FANESE

Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe

Diretor Geral Prof. Msc. Jos Edgard da Mota Freitas Coordenador Acadmico Prof. Msc. Ionaldo Vieira de Carvalho Coordenador do Curso de Administrao Prof. Msc. Paulo Coordenador do Curso de Cincias Contbeis Prof. Msc. Mrio Coordenador do Curso de Engenharia de Produo Prof. Msc. Francisco Lopes Autor Marcelo Barcia Revisor de Educao a Distncia Mrio Vasconcelos Andrade Revisor de Texto Simone Ilustraes Thiago Neumann Editorao Eletrnica Fred Paes Barreto Mrio Vasconcelos Andrade Michele Magalhes de Menezes

Barcia, Marcelo Empreendedorismo / Marcelo Barcia. Aracaju: FANESE,2005. 38 p. 1. Empreendedorismo - Administrao de Empresas I. Ttulo CDU 658

2005 TECNED - Tecnologias Educacionais Ltda. Av. Delmiro Gouveia, 800 - 1 andar - sala 4 - CEP 49035 - 810 - Coroa do Meio - Aracaju - Sergipe e-mail: tecnolologias_educacionais@yahoo.com.br - Site: www.tecned.com.br

Apresentao

EMPREENDEDORISMO

APRESENTAO
Caro Aluno, O objetivo central desta disciplina oferecida aos graduandos dos cursos da FANESE, na modalidade de ensino a distncia, proporcionar a voc, em sua formao como gestor ou empreendedor, acesso aos conceitos fundamentais do empreendedorismo, considerando aspectos mercadolgicos, financeiros e legais. Nossa proposta mostrar aos alunos a relevncia do tema na atualidade, onde as mudanas ocorridas no mundo do trabalho na ltima dcada (globalizao da economia, inovaes na tecnologia da informao e flexibilizao das relaes de trabalho) apontam para a necessidade de que todos os profissionais assumam um comportamento empreendedor, independente de sua rea de atuao. O processo de desenvolvimento econmico e social nas economias de mercado pode ser expresso, e de certa forma medido, pelo desempenho das atividades empreendedoras. Os pases que apresentaram maiores nveis de desenvolvimento nos ltimos cinqenta anos, foram aqueles que descobriram mais cedo o potencial econmico e social do Empreendedorismo e implementaram polticas pblicas especficas para promove-lo em sua totalidade. No Brasil, o termo Empreendedorismo vem sendo extremamente disseminado nos ltimos anos. Este processo deve-se, alm dos fatores anteriormente citados, a constatao por parte do poder pblico e da sociedade civil organizada, que o fomento as atividades empreendedoras, pode minimizar os graves problemas sociais e econmicos que afetam o Pas. As dificuldades enfrentadas por todos aqueles que iniciam um novo negcio no Pas, so amplamente conhecidas: Burocracia, carga tributria elevada e dificuldades no acesso ao crdito. Porm, a falta de capacitao por parte dos empreendedores, no que diz respeito a aspectos conceituais e instrumentais de gesto, so variveis decisivas para a criao e consolidao de novos projetos empreendedores. Neste sentido, nosso objetivo com esta disciplina contribuir para a formao de profissionais que assimilem um padro comportamental empreendedor, indispensvel para o sucesso no mercado de trabalho contemporneo.

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Apresentao

ORIENTAES GERAIS PARA O ALUNO

Para um bom aproveitamento da Disciplina Empreendedorismo, na modalidade de Ensino a Distncia, chamamos sua ateno para os seguintes aspectos: Leitura dos Objetivos Especficos de cada Unidade; Estudo do contedo disponibilizado no Ambiente Virtual - FANESE ou por mdia impressa; Pontualidade na entrega das atividades agendadas ; Participao nos fruns e chats Interao com seu Tutor Realizao dos exerccios de fixao Ateno especial para as datas das aulas e provas presenciais Lembre-se: Voc contar sempre com o apoio da Tutoria para solucionar dvidas, discutir o contedo da disciplina e orientaes sobre as atividades.

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EMPREENDEDORISMO

SNTESE DO CONTEDO PROGRAMTICO

UNIDADE I - CONCEITOS BSICOS
1.1.Evoluo histrica e conceituao do Empreendedorismo. 1.2.O Perfil Empreendedor. 1.3.O Intraempreendedor. Objetivos Especficos: Levar o aluno a compreender o conceito de empreendedorismo e a relevncia de um comportamento empreendedor na sociedade moderna, que permita uma atuao eficaz em negcios prprios ou como colaboradores de outras organizaes.

UNIDADE II - O EMPREENDEDOR E O MERCADO

2.1.Identificao de Oportunidades e o Mercado Consumidor. 2.2.A Importncia da Informao para o Empreendedor. 2.3.Conceitos de Marketing para Empreendedores. Objetivos Especficos: Caracterizar os conceitos de oportunidade e mercado consumidor, bem como a relevncia da informao para o processo empreendedor, com nfase nos aspectos mercadolgicos e financeiros.

UNIDADE III - A CRIAO DE UM NOVO NEGCIO

3.1. O Planejamento de um Novo Negcio e Conceitos Estratgicos: Misso, Viso, Objetivos . 3.2. O Plano de Negcios: Produtos e Servios, Mercado e Competidores, Marketing e Vendas, Planejamento Financeiro. 3.3. Aspectos Legais: Constituio Jurdica e documentao. Entidades de apoio e fomento ao empreendedorismo no Brasil. Objetivos Especficos: Identificar as etapas para o planejamento de um empreendimento e elaborao de um plano de negcios, os requisitos legais para abertura de uma empresa, bem como as entidades de apoio ao Empreendedorismo no Brasil.

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Apresentao

CONTEXTUALIZAO DA DISCIPLINA
O Empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a revoluo industrial foi para o sculo XX Jeffry Timmons,1990 (Dornelas, 2001, p112) Prezado(a) Aluno(a) Segundo dados do SEBRAE- Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas existem no Brasil cerca de 3,5 milhes de empresas de micro e pequeno porte atualmente. um contingente sigficativo, que absorve quase 70 % da mode obra intensiva do Pas. Embora esses nmeros indiquem uma potencial vocao empreendedora da populao brasileira, tambm temos uma realidade desanimadora: O Brasil um dos pases recordistas no fechamento prematuro de novas empresas. Estudos realizados pelo prprio SEBRAE, apontam que cerca de 70% das empresas abertas, findam sua atuao ante de completar o terceiro ano de atividade. comum o uso da expresso Mortalidade Infantil das pequenas empresas para ilustrar esta grave situao. Parece existir um consenso entre a maior parte dos estudiosos sobre Empreendedorismo no Brasil, que alm dos argumentos normalmente utilizados, tais como: burocracia, carga tributria elevada, dificuldades no acesso ao crdito, tambm deve ser lembrada a questo da capacitao dos empreendedores, como uma varivel crtica ao desempenho de uma nova empresa. Neste sentido, ns da FANESE, acreditamos que as Instituies de Ensino Superior brasileiras, podem contribuir com a formao de profissionais com um perfil empreendedor, estimulando a criao de condies favorveis ao surgimento de novos negcios e o prolongamento de seu ciclo de vida. Esta disciplina, oferecida atravs de um processo de Ensino a Distncia, tem como propsito principal oferecer subsdios que permitam aos nossos alunos, compreender a importncia do Empreendedorismo no cenrio atual, assim como internalizar os principais modelos instrumentais de gesto de um projeto empreendedor. Este desafio no novo, mas adquire uma nova dimenso de importncia, em funo da globalizao da economia, avanos tecnolgicos e mudanas no chamado Mundo do Trabalho, na medida em que diminurem as relaes formais de emprego. As noes de organizaes empresariais mais simples, menos hierarquizadas, com processos otimizados e de frequente interao entre seus membros, apontam para um ambiente empresarial que prioriza o comportamento empreendedor, levando-o a um posicionamento de clara funcionalidade no desenvolvimento econmico da atualidade.

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EMPREENDEDORISMO

ConceitosBsicos

CONCEITOS BSICOS
OBJETIVOS
Prezado Aluno (a), Ao Final desta Unidade, esperamos que voc seja capaz de: 1. Compreender o conceito de empreendedorismo e a relevncia de um comportamento empreendedor na sociedade moderna, que permita uma atuao eficaz em negcios prprios ou como colaboradores de outras organizaes.

1.1. Evoluo histrica e conceituao de empreendedorismo

A idia de uma sociedade centrada no mercado e na livre iniciativa fora a criao de fortalecimento de aparatos operacionais e estratgicos que permitam a melhor otimizao dos recursos envolvidos no sistema produtivo. Assegurar a competitividade e a produtividade, o que implica em capacidade de adaptar-se, do ponto de vista institucional e tcnico, s condies variveis de mercado, passa ser uma necessidade imperativa em uma economia de empresas em competio. Todos estes aspectos, consolidados a partir da Revoluo Industrial, constituem-se em fatores favorveis para o fortalecimento do ideal capitalista de maximizao dos lucros. Nestas circunstncias, o empresrio motivado a projetar-se como ator social que encarna a capacidade de empreender, inovar e assumir riscos. Por volta de 1800 Jean Baptiste Say considerou o Entrepeneur um dos fatores de produo ao lado da terra, do trabalho e do capital. Nesta mesma linha de pensamento Schumpeter (1939) destacou o papel do Empreendedor, diferenciando-o do gerente e ressaltando que sua atividade condio de xito, uma vez que os meios de produo podem ser substitudos, o lder jamais. Esta postura ideolgica sobre a funo social do empreendedor parece enfrentar a necessidade de produzir uma mudana nos conceiros culturais que persistiam a respeito de seu papel perante a sociedade. A empresa e a cultura empreendedora emergente assumem a centralidade do processo de desenvolvimento econmico na atualidade. Neste sentido o papel do empreendedor, enquanto ator social representativo de uma poca, no pode ser reativo, limitando-se a desempenhar exclusivamente uma funo individual, em funo das oportunidades de mercado, embora isto consitua uma parte fundamental de sua atividade. No cenrio atual o Empreendedor ter numa participao mais efetiva na sociedade, pois as decises de emprego, renda e flexibilizao das condies de trabalho, deslocam-se progressivamente para a empresa.

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Unidade 1

ConceitosBsicos
O que muda na vida de quem passa de empregado para empreendededor Horas trabalhadas; Insegurana quanto a renda mensal; Mudanas nas relaes familiares; Maior Responsabilidade; Novo Estilo de Vida.

Dentro da temtica envolvendo empreendedorismo, o primeiro aspecto a ser considerado a questo da conceituao. A vasta literatura sobre o assunto no apresenta uma unanimidade de critrios para definio do conceito. Neste sentido, vamos apresentar alguns referenciais sobre a origem histrica do conceito. A palavra empreendedor de origem francesa (entrepreneur) e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. (Dornelas, 2001, p27). Schumpeter, considerando o principal terico do Empreendedorismo , elabora a seguinte conceituao, em 1939: O Empreendedor o ator social que encarna a capacidade de empreender, assumir riscos e inovar nas sociedades de mercado De forma mais focal, Dornelas (2001, p.38), define trs caractersticas fundamentais para para definio de empreendedor: 1. Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz 2. Utiliza os recursos de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive. 3. Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar. Nossa primeira etapa, portanto, serviu para refletirmos sobre a relevncia do emprendedorismo na atualidade, referenciais tericos sobre o tema e conceituao de Empreendedorismo. Na dinmica de um mercado competitivo, revela-se a dimenso nais desafiadora da atividade empreendedora. Neste sentido, vamos avaliar agora quais seriam as principais caractersticas de um perfil emprendedor!

1.2. O perfil empreendedor

Vivemos numa poca em que ser Empreendedor deixou de ser uma opo. provvel, que todos que estejam atuando no mercado de trabalho na atualidade, precisem atuar como Empreendedores ou, pelos menos, assumir um comportamento empreendedor. O desafio de Empreender no simples como imaginam muitas pessoas. Alm dos problemas estruturais , ligados ao ambiente social, econmico e legal, temos que avaliar tambm a perspectiva pessoal. comum que muitos executivos bem sucedidos, com uma slida trajetria profissional, falhem quando partem para a abertura de negcio prprio ? Por que isso acontece ? A realidade que nem sempre um bom gerente ter um bom desempenho como Empreendedor. Alm da experincia e capacitao em determinada rea de atuao, um perfil emprendedor exige caractersticas especiais. O sonho de um negcio prprio em muitos casos torna-se um verdadeiro pesadelo, por falta de uma viso empreendedora por parte daqueles que apostam num projeto empresarial.

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EMPREENDEDORISMO

ConceitosBsicos
Vamos avaliar o perfil empreendedor?
Disciplina O Empreendedor estar sempre lutando contra o relgio, prospectando novos clientes, administrando processos internos, atendendo rgos pblicos, etc. Ou seja a administrao do tempo muito importante para o seu desempenho. preciso criar rotinas, como horrio de entrada e sada, reunies com funcionrios, preenchimento de documentos da empresa. A idia do negcio prprio, em muitas situaes, pode passar uma idia de liberdade e autonomia total para o empreendedor. Isto no verdade! Este um erro muito comum de pessoas que abrem seu primeiro negcio: flexibilizar seus horrios e a conduta, de modo geral. Se a Disciplina importante para um funcionrio ou gerente, para um Empreendedor ela ainda mais crtica. Criatividade A Criatividade percebida por muitas pessoas como um Dom ou um trao transcendental, que foi proporcionado para poucos privilegiados . J est comprovado que pelas cincias que tratam do comportamento , que todos os seres humanos possuem um potencial criativo. Na atividade empreendedora, a criatividade deve Ter um enfoque especfico: como resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, de forma diferenciada? Capacidade de Adaptao Nenhuma empresa uma ilha. O seu empreendimento no est isolado ou invulnervel, as variveis incontrolveis que acontecem no ambiente externo(poltica, economia, clima). O empreendedor deve ser flexvel para adaptar-se a essas variveis, que em muitas circunstncias, podem transformar-se em oportunidades. Disposio para correr riscos quase um senso comum, que todos os empreendedores tem uma certa vocao para o risco. Na prtica no isso que ocorre. Estar disposto a correr riscos diferente de gostar de correr riscos. Persistncia Os cases de sucesso apresentados nos programas de TV e matrias jornalsticas, quase sempre mostram experincias empreendedoras bem sucedidas. Infelizmente, a realidade nem sempre assim. Existe um custo de aprendizagem na atividade empreendedora.O Empreendedor no pode desistir ou desanimar diante dos primeiros insucessos, mas sim encar-los como parte de um processo. Facilidade de Relacionamento Clientes, funcionrios, fornecedores, autoridades pblicas. So alguns dos protagonistas com que ter o empreendedor que estabelecer um convvio sistemtico. A capacidade de relacionamento pode facilitar processos de negociao e diluir potenciais causas de problemas.

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Unidade 1

ConceitosBsicos
Check List para Empreendedores: novos

Tolerncia ao estresse e conflito Algumas caractersticas so essenciais no comportamento empreendedor. Entre elas podemos reconhecer a capacidade do empreendedor em conviver com sistuaes de conflitos e estresse. As presses dos clientes, cada dia mais exigentes e conscientes de seus direito, fornecedores, agentes financeiros e autoridades, geram situaes de permanente tenso. No existe uma frmula especfica para resolver este problema. O empreendedor deve considerar o conflito como parte integrante de sua rotina de trabalho. Conhecimento do Negcio O conhecimento instrumental do ramo de atividade onde o empreendedor pretende atuar, um parmetro importante e at decisiso para o sucesso do negcio. A competitividade do mercado atual, independente do setor, no permite muito tempo gasto com o custo de aprendizagem. Orientao para o Mercado Os clientes so a fonte de receitas de toda organizao privada. Neste sentido, atender as exigncias, expectativas e necessidades do mercado consumidor, so de extrema relevncia para o processo empreendedor. A orientao para o mercado ser resultado de mecanismos de busca de informaes e pesquisas, realizadas pelo empreendedor. Viso Empreededores devem ser visionrios. Ser visionrio na perspectiva empreendedora , sobretudo, conseguir visualizar oportunidades onde os outros s conseguem enxergar ameaas. Para ser visionrio necessrio olhar o mundo sem preconceitos ou paradigmas consolidados. Os pioneiros e inovadores, geralmente so muito criticados num primeiro momento, uma vez que rompem com conceitos estabelecidos. bom lembrar que no Empreendedorismo a viso sem ao, no passa de sonho. natural que nem todas as pessoas consigam reunir todos este padres de comportamento, porm como assumir um posicionamento Empreendedor tornouse imprescindvel na atualidade, precisaremos estar atentos a estes fatores, que certamente sero crticos para o sucesso na atividade empresarial. Nesta linha de pensamento, lembre-se de que abrir um negcio prprio no s uma questo de investimento, mas tambm uma mudana de vida.

Diagnstico de seu perfil; Conhecimento sobre o setor escolhido; Noes de Gesto (marketing, finanas, etc); Recursos (Financeiros, materiais, humanos); Elaborao do Plano de Negcios (Viabilidade mercadolgica, financeira e operacional do novo negcio).

1.3. Intraempreendedorismo
Intraempreendedorismo (Intrapreneurship) foi um termo criado por Gifford Pinchot, em 1989 para propor uma cultura corporativa empreendedora dentro das grandes organizaes. Segundo ele: O Intraempreendedorismo um sistema revolucionrio para acelerar as inovaes dentro de grandes empresas, atravs de um uso melhor de seus talentos empreendedores. Os intraempreendedores so integradores que combinam os talentos dos

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ConceitosBsicos
tcnicos e dos elementos de marketing, estabelecendo novos produtos, processos e servios (Pinchot, 1989). Esta viso no surge por acaso.No final dos anos 80, a grande corporao clssica com vrios nveis hierrquicos e excesso de mecanismos burocrticos, comea a ser questionada, uma vez que encontra dificuldades para atender um mercado consumidor voltil e dinmico. Na perspectiva de Peter Drucker, O empreendedorismo um comportamento e no um trao de personalidade, neste sentido as grandes empresas precisam valorizar uma cultura interna que priorize a inovao. Mas quais seriam os entraves para implementao de uma cultura empreendedora numa organizao? Segundo Nadler (1994, p.107) os sistemas de trabalho tradicionais, possuem alguns elementos prprios, tais como: Projeto voltado para o interior; Unidades fracionadas e muito controladas; Realizar esta mudana na cultura de uma empresa pode trazer grandes retornos. Porm, no um processo fcil. Contudo, a maior parte das organizaes tm assumido o desafio do Intraempreendedorismo. Partindo do princpio que o estmulo inovao organizacional, pode resultar em vantagens competitivas e diferenciais significativos que garantam sua sobrevivncia num ambiente marcado pela competio.
Leitura Complementar Leitura dos captulos 1 e 2 do livro Empreendedorismo Transformando Idias em Negcios (Dornelas,Jos Carlos Assis, Campus RJ-2001), pode ser uma boa referncia terica para esta unidade. Lembre-se A sua empresa pode ser um timo lugar para desenvolver novas habilidades e conhecimentos.

EXERCCIOS
Com o objetivo de fixar os principais conceitos desta unidade, responda as questes abaixo: 1. Por que o Empreendedorismo um tema to discutido e estudado na atualidade? a) Em funo das mudanas no Mundo do Trabalho e da consolidao de uma nova ordem econmica e social b) Por causa do interesse das pessoas em trabalhar por conta prpria c) Para minimizar a situao do desemprego no Brasil d) N.R.A 2. Alm da burocracia, carga tributria e dificuldade no acesso ao crdito, identifique outra causa para o fechamento prematuro dos novos negcios no Brasil? a) Falta de polticas pblicas adequadas b) Interesse das grandes empresas c) Falta de capacitao por parte dos empreendedores d) N.R.A

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ConceitosBsicos
Respostas do Exerccio: 1) 2) 3) 4) 5) A C B C B

3. Assinale a Afirmativa Incorreta: a) O Empreendedor precisa ser persistente b) O Empreendedor gosta de correr riscos c) O Empreendedor deve ter boa capacidade de relacionamento d) N.R.A 4. Na viso de Schumpeter, o Empreendedor: a) aquele que repete modelos empresariais bem sucedidos b) criativo c) Est disposto a correr riscos e iniciar algo novo d) N.R.A 5. O Intraempreendedorismo : a) Uma tcnica de gesto b) A valorizao de uma cultura empreendedora dentro de uma grande organizao c) Uma nova nomenclatura para conceituar o Empreendedor do sculo XXI d) N.R.A

FRUM
Participe das discusses contidas no ambiente virtual.

ATIVIDADE
Aguarde a apresentao das atividades pelo ambiente virtual (Frum).

BONS ESTUDOS!

Consideraes finais: Chegamos ao final da Unidade I, que teve como propsito apresentar o tema Empreendedorismo, sua evoluo histrica, assim como sua importncia no cenrio atual. Portanto, nosso desafio assimilar-mos um comportamento empreendedor, fundamental para o desenvolvimento de projetos e carreiras bem sucedidas.

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OEmpreendedoreoMercado

O EMPREENDEDOR E O MERCADO
OBJETIVOS
Prezado Aluno (a), Ao Final desta Unidade, esperamos que voc seja capaz de: 1. Compreender o conceito e a dinmica do mercado consumidor 2. Reconhecer a importncia da informao para o processo empreendedor, assim como a identificao de fontes para novas oportunidades de negcios 3. Avaliar aspectos mercadolgicos e das aes de marketing em projetos empreendedores.

2.1. Identificao de oportunidades e o mercado consumidor

Na perspectiva empreendedora uma oportunidade pode ser encarada como uma situao ou problema, que demanda uma soluo, atravs de um produto ou servio, que possa resolve-la. comum que vrios empreendedores confundam idias e insigths eventuais como oportunidades. A diferena fundamental que a oportunidade de mercado deve ter a possibilidade de identificao e mensurao. Uma oportunidade de negcio deve ser vivel no mbito mercadolgico, financeiro e operacional. J uma idia, por mais brilhante que possa ser ,no tem necessariamente este compromisso. Dornelas(2001, p.51) apresenta indicadores que facilitam esta distino: Se voc tem uma idia que acredita ser interessante e que pode se transformar num negcio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seus scios: quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa ? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmeros de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnado? muito pouco provvel que uma oportunidade de um novo negcio surja do nada. Invariavelmente, as oportunidades so oriundas da experincia em alguma rea de atuao, observao do ambiente social ou pesquisa direcionada. Sem as respostas adequadas para as questes acima colocadas, que confirmem sua viabilidade, a oportunidade pode no passar de uma idia de negcios.

Como identificar oportunidades de novos negcios ?

Os jornais, revistas, internet e a prpria observao da realidade, podem proporcionar excelentes fontes de oportunidade, uma vez que a oportunidade deve ser factual, ou seja deve estar de acordo com o momento atual.

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OEmpreendedoreoMercado
Exemplo: A violncia urbana que aflige os grandes centros urbanos do Brasil, pode gerar uma srie de novas oportunidades: servios de entrega em casa, blindagem de veculos, cursos de direo defensiva, etc. Na prtica, a identificao de oportunidades de negcios depende de um monitoramento constante do ambiente externo e de tudo que ocorre na sociedade em que o potencial empreendedor est inserido. Lembre-se que uma oportunidade s pode ser considerada consistente quando ela pode ser traduzida em resultados concretos.

FRUM
Aguarde a apresentao das atividades pelo ambiente virtual (Frum).

Mercado Consumidor
O Mercado pode ser traduzido como o conjunto ou sub-conjunto dos consumidores reais e/ou potenciais de um determinado produtos ou servio.O conhecimento do mercado consumidor uma condio crtica para o sucesso de qualquer empreendedor. Sua experincia em determinado segmento pode ser muito relevante para o sucesso, assim como a falta de informaes pode resultar num potencial fracasso. Observao Importante O seu mercado total constitudo por 3 tipos de consumidores: a) Os que consomem o seu produto ou servio ? b) Os que consomem os produtos ou servios concorrentes ? c) Os que no consomem, mas podero vir a consumir ? Outro conceito importante, quando tratamos de mercado a Segmentao, que pode ser compreendida como O agrupamento de consumidores, em funo de alguns critrios comuns.

Tipos de Segmentao
Segmentao Demogrfica: Diviso dos consumidores em funo de variveis como sexo,idade, poder aquisitivo. Segmentao Geogrfica Diviso dos consumidores em relao ao territrio, pas, estado, regio. Segmentao Comportamental: Agrupamento particular de consumidores em segmentos de acordo com suas crenas pessoais, valores e atitudes.

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OEmpreendedoreoMercado

Segmentao por Volume de Uso Seria o agrupamento dos consumidores de acordo com os seus hbitos de consumo de um determinado bem ou servio. Por exemplo, podemos classificar em grandes usurios, mdios usurios e pequenos usurios de acordo com o potencial de cada um deles em consumir um produto ou servio. O Empreendedor deve ter conscincia de que o mercado no formado por um grupo homogneo de pessoas. Uma srie de variveis podem influenciar o comportamento do consumidor: poder aquisitivo, cultura, grupos de referncia, estilo de vida, entre outros. Ou seja, o Empreendedor deve sempre fazer algumas indagaes para obter preciso da identificao de seu pblico-alvo: Quem compra o meu produto/servio ? Por que compra o meu produto/servio ? Onde compra o meu produto/servio ? Quanto est disposto a pagar por meu produto ou servio ? Outra questo importante observar que um processo decisrio de compra pode contar com uma srie de protagonistas, tais como: Usurio, Decisor, Influenciador e Comprador. Exemplo: Imagine que voc um empreendedor que atua com venda de brinquedos. Seu pblico-alvo so as crianas. Porm, as crianas no tm o dinheiro para comprar o seu produto, mas exercero o papel de influenciadoras no processo de compra e de usurias depois da aquisio. O Pai pode ser o decisor, porm a me que vai a sua loja, atuando como compradora do produto.

ATIVIDADE
Aguarde a apresentao das atividades pelo ambiente virtual (Frum).

2.2. A importncia da informao para a atividade empreendedora

A atividade empreendedora to envolvente e exige tanto tempo de dedicao, que muitas vezes o empresrio perde a noo do que est acontecendo fora de sua empresa. Porm, este descuido pode lhe custar muito caro . Os consumidores, os concorrentes, a economia, o clima, a poltica esto no chamado ambiente externo, ou seja, fora de sua empresa, mas a influncia destas variveis pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de um empreendimento. Se voc possui uma confeco direcionada para a moda praia, pode ser muito relevante saber a posio dos institutos de metereologia sobre as tendncias do clima para o prximo vero. J se voc proprietrio de um restaurante, deve estar atento sobre o aumento dos preos dos gneros alimentcios. O conhecimento do que est acontecendo fora de sua empresa, alm de evitar

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surpresas desagradveis, tambm pode transformar ameaas em oportunidades. Se voc sabe que o governo vai efetivar medidas restritivas a empresas poluentes, pode ser uma boa oportunidade para investir em empreendimentos voltados para o desenvolvimento sustentvel, como reciclagem de resduos, por exemplo. A elaborao de uma estratgia de negcios parte da compreenso do que est ocorrendo no ambiente externo sua empresa. fundamental manter-se informado sobre o setor de atuao de sua empresa (alimentao, vesturio, educao, informtica) e s mudanas que podem ocorrer. No preciso gastar muito tempo nesta tarefa, nem muito menos recorrer a uma bola de cristal. A maior parte das informaes de que voc precisa so pblicas e publicadas e podem ser encontradas at com relativa facilidade. Para identificar os fenmenos e tendncias do ambiente externo, sugerimos algumas fontes que se consultadas periodicamente, podem ajudar o empreendedor a prospectar novas oportunidades de negcios, assim como evitar eventuais ameaas. Fontes de Informao: Jornal TV Rdio Revista Internet Entidades de Classe Instituies de Ensino Eventos e Seminrios.

A pesquisa de mercado
A atividade empreendedora consiste basicamente em identificar as necessidades do consumidor para que a empresa possa oferecer produtos e servios de acordo com estas expectativas. A partir desta constatao uma indagao pode ser colocada: quer Como saber o que o cliente quer?. A resposta pode ser mais simples do que se imagina: Perguntando. A grande maioria dos pequenos empreendedores costuma se valer exclusivamente da experincia pessoal e intuio para apontar as diretrizes estratgicas de seus negcios. Sem querer minimizar a importncia da intuio na atividade empreendedora, vale lembrar de que as empresas que se utilizam nicamente deste recurso , tendem acertar seus alvos em apenas cinquenta por cento das vezes, ou seja, o mesmo resultado que seria obtido lanando uma moeda para o alto num jogo de cara ou coroa. Os pequenos empresrios geralmente so refratrios s pesquisas por imaginlas caras e de difcil execuo. Na verdade, pesquisa de mercado deve ser encarada como qualquer mecanismo formatado para identificar as necessidades, expectativas e desejos dos consumidores. Neste sentido, a colocao de uma caixa de sugestes no balco ou a observao do fluxo de pedestres numa rua, podem ser considerados instrumentos de pesquisa, pois permitem algumas concluses.

Tipos de Pesquisa
No que diz respeito aos aspectos conceituais, uma pesquisa de mercado pode ser diferenciada em duas metodologias : Estudos quantitativos - Tm como propsito medir atravs de processo analtico-quantitativo o comportamento das pessoas. Visam responder questes que podem ser mensurveis.

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OEmpreendedoreoMercado

Exemplo: Quantos consumidores preferem cor azul para a embalagem do produto? Estudos qualitativos - Tm como objetivo obter informaes sobre os sentimentos, atitudes, valores e opinies das pessoas. Visam responder questes que no podem ser mensurveis. Exemplo: Por que o consumidor compra o produto ? Qual a percepo do consumidor com relao ao produto ? No caso especfico das pequenas empresas, a proximidade com os clientes tende a favorecer metodologias de identificao do comportamento do consumidor com base qualitativa. Os estudos qualitativos e quantitativos no so excludentes, ou seja, possvel fazer uso das duas abordagens.

Coletando informaes
A realidade dos pequenos negcios favorece determinadas tcnicas de coleta de informaes, notadamente a observao e a entrevista pessoal, que podem ser executadas com rapidez e poucos recursos. Vamos apresentar algumas alternativas de coleta de dados que podem ser adequadas em funo dos objetivos e caractersticas de cada empreendimento. Observao - Consiste na observao do comportamento do consumidor com relao empresa ou produtos/servios oferecidos. O mtodo de observao bastante utilizado no varejo, onde possvel observar diriamente as aes dos consumidores, como se comportam, se reclamam dos preos, como escolhem os produtos, etc. A principal vantagem deste mtodo, que alm da rapidez, ele pode ser implementado pelo prprio empreendedor. A principal desvantagem que o mtodo permite um alto grau de subjetividade (influncia) em funo da anlise do observador. Entrevista Pessoal - A entrevista pessoal possibilita que sejam obtidas uma grande gama de informaes com foco e objetividade, j que as respostas so fornecidas diretamente pelos entrevistados. Neste sentido, a elaborao de um questionrios objetivo e bem dirigido, como veremos depois, vital para que os resultados sejam satisfatrios. Entrevista por telefone - A entrevista por telefone, geralmente, oferece mais desvantagens que vantagens. A possibilidade do entrevistados ligar num momento inoportuno sempre muito alta, causando desconforto para um eventual entrevistado. Apesar desta limitao, este mtodo de coleta de informaes no deve ser descartado por completo, pois a rapidez das respostas e o foco so vantagens que devem ser consideradas. Correspondncia - A entrevista feita por correspondncia oferece uma srie de boas possibilidades: abrangncia e profundidade nas questes, tempo para resposta, ausncia de presses, etc. Em contrapartida, a prtica demonstra que o retorno das respostas muito baixo. Por isso, se optar por este mtodo importante oferecer algum tipo de incentivo para o entrevistado, como um brinde ou desconto.

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Experimentao - O mtodo experimental plenamente compatvel com a estrutura de um pequeno negcio. Ele consiste na criao de situaes para avaliar as reaes e percepes dos entrevistados. Exemplo: Se sua empresa produz e comercializa doces e est lanando um novo produto, voc pode promover uma degustao (experimentao) com um reduzido nmero de pessoas antes do lanamento e avaliar seus sentimentos e sensaes, com relao ao sabor, formato, embalagem, etc.

Elaborando um questionrio
Ao elaborar um questionrio de pesquisa, seja para uma entrevista pessoal ou para uma caixa de sugestes, pode-se optar basicamente por dois tipos de de perguntas: Fechadas - Nesta situao so oferecidas ao entrevistado alternativas de respostas pr-estabelecidas, onde se opta por apenas uma. Exemplo: Em que bairro o S.r(a) mora ? ( ) Atalaia ( ) Centro ( ) Siqueira Campos ( ) Outros Abertas - Neste caso o entrevistado tm a possibilidade de expressar livremente suas opinies sobre determinado assunto. Exemplo: Qual a sua opinio sobre o bairro onde o S.r (a) mora ? Obser vao Existe uma tendncia por parte de quem elabora um questionrios de pesquisa, em priorizar o uso das perguntas fechadas, uma vez que elas facilitam as respostas, assim como a interpretao dos dados coletados. Porm acreditamos que seja fundamental que todo questionrio, contenha algumas perguntas abertas, pois o momento em que o entrevistado pode expressar com liberdade uma linha de raciocnio, que pode ser til para elaborao de alguma estratgia de marketing.

Ouvindo o cliente
Vamos apresentar um roteiro de bsico de pesquisa de mercado que pode ser viabilizado com poucos recursos: Primeiro Passo Objetivo da pesquisa

O que eu quero saber ? Segundo Passo - Metodologia Como obter estas informaes ? Terceiro Passo - Trabalho de campo Aplicao da pesquisa Quarto Passo - Anlise geral dos resultados Interpretao

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Quinto Passo - Uso das Informaes Elaborao de estratgias de negcios a partir dos resultados obtidos com a pesquisa. Veremos a seguir alguns exemplos reais de pesquisas elaboradas e implementadas por pequenos empresrios: Caso 1 Uma locadora de vdeo, inaugurada recentemente, queria identificar qual o estilo de filme seria o mais procurado por seus clientes. O objetivo do proprietrio era oferecer promoes especiais de acordo com as preferncias dos usurios. Questionrio 1- Qual a sua faixa etria ? ( ( ( ( ( ) entre 10 e 15 anos ) entre 15 e 25 anos ) entre 25 e 35 anos ) entre 35 e 50 anos )mais de 50 anos

2 - Sexo ( ) Masculino ( ) feminino 3 - Escolaridade ( ) Primeiro Grau ( ) segundo Grau ( ) terceiro grau 4 - Voc aluga fitas e DVDs com que regularidade ( ( ( ( ) Todo dia ) Trs vezes por semana ) Duas vezes por semana ) S nos fins de semana

5 - Qual o seu tipo preferido de filme ? ( ( ( ( ( ( ( ) Comdia ) Ao ) Drama ) Suspense ) Terror ) Romance ) Ertico

Comentrios Com um questionrio simples e objetivo, o empreendedor poder avaliar o grau de interesse dos clientes por cada estilo de filme, assim como estabelecer alguns

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cruzamentos de informaes possveis: faixa etria X tipo de filme ou sexo X tipo de filme. A pergunta sobre a frequncia das locaes tambm muito oportuna, pois permite segmentar os clientes em funo do volume de uso: grandes usurios, mdios usurios e pequenos usurios. Caso 2 O proprietrio deu na pizzaria tradicional que pretende implementar um servio de entregas em domiclio, elaborou um questionrio para ser respondido por seus clientes mais habituais, a fim de perceber a receptividade desta novo servio. Questionrio 1. Com que frequncia voc janta/almoa fora ? 2. Com que frequncia voc come pizza ? 3. Qual seu critrio mais importante na escolha de uma pizza ? ( ) Preo ( )Sabor ( ) Proximidade 4. Quais as principais vantagens de Ter uma pizza entregue em casa ? 5. Qual a sua profisso ? 6. Quantas pessoas moram na sua casa ? 7. Voc tem alguma sugesto para um servio de entrega de pizza domiclio ? Comentrios A objetividade e conciso do questionrio foi de extrema importncia, j que os entrevistados esto cada vez mais reticentes a pesquisas que demorem muito tempo. Ao mesclar perguntas abertas com fechadas a anlise posterior ser facilitada e permitir avaliar aspectos quantitativos e qualitativos dos potenciais usurios do servio apresentado.

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2.3. Conceitos de marketing para empreendedores

Antes de apresentarmos algumas definies de marketing, acredito que seja necessrio colocar em primeiro lugar o que marketing no , uma vez que conceitos e errneos so freqentemente divulgados. Em primeiro lugar marketing no propaganda, assim como tambm no venda. Embora, estas duas atividades faam parte do escopo de marketing. Outra viso extremamente aceita, atribui ao marketing possibilidades quase mgicas, que podem manipular o consumidor integralmente.

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Isto uma distoro da realidade. Na verdade o marketing no tem este poder absoluto no convencimento do cliente. Se algum adquiriu um produto ou servio, foi porque percebeu algum benefcio ou atributo que atendesse uma necessidade. Uma das conceituaes mais conhecidas de marketing da American Marketing Association (AMA): Marketing a execuo das atividades de negcios que encaminham o fluxo de mercadorias e servios partindo do produtor at o consumidor final Outro conceito bem objetivo de marketing apresentado por um dos maiores especialistas em marketing, Theodore Levit: Marketing conquistar e manter clientes Considerando uma proposta prtica, inerente realidade dos empreendedores e ao cenrio atual, vamos adotar a seguinte conceituao proposta por Kotler(2000,p.30): Marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com outros

A importncia do marketing
A esta altura acreditamos que j ficou claro que o marketing no se resume apenas a propaganda e a vendas. importante internalizar o marketing como uma filosofia , um modo de se fazer negcios que deve orientar toda a gesto de uma empresa. A satisfaco das necessidades, espectativas e desejos dos clientes no um objetivo isolado ou um fim em si mesmo, mas , a maneira mais inteligente e direta de potencializar as capacidades da empresa de trocar valor com seus pblico-alvo, aumentando suas vendas e lucros, garantindo asssim sua sobrevivncia no mercado. Marketing tudo . No importa o porte da empresa.

2.4 - Como comear?

Para efetivar qualquer estratgia de marketing o Empreendedor deve comear fazendo uma anlise considerando alguns elementos mercadolgicos como referncia. Um modelo de anlise bastante interessante o chamado coquetel de marketing, que ficou famoso como os 4 Ps de Marketing. A idia deste composto de marketing prev a interao entre a empresa e o ambiente externo.

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Os ingredientes do coquetel: Produto Preo Distribuio(Praa) Comunicao (Promoo) Um empreendedor atento poder constatar que qualquer situao de mercado vivenciada em sua empresa, passar necessariamente por algum elemento deste composto. Vejamos um exemplo prtico: O proprietrio de uma pequena fbrica de mveis resolve desenvolver mesas (produto) mais elaboradas para atingir consumidores de um poder aquisitivo maior. As mesas sero comercializadas por um lojista, que possui dois estabelecimentos em shoppings centers (distribuio). Para atingir o pblico desejado, o empreendedor colocar um pequeno anncio (comunicao) em uma revista especializada. Os cliente podero comprar as mesas em at seis vezes sem juros (Preo). Qualquer situao de marketing concretizada ou uma estratgia proposta ir passar por um dos ingredientes do composto. Neste sentido, antes de generalizaes do tipo: O marketing da empresa vai muito mal , procure avaliar separadamente os ingredientes do composto de marketing. O problema pode ser focal na distribuio ou uma poltica de preo inadequada para seu pblico-alvo, ou simplesmente uma campanha de comunicao ineficaz.

Produto
Algumas das variveis do componente Produto So : Caractersticas/Vantagens/ Benef cios Adequadas as necessidades/expectativas dos consumidores. Qualidade Produtos de boa qualidade Produtos de valor( qualidade-preo) Modelos Opes variadas Adequados aos diferentes segmentos do pblico-alvo Estilo Opes variadas Adequados ao perfil do pblico-alvo Marca Que ajude a vender o produto Interessante/sonora/atraente

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Que traduza o conceito/personalidade do produto Embalagem Atraentes Prticas Seguras Que funcionem como um vendedor invisvel do produto Pea de comunicao Tamanhos/Formatos Adequados s necessidades e hbitos do pblico-alvo Variados Servios Que agreguem qualidade ao produto Que agreguem valor ao produto Que estabeleam diferenciais Garantias Troca/assistncia tcnica Custos Que viabilizem a colocao do produto no mercado a um preo compativel com sua qualidade, concorrncia e com a percepo de valor do consumidor. Que viabilizem os investimentos realizados

Preo
Preo de lista Compatvel com a qualidade do produto Preo justo Faixa de preo adequada ao pblico-alvo da empresa Descontos Atraentes/Perceptveis pelo consumidor Que aumente o giro de produtos/volume de vendas

Distribuio
Canais de Distribuio Canais adequados para disponibilizar o produto ao consumidor no momento e nas circunstncias adequadas Cobertura Que garanta a distribuio regular em todos mercados importantes definidos pela empresa

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Localizao Fbricas, depsitos, distribuidores localizados estrategicamente para uma cobertura mais regular e uma distribuio mais gil a um custo mais baixo Estoques Altos suficientes para atender demanda (procura) sem faltas Suficientemente baixos para gerar o mnimo de ocupao de espao fsico e custo financeiro Transporte Adequado aos volumes e frequncia necessrios Prprio ou de terceiros segundo as caractersticas do negcio da empresa gil o suficiente para no atrasar entregas

Comunicao
Propaganda Atrativa/Adequada ao pblico-alvo Eficaz(com resultado) Boa relao custo-benefcio Honesta Venda Pessoal Que agregue prestao de servio ao consumidor Verdadeira Promoo de vendas Que proporcione aumento de giro/volume de vendas Que seja clara e objetiva Merchandising ( Aes promocionais no ponto-de-venda) Que exponha melhor o produto Que d destaque ao produto Que aumente o giro/ volume de vendas Planejamento de marketing consiste em alocar recursos da empresa, contemplando o composto de marketing (Produto, Preo, Distribuio e Comunicao) em funo das oportunidades oferecidas pelo mercado.

A qualidade no atendimento como diferencial competitivo

A qualidade no atendimento aos clientes pode ser uma oportunidade mpar para que os Empreendedores consigam um diferencial competitivo sobre a concorrncia. E a melhor notcia que isso no custa caro. No estamos dizendo com isso, que criar uma cultura de servios algo simples ou de fcil execuo. A verdade que a qualidade no atendimento no depende de investimentos em equipamentos, instalaes fsicas ou

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grandes verbas para aes de comunicao. A qualidade no atendimento passa necessariamente por pessoas, elas que so decisivas para este processo. Imagine a seguinte situao: Na rua onde voc reside existem duas padarias, muito prximas uma da outra. Vamos avaliar a situao na perspectiva do composto de marketing (produto, preo, distribuio e comunicao). Os produtos oferecidos pelos dois estabelecimentos tendem a ser os mesmos(po, doces, refrigerantes, cigarros, acar, caf, etc), da mesma forma os preos praticados no podem oscilar muito, em funo das caractersticas dos produtos. O ponto, ou seja, a localizao dos estabelecimentos no poder ser um diferencial, uma vez que o acesso dos clientes basicamente o mesmo. No ltimo elemento do coquetel de marketing, a comunicao, tambm ser difcil oferecer diferenciais , em funo da caracterstica do negcio. Ento responda: como conseguir a diferenciao e vantagem competitiva numa situao como esta ?. A provvel resposta est na qualidade do atendimento. Sua opo como consumidor dever valorizar em qual estabelecimento os atendentes so mais cordiais, atenciosos e flexveis. Os estudos sobre o marketing de servios revelam alguns dados surpreendentes sobre o comportamento dos clientes do varejo. Em primeiro lugar, estas pesquisas apontam que mais de 70% dos clientes deixam de fazer negcios com as empresas em funo de deficincias no atendimento. Em segundo lugar, os clientes repercutem com mais intensidade e frequncia o mau atendimento do que o bom atendimento. Se voc foi a um restaurante ou uma loja e se considerou bem atendido, deve repercutir esta informao para pelo menos cinco pessoas, j se foi mal atendido repercutir aproximadamente para 20 pessoas. As Causas do Mau Atendimento As deficincias no atendimento a clientes raramente podem ser reduzidas uma nica causa. Geralmente esta situao resultado de uma srie de problemas estruturais, como: Funcionrios desmotivados e desatenciosos Empreendedores que no compreendem a lgica do servio clientes Falta de treinamento Resoluo deficiente de problemas Falta de processos definidos Ausncia de mecanismos para ouvir os clientes

Leitura Complementar KOTLER, Philip- Administrao de Marketing,SP, Prentice Hall, 2000. (Capitlo 1: Marketing no Sculo XXI)

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Os pequenos empreendimentos, em funo de uma estrutura enxuta e simplificada, podem implementar programas de qualidade no atendimento com relativa facilidade, se os dirigentes concentrarem alguns esforos neste sentido. Chegamos ao final da Unidade II da Disciplina Empreendedorismo, onde estudamos o mercado consumidor, identificao de oportunidades e marketing. A compreenso do comportamento dos consumidores, assim como suas variveis influenciadoras, so decisivas para o sucesso de qualquer projeto empreendedor.

SUGESTO DE LINKS
http://www.ama.org.br http://www.abap.com.br http://www.conar.org.br http://www.fenapro.com.br http://www.ibope.com.br http://www.marketing.com.br

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A Criao de um Novo Negcio

A CRIAO DE UM NOVO NEGCIO

OBJETIVOS DA UNIDADE
Prezado Aluno (a) Ao final desta Unidade, esperamos que voc seja capaz de: 1. Reconhecer a relevncia do Planejamento para a criao de um novo negcio e os principais conceitos estratgicos: Misso, Viso e Objetivos 2. Compreender a funo de um Plano de Negcios e os principais aspectos de sua elaborao: Mercado e Competidores, Marketing e Vendas e Planejamento Financeiro. 3. Identificar aspectos legais da constituio de uma nova empresa, assim como os principais agentes de apoio e fomento ao empreendedorismo no Brasil.

3.1. Planejamento Estratgico

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se Voc se conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.... SUN TZU O processo de planejamento estratgico empresarial tem sido estudado com muita intensidade pela rea acadmica e pelas grandes organizaes nas duas ltimas dcadas. No universo do empreendedorismo, invariavelmente ligado a negcios de pequeno porte, a improvisao, experincia e intuio quase sempre ocupam o espao do planejamento estratgico. Porm, esta realidade comea a mudar. Com a disseminao e consolidao de uma cultura empreendedora no Brasil, os potenciais empreendedores percebem que o Planejamento pode ser uma varivel vital para o xito no mundo dos negcios. Podemos considerar Planejamento como a funo de relacionar e avaliar informaes e atividades de forma ordenada e com uma seqncia lgica, para serem executados em determinado espao de tempo, visando a execuo de objetivos definidos. De forma resumida: Planejamento Estratgico, que pode ser definido como um processo que determina os objetivos bsicos de sua organizao, posteriormente adotando cursos de ao que os realize ( BOONE, Louis E; KURTZ, David L, 1995, p. 117).

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Trs indagaes devem ser consideradas por um Empreendedor na elaborao de um planejamento estratgico: 1. Onde estou ? Diagnstico da situao atual 2. Aonde Quero Chegar? Estado futuro desejvel dentro de dimenso de tempo 3. Como fazer para chegar l? Quais os meios e recursos (financeiros, materiais, humanos,) que sero utilizados. O desenvolvimento e implementao de estratgias empresariais devem sempre considerar a integrao entre a empresa e o ambiente (social, econmico, legal e tecnolgico) em que est inserida. Esta realidade nunca pode ser ignorada por um empreendedor, uma vez que a viabilidade mercadolgica, financeira e operacional de um projeto empreendedor depende necessariamente desta adequao. A esta altura acreditamos que j ficou evidente que o fator primordial para planejamento estratgico a informao. Sem ela, impossvel monitorar o ambiente e as aes dos concorrentes. Alm dos desafios que podem ser considerados inerentes atividade empreendedora (diagnstico e anlise da ambincia), o cenrio brasileiro atual apresenta uma srie de caractersticas que so verdadeiros desafios para aqueles que querem abrir um novo negcio. A criatividade e intuio so variveis importantes de um perfil empreendedor, mas sem informao os riscos e as incertezas aumentam, tornando a sobrevivncia num ambiente competitivo uma tarefa praticamente invivel.

As trs etapas do planejamento estratgico

Um processo de planejamento empresarial deve considerar trs etapas importantes: a) Fase de Elaborao Onde feito um grande diagnstico da situao atual, reunio com colaboradores, anlise de cenrios alternativos e consolidao de um plano de ao. b) Fase de Implementao O Empreendedor deve considerar que os planos no so auto-executveis. Nesta fase deve-se dedicar ateno especial a questo da integrao da equipe e supervisionar a realizao das atividades propostas. c) Fase de Avaliao Na etapa de avaliao o Empreendedor deve verificar se as atividades propostas no planejamento, assim como os objetivos empresariais foram alcanados. Ou seja, se ocorreu uma situao de coerncia entre os fins e os meios.

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Concluindo
Temos que ter um senso de Direo. As aes estratgicas devem ser bem enfocadas, dirigidas para beneficiar a empresa, seus scios, funcionrios e o cliente.

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Conceitos Estratgicos:
O Planejamento Estratgico faz uso de uma srie de conceitos que ajudam a as empresas a dimensionar melhor um padro de atuao, viabilizando um posicionamento competitivo, o alcance da eficincia e eficcia organizacional. O principal conceito de planejamento estratgico a MISSO. Que pode ser definida como O propsito final que justifica e legitima, social e economicamente a existncia da organizao. A Misso procura definir, de forma genrica, a atividade que a organizao pretende desempenhar e que tipo de organizao deseja ser. De uma forma bem simplista, podemos afirmar que a misso deve responder a seguinte pergunta: Porque esta empresa deve existir ? Atualmente muito usual entramos numa empresa (independente do porte) ou num site na internet e encontrarmos a Misso da empresa impressa num mural ou folder institucional. Algumas pessoas podem imaginar que a Misso funciona como uma pea de comunicao, como um slogan. Mas no o caso. Embora tambm passe uma idia de imagem pblica, a Misso deve ter efetivamente uma dimenso estratgica. Contemplando obrigatoriamente alguns aspectos: Segmento de atuao da empresa (sade, educao, alimentao) O que a empresa pretende oferecer a seus clientes( produtos e servios de alta qualidade, pioneirismo, preo diferenciado) Conceito da organizao ( a percepo que a empresa tem de si mesma) Crenas e valores (respeito ao meio ambiente e ao consumidor, comportamento tico). Qualquer empreendedor deve estar ciente que a elaborao da Misso ser um passo de extrema importncia para o seu projeto. Discuta e reflita com seus colaboradores (scios, funcionrios, consultores) durante este processo. Coloque na pauta de discusso os seguintes temas: 1. Porque esta empresa deve existir ?

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2. 3. 4. 5. Quais sero seus diferenciais ? Quem sero nossos clientes ? Quais sero nossos valores e crenas? A empresa ter uma atuao local, regional, nacional ou internacional?

Exemplos : Citibank: Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas, onde for possvel fazelo de forma legal ou rentvel Microsiga: Procurar um ecosistema de negcios atravs da tecnologia, informao, relacionamneto e resultados Outro termo importante para o Planejamento a VISO, que pode ser compreendida como: A construo imaginativa das preferncias e intenes dos dirigentes e gerentes sobre o futuro desejado da organizao em relao ao ambiente De forma resumida, podemos afirmar que a VISO expressa em que a organizao deseja transformar-se no futuro. Para transformar a VISO em realidade,o Empreendedor deve contar com os seguintes fatores: Inteligncia Sagacidade Criatividade Iniciativa Coragem Pr-atividade Otimismo Sacrifcio Maturidade Persistncia Sorte Recursos Objetivo outro conceito utilizado no Planejamento e pode ser considerado como O alvo ou a situao que se pretende atingir. Nos objetivos determinamos para onde a organizao ou suas reas funcionais devem dirigir seus esforo. A elaborao de objetivos quantificveis e com uma dimenso de tempo estipulada, facilita a avaliao por partes de Dirigentes e Empreendedores.

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Exemplo: Nosso objetivo aumentar o nmero de usurios cadastrados no Site da empresa de 20 mil para 40 mil num prazo de seis meses.

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3.2. O Plano de Negcios. Produtos e Servios, Mercado e Competidores, Marketing e Vendas, Planejamento Financeiro
Grande parte, seno a maioria dos Empreendedores brasileiros, nunca ouviu falar em Plano de Negcios. muito usual que potenciais empreendedores pensem na legalizao da empresa, aquisio de recursos materiais ou aluguel de imveis, antes da elaborao de seu Plano de Negcios. Esta realidade est mudando com bastante rapidez nos ltimos anos. Com a chegada de Empresas de Capital de Risco, Criao de Incubadoras de Empresas e Linhas de Crdito Diferenciadas para pequenas e mdias empresas, muitos potenciais empreendedores tomaram conhecimento do Plano de Negcios.

Mas afinal, o que um plano de negcios?

Segundo Salim, (2001, p.16): Plano de Negcios um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia de mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros. O Empreendedor deve ter em mente que a redao de um Plano de Negcios no se trata apenas de um procedimento burocrtico. A redao do plano j pode indicar aspectos da viabilidade mercadolgica, financeira e operacional do seu projeto empreendedor. Como Enfatiza Dornelas (2001, p.118): Um bom Plano de Negcios deve mostrar claramente a competncia da equipe, o potencial do mercadoalvo e uma idia realmente inovadora: culminando em um negcio economicamente vivel, com projees financeiras realistas. Um Plano de Negcios bem formatado e com informaes atualizadas ajuda o Empreendedor a definir sua rota de atuao. Alm disso, o Plano pode ser um instrumento fundamental para captao de recursos e apresentao dos projetos para pblicos diferentes.

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Quem so os potenciais leitores de um Plano de Negcios?
Investidores Potenciais scios Bancos Incubadoras de Empresas Dirigentes da Empresa Um aspecto importante, que nenhum empreendedor deve esquecer, de que o Plano de Negcios ser lido por analistas tcnicos, que no iro iludir-se com projees fantasiosas nem com uma redao publicitria. As informaes contidas no plano devem ser consistentes e atualizadas. A credibilidade destas informaes estar muito ligada data e a fonte de origem. Imagine a seguinte informao colocada num Plano de Negcios: O mercado de internet muito promissor no Brasil. A informao verdadeira, porm totalmente diferente desta afirmao : Segundo o Ibope o mercado de Internet no Brasil deve crescer 20% em 2005. Perceberam a diferena? A primeira informao no era falsa, porm era vaga e subjetiva, sem aspectos mensurveis e sem identificao da fonte. Na segunda informao, essas duas premissas foram contempladas (mensurao e fonte). Neste sentido, antes de redigir seu Plano de Negcios, busque as informaes necessrias para sua elaborao. No se esquea que as informaes devem ser: Atualizadas Consistentes Objetivas Coerentes Crveis Para Salim (2001, p. 16), algumas questes devem ser previamente avaliadas por um potencial empreendedor antes de comear a redigir seu Plano de Negcios: Qual o meu negcio? Aonde quero chegar? O que vendo? Para quem vendo? Que estratgias utilizarei? Como conquistarei mercado? Quais so os Fatores Crticos de Sucesso do meu Negcio? Quanto vou gastar? Que retorno terei sobre o meu investimento? Hoje no mercado editorial brasileiro, temos um vasto material propondo formatos e tcnicas para o desenvolvimento de Planos de Negcios. Alguns softwares e

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sites sobre o tema tambm esto disponveis. Vamos apresentar um roteiro proposto por Dornelas (2001, p. 18),que estrutura o Plano de Negcios nas seguintes etapas: 1. Capa 2. Sumrio 3. Sumrio Executivo 4. Descrio da Empresa 5. Produtos e servios 6. Mercado e Competidores 7. Marketing e Vendas 8. Anlise Estratgica 9. Plano Financeiro 10. Anexos A Capa do Plano deve ser simples, em preto e branco, impresso numa tipologia discreta. Deve constar da Capa o Nome do Projeto, o Destinatrio (Banco, Investidores) do Projeto, Quem elaborou e o ms e ano. No sumrio devem constar todos tpicos e suas respectivas pginas. O Sumrio-Executivo uma parte muito importante do Plano de Negcio. Alguns autores o consideram o carto de visitas do projeto. Um Sumrio Executivo bem elaborado e preciso pode ser o primeiro passo para aprovao do Plano por parte de um Analista. Para Pavani (2000,p.23) um bom Sumrio Executivo deve responder as seguintes indagaes: Qual a oportunidade de mercado? Que problema ou necessidade o produto vai solucionar? Que tendncias ou mudanas criaram esta oportunidade? Qual o tamanho do mercado para os produtos da empresa? Quo rapidamente o mercado poder crescer? Quem so seus concorrentes? De que maneira a empresa pode atender ao consumidor melhor que o concorrente? Qual a vantagem competitiva da empresa? Quais as vendas, lucros e retorno esperados sobre o investimento? Que montante de capital a empresa espera levantar? Quais mdias (veculos de comunicao) sero utilizados: TV, Rdio, Jornal, Revista, Internet, etc.

Planejamento financeiro
A elaborao do Planejamento Financeiro de uma empresa deve contemplar uma srie de itens para avaliar a viabilidade do negcio. Neste sentido, alguns conceitos sero importantes para sua anlise e aplicao. A vida financeira de uma empresa (pessoa jurdica) , em muitas situaes, similar a de um cidado comum (pessoa fsica), seno houver um equilbrio entre as entradas e sadas de capital haver um descontrole no oramento de ambas. Nesta linha de pensamento, Salim

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(2001, p. 113), conceitua ponto de equilbrio, onde diz que, representa o nvel de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variveis, ou seja, no qual o lucro zero. Neste sentido, as vendas que ultrapassam este nvel, resultam num lucro real para a empresa, enquanto as vendas abaixo representam prejuzo. Outro conceito fundamental para o planejamento financeiro de um novo negcio o investimento, que so todas as inverses fixas e financeiras necessrias implementao do empreendimento e que garantam o desempenho de suas atividades. O empreendedor deve efetivar o investimento, aps um estudo de viabilidade do mercado que ir explorar, identificao dos processos de produo e comercializao dos produtos e servios oferecidos. Os investimentos podem ser classificados em dois grupos: a) Investimentos Fixos que so compostos de itens que no so consumidos no processo produtivo, tais como equipamentos, mquinas, recursos materiais, etc. b) Investimentos Financeiros (capital de giro) a quantidade de recursos que sero necessrios para custear os gastos com o funcionamento da nova empresa, os quais garantiro o desempenho das atividades operacionais. Outro conceito importante a que o empreendedor deve estar bem atento, diz respeito s receitas, custos fixos e custos variveis. Receitas podem ser compreendidas como a soma de todos os valores recebidos em determinado perodo de tempo por uma empresa. J Custos Fixos so aqueles que permanecero constantes e sem variao independente da produo ou do volume de vendas da empresa, como por exemplo, o aluguel do imvel onde a mesma opera. Os Custos Variveis podem oscilar de acordo com o volume de produo ou de vendas da empresa. Por exemplo, quanto mais uma indstria aumenta sua produo, mais ela gastar com energia eltrica. O prazo de retorno do investimento indica o tempo previsto de recuperao dos recursos aplicados no novo negcio, tpico este importante para o plano de negcios. A apresentao destes conceitos pode ajuda-lo no desenvolvimento de um Plano de Negcios. Quando elaborado de forma consistente e bem sistematizada, o Plano pode servir um importante subsdio para a atividade empreendedora.

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LINK DE APOIO
http://www.planodenegcios.com.br

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A Criao de um Novo Negcio 3.3. Aspectos legais e constituio jurdica de uma empresa. Entidades de apoio e fomento ao empreendedorismo no Brasil
Embora o Brasil tenha avanado em algumas polticas pblicas voltadas para o incentivo ao Empreendedorismo, a nossa legislao ainda apresenta um alto grau de complexidade no que diz respeito a abertura de novas empresas. A Lei 9.317,de 05/12/96-, tambm conhecida como SIMPLES- Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte, definiu que a questo do Enquadramento como microempresa e empresa de pequeno porte, tendo como objetivo principal um tratamento fiscal e tributrio diferenciado. Segundo a Legislao uma Microempresa no pode ter uma receita anual bruta superior a R$120.000 (cento e vinte mil reais), Enquanto uma Empresa de Pequeno Porte no poder ter um uma receita anual bruta superior a R$ 720.000 (setecentos e vinte mil reais.)

Espcies e Naturezas Jurdicas

Empresrio Considera-se empresrio quem exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios (art.966 - caput). O empresrio a pessoa fsica, individualmente considerada. Exemplos: costureira; eletricista; encanador; comerciante ambulante. Obser vao O empresrio dever formalizar sua inscrio na junta comercial. Quem no considerado empresrio? Aquele que exerce profisso intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa (art. 966 pargrafo nico). A pessoa fsica que atua individualmente, no considerada empresrio, se refere figura do autnomo. Exemplos: engenheiro, arquiteto, contador, professor. Em linhas gerais, o empresrio engloba as atividades comerciais, industriais e de servios comuns (no intelectuais), exercidas com um mnimo de organizao bsica e de forma individual. Arteso O enquadramento da figura do arteso uma questo que ainda no est claramente definida. Assim, entendemos que o arteso no empresrio, portanto, autnomo, pelos motivos a seguir expostos. De acordo com o art. 7, I, do Regulamento do Imposto sobre Produtos Industrializados, produto de artesanato aquele proveniente de trabalho manual

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realizado por pessoa natural, nas seguintes condies: a) quando o trabalho no conta com auxlio ou participao de terceiros assalariados; b) quando o produto vendido a consumidor, diretamente ou por intermdio de entidade de que o arteso faa parte ou pela qual seja assistido. O Parecer Normativo - CST N. 94/77, referente ao Imposto sobre Produto Industrializado, esclarece, ainda, acerca das atividades de artesanato: Atividade caracterizada pela manufatura de objetos para as mais variadas finalidades e realizada segundo critrios artsticos ou estticos. um tipo de trabalho que dispensa mquinas e instrumentos complexos, dependendo apenas da destreza manual de um indivduo ou grupo. Em alguns casos, admite-se chamar de artesanais certas obras, mesmo quando h interveno parcial de alguma mquina. Por outro lado, mesmo quando repetido em numerosos exemplares dificilmente se obtm absoluta identidade entre cada produto artesanal. H sempre uma diferena, s vezes minscula, o que confere caracterstica prpria e inconfundvel a esse tipo de produo." Atividade de criao da fabricao ou mesmo de manuteno de objetos, efetuada segundo tcnicas de nvel elevado, mas independentemente de produo industrial em srie. Os artesanatos variam de uma sociedade a outra conforme a sua finalidade, prestgio, meios e qualidade de execuo. Possuem em comum um nico ponto, que consiste em certo nvel de conhecimento e habilidade. O artesanato uma especializao que se distingue do trabalho domstico ou da produo de objetos de uso exclusivamente familiar. Este carter especializado explica como em muitas sociedades os artesos se organizaram em confrarias ou castas, nas quais as tcnicas se conservavam de pais para filhos e de mestre a aprendiz. Produtor rural Produtor rural a pessoa fsicapessoa naturalque explora a terra visando produo vegetal, criao de animaisproduo animal e tambm industrializao artesanal desses produtos primriosproduo agroindustrial. O Produtor Rural, cuja atividade constitua sua principal profisso, pode requerer inscrio no Registro Pblico de Empresas Mercantis da respectiva sede, caso em que, depois de inscrito, ficar equiparado, para todos os efeitos, ao empresrio sujeito a registro, no Registro Pblico de Empresas Mercantis (art. 971). A lei assegura tratamento favorecido, diferenciado e simplificado ao empresrio rural quanto inscrio e aos efeitos da decorrentes (art.970). Entretanto, no informa como.

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Espcies de sociedades adotadas pelo novo Cdigo Civil
Sociedade Simples Sociedade Simples a sociedade constituda por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou servios, para o exerccio de atividade econmica e a partilha, entre si, dos resultados, no tendo por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio (art. 981 e 982). So sociedades formadas por pessoas que exercem profisso intelectual (gnero, caractersticas comuns), de natureza cientfica, literria ou artstica (espcies, condio), mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exerccio da profisso constituir elemento de empresa ( nico do art. 966). A sociedade simples considerada pessoa jurdica. Exemplos: dois mdicos constituem um consultrio mdico; dois dentistas constituem um consultrio odontolgico. Caractersticas Alm de integralizar o capital social em dinheiro, poder o scio faz-lo em contribuio em servios. Os scios respondem, ou no, subsidiariamente pelas obrigaes sociais, conforme previso contratual. Capital social, expresso em moeda corrente ou outra espcie de bens, suscetveis de avaliao pecuniria. Registro da empresa no Cartrio das Pessoas Jurdicas em at 30 dias da constituio (art. 998). Responsabilidade ilimitada dos scios. Responsabilidade solidria do scio cedente das cotas para com o cessionrio, at dois anos aps alterao e averbao de sua sada. Os scios respondem na proporo da participao das cotas, salvo se houver clusula de responsabilidade solidria. Impossibilidade de excluir scio na participao dos lucros ou perdas. O credor de scio de empresa pode, no havendo outros bens, requerer a execuo nos lucros da empresa. Retirada espontnea de scio: aviso prvio de 60 dias, em caso de contrato por prazo indeterminado; ou judicialmente, se o contrato for por prazo determinado. A Sociedade Simples poder, se quiser, adotar as regras que lhes so prprias ou, ainda, um dos seguintes tipos societrios: Sociedade em Nome Coletivo, Sociedade em Comandita Simples ou Sociedade Limitada. Sociedade Empresria A Sociedade Empresria tem por objeto o exerccio de atividade prpria de empresrio sujeito ao registro, inclusive a sociedade por aes, independentemente de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado. Isto , Sociedade Empresria aquela que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa. A sociedade empresria considerada pessoa jurdica.

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Exemplo: Sociedades comerciais em geral. A Sociedade Empresria deve constituir-se segundo um dos tipos regulados nos art. 1.039 a 1.092: (art. 983) a) Sociedade em Nome Coletivo. b) Sociedade em Comandita Simples. c) Sociedade Limitada (mais comum). d) Sociedade Annima. e) Sociedade em Comandita por Aes. Sociedade Limitada A responsabilidade dos scios restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social. A sociedade limitada rege-se pelo novo Cdigo Civil e, nas omisses, pelas normas da Sociedade Simples, ou pelas da Sociedade Annima se assim o contrato social estabelecer. O capital social divide-se em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas a cada scio. vedada contribuio que consista em prestao de servios. Os scios no podero distribuir lucros ou realizar retiradas, se distribudos com prejuzos do capital. Pode o contrato instituir conselho fiscal composto de trs ou mais membros e respectivos suplentes, scios ou no (opcional/facultativo). assegurado aos scios minoritrios, que representarem pelo menos 1/5 do capital social, o direito de eleger um dos membros do conselho fiscal e o respectivo suplente. Pela exata estimao de bens conferidos ao capital social respondem solidariamente todos os scios, at o prazo de cinco anos da data do registro da sociedade. Sociedade por Aes um tipo societrio muito utilizado por grandes empreendimentos, por conferir maior segurana aos seus acionistas, por meio de regras mais rgidas. Capital social dividido em aes. Cada scio ou acionista responde somente pelo preo de emisso das aes que adquiriu. Rege-se pela Lei n 6.404/76 e, nos casos omissos, pelas disposies do Novo Cdigo Civil. Nota: A Sociedade Annima no sofreu alteraes pelo novo Cdigo Civil. Sociedades Cooperativas De acordo com o previsto no artigo 1.094 do NCC, fica definido que: Variabilidade, ou *dispensa do capital social. Concurso de scios em nmero mnimo necessrio a compor a

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administrao da sociedade, sem limitao de nmero mximo. Limitao do valor da soma de quotas do capital social que cada scio poder tomar. Quotas do capital intransferveis a terceiros estranhos sociedade, ainda que por herana. Qurum, para a assemblia geral funcionar e deliberar, fundado no nmero de scios presentes reunio, e no no capital social representado. Direito de cada scio a um s voto nas deliberaes, tenha ou no capital a sociedade, e qualquer que seja o valor de sua participao. Distribuio dos resultados, proporcionalmente ao valor das operaes efetuadas pelo scio com a sociedade, podendo ser atribudo juro fixo ao capital realizado. Indivisibilidade do fundo de reserva entre os scios, ainda que em caso de dissoluo da sociedade. A responsabilidade dos scios pode ser limitada ou ilimitada; A cooperativa ser sempre considerada Sociedade Simples. Observao: Das caractersticas estabelecidas pelo novo cdigo, abrem-se algumas questes que devero ser analisadas e posteriormente confirmadas, como o caso, por exemplo, da dispensa de capital social e da reduo do nmero mnimo de associados para constituio de qualquer tipo de cooperativa. Ao que tudo indica, as cooperativas continuaro a ter seus atos constitutivos, atas e alteraes nas juntas comerciais. Entretanto, trata-se de uma questo polmica, pois a cooperativa considerada sociedade simples. Associaes Associao uma entidade de direito privado, dotada de personalidade jurdica e caracteriza-se pelo agrupamento de pessoas para a realizao e consecuo de objetivos e ideais comuns, sem finalidade econmica, isto , sem interesse de lucros. As associaes somente podero ser constