10 caractersticas del lder que se reinventa

El ejercicio de la responsabilidad gerencial implica retarse diariamente frente a los desafos organizacionales que plantea la realidad del mercado y en reconocer que su gestin puede dar mejores resultados, que su trabajo ser calificado por las partes interesadas por las evidencias de xito que obtenga y no por el nmero de horas que trabaja, por la rentabilidad generada y no por los informes entregados, por los nuevos negocios y clientes que trajo a la organizacin y no por el nmero de problemas que resolvi, por los crecimientos que tuvo en lo financiero y no por las veces que sali tarde de la oficina. Ser gerente, con vocacin de lder, implica tambin identificar los factores que generan desconfianza al interior de la empresa, reconocer los elementos que agregan valor y los que producen divisin en los procesos, motivar a los que con su actitud contribuyen al logro de los objetivos propuestos y tomar decisiones a veces dolorosas y difciles pero necesarias para mantener y conservar la imagen y reputacin de la empresa ante clientes yproveedores. Ser gerente va ms all de un cargo que se asigna, es la oportunidad de disear e implantar un modelo de gestin que sea reconocido y valorado por todos los que le rodean. El liderazgo es un atributo del cual se ha hablado mucho en la literatura organizacional y que se establece como paradigmtico en la accin de quienes tienen la responsabilidad de guiar y llevar las riendas de la organizacin, de formular o cumplir las estrategias organizacionales que aseguren la permanencia y crecimiento de la empresa en el futuro cercano. Ser lder es una competencia personal que es urgida y requerida por todos los que conforman el equipo de trabajo y que esperan una directriz clara del punto de llegada, el lder se convierte en referente de todos los convocados, de todos los que da a da reconocen que necesitan saber hacia dnde se dirige la organizacin. Es preciso recordar aqu, referenciando a Tom Peters, que la responsabilidad del lder es cambiar la reglas antes que otro lo haga, ser propositivo y que es mejor ser cuestionado por hacer que por permanecer inmvil sin disipar la ambigedad y la incertidumbre que genera el no identificar los factores que anuncian la llegada de nuevos tiempos, quiz tormentosos y riesgosos para la permanencia de la organizacin en un mercado cada vez ms competido y menos compasivo. Hemos escuchado hasta el cansancio quiz, que los xitos del ayer no aseguran los del maana y sin embargo queremos, en muchas ocasiones, refugiarnos en las tibias aguas de la mediocridad, conformndonos con cumplir los objetivos en su lmite inferior y dejando que las cosas sucedan. Es posible que en ocasiones tengamos la tentacin de ocultar la cabeza como el avestruz y esperar que la crisis pase, finalmente ya en otras ocasiones esta frmula sirvi. Sin embargo la realidad es que hay decisiones que no dan espera y que es preciso incluso arriesgarnos para recuperar el liderazgo perdido, el liderazgo personal, del equipo o de la organizacin. Los gerentes de las reas, as como los de las organizaciones, tienen una responsabilidad que va ms all del da a da y es la de disear planes de accin capaces de motivar e involucrar a los miembros del equipo en la bsqueda y encuentro de resultados diferenciadores. Durante muchos aos los gurs de la administracin nos han llevado por los caminos de las metforas, de las historias empresariales, de los conceptos complejos y de los sencillos, de los sistemas de gestin certificables y no

