31 - Tecnicas de Analise de Riscos em Proj Construcao - Eliezer

1
ELIÉZER PEDROSA DE ALMEIDA
TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À

PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-

Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Produção Civil
Orientador: Prof. Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc.
NITERÓI
2005
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2
ELIÉZER PEDROSA DE ALMEIDA
TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À

PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-

Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Produção Civil
Aprovada em de de 2005.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc. Orientador
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________
Professor Carlos Alberto Pereira Soares, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense
_________________________________________________
Professor José Alberto Barroso Castañon, D. Sc.
Universidade Federal de Juiz de Fora
NITERÓI
2005

3
DEDICATÓRIA
À Deus, acima de tudo, que foi quem me

proporcionou condições a estar aqui.
Aos meus pais, Eber e Corina, pelo

incentivo, amor e compreensão da minha
ausência em suas vidas neste tempo.

4
AGRADECIMENTOS
Meu agradecimento a Deus, por ter sido presente em cada decisão tomada, e sem o
mesmo, nada seria possível. Eu o agradeço e o louvo por isso, por tudo que sou e
principalmente, por tudo que Ele é pra mim.
Ao Professor Miguel Luiz Ribeiro Ferreira por ter se mostrado mais do que um
orientador, e sim um exemplo de responsabilidade com o trabalho científico. Por sua
paciência e incansável revisão deste trabalho, meu sincero agradecimento, pois sem os
mesmos, a confecção do mesmo não seria possível.
Ao Professor Orlando Celso Longo, pela imensa ajuda prestada não apenas na
condição de Coordenador do Curso, mas acima de tudo como um professor,
companheiro e amigo.
À minhas amigas da Pós Graduação, Leonor da Cunha Mastela e Marcela Cristina

Santana. Por estarem presente em quase todos dos momentos alegres, e
principalmente dos momentos de dificuldades que vivemos juntos. Agradeço a elas não
só por esta ajuda, mas também por me darem esse enorme privilégio de conviver juntos
neste período e construir essa amizade tão sincera.
Aos demais amigos do curso, entre tantos, Jaílson Alves, Sabrina Gasner, Rondiney
Bonin e Leila Florin, pelo apoio, pela amizade e colaboração na confecção do trabalho
Ao amigo Paulo Roberto Martins Oliveira pelo apoio tecnológico durante todo o
período de estudo.
A todos funcionários e professores do Curso de Pós Graduação em Engenharia

Civil; em especial, Clarice, Gláucia e Cássia que sempre estiveram solícitas a nossas
necessidades, contribuindo assim em muito para o desenvolvimento desta dissertação.
A tantos outros amigos que fiz nesta cidade, aos que deixei em outras cidades, mas
que sempre estiveram próximos em pensamentos, a meus irmãos, cunhadas, sobrinhos
e demais familiares que mesmo sem saberem como, contribuíram de forma importante
para meu sucesso nesta trajetória.
A CAPES pelo auxílio financeiro para o desenvolvimento desta dissertação.

5
Rir é arriscar-se a parecer bobo

Chorar é arriscar-se a parecer sentimental
Querer alguém é arriscar-se ao compromisso
Expressar sentimentos é arriscar-se ao desprezo
Expor seus sonhos frente às pessoas é arriscar-se ao ridículo
Amar é arriscar-se a não ser correspondido
Adiantar-se na presença de adversidades é arriscar-se a falha
Mas, os riscos devem ser enfrentados, porque o maior perigo na vida é não arriscar-se a nada
A pessoa que não arrisca nada, não faz nada, não tem nada, é nada
Poderá evitar o sofrimento, mas não poderá aprender, sentir, modificar, crescer ou amar
É um escravo aprisionado por suas incertezas e inseguranças
Somente a pessoa que se arrisca é livre
Autor desconhecido
“Tudo tem o seu tempo determinado,

e há tempo para todo o propósito debaixo do céu.”
Ecles.3:1

6
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................................14
1.1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................14

1.2 CENÁRIO ATUAL.................................................................................................15
2 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................................20
2.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................20
2.2 JUSTIFICATIVA...............................................................................................21
2.3 RELEVÂNCIA ..................................................................................................21
2.4 OBJETO DA PESQUISA .................................................................................22
2.5 OBJETIVO DA PESQUISA..............................................................................23
2.6 ESCOLHA DO MÉTODO DE PESQUISA .......................................................24
2.7 REALIZAÇÃO DA PESQUISA.........................................................................25
2.8 CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA.......................................26
2.9 ORGANIZAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................27
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................28
3.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................28
3.2 PROJETO COMO EMPREENDIMENTO.........................................................28
3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................................................29
3.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ................................................................31
3.5 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................33
3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL ..............34
3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO CONTEPORÂNEO ........34

7
3.6 GESTÃO DE RISCOS .....................................................................................35

3.6.1 RISCOS EM PROJETOS.............................................................................36
3.6.2 FONTES DE RISCO ....................................................................................38
3.6.3 TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO ..............................................39
3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS .................................................................39
3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerência de Risco .......42
3.6.5.2.1 Riscos importantes na fase de Identificação .........................................43
3.6.5.2.2Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliação.............44
3.6.5.2.3Riscos importantes na fase de Gerenciamento .................................45
4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO ....................................................................48
4.1 INTRODUÇÃO.................................................................................................48
4.2 DEFINIÇÕES........................................................................................................49
4.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO .......51
4.3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .........................................51
4.3.2 TÉCNICAS DE REDE ..................................................................................53
4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES) .........................................53
4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM ............................................................................54
4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NÓS (AEN) ..............................................59
4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS ...........................................59
4.3.3 GRÁFICO DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS ......................................60
4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT.........................62
4.3.4 STATUS-INDEX (SI) ......................................................................................63
4.3.5 TEMPO X CUSTO .........................................................................................64
4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS ..................................................................66
4.3.7 LINHA DE BALANÇO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO .............................67
4.3.8 REDE DE PETRI............................................................................................71
4.3.8.1 Gráfico de Ocorrência ...........................................................................72
4.3.8.2 Extensões do Modelo de Rede de Petri Básico.......................................73
4.3.9 CURVA S .......................................................................................................74
4.3.9 “Time and Priority Allocation” ou TAPAS ......................................................76
4.3.10 SOFTWARES ..............................................................................................79

8
4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT .......................................................................80

4.4 CONCLUSÕES.....................................................................................................81
5. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E

PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL.....................................83
5.1 INTRODUÇÃO......................................................................................................83
5.2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E
PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL ..................................85
5.2.1 TÉCNICAS QUALITATIVAS ..........................................................................85
5.2.1.1 Análise Histórica......................................................................................85
5.2.1.2 “What-If / Checklist" .................................................................................87
5.2.1.3 Árvore De Causas ...................................................................................90
5.2.1.4 Fuzzy.....................................................................................................93
5.2.1.5 Análise Multicritério ...............................................................................94
5.2.2 TÉCNICAS QUANTITATIVAS........................................................................99
5.2.2.1 Pert-Risco................................................................................................99
5.2.2.1.1 Exemplo de Aplicação.....................................................................104
5.2.2.1.2 Uso otimizado das folgas dos eventos............................................107
5.2.2.2 Árvore De Decisão ..............................................................................111
5.2.2.3 Simulação De Monte Carlo (SMC) ......................................................114
5.2.2.3.1MMC como ferramenta de análise de risco em planejamento e
programação aplicada a contratos.................................................................120
5.2.2.4 Análise De Sensibilidade.....................................................................121
5.2.2.5 Análise De Probabilidade ....................................................................126
5.2.3 TÉCNICAS QUALI-QUANTITATIVAS........................................................129
5.2.3.1 Árvore de Falhas.................................................................................129
5.2.3.2 Análise De Decisão.............................................................................133
5.2.3.3 AHP.....................................................................................................135
5.2.4 SOFTWARES.............................................................................................138
5.2.5.1 Ferramentas dos Softwares ................................................................139
5.2.5.1.1Redes de Atividades Generalizadas................................................139
5.2.5.1.3Netbuild ...........................................................................................147

9
5.3 CONCLUSÕES..............................................................................................148
6. CONCLUSÕES........................................................................................................152
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................155

10
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 3.1: Fases do Processo de Gerenciamento................................. 31

FIGURA 4.1: Esforço hh dispensado nas fases do projeto........................ 49
FIGURA 4.2: Representação de uma atividade no PERT/CPM................ 54
FIGURA 4.3: Rede de Atividades Generalizadas....................................... 60
FIGURA 4.4: Gráfico CUSTO X TEMPO.................................................... 66
FIGURA 4.5: Gráfico de Linhas de Balanço............................................... 69
FIGURA 4.6: Rede de Petri........................................................................ 72
FIGURA 4.7: As cinco opções da curva S................................................. 76
FIGURA 5.1: Exemplo de Árvore de Causas............................................. 90
FIGURA 5.2: Representação de um problema de decisão........................ 94
FIGURA 5.3: Curva de Distribuição Normal............................................... 97
FIGURA 5.4: Curva Normal que ilustra exemplo dado............................... 103
FIGURA 5.5: Exemplo de Cronograma PERT............................................ 105
FIGURA 5.6: Mudança do tempo dependente do custo com o uso da
folga à atividade.................................................................... 107
FIGURA 5.7: Representação de uma Árvore de Decisão.......................... 109
FIGURA 5.8: Modelagem Estocástica da Simulação de Monte Carlo....... 112
FIGURA 5.9: Árvore de Falhas com escala de probabilidade.................... 124
FIGURA 5.10: Estrutura Básica da Árvore de Falhas................................... 126
FIGURA 5.11: Tarefa em “loop” e arco terminal........................................... 135
FIGURA 5.12: Rede simples......................................................................... 139
FIGURA 6.1: O Triângulo de Ferro..............................................................146

11
LISTA DE QUADROS
QUADRO 3.1: Diferenças entre Risco e Incerteza....................................... 36

QUADRO 3.2: Definições de Risco em projetos.......................................... 37
QUADRO 3.3: Categorias Principais de Risco............................................. 38
QUADRO 3.4: Técnicas de Identificação de Riscos - Características
Gerais................................................................................... 40
QUADRO 3.5: Modelos de Gerenciamento de Risco................................... 41
QUADRO 4.1: Percentual de Utilização das Técnicas de Gerenciamento
de Projetos para diferentes Aplicações................................ 57
QUADRO 4.2: Metodologia de utilização do método de Nivelamento de
Recursos............................................................................... 63
QUADRO 4.3: Etapas de aplicação do método da Linha de Balanço.......... 70
QUADRO 5.1: Diferenças entre as Escolas Científicas de Multicritério...... 93
QUADRO 5.2: Quadro de resultados do exemplo........................................ 103
QUADRO 5.3: Caminhos de entradas e saídas das redes de atividades
Generalizadas....................................................................... 133

12
RESUMO
Os riscos a que estão submetidos os empreendimentos da indústria da construção

estão cada vez mais alarmando seus investidores. Com clientes mais exigentes, tanto
no custo de um empreendimento civil, quanto no seu prazo para execução e entrega,
as empresas construtoras têm iniciado uma busca pela redução nos erros destas
estimativas. Esta busca, hoje, é conseguida via a aplicação de técnicas que viabilizam
analisar os riscos aos quais o empreendimento estará submetido. O presente trabalho
enfoca a aplicação específica das técnicas de análise de riscos que se aplicam aos
processos de programação e/ou o planejamento de um projeto da construção civil. Para
tanto, utiliza-se de uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de organizar e
sistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto. O estudo traz uma
contribuição para as práticas de engenharia e pesquisadores das técnicas, uma vez
que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma sistematizada o
conhecimento e estudo já feito das técnicas correlacionadas à gestão de prazos. O
trabalho colabora também na ampliação de uma linha de pesquisa que está sendo
desenvolvida junto ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense, visando o Gerenciamento de Riscos.
Palavras chave: risco, análise de risco, planejamento, programação

13
ABSTRACT
The risks that the construction industry enterprises are submitting are alarming its
investors even more. With more demanding customers, not only on the civil enterprise
cost, as well as on its term of execution and delivery, the construction companies have
begun searching for a reduction of the estimates errors. This search, nowdays, is
obtained by the application of techniques that makes possible the risk analysis which the
enterprise will be submitting. The current work focuses on the specific application of the
risk analysis techniques that are applicable to the programming processes and/or to the
planning of a civil construction project.
A bibliography research is used with the objective to organize and systematize the
accumulated knowledge that exists about the subject. The study brings a contribution to
the engineering practices and to the techniques researches, once that it is intended that
the use of those practices be diffused and that the knowledge and studies be organized
in a systematized way which were already done from the techniques correlated to the
term management. The work also contributes to the enlargement of a research line that
has been developed together with the program of post-graduation of Civil Engineering of
the Fluminense Federal University, aiming the risks management.
Key Words: Risk, Risk Analysis, Planning, Programming

14
1. INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
“O mundo dos negócios não é mais uma extensão do passado, e sim um

conjunto inteiramente novo de situações com as quais temos de aprender a conviver e
que precisamos dominar”.
Michael Kami
Um grande desafio é apresentado atualmente às organizações: transformações

políticas, sociais e econômicas cada vez mais aceleradas exigem constantes
adaptações por parte das empresas e representam sérias ameaças à sobrevivência
destas.
Segundo estudos do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas

Empresas), cerca de 50% das empresas não conseguem passar do primeiro ano de
vida e após cinco anos apenas 20% sobrevivem, sendo as principais causas do
insucesso os fatores externos à empresa e a conjuntura econômica1. Alguns destes
fatores freqüentemente citados como responsáveis pelo alto índice de mortalidade das
empresas são: concorrência mais acirrada, saturação mais rápida do mercado, avanço
tecnológico, maior abertura dos mercados, etc.
Dentro deste contexto, torna-se importante a criação e utilização de estratégias

de adaptação às novas condições de mercado, dado que as organizações não são
1
(Seu Negócio na Nova Era, 1994)

15
autônomas e sofrem a influência deste ambiente. O entendimento das modificações do

ambiente torna-se imperativo para a sobrevivência de qualquer indústria, inclusive a da
Construção Civil. A Construção Civil carrega o estigma de ser um dos setores mais
atrasados na economia, principalmente no que se refere à construção de edifícios.
Observa-se um hiato considerável entre as práticas das empresas da construção e as
demais indústrias.
Face a este entendimento de busca a novas posturas estratégicas, no cenário

brasileiro diversas empresas do ramo já iniciaram mudanças, visando atender as
necessidades dos clientes e/ou despertar novas necessidades. Como resultado desta
mudança ambiental descrita anteriormente, o setor entra na era da competitividade com
empresas buscando pela qualidade e produtividade como forma de sobrevivência,
forçando as demais a seguirem suas trilhas, assim, o mercado dos empreendimentos
civis apresenta-se cada vez mais competitivo.
1.2 CENÁRIO ATUAL
Com a população brasileira crescendo à taxa média de 2,6 % ao ano2 nas últimas
décadas (para uma taxa de 2,5%, a população duplica a cada 28 anos), traz consigo
um déficit habitacional de 5,6 milhões de unidades residenciais, isso sem considerar a
existência de sub-habitações que eleva o déficit à marca de 12 milhões de unidades3. O
crescimento da construção propriamente dita de edificações e outros empreendimentos
comerciais, industriais, obras do tipo social (escolas, creches e hospitais) que estão
ligados diretamente no crescimento populacional, como também as construções
pesadas (hidrelétricas, rodovias entre outros empreendimentos de grande porte), além
2
Fontes: IBGE, Anuários Estatísticos do Brasil; L’État du Monde, 1995. Dados do período entre as
décadas de 40 e 80, o que corresponde hoje à população economicamente ativa.
3
Dados do ano de 1995. Em 2000, o déficit habitacional brasileiro, levantado pelo IBGE, para famílias
com renda de até três salários mínimos, é de 84%. Famílias entre três e dez salários mínimos têm 14%
de déficit habitacional e, para as famílias com renda superior a dez salários, o déficit cai para 2%.

16
dos diversos serviços de imobiliária, serviços técnicos de construção e atividades de

manutenção de imóveis, é algo patente diante de todos esses números.
Em 2000, a Fundação João Pinheiro, de Minas Gerais, quantificou em 6,6

milhões a necessidade de novas residências em todo o País. Com isso, o atual governo
investe no Plano de Habitação Social para o período de 2004-2005, apostando ser este
o ano da construção civil, mediante os investimentos e incentivos dispensados ao setor.
Hoje, cerca de 70% de todos os investimentos feitos no País passam pela cadeia da
construção civil. A atividade definida como “construbusiness” participa na formação do
Produto Interno Bruto (PIB) do País com cifras significativas da ordem de 13,5%, dos
quais 8% são da construção propriamente dita. A moradia é dita ser prioridade neste
governo, onde já em 2003, por meio de todos os seus programas habitacionais, o
governo pretendia financiar aproximadamente 360 mil unidades habitacionais com
investimento de R$ 5,3 bilhões.
Paralelo a todo este crescimento surge a indústria da construção como uma

poderosa alavanca para o desenvolvimento, impactando a produção, os investimentos,
o emprego e o nível geral de preços, pois esta indústria tem importante participação no
PIB, possuindo extraordinária capacidade de realização de investimento, contribuindo
também para a balança comercial e gerando empregos. As indústrias da construção
estão crescendo e se multiplicando, e principalmente, especializando-se em seus
setores para sobreviverem num mercado competidor. E o que tem servido de diferencial
para estas empresas é justamente o fato de dominarem as ferramentas que as auxiliam
em seus empreendimentos, assim como aquelas que assegurem para as empresas,
credibilidade e lucro.
A indústria da construção civil brasileira na busca destas novas tecnologias e

aprimoramento de seus princípios vem se espelhando no que o mercado internacional
propõe e se utiliza. As novas tendências estão em volta do custo, prazo e qualidade
que satisfaçam as necessidades pré-estabelecidas no projeto, mas hoje já se sabe que
associado a isso vem o risco de não cumprimento destes requisitos que se apresenta

17
como um objeto de estudo contínuo para os pesquisadores, a fim de que os

investidores tenham sob controle estes riscos associados a seus investimentos.
Nesse novo ramo da engenharia civil, hoje conhecido como gerenciamento ou

gestão de riscos, encontramos as ferramentas para aferir controle sobre os riscos
associados aos custos, prazos e qualidade. O presente trabalho objetiva-se em estudar
e pesquisar a utilização de tais técnicas de análise de risco aplicadas à gestão de
prazos dos empreendimentos civis.
Esse trabalho apresenta-se como uma continuidade do trabalho de MORANO

(2003) onde se verifica o estudo das técnicas de análise de risco aplicadas no retorno
sobre o investimento (análise lucro/prejuízo), confirmando a importância do tema e
colaborando para a consolidação de uma linha de pesquisa nesta área que está sendo
desenvolvida junto ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense.
Busca-se aqui apresentar uma compilação bibliográfica dos trabalhos

desenvolvidos na literatura nacional e internacional sobre o assunto, estabelecendo-se
o que chamamos de “estado da arte”. De forma abreviada, nos parágrafos a seguir
apresentamos o escopo de cada um dos capítulos do presente trabalho.
No capítulo 2, Metodologia da Pesquisa, apresentamos ao leitor aquilo que

justifica este trabalho, assim como a importância do assunto dentro do contexto a que
está inserido. Para assegurar um ideal método de pesquisa, descreve-se o objeto e
objetivo da pesquisa, assim como a justificativa da metodologia utilizada e seu critério
de encerramento. Sucintamente aborda-se como foi realizada a pesquisa e como foram
organizados e tratados os resultados encontrados pela mesma.
Em Gerenciamento de Projetos, o capítulo 3 da dissertação, inicia-se a

construção de um referencial teórico para compreensão do estudo sobre o assunto, a
fim de proporcionar um entendimento básico sobre os princípios da Gestão de Projetos,
que vale ressaltar, não é tema desta dissertação, mas apenas apresenta os elementos
principais desta área do sistema de gerenciamentos. Apresenta-se neste capítulo a

18
compreensão do termo “projeto” como um empreendimento do setor da construção.

Conceitua-se gerenciamento de projetos, identificando os modelos existentes hoje no
mercado para o mesmo (tradicional e contemporâneo), apresentando também o ciclo de
vida de um projeto na visão de diversos autores. Finaliza o capítulo com a abordagem
do gerenciamento de riscos, conceituando o assunto, identificando as fontes de riscos,
e suas técnicas de identificação.
No capítulo 4, Planejamento e Programação, prossegue-se na construção do

referencial teórico da dissertação, mas agora abordando esta etapa do sistema
construtivo, denominado planejamento, sob a qual estará sujeita as ações de risco que
podem ser analisadas, mensuradas e controladas pelas técnicas descritas no capítulo
seguinte. Aponta-se neste capítulo, além destas ferramentas de planejamento e
programação encontradas no mercado, as definições do termo, bem como a diferença
entre planejamento e programação. As técnicas descritas neste capítulo são a EAP
(Estrutura Analítica do Projeto), Técnicas de Rede, Gráficos de Gantt, Redes PERT
(Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method), análise
Tempo x Custo, Linha de balanço, rede de Petri e os softwares de planejamento
disponíveis hoje no mercado.
O capítulo 5 constitui-se do estudo das técnicas de análise de risco aplicadas à

planejamento e programação de projetos da construção civil, apontando cada
ferramenta de planejamento e programação sobre a qual a técnica se aplica. As
técnicas estão subdividas em três categorias. São elas, técnicas qualitativas ( Análise
Histórica, What-If / Checklist, Árvore De Causas, Lógica Fuzzy e Análise Multicritério,
sendo que estas duas últimas técnicas não serão abrangidas de forma completa nesse
estudo, pois para tanto consumiria tempo demasiado, indisponível para a conclusão
desta dissertação), Técnicas Quantitativas (Pert-Risco, Redes de Atividades
Generalizadas, Árvore De Decisão, Simulação De Monte Carlo, Análise De
Sensibilidade e Análise De Probabilidade) e Técnicas Quali-Quantitativas (Árvore de
Falhas, Análise De Decisão e AHP -Analytic Hierarchy Process).

19
No capítulo 6 serão apresentadas as principais conclusões deste trabalho, bem

como sugestões de novas pesquisas que venham a corroborar com o desenvolvimento
da linha de pesquisa pleiteada nessa instituição.

20
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
2.1 INTRODUÇÃO
Na ciência existe a necessidade de utilizar-se de uma ferramenta para aquisição

e construção do conhecimento, que se denomina método científico! A fim de se
estruturar melhor o trabalho científico, seguimos todo o planejamento da metodologia
adotada. Na elaboração de uma pesquisa é necessário saber onde encontrar e como
consultar recursos que subsidiem um embasamento teórico para a execução de um
trabalho científico.
O planejamento da metodologia utilizada neste trabalho é o foco deste capítulo,

abordando as etapas da pesquisa científica, como a escolha do tema, o problema
específico a ser estudado, sua relevância científica e/ou social, como tem sido
enfrentado o mesmo, o estado da arte (revisão da literatura), o tratamento a ser
dispensado ao problema, a metodologia a ser empregada, formação dos conceitos,
busca do melhor enfoque teórico; descrições, explicações e previsões; a coleta de
dados e a análise e interpretação dos mesmos.
Ainda é incipiente no país o número de empresas que adotam o estudo da

aplicação das técnicas de análise de risco, mas seguindo-se a uma tendência mundial,
as empresas que fizerem uso das mesmas, estarão acrescentando um diferencial
competitivo importante em seus negócios. O presente trabalho enfoca a aplicação
específica das técnicas de análise de riscos que se aplicam aos processos de

21
programação e/ou o planejamento de um projeto da construção civil. Cabe ressaltar,

que neste projeto pretende-se desenvolver uma pesquisa bibliográfica com o objetivo
de organizar e sistematizar o conhecimento acumulado existente sobre o assunto.
2.2 JUSTIFICATIVA
Sabe-se que algumas indústrias da construção brasileira, principalmente as de

grande porte (construção de hidrelétricas, plataformas, etc), já fazem uso das técnicas
de análise de risco, principalmente no uso das técnicas que analisam o retorno sobre o
investimento. A utilização das técnicas que analisam o risco de não cumprimento dos
prazos é feita de forma menos abrangente, principalmente, nas indústrias da
construção de médio e pequeno porte. Isso se deve à falta de informação dos
profissionais, ou eventuais dificuldades de se encontrar um estudo mais detalhado de
tais técnicas. Tentando suprir esta deficiência do mercado brasileiro, este trabalho vem
propor uma compilação de informações sobre as técnicas que recaem sobre as
ferramentas de planejamento e programação da construção civil.
Por outro lado, esta pesquisa complementa o trabalho desenvolvido por

MORANO (2003), que visou à aplicação das técnicas de análise de risco do ponto de
vista do retorno sobre o investimento, colaborando para a formação de uma linha de
pesquisa nesta área.
2.3 RELEVÂNCIA
O tema proposto, as técnicas de análise de risco aplicadas sobre o planejamento

e programação das obras da construção civil, há de trazer uma contribuição para as
práticas de engenharia no sentido de auxiliar os gerentes de projetos e os gerentes de
risco4 na obtenção de um controle sobre o cronograma de seus empreendimentos. O
4
Profissional recente do mercado brasileiro, podendo atuar em diversas frentes, como marketing, finanças, produto,
consumidor, e na própria imagem da organização.

22
trabalho também vem auxiliar aos pesquisadores das técnicas e ferramentas de análise
de riscos, uma vez que se pretende difundir o uso das mesmas e organizar de forma
sistematizada o conhecimento e estudo já feito das técnicas correlacionadas à gestão
de prazos.
Espera-se também que esta dissertação colabore na ampliação desta linha de

pesquisa que está sendo desenvolvida junto ao Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, difundindo o conhecimento
teórico do assunto.
2.4 OBJETO DA PESQUISA
De acordo com Morano (2003) os riscos a que estão sujeitos os projetos da

construção civil podem ser divididos em 3 categorias, sobre as quais as técnicas de
análise de risco incidem. São elas:
• Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da instalação,

também denominado de risco técnico;
• Riscos relacionados à gestão de prazos do empreendimento;
• Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento.
O objeto desta dissertação é a utilização das técnicas de análise de risco em

empreendimentos da construção, priorizando seu foco nas técnicas que são aplicadas
sobre as ferramentas de planejamento e programação adotadas nos empreendimentos
da construção civil.
Duas técnicas em específicos, não serão abordadas aqui devidas à suas

complexidades o que aumentariam substancialmente o prazo de conclusão desta
pesquisa. As técnicas Fuzzy e de Análise Multicritério serão abordadas de modo
superficial, uma vez que as mesmas se aplicam à análise de risco em planejamento e
programação. Vale ressaltar aqui também que estas técnicas, embora aplicadas à
análise de risco, não foram desenvolvidas com tal objetivo, podendo ser utilizadas em
várias outras áreas.

23
2.5 OBJETIVO DA PESQUISA
No ambiente da competitividade para qual o setor da construção civil caminha, é

difícil conceber um dirigente empresarial que não se preocupa em conhecer e usar dos
instrumentos financeiros, que, por um lado, podem auxiliar a resolver os problemas
relacionados à exposição de riscos de uma empresa e, por outro lado, podem alavancar
posições com atrativas promessas de lucros, levando as empresas a assumirem riscos
cada vez maiores. Conhecer e controlar esses riscos são imprescindíveis ao gerente de
risco.
O entendimento das principais técnicas de avaliação constitui um amplo campo

de pesquisa e desenvolvimento, que cresce a cada ano com a introdução de
tecnologias no mercado, forçando o desenvolvimento, criação e adaptação de
ferramentas modernas que possibilitem a tomada de decisões rápidas. Para que o
mercado da construção civil se torne mais competitivo, frente aos avanços da
globalização e a conseqüente competição internacional, é necessária uma
especialização em novas estratégias e produtos para atender às emergentes
necessidades do mercado em todos os setores da economia.
Com esse intuito, determina-se o atual estágio em que se encontra a aplicação

das técnicas de análise de risco, no tocante à gestão de prazos, já que se considera
esta uma aplicação contemporânea importante no mercado mundial, e que representa
significativamente o desenvolvimento de uma organização. Definido assim o objetivo
principal desta pesquisa, sendo este, estabelecer o “estado da arte” das técnicas de
análise de risco aplicadas à planejamento e programação, busca-se estabelecer a
compreensão geral a respeito de cada técnica, assim como apontar e discutir as
principais polêmicas sobre sua utilização por vários autores, caso venham a existir. De
uma forma simplificada, busca-se responder nesta dissertação a seguinte pergunta:
“Quais são as técnicas de análise de risco em projetos de construção que são aplicadas
sobre as ferramentas de planejamento e programação e como elas são utilizadas?”.

24
Com os resultados deste trabalho, pretende-se construir um referencial teórico

das determinadas técnicas que virão a servir às empresas como ferramentas de auxílio
para aplicação na análise de investimentos de projetos de construção, assim como na
tomada de decisão dos investimentos das mesmas.
2.6 ESCOLHA DO MÉTODO DE PESQUISA
Uma pesquisa científica para ser bem sucedida deve antes de tudo ser também
bem planejada, obedecendo a normas de metodologias consagradas pela ciência.
A pesquisa proposta neste trabalho compreende em uma compilação de textos e

pesquisa bibliográfica desenvolvida através de uma revisão da literatura baseada nas
publicações de livros, artigos e periódicos, teses, dissertações e outros documentos
pertinentes que se façam necessários.
Como o assunto deste trabalho é quase que em sua totalidade encontrado em

literatura estrangeira, o método proposto é considerado adequado, uma vez que se
busca reunir o conhecimento acumulado sobre tais técnicas.
De acordo com Morano (2003) apud Vergara5 (2000) a pesquisa bibliográfica

consiste num estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em
livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.
Já a pesquisa de compilação é definida por Eco (1992) como uma pesquisa onde o
estudante busca apenas demonstrar haver compulsado criticamente a maior parte
literatura existente, sendo capaz de expô-la de maneira clara, harmonizando os vários
pontos de vista, oferecendo assim uma visão panorâmica do assunto.
Trabalhando de acordo com os métodos supra citados, organiza-se o referencial

teórico para entendimento das técnicas de análise de risco, assim como sua aplicação
no mercado da construção civil, especificando o uso das técnicas que incidem sobre o
planejamento e a programação das obras civis.
5
VERGARA, S.C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, 92p.

25
2.7 REALIZAÇÃO DA PESQUISA
Um referencial teórico necessário será elaborado, uma vez sendo necessários os

conceitos de alguns princípios que virão a corroborar para o esclarecimento completo
do tema proposto. Estes conceitos abordarão, entre outros, o gerenciamento de risco,
planejamento e programação, técnicas e ferramentas de análise de risco, com pesquisa
voltada à literatura clássica sobre o assunto. Esta revisão será baseada em publicações
de livros, artigos, teses e demais documentos pertinentes ao assunto.
Os meios utilizados a fim de alcançar o objetivo final deste trabalho, concentra-se

na pesquisa de bibliografias específicas que colaboram de forma particular para o
desenvolvimento do tema, servindo de base para o estudo em questão.
Será dada ênfase no objeto da pesquisa, que são as técnicas de análise de risco
relacionadas à gestão de prazos, a fim de apontar as diferenças de concepções que
existam dos autores pesquisados. A pesquisa utilizará como método a combinação de
palavras chave, abrangendo um período dos últimos 10 anos. Pretende-se realizar esta
pesquisa nas bibliotecas das Universidades e Instituições que se façam necessárias,
preferencialmente, situadas na região do Grande Rio, assim como fontes periódicas de
informação como revistas científicas, “papers”, etc. Documentos disponíveis na Internet
também serão consultados, para os quais se utilizará do banco de dados como o
INDEX, BIDS, SCIENCE DIRECT, COMPENDEX e Periódicos CAPES.
As palavras chaves para a pesquisa nos bancos de dados acima citados serão:
“risk analysis”, análise de risco, “risk Project”, risco em projetos, “risk construction” risco
em construção, “risk analysis Project”, técnicas de análise de risco, Análise Histórica,
what-If / Checklist, Árvore de Causas, Pert-Risco, Análise de Decisão, Análise se
Sensibilidade, Análise Multicritério, Árvore de Decisão, Análise e Probabilidade,
Simulação de Monte Carlo, Fuzzy.
Combinando com estas palavras as palavras Planejamento “planning”,

programação “programming, schedule”, prazo “stated period”.

26
2.8 CRITÉRIOS DE ENCERRAMENTO DA PESQUISA
Para o encerramento da pesquisa bibliográfica será utilizada a combinação de dois

critérios. O primeiro deles, é o critério adotado por Eisenhart (1999)6 para a construção
da teoria quando se utiliza o método de estudo de caso, que será adaptado a este
trabalho de pesquisa, que conforme Morano (2003) apud Eisenhart (1999), diz o
seguinte:
“Dois resultados são importantes para

promovermos o encerramento da pesquisa:
quando paramos de acrescentar casos e
quando paramos de fazer a reiteração entre os
dados e a teoria (...) pesquisadores devem
parar de adicionar casos quando a saturação
teórica for obtida...”
A partir do princípio da “saturação teórica” se fará uma adaptação ao tipo de

pesquisa que aqui foi proposto, estabelecendo-se que esta será atingida no momento
em que as referências bibliográficas verificadas não apresentarem quaisquer polêmicas
ou abordagens divergentes sobre o assunto. Nesse instante, a pesquisa será dada por
encerrada.
O segundo critério utilizado em combinação com o primeiro, de acordo com o que foi
estabelecido por Morano (2003) rege que durante o período de realização da pesquisa
bibliográfica, se após o cruzamento de informações das consultas às obras de
referência e fichários, não se verificar a existência de fontes que venham a contribuir
com nenhuma informação nova às já conseguidas ou que os dados pesquisados
tornam-se repetitivos, têm-se por encerrada a pesquisa.
6
EISENHART, K. Building Theories From Case Study Reserch. Academy of Management Review. V
14.199

27
2.9 ORGANIZAÇÃO DOS RESULTADOS
Para facilitar a pesquisa, no que tange à aplicação e utilização das técnicas a que
dispomos estudar, utilizou-se de um processo que tem seu sucesso confirmado por
alguns trabalhos como o de Morano (2003), constituído dos seguintes passos:
• Inicia-se a pesquisa partindo-se da consulta de obras recentes;

• Anotar as referências destas obras, catalogando-as por ordem alfabética;
• Pesquisar paralelamente os fichários das bibliotecas e centros de
documentação;
• Separar e estudar as referências de cada técnica levantada;
• Confeccionar fichas de leitura das principais referências contendo objeto,
objetivo, pontos importantes, idéia principal dos autores e citações que
contribuam para o desenvolvimento da dissertação;
A partir desta fichas, já com seus assuntos catalogados e estudados, parte-se para
a redação do texto que estará favorecido após este processo.

28
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
3.1 INTRODUÇÃO
A prática do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos últimos
dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas por meio de um
sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que interligue os
diversos projetos de um empreendimento como o projeto arquitetônico com os de
instalações ou estrutural, assim como interconecte os recursos humanos, materiais,
equipamentos entre outros, trocando informações com os demais integrantes do
processo de criação, é de primordial importância no processo de execução do
empreendimento para que o mesmo venha a satisfazer os objetivos do contratante e
contratado.
As práticas de gerenciamento nos revelam que com uma Equipe de Projeto

aprimorada e um Gerente de Projeto experiente, qualidade e produtividade são
alcançadas no empreendimento, tendo-se um produto desejado dentro dos parâmetros
de prazo, custo e riscos previamente estabelecidos.
3.2 PROJETO COMO EMPREENDIMENTO
Para entendermos melhor o gerenciamento de projetos, se faz necessário

primeiro entendermos o que venha a ser um projeto, definido como um
empreendimento. Uma definição fornecida pela NBR ISO 8402 diz que um projeto é um

29
processo único, constituindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas

com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recurso. De
acordo com LIMMER (1997), projeto é caracterizado como um conjunto de realizações
físicas, que compreende desde a concepção inicial de uma idéia até a sua
concretização, traduzidas por um empreendimento em operação ou pronto para
funcionar.
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes e que
é, portanto único, na indústria da construção caracterizam-se por ser de duração
relativamente curta e com produto final fixo, mas não rotineiro. Segundo FERREIRA
(2003) um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha sido
uma infinidade de produtos ou serviços de sua categoria.
3.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O projeto exige para sua realização recursos humanos e materiais, como

equipamentos, sendo necessário desenvolver alguns esforços no sentido de alcançar o
objetivo pretendido. A equipe de projeto que coordena as atividades, o plano de
implementação do projeto, sistemas de informações, mecanismos de controle e de
tomada de decisão, formação de banco de dados, são alguns dos esforços cabíveis ao
gerente do projeto, a fim de se atingir o objetivo do projeto.
Segundo LIMMER (1997), gerenciamento de projetos é a coordenação eficaz e

eficiente dos recursos de cada processo do projeto, atendendo a parâmetros
preestabelecidos de prazo, custo, qualidade e risco.
Gerenciar um projeto é aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas para

projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das
partes envolvidas, com relação ao projeto, equilibrando as demandas de escopo, prazo,
custo, qualidade, expectativas das partes, entre outras necessidades de um
empreendimento. A gerência assegura também que o projeto seja planejado em todas

30
as suas fases, com mecanismos de controle que permitem uma interferência caso seja
necessário para minimizar impactos sobre prazos e custos, sobretudo, permitindo
antecipar decisões gerenciais que venham garantir o desenvolvimento do projeto dentro
do que foi planejado.
A interação é uma característica forte da gerência de projetos que aborda um

conjunto de processos interligados. Os processos individuais são ligados por suas
entradas e saídas. PMI (2000)7 considera que o gerenciamento de projetos ocorre em
torno de seu ciclo de vida e ao longo de cada sub-processo seu. Estes processos são
descritos em termos de Entradas (fatores que influenciarão o processo), Ferramentas e
Técnicas (mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas) e Saídas (fatores
resultantes do processo). Estes documentos os itens documentáveis estão interligados
entre si, de forma que o resultado ou saída de um grupo torna-se a entrada para outro,
e assim subseqüentemente.
O PMI (2000) organiza estes processos do gerenciamento de projetos em cinco

grupos (cada um deles contendo seus sub-processos):
• Processo de Iniciação: reconhecer que um projeto ou fase de um projeto

deve ser iniciado e se comprometer em executá-lo.
• Processo de Planejamento: planejar para se atingir objetivos que
determinam a existência do projeto.
• Processos de Execução: coordenar pessoas e demais recursos para
realizar o plano.
• Processos de Controle: assegurar que os objetivos do projeto estão sendo
atingidos, através de monitoração, avaliação e ações corretivas quando
necessárias.
• Processos de Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase de
forma organizada.
7
Project Management Institute

31
Figura 3.1: Fases do Processo de Gerenciamento

Fonte: LIMMER (1997)
3.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
As empresas ou organizações que trabalham no desenvolvimento de projetos,

usualmente os dividem em várias fases visando um melhor controle operacional. Esse
conjunto de fases, ou estágios básicos, é conhecido como ciclo de vida do projeto. Este
ciclo vai definir o início e fim do projeto.
LIMMER (1997) define estes quatro estágios básicos como sendo concepção,
planejamento, execução e finalização.
No primeiro estágio, de concepção do projeto, é definida a necessidade de

implantação do projeto, seguindo-se da verificação de sua viabilidade técnica e
econômica.
No planejamento será desenvolvido um plano de projeto que servirá de diretriz

para a implementação, contendo desenhos, especificações, cronogramas e
orçamentos. Nesse estágio são empregadas determinadas técnicas para mensurar
cronogramas e orçamentos, técnicas estas expostas à um risco de não-cumprimento de

32
metas desejadas. O objetivo dessa dissertação é reunir em uma só bibliografia, as

ferramentas que auxiliam na análise do risco, aplicadas às técnicas de planejamento e
programação.
No estágio de execução se estabelece uma estrutura organizacional para

gerenciar e implementar o projeto, adquirir recursos, garantir a qualidade, materializar
componentes físicos do projeto, e ainda, avaliar e analisar o progresso alcançado e as
modificações do projeto.
KERZNER (1998) já divide o ciclo de vida de um projeto de acordo com a visão

sistêmica, subdividindo-o nas fases: conceitual, de definição, de produção, operacional
e de desmonte.
Na fase Conceitual avalia-se a idéia preliminar e a viabilidade do projeto. Na fase

de Definição é feito o refinamento dos elementos abordados na fase conceitual, como
detalhamento de projetos arquitetônicos e de instalações. Na Produção verifica-se a
execução e conclusão do projeto. Na etapa Operacional, o projeto já está em atividade,
em funcionamento pleno como foi concebido. Finalmente, na fase de Desmonte, os
esforços do sistema total são avaliados e servem como recurso para fases Conceituais
de novos projetos e sistemas.
VALERIANO (1998) propõe para o ciclo de vida do projeto a subdivisão:
Fase Conceitual: Inclui atividades que compreendem desde a idéia inicial do

produto ou projeto, passando pela elaboração de uma proposta até sua aprovação.
Fase de Planejamento e Organização: O projeto é detalhado e organizado com

minúcias que permitam a organização e controle do mesmo.
Fase de Implementação: Nesta etapa, os trabalhos da equipe de projeto, são

empreendidos, sob a coordenação e liderança do gerente de projeto. Os trabalhos
desta fase prosseguem até a obtenção do objetivo, compreendendo a execução das
tarefas e controle da mesma.

33
Fase de Encerramento: realiza a transferência dos resultados do projeto, com a

aceitação do cliente, seguida de uma avaliação geral do projeto, terminando com a
desmobilização dos meios e recursos postos à disposição o projeto.
Finalmente, o ciclo de vida do projeto de construção civil, de acordo com PMI

(2000), define as fases de viabilidade, planejamento e projeto, produção e adaptação.
Na primeira, têm-se a formulação do projeto, seus estudos de viabilidade,

formulações e aprovações de estratégias, bem como a decisão sobre a continuidade ou
não do projeto em questão. Seguindo-se a fase de Planejamento e Projeto, onde se
tem a definição do projeto básico, estimativa de custos e cronogramas, termos
contratuais e planejamento detalhado. Na fase de Produção, se processa a fabricação
propriamente dita, assim como a execução das obras civis e de instalações, e seus
testes. Na fase de Adaptação e Lançamento fazem-se os testes finais de manutenção.
As instalações estão substancialmente concluídas ao final desta etapa.
Os ciclos de vida dos projetos apresentam nomes similares, de acordo com seus
autores, e mesmo tendo um resultado de trabalho também similar, eles não são
idênticos, apresentando variações significativas.
3.5 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Existem vários modelos para gerenciamentos de projetos, como descritos no

artigo Metodologias de Gerenciamento de Risco em Projetos de Morano e Ferreira
(2003). Neste item busca-se apenas fazer uma abordagem geral do assunto para situar
o leitor em termos das visões apontadas pelos autores, com respeito aos modelos
existentes atualmente. Aqueles que buscarem uma abordagem mais detalhada deverão
consultar a obra citada.
As metodologias para Gerenciamento de Projetos que se seguem para os

modelos propostos são a Tradicional e a Contemporânea.

34
3.5.1 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO TRADICIONAL
Este modelo considera as ações de gerenciamento durante o ciclo de vida do

projeto. Este é o fator preponderante que diferencia este modelo do Contemporâneo.
Como descrito no item anterior, o Ciclo de Vida do Projeto varia de acordo com seu
idealizador. Como este modelo de Gerenciamento de Projeto tem como seu principal
idealizador Valeriano (2001), o ciclo de vida sobre o qual as ações de gerenciamento
estarão atuando, será o ciclo de vida do projeto apresentado pelo mesmo autor, que
compreende as fases: Fase Conceitual, Fase de Planejamento e Organização, Fase de
Implementação e Fase de Encerramento.
No caso específico do gerenciamento de risco, Valeriano (2001) define que as

ações consistirão em processos sistemáticos de identificação, análise e avaliação dos
riscos, e ainda no estabelecimento de respostas adequadas aos mesmos.
3.5.2 MODELO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO

CONTEPORÂNEO
No modelo contemporâneo, as ações previstas no processo de gerenciamento

de projetos devem ser conduzidas levando-se em conta tanto o ciclo de vida do projeto,
quanto os sub-processos de gestão, que abrangem o processo global de gestão de
projetos. Entre os modelos que se enquadram nesta categoria de Gerenciamento de
Projeto, citam-se os modelos propostos pelo PMBOK-PMI (2000), Kerzner (1998) e
outros autores.
A gestão de projeto é considerada como sendo um conjunto de sub-processos

interligados entre si, como descritos no item 3.3. Estes sub-processos onde as ações de
gerenciamento do projeto atuam são: processo de gestão da qualidade, processo
estratégico, processo de gerenciamento de interdependências, processos relacionados
ao escopo, processos relacionados ao tempo, processos relacionados ao custo,
processos relacionados aos recursos, processos relacionados ao pessoal, processos
relacionados à comunicação e processos relacionados à aquisição.

35
3.6 GESTÃO DE RISCOS
Como conceituado anteriormente (Morano, 2003), a gestão de risco constitui um

processo do gerenciamento. Os riscos a que estão sujeitos os projetos da construção
civil podem ser divididos em 3 categorias:
• Riscos considerados aplicados sobre a confiabilidade estrutural da

instalação;
• Riscos relacionados à gestão de prazos do empreendimento;
• Riscos relacionados ao retorno sobre o investimento.
O risco tratado aqui se distingue do conceito de incerteza, variando de acordo

com o que é proposto pelos autores pesquisados. Esta distinção está abordada no
quadro abaixo.

36
DEFINIÇÕES
Autor INCERTEZA RISCO
Situação em que não existem dados históricos ou reais

Flanagan & Situação em que os dados
que possam medir a probabilidade da ocorrência de um
Norman existem e podem ser
determinado evento, uma vez que ela será medida pela
(1993) mensurados.
opinião pessoal baseada nas informações disponíveis.
É quantificável, podendo-se
Não há como estimar, fazendo-se apenas a descrição de
avaliar estatisticamente através
Raftery um determinado cenário onde não é possível
do cálculo da probabilidade
(1994) quantificação, baseando-se em opiniões, resultando na
objetiva, baseada na análise de
análise de uma probabilidade subjetiva.
dados reais ou históricos.
Determinado através da
Kerzner
Não existe avaliação da probabilidade. probabilidade da sua
(1998)
ocorrência.
Jaafari apud Exposição de perda ou ganho
Desconhecimento da probabilidade da ocorrência de um
Morano caso um determinado evento
evento.
(2003) ocorra.
Kassai apud
O Risco é uma incerteza que
Rodrigues Incerteza é um risco que não pode ser avaliado
pode ser medida
(2001)
Variação da probabilidade e dos impactos associados a

Chapman, C.
cada evento de incerteza. A probabilidade da ocorrência
& Ward, S. -
da incerteza pode ser estimada e a extensão do seu
(2001)
impacto calculada.
Apeland, S.; Ocorrência de um evento futuro e o valor real da

Aven, T. & probabilidade da sua ocorrência A incerteza pode ser
Nielsen, T. quantificável segundo o autor, quando se adota uma -
apud Morano proposta epistêmica (quantificar a incerteza com base na
(2003) probabilidade subjetiva) para análise dos riscos.
Quadro 3.1: Diferenças entre Risco e Incerteza

Fonte: do AUTOR
3.6.1 RISCOS EM PROJETOS
O conceito de Risco em um projeto, conforme Morano (2003), segue duas

tendências básicas para sua definição. De acordo com a primeira tendência risco é a
probabilidade da ocorrência de um evento com resultado indesejável ao previsto, e a
segunda define que risco é a exposição econômica de perda ou ganho, relacionadas às
variações do projeto que influenciam de maneira adversa no custo final, prazo e
qualidade do mesmo. As definições são expostas no quadro 3.2.

37
N. AUTOR DEFINIÇÃO DE RISCO

"Risco pode ser descrito como a combinação da ameaça que
(BIRCH apud AKINTOYE & ocorre quando duas situações se sobrepõem. A ameaça
1 MACLEOD, 1997,p.32) consiste em que alguma coisa tenha efeito adverso das
atividades da organização".
"Descreve o risco em relação à construção, como sendo a
(BUFAIED apud AKINTOYE & variação no processo do projeto da construção, cuja variação
2 MACLEOD,1997,p.31) dos resultados causa incerteza tanto para o custo final,
duração e qualidade do projeto."
"Risco pode ser definido como uma possível exposição
(CHAPMAN apud econômica de perda ou ganho financeiro, prejuízo ou dano
3 RAFTERY,1994,p.6) físico, ou atraso como consequência da incerteza associada
ao curso da ação de um determinado evento."
"Risco é definido como a exposição à perda ou ganho, ou a
4 (JAAFARI,2001,p.89) probabilidade da ocorrência de perda ou ganho multiplicada
por sua respectiva magnitude."
"Risco é a medição da probabilidade e das suas
5 (KERZNER,1998,p.869) consequências, quando os objetivos do projeto não forem
alcançados."
"Risco próprio são provenientes da dispersão e/ou dos erros
6 (LAPPONI 2000,p.322) das estimativas do projeto ou de outras causas que não foram
antecipadas na construção do fluxo de caixa. O risco próprio
afeta somente o projeto de investimento."
"Risco pode ser definido como a perda potencial resultante de
7 (LIMMER,1997,p.141) um incidente futuro, sendo geralmente subestimado antes da
sua ocorrência e superestimado depois".
(MASON & MOAVENZADEH apud "Consideram o risco somente com relação à exposição às
8
AKINTOYE & MACLEOD,1997,p.31) perdas".
(PMBOK Guide PMI - PROJECT "Risco é definido como um evento ou condição incerto que, se
9 MANAGEMENT INSTITUTE BODY of ocorrer terá efeitos positivos ou negativos no objetivo do
KNOWLEDGE,2000,p.127) projeto".
(PORTER, HEALEY, PERRY, HAYES "Risco é definido como a exposição econômica de perda ou
10 apud AKINTOYE & MACLEOD, ganho originária do envolvimento dos processos da
1997,p.31) construção".
"Risco é definido como a probabilidade da ocorrência de um
11 (PRITCHARD, 1997, p.7) evento indesejado e a significância da consequência dessa
ocorrência (um evento com a sua probabilidade e o seu
impacto)".
"O risco e incerteza caracterizam situações onde existe a
12 (RAFTERY, 1994, p.5) possibilidade do resultado real de um evento em particular,
desviar-se do valor previsto e estimado".
13 (VALERIANO, 2001, p.264) "É a possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável,

como consequência de um evento qualquer".
"Risco do projeto é a consequência acumulada da
14 (WIDEMAN, 1992, p.1-3) possibilidade da ocorrência incerta que afeta de maneira
adversa os objetivos do projeto".
Quadro 3.2: Definições de Risco em projetos
Fonte: MORANO (2003)

38
Raftery (1994) divide os riscos em quatro categorias que vão definir se grau de
importância do risco irá depender se sua probabilidade de ocorrência e impacto
causado ao empreendimento. São elas:
1 ALTA PROBABILIDADE è ALTO IMPACTO

BAIXA
2 PROBABILIDADE è ALTO IMPACTO
3 ALTA PROBABILIDADE è BAIXO IMPACTO
BAIXA
4 PROBABILIDADE è BAIXO IMPACTO
Quadro 3.3: Categorias Principais de Risco

Fonte: adaptado de RAFTERY (1994)
Mediante estas probabilidades de exposição ao risco, o autor propõe três tipos

de atitudes que os gerentes de projetos podem vir a tomar frente ao risco:
• Aversão ao risco,
• Neutralidade ao risco e
• Ousadia frente ao risco.
Em cada uma destas atitudes o gerente de projeto opta por uma preferência de
não arriscar, de indiferença ou de assumir os riscos a que estão expostos à
determinada atitude.
3.6.2 FONTES DE RISCO
As fontes de riscos nos empreendimentos podem ser classificadas como

externas ou internas.
As fontes externas são aquelas que resultam em situação adversa à prevista em

projeto; isso com a ocorrência de um evento externo que não pode ser controlado,
sendo classificado como previsível ou imprevisível. Entre outros exemplos desta
modalidade de fonte, citam-se a instabilidade político e sócio-econômica; condições
climáticas e ecológicas; ausência ou desconhecimento tecnológico e disponibilidade de
matéria-prima e da mão de obra.

39
As fontes internas são fontes que permitem uma previsão e controle dos
especialistas que a analisam. Morano (2003) as classificam em falha ou ausência de
uma adequada avaliação preliminar e posteriormente detalhada do projeto; falta de
planejamento; falhas nos cronogramas de prazos e orçamentos de custos, deficiências
em relação à compra e estoque de material e aquisição de mão-de-obra; ineficiência da
organização e sua equipe de trabalhado devido à falta de comunicação interna; falta de
domínio tecnológico e especialização; e falha na regularização legal de documentações
pertinentes ao projeto.
3.6.3 TÉCNICAS DE IDENTIFICAÇÃO DE RISCO
Essas técnicas utilizadas para identificar o risco a que está exposto determinado
projeto são ferramentas que auxiliam o gerente de projeto para detectar as fontes desse
risco, e tomarem atitudes de prevenção ou correção.
Entre as técnicas, Ferreira apud Chapman (2003) enumera as seguintes técnicas

correlacionadas no quadro 3.4 da página seguinte.
3.6.4 GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de risco em projetos se desenvolve de acordo com o modelo

que lhe é proposto. Os modelos variam de acordo com seus autores e MORANO (2003)
os descreve em seu artigo intitulado de Modelos de Gerenciamento de Risco em
Empreendimentos, onde na pesquisa feita, ela encontra treze modelos distintos para o
gerenciamento de riscos, como mostra o quadro 3.5. Embora utilizando metodologias
diferentes, os modelos buscam três princípios fundamentais:
• Objetivos do gerenciamento de Risco;
• Focalização das Ações do Gerenciamento de Riscos;
• Ciclo de Gerenciamento de Riscos.

40

41
Quadro 3.4: Técnicas de Identificação de Riscos - Características Gerais

Fonte: do autor
METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE RISCO

FASES
MODELOS CONTROLE DAS
AÇÕES DE
IDENTIFICAÇÃO AVALIAÇÃO AÇÕES DE
PREVENÇÃO
PREVENÇÃO
Ações de
WIDEMAN Identificação do risco Avaliação do risco Documentação
prevenção
FLANAGAN Identificação e Ações de

Análise de risco Atitudes face as risco
& NORMAN classificação do risco prevenção
Ações de
RAFTERY Identificação do risco Análise de risco -
prevenção
Ações de Controle das ações de
PRITCHARD Planejamento do risco Avaliação do risco
prevenção prevenção
Quantificação dos Ações de Ações de controle e
KERZNER Identificação dos riscos
riscos prevenção documentação
Avaliação e
Planejamento e Ações de
VALERIANO quantificação dos Controle dos riscos
identificação dos riscos prevenção
riscos
Desenvolvimento
Controle das ações de
ISSO 10006 Identificação dos riscos Avaliação dos Riscos das ações de
prevenção
prevenção
Definição, Focalização Estruturação, Responsabilidade
PRAM e Identificação dos estimativa, avaliação dos investidores e Gerenciamento
Riscos e planejamento. planejamento
Desenvolvimento
Quantificação dos Controle das ações de
PMI Identificação dos riscos das ações de
riscos prevenção
prevenção
Controle dos
CONSERV Identificação dos riscos Análise dos Riscos Controle dos Riscos
Riscos
Plano de Definição do
Planejamento das
GSR gerenciamento do risco Análise do risco tratamento
respostas ao risco
e Identificação do risco estratégico do risco
Análise , execução de controle,
Ações de
CRM Identificação dos riscos planejamento e o informações e
prevenção ao risco
caminho dos riscos. documentação
Quadro 3.5: Modelos de Gerenciamento de Risco

Fonte: MORANO (2003)
Uma das propostas de modelos de gerenciamento do risco, denominada de

Project Risk Management (PRM), não consta no quadro acima por não se tratar de uma

42
metodologia e sim uma demonstração do desdobramento do gerenciamento de riscos

em projetos em várias etapas das metodologias apresentadas.
As metodologias apresentadas estão fundamentadas nos diferentes modelos de

gerenciamento de riscos que estão diretamente influenciados pelas duas metodologias
existentes para gestão de projetos.
Segundo Morano (2003), embora os modelos estudados apresentem cada um

uma metodologia particular, os princípios que regem a formulação de cada uma das
etapas propostas para cada metodologia possuem uma mesma estrutura básica,
abrangendo a fase de Identificação de Risco, Avaliação de Risco, Ações de Prevenção
contra os Riscos e Controle das Ações de Prevenção.
3.6.5.1 Riscos Importantes nas fases do processo da Gerência de

Risco
Qualquer que sejam as limitações, o sucesso das avaliações de

probabilidade/impacto do risco associado é uma reflexão no sentido de se indicar riscos
importantes em cima de outros menos importantes, e talvez, fazer isto relativamente de
um modo rápido e simples. A intenção é dar uma atenção mais minuciosa aos riscos
altamente avaliados pela equipe de projeto. Essa avaliação mais consistente dos riscos
é um obstáculo, em termos de uma análise mais detalhada, ou em termos de respostas
subseqüentes.
Para se explorarem esses riscos ditos importantes, são necessários

considerarem as tarefas que levam à necessidade do gerenciamento de risco. Ward
(1999) descreve estas tarefas em termos de seis fases do processo, resumidas abaixo:
• Definir o projeto;
• Focalizar o desempenho;
• Identificação de riscos, e possíveis respostas;

43
• Avaliação que envolve estruturação e propriedade dos riscos e respostas,

estimação de incerteza e avaliação de implicações;
• Planejamento indicado e pró-ativo e planos de contingência de reação;
• Gerenciamento das respostas planejadas, monitorando e controlando os
desenvolvimentos além de revisar os planos quando necessário.
As perguntas de quais riscos são importantes surge nas quatro últimas fases, e
em repetições por estas quatro fases em intervalos ao longo do ciclo de vida de projeto.
3.6.5.2.1 Riscos importantes na fase de Identificação
É dito freqüentemente que os riscos reais em qualquer projeto são os únicos que
você não identifica. Isto sugere um amplo esforço para identificar fontes potenciais de
risco e assim reduzir as chances de se descuidar das áreas importantes de risco. A
ênfase deveria ser então em gerar uma lista inclusiva de riscos em lugar de buscar
identificar um jogo limitado de riscos fundamentais prematuramente.
Durante a identificação dos riscos há uma tendência natural para omitir alguns
riscos por serem considerados imediatamente que seus impactos são de uma natureza
secundária. Nisso existe algum perigo :
1. podem ser negligenciados problemas aparentemente secundários que não

têm uma resposta efetiva;
2. podem ser subestimados os valores combinados de riscos aparentemente
secundários em grandes números.
Quando um risco é identificado inicialmente, pelo menos uma resposta deve

estar implícita para descrever o impacto deste risco identificado, “não faça nada e aceite
o risco”, denominada de resposta de falha. Uma consideração preliminar de respostas
pode oferecer algumas pistas à importância relativa a identificação dos riscos. Por
exemplo, alguns riscos de grandes impactos em resposta a uma reação “não faça
nada”, pode ter respostas efetivas e confiáveis que podem ser prontamente

44
implementadas. Tais riscos são menos problemáticos que riscos para os quais são
identificadas apenas respostas parcialmente efetivas ou para os quais podem ser
requeridos investimentos e esforços de formulação de resposta significante.
3.6.5.2.2 Riscos importantes nas fases de Planejamento e Avaliação
Na fase de Avaliação, uma avaliação de riscos é importante na tomada de

decisão pelos gerentes de projeto, que têm de decidir:
1. se explorar riscos particulares em mais ou menos detalhe;

2. quanto tempo investir em desenvolvimento de respostas a riscos particulares;
3. quanto vale o recurso investido em respostas a riscos particulares.
A fase de Avaliação deveria começar com tentativas para estruturar os dados

sobre os riscos e respostas da fase de Identificação prévia. O objetivo disto é melhorar
o entendimento da importância relativa de fontes diferentes de risco, dando respostas
identificadas, explorando completamente as interações entre as atividades do projeto,
risco e respostas, e testar as suposições implícitas em todos os passos anteriores. Isto
pode conduzir para um refinamento de respostas existentes e incita o desenvolvimento
de novas respostas, mais efetivas. Fracassar no reconhecimento das características
estruturais importantes do risco de projeto pode trazer danos irreparáveis. Por exemplo,
se são relatados os impactos adversos de duas ou mais fontes de risco como positivas,
tais circunstâncias precisam ser apreciadas. Riscos de “pequenos” impactos
necessariamente não devem ser descartados como sem importância.
Um olhar de insignificância para as inter-dependências entre riscos também pode

conduzir à perda de oportunidades. Por exemplo, algumas respostas para riscos
particulares podem servir como respostas gerais à medida em que eles possam lidar
com um “set” inteiro de riscos, possivelmente todos os riscos até aquele ponto do
projeto, inclusive riscos que não foram identificados. É importante reconhecer as
oportunidades fornecidas por tais respostas gerais, e o valor de investir recursos em
tais respostas.

45
Os esforços para explorar interações entre atividades do projeto, riscos e

respostas, são necessários para avaliar a importância relativa de fontes diferentes de
risco a fim de guiar a análise de risco subseqüente e o esforço do gerenciamento.
Chapman (1998) sugere que possa ser útil identificar alguns riscos formalmente como
“secundário”, e os eliminar mais adiante (considerando seus impactos desprezíveis), ou
os colecionar junto em uma categoria que trata os riscos de forma coletiva. Com isso,
restaria apenas um pequeno resíduo de riscos a ser tratados em separado. Esta
distinção pode ajudar a determinar o nível de esforço empregado em análise adicional
de riscos particulares e o desenvolvimento mais detalhado de planos de resposta
associados.
Como um princípio geral, o maior impacto potencial é sua probabilidade de

ocorrência, e mais recursos, tempo e esforços deveriam ser empregados no
gerenciamento do risco associado, e em identificar e desenvolver respostas efetivas.
3.6.5.2.3 Riscos importantes na fase de Gerenciamento
O Gerenciamento está relacionado a monitorar mudanças em exposição de risco

e implementar respostas planejadas. São as características de respostas planejadas
que influenciam a intensidade com que são gerenciados e monitorados riscos
particulares ativos.
Na fase de Gerenciamento existe a importância da necessidade dos riscos

serem avaliados em uma dimensão de tempo como também uma dimensão de impacto.
Os riscos podem ser mais ou menos importantes na discrição empregada nas fases de
Identificação e de Avaliação, mas agora o uso efetivo do tempo de gerenciamento
requer que o risco e suas respostas associadas também assumam um ranking de
prioridade, refletindo tendências em cada risco, e sua urgência de respostas
associadas.
A questão da urgência importa no nível de tempo pressionado por detrás de um

determinado risco e suas respostas associadas. As preocupações são em torno de

46
quanto tempo levará para se identificar e implementar um curso de ação, e quanto

tempo leva para se tomar uma decisão.
Em qualquer ponto no tempo, alguns riscos muito altos de impacto podem

requerer atenção menos urgente que alguns riscos de baixo impacto. Alguns riscos
podem surgir a qualquer hora e podem ocorrer periodicamente em torno do ciclo de
vida do projeto. Tais riscos requerem atenção contínua a menos que uma ação efetiva
seja feita para os remover em seu processo de entrada. Alguns riscos podem ser mais
prováveis de acontecer dentro de um curto prazo, em uma fase iminente dos trabalhos
do projeto. Outros riscos podem ser improváveis de acontecer até uma fase posterior no
projeto, com a possibilidade de ação para gerenciar o risco no futuro imediato de uma
forma mais passiva.
A urgência pode ser suavizada no escopo do projeto pela ação dos “stop-gap”8
que podem ganhar tempo para análise adicional e poderiam adiar o desenvolvimento
oneroso de recursos. Claro que a urgência estará reduzida se os riscos forem
identificados em uma fase mais cedo. Haverá mais tempo então para identificar, avaliar,
planejar as respostas, e normalmente assim a gama de possíveis respostas será mais
larga e com maior efeito.
O que pode ter se parecido com um risco pequeno, sem importância

inicialmente, pode se desenvolver em seu próprio domínio ou interagir com outros
fatores para ameaçar impactos maiores que já foram reconhecidos. Isto sublinha o
perigo de confiar em uma única e inicial identificação de “riscos importantes”, com ou
sem o emprego das grades de impacto de probabilidades para classificar os riscos.
Um aspecto importante de se priorizar os riscos na fase de Gerenciamento

envolve o monitoramento de tendências em identificar riscos e processos na
implementação de respostas. A importância relativa de riscos inevitavelmente muda
com o um progresso do projeto por uma variedade de razões e estas mudanças
precisam ser localizadas. Por exemplo, quando o projeto progride e o plano de projeto é
8
intervalos de interrupção momentânea do projeto. Tradução do autor.

47
revisado, riscos que já foram abrangidos ou evitados podem ser eliminados de uma
consideração adicional e avaliações da faixa de confiança de desempenho de projeto
devem contrair, a menos que sejam enfrentados novos riscos. Este processo está
progredindo e pode ser útil, especialmente se a equipe for experiente, mas a chance de
alcançar um ajuste é estável ou se encontra melhorando.

48
4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO
4.1 INTRODUÇÃO
Como descrito na introdução desta dissertação, busca-se aqui agrupar as

técnicas de análise de risco que são aplicadas sobre as técnicas de planejamento e/ou
programação de um empreendimento da construção civil. Para tanto, neste capitulo
objetiva-se conceituar “planejamento”, assim como descrever as técnicas utilizadas
para tal.
Planejamento é uma etapa do processo construtivo constituído de cinco fases

distintas: previsão, planejamento em si, tomada de decisão, ação racional e objetiva e
finalmente, controle. A figura 4.1 mostra o gráfico que representa as fases de um
empreendimento, abordando o planejamento, associadas ao esforço despendido
(homens-hora).
Adotado no Brasil na década de quarenta em função do desenvolvimento

industrial verificado neste período, o planejamento e controle de projetos passaram a
ser utilizados de forma mais direta e levados ao emprego no gerenciamento da
execução de obras de grande porte. Embora existente no Brasil desde essa década,
muitas obras ainda são executadas de forma artesanal (planejamento informal) sem
garantia de cumprimento de prazo previamente estabelecido assim como sem
obediência aos projetos e orçamentos ora definidos.

49
FASE I FASE II FASE III FASE IV
CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO TÉRMINO
60%
ESFORÇO
20%
5% 15%
TEMPO
Figura. 4.1: Esforço hh dispensado nas fases do projeto

Fonte: adaptado de STUCKENBRUCK(1981) apud BRAUNIGER
Segundo BRAUNIGER (1999), os conflitos e tensões vividos pelo gerente de

projeto são sempre inevitáveis em qualquer tipo de gerência de empreendimentos,
cabendo a este profissional conduzi-los de forma a minimizar o efeito negativo gerado
por eles, utilizando para isso de ferramentas como planejamento e controle. Esse
mesmo autor ainda define que a técnica de planejamento permite:
“Definir a organização para executar a obra; tomar decisões; alocar recursos;

integrar e coordenar esforços de todos os envolvidos; assegurar boa
comunicação entre os participantes da obra; suscitar a conscientização dos
envolvidos para prazos, qualidade e custos; caracterizar a autoridade do
gerente; estabelecer um referencial para controle e definir uma diretriz para o
empreendimento”.
Na fase de planejamento será desenvolvido um plano de projeto que servirá de

diretriz para a sua implementação, contendo desenhos, plantas completas,
especificações de materiais, de equipamentos e técnicas relativas a sua execução,
cronogramas, orçamentos e diretrizes gerenciais.
4.2 DEFINIÇÕES
Ackoff9 apud Limmer (1997) diz que “planejamento é algo que fazemos antes de
agir, isto é, a tomada antecipada de decisões”.
9
ACKOFF, Russel L. A concept of corporate planing, New York, Wiley Interscience, 1970.

50
Planejamento é um processo de levantamento e análise de informações e

tomada de decisões antes dos eventos ou situações que exigem a ação (JOHNSON10
apud BRAUNIGER, 1989).
Limmer (1997) define planejamento como um processo por meio do qual se

estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas,
veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre
unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre
empresas.
O planejamento de um projeto é feito em nível estratégico e tático, para só

posteriormente ser desenvolvido em nível operacional, constituindo-se então em
programação.
Ainda segundo este autor, qualquer que seja o projeto, a metodologia de

planejamento segue os seguintes passos:
• Identificar as atividades a serem executadas através da análise dos

elementos e informações disponíveis;
• Ordenar as atividades identificadas em uma seqüência lógica, em função
de metodologia e processo de execução definidos para o projeto;
• Estabelecer marcos e objetivo;
• Determinar a duração de cada atividade;
• Determinar o prazo de execução do projeto;
• Alocar e nivelar recursos de mão-de-obra, materiais e equipamentos e
reavaliar o prazo de execução do projeto;
• Determinar a estimativa básica de custo do projeto;
• Determinar o sistema de controle do projeto.
10
JOHNSON, Bruce B. Cenários para o Planejamento Tecnológico.In: Revista da Administração, São Paulo, SP,
24(2), abr. /jun 1989, 94-99

51
4.3 TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO
A partir da formação e composição de consórcios estrangeiros, a absorção de

técnicas de planejamento, de programação e de controle foram sendo absorvidas no
país, principalmente aquelas advindas com o desenvolvimento nos Estados Unidos a
partir da segunda guerra mundial. O conhecimento e aplicação destas técnicas vêm
sendo difundidos e implementados ainda de forma insipiente no mercado brasileiro da
construção civil.
Em seguida descrevem-se as técnicas mais utilizadas de planejamento e
programação atualmente.
4.3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) foi estabelecida para facilitar o

entendimento e identificação das partes componentes de um empreendimento,
propiciando sua análise e integração entre as atividades. A partir disso torna-se
possível montar sistemas de planejamento e controle, estimar custos e estabelecer a
programação de tempos e de recursos.
A EAP deve ser definida quando do início do projeto pela equipe de

gerenciamento a fim de se obter uma definição de seus elementos através da
decomposição do projeto em suas partes componentes. Os critérios para decomposição
dependem do tipo do empreendimento, estrutura organizacional e dos níveis de decisão
e de controle sobre o mesmo, a fim de correlacionar e identificar todos elementos do
projeto, proporcionando uma estrutura para a organização, o planejamento e o controle
do mesmo.
A EAP nada é mais do que uma síntese estrutural do projeto, sendo detalhada
em diferentes níveis, quais sejam:
A) Área Física do Controle: área que se deseja estruturar;

52
B) Item Principal: representa os grandes centros de apuração dos custos e

de identificação das partes do projeto, correspondendo ao 1º nível de
divisão;
C) Sistema: Definido pela divisão lógica de cada item principal sendo
composto por um conjunto de pacotes de trabalho;
D) Pacote de Trabalho: menor subdivisão da EAP, composta por unidades
básicas de trabalho que se caracterizam por serem unidades facilmente
gerenciáveis, permitindo a alocação de tempos, custos e recursos de
maneira compatível com as exigências do planejamento a serem
efetuados.
Eventualmente pode-se subdividir a EAP em outros níveis ou eliminar alguns dos
níveis intermediários anteriormente citados, dependendo do grau de detalhamento
desejado para cada nível em questão.
A utilidade da EAP decorre dos seguintes fatos:

• Destaca os objetivos do projeto;
• Permite elaborar um plano de trabalho necessário à identificação do
projeto a partir de suas partes;
• Permite identificar grupos de trabalho segundo um critério lógico;
• Facilita o controle, avaliação ou planejamento de aspectos como: tempo,
mão-de-obra, materiais, orçamentos, alocação de tarefas e outros;
• Proporciona o conhecimento e a identificação das relações existentes
entre todos os componentes do projeto;
• Possibilita uma correlação entre os níveis de decisão e os níveis da EAP;
• Pode ser ampliado ou alterado a partir da modificação do escopo do
projeto.
A EAP é importante como base para o sistema de informações do projeto e sua

representação pode ser feita através de diagramas de blocos, quadros ou codificação
alfa-numérica, objetivando ilustrar os diversos níveis e suas ligações.

53
A EAP não é uma técnica de planejamento e sim uma ferramenta que auxilia as
técnicas de planejamento e controle de obras. Como se observa no Quadro 4.1
(Percentual de Utilização das Técnicas de Gerenciamento de Projetos para Diferentes
Aplicações, pág 57), em todo o projeto utiliza-se de uma Estrutura Analítica de Projeto
para seu planejamento, freqüentemente em conjunto com um diagrama de rede ou
gráfico de barras.
4.3.2 TÉCNICAS DE REDE
Uma rede é uma representação gráfica de um projeto específico (ou partes

deste), que mostra a seqüência lógica, o inter-relacionamento das atividades, além dos
eventos necessários à consecução de seus objetivos.
Dentre os vários modelos desenvolvidos os que mais de destacaram foram os

sistemas PERT/CPM PERT (Program Evaluation and Review Technique e Critical Path
Method), onde as atividades são representadas nas flechas (diagrama de flechas) e o
sistema ROY ou NEOPERT, onde as atividades são colocadas nos nós (diagrama de
precedência).
4.3.2.1 REDES DE ATIVIDADES EM SETAS (AES)
Em uma rede de atividades em setas, ou diagrama de flechas, cada linha

orientada ou flecha, representa uma atividade e as relações entre as atividades são
obtidas pela relação em uma flecha para com as outras.
O gráfico deverá mostrar o fluxo das atividades partindo da esquerda para a

direita. Os eventos devem ser numerados no intuito de facilitar a sua identificação. As
atividades podem ser codificadas, facilitando a interligação com as estruturas de
identificação e análise do projeto.
Para a elaboração de uma rede AES são utilizadas duas técnicas de origem
diversa: a PERT e a CPM que com o passar do tempo, foram se fundindo, passando a

54
denominação PERT/CPM para este tipo de rede onde as atividades são representadas
por setas.
A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial i, denominado

de início, e por um nó final j, chamado de evento de fim. É orientada de i para j por
meio de uma cabeça de seta e leva em cima a designação da atividade e embaixo a
sua duração, conforme mostrado na figura 3.2:
Nome
i
Duração
Fig. 4.2: Representação de uma atividade no PERT/CPM
4.3.2.1.1 REDE PERT/CPM
Em 1957 o departamento de defesa dos Estados Unidos criou um grupo de

especialistas para pesquisar e desenvolver um sistema de planejamento que ficou
conhecido como PERT (Program Evaluation and Review Technique), ou seja, Técnica
de Avaliação e Controle de Programas. Esse departamento trabalhava no
desenvolvimento do míssil POLARIS.
Como grande parte dos componentes a serem desenvolvidos nesse projeto,

nunca tinham sido produzidos em série, os prazos teriam de ser estimados. Assim cada
fabricante fornecia o prazo máximo, normal e mínimo que julgava necessário para
produzir determinado componente. Com estas informações obteve-se o “tempo
esperado” aplicando princípios estatísticos.
a + 4m + b
Te = (4.1)
σ
Onde Te é o tempo esperado e ó é o desvio padrão que é dado pela expressão:
b−a
σ= (4.2)
6

55
A variância é expressa por ó 2. Em função deste tratamento estatístico, o método

PERT é chamado probabilístico.
No mesmo ano a Cia. francesa E. I. Dupont pretendendo expandir seu parque

fabril desenvolveu o método CPM (Critical Path Method), ou Método do Caminho Crítico
que utilizava experiências anteriores com produtos semelhantes, para se determinar à
duração das atividades, o que caracteriza o método CPM como determinístico.
Com o passar do tempo as duas técnicas foram se fundindo passando a ser

conhecida como PERT/CPM.
A rede PERT/CPM é constituída de atividades e eventos, sendo necessários

para a sua elaboração os seguintes passos propostos por Thiago (1999):
• Definir uma lista com todas atividades necessárias ao projeto;

• Definir ordem de relacionamento entre elas, ou seja, determinar a
precedência e a póscedência entre elas;
• Determinar a duração de cada uma destas atividades;
• Determinar o evento inicial e final de cada rede;
• Determinar as atividades possíveis de serem executadas em paralelo;
• Determinar o caminho crítico da rede;
• Calcular as datas dos eventos inicial e final de cada atividade.
Na elaboração da rede PERT/CPM são utilizados alguns conceitos descritos em

seguida:
Primeira Data de Início (PDI): é a primeira data que uma atividade poderá ser
iniciada, após serem terminadas todas as atividades que a antecederam.
Primeira Data de Término (PDT): é a primeira data possível de ser terminada a
atividade, partindo da PDI, cumprindo rigorosamente sua duração.
Última Data de Início (UDI): é a data limite para se iniciar uma atividade sem que
haja prejuízo a sua UDT.
Última Data de Término (UDT): é a data limite para término de uma atividade
sem que haja prejuízo a PDI da atividade subseqüente.

56
Folga Total (FT): é o tempo disponível para a execução da atividade, subtraído a

sua duração.
Folga Livre (FL): é a folga que a atividade dispõe para ser realizada, sem que a
PDI da atividade seja afetada.
Folga Dependente (FD): é o prazo que dispõe a atividade, a partir da UDI, para
ser realizada e concluída até a UDT dela mesma.
Folga Independente (FI): é o prazo que dispõe a atividade, a partir da UDI, para
ser realizada e concluída até a PDT dela mesma.
Atividade Crítica: são atividades que possuem as menores FT e FL, ou seja,
pertencem ao caminho crítico.
Caminho Crítico (CC): é a seqüência de atividades que possuem as menores FT
e FL. Uma mesma rede pode ter mais de um caminho crítico.
Para o cálculo da data mais “cedo” se utiliza o método da progressão, onde se

parte do evento inicial, somando-se a este a duração da atividade e este será o valor do
cedo do evento seguinte. No cálculo da data mais “tarde”, utiliza-se o método da
regressão onde se parte do “evento finalíssimo”, considera-se UDT=PDT e caminha-se
no sentido contrário à orientação das setas das atividades, subtraindo-se da UDT, da
atividade em questão, a duração da mesma, escrevendo o resultado em um quadrado
acima do cedo deste evento.
A diferença entre as datas cedo e tarde de cada evento define a folga do mesmo.
Santos (1995) define ainda como componentes de uma rede PERT-COM:

• Eventos (nós) – marcos que caracterizam determinados instantes de um
planejamento (não consomem tempo nem recursos);
• Atividade (arco) – execução efetiva de uma operação (consome tempo
e/ou recurso);
• Duração – é o intervalo de tempo estimado necessário para realizar uma
atividade, expresso na unidade de tempo desejada;
• Evento inicialíssimo – é o primeiro evento de uma rede;
• Evento finalíssimo – último evento de uma rede;

57
• Evento inicial – evento que inicia uma ou mais atividades;

• Evento final – evento que finaliza uma ou mais atividades;
• Atividade fantasma – atividade artificial, representada na rede por uma
linha pontilhada que indica a atividade seguinte ser uma atividade
fantasma. Esta atividade não pode ser iniciada sem que as atividades
precedentes estejam concluídas. Sua duração é zero.
• Evento fictício – evento artificial representado na rede por um círculo
pontilhado que geralmente inicia ou finda a atividade fantasma.
A técnica PERT é uma das mais utilizadas no planejamento e controle de

projetos não só no nosso país, assim como nos Estados Unidos. No trabalho de Caldas
(1990) apresenta-se o quadro 3.1 que mostra o percentual de utilização das técnicas de
gerenciamento de projetos para diferentes aplicações, inclusive da construção civil.
Técnicas de Constr. P&D Adm. Manut. Média

Planejamento
EAP 100 90 100 80 93
Técnicas de Rede 100 48 20 60 63
Ativ. Flechas 25 19 0 0 20
Ativ Nó 75 29 20 60 39
Gráfico de Barras 73 86 40 60 74
Com setas 33 43 20 40 37
Sem setas 40 43 20 20 37
CPM 80 24 0 60 43
PERT 6 5 0 0 4
GERT - - - - 0
Tempo x Custo 73 48 60 80 61
Niv. de recursos 47 19 40 20 30
Util. de Computadores 60 24 20 60 39
Quadro. 4.1: Percentual de Utilização das Técnicas de Gerenciamento de Projetos para

diferentes Aplicações
Fonte: adaptado de CALDAS (1990)
A fusão do Gráfico de Gantt com o PERT/CPM deu origem ao que se chamou

“Cronograma PERT/CPM”, que segundo Thiago (1999) tem a vantagem de apresentar

58
a data mais cedo de início, a data mais tarde de término, as folgas e as atividades
críticas.
Joven (1983) aponta como vantagens deste método de planejamento os

seguintes itens:
• Permitir uma melhor programação mediante a identificação de todos os

trabalhos que compõem o projeto;
• Aproveitar melhor os recursos, tanto físicos (máquinas, mão de obra),
como econômicos;
• Melhorar a condição de vários trabalhos simultâneos;
• Obter informação com objetividade tanto para a administração como para
o contratante;
• Indicar a responsabilidade dos gerentes, nos distintos trabalhos em que se
divide o projeto;
• Eliminar o atrito entre as seções distintas que formam a estrutura da
empresa;
• Ajudar a estimar com mais precisão a duração de um projeto e a
probabilidade de cumprir os prazos fixados;
• Permitir fazer reajustes, em caso de não cumprimento dos prazos
estabelecidos;
• Controlar os custos com mais facilidade sobre os custos estimados.
Assim como toda inovação, a técnica PERT tem suas desvantagens que o
mesmo autor enumera como:
• O tempo tomado para a duração das atividades é inexato;
• A lógica da rede não corresponde à realidade da obra;
• Planejar e programar bem uma obra custa dinheiro.

59
4.3.2.2 REDES DE ATIVIDADES EM NÓS (AEN)
As redes com atividades representadas nos nós foram desenvolvidas por B. Roy,
na Cia francesa Sorbone, em 1964. Também denominadas de “Rede ROY”, “Método
das Potências”, “Rede de Precedência”, “Sistema Francês”, ou ainda NEOPERT, como
os americanos a batizariam posteriormente. Nos Estados Unidos a rede ROY também
recebeu as designações de “Diagrama de Blocos” e “Método Francês”.
Neste modelo os tempos de duração podem ser determinados de forma

probabilística ou determinística. Não há atividades fantasmas uma vez que atividades
paralelas são interligadas de maneira clara à atividade antecessora.
Assim como na rede PERT-CPM, no método ROY também se faz necessário

para iniciar o planejamento a elaboração de uma lista com as atividades simples que
serão executadas para o desenvolvimento do projeto, em que uma vez terminadas
correspondem as conclusões do mesmo. Uma atividade simples dessa rede terá as
seguintes características: início, duração e fim.
As ligações das atividades em uma rede ROY podem ser feitas de quatro
maneiras: Ligação Fim-Início (FI), Fim-Fim (FF), Início-Início (II) e Início-Fim (IF). Essas
ligações possibilitam estabelecer uma defasagem, antecipação ou espera, entre o
começo e/ou o fim das atividades interligadas.
Estas ligações podem conter uma defasagem que pode ser positiva ou negativa.
4.3.2.3 REDES DE ATIVIDADE GENERALIZADAS
As incertezas sobre uma tarefa ou uma série de tarefas serem necessárias ou

não e ainda sobre quantas vezes determinada tarefa pode ser requerida, têm suas
soluções em um modelo que chamamos de Rede de Atividades Generalizadas. As
Redes de Atividades Generalizadas ou simplesmente GAN (Generalized Activity

60
Networks) estendem sua funcionalidade da rede padrão PERT para permitir que se
nomeie probabilidade a respeito da decisão de um caminho particular, mediante à
conclusão da tarefa antecedente. Também pode ser usada para incorporar voltas
(loops) dentro da rede. Os “loops” são caminhos da rede que passam pelo mesmo nó
duas vezes. Técnicas tradicionais de análise de redes como CPM e PERT não analisam
os “loops”, já a técnica GERT permite que se avaliem tais voltas do caminho. A Figura
4.3 ilustra uma Rede de Atividades Generalizadas com “looping”.
Figura. 4.3: Rede de Atividades Generalizadas

Fonte: DAWSON, R.J.(1998)
O conceito das redes de atividades generalizadas não é novo, mas houveram

poucos tentativas para implementar uma ferramenta de software que apoiasse o uso
das mesmas. Isto provavelmente é devido à complexidade aparente de tal rede. No
item 5.2.2.2 deste trabalho, apresenta-se uma notação simples aplicada às GANs
proposta pelos autores Dawson, R.J. e Dawson C.W. (1998) para gerenciar risco e
incerteza no planejamento do projeto.
4.3.3 GRÁFICO DE GANTT OU GRÁFICO DE BARRAS
Além dos cronogramas de redes, há outra forma de se planejar atividades ao

longo do tempo, que é o cronograma de barras, também denominado de gráfico de
Gantt. Desenvolvido no início do século XX pelo engenheiro americano Henry L. Gantt,

61
este método de planejamento utilizava marcações de segmentos de retas alocadas

graficamente, sendo utilizado com grande sucesso no planejamento militar.
O cronograma de barras proposto neste método é utilizado principalmente para

construção de cronogramas de demanda de mão de obra, de materiais e de
equipamentos, bem como de cronograma físico e financeiro da obra, sendo também
muito importante por ocasião da alocação e nivelamento de recursos.
O Gráfico de Gantt representa a relação entre o trabalho a ser executado e o

tempo gasto para tal. No eixo das ordenadas são colocadas as atividades a serem
executadas, seguindo uma seqüência lógica e hierarquizada de suas inter-relações
entre as mesmas; enquanto que no eixo das abscissas são colocadas as respectivas
durações destas atividades, representadas por barras horizontais divididas em
segmentos segundo os períodos adotados.
O gráfico é construído sobre um eixo cartesiano, onde nas ordenadas são

colocadas atividades a serem executadas, seguindo uma seqüência lógica e
hierarquizada, segundo as inter-relações entre as mesmas; e no eixo das abscissas são
colocadas as respectivas durações destas atividades, representada por barras
horizontais divididas em segmentos segundo os períodos adotados. Desta forma o
gráfico de Gantt representa a relação entre o trabalho a ser executado e o tempo gasto
para o mesmo.
Thiago (1999) elabora uma sistemática para montagem deste método seguindo
os passos:
• Hierarquização das atividades necessárias à execução do
empreendimento, definindo assim sua EAP (Estrutura Analítica do Projeto,
do inglês, Work Breakdown Structure –WBS);
• Determinação das durações das atividades em função dos quantitativos
de produção e das produções médias por equipe, obtidas na literatura
existente e/ou de banco de dados da empresa;

62
• Determinação da interdependência das atividades, definindo suas

interfaces e as possíveis folgas necessárias.
Limmer (1997) aponta como desvantagens desta ferramenta o fato dela não
mostrar com clareza a interdependência das atividades e também por se definir as
datas de início e de fim de uma atividade, assim como as folgas, antes de se desenhar
o cronograma. Assim qualquer alteração na programação implicará em seu
redesenhamento. O autor identifica como vantagens deste método à facilidade de
aplicação e de entendimento do cronograma de barras assim como a possibilidade de
emprego da técnica como complemento de outras técnicas de programação.
Santos (1995) sugere como alternativa para demonstrar a interdependência das

atividades o auxílio de setas e linhas pontilhadas.
O Gráfico de Barras não mostra as relações entre as atividades, o que levou ao

estabelecimento de restrições de seu uso já que ele não fornecia informações que
capacitassem os planejadores a elaborar análises mais detalhadas sobre a
programação e o controle dos projetos. Por outro lado, sua facilidade e aplicação e de
entendimento, aliado à capacidade de ser utilizado em conjunto com outras técnicas de
programação e controle, contribuiu para que ele continue sendo utilizado nos dias de
hoje.
4.3.3.1 EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DO GRÁFICO DE GANTT
O método descrito tem sua grande utilidade na alocação de recursos, um dos

passos mais importantes na programação de obras. Os recursos sendo dispostos ao
longo do tempo da maneira mais equânime possível e de forma a atender a prazos e
custos reduzidos garantirão parte considerável do sucesso do projeto.
O objetivo da alocação de recursos é saber o quanto, e quando um recurso

deverá estar presente na obra, enquanto que o objetivo do nivelamento de recursos é
evitar o surgimento de “picos” e “vales” na distribuição destes ao longo do período de
execução das atividades.

63
A metodologia de aplicação do método de nivelamento de recursos está descrita

no quadro 4.2 abaixo.
PASSO AÇÃO
1º Calcular folgas de cada atividade não-crítica
Construir cronograma de barras desde a rede, plotando
2º
folgas das atividades
Analisar a soma dos recursos para verificar existência
3º
de picos e vales
Aplicar a teoria da curva de aprendizado e da
4º distribuição B, ou trapezoidal, dos recursos ao longo do
tempo
Construir o novo cronograma de barras com os
5º
recursos nivelados
Quadro 4.2: Metodologia de utilização do método de Nivelamento de Recursos

Fonte: adaptado de THIAGO (1999)
4.3.4 STATUS-INDEX (SI)
Também denominado de “Índice de Estado” ou “Índice de Situação” é um dos

processos mais diretos e imediatos que permite medir a situação de um projeto em
execução, observada no sentido da adequada compatibilidade entre programado e
executado no que se refere aos vários recursos empregados (LILENBAUM11 apud
SANTOS, 1995).
Este método foi desenvolvido pela NASA (National Aeronautics and Space
Administration) se revelando como uma ferramenta de alta simplicidade e eficiência no
controle de projetos, constituindo basicamente num meio de relacionar progresso de
despesas reais com o planejado, e portanto, tornou-se um instrumento útil para avaliar
a situação real do plano. O Status-Index usa normalmente dados fornecidos pela rede
PERT/CPM e pode ser definido pela expressão:
11
LILENBAUN, M.J. Modelo PERT-COM Sistemática de sua aplicação administração de projetos, Rio de Janeiro,
IME, 1972.

64
output Pr ogresso Re al Despesas Pr ogramadas

SI = = × (4.3)
input Pr ogresso Pr ogramado Despesas Re ais
Esta relação nos mostra que em qualquer ponto no tempo, as saídas planejadas
(output) em termos de progresso e o orçamento previsto (input) estão inter-relacionadas
de tal maneira que:
ü SI = 1, existe paridade entre programado e executado;
ü SI > 1, progresso acima do programado em relação às despesas;
ü SI < 1, despesa maior que a programada e/ou projeto atrasado em relação
ao cronograma.
Segundo Santos (1995) o método Status Index fornece ao responsável

pelo projeto informações tais como:
• Performance do tempo (custo em determinada data, relativamente
ao plano);
• Projeção de tempo e custo para terminar o projeto;
• Indicação e classificação de áreas que apresentem situações
críticas;
• Indicação de dificuldades potenciais;
• Antecipação dos atrasos em relação ao programado, bem como
desvios por falta ou excesso no custo;
• Meios para determinar onde se podem desviar recursos para
atender as fases mais críticas;
• Avaliação do planejamento.
4.3.5 TEMPO X CUSTO
Tempo x Custo é uma análise feita com o objetivo de se obter a melhor

combinação entre o tempo de execução e o custo de produção para o projeto como um
todo ou para suas partes. Sobre esta ótica, esta análise torna-se uma ferramenta de
auxílio no planejamento e programação das obras da construção civil.

65
Segundo Trajano12 apud Caldas (1990) os custos de produção são classificados

de acordo com a sua identificação com o produto (diretos ou indiretos) ou quanto à sua
variação com o volume de produção (variáveis, fixos e semivariáveis).
Classificados quanto à identificação com o produto:

• Custos diretos são aqueles que podem ser identificados ou relacionados
direta e exclusivamente com o produto em execução, ou parte dele,
podendo deste modo, serem apropriados diretamente.
• Custos indiretos são aqueles que não se relacionam diretamente com o
produto ou parte dele, ou que não convém que sejam imputados
diretamente por razões econômicas ou de dificuldades práticas de
apropriação.
Classificados quanto à sua variação com o volume de produção:

• Custos fixos são aqueles que praticamente não variam quando ocorre
variação nas quantidades produzidas.
• Custos variáveis são aqueles que variam proporcional e diretamente com
qualquer variação nas quantidades produzidas. Esta variação é
considerada linear, o que leva a resultados aceitáveis dentro dos
intervalos de validade considerados.
• Custos semivariáveis são aqueles que variam com o volume de produção,
mas não de forma linear.
Para a análise Tempo x Custo é importante observar a variação dos custos

indiretos e diretos para os diferentes prazos de execução das atividades do projeto.
O custo direto, em geral, diminui quando o tempo de execução aumenta, dentro

de certos limites. Ultrapassando certo limite, o aumento de recursos produz aumento de
custos, fazendo com que a curva “custo direto X tempo” passe por um mínimo. O custo
12
TRAJANO, Isar. Análise do custo da produção civil. Niterói: UFF – TPC, 1985. (Caderno de Produção Civil, 3).

66
indireto cresce sempre com o tempo (geralmente eles se referem à totalidade do

projeto).
O custo total é o resultado da soma dos custos diretos e indiretos. A curva passa
por um mínimo “m” que corresponde à duração do projeto (tempo ótimo)em que o custo
é o menor possível. A figura 4.4 mostra a influência do tempo de execução de um
projeto sobre os custos.
CUSTO CUSTO TOTAL
m CUSTO INDIRETO
CUSTO DIRETO
t0
TEMPO
Figura 4.4: Gráfico CUSTO X TEMPO

Fonte: CALDAS (1990)
Para se conseguir a aceleração do projeto, deve-se atuar sobre as atividades

críticas diminuindo o tempo de execução de uma ou mais delas. A redução dos tempos
deve ser gradativa uma vez que ela pode alterar o caminho crítico, criando novas
atividades críticas. Assim o método permite a determinação do tempo ótimo que
corresponde ao custo total mínimo.
4.3.6 NIVELAMENTO DE RECURSOS
A técnica de alocação e nivelamento de recursos constitui um dos passos mais

importantes da programação de obras. Embora aqui esta técnica esteja sendo
analisada de forma separada das outras técnicas, é importante lembrar que ela é

67
utilizada em conjunto com outras técnicas, como nos Gráficos de Gantt e Redes
PERT/CPM.
Se os recursos de uma obra forem dispostos da maneira mais equânime

possível, e de forma a atender a prazos e custos reduzidos, parte considerável do
sucesso do projeto estará garantida.
Thiago (1999) define como objetivo da “alocação” de recurso, saber o quanto e

quando um recurso (insumo) deverá estar presente na obra. Enquanto que o objetivo
do ”nivelamento” de recursos é evitar o surgimento de variações na distribuição destes
ao longo do período de execução das atividades, evitando desta forma, a necessidade
de contratações e/ou demissões freqüentes, a excessiva utilização de horas extras, etc.
A técnica baseia-se em 2 hipóteses:

• Duração total do projeto mantida;
• Quantidade de recursos inferior ao necessário.
Para a utilização desta ferramenta procede-se da seguinte forma:

1º Passo: Caçula-se as folgas de cada atividade, não crítica, utilizando-se da
rede PERT/CPM.
2º Passo: Constrói-se o cronograma de barras dessa rede plotando a duração e
folgas dessas atividades.
3º Passo: Analisa-se a soma dos recursos, período a período, para verificar a
existência de variações (picos e vales).
4º Passo:Aplica-se a teoria da curva de aprendizado e da distribuição â,ou
trapezoidal dos recursos ao longo do tempo.
5º Passo: Finalmente constrói-se o novo cronograma de barras com os recursos
nivelados.
4.3.7 LINHA DE BALANÇO (LOB) OU DO TEMPO-CAMINHO

68
A partir do desenvolvimento das técnicas construtivas foram surgindo obras na

construção civil cada vez mais complexas, e que apresentavam tarefas que se repetiam
de forma seqüencial e continuada, como no caso de obras lineares, tais como rodovias,
túneis, ferrovias e conjuntos habitacionais. O método da Linha de Balanço foi
desenvolvido para programar este tipo de obra, onde se pode tirar proveito à repetição
das atividades formando equipes que executando sempre o mesmo tipo de serviço,
adquirem maior habilidade na sua execução com o conseqüente aumento da
produtividade.
Surgido na década de 40 o método sofreu atualização no início da década de 60

quando então ofereceu novas alternativas para planejamento e controle de atividades
repetitivas, principalmente na produção seqüencial e continuada. Caracterizado por um
traçado de linhas segundo um par de eixos cartesianos que representam a evolução
das atividades de um projeto ao longo do tempo, o método LOB apresenta os seguintes
princípios básicos (MAZIERO13 apud SANTOS (1995)):
• Determinar uma razão de produção, baseada na relação entre o número
de unidades a serem construídas e o tempo de construção das mesmas;
• Manter a movimentação de mão-de-obra e equipamentos contínuos;
• Manter este ritmo de trabalho constante;
• Tirar benefícios de repetitividade do trabalho.
A técnica do método consiste basicamente em traçar linhas que representam

uma atividade e seu respectivo andamento. Cada linha referida a um par de eixos
cartesianos, no eixo das abscissas marca-se o tempo e no das ordenadas os valores
acumulados do andamento planejado para cada unidade do conjunto, conforme mostra
a figura 4.5. A declividade de cada reta indica o ritmo no qual a atividade deverá ser
executada.
13
MAZIERO, L.T.P. Aplicação do Conceito do Método da Linha de Balanço no Planejamento de Obras Repetitivas
–. Mestrado em Engenharia Civil.Florianópolis. UFSC, 1990

69
% Acumuado de unidades planejadas

100
A B C D E
0
0 100
% Tempo
Figura 4.5: Gráfico de Linhas de Balanço

Em seu trabalho, Thiago (1999) apresenta a seguinte metodologia de aplicação

para o Método LOB:
1º. Decomposição do projeto em suas unidades de trabalho, ou seja, definição
das atividades necessárias à execução do projeto;
2º. Definição da seqüência lógica destas atividades, e suas relações de
interdependência (hierarquização das atividades);
3º. Determinação do caminho crítico da rede;
4º. Balanceamento das atividades não críticas em relação às atividades críticas,
com o objetivo de conseguir um trabalho contínuo;
5º. Análise das durações e das listas de espera das atividades.
A equação que caracteriza a LOB é semelhante à equação de uma reta, onde a

constante é a razão de produção (construção), sendo linear a relação entre o número
de unidades iguais e suas respectivas datas de término. A equação abaixo exemplifica
uma equação da LOB onde Q é a quantidade (unidades) de produção, R o ritmo de
trabalho, t o tempo gasto para a execução das atividades e c uma constante.
Q = R ⋅t + c (4.4)

70
O método LOB requer uma seqüência de execução dos serviços que melhor
atenda ao projeto em questão, baseando-se em suas limitações internas e externas.
Objetivando proporcionar uma continuidade ao trabalho das unidades produtivas,
Thiago (1999) sugere alguns métodos de sequenciamento das atividades que são
descritos em seu trabalho. São eles:
• Método sucessivo;
• Método paralelo ou programa de impacto;
• Método paralelo sucessivo;
• Método sucessivo paralelo;
• Sincronização em cadeia de itens de trabalho;
• Séries rítmicas com ritmos variados;
• Séries com ritmo variável;
• Itens de trabalho não rítmicos em séries complexas.
O quadro 4.3 abaixo define as quatro etapas a serem aplicadas à técnica de

acordo com o trabalho de Santos (1995):
APLICAÇÃO DA TÉCNICA - LINHA DE BALANÇO

Elaborar descrição completa do projeto com sua fragmentação em
1ª ETAPA atividades básicas, por exemplo, fundações, estrutura, alvenaria,
instalações, etc.
Definir equipes de trabalho que realizarão cada atividade (equipes
2ª ETAPA com número suficiente de indivíduos para seu bom desempenho).
Determinação do fluxo de produção para elaboração de cada
atividade e tempo total requerido para a conclusão do projeto, prazo
3ª ETAPA este que será função da disponibilidade financeira e da necessidade
do mercado.
Define-se a precedência entre a realização das atividades e

determinam-se quais atividades podem ser realizadas
4ª ETAPA paralelamente, assim as atividades mais longas tornam-se críticas,
determinando o ritmo das demais atividades para não existirem
folgas (processo contínuo de empreendimento).
Quadro 4.3: Etapas de aplicação do método da Linha de Balanço

Fonte: adaptado de SANTOS (1995)
O Método da Linha de Balanço proporciona um decréscimo nos custos diretos e
indiretos pertinentes ao projeto decorrentes da diminuição do tempo de execução dos
trabalhos repetitivos, uma melhor organização, uma especialização dos operários para

71
as tarefas que são designadas e um grau de maior concretização dos projetos, tendo
para isso, a repetição como aprendizado.
Combinando as vantagens das técnicas de rede, gráficos de barra e da linha de

balanço, pode-se estabelecer a melhor solução para o planejamento, programação e
controle de projetos já que, em sua maioria, são constituídos por atividades repetitivas e
não-repetitivas.
4.3.8 REDE DE PETRI
Criado por Carl Petri em 1966, o método só foi desenvolvido em 1977 e 1981 por
J. L. Peterson. Embora o principal campo de atuação deste método seja a área
computacional, as aplicações do método enfatizam a análise da estrutura do sistema
em detrimento de problemas ligados à dinâmica de atrasos.
Segundo Vernez et al (2003) essas redes são ferramentas matemáticas que

permitem simulação dinâmica de sistemas paralelos e simultâneos com limitaçãos de
tempo.
Segundo Thiago (1999) as redes Petri se apresentam como um método

sistemático para a descrição de sistemas discretos com as seguintes características
principais, segundo as quais os sistemas de produção passaram a ter a possibilidade
de serem descritos pelas Redes de Petri:
• Sincronização de fenômenos que se realizam em paralelo;
• O não determinismo, ou seja, a necessidade de utilização de processos
decisórios externos para que se possa progredir o sistema, dentro de
certas configurações.
Uma Rede de Petri é um 5tuplo (P, T, Pre, Pos, M0) no qual:
ü P = {p1, p2, …,pm}, conjunto finito de posições;
ü T = {t1, t2, …,tm}, conjunto finito de transições;
ü Pre: P x T à N , aplicação da precedência ou aplicação das entradas
das transições (N é o conjunto dos números naturais);

72
ü Pos: T x P à N , aplicação da pós-cedência ou aplicação das saídas

das transições;
ü M0: P à N , aplicação da marca inicial, uma marcação M associa a
cada posição p um número de fichas M(p) ≥ 0.
A Rede de Petri é representada graficamente conforme Figura 4.6, onde se

verificam dois tipos de nós:
• Posições (os círculos);
• Transições (as barras).
As ligações entre elas são feitas por arcos orientados.
Figura 4.6: Rede de Petri

Fonte: Thiago (1999)
4.3.8.1 Gráfico de Ocorrência
Um gráfico de ocorrência é uma estrutura que descreve todos os estados

distintos (marcos) alcançáveis durante a evolução da rede. Estes marcos distintos são
ilustrados como nós no gráfico de ocorrência, enquanto os arcos estão representando
transições (eventos) da evolução do estado de produção. Os estados finais da evolução
são chamados nós mortos. O tamanho do gráfico de ocorrência pode ser expresso
usando o número de nós. Estes gráficos podem ser finitos o infinitos e técnicas

73
matemáticas tem sido desenvolvidas para analisá-los por meio de métodos analíticos
ou técnicas de simulação aperfeiçoadas Veja Buchs e Buffo14 (1999) para uma
pesquisa completa das Redes de Petri como técnica de análise.
4.3.8.2 Extensões do Modelo de Rede de Petri Básico
Embora o modelo original de Petri seja freqüentemente suficiente para modelar

sistemas reais, rapidamente apareceram várias extensões que foram necessárias levar
em conta para modelar o sistema comum. Foram sugeridas extensões dirigido a
expressividade de situações semelhantes repetidas, informação de tempo,
probabilidade e estruturação. Vernez et al (2003) descreveu estas extensões principais
da Rede de Petri resumidamente. Ainda é preciso se fazer uma pesquisa dedicada a
melhorar a estruturação e dinâmica do modelo básico e enriquecer o conjunto de
técnicas de análise existentes.
As extensões da Rede enumeradas por Vernez et al (2003) são:

1. Redes de Petri Coloured
2. Redes de Petri Temporizadas (Timed Petri nets)15
3. Redes de Petri Estocásticas
4. Redes de Petri Estocásticas Generalisadas
5. Rede de Recompensa Estocástica
6. Rede Objeto-Orientada ou Rede Modular
Thiago (1999) classifica as propriedades das redes de Petri em dois grupos:

Propriedades Dinâmicas (ligadas à evolução da rede e dependem da marcação inicial)
e Estruturais (ligadas à topologia da rede e não dependem da marcação inicial).
As Redes de Petri ainda apresentam algumas propriedades gerais como

Limitação, Vida e Ciclicidade; e específicas como Concorrência (ou paralelismo),
Natureza Assíncrona, seqüência de Transições e Possibilidade de Hierarquização.
14
BUFFO, M., BUCHS, D., 1997. Coordination model for distributed object systems. In: Garlan, D., Le
Metayer, D. (Eds.), Coordination Languages and Models (Lecture Notes in Computer Science, Vol.
1282). Springer, Berlin, pp. 410–413.
15
Tradução do autor

74
O objetivo aqui não é descrever todo o processo do planejamento utilizando as

Redes de Petri, apenas faz-se uma abordagem superficial de como se baseia o método
e suas definições básicas, sem estudo aprofundado nas variações das Redes ou em
suas propriedades. Para o leitor que deseja tal estudo, indicamos os trabalhos de
SANTOS (1995) e THIAGO (1999) citados na bibliografia deste trabalho.
As perspectivas de aplicações das Redes de Petri no campo da análise de risco

e de modelo de acidente são grandes. As possíveis traduções dos conceitos-chave ou
das funções usadas na ciência da segurança nas Redes de Petri, ou simplesmente PN
(do inglês “Network Petri”) sugerem grandes possibilidade. Certamente, outros aspectos
qualitativos de mecanismos do acidente ou os dados quantitativos, tais como cálculos
da lógica do tempo ou da confiança dos cálculos, podem ser simulados em um PN.
Este potencial enorme é sugerido também pela escala larga das aplicações
precedentes feitas no campo da segurança. Usando uma descrição do sistema ou os
resultados da Análise de Perigos da Preliminar (PHA), alguns autores optam pelas
ferramentas de PNs a fim de obter uma variedade dos resultados tais como trajetos
críticos do acidente, ou dados seguros de confiabilidade.
Apesar disto, as aplicações orientadas à segurança são ainda escassas. A falta

das ferramentas detalhadas disponíveis e complexidade inerente às PN podem explicar
esta situação. Podemos esperar que o atrativo crescente de PNs pode de algum modo
superar estas dificuldades. De fato, devido ao desenvolvimento contínuo da ferramenta,
PNs pode desempenhar um papel importante na análise de risco ou nos modelos de
acidentes futuros.
4.3.9 CURVA S
A curva S mostra a distribuição de um recurso de forma cumulativa sendo assim

amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos.

75
Representa o projeto como um todo, em termos de homens-hora ou moeda necessários

à sua execução, contra o tempo em uma escala horizontal.
Durante a realização do projeto, os progressos alcançados vão sendo plotados

naquela que se chama curva de progresso real. A posição relativa entre esta curva e a
curva de progresso planejado é utilizada para prever a situação, no tempo, do projeto
como um todo. Quando a linha do progresso realizado encontra-se sobre ou acima do
planejado, a situação de progresso do empreendimento pode ser considerada
satisfatória. Por outro lado, se a curva do progresso realizado estiver abaixo da curva
do planejado, o resultado é considerado insatisfatório, exigindo uma análise das causas
que proporcionaram este suposto atraso na execução.
A curva S também nos permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a

sua implementação. O ritmo é definido pelo coeficiente angular da curva, sendo usual,
na prática, a adoção de uma das seguintes opções:
• 40% do projeto previsto ser completado em 50% do tempo;

Para cada uma dessas opções pode-se estabelecer uma curva padrão a partir da
curva S, dada por
y = C × e −kx
2
(4.5)
onde C e k são constantes a serem determinadas em função dos pontos

obrigatórios de passagem da curva S. A figura 4.7 mostra a curva S para essas cinco
opções enumeradas.

76
Figura 4.7: As cinco opções da curva S.

Existem tabelas de curvas S estabelecidas para determinados tipos de projetos

que são utilizadas em planejamento. Cumpre ressaltar que a curva S é característica da
individualidade de cada projeto. Pode-se utilizar uma curva S de um projeto semelhante
anteriormente executado, porém as condições e a ambiência de execução do novo
projeto certamente serão diferentes, o que recomenda cautela no seu uso.
Casos existem em que se primeiro determina qual deverá ser a duração de um

projeto e conforme esse prazo, impõe-se uma curva S, sendo comum utilizar um das
cinco curvas mostradas na figura 3.6. Em função da curva escolhida faz-se a
distribuição dos recursos necessários à execução do projeto. As cinco curvas
encontram-se tabelas no Anexo 6.1 desta dissertação, tanto para valores acumulados
como para valores discretos.
As curvas “S” constituem uma ferramenta importante para a análise do

desempenho e tomada de decisão, sendo freqüentemente superpostas aos gráficos de
Gantt do empreendimento, de forma a identificar as atividades envolvidas com o
progresso alcançado.
4.3.10 “Time and Priority Allocation” ou TAPAS

77
A técnica conhecida como “Time and Priority Allocation” ou simplesmente TAPAS

é uma técnica de programação desenvolvida em resposta direta às necessidades dos
gerentes de projeto que trabalham em ambientes de complexidade e incerteza, com
uma gerência de risco contínua. Em função dessa característica do método, de integrar
o gerente de risco com seu foco principal, foi dada certa importância à técnica que
aborda o gerenciamento de risco desde sua concepção de planejamento.
A tendência de integrar o gerenciamento de risco ao projetos de construção

requer uma avaliação contínua da programação. O método TAPAS foi projetado para
atuar em conjunto com outros softwares, dentro de uma estrutura geral de banco de
dados para um sistema integrado, podendo ser acessado por todo o módulo
processado dentro do sistema, incluindo os módulos de análise de risco e de custo.
A base do método é tratar cada atividade como crítica e de prioridade igual a

menos que haja razões para o contrário. Estas razões incluem dependências
tecnológicas, de recursos ou econômica, exigências contratuais, reguladores
ambientais. Jaafari (1996) considera apenas duas situações,
(a) presença de dependências tecnológicas normais sem qualquer
constrangimento de recurso;
(b) presença de dependências tecnológicas normais com constrangimentos de
recurso impostos.
A primeira situação é trabalhada da seguinte forma: “programação da distribuição

de tempo” e a segunda “programação do tempo e da distribuição de prioridades”.
A técnica é compatível com a técnica do Valor Agregado (“Earned Value

Technique”) podendo programar atividades do projeto sem uma rede, podendo ainda
gerar perfis de risco e bons resultados probabilísticos da duração do projeto.
Como uma ferramenta avançada, TAPAS pode fornecer as seguintes facilidades:

• Programar as atividades do projeto de uma maneira flexível e em tempo
real, aplicando tempo, economia e logística;

78
• Simular uma distribuição representativa para duração do projeto que

reflete as incertezas associadas com durações de atividade;
• Fornecer dados para a aplicação da técnica do Valor Agregado;
• Fornecer histogramas de distribuição diferentes durante o tempo de
construção contra métodos de construção diferentes, provendo uma base
para comparação de alternativas;
• Fornecer uma base para a geração de uma distribuição de probabilidade
correspondente para o custo de construção total, refletindo os impactos de
incertezas do tempo de construção em custo de construção;
• Fornecer uma base para gerar histogramas de distribuição diferentes para
construção do custo usando os histogramas de duração de construção
correspondentes como contribuição; e
• Realizar as funções em intervalos regulares e assim prover uma base
confiável para administração do risco de construção do projeto.
Qualquer técnica de programação avançada deve cumprir as seguintes

exigências fundamentais como pré requisito:
• Planejamento do tempo real e replanejamento dos projetos;
• Distribuição de uma noção arbitrária de criticalidade;
• Integração com a técnica de valor agregado;
• Facilidade para integrar tempo e análises de risco do custo.
• Fornecer dados para análise de probabilidade do tempo do projeto;
Dentro da idéia da técnica como análise de risco em planejamento e

programação, o método se mostra apropriado para uma análise do tempo real do
projeto, emitindo relatórios, ressaltando sua habilidade para operar no módulo
probabilístico permitindo gerar um histograma da distribuição de probabilidades para a
duração da construção. A distribuição dos custos na construção refletem os impactos
monetários das incertezas e riscos associadas com a duração da construção.
No final desse artigo, o autor expõe uma comparação do método apresentado

com a técnica CPM (método do Caminha Crítico), conforme descritos abaixo:

79
1. TAPAS é capaz de aceitar os dados de progresso em um determinado projeto

embora a sucessão na qual algumas das atividades de projeto foram executados. Por
outro lado, CPM é dependente da lógica construída na rede na hora de sua criação, e
não pode tolerar violações de lógica.
2. TAPAS não usa uma rede para gerar seu cronograma. Sua programação de
atividades dentro de um projeto não é dependente do desempenho seguinte e nem do
caminho computado anteriormente para estabelecer o “caminho crítico”. TAPAS trata
todas as atividades igualmente dentro de um projeto como “críticas”, observando
somente as dependências tecnológicas e/ou prioridades especificadas pelo planejador.
3. Algumas atividades programadas pelo CPM tem ambos dados de datas

iniciais e finais, cedo ou tarde; não é possível integrar o resultado da programação CPM
com o método de valor agregado. Em TAPAS não há nenhum início ou fim, cedo ou
tarde para qualquer atividade, assim pode-se correlacionar e compartilhar dados com o
método de valor agregado.
4. TAPAS atende idealmente à derivação da distribuição de probabilidade para a

duração de construção de qualquer projeto. A incorporação do método TAPAS ao
software PMIS (descrito no item 5.2.5.1.2) permite derivar as distribuições respectivas
para duração de projeto habilitar uma administração de risco integrada.
A técnica e seus módulos são melhores descritos no artigo de JAAFARI (1996)

intitulado de “Time and priority allocation scheduling technique for projects”.
4.3.10 SOFTWARES

80
Os softwares específicos na área de gerenciamento e controle são sem dúvidas,

o grande marco do desenvolvimento do estudo desta ciência. A cada período, novos
softwares vão surgindo, com mais atualizações, mais banco de dados, mais funções e
maior dinâmica. Cada software existente hoje no mercado possui sua particularidade e
seus estudos são bem peculiares. Aqui cita-se um software bastante conhecido no meio
da pesquisa e estudo sobre o gerenciamento, mas sem aprofundarmos em suas
ferramentas.
4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT
Segundo Soares (2003) o Microsoft Project é o mais popular dentre os softwares

de gerenciamento de projetos atualmente existentes. Estima-se um universo de cerca
de 5 milhões de usuários em todo o mundo.
Dentre as características apresentadas pelo Microsoft Project, destacam-se:

• é um software de gestão amigável, sendo facilmente compreendido pelo
usuário;
• dispõe dos conceitos e facilidades desenvolvidos pela Microsoft para o
Microsoft Office 2000; · se adapta adequadamente às necessidades
específicas do usuário;
• possibilita o gerenciamento de projetos complexos, sendo orientado para a
tomada de decisão;
• baseia-se no modelo Diagrama de Precedências. Portanto, as atividades do
projeto são criadas na forma de blocos em vez de setas;
• possibilita trabalhar com tarefas recorrentes (as que ocorrem
periodicamente);
• permite estabelecer a estrutura de divisão do trabalho – EDT
• permite trabalhar com diversos subprojetos simultaneamente;
• permite estabelecer durações otimistas, pessimistas e esperadas (modelo
probabilístico) para as atividades;

81
• os custos são alocados diretamente às atividades na forma de custos fixos ou

de custos dos recursos;
• ressalta as partes críticas do projeto, possibilitando controlar e executar
ações corretivas a priori;
• é compatível com a metodologia de gerenciamento de projetos do PMI;
• apresenta preço acessível.
O Microsoft Project (ou apenas MS Project) utiliza o Gráfico de Gantt com suas
atividades interligadas por setas, definindo as ligações de suas interfaces de quatro
maneiras: Ligação Início-Fim (IF), Fim – Início(FI), Início – Início (II) e Fim – Fim(FF).
Estas setas surgiram de um aperfeiçoamento do Gráfico de Gantt que levou ao
desenvolvimento do Diagrama de Flechas.
Dentro de uma visão geral das características do MS-Project, cita-se:

• Definição de Cronograma do projeto: Pode se criar e editar calendários,
alocar recursos, e ainda descrever sua interferência no planejamento;
• Recursos: Quanto aos recursos, é permitido criar, excluir, editar, vincular,
diferenciar o recurso trabalho do recurso material, atribuir custos a
recursos, etc;
• Trabalhando com as tarefas do projeto, é permitido inserir novas tarefas,
acrescentar, mover, excluir, desfazer, estabelecer relações entre as
mesmas, especificar tempo de folga, entre outras funções;
• No Gerenciamento de Carga de Trabalho de Recursos, o software
proporciona ferramentas para se resolver os problemas de conflito de
recursos.
Enfim, o software permite o controle do projeto, visualizando informações sobre o
orçamento, custo, caminho crítico, podendo-se trabalhar com projetos múltiplos,
produzindo relatórios personalizados das informações.
4.4 CONCLUSÕES

82
As ferramentas que auxiliam o engenheiro na etapa de planejamento e

programação têm como uma de suas principais funções, a de apoiar as decisões além
de definir parâmetros para a organização da produção. Assim sendo, a escolha do
método para a programação não pode, nem deve ser, aleatória e sim oriunda de um
estudo dos aspectos peculiares da obra a ser executada.
Embora as técnicas de planejamento e programação que buscou-se aqui

estudar, tenham sido definidas e discutidas, as mesmas não são exaustivas. Mesmo
que algumas já tenham apontado seu uso a algumas décadas, ainda se verificam
estudos relacionados às mesmas, o que caracteriza um estudo minucioso de cada uma
delas. Algumas, como as Rede de Petri, são relativamente novas e seu uso ainda é
pequeno no meio da construção civil. O estudo e caracterização destas técnicas ainda
é vasto e acredita-se poder conhecer muito sobre as particularidades de cada uma
delas.

83
5. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E

PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
5.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, objetiva-se a descrever o conjunto das técnicas que analisam o

risco de não cumprimento dos prazos.
O estudo minucioso de cada técnica catalogada seria muito extenso e fugiria do

escopo deste trabalho. Aqui analisaremos cada uma dela sucintamente, abordando
suas principais características e a que ferramentas de planejamento e/ou programação
elas se aplicam, além de apontar as diferentes visões que cada autor pesquisado traz a
respeito da determinada técnica.
Cabe ressaltar aqui que embora as técnicas analisadas sejam aquelas que
recaem sobre as ferramentas de planejamento, a importância da gestão de prazos está
interligada diretamente com a relação lucro-prejuízo, uma vez que as multas
contratuais, a perda de imagem de credibilidade, e o custo de homens/hora trabalhando
a mais numa determinada atividade, revertem diretamente nessa relação.
Ainda é válido ressaltar que segundo Machado (2002) não existem muitos
métodos relacionados especificamente ao risco de prazo do projeto, que é foco dessa
dissertação, portanto, algumas das ferramentas aqui relacionadas são aplicadas não

84
somente a prazos, como também ao retorno sobre o investimento e a confiabilidade

estrutural (qualidade).
As técnicas abordadas neste capítulo estarão subdividas em qualitativas,

quantitativas e quali-quantitativas. De acordo com Stavrianidis& Bhimavarapu (2000)
apud Morano (2003), estas técnicas definem da seguinte forma:
• Técnicas Qualitativas – que se baseiam na experiência e no conhecimento

adquirido dos membros da organização, e dos especialistas no assunto,
para identificar os eventos de risco e avaliar a probabilidade e
conseqüências destes.
• Técnicas Quantitativas - que se baseiam na quantificação e identificação
dos riscos associados ao seu impacto, estimando a probabilidade da sua
ocorrência.
• Técnicas Qualitativas e Quantitativas – não somente baseia-se na
experiência mas também na análise quantitativa dos dados obtidos.
As técnicas catalogadas se agrupam de acordo com a descrição acima,

classificando-se como se segue:
Técnicas Qualitativas: Análise Histórica, What-If / Checklist, Árvore De Causas,

Lógica Fuzzy e Análise Multicritério, sendo que estas duas últimas técnicas não serão
abrangidas de forma completa nesse estudo, pois para tanto consumiria tempo
demasiado, indisponível para a conclusão desta dissertação.
Técnicas Quantitativas: Pert-Risco, Redes de Atividades Generalizadas, Árvore

De Decisão, Simulação De Monte Carlo, Análise De Sensibilidade e Análise De
Probabilidade.
Técnicas Quali-Quantitativas: Árvore de Falhas, Análise De Decisão e AHP

(Analytic Hierarchy Process).
Ainda existe uma linha de pesquisa que subdivide as técnicas de análise de risco
de acordo com sua natureza. Estas podem se classificar em: Natureza Determinística e

85
Natureza Probabilística. No primeiro, a análise dos dados é feita de forma qualitativa,

sem a presença de probabilidade para avaliação dos riscos; enquanto que na segunda
baseia-se em mensurar a probabilidade de uma situação de risco.
5.2 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E

PROGRAMAÇÃO DE PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
As ferramentas para análise de risco estão dispostas nos itens a seguir,

separadas de acordo com sua classificação como técnicas qualitativas, quantitativas e
quali-quantitativas.
5.2.1 TÉCNICAS QUALITATIVAS
5.2.1.1 Análise Histórica
A análise histórica consiste em colher informações em relação às informações

das durações que aconteceram em projetos anteriores, objetivando avaliar quais foram
as causas e conseqüências geradas pelos eventos. A técnica é usada como
instrumento de auxílio na identificação de eventos que propiciem situações contrárias
ao planejado, partindo-se na desventura das experiências passadas.
Esse método identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto
representa um sistema totalmente novo, independente do quão avançado ou único ele
seja [Machado, 2002]. Para tanto, o método prevê a identificação de projetos similares,
de modo que os dados destes projetos possam ser utilizados pelo projeto corrente para
a sua revisão ou para sua própria elaboração.
De acordo com o PMI (2000) as fontes para obtenção dos dados históricos de
determinado projeto podem ser:
ü Arquivos de projeto – as empresas ou organizações envolvidas com o

projeto podem manter registros de projetos anteriores detalhados de tal

86
forma a auxiliar o desenvolvimento da estimativa de duração das

atividades;
ü Estimativa de durações em base de dados comerciais – os dados

históricos estão freqüentemente disponíveis comercialmente. Estes
bancos de dados são especialmente úteis quando as durações não são
dependentes do conteúdo presente do trabalho como, por exemplo, cita-
se a estimativa de tempo gasto para a cura do concreto;
ü Conhecimento da equipe do projeto – os membros desta equipe pode

lembrar-se de estimativas ou dados reais anteriores. O autor ressalta que
embora possa ser útil essa informação, é menos confiável que os
resultados documentados.
Os resultados da Análise Histórica são apresentados numa tabela com listagem

dos eventos ocorridos anteriormente e do levantamento estatístico das causas e
efeitos, com respectiva indicação de cada um dos percentuais.
De acordo com Morano (2003) a técnica pode ser aplicada não apenas na
gestão de prazos como também no retorno sobre o investimento de projetos, por se
tratar de uma técnica simples cuja análise baseia-se nos dados históricos da empresa e
na pesquisa de seu banco de dados.
A vantagem apresentada por Machado (2002) é sua fácil utilização. Como

desvantagem a autora cita que a acurácia16 depende dos dados históricos, da
interpretação desses dados e do nível de detalhe em que estão descritos.
Ainda, segundo Silva (2002) um fato importante dentro da Análise Histórica, é

requerer uma consulta a um banco de dados que seja confiável, para que os mesmos
contenham registros representativos dos eventos ocorridos em plantas similares ao
objeto da análise.
16
Acurar (a.cu.rar) v.t. 1 Aperfeiçoar.2 Tratar ou fazer com cuidado. 3 Apurar [Pizzutiello, 2005].

87
A técnica é utilizada em planejamento de projetos, para estimativa de duração

das atividades desta etapa do ciclo de vida do projeto.
Não existem divergências de opiniões na literatura quando se discutem sua

utilização da técnica, mas deve-se atentar que a técnica será confiável quando as
atividades anteriores a que são comparadas sejam de fato semelhante e não apenas na
aparência; e ainda quando os membros da equipe têm o conhecimento especializado
necessário.
A análise histórica deve ser utilizada como uma avaliação inicial do risco, quando
se pretende apenas uma mensuração sem muita abrangência, sem dados muitos
precisos. A partir dos resultados obtidos na Análise Histórica, de acordo com uma
avaliação de uma equipe competente, deve-se partir para uma técnica mais precisa,
que obtenha dados mais detalhados e relevantes relacionados aos prazos do
empreendimento.
5.2.1.2 “What-If / Checklist"
Esta técnica também conhecida como Lista de Verificação é um procedimento de

revisão de riscos de processos, podendo ser utilizada em qualquer atividade produtiva e
recomendada como base inicial na análise de riscos; Fantazzini apud Morano (2003).
Quando conduzida de maneira adequada, produzirá resultados satisfatórios como:
revisão de um grande número de riscos, consenso comum entre as áreas de atuação a
fim de propiciar uma operação segura, e ainda a produção de relatórios que além de
serem de fácil entendimento, podem ser utilizados como material de treinamento.
Nesse método os atores ou “stakeholders17” utilizam listas prontas na

identificação dos riscos. O “Check-list” pode ser desenvolvido com base nas
informações históricas e no conhecimento acumulado dos projetos [Machado, 2002].
17
As pessoas envolvidas no processo de tomada de decisão denominam-se atores (ou stakeholders, na linguagem
anglo-saxônica) e têm diferentes graus de ingerência no processo de decisão, agindo diretamente sobre o processo,
como é o caso do facilitador e dos decisores, ou simplesmente sofrendo suas conseqüências [Detoni, 1996].

88
Morgado e Souza (2000) descrevem as etapas para implementação da técnica

da seguinte maneira:
• Formação do comitê de revisão, composta por um especialista de cada

área de atuação (produção, processo e segurança);
• Planejamento prévio das atividades realizado por um coordenador, um
relator e um provedor;
• Reunião organizacional que discutirá os procedimentos e linhas de
atuação, programará as reuniões e definirá as tarefas e metas a serem
atingidas;
• Reunião de revisão do processo, onde um membro da supervisão de
operações fará uma apresentação aprofundada de todo o processo;
• Reunião de formulação de questões, onde cada participante formulará
questões a serem respondidas no processo de revisão;
• Reunião de respostas às questões, onde serão analisadas pelos membros
da comissão e os participantes assinarão conjuntamente o documento de
revisão, significando a concordância e o consenso das respostas;
• Relatório de revisão de riscos do processo, cujo objetivo é documentar os
riscos identificados no processo de revisão e estabelecer as ações de
eliminação ou de controle a serem tomadas.
Ainda de acordo com Khan & Abbasi apud Morano (2003), a lista de verificação
deverá sofrer uma manutenção durante todo o ciclo de vida do projeto, sendo
atualizada após cada modificação e interrupção, no caso de substituição de
equipamentos ou nas modificações significativas. Segundo os mesmos autores, as
desvantagens desta técnica são:
Segundo Zanella apud. Anunciação (2003), os atores são agentes que de alguma forma intervém no processo
decisório através de seu sistema de valores, expressando suas preferências com o propósito de atingir os seus
objetivos; sendo influenciado pelo sistema de valores dos demais atores, como também interagindo com o ambiente
o qual está inserido.

89
• Longo prazo para o desenvolvimento da lista de verificação, não

compensando uma vez que os resultados são apenas qualitativos;
• Itens checados isoladamente não podendo identificar os perigos através
da interação dos resultados das diferentes unidades ou componentes (em
se tratando de equipamentos);
• Sempre existe a possibilidade de algum item ser negligenciado;
• Incapacidade do operador em identificar os riscos diretos das unidades de
operação, severidade das condições de operação e má operacionalidade.
Já de acordo com o PMI (2000) e Machado (2002), uma vantagem de se usar um

check-list é que a identificação dos riscos é rápida e simples. Como desvantagem, cita-
se a impossibilidade de montagem de um check-list completo de todos os riscos e a
possibilidade do usuário limitar a identificação nas categorias e nos fatores de riscos
listados. Cuidados deveriam ser tomados para explorar fatores que não aparecem no
check-list padrão.
Os autores concordam na aplicação de metodologias pré estabelecidas para o

bom aproveitamento da técnica. A discrepância nas opiniões dos mesmos se dão em
torno da viabilidade da aplicação da técnica, onde alguns autores sugerem que por
meio da mesma se têm uma identificação rápida (PMI, 2000 e Machado, 2002),
enquanto outras listam desvantagens da técnica, como por exemplo longo prazo para
desenvolvimento da lista, possibilidade de negligenciar algum item, entre outras (Khan
& Abbasi apud Morano).
A Lista de Verificação é aplicada à programação do projeto, quando da sua

análise em nível operacional se fazem as verificações dos riscos a que estão sujeitos os
projetos. O processo é assim aplicável à gestão de prazos com resultados de fácil
entendimento, porém deve-se ponderar o prazo para elaboração das listas de
verificação que podem ser demasiadamente extensos, tornando o uso da técnica
inconveniente em alguns casos.

90
Embora as técnicas qualitativas sejam um tanto quanto subjetivas, sem sombra

de dúvidas a importância das mesmas se reafirma a partir do momento em que atitudes
simples, como a revisão de riscos, proporciona a identificação de falhas nos eventos
que podem propiciar um grande risco de não cumprimento do cronograma das
atividades mais adiantes.
5.2.1.3 Árvore De Causas
O Método de Árvore de Causas (Cause Tree Method) é um método qualitativo

para a análise de risco em programação que define como sendo um procedimento
sistemático e dedutivo.
Segundo Ramakumar apud Morano (2003), a técnica surgiu em 1961 sendo

aprimorada nos anos seguintes. Quando em 1965 foi publicado o primeiro artigo sobre
o método, o mesmo passou a ser implementado em vários outros setores industriais,
como nuclear, químico e aeronáutico.
Morgado e Souza (2000) assinalaram a importância deste método para a análise

de eventos contrário ao planejado ou evento indesejável ou ainda chamados de
“acidente”. O método não apenas analisa este tipo de evento como examina sua
posterior prevenção, sendo que sua representação gráfica mostrará todas as possíveis
causas que ocasionaram o evento indesejável. Assim, a metodologia descreve que a
ocorrência de determinado evento adverso ao planejado é o resultado da interação de
um conjunto de fatores que combinados resultam no acidente.
Ramakumar apud Morano (2003) menciona que para a aplicação desta técnica é
primordial atentar ao nível de detalhamento da análise, que dependerá essencialmente
do objetivo do estudo, do sistema de referência e do conhecimento dos componentes
pelos analistas.
O que faz com que a utilização do método se torne uma ferramenta de apoio é o
fato de poder analisar de forma detalhada o acidente e identificar a situação que

91
potencialmente o gerou e que poderá resultar em futuras perdas, sendo que para a sua
aplicação deverão ser levadas em consideração algumas observações:
• Não é um método para se utilizar questionários;

• O método deve ser aplicado em grupo;
• A proposta deste método é a originalidade, ou seja, fazer o levantamento
dos fatos com a observância em tudo que aconteceu fora dos padrões de
costume;
• A construção do árvore será a reconstituição completa do acidente, além
de servir de elemento de comunicação a todos os envolvidos e a
organização;
• A identificação, análise e conhecimento dos componentes que envolvem o
sistema a ser analisado pelos especialistas que utilizam esta técnica são
fundamentais, posto que nunca se conhecerão todos os detalhes do
acidente e sempre haverá alguns que não serão analisados.
• A confiabilidade da construção da árvore dependerá da qualidade da
análise do evento indesejado;
Morgado e Souza (2000) ainda apresentam a metodologia da construção da

árvore, dividindo a mesma em quatro fases, a saber:
1. Levantamento das Informações

2. Construção da Árvore de Causas
3. A escolha dos objetivos
4. A escolha das soluções que levará em consideração os seguintes aspectos:
a. Estabilidade da medida preventiva;
b. Possibilidade de gerar outro risco;
c. Viabilidade da aplicação geral desta medida;
d. Prazo de implementação
e. Custo
f. Conformidade com a legislação

92
g. Grau de retorno lógico da reconstituição do acidente, ou seja, quanto

mais se retorna na árvore, mais influentes serão as medidas
preventivas adotadas.
Abaixo ilustramos a técnica com um exemplo didático utilizado por Almeida

(2001) que foi adaptado para exemplificar a utilização da técnica, tomando como evento
adverso o atraso de um serviço de engenharia, como por exemplo, pintura de
apartamentos.
Figura 5.1: Exemplo de Árvore de Causas

Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2001)
A pesquisa revela que os autores concordam na eficácia do método quanto a

prevenção de eventos que se apresentam em desconformidade ao que foi planejado,
ressaltando-se que o detalhamento da análise e o conhecimento do objeto desta
análise pela equipe de projeto é essencial. As diferenças dos pensamentos dos autores
ficam mais em volta da definição da metodologia para aplicação da técnica, onde cada
autor descreve a metodologia abordada como descrito anteriormente.
A técnica como dita se aplica à programação de projetos e o autor ressalta a

importância de um nível de detalhamento suficiente do evento indesejado, ou seja, o

93
evento que determinou o atraso naquela etapa do projeto, para que a partir daí se
façam análises necessárias à prevenção do mesmo.
5.2.1.4 Fuzzy
A técnica Fuzzy, como descrito no item 2.4 não será abordada aqui de forma
abrangente, por não se tratar do escopo deste trabalho. Trata-se de uma técnica
complexa e que não foi desenvolvida para a análise de risco, muito embora seus
princípios se aplicam na mesma, sobretudo, na gestão de prazos. A descrição completa
da técnica demandaria um tempo maior para a conclusão desta dissertação. Apenas
sucintamente falaremos sobre a técnica.
O sistema de inferência da Lógica Fuzzy pode ser usado para capturar a

informação quantitativa e subjetiva. Esta informação pode ser utilizada em redes de
simulação de eventos discretos.
De acordo com Blair et al (1999), uma das idéias da série Fuzzy é a de que um
sistema de lógica artificial pode ser desenvolvido para competir com os modos
lingüísticos de pensamentos e julgamentos humanos, contudo alcançar consistência
seguindo regras confiáveis. O poder da teoria da Série Fuzzy é permitir uma
formalização de dados vagos, denotar uma representação para estes resultados e
ainda uma possível interpretação teórica.
A Lógica Fuzzy provê maneiras de executar computações lingüísticas. Uma das

idéias básicas da Lógica Fuzzy é que qualquer afirmação empregada terá um nível de
confiança correspondente. Lógica Fuzzy também provê regras para as verdades de
declarações complexas.
Podem ser usadas Séries Fuzzys para obter domínio qualitativo para uma
programação realizável e disponível. Embora esta técnica não possa substituir métodos
de programação determinísticos, ela complementa a série que modela os métodos que

94
habilitam uma avaliação de risco mais aprimorada e mais extensa em casos de

informação de projeto vaga e incompleta.
5.2.1.5 Análise Multicritério
Os Métodos Multicritérios bem como a Análise Multicritério se destacaram na

década de setenta. O interesse cresceu dentro da Pesquisa Operacional, ao mesmo
tempo em que a esfera de aplicação mudou de situações de decisões operacionais
simples para problema que se apresentavam bem mais complexos, de natureza
multidisciplinar, com importantes fatores a serem levados em conta na análise. Assim, a
aplicabilidade da Análise Multicritério se deu também na análise de risco quando se
avalia o cumprimento ou não de prazos, ressaltando-se que seu desenvolvimento não
teve este foco.
Antes de existir uma comunidade científica voltada à pesquisa destas

metodologias, já se evidenciavam a presença e a consideração de elementos
multicritérios em processos de tomada de decisões. Entretanto, nessa época, os
pesquisadores não se interessavam muito por esta área, pois acreditava-se que as
decisões baseavam-se em situações envolvendo um único critério, cujo término do
processo culminava com o encontro da solução ótima. Mas a partir do reconhecimento
de que as decisões baseavam-se em situações envolvendo múltiplos critérios os
pesquisadores passaram a concentrar seus esforços de pesquisa na área de
multicritério, apesar da forma confusa que se apresentava.
Mesmo depois de despertado interesse pelo campo de multicritério, apenas em

1969 num Simpósio sobre Funções de Objetivos Múltiplos, na cidade de Hague, é que
a pesquisa devotada às metodologias multicritérios se pronunciou. Pode-se dizer que a
partir desse momento uma comunidade científica começou a se organizar, direcionada
à área de multicritério. Entretanto a consolidação desta comunidade científica ocorreu
em 1972 quando da realização da Primeira Conferencia Internacional em Tomada de
Decisão em Métodos Multicritérios, na Universidade Carolina do Sul. Atribui-se a este
congresso a oportunidade de surgimento para que um novo corpo independente de

95
conhecimento se desenvolvesse. Em virtude disso, vários outros eventos surgiram

comprovando a necessidade de investigação e desenvolvimento das metodologias
multicritérios. Nesse contexto surgiu dentro de uma mesma comunidade científica duas
escolas distintas, a Americana e a Européia, que foram influenciadas por diferentes
ambientes culturais. As principais características destas escolas encontram-se no
quadro abaixo, de acordo com Dutra apud. Neto (2001):
ESCOLA EUROPÉIA ESCOLA AMERICANA

MCDA (Multicriteria Decision Aid) MCDM (Multicriteria Decision Making)
Reconhecimento da presença e Reconhecimento apenas dos elementos
necessidade de integração, tanto dos de natureza objetiva.
elementos de natureza objetiva como os
de natureza subjetiva.
O principal objetivo é construir ou criar O principal objetivo é descobrir ou

algo (atores e facilitadores em conjunto) descrever algo que, por definição,
que, por definição, não pré-existia preexiste completamente.
completamente.
Busca entender um axioma particular, Busca analisar um axioma particular, no

no sentido de saber qual o seu sentido de ele nos levará a uma verdade
significado e o seu papel na elaboração através de 'normas para escrever'.
de 'recomendações'.
Ajudar a entender o comportamento do Não existe a preocupação de fazer com

tomador de decisão, trazendo para ele que o tomador de decisão compreenda
argumentos capazes de fortalecer ou o 'seu problema', apenas que explicite
enfraquecer suas próprias convicções. as suas preferências.
Quadro 5.1: Diferenças entre as Escolas Científicas de Multicritério

Fonte: Adaptado de NETO (2001)
Com intuito de provocar um melhor entendimento das comparações do quadro

acima, é fundamental tentar uma compreensão mais profunda dos caminhos
usualmente tomados pelos pesquisadores para conferir significado ao conhecimento
produzido nas metodologias multicritérios.
A importância do método, como ferramenta de apoio à decisão, repousa no fato

de que para resolver grande parte dos problemas relacionados à tomada de decisão, há

96
necessidade de se avaliar diversos objetivos que são geralmente conflituosos entre si

[Detoni, 1996].
A convicção básica subjacente a toda abordagem multicritério é que, a explícita

introdução de diversos critérios, cada um representando uma dimensão particular do
problema a ser analisado, se apresenta como uma opção melhor para uma tomada de
decisão robusta ao enfrentar problemas mal definidos e multidimensionais do que a
otimização de uma função objetivo unidimensional.
Os problemas em geral podem ser representados pelo esquema mostrado na

figura 5.2 abaixo, onde existe um desejo de mudança de estado atual e uma decisão
sobre qual a melhor forma de alcançar o estado desejado deverá ser tomada.
Figura. 5.2: Representação de um problema de decisão

Fonte: ALMEIDA (2001)
Considerando um problema com um único critério e dado um grupo de

alternativas de soluções, este único critério diferenciará as alternativas. É fácil, nestes
casos, obter uma classificação e determinar a solução ótima. No caso de multicritérios,
a solução ótima não tem muito sentido. Há na verdade, soluções mais adequadas que
outras, ou soluções de melhor compromisso.
A análise feita pelo método busca promover um melhor entendimento do

problema pelo decisor, examinando formalmente e sistematicamente um problema de
decisão. A maneira como este processo é conduzido às considerações feitas ao longo
da análise, à forma como é visto o decisor e o contexto decisório no qual o problema
está inserido caracterizam os diferentes modelos na teoria da decisão.

97
De acordo com Ensslin et al. apud. Anunciação (2003), os atores18 (agentes que
intervém no processo decisório) podem ser classificados em:
• Agidos. Atores que sofrem as conseqüências da implantação das

decisões, participando indiretamente no processo;
• Intervenientes. Atores que participam de forma ativa e direta no processo
decisório, influindo no resultado, podendo ainda ser classificados como:
ü Decisor. Atores responsáveis por decidir;
ü Demandeurs. Atores incumbidos de representar o decisor no
processo de decisão;
ü Facilitador. Ator que exerce o papel de consultor, utilizando-se de
uma metodologia, auxilia os intervenientes na tomada de decisão.
De acordo com Anunciação (2003), o processo de apoio à decisão por meio da

análise Multicritério, pode ser dividido em duas fases: Estruturação e Avaliação do
modelo. O autor cita ainda que as convicções são os pilares à metodologia da Análise
Multicritério, enumerando as três convicções pertinentes à análise:
• Convicção da Interpretação de elementos Objetivos e Subjetivos;

• Convicção do Construtivismo;
• Convicção da Participação.
Já de acordo com Neto (2001), de posse dos conhecimentos que compõem uma
atividade de apoio à decisão, pode-se então passar ao detalhamento de três fases
básicas dos processos, são elas a Fase de Estruturação, Fase de Avaliação e a Fase
de Recomendação.
Estes conceitos, como descritos anteriormente, não são aqui discutidos por esta
análise se tratar de uma complexidade maior que demandaria um prazo que
extravasaria ao planejado. Apenas busca-se aqui dar uma idéia ao leitor das principais
características do método. Para um melhor entendimento de tais princípios que este
18
Melhor definido em nota de rodapé da página 86.

98
método aborda, recomenda-se uma pesquisa mais acurada aos autores citados aqui,
bem como as bibliografias pesquisadas pelos mesmos.
No trabalho de Júnior (1999) encontra-se um exemplo de aplicação19 de uma

avaliação de risco através de uma abordagem multicritério, que ilustra bem este tipo de
aproveitamento. A metodologia que o autor sugere para a estimativa do grau de
probabilidade é descrita a seguir:
ü Identificação do conjunto de eventos para comparação;

ü Identificação dos critérios a serem considerados para a estimativa da
probabilidade;
ü Estrutura hierárquica multicritério;
ü Julgamento da Importância (influência) de cada critério à luz do foco do
problema;
ü Estimativa da probabilidade de ocorrência do evento à luz de cada critério;
ü Definição dos limites de preferência e de indiferença para cada critério;
ü Execução do algoritmo de ordenação;
ü Análise dos resultados;
ü Classificação final do risco.
Como vantagem, a Análise Multicritério traz a facilidade de aprendizagem sobre

o problema e sobre os cursos de ações alternativas, por permitir que as pessoas
possam refletir sobre seus valores e preferências segundo diversos pontos de vista
[Bana et al apud. Detoni, 1996].
A aplicação da Análise Multicritério, especificamente ao planejamento e

programação, é uma prática recente. A pesquisa realizada identifica a deficiência
quando se trata designadamente deste tipo de análise voltada aos métodos de
planejamento e programação em empreendimentos da construção civil. Na literatura
verificam-se relatos de que a aplicação da técnica seria pertinente a uma análise do
cronograma dos projetos. Exemplos teóricos deste tipo de aplicação também foram
19
Júnior (1999), exemplo de aplicação às páginas 56 à 70 do trabalho.

99
encontrados, mas a falta de estudos de casos verídicos compromete uma análise mais
apurada da validade da técnica. Assim, a aplicabilidade e eficácia do método ficam
comprometidas a uma análise superficial e teórica. Ressalta-se ainda que os princípios
complexos do método demandam um conhecimento mais profundo do assunto.
5.2.2 TÉCNICAS QUANTITATIVAS
5.2.2.1 Pert-Risco
Esta técnica consiste em se determinar a data T de um evento e qual o risco do

seu não cumprimento, estabelecendo assim correlações entre datas (T) e riscos (R).
A técnica parte do princípio de que é válida a hipótese de se admitir uma

distribuição normal de probabilidade de ocorrência, distribuição essa associada às
datas de ocorrência de determinado evento. A curva normal, como é comumente
denominada, é caracterizada pela média M e pela variância V, sendo a variância igual
ao quadrado do desvio padrão ó.
A curva normal como mostra a figura 5.3 é considerada igual à unidade (100%)
caracterizando o que chamamos de “curva normal reduzida”. A interpretação desta
curva determina a probabilidade de ocorrência de um tempo igual ou menor que T
sendo esta probabilidade igual à área sob a curva à esquerda de T, designada por P(T);
e a probabilidade de ocorrência de valores maiores que T (risco de não se cumprir o
tempo T) pela área à direita de T, indicada por R(T).

100
L(T)= P(T) - 50%

Z = (T-M) : s
R(T)= 50% - L(T)
50%
m T
Figura. 5.3: Curva de Distribuição Normal

A curva normal além de ser caracterizada pela média M e pela variância V,

também pode ser caracterizada pelo desvio padrão ó, sendo que a variância e o desvio
padrão mostram a concentração de dados em torno da média. O desvio padrão é igual
à raiz quadrada da variância, que por sua vez é igual à soma dos quadrados dos
desvios, ou diferenças entre a média e cada uma das freqüências de ocorrência
consideradas.
Como já dito no item 4.3.2.1.1, na técnica PERT admite-se que o desvio padrão
seja expresso por:
b −a
σ= (4.2)
6
De acordo com Limmer (1997) a técnica PERT-Risco consiste basicamente em

comparar a diferença entre um tempo dado (t) e o tempo correspondente à média M do
conjunto ao qual ele pertence (tM), com o desvio padrão ó deste conjunto, ou seja,
estabelecer uma função Z tal que:
t − tM
Z= (5.1)
σ

101
Esta função é chamada de função de probabilidade e é tabelada para a curva

normal reduzida de Gauss, cujos valores são encontrados em anexo desta dissertação.
Com o valor de Z, determina-se o valor correspondente na tabela de distribuição normal
que será o valor da probabilidade.
Segundo o autor, na falta de maiores informações e também nos casos de uma

primeira abordagem, pode-se adotar o tempo tM correspondente à média M como sendo
igual à data mais cedo de término ou PDT (Primeira data de término, como especificada
no item 4.3.2.1.1).
A variância ainda pode ser determinada a partir da disponibilidade de

informações e também em função dos seguintes critérios:
i) estudo da distribuição de freqüência de seus tempos de execução;

ii) calcula-se a variância à partir da equação 4.2, sendo a variância expressa por
ó ; 2
iii) e finalmente, baseando-se em projetos semelhantes, se estabelece valores de

K em função do grau de confiança na estimativa da duração da atividade e calculando-
se a variância pela expressão 5.2:
2
b − Te 
V =  (5.2)
 K 
onde b é o tempo pessimista e Te o tempo esperado determinado de acordo com
a equação 4.1.
Os valores de K foram obtidos a partir de uma série de grandes projetos de

acordo com Boiteux20 (1985) apud Limmer (1997) e são adotados da seguinte maneira:
ü K=1 se o grau de confiança for fraco
ü K=1,5 se for médio
ü K=2 se for bom
ü K=3 se for ótimo.
20
BOITEUX, Colbert Demaria. PERT/CPM/ROY e outras técnicas de programação e controle, Livros Técnicos e
Científicos S.A., Rio de Janeiro, 1985.

102
De acordo com Ichihara (1992), muitos planejadores utilizam apenas os tempos

determinísticos devido aos seguintes motivos:
• Na prática, quem fornece os valores de a, m e b, (prazo máximo, normal e

mínimo) da equação exposta no item 4.3.2.1.1, geralmente é um único
planejador, o que invalidaria a idéia de TE (tempo esperado).
• É pequena a diferença entre o fator “m” e “TE“, isto tem uma forte
contribuição do grande peso dado a “m”.
Ichihara (1992) ao criticar as simplificações probabilísticas do Pert, uma vez que

ao mesmo tempo em que considera que as distribuições das atividades se dão
exclusivamente segundo uma distribuição â, o autor endossa o princípio do Pert-Risco
em utilizar da Distribuição Normal, resolvendo outros problemas estocásticos. Assim, os
cálculos são simplificados ao determinismo de considerar que a duração média do
projeto é a soma das durações das atividades do caminho crítico, e que a distribuição
desta duração é assintoticamente normal. A simplificação contestada pelo autor é a de
que apesar de ser um modelo probabilístico, o PERT não considera caminhos críticos
resultantes da realização das atividades aleatórias. O certo é que para casos
probabilísticos, qualquer caminho pode vir a ser crítico.
De acordo com Evarts (1972), os princípios da técnica PERT (e por conseguinte

a técnica Pert-Risco) não são úteis na maioria das atividades rotineiras do ciclo de
produção, distribuição e vendas; salvo talvez, para delinear a operação na fase inicial. A
utilidade da técnica é identificada no setor da construção civil, construção de represas,
navios, completa modificação de amplas partes de equipamentos, construção de
pontes, etc.
Ainda segundo Bernardes (2003) a técnica PERT-Risco, uma vez associada à

Técnica de Programação PERT (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos), envolve
estimativas estatísticas segundo as quais as datas de cada atividade são calculadas em
parâmetros otimistas, pessimistas e mais prováveis. Tal cálculo envolve grande número
de dados de duração de cada atividade a ser executada na obra, colocados em uma

103
curva de distribuição normal. Segundo o autor, devido à grande quantidade de dados e

análises estatísticas, torna-se difícil a utilização do Pert de maneira generalizada na
indústria da construção civil.
De posse dos resultados da técnica e em conformidade com o estudo de

Rosseau (1969) em seu trabalho sobre o PERT caberá ao executor, ou gerente de
projeto, a decisão que selecionará a alternativa mais adequada para a programação da
atividade. Por exemplo, o trabalho nos sábados durante a execução de atividades que o
Pert-Risco aponte como críticos, ou seja, com elevado grau de probabilidade de não
cumprimento dos prazos, ou trabalhos em horas-extras em determinados dias, ou
ainda, reforço de recursos em determinadas atividades no sentido de acelerá-las.
Ainda segundo o mesmo autor, o acompanhamento sistemático da execução da

obra, ou seja, a etapa de Controle da atividade, fornecerá novos resultados que
deverão ser analisados para a tomada de providências corretivas, examinando o
cronograma em paralelo com suas probabilidades de não cumprimento de seus prazos,
dados estes fornecidos pelo PERT-Risco, para assim dimensionar os serviços e
determinar as datas de sua execução em função dos resultados obtidos, das folgas
totais e dos recursos disponíveis (como mão-de-obra, equipamentos e material).
Entre os pontos discutidos pelos autores pesquisados, os mais relevantes estão

no fato que Limmer (1997) adotar como “tempo esperado” o valor da “média” para
casos deficientes de informações. Outros autores não expõem essa aproximação. Do
ponto de vista do autor deste trabalho, a aproximação é válida uma vez que assim
admite-se neste caso a data o valor da data mais cedo acumulada, a qual estará
associada um risco de 50%, sendo esta uma hipótese razoável. Outro fator importante
exposto por Ichiara (1992) é de que muitos planejadores utilizam apenas tempos
determinísticos para seus cálculos.
Alguns autores ressalvam que a utilização do método na indústria da construção

civil seria inviável devido a grande quantidade de dados, ponto de vista este não
compartilhado por este autor como justificado adiante.

104
Embora não se possa afirmar que qualquer das técnicas de planejamento venha
a tornar-se técnica de uso geral, a verdade é que o PERT conquistou o seu lugar,
mesmo que existam empresas que elaborem seus próprios softwares específicos, de
acordo com suas necessidades. O PERT é, sem dúvida, uma das grandes conquistas
na esfera das técnicas administrativas. Assim, a técnica Pert-Risco se afirma como uma
técnica de grande valia que estará auxiliando ao decisor, uma vez estimados os
percentuais de probabilidade dos eventos.
Segundo uma grande parte dos autores pesquisados, a técnica seria de grande
auxílio a quem compete decidir, estimando a possibilidade de conhecer a probabilidade
de atingir os seus objetivos nas datas pré-estabelecidas. Assim, os princípios do Pert-
Risco se reafirmam como importante passo no desenvolvimento das técnicas de
Análise de Risco. Os autores ainda concordam que o valor de Z (fator de probabilidade)
pode ser positivo ou negativo, dependendo da relação TS e TE.
Sobre o uso da equação 5.2, os autores sugerem somar as variâncias das

mesmas atividades que forem usadas para calcular o fator TE do evento.
Além de evidentemente se aplicar às redes PERT-CPM, a técnica também é

válida para redes do tipo Roy.
5.2.2.1.1 Exemplo de Aplicação
Ilustra-se neste item, com um exemplo didático, a utilização da técnica PERT

Risco na etapa de programação de projetos, especificamente na gestão de prazos.
Suponha que exista uma rede de tarefas com três atividades críticas, e deseja-se
estabelecer as correlações entre o Risco (R) de não cumprimento das atividades, com
as datas (T) dos eventos.

105
A B C
N
5 2 3
Dados disponíveis:
Duração
Duração Grau de P(Di≤D)%
ATIVIDADES Máxima
( t M) Confiança (*)
(tMÁX )
A 5 7 Bom 90
B 2 4 Fraco 60
C 3 4,5 Médio 75
(*) Significa: Probabilidade de ocorrerem durações menores ou iguais a D.
Neste exemplo deseja-se calcular o Risco (R1) de não cumprimento de um prazo

de 15,5 dias (T1); e ainda, com quantos dias (T2) deve-se trabalhar quando se requer
um risco máximo de 10% (R2).
Passo 1: Para se determinar o desvio padrão (σ), utilizamos da equação 5.1 que
t MÁX − t M ∆
nos fornece: Z = = ;onde ∆ = tMÁX-tM.
σ σ
∆ ∆
Como Z = , podemos também escrever da seguinte maneira: σ = .
σ Z
Como estamos num caso particular de Z, mudaremos esta variável para K e
∆
então σ = . Os valores de K são os estabelecidos conforme descrito anteriormente,
K
pelo estudo de Boiteux (1985) e relaciona o fator k com o grau de confiança requisitado.
A tabela abaixo resume e sistematiza os cálculos deste exemplo.

106
σ2
Duração
Duração ∆
ATIVIDADES (tM)
Máxima ∆ = tMÁX-tM K σ =
(tMÁX) K atividade
A 5 7 2 2 1 1
B 2 4 2 1 2 4
C 3 4,5 1,5 1,5 1 1
Tc =10 Total = 6
Quadro 5.2: Quadro de resultados do exemplo
Fonte: Adaptado de Cukierman (1977)
A variância da distribuição da data do evento é igual a 6 e portanto, o valor do
desvio padrão do evento será igual a 2,5 ( σ EVENTO = σ EVENTO ).

2
Passo 2: Para a determinação da média M, tomaremos como probabilidade de

ocorrência de valores menores ou iguais a TC = 10 do evento e teremos o resultado da
5 × 90 + 2 × 60 + 3 × 75
expressão P(10) = = 80% .
10
Com relação à curva normal “equivalente” à distribuição efetiva de datas do

evento em questão, já temos graficamente:
S = 2,5
80 %
M 10
Figura 5.4: Curva Normal que ilustra exemplo dado

Fonte: do autor
Da figura temos que L(10) = P(10) – 50%= 80 – 50 = 30%.21
21
Ver figura 5.2

107
Com esse valor de 30% (0,3), procuramos na tabela de distribuição normal o

valor de Z correspondente e encontramos 8,4 (na verdade, para Z=8,4, o valor
correspondente é de 29,95%, mas utilizaremos por se tratar de valor bem próximo).
t − tM 10 − t M
Como Z = (equação 5.1); resulta que 0,84 =
σ 2,5
108
Stanger (1975) define a folga de um evento como a diferença entre o “tarde” e o

23
“cedo” de um evento, sendo que dentro desta folga pode-se realizar o evento sem
que o resultado final seja alterado. Nos eventos críticos esta folga é nula, ou seja,
“tardes” e “cedos” coincidentes.
A folga de determinada trajetória pode ser positiva se o prazo em que se espera

concretizar o acontecimento final do projeto for inferior ao prazo de encerramento do
projeto; e será negativa quando isso não ocorrer. Folga é um cálculo matemático e
pode ser alterado conforme o progresso e as modificações do projeto são realizadas no
plano global do projeto. As folgas de um evento se apresentam no cronograma PERT
como ilustrado na figura 5.5 abaixo.
Figura. 5.5: Exemplo de Cronograma PERT

Fonte: STANGER (1975)
Estas folgas são usadas freqüentemente em redes de projeto para alocação de

recursos e como alternativa para redução de custos do projeto sem causar impacto
negativo na duração do projeto. Entretanto, quando a incerteza do tempo nas
23
cedo e tarde de um evento são melhores definidos no item 4.3.2.1.1

109
atividades críticas são grandes, o uso das folgas pode conduzir a um risco maior na
programação do projeto. Para minimizar este impacto, Gong (1997) apresenta um
procedimento para otimizar o uso das folgas em redes de projeto (redes Pert),
integrando a análise de risco da programação com a do custo.
As folgas são calculadas na etapa de planejamento do projeto, em nível

estratégico e tático. Com o conhecimento do uso otimizado das folgas do evento, na
etapa de programação, em nível operacional do projeto, se faz uso desse conhecimento
para minimizar os riscos calculados.
O procedimento otimizado para a utilização das folgas nas redes de

programação das atividades compreende três passos:
• Análise de Risco para uma Programação da rede. Nesta etapa fazem-se as

estimativas das incertezas nas atividades e uma análise da variação do
tempo nas redes de programação;
• Análise do tempo dependente do custo ou TDC. TDC é definido como uma
parte do custo do projeto que se modifica com a variação do tempo da
atividade na rede do projeto. Em um projeto de construção, por exemplo,
aluguel de equipamento pode ser entendido como um item de TDC. Nesta
etapa os itens de TDC são identificados e ainda se calcula o tempo de serviço
extra dos itens do TDC;
• Otimização do uso das folgas: Nesta etapa, o novo custo de cada item de
TDC é calculado de acordo com as mudanças do uso das folgas; uma curva
de custo cumulativo dos itens de TDC é construída e então, a utilização da
folga ótima pode ser identificada.
A figura abaixo mostra a curva de custo acumulado para um projeto estudado por
Gong (1997) onde o valor encontrado para a folga ótima seria de 11 semanas.
Ultrapassando este limite de tempo, estaria acarretando um aumento considerável no
custo do projeto.

110
Figura. 5.6: Mudança do tempo dependente do custo com o uso da folga à atividade
Fonte: GONG, D. (1997)
O gráfico representa as curvas “tempo x custo”, onde a curva A mostra a

mudança do custo total, e as demais curvas (B,C,D, E e F) mostram os custos por
atividades do projeto.
As decisões a respeito do uso das folgas são feitas freqüentemente no

gerenciamento do projeto. O risco da programação causado pelo uso excessivo das
folgas muitas vezes é ignorado. O desenvolvimento desta análise fornece uma solução
a este problema calculando o que chamamos de “folga segura”. O procedimento de
otimização apresenta uma aproximação que considera os riscos da programação do
projeto e riscos dos custos do projeto, interativamente. A metodologia completa desta
análise se encontra na íntegra no artigo do autor citado.

111
A otimização do uso da folga em programação incentiva o gerente de projeto a

fazer uma avaliação sobre risco na programação, em troca de uma economia nos
custos do projeto; além de fornecer uma solução quantitativa e informações aos
gerentes de projeto, para integrar a análise de risco em programação de projetos dentro
da análise de custos do projeto. Assim os gerentes de projeto poderão coordenar as
operações das atividades com considerável cuidado.
5.2.2.2 Árvore De Decisão
Uma árvore de decisão é uma representação de um procedimento decisório para

a determinação de uma dada instância [Utgoff apud. Aranha. 2001].
As árvores de decisão são estudadas em vários campos de pesquisa como

ciências sociais, estatística, engenharia e inteligência artificial. Atualmente, elas têm
sido aplicadas, com sucesso, em um enorme campo de tarefas desde diagnóstico de
casos médicos até avaliação de risco de crédito de requerentes de empréstimo.
De acordo com Come24 apud. Silva (2002), árvore de decisão pode ser entendida
da seguinte forma:
Árvore de decisão pode ser descrita como um diagrama de decisão. Conforme

definições existentes, um diagrama de decisão consiste de ramos
interconectados, cada um dos quais representa um ato que o tomador de
decisões deve escolher ou um evento sobre o qual o tomador de decisões deve
aprender. Pode-se definir ainda como um diagrama de um problema decisório
seqüencial, com ramos individuais associados a decisões potencias e sobre os
quais os resultados seqüências dos cálculos de valores esperados podem ser
exibidos.
Árvores de decisão são modelos sistemáticos que são usadas para examinar a
informação em tomada de decisão. As ramificações ou nós formados a partir da decisão
constroem a “árvore”. Um nó de decisão divide em dois ou mais caminhos, baseando-
se no número de possíveis decisões. Estes caminhos podem ser escolhidos pelo
agente decisor e podem ter seus prazos associados com os mesmos. As ramificações
de probabilidades dividem-se em dois ou mais caminhos e seguem os nós da decisão,
24
Come (1999), página 61.

112
seguidos por possíveis resultados que podem acontecer sem o controle do profissional
responsável. Estes resultados têm probabilidades e conseqüências associadas. Cada
nó dividido forma uma linha para corrigir, isso é chamado ramo da árvore. Cada ramo
representa um possível resultado do que pode acontecer. Podem ser escolhidas
decisões apropriadas com os mais baixos impactos esperados.
falso 1 verdadeiro
X falso 2 verdadeiro
Y X
Figura. 5.7: Representação de uma Árvore de Decisão
Fonte: do autor
Sobral (2003) já define que a Árvore de Decisão consiste de uma hierarquia de

nós internos e externos que são conectados por ramos. O nó interno, também
conhecido como nó decisório ou nó intermediário, é a unidade de tomada de decisão
que avalia através de teste lógico qual será o próximo nó descendente ou filho. Em
contraste, um nó externo (não tem nó descendente), também conhecido como folha ou
nó terminal, está associado a um rótulo ou a um valor. Em geral, o procedimento de
uma árvore de decisão é o seguinte: apresenta-se um conjunto de dados ao nó inicial
(ou nó raiz que também é um nó interno) da árvore; dependendo do resultado do teste
lógico usado pelo nó, a árvore ramifica-se para um dos nós filhos e este procedimento é
repetido até que um nó terminal é alcançado. A repetição deste procedimento
caracteriza a recursividade da árvore da árvore de decisão.
De acordo com Aranha (2001), uma árvore de decisão pode constituir de:
a. Nós terminais, ou folhas, indicando uma classe;
b. Nós decisórios que indicam um atributo que levará a uma árvore de
decisão para cada valor possível do atributo;
c. Nó raiz, indicando o primeiro nó decisório de uma árvore;

113
d. Ramos, interligando dois nós decisórios ou decisório-terminal da

árvore.
Ainda segundo Sobral (2003) existem dois aspectos que merecem destaques em
uma árvore de decisão, o crescimento (a forma para selecionar uma divisão para cada
nó intermediário) e a poda (regra para determinar quando um nó é terminal).
A metodologia mais popular de geração de árvores de decisão é a chamada de

geração por indução. Esta abordagem usa normalmente valores do tipo categóricos.
Então, um nó decisório levará a tantas novas árvores quantos forem as suas possíveis
categorias. É necessário também ter todos os dados disponíveis antes de iniciada a
construção da árvore.
Aranha (2001) aponta como principais vantagens do método a simplicidade e

facilidade de interpretação. O autor ainda considera que esta árvore pode conter
variáveis tanto do tipo categóricas (análise qualitativa), quanto numéricas; mas como
esta visão do autor, que enquadraria esta técnica como quali-quantitativa se baseia na
premissa de se utilizar a técnica para modelos computacionais de regressão, não a
enquadramos neste tipo de técnica.
Uma vantagem apontada por Steagall (2001) é a facilidade de se aplicar os

princípios do método a uma ferramenta computacional, procedendo assim com a
construção da árvore de decisão e a montagem dos modelos de simulação de uma
maneira automatizada. Com a automatização do processo, um importante passo se
toma para a viabilidade prática do processo em análise. Sobral (2003) ainda cita o
CART (Classification and Regression Tree) como um dos mais conhecidos e mais
completos algoritmos de árvore de decisão, proposto por Breimam (1984) que possui
como principais características: definir o conjunto de regras para dividir cada nó da
árvore; decidir quando a árvore está completa; associar cada nó terminal a uma classe
ou a um valor preditivo no caso da regressão.

114
Os autores consultados não divergem em suas opiniões, concordando todos que

a análise por meio da Árvore de Decisão proporciona um raciocínio lógico que conduz à
determinação de uma probabilidade de ocorrência de um evento.
A aplicação da técnica e a metodologia para implementação da mesma não é

discutida, sugerindo uma estrutura de desenvolvimento apontada por Morano (2003):
• Estruturação do problema;
• Decisões em relação ao problema estruturado;
• Possíveis resultados destas decisões;
• Determinação das probabilidades destes resultados.
5.2.2.3 Simulação De Monte Carlo (SMC)
A simulação de Monte Carlo de redes de projeto está sendo cada vez mais
utilizada pelas construtoras com o objetivo analisar o risco da programação e do custo,
oferecendo às empresas que fizerem uso das mesmas, um maior número de opções de
investimentos a seus clientes.
O método aqui abordado foi um dos objetos de estudo do trabalho de Morano

(2003), onde esta autora obteve uma pesquisa concisa, relatando com objetividade e
precisão a metodologia da técnica. Embora essa autora tenha dissertado sobre a o
ponto de vista do retorno sobre o investimento, as polêmicas apontadas em seu
trabalho são pertinentes sob o olhar da gestão de prazos, como revela a pesquisa.
Como definido na metodologia deste trabalho, busca-se aqui apresentar uma
continuidade do trabalho desta autora, portanto, apresentar-se-á adiante, apenas uma
revisão geral sob a simulação de Monte Carlo, ressaltando alguns pontos considerados
de autores não pesquisados por esta autora, bem como algum detalhe a acrescentar na
aplicabilidade da técnica à programação de atividades e ainda, relatar alguns trabalhos
de pesquisadores de datas posteriores à publicação do trabalho aqui referenciado.25
25
Morano (2003) – item 4.5.2.6 Simulação de Monte Carlo (páginas 128-144).l

115
O conceito básico da Simulação de Monte Carlo é simular diversos possíveis

cenários a partir de um mecanismo gerador de dados (processo estocástico) para a
variável aleatória de interesse [Jorion apud. Salles, 2004]. A SMC é freqüentemente
usada para estudar as propriedades estatísticas de diversos métodos de estimação de
parâmetros. É particularmente útil para entender o comportamento dos estimadores em
amostras pequenas ou finitas.
No Método de Monte Carlo a simulação é feita através da substituição da

variável que está sendo analisada por um número aleatório. Com um número “n” de
simulações será possível traçar a função de densidade de probabilidade que
caracterizará esta variável.
Uma vez definidas as variáveis de interesse para a modelagem estocástica, a

partir das suas distribuições empíricas de probabilidades são sorteados valores para
cada uma destas variáveis. Este conjunto de valores amostrados constitui um cenário
aleatório e novos cenários são sorteados até que se tenham estimativas precisas.
O procedimento de um gerador de números aleatórios pode ser descrito da

seguinte forma e conforme ilustrado na figura abaixo:
Passo 1: Seleciona-se uma distribuição uniforme com valores entre 0 e 1;

Passo 2: São sorteados valores aleatórios a partir da função inversa da sua
distribuição empírica de probabilidade com base na distribuição uniforme definida;
Figura 5.8: Modelagem Estocástica da Simulação de Monte Carlo

Fonte: Salles (2004)

116
De acordo com Oda et al. (2001), o MMC permite superar as limitações de outras
técnicas, uma vez incorporando todas as combinações possíveis entre as variáveis,
levando em consideração tanto as probabilidades de ocorrência de cada data quanto as
associações entre as variáveis.
Quando se utiliza do método para a análise de risco, conforme revelam os

autores, a metodologia a ser seguida compreende de cinco etapas, a saber (Morano,
2003):
• Agrupamento dos dados em tabela com intervalos de classe, através dos

quais se construirá o histograma de freqüência;
• Escolha da distribuição cuja função de densidade de probabilidade seja
uma variável aleatória contínua que melhor represente os dados amostrais
organizados de acordo com a primeira etapa;
• Execução das “n” simulações utilizando para tal a função “randon” (função
que gera os números aleatórios entre 0 e 1) com base na distribuição
definida na etapa anterior e considerando os intervalos de classe
estabelecidos na primeira etapa;
• Avaliação do número de simulações realizados, averiguando sua
validação, caso contrário deverá se repetir a etapa anterior até que se
alcance o número considerado ideal de simulações;
• Com as simulações da etapa anterior, se obtém a curva função densidade
de probabilidade acumulada a partir da qual as análises são realizadas.
Uma vantagem apontada por este último autor seria o fato de forçar o analista do
projeto a refletir sobre todas as incertezas e interdependências associadas aos diversos
fatores de risco do projeto. Por outro lado, a utilização da ferramenta requer a
elaboração de um modelo aprimorado para o problema, que em geral envolve maiores
custos e prazos. Dessa forma, Oda et al. (2001) indica esta técnica para projetos
complexos, com um grande número de variáveis inter-relacionadas e de grande
importância para a organização. Como toda ferramenta o método tem suas limitações,

117
que o autor em linhas gerais, enumera como fatores que podem comprometer o
resultado da simulação:
• Grupo de trabalho tendencioso;

• Tamanho do projeto, pois quanto mais complexo, mais difícil de prever a
probabilidade de ocorrências de um evento;
• Domínio da tecnologia empregada;
• Plano de trabalho não condizente com a realidade.
Como vantagens, o mesmo autor ressalta como pontos positivos:
• identificação de importantes riscos e oportunidades, auxiliando a tomada

de decisão quando do projeto em andamento;
• o grupo que participa do levantamento dos inputs26, geralmente se
compromete a alcançar o resultado da simulação, logo a ferramenta gera
um pano de fundo para o comprometimento da equipe;
• A constatação de um plano de gerenciamento do risco que deve existir em
conjunto com a análise de Monte Carlo;
• Utilização de recursos otimizada, diminuindo a probabilidade de faltar ou
sobrar capital, uma vez que o modelo simula quantidade de recurso
(tempo) necessário para a implementação do projeto e uma faixa de
segurança para caso de contingência.
Salles (2004) aponta como vantagens do método: simplicidade conceitual,

reaplicações de análises com o mesmo modelo utilizado nos métodos determinísticos,
flexibilidade, facilidade de incorporação de modelagens complexas, obtenção de
distribuições empíricas de probabilidades. No entanto, como desvantagens da SMC o
autor destaca a falta de critério para definir o intervalo da freqüência acumulada, cujo
sorteio aleatório se baseia de acordo com a distribuição uniforme definida.
26
dados de entrada.

118
Segundo DORP & DUFFEY (1999) uma falha séria que ocorre na maioria das
simulações no MMC, é supor que a duração das atividades nas redes sejam
independentes. Os autores propõem um método para modelar e quantificar essa
dependência entre as disposições da incerteza das atividades. Este modelo proposto
baseia-se nas fundações teóricas do Método de Correção de Rank.
Segundo os autores, a distribuição utilizada para o modelo foi a distribuição da

faixa diagonal porque esta oferece vantagens em seu uso como:
• é eficiente para provar uma amostra bivariável da distribuição da faixa

diagonal e;
• o parâmetro da distribuição de faixa diagonal pode ser entendido por
engenheiros de projeto através de uma quantificação que pode ser
interpretada mais facilmente.
Ichihara (1992) aponta como vantagens da aplicação do Método de Monte Carlo

os seguintes itens:
• O método se justifica quando não se têm dados estatísticos de outros

projetos que não sejam suficientes para fornecer a distribuição real a cada
atividade a ser executada. Destas deve-se estimar apenas durações
limites otimizadas e pessimistas, cuja menor “distância” conduz a
resultados mais próximos da realidade;
• Aplicabilidade da técnica ao caso da construção civil, que não possui
banco de dados ou onde as atividades são inéditas;
• Apresenta melhores resultados, pois considera a probabilidade de
qualquer caminho vir a ser crítico, a partir das durações randômicas, além
de permitir o cálculo da probabilidade de cada atividade vir a ser crítica,
através do conhecimento de sua criticalidade.
O efeito da dependência estatística na análise de risco para redes de projetos

usando o MMC é grande, entretanto a experiência indica que o efeito da negligência à

119
dependência estatística, será mais significativa em redes de projeto com baixos graus
de dependência na duração da atividade.
Os graus de riscos válidos para um projeto de engenharia específico requerem

considerável atenção dos analistas de projeto para fatores como mudanças de ordem
da engenharia, eficiência dos subcontratantes, novas tecnologias de produção, etc.
Segundo o autor, os itens abaixo precisam ser alcançados para o avanço da

metodologia de análise de risco baseada na simulação de Monte Carlo:
• Melhor detalhamento do método para distribuição de incertezas;

• Incorporação de modelos e prazos de atividades-base;
• Efeito linear da curva;
• Avanço nas aplicações para estágio de tomada de decisão.
A metodologia também pode ser útil para outras aplicações básicas em

computadores, que utilizam a Simulação de Monte Carlo em Redes de Atividades,
como os processos de reengenharia.
Enfim, com vistas à literatura levantada, em especial o trabalho de Morano

(2003), revela-se que as polêmicas das discussões que abrangem o MMC são:
• Construção do histograma e da distribuição de freqüência;

• Diferenças na escolha do tipo de distribuição adotado;
• Estabelecimento do número de interações;
• Validade do número de interações;
• Análise dos resultados gerados.
A partir desta análise, destaca-se que não há definição clara quanto ao número
de intervalos e nem quanto ao número de simulações. Quanto a determinação da curva
de função de densidade de probabilidade, esta obedece aos critérios de realização do
reste de aderência e os de escolha da distribuição.

120
5.2.2.3.1 MMC como ferramenta de análise de risco em planejamento

e programação aplicada a contratos
Oztas et al (2003) propõe um modelo de análise de risco da programação

(duração) do projeto, aplicado a um projeto de construção firmado na modalidade de
contrato “Design Build ” (DB) à preço fixo.
Os projetos de construção estão sendo introduzidos e executados sob diferentes

métodos de pagamentos e sistemas de contratos. Design-Build (DB) é um exemplo de
um sistema de contrato popular nos últimos anos, que fornece várias vantagens através
do envolvimento do contratante que se torna responsável não só pela construção, mas
também pelo projeto. Entretanto, DB torna-se um sistema de risco não só para o
contratante, como também para o proprietário, a menos que estes riscos sejam
identificados, analisados e controlados durante todos os estágios de preparo e
execução do projeto.
No artigo, o autor apresenta informações básicas e literatura pertinente

relacionadas à análise e gerenciamento de risco aplicando posteriormente estes
conceitos em um estudo de caso. Os procedimentos de análise de risco foram
compreendidos através de modelos de planilhas eletrônicas aplicando o Método de
Monte Carlo a estes modelos.
A análise de risco da programação nos estudos mostra que a duração do projeto

no contrato pode ser um erro. A experiência é um fator importante na escolha de um
modelo de contrato ideal, mas também se deve atentar para o gerenciamento e análise
do risco durante os processos de tomada de decisão para determinar o prazo e preço
da oferta.
Aqui não abordaremos pormenorizadamente esta análise, mas deixa-se aqui

uma conclusão interessante a que se chega, de que se deve atentar para a duração do
projeto desde a escolha da modalidade de contrato. Como uma conclusão, é crucial
para o sucesso o equilíbrio entre não falhar na proposta e propor uma análise de risco
na programação

121
5.2.2.4 Análise De Sensibilidade
O teste ou análise de sensibilidade é uma técnica que avalia a mudança de uma

variável dentro do projeto analisando o resultado desta variação sobre o seu
planejamento inicial. Neste caso, os riscos são refletidos através da definição do limite
de variação possível de cada componente estimado originalmente, onde o resultado
das escolhas destas variáveis irá incidir sobre o prazo e o custo, caracterizando assim a
aplicabilidade da técnica tanto na gestão de prazos como também ao retorno sobre o
investimento.
Com o passar dos anos, os pesquisadores foram verificando que as famosas

"curvas de probabilidade" não eram assim tão indispensáveis e o risco poderia ser
analisado a contento, bastando que se fornecesse a faixa de variação associada a cada
elemento do fluxo, bem como de seus prazos. Assim, ao invés de se definir a
distribuição de probabilidades de um investimento inicial, bastaria que o analista
informasse qual a margem de valores (ou prazos) possíveis de serem verificados na
prática.
Com essa nova maneira de definir a incerteza, aliás ditada pelo bom senso, o
modelo de simulação pode ser executado sem dificuldades, e até mais rapidamente.
Assim, de acordo com Mattos (1989) a técnica ganhou uma aceitação mais ampla entre
os executivos americanos, tornando-se hoje em dia um lugar-comum em finanças.
Atualmente, essa metodologia é aplicada não apenas em finanças mas em muitas
outras áreas profissionais, tais como Sociologia, Recursos Humanos, Auditoria,
Contabilidade, Engenharia, Economia, Medicina etc.
O objetivo da técnica é identificar as variáveis estratégicas do empreendimento.

As variáveis chaves são aquelas que provocam uma intensa variação (sensibilidade) no
retorno do projeto ou possuem um elevado nível de risco e incerteza nas suas
estimativas27.
27
http://www.ietec.com.br/ietec/techoje/techoje/mineracao/2003/01/24/ - acessado em 21/03/05

122
De acordo com Salles (2004), a Análise de Sensibilidade é o procedimento que

verifica qual o impacto sofrido no cronograma de um projeto, por exemplo, quando
varia um determinado parâmetro relevante do projeto, o tempo de execução de
determinada atividade, por exemplo. Sendo assim esta análise permite detectar quais
dos parâmetros são mais sensíveis e relevantes, e conseqüentemente, quais deverão
ser estimados com maior precisão. O autor ainda cita que nesta análise verificam-se os
efeitos de apenas uma variável de interesse do projeto nos resultados.
O “site” oficial do governo define a Análise de Sensibilidade como a tentativa de

apurar o grau de variação dos resultados de um projeto face a alterações em variáveis
relevantes que determinam a sua viabilidade28.
Flanagan & Norman (1993) mencionam que a técnica é utilizada para verificar o
impacto das mudanças no valor de uma variável independente em relação ao projeto. O
teste de sensibilidade não tem como objetivo quantificar os riscos e sim identificar os
fatores que são sensíveis ao risco. Os autores definem que o teste de sensibilidade é o
desdobramento das seguintes técnicas:
• Análise “Break-even”, expressão que significa um equilíbrio da receita com

a despesa, sem lucro e nem prejuízo. A técnica pode ser utilizada para
avaliar as variáveis de investimento dos elementos-chave do projeto que
poderá torná-lo atrativo ou não.
• Análise de Cenários que consiste em identificar os valores das variações
dos elementos–chave do projeto criando os cenários com um
planejamento mais provável, um otimista e o pessimista. O primeiro
cenário é considerado o mais provável pelos especialistas no ramo de
negócios do projeto, onde é utilizado valor esperado (ou médio) ou então
valores mais “representativos” de cada uma das estimativas do projeto. No
cenário otimista, determinados parâmetros de interesse do cenário base
são aumentados em valor, enquanto no cenário pessimistas acontece o
28
http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/a_CR.asp - acessado em 07/04/05

123
inverso, os valores diminuem com relação ao cenário base. O limite de

variação dos possíveis resultados de cada cenário será representado e
analisado de forma subjetiva.
Ainda segundo Steagall (2001) a técnica tem como finalidade principal a redução
do número de atributos incertos, através da escolha dos críticos. É realizada através da
simulação numérica de fluxo dos modelos em que os atributos com os níveis de valor
máximo e mínimo são substituídos no caso base. Este processo é repetido para cada
atributo incerto e os resultados comparados com o obtido no caso base. O caso base,
segundo o autor é o modelo completo de simulação determinística. No caso de
atributos em que não se pode qualificar seu nível mais otimista ou pessimista, cada um
dos níveis de incerteza existentes são simulados.
A análise de sensibilidade é efetuada com relação à função de produção ao

período de tempo simulado. Para mais de uma função objetivo ou o estudo
considerando mais de um período de produção, novas análises de sensibilidade devem
ser efetuadas, pois a sensibilidade aos atributos altera-se com relação ao tempo e
também à função analisada. No método são utilizados valores sem uma ponderação
sobre suas probabilidades. O ideal é que estas probabilidades sejam padronizadas para
não haver distorções nos resultados.
A Análise de Sensibilidade procura estimar o grau de variação nos resultados de

uma empresa, ou de um empreendimento, resultante de alterações nas variáveis mais
relevantes que determinam o sucesso financeiro dessa empresa. A realização de
simulações diversas a este nível poderá ajudar a empresa na definição de estratégias e
objetivos29.
Silva (2002) descreve o método como ferramenta que permite de forma

controlada conduzir experimentos e investigações com o uso de um modelo de
simulação30. Através das várias simulações, os vários cenários que forem sendo
29
http://www.iapmei.pt/iapmei-gls-02.php?glsid=4&letra=A – acessado em 21/03/2005
30
São modelos que simulam diversos possíveis cenários a partir de um mecanismo gerador de dados (processo
aleatório).

124
gerados poderão mostrar a existência de anomalias. O objetivo é avaliar os impactos

associados através das alterações dos valores das variáveis de entrada e dos
parâmetros do sistema. Estes impactos são determinados através da análise das
variáveis de saída. Da mesma forma para as simulações será utilizado o método de
Monte Carlo para gerar os dados que deverão ser avaliados no teste de sensibilidade.
Oda et al. (2001) em seu estudo relata que na prática, a análise de sensibilidade
deve ser feita para as variáveis que apresentam maior impacto nos custos, prazos ou
outros resultados do projeto, ou seja, aquelas às quais o projeto é mais sensível. Ainda
segundo o autor esta análise permite uma análise mais realista do projeto,
evidenciando os intervalos de valores que as variáveis podem assumir e mostrando a
importância relativa de cada uma. Por outro lado, esta análise não incorpora a
probabilidade de ocorrência de cada valor dentro dos intervalos e, em geral, cada
variável é analisada de forma individual, dificultando a visualização de relações de
interdependência. Dessa forma, é uma técnica indicada para projetos mais simples,
com poucas alternativas de implementação e poucos fatores de risco não-relacionados.
Flanagan & Norman (1993) mencionam que para analisar os resultados da

aplicação desta técnica existem vários caminhos que podem ser computados utilizando-
se o que eles chamam de “tabela de sensibilidade”.
Raftery (1994) define que a técnica é utilizada para medir os resultados da

variação do valor das variáveis e dos parâmetros de entrada escolhidos inicialmente,
sendo que deverão ser representados em tabelas ou gráficos.
De acordo com Steagall (2001), a identificação dos atributos críticos permite

também um direcionamento criterioso dos esforços para uma redução da incerteza
através de novos estudos de caracterização ou obtenção de novos dados, visando não
só a quantificação, mas também a redução do risco de produção e econômicos. O autor
ainda aponta como um problema do método a ser considerado, é a inclusão de
atributos categóricos com diferentes probabilidades de ocorrência, que pode prejudicar
a comparação com os outros atributos.

125
De acordo com Morano (2003) a análise de sensibilidade é usada em conjunto

com outras técnicas de análise de risco de forma complementar. Assim busca-se
através desta técnica avaliar o grau de sensibilidade das mudanças ocorridas nas
variáveis de prazo e seus efeitos sobre o custo total do projeto.
Esta é uma das principais conclusões a que se chega do estudo da técnica, da

sua utilização a fim de escolher os atributos críticos, ou seja, aqueles que influenciam
fortemente o processo de decisão. A partir desta análise deve-se usar uma outra
técnica para controlar tais riscos.
A principal limitação da técnica apontada por diversos autores é a de não indicar

a probabilidade possível da ocorrência de variação dos parâmetros escolhidos na
modificação da variável em análise e de considerar cada variável como sendo
independente.
As definições não se divergem quanto a definição e aplicação da técnica,

notando-se até um senso comum entre os autores da importância das variáveis serem
independentes. A técnica permite verificar a sensibilidade de um determinado resultado
em relação à variação de um ou mais elementos chave do projeto. É importante
ressaltar que pode-se estabelecer e mensurar o grau de importância de cada variável
analisada em relação ao prazo do projeto, fazendo-se a priorização destas no momento
da tomada de decisão. Os principais pontos conclusivos apontados na pesquisa e
descritos aqui de forma objetiva são:
• A variável ser independente;

• Metodologia de aplicação da técnica;
• Aplicabilidade da mesma na avaliação de riscos tanto nos prazos do
projeto quanto na análise de custo.
Outra discussão importante que o estudo da técnica proporciona, é a ausência

de um estudo mais minucioso sobre a aplicação da mesma junto à gestão de prazos. O
que se verifica na literatura é o uso amplo da técnica em parâmetros relacionados a
uma análise sobre o custo do projeto A pesquisa constata ser possível se trabalhar com

126
variáveis independentes e que irão afetar nos resultados finais do cronograma do

projeto.
5.2.2.5 Análise De Probabilidade
Definimos que probabilidade é a possibilidade ou chance de que um evento em

particular venha a ocorrer. Da mesma forma, Stamatelatos et. al. Apud Morano (2003)
mencionam que a teoria da probabilidade consiste em que a probabilidade da
ocorrência de um evento A satisfaça o seguinte axioma:
0 < P(A) < 1
• Para P=1 à probabilidade de ocorrência do evento igual a 100%

• Para P=0 à probabilidade de ocorrência do evento igual a 0%
• Para P(q) =1 à probabilidade de sucesso
• Para P(q) =0 à probabilidade de fracasso, então:
P(q) = 1 – P(q) corresponde à probabilidade de fracasso.
Os autores mencionados relatam que existem várias interpretações de

probabilidade, entretanto destacam como principais as seguintes:
• O limite de freqüência relativa – supondo a repetição de um número n de

vezes de um experimento nas mesmas condições e com a mesma
probabilidade de sucesso ao qual um evento A seja o possível resultado.
Se A ocorrer k vezes, então a freqüência relativa é k/n. Então a
probabilidade de A será dada por:
Lim k/n nà P(A)
• O Grau de confiabilidade significa que um determinado evento A será

mais ou menos provável de ocorrer do que um determinado evento de B.
Se um evento de A tem 0,6 de probabilidade de ocorrer, por exemplo,

127
significa que A tem maior probabilidade de ocorrer do que um evento B

com probabilidade menor do que A.
A literatura aponta que algumas regras de probabilidades não devem ser

ignoradas:
• a soma de todos os eventos possíveis deve ser igual a 1;

• probabilidade de um evento P(A) deve ser um número entre 0 e 1,
podendo ser iguais a estes, ou seja 0 P(A) 1;
• a probabilidade da ocorrência de dois eventos simultaneamente será igual
ao produto da probabilidade de um evento pela probabilidade do outro
evento dado que o primeiro evento tenha ocorrido, ou seja, {P(A)xP(B/A)};
• se dois eventos são independentes a probabilidade de ocorrência
simultânea destes dois eventos corresponde ao produto destes eventos,
ou seja, P(A) x P(B).
Esta técnica permite avaliar uma determinada amostra a partir de parâmetros

estatísticos, tais como média, mediana, intervalo de classe, moda, variância e o desvio
padrão. Da mesma forma estes parâmetros irão auxiliar na determinação do tipo de
distribuição de probabilidades que melhor represente a amostra em análise. Esta
distribuição irá descrever os números que aparecem com maior freqüência ou baixa
probabilidade.
De acordo com Wideman (apud Morano 2003) a Análise de Probabilidade irá

especificar um tipo de distribuição de probabilidade de acordo com cada variável em
análise, considerando situações onde uma ou todas as variáveis podem ser escolhidas
ao mesmo tempo. Contudo, torna-se difícil definir a probabilidade de ocorrência de uma
variável específica. Deste modo estas variáveis devem ser agrupadas e divididas em
intervalos a fim de se verificar o tipo de distribuição de probabilidade. Em se faltando
dado, sugere-se utilizar a distribuição triangular, trapezoidal e a retangular, de acordo
com a sugestão do autor.

128
Raftery (1994) argumenta que para se estimar a probabilidade de uma

determinada variável deve-se utilizar a simulação de programas de computador, a fim
de se obter o tipo de distribuição de probabilidade.
Na definição de Winker (apud Morano 2003) a probabilidade da ocorrência de um

determinado evento será igual ao número de vezes de ocorrência deste evento dividido
pelo número total dos possíveis resultados. Todavia, segundo o autor, nem sempre é
possível medir a probabilidade de um evento através deste conceito, devido à
necessidade de um grande número de dados. Mas pode-se obter uma interpretação
subjetiva utilizando o conceito do grau de confiabilidade, ou seja, comparando a
ocorrência da probabilidade entre dois eventos.
Finalmente Morano (2003) aponta como etapas para a aplicação desta técnica:
• 1ª etapa: análise dos dados históricos ou dados confiáveis para posterior

construção do histograma de freqüência;
• 2ª etapa: Escolha da curva de distribuição com base na análise da
amostra;
• 3ª etapa: Análise de probabilidade.
A maioria dos autores relata que a dificuldade desta técnica consiste

basicamente no tamanho da amostra, no grau de confiabilidade e na utilização de
variáveis subjetivas.
As distribuições mais utilizadas no caso do número de amostras ser limitado são:

a Uniforme, triangular, trapezoidal, discreta e retangular.
A técnica de análise de probabilidade apresenta procedimentos para sua

aplicação similares aos do Método de Monte Carlo, sendo que a diferença dominante
nestas duas técnicas está no fato da primeira analisar dados reais enquanto que a
segunda irá analisar dados que foram gerados aleatoriamente a partir de uma pequena
amostra inicial. Como dito anteriormente, uma grande limitação desta técnica é a

129
dificuldade de obtenção de dados para uma amostra com significância estatística

adequada.
5.2.3 TÉCNICAS QUALI-QUANTITATIVAS
5.2.3.1 Árvore de Falhas
O método da Árvore de Falhas (Fault Tree Method) consiste em selecionar o

evento indesejável, ou falha, determinando a probabilidade de sua ocorrência através
da construção de um diagrama lógico. Na idéia do método, o evento que fica no ápice
do organograma (geralmente em forma de “árvore”, daí sua denominação) é o evento
indesejado previamente definido, em outras palavras, o risco a ser analisado.
A técnica estrutura uma série de eventos complexos, denotando sua fase

qualitativa; e auxilia na avaliação da probabilidade destes eventos, fase quantitativa.
A análise consiste em determinar os sub-eventos, ou combinações desses sub-

eventos dentro de um sistema que resultará no evento do sistema pré-definido. As
possíveis combinações e sucessões de eventos que poderiam contribuir com este
evento indesejado são descritas graficamente utilizando-se de símbolos lógicos. A
sucessão flui para cima, direcionada ao topo da árvore31. O método define a sucessão
de eventos requerida para o fracasso dentro de uma condição potencialmente perigosa.
A Análise da Árvore de Falhas é um método sistemático e padronizado para

correlacionar um determinado evento (efeito ou eventualmente uma falha) com suas
possíveis causas, a fim de tomar ações preventivas.
A árvore usa um conjunto de símbolos lógicos padronizados para representar as

relações funcionais que existem no sistema ou no “hardware”. Estes símbolos
31
evento topo ou principal. 1. Evento indesejável ou evento tomado como ponto de partida para a
construção de uma árvore de falhas. 2. Evento a ser desenvolvido numa árvore de falhas. É definido como efeito
indesejável resultante de uma combinação de falhas ou defeitos do sistema. (De Cicco & Fantazzini, 1985)

130
representam portões que normalmente são “E“, “OU“, “SE“, etc. Pela própria conexão
destes símbolos e identificação da única função dos portões que cada símbolo
representa, um diagrama lógico é produzido, como ilustra a figura 5.9.
Figura 5.9: Árvore de Falhas com escala de probabilidade

Fonte: Weber (1994)
Este diagrama é uma representação dos modos de fracasso do equipamento e a

sucessão de eventos de cada nível que conduz ao evento de topo (evento indesejado)
do sistema.
A lógica “booleana” é usada para a avaliação da probabilidade dos eventos

indesejados. O diagrama da lógica “booleana” resultante é avaliado para calcular a
probabilidade de ocorrência do evento do topo.
Para árvores complexas, se requer uma aplicação deste procedimento com certo
rigor e contendo dados detalhados para a solução da probabilidade. Para tanto, Weber
(1994) desenvolve um método de intervalo de análise da árvore de falha que usa o
processo simbólico ou símbolos matemáticos. Isto simplifica os símbolos do processo
de aproximação analíticos nos “portões” em lugar de valores de probabilidade, como
mostrado na figura anterior. Os intervalos de incerteza usados são esses mostrados em

131
figura 5.9. Os símbolos matemáticos contidos nesse método utilizam para operações de
entrada os “portões” “E”, “SE” (inibir) e “OU”.
Cepin & Mavko (apud Morano, 2003) descrevem o método com uma técnica
analítica por meio do qual um sistema em condição indesejável pode ser identificado,
estabelecendo os seguintes procedimentos para o desenvolvimento da técnica.
1. Identificação da classe ou categoria de topo de acordo com a seleção
da condição ou evento indesejado. Caso exista mais de uma classe de
topo deve-se construir uma árvore de falhas para cada uma destas
classes;
2. Identificação do evento de topo, sendo considerado o portão lógico
mais importante da árvore de falhas;
3. Desenvolvimento dos portões da árvore conectados à classe de
pesquisa de acordo com os seguintes passos:
a. Investigação do comportamento da classe de pesquisa, onde os
eventos básicos que descrevem o comportamento da classe de falha
são conectados ao portão lógico por meio de uma linha contínua;
b. Examinar as alterações dos dados entre a classe de pesquisa e as
outras classes, onde os eventos básicos que descrevem as possíveis
falhas são conectados ao portão lógico através de uma linha
pontilhada;
c. Investigação e determinação da conexão lógica casual entre a classe
de pesquisa e as outras classes e o seu impacto;
d. Repetição dos três últimos passos para todas as categorias ou
classes.
Segundo os autores, os eventos básicos são a parte conclusiva da árvore de

falhas, representando os eventos indesejáveis, ou seja, as falhas dos sinais de
acionamento do sistema operacional, erros humanos, ausência de avaliação adequada
nos ensaios, manutenção das atividades e ainda, componentes de falhas.

132
Enfim, apresentamos uma forma complementar para a construção de uma árvore

de falhas, apresentada por De Cicco & Fantazzini (apud Morano 2003):
FALHA DO SISTEMA OU ACIDENTE, EVENTO DE

TOPO
A ANÁLISE DA ÁRVORE DE FALHAS CONSISTE DE

SEQUENCIAS DE EVENTOS QUE LEVAM O SISTEMA
A FALHAR OU A UM ACIDENTE
AS SEQUENCIAS DE EVENTOS SÂO CONSTRUÍDAS

COM O AUXÍLIO DE PORTÕES LÓGICOS AND (E) ,
OR (OU), IF (SE), ETC.
OS EVENTOS ACIMA DOS PORTÕES E TODOS OS

EVENTOS QUE TÊM UMA CAUSA BÁSICA MAIOR
SÃO REPRESENTADOS POR RETÂNGULOS COM O
EVENTO DESCRITO NO SEU INTERIOR
AS SEQUENCIAS LEVAM FINALMENTE A UMA

CAUSA BÁSICA PARA A QUAL TEM-SE DADOS QUE
PERMITEM CALCULAR A TAXA DE FALHAS. AS
CAUSAS BÁSICAS SÃO INDICADAS POR CÍRCULOS
E REPRESENTAM O LIMITE DE RESOLUÇÃO DA
ÁRVORE DE FALHAS.
Figura 5.10: Estrutura Básica da Árvore de Falhas

Fonte: Adaptado de De Cicco e Fantazzini (apud Morano 2003)
Ainda segundo De Cicco & Fantazzini (1985), a simples diagramação seguindo a

estrutura lógica da árvore de falhas já descortina um grande número de informações ao
analista, permitindo-lhe uma visão bastante clara da questão.
Para se utilizar dos métodos para prevenir a falha é recomendável conhecer

todos os itens do sistema, o ambiente de operação, a função de cada item no sistema
de forma a identificar os possíveis modos e mecanismos de falha. No caso da árvore de
falha recomenda-se fazer uma análise funcional a partir do modelo físico do sistema,
sobre cada componente do sistema. Isso normalmente ocorre na fase do projeto

133
preliminar ou detalhado (definido aqui como a programação da atividade, no caso da

gestão de prazos).
A análise da árvore de falhas é análoga a análise de árvore de causas. Os dois

métodos se assemelham na metodologia, quando ambos podem ser divididos em duas
grandes etapas: a primeira ocorre com o desenvolvimento do processo de coleta e
tratamento das informações e a segunda é realizada com a construção do diagrama
que, a exemplo do estudo das falhas, se assemelha a uma árvore que acaba sugerindo
o nome das duas ferramentas de análise.
Assim, as duas árvores se complementam: a análise a priori que a árvore de

falhas propicia e a análise a posteriori que se faz por meio da árvore de causas são
capazes de evidenciar aspectos úteis para o melhoramento contínuo da política de
avaliação de riscos em projetos.
5.2.3.2 Análise De Decisão
O processo da análise de decisão combina os efeitos potenciais da

programação, do custo, do comprimento, do trabalho, da segurança e do impacto
ambiental para produzir proveito a fim de orientar os responsáveis pelas decisões.
A técnica da Análise de Decisão pode ser usada para determinar estratégias no

momento da tomada de uma decisão, onde se verificam várias alternativas e uma
incerteza ou risco de um evento futuro.
De acordo com Pritchard (apud Morano 2003), é necessário que antes da

aplicação seja considerado o tipo de situação em estudo. A tomada de decisão em
determinada situação se baseia em como o evento futuro deve ser conhecido, estando
além do controle daquele que irá tomar a decisão, resultando desta forma em dois tipos
de situação:
• A tomada de decisão inclui certeza (condição natural conhecida);

134
• A tomada de decisão inclui incerteza (condição natural desconhecida).
Portanto a técnica é adequada para identificar, quantificar e priorizar aquelas

decisões consideradas que incluem incerteza.
Flanagan & Norman (1993) definem esta técnica como um instrumento para
tomar decisões em ambientes de incertezas que tratam da exposição ao risco e as
atitudes frente ao risco. A técnica estabelece uma metodologia que permite durante a
tomada de decisão, a inclusão de resultados alternativos, atitudes face ao risco e
impressão subjetivas.
Segundo a maioria dos autores, esta técnica consiste tanto numa metodologia
para tomada de decisão, quanto um conjunto de técnicas para guiar as mesmas num
ambiente de risco e incerteza. Da mesma forma, esta técnica pode ser divida em
etapas, como descritas a seguir:
• Identificação e estruturação do problema;

• Avaliação dos valores e incertezas dos possíveis resultados;
• Determinação da escolha mais favorável
• Implementação da decisão.
Segundo Flanagan & Norman (1993), a metodologia apresenta as seguintes

ferramentas para análise de decisão: algoritmos, cadeia de recurso – finalidade, matriz
de decisão, árvore de decisão e análise estocástica da árvore de decisão.
Os autores descrevem que a técnica denominada de algoritmo é utilizada para

resolver os problemas através da inclusão de uma seqüência de instruções. Estas
instruções são as etapas de uma tarefa e as respostas são determinadas por uma
rotina estabelecida. Em geral os algoritmos são usados como os elementos
introdutórios em um programa de computador como uma seqüência lógica e fácil de ser
seguida.

135
No caso do método da cadeia de recursos – finalidade, o objetivo é verificar qual

é o meio e a finalidade para que determinada decisão seja tomada. Esta análise é
realizada através do encadeamento dos meios e da finalidade que se deseja atingir.
Com relação à Matriz de Decisão, os autores descrevem que esta técnica

corresponde à representação das várias opiniões ou estratégias para a tomada de
decisão, dos fatores relevantes e dos resultados. Assim, a matriz de decisão é
construída colocando-se as opiniões ou estratégias nas linhas e os fatores ou
condições estabelecidos em colunas.
Na análise estocástica da árvore de decisão, se fará uma combinação lógica

entre a análise de decisão e a simulação de Monte Carlo, o qual será utilizada para
analisar os riscos. Neste caso, as probabilidades dos resultados de uma decisão são
avaliados aplicando o Método de Monte Carlo.
Ainda de acordo com Johansson apud. Morano (2003) o mesmo menciona que a
análise de decisão pode ser realizada utilizando-se a função utilidade, calculando-se a
“utilidade” esperada para diferentes alternativas de decisão com base na probabilidade
das diferentes conseqüências e seus respectivos valores de utilidade.
Enfim, a técnica trata de uma metodologia que se utiliza de um conjunto de

outras técnicas, com o objetivo de guiar as decisões nos ambientes de incerteza e risco,
utilizando-se para tal de técnicas de análise de risco qualitativas ou quantitativas.
5.2.3.3 AHP
A técnica AHP vem do inglês “Analytic Hierarchy Process” ou Processo

Hierárquico Analítico, permite um controle com eficácia aos projetos expostos à
incertezas, isso quando aplicados durante a etapa de planejamento. O resultado da
análise de risco aplicada à atividade são combinados para desenvolver a metodologia
para uma decisão do processo, através da aplicação da teoria da probabilidade.

136
Ogunlana et al (1993) propõe um modelo de análise de risco baseado no AHP

devido à natureza subjetiva dos fatores de riscos. De acordo com os autores o modelo
de análise de risco proposto para controle do projeto, é feito em duas fases:
Identificação e avaliação do risco. Os modelos disponíveis atualmente são classificados
em:
(1) modelos clássicos baseados em probabilidade e simulação e

(2) modelos conceituais baseados em lógica Fuzzy.
Os modelos probabilísticos requerem uma informação quantitativa detalhada que

normalmente não está disponível na fase de planejamento, o que torna o modelo difícil
de ser aplicado na prática. As técnicas Fuzzy por outro lado envolvem uma matemática
complexa. Segundo os autores, para superar todas estas deficiências, o modelo AHP é
adotado.
A técnica AHP primeiro requer uma formulação do problema de decisão numa

estrutura hierárquica. Uma hierarquia típica envolve a representação do objetivo geral
da decisão num nível superior; os elementos que afetam esta decisão num nível
intermediário e a opção de decisão no nível inferior.
A prioridade dos procedimentos para se determinar a importância relativa de

cada elemento em cada nível hierárquico segue a estrutura desenhada. Os elementos
em cada nível são comparados com suas respectivas importâncias para a tomada de
decisão.
A AHP utiliza uma escala verbal que habilita ao engenheiro responsável pela
decisão incorporar subjetividade, experiência e intuição de uma forma natural. Depois
de se formar uma matriz, a relação de “pesos” de cada elemento precisa ser derivada.
O “peso” composto das alternativas de decisão é então determinado se agregando os
“pesos” pela hierarquia. Isto é feito seguindo o caminho do nível hierárquico do topo
para cada alternativa do nível abaixo e multiplicando os “pesos” ao longo de cada
segmento do caminho. O resultado desta agregação é o vetor normalizado do peso

137
global das opções. A linha matemática para se determinar os ”pesos” é então

estabelecida.
A AHP foi aplicada para analisar risco em projetos de construção. A aproximação

foi utilizada por Ogunlana et al (1993) em um projeto de oleoduto para analisar os riscos
no projeto em níveis de trabalho como meio de auxílio no controle e planejamento do
projeto. Os passos necessários foram:
• Classificação do escopo do projeto através de estruturas de trabalho;

• Identificação dos fatores de riscos e seus sub-fatores para especificar
pacotes de trabalho e estabilizar a estrutura hierárquica de risco para cada
atividade;
• Desenvolver os “pesos” relativos dos vários fatores de riscos e de seus sub-
fatores por pares de comparação de acordo com suas importâncias;
• Determinar o nível de probabilidade de cada sub-fator com respeito ao nível
de risco (alto, médio e baixo);
• Sintetizar e determinar o nível de probabilidades de riscos. Isto é feito para
cada nível por demanda dos “pesos” relativos através a hierarquia.
• análise de sensibilidade que pode ser auxiliada por um software como Expert
Choice.
• Combinar os níveis de probabilidades dos riscos e os “pesos” dos diferentes
níveis dos riscos para estabelecer o risco global para os pacotes de trabalho;
• Usando o resultado do risco global do pacote de trabalho para classificar os
pacotes de trabalho de acordo com a probabilidade de risco e seu rigor.
Ogunlanda et al (1993) ressalva que a metodologia pra controle de projeto

através da análise de risco que foi apresentada requer a análise do risco do projeto
como um nível do pacote de trabalho usando um procedimento que permite incorporar
a avaliação subjetiva agrupada na situação. A técnica adotada suaviza os efeitos da
incerteza. Os resultados da análise de riscos servem como base para uma defesa da
contingência à atividade e aos níveis de pacotes de trabalho.

138
O campo do controle de projeto é alcançado através de um cuidadoso

gerenciamento da alocação de contingência da atividade, dos pacotes e níveis de
projeto global. Isto provê um sistema tanto para clientes como profissionais de
gerenciamento de projeto capaz de controlar projetos, prevenindo assim impactos
negativos.
5.2.4 SOFTWARES
Existem alguns softwares específicos para análise de risco, mas todos eles tem
seus princípios fundamentados nas técnicas anteriormente descritas, quer de
planejamento ou quer de análise de risco, ou em ambas.
Segundo Goldhaber apud Soares (2003), um Sistema Informatizado para

Gerenciamento de Projetos deve atender aos seguintes critérios básicos:
• Relevância - por melhor que seja o tipo e a qualidade da informação

processada pelo sistema, ele só será relevante para o gerenciador se a
informação for usada;
• Tempestividade - deve permitir, em tempo hábil, análises da situação e
adoção de medidas corretivas, quando necessárias;
• Confiabilidade - para ser válida a informação processada tem que ser precisa
e confiável; caso contrário, poderá gerar descrédito e a informação não será
usada;
• Flexibilidade - considerando a extraordinária mutabilidade do cenário da obra
ao longo de sua execução, é preciso atender aos diferentes níveis de
gerenciamento e aos diferentes tipos de projeto e gerentes funcionais;
• Economicidade - a relação custo/benefício do sistema deve ser compatível
com o tamanho do projeto.
As simulações principalmente são comprovadas usando softwares como Excel e

o @RISK. O resultado fornece a distribuição de probabilidades para a duração total do

139
projeto, permitindo avaliação correta dos riscos e uma ação de verificação, além de um
resultado mais confiável, uma vez abrangendo todas possibilidades.
Ainda de acordo com Soares (2003), existem diversos motivos que justificam a
utilização de softwares de Gerenciamento de Projetos, dentre os quais destacam-se:
• aumenta a produtividade das equipes de gerenciamento;

• o conjunto de informações requisitadas pelos softwares otimizam o processo
de gerenciamento;
• efetuam de forma rápida e precisa os cálculos demandados pelo
gerenciamento, tais como os relativos ao agendamento e outros;
• possibilitam relatórios profissionais, em tempo hábil para a correção de
desvios;
• aumentam a eficiência e eficácia das simulações de planejamento;
• melhora a percepção de oportunidade ou necessidade de decidir;
• minimizam a possibilidade de erros de planejamento e de avaliação das
alternativas quanto aos resultados.
5.2.5.1 Ferramentas dos Softwares
A pesquisa conclui relatando que diversos artigos foram escritos baseados em

ferramentas que foram desenvolvidas para operarem em conjunto com alguns
softwares no mercado. Como o objetivo da mesma não era descrever estes softwares
computacionais nem tampouco estas ferramentas, nos limitamos a comentar algumas
delas e registramos que todo o desenvolvimento tecnológico das ferramentas de
análise de risco, tanto para a análise de programação como para a análise do
planejamento, se baseia no desenvolvimento dos softwares.
5.2.5.1.1 Redes de Atividades Generalizadas

140
Como dito no item 4.3.2.3, Dawson, R.J. e Dawson, C.W. (1998) desenvolveram
uma definição fácil de se entender e usar, a fim de auxiliarem o desenvolvimento de
ferramentas suportadas por softwares. A proposta objetiva o gerenciamento do risco e
incerteza nas etapas de planejamento dos projetos através das Redes de Atividades
Generalizadas ou simplesmente GAN’s (do inglês Generalised Activity Networks), o que
vêm caracterizar assim, uma técnica de análise de risco.
As técnicas de planejamento padrão, como PERT e as ferramentas dos

softwares populares que suportam estas técnicas, são inadequadas para projetos
envolvendo incerteza no sentido da duração da atividade do projeto. As distribuições de
probabilidade para a duração da tarefa e redes generalizadas com ramificações e
enlaçamentos probabilísticos têm sido estabelecidas como técnicas viáveis para
controlar estas incertezas do projeto. Infelizmente sua complexidade resultou num uso
mínimo pelas indústrias. A notação proposta pelos autores são extensões às
ferramentas existentes, para especificar e controlar tais incertezas através das Redes
de Atividades Generalizadas (GAN’s), mas que sejam fáceis de aprender e utilizar.
A idéia é simples e de entendimento intuitivo, compondo um conjunto de

anotações de linguagem do diagrama PERT para as redes generalizadas. O quadro da
página seguinte ilustra as notações dos autores, as figuras que se utilizam e o
entendimento das mesmas.
Existem ainda dois itens no trabalho de Dawson sobre as GANs para a análise
da rede, que são as repetições de tarefas ou tarefas em “looping” e o abandono das
tarefas ou arco terminal.
Looping de tarefa pode ser definido simplesmente como um teste fixo ligado ao
caminho da tarefa que avaliará a possível direção que a tarefa seguirá. Assim o uso de
redes de atividade generalizadas inclui a possibilidade que uma tarefa poder ser
executada mais de uma vez, quando qualquer entrada alternativa for especificada ou se
a tarefa existir em volta de um outra tarefa.

141
ILUSTRAÇÃO INTERPRETAÇÃO
os de saída de uma tarefa têm Após a conclusão da tarefa A:
bilidade associada que indica
¬ Tarefa B sempre será iniciada;
nho será seguido ou não, a
de é escrita ao lado da linha do ¬ Existe 50% de probabilidade da tarefa C
ausência de um valor, designa ser iniciada;
ou 100%, indicando que o
¬ Existe 30% de probabilidade da tarefa D
mpre acontecerá.
ser iniciada.
existe a possibilidade de Após a conclusão da tarefa A:
de dois caminhos ocorrerem ¬ Tarefa B sempre será iniciada;
es um do outro, associados a
¬ Existe 50% de probabilidade da tarefa C
abilidade. Isto é mostrado no
por um traço que conecta os ser iniciada;
hos, indicando a probabilidade ¬ Existe 30% de probabilidade da tarefa D
cia dos dois caminhos. ser iniciada;
¬ Existe 20% de probabilidade das tarefas C e
D serem iniciadas.
ssibilidade de certos caminhos
¬ O pequeno círculo indica que D pode
seguidos, é necessário indicar
tarefas posteriores. Um círculo
plicado no caminho de entrada iniciar se B for completada e C não ocorrer;
efa pode eliminar a tarefa que o
indicando que o caminho de
de ser ignorado se o caminho
do. Mas se a tarefa não foi ¬ Entretanto, se C ocorrer, deverá ser
deve-se completar a mesma
óxima tarefa iniciar. completada antes de D iniciar.
cterística de entrada oportuna O arco de entrada alternativo indica que a
é permitir alternativa de
es de entradas para iniciar uma tarefa F pode ser iniciada quando a tarefa
minhos de entradas alternativos A é completada OU
indicados por um arco através
¬ a tarefa B é completada;
ma das alternativas.
¬ a tarefa C é completada
¬ as tarefas D e E forem completadas.
adro. 5.3: Caminhos de entradas e saídas das redes de atividades Generalizadas

nte: Adaptado de DAWSON (1998)

142
Para qualquer tarefa que pode ser repetida, propriedades extras precisam ser
definidas, como duração, recursos consumidos, etc. As propriedades extras para
repetição das tarefas seriam:
1. Número de repetições permitidas;

2. Quantidade de tempo em que uma tarefa pode ser executada em paralelo com
ela mesma;
3. Qual atitude tomar quando a condição de início de uma tarefa ocorre quando
já estiver sendo executada, isto é, se
(a) ignora a nova condição;
(b) abandona a execução atual da tarefa e inicia novamente;
(c) inicia novamente em paralelo com a execução da tarefa existente;
(d) espera até que a execução da tarefa atual termine e inicie novamente.
O arco terminal ou abandono da tarefa: A facilidade que permite a conclusão de

uma tarefa conduzir ao abandono de outra é uma extensão das redes de atividade
generalizadas. Esta propriedade torna-se útil, ou até mesmo essencial em certas
circunstâncias. Uma cruz ligada ao caminho que conecta à tarefa a ser abandonada é a
notação proposta por Dawson et al (1998) para representar este abandono. Uma
probabilidade pode estar associada a este caminho a fim de indicar a probabilidade que
a conclusão da tarefa antecedente conduz ao abandono da tarefa seguinte.
Abaixo a figura ilustra as tarefas em “looping” e o arco terminal da tarefa.
O estudo de Dawson mostra que as técnicas atuais de planejamento são

inadequadas para projetos que envolvem incerteza e risco. Estes projetos requerem o
uso de métodos probabilísticos que envolvem distribuição de probabilidades para a
duração da tarefa e Redes Generalizadas das Atividades com probabilidades
associadas com seus trajetos.

143
Figura. 5.11: Tarefa em “loop” e arco terminal

Fonte: Adaptado de DAWSON (1998)
Mesmo sem nenhuma análise da distribuição da probabilidade da tarefa ou das

GANs, uma ferramenta vantajosa é introduzida: incentivar o planejador a considerar
todos os riscos envolvidos, destacar áreas de maior risco e identificar pontos de
decisão. Isto permite ao planejador avaliar antecipadamente e evitar os riscos e
incertezas indesejáveis identificados.
Uma variação das Redes de Atividades Generalizadas é quando se considera as

redes de atividades em nó. De acordo com Dawson (1995), os gerentes de projeto
estão mais familiarizados com técnicas de planejamento em redes de atividades em nó,
onde quase todas as ferramentas de software se baseiam. Para tanto, ele propõe a
“Generalised Activity-On-The-Node Networks” (Redes de Atividades em Nó
Generalizadas32) para gerenciar e controlar a incerteza em projetos33. Segundo o autor,
32
Tradução do autor.
33
DAWSON, R.J.; DAWSON, C. W. Generalised Activity-on-the-Node Networks For Managing
Uncertainty in Projects. International Journal of Project Management, Leicestershire, UK: Butterworth
Heinemann, v.13, 1995. Pág. 353-362. Disponível em: <http://www.elsevier.com/locate/ijproman>. Acesso
em: 15 set. 2004

144
as GANs são restringidas sempre a uma representação em redes de atividades em seta

e a representação das atividades em nó tem diversas vantagens sobre esta, incluindo o
fato destas redes se apresentarem ser manuseáveis naturalmente. Os softwares para
suportar as GANs em nó seriam também compatíveis com a maioria das ferramentas
existentes das redes de atividades. Os princípios do método do Diagrama de
Precedência também seriam incluídos, como no Project. Muitas ferramentas dos
softwares de Gerência de Projeto suportam tamanhos quase que ilimitados desta rede.
Assim, a GAN em NÓ se faz também uma técnica que permite identificar a variabilidade
no escopo, custo e duração do projeto.
Dawson aponta com uma futura pesquisa para se aprimorar a utilização das
GANs três áreas específicas:
• Otimização de Tempo como recurso nivelador em GANs à Talvez o

problema mais interessante é o de programar as GANs. A determinação e
quais recursos devem ser atribuídos a uma atividade que pode ou não
ocorrer.
• Desenvolver uma estrutura de desarranjo de trabalho em GANs. à A

inclusão de tarefas alternativas ou tarefas repetidas complica a estrutura
do trabalho. Uma notação necessita ser desenvolvida para permitir uma
estrutura do trabalho usando as GANs.
• Desenvolvimento de multi-projetos de administração de riscos objetivos à

Geralmente, GANs não identifica explicitamente probabilidades da
ocorrência da atividade dentro das plantas do projeto. GANs requer
formalização do risco implícito. O uso de GANs se torna eventualmente
difundido e seria útil rever quais características são usadas, controlando
incertezas, de modo que as idéias e propostas possam ser usadas em
GANs a fim de serem mais desenvolvidas.
Como conclusão, cabe ressaltar que as distribuições de probabilidades da

duração da tarefa têm sido incluídas em softwares de planejamento do mercado atual,

145
entretanto, os autores desconhecem uma ferramenta que permita ramificações

probabilísticas dentro das redes.
5.2.5.1.2 Project Management Information System ou PMIS
Com o avanço da tecnologia em desenvolver ferramentas computacionais novas

e cada vez mais poderosas, a área de planejamento de projeto têm se beneficiado
também. Com a disponibilidade de novos conceitos baseados em métodos quantitativos
Jaafari (1996) sugere um método denominado por ele de “Project Management
Information System” ou PMIS que desempenharia a necessidade de se modelar dados,
enquanto se processa a tarefa.
O método estabelece um banco de dados para cada projeto automaticamente no

momento de entrada dos dados. É uma ferramenta que integra o risco da duração com
o risco do custo do projeto, sendo desenvolvida utilizando o programa Paradox para
Windows. Paradox foi escolhido porque ofereceu as três capacidades principais que o
autor procurava:
(i) de gerenciamento do banco de dados;

(ii) de programação e;
(iii) de construção de gráficos.
A linguagem de programação utilizada no software foi simples, não sendo

necessário nenhum conhecimento teórico extenso, pois este era um dos objetivos do
autor, que desejava que esse sistema pudesse ser utilizado por um cliente leigo ou um
gerente de projeto, tendo estes apenas um nível mínimo de conhecimento das teorias
computacionais.

146
Na fase em que se encontrava, quando descrito no artigo34, PMIS era capaz de

executar as seguintes funções:
• modelar a informação do projeto;

• análise do tempo do projeto e análise da programação utilizando TAPAS35;
• análise de desempenho de custo e do projeto através da Análise de Valor
Agregado;
• monitoramento e análise de risco do projeto usando distribuições de custo
e tempo como base;
• avaliação e análise alternativa;
• informação e manutenção de registros do projeto.
O PMIS segue uma estrutura hierárquica e seus procedimentos operacionais estão

descritos no artigo de Jaafari (1996), mas vale citar aqui que para a determinação da
duração do projeto é possível entrar com os dados na duração de uma atividade com
um valor fixo ou como uma distribuição. Este sistema interage com a técnica TAPAS,
utilizando esta lógica para determinar um valor da duração de atividade antes do projeto
inteiro ser analisado, tratando o mesmo como um subprojeto e nomeando durações a
suas tarefas.
A idéia do sistema PMIS é produzir relatórios que venham a colaborar com os

gerentes de projetos na tomada de decisão, sendo usado para monitorar o
desempenho e localizar as faixas de risco para o projeto inteiro ou uma atividade
individual.36
34
JAAFARI, A. Time and Priority Allocation Scheduling Technique For Projects. International Journal
of Project Management, Sydney, Austrália: Pergamon, v.14, 1996. Pág. 289-299. Disponível em:
<http://www.elsevier.com/locate/ijproman>. Acesso em: 15 set. 2004
35
descrito no item 4.3.9
36
Para mais informação sobre PMIS, consulte também:_Jaafari,A.“Criticism of CPM for Project planning
analysis” Journal of Construction Engineering and Management ASCE 110 (1994) 22-233 e _Jaafari,A. and Wong,
K.H.K.“Advanced construction management information systems” Paper presented to the National Construction
and Management Conference (Proceedings edited by R R Wakefield and D G Carmichael), Sydney, Australia (1994)
159-175.

147
5.2.5.1.3 Netbuild
Hull (1990) propõe como modelo de analise de risco para programação

denominado Netbuild, uma simulação estocástica da rede modelo com um nó lógico
probabilístico. Ao contrário do PERT, Netbuild não exige que se completem todas as
atividades antecipadamente para se completar o projeto. O organograma da figura
seguinte exemplifica bem este caso.
37
Figura 5.12: Rede simples
Fonte: Hull (1990)
Se desenvolve uma rede simples onde há uma escolha entre a fabricação do projeto
internamente ou a opção de adquiri-lo pronto. Com a lógica do Nó probabilístico, os
“testes” se iniciam após as fases de “montagem” ou de “comprar pronto” estiverem
concluídas, considerando que PERT requeria que ambos fossem concluídos. Podem
ser atribuídas probabilidades ao nó “projeto” a fim de decidir como se seguem as
atividades do projeto.
Netbuild também pode permitir ao analista especificar quando uma atividade

pode iniciar e pode terminar em relação às atividades dependentes serem parcialmente
completadas. Por exemplo, você pode especificar a quantia de trabalho que tem que
ser completada para o nó “projeto” antes do nó “fabricação” iniciar, ou então especificar
que “Fabricação” não pode terminar até que “projeto” seja completo.
Netbuild usa a distribuição “beta” para descrever os tempos de duração para cada
atividade e a Simulação de Monte Carlo combina a distribuição utilizada de acordo com
37
Tradução do autor

148
a lógica que a probabilidade especifica. Os resultados de saída nesta ferramenta

fornecem o programado X curvas de probabilidades. Ainda, o programa aponta um
índice de “criticidade” que identifica as atividades que têm probabilidade significante de
estar no caminho crítico.
5.3 CONCLUSÕES
Alguns métodos sugeridos são possíveis e práticos, como a análise das Redes
Generalizadas de Atividades e outras técnicas que analisam as redes de atividades,
mostrando que a distribuição de probabilidades da duração da tarefa e de probabilidade
de trajeto da rede não necessita ser usada em toda rede, mas pode ser usada em
partes onde a incerteza e risco exista. Os métodos destacam também a necessidade de
regularizar as estimativas enquanto o projeto progride, a fim de obter benefícios
máximos com informações nas saídas.
A maioria das ferramentas atuais disponíveis tem um uso complexo, limitando os

métodos, a menos que se desenvolvam facilidades automatizadas para incluir nas
ferramentas disponíveis os métodos sugeridos. Com as facilidades propostas, deseja-
se contribuir para a elaboração de ferramentas de planejamento que auxiliaria aos
gerentes de projetos que envolvem incerteza e risco.
Prodromos et al (1996) aponta três desvantagens principais que as ferramentas

tradicionais apresentam. Primeiro, é que elas calculam apenas o tempo, valendo-se
apenas para as fases posteriores do desenvolvimento do projeto, ignorando as
primeiras etapas dos processos. Os poucos modelos que dão uma estimação destas
primeiras fases estão fazendo isto fixando uma porcentagem para as mesmas
baseando-se no tempo e custos de que precisaram para a fase de codificação.
Normalmente, embora estas porcentagens sejam derivadas de experiência, elas não
estão justificadas e posteriormente necessitarão de um ajuste.
A segunda desvantagem destes modelos é assumir uma experiência muito alta

para o analista, a fim de permitir que o mesmo faça o cálculo de fatores que estimam o

149
tempo e custo. A terceira e última razão apontada pelo autor é o fato destes fatores não
levarem em consideração os recursos disponíveis para a equipe (como as ferramentas
dos softwares) e as habilidades da própria equipe. Porém, é válido ressaltar que os
resultados de algumas pesquisas científicas mostram que a capacidade da equipe de
desenvolvimento é o fator mais importante que afeta tempo de conclusão.
Numa tentativa para superar tais problemas, modelos atuais estão incluindo
muitos fatores de ajuste. Isto porque se pretende que os fatores permitam que os
modelos se validem para tipos diferentes de projeto. Prodromos et al (1996) ainda
sugere uma seqüência de itens a serem seguidos para o desenvolvimento de projetos
que forneçam estimativas mais precisas, a saber:
• evitar o uso de contribuições imprecisas e avaliação subjetiva de custo,

•calibrar os modelos existentes às características particulares das organizações
ou desenvolver modelos específicos para as organizações, •utilizar modelos
diferentes em fases diferentes do ciclo de vida,
•Re-estimar quando mais informações ficam disponíveis,
•usar um grupo de estimativas independentes para ganhar consistência em
avaliações subjetivas
Uma outra observação importante é que as novas técnicas de programação e

planejamento que estão surgindo já integram as idéias da análise de risco em seus
princípios.
O programa PMIS foi discutido momentaneamente, sendo desenvolvido para

funcionar dentro do PARADOX, usando determinada linguagem de programação. Ajuda
ao programador à uma melhor estratégia de construção de saídas devido a sua análise
de alternativas, considerando tempo, custo e riscos. O PMIS pode ser usado como
ferramenta para controlar a duração, o risco e custos sobre a moeda corrente do
projeto. Sua estrutura hierárquica permite também que ele analise e controle riscos
associados a dada atividade.

150
A escolha das técnicas de risco entre os vários métodos e modelos, depende do

nível de definição do projeto, de seu valor, entre outros fatores.
Um erro cometido inicialmente era o de uma concentração excessiva no lado

numérico da análise de risco e pouca ênfase no processo total da análise de risco. Este
problema foi superado adotando um método sistemático que considera quali-
quantitativamente as atividades. A análise qualitativa assegurou que nenhuma área
principal de risco estivesse sendo excluída, e que as inter-relações entre as atividades
fossem estabelecidas. Supor todas atividades independentes é um erro comum.
Outra dificuldade encontrada foi a de fornecer uma interpretação sem

ambigüidade dos termos estatísticos para os que trabalham com as estimativas e na
fase de “tomada de decisão”. Isto foi resolvido treinando e customizando o uso de
programas computacionais.
A habilidade de identificar uma resposta direta à avaliação de risco depende de

peritos especializados. Julgamentos devem ser feitos, em alguns casos baseados em
dados históricos e outros na experiência relevante. Nossas técnicas de avaliação de
risco mostram que agora é possível identificar a variação provável do custo e da
programação, e assim auxiliar nas escolhas e nas “tomada de decisão”.
Os resultados da análise de sensibilidade demonstram o efeito de mudanças

específicas em entradas selecionadas. Outras variações podem ser requeridas pelo
responsável das decisões. Por exemplo, o responsável pelas decisões pode requerer
que os resultados do modelo de decisão seja analisado para a sensibilidade à variação
na escolha das probabilidades de ocorrência do custo e da programação, assim como
nos objetivos. Não somente podem ser variados os fatores dados, mas também os
fatores adicionais podem ser revistos pelo cliente.
Como uma conclusão, é crucial para o sucesso o equilíbrio entre “não falhar na
proposta” e “propor uma análise de risco no custo”.
A Análise de risco no custo, programação e performance são interdependentes.

151
O uso de análise de risco tem vários benefícios. Permite que os analistas levem
em conta o grau de variação dentro de elementos individuais de estimativas. Provê uma
indicação de confiança das estimativas e habilita sensivelmente o mecanismo que
avalia o desempenho, custo e programação/planejamento. A análise de risco também
pode fornecer aos negociadores de contrato uma avaliação quantificada de risco para
uma situação particular propiciando à administração de projeto uma perspicácia melhor,
conhecimento e confiança para a decisão que se faz. Suas aplicações são diversas,
onde julgamentos que envolvem risco precisam ser feitos ou avaliados, não se restringe
uma avaliação da proposta.
Sobre as ferramentas dos softwares, os autores têm experimentado essas

implementações computacionais como uma aplicação em uma versão pequena e
primitiva de um protótipo; o desenvolvimento de uma versão mais sofisticada é
considerado importante. Cada software é como um coração de banco de dados que
permite armazenamento e recuperação de dados de avaliação. Este banco de dados é
expandido por várias características permitindo o uso para integrar e manipular os
dados. Enquanto alguns destes incrementos seriam geralmente aplicados, outros
seriam para aplicações particulares específicas.
Implementar em um computador o banco de dados característico é crucial. O

resultado da avaliação dor risco alimentará certamente os procedimentos do
planejamento, e a disponibilidade dos dados de uma forma apropriada é essencial.
Geralmente, isto é válido para tais avaliações de forma a obter resultados concisos e de
forma bem integrada, mas com a opção de exploração da avaliação em maior número
de detalhes como sendo requerida.

152
6. CONCLUSÕES
Os riscos gerados pela indústria e outras organizações estão em constante

mudança. As exigências de como estes riscos devem ser controlados também estão
sendo cada vez mais apuradas. Tudo isso leva que novos métodos e novas técnicas de
análise de risco devam ser desenvolvidos.
Essa necessidade para a pesquisa e instrução eficaz nesta área acentuou muito
com o ritmo rápido da mudança organizacional e tecnológica que conduz a riscos cada
vez mais crescentes, e devido também a uma maior vulnerabilidade na produção,
transporte e infra-estrutura.
Nesse contexto é notável a necessidade de se estimular esse tipo de pesquisa, a

fim de suprir essa deficiência. O trabalho vem a fortalecer o incentivo de se estabelecer
uma linha de pesquisa no Programa de Pós Graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal Fluminense nessa área, a exemplo do que já se vem percebendo
nas instituições da Europa e América do Norte. A Universidade de Lund na Suécia, por
exemplo, em 2002 iniciou um programa de Pós Graduação em Gerência de Risco e em
Engenharia de Segurança como apresenta Lundin et al (2002) em seu artigo.
A literatura evidencia que no setor da construção, a adoção das técnicas de

gerenciamento e de análise de risco de projeto estão surpreendentemente lenta, se
comparadas com a utilização das mesmas nos setores petroquímicos, aeroespacial, de
informática e nas indústrias de defesa.

153
Porém, de acordo com Chapman (1998), não só é a indústria da construção está

sujeito a mais risco e incerteza que muitas outras indústrias, como também risco e
incerteza são inerentes a todo trabalho na construção civil, não importa o tamanho do
projeto. Ainda assim, evidencia um desempenho de projeto deficiente principalmente no
Brasil, demonstrando que os riscos não estão sendo tratados adequadamente.
A data de conclusão da fase de projeto e programação pode ser definida também

como a duração total do projeto. Esta data pode exceder à programação, o que não é
incomum, indicando que a data de conclusão programada deveria ser registrada como
uma variável que pode ser ajustada por projetistas de acordo com o cliente. Esta é a
análise que as técnicas aqui relatadas fazem juízo.
Uma conclusão importante a ser relatada aqui, é que embora o objeto de estudo
nessa presente dissertação seja as técnicas de análise de risco aplicadas ao
planejamento e programação na construção civil, as análises custo, tempo e qualidade,
tornaram-se ligadas inevitavelmente quando se busca o sucesso da gerência de
projeto. Atkinson (1999) denomina essa interligação de “Triângulo de Ferro”.
Figura 6.1: O Triângulo de Ferro

Fonte: Atkinson (1999)

154
O tempo e o custo são melhores calculados em uma circunstância em que

menos for conhecido sobre o projeto. A qualidade é um fenômeno, é uma propriedade
das diferentes atitudes e opiniões das pessoas, que muda com freqüência o ciclo de
vida do desenvolvimento de um projeto.
Com respeito às técnicas Fuzzy e Análise Multicritério, que aqui não foram
abordadas com circunscrição, sugere-se que seja alvo de futuros estudos a fim de
corroborar com esta linha de pesquisa, sendo as mesmas objeto de estudo de uma
dissertação específica, como já vem sendo outras técnicas.
Uma observação importante ainda a ser ponderada aqui é ressaltar que a análise
de risco não substitui a experiência profissional, nem o planejamento; ao contrário,
ajuda aos profissionais a fazer bom uso de sua experiência e a elaborar, pelo seu
conhecimento, hipóteses para efetuar planos determinísticos e previsões. Assim, a
análise de riscos é considerada um complemento e não um substituto para um
planejamento profissional.
Como sugestão futura, entre outras, cita-se a necessidade de se aplicarem as

técnicas a um caso real, para melhor entender seus princípios e avaliar suas
aplicabiidades. Pouco se tem hoje destas técnicas aplicadas à gestão de prazos.
Enfim, a pesquisa se conclui com os objetivos atingidos, se estabelecendo o

“estado da arte” das técnicas de análise de risco aplicadas a planejamento e
programação e como uma conclusão final, é crucial para o sucesso o equilíbrio entre
“não falhar na proposta” e “propor uma análise de risco no prazo”.

155
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THIAGO, E.C.P.S. Estudo de Ferramentas de Programação Utilizadas no

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http://www.engineeringvillage2.org/controller/servlet/> Acesso em: 10 Ago. 2004.

163
ANEXO
Frações da área total da curva normal entre a média e qualquer ponto da linha
de base dado em desvio padrão.

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ELIÉZER PEDROSA DE ALMEIDA

TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-

Orientador: Prof. Miguel Luiz Ribeiro Ferreira, D. Sc.

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ELIÉZER PEDROSA DE ALMEIDA

TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-

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À Deus, acima de tudo, que foi quem me

Aos meus pais, Eber e Corina, pelo

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À minhas amigas da Pós Graduação, Leonor da Cunha Mastela e Marcela Cristina

A todos funcionários e professores do Curso de Pós Graduação em Engenharia

A CAPES pelo auxílio financeiro para o desenvolvimento desta dissertação.

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Rir é arriscar-se a parecer bobo

“Tudo tem o seu tempo determinado,

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1.1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................14

2 METODOLOGIA DA PESQUISA ...............................................................................20

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS .........................................................................28

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3.6 GESTÃO DE RISCOS .....................................................................................35

4. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO ....................................................................48

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4.3.10.1 MICROSOFT PROJECT .......................................................................80

5. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE RISCO APLICADAS À PLANEJAMENTO E

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FIGURA 3.1: Fases do Processo de Gerenciamento................................. 31

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QUADRO 3.1: Diferenças entre Risco e Incerteza....................................... 36

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Os riscos a que estão submetidos os empreendimentos da indústria da construção

Palavras chave: risco, análise de risco, planejamento, programação

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Key Words: Risk, Risk Analysis, Planning, Programming

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“O mundo dos negócios não é mais uma extensão do passado, e sim um

Um grande desafio é apresentado atualmente às organizações: transformações

Segundo estudos do Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas

Dentro deste contexto, torna-se importante a criação e utilização de estratégias

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autônomas e sofrem a influência deste ambiente. O entendimento das modificações do

Face a este entendimento de busca a novas posturas estratégicas, no cenário

1.2 CENÁRIO ATUAL

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dos diversos serviços de imobiliária, serviços técnicos de construção e atividades de

Em 2000, a Fundação João Pinheiro, de Minas Gerais, quantificou em 6,6

Paralelo a todo este crescimento surge a indústria da construção como uma

A indústria da construção civil brasileira na busca destas novas tecnologias e

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como um objeto de estudo contínuo para os pesquisadores, a fim de que os

Nesse novo ramo da engenharia civil, hoje conhecido como gerenciamento ou

Esse trabalho apresenta-se como uma continuidade do trabalho de MORANO

Busca-se aqui apresentar uma compilação bibliográfica dos trabalhos

No capítulo 2, Metodologia da Pesquisa, apresentamos ao leitor aquilo que

Em Gerenciamento de Projetos, o capítulo 3 da dissertação, inicia-se a

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compreensão do termo “projeto” como um empreendimento do setor da construção.

No capítulo 4, Planejamento e Programação, prossegue-se na construção do