certificables, de las teoras que van de la A hasta la Z, de los modelos de gestin y administracin, etc, de tal manera que quiz nuestra biblioteca se convirti en el recetario de frmulas, algunas mgicas y otras ayudadas con software de alto valor con el fin de encontrar el remedio a los problemas que identificamos en las empresas. Hemos transitado una historia llena de leyendas ganadoras, de empresas que han aplicado estos modelos y lograron convertirse en referente paradigmtico de lagestin empresarial, sin embargo la realidad se encarga todos los das de mostrarnos que quiz en este men no hemos incluido todas las opciones o quiz, por el contrario, tiene muchas cosas y lo que pretenda ser una solucin sencilla termino por convertirse en una compleja experiencia que genera resistencia y rechazo en la organizacin. La turbulencia organizacional es una premisa casi que requerida en las empresas de hoy, se navega entre la tormenta de la competencia y la esperanza de encontrar el ocano azul aparece como una posibilidad en el horizonte. La organizacin deber emerger con talentos cargados de iniciativas y confa en que sus lderes reconocern las mejores opciones para avanzar hacia el logro de las estrategias planteadas como ganadoras. El liderazgo gerencial requiere entonces algunas caractersticas que nutren la gestin en la empresa pero tambin en la vida personal, implica la capacidad de reinventarse a s mismo por medio del reconocimiento de las caractersticas claves del proceso de crecimiento personal. A continuacin propongo un declogo que seguramente estar incompleto pero al menos ser el punto de partida para todos aquellos lderes que se sienten fatigados en el camino y quisieran hacer un pare para tomar un segundo aire que les permita descubrir que pueden y tienen mucho para dar en la cotidianidad que le corresponde enfrentar. Como digo, es posible que falten muchas ms cualidades, competencias, valores o factores, pero es un comienzo que seguro servir para revisar y recomponer aquello que reconocemos que podemos hacer mejor. El lder que se reinventa a s mismo es una persona que se caracteriza e identifica por ser: 1. Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto aunque le resulte difcil y que guarda coherencia entre lo que piensa y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y lo pblico son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en pblico. Vale por lo que es y pone al servicio de los dems todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la certeza que su actuar ser guiado por las conductas adecuadas. 2. Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman el equipo, el lder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de las caractersticas que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parmetros que social o culturalmente se han establecido. 3. Capaz: Se entiende que un lder posee unos conocimientos y habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuacin a los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el lder en situaciones especficas. Las capacidades sern de gran impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones confiamos en las capacidades del lder y ste defrauda porque no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.

4. Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su habilidad para aprovechar al mximo los conocimientos y habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un lder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en su gestin, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades requeridas en su cargo. 5. Humilde: El lder tiene un autoconcepto de s mismo que le permite reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus talentos, pone al servicio de los dems sus habilidades y contribuye generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los dems en su contexto, es la posibilidad que se brinda el lder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen algo valioso que decir, que la competencia tambin puede ensear y de la cual se debe aprender cada da. 6. Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y saber hacia dnde se dirige el rea o la empresa, crea espacios donde todos puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de trabajo. Ser un lder comunicador es una oportunidad para desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relacin interpersonal. 7. Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir. Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las nuevas tecnologas disponibles. Este lder interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestin. 8. Visionario: Si por algo se caracteriza el lder, segn muchos autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que tiene de realizar una mirada helicptero es decir, tomar distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holstica de la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecucin de los objetivos del equipo, es un campen del cambio porque es capaz, no slo de imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente. 9. Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no est exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados.El xito se alcanza luego de mucho esfuerzo, el reconocimiento pblico es consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario del lder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o disear nuevas alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es imprescindible fortalecer el qu (como punto de llegada) y flexibilizar el cmo se desarrollar la estrategia. 10. Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el lder organizacional establece un modelo de gestin que le permite reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada da surgen en el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por lo general representan una distraccin. En este punto es preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto diferenciador de tal manera que podamos optimizar y fortalecer tambin los procesos de delegacin a otros miembros del equipo que pos su formacin, experiencia y/o disposicin sern un apoyo en la ejecucin de las tareas y un motivador en el desempeo esperado.

Espero que estas ideas nos ayuden a identificar si el liderazgo que ejercemos requiere ser repotenciado, revisado o por lo menos animado, son muchas las ocasiones en que quiz perdemos el impulso y la frustracin nos hace pensar que nada ms hay por hacer y es precisamente en ese momento en que podemos decir todo lo contrario y emplear nuestro criterio para asumir el declogo visto como una oportunidad para descubrir nuevos horizontes para y en la organizacin en la cual nos encontramos actualmente.

Rasgos que innovadoras

deben

tener

las

personas

organizaciones

La economa futura girar en torno a cmo se presentan las oportunidades y cul es la mejor forma de aprovecharlas. 20 Julio 2011por Antonio Flores, CEO de la consultora estratgica en innovacin Loop Business Innovation y autor del libro La actitud innovadora (*) Dado que las oportunidades muestran una tendencia a ser cada vez ms efmeras, ser necesario explotarlas con mucha mayor rapidez y con estructuras que sean tambin lo bastante efmeras para poderlas montar y desmontar en poco tiempo. Si mi valor como persona o como empresa consiste en generar ideas, lo que debera hacer es poner en marcha la produccin e ir a por la siguiente. En cualquier caso, existe en torno a la innovacin una maraa de confusiones e indefiniciones que estn prximas a convertir el trmino en lo que el lingista Samuel I. Hayakawa denomin purr-words o palabrasronroneo, trminos cuya sobreutilizacin los rinde vacos de significado literal y acaban por comunicar nicamente una alabanza poco definida La innovacin empresarial necesariamente debe ser una actividad proactiva, alineada con el plan estratgico de la empresa, grupal y multidisciplinar, que coordina en base a las necesidades la accin desde el interior de la empresa (acciones de mejora continua y de explotacin del valor existente) con las realizadas desde el exterior (acciones de ruptura o de nuevos escenarios de oportunidad). Siempre debe estar orientada al corto plazo (con objetivos claros y bien definidos) y orientada a la aplicacin del conocimiento ya existente en la organizacin o en el exterior de la misma. Por ello, las personas y organizaciones que desean hacer de la innovacin una forma de gestin de su vida profesional o de su negocio deben tener los siguientes 5 rasgos: habituarse a vivir en la incomodidad; tener siempre una actitud de punto de salida; actuar como filtro de conocimiento; ser aplicadores de conocimiento, y necesitar colaborar con otras empresas y personas. Si es cierto que nos encaminamos hacia una economa cada vez ms de oportunidades y menos de estructura, empresas y profesionales debern habituarse a vivir en la incomodidad, a gestionar la incertidumbre y aceptar continuamente el reto que representa explorar ideas de negocio realmente nuevas. No saber gestionar la incertidumbre llegar a convertirse en un problema grave, porque vivimos en un mundo en el que las oportunidades sern rpidas y tendremos que estar preparados para montar y desmontar organizaciones y currculos individuales a fin de aprovechar las ocasiones que se nos presenten. Por tanto, se impone un cambio en la forma que hoy tenemos de entender la comodidad y se hace necesario que aprendamos a ser ms elsticos. El segundo principio para generar una nueva forma de gestin es tener siempre una actitud de punto de salida. Tomar una y otra vez la salida exige que seamos capaces de montar y desmontar rpida y sucesivamente nuestra infraestructura para adaptarla a cada nueva oportunidad que detectemos y queramos explotar. El pasado no sirve para justificar el futuro; el pasado sirve para traernos hasta el lugar que hoy ocupamos y conferirnos la visin que tenemos en estos momentos, pero hemos de estar siempre preparados para tomar nuevamente la salida hacia nuevas fronteras e introducirnos otra vez en espacios de incomodidad.

Por otra parte, los sujetos y las organizaciones innovadoras son un filtro personal e irrepetible capaz de producir nuevo conocimiento a partir del conocimiento recibido. El innovador es la persona que posee un buen conocimiento transversal, adquirido a travs de la experiencia laboral, de la vida cotidiana, de sus aficiones, de sus conocidos o de cualquier otra fuente, y que, adems (cuarto rasgo fundamental), lo aplica en cada momento a la consecucin de un objetivo particular. En quinto lugar est la necesidad de colaborar con otras empresas o personas. Todos estamos ms capacitados para iniciar o para ejecutar, y por lo tanto, necesitamos relacionarnos con quien est ms dotado para la actividad complementaria. El valor de las personas y empresas innovadoras no radica en explotar una idea, sino en generar constantemente nuevas ideas. Por Antonio Flores, CEO de Loop Business Innovation y autor del libro La actitud innovadora" (*) Ttulo: La actitud innovadora. Cinco principios para generar una nueva forma de gestin. Autor: Antonio Flores. Editorial: Netbiblo 2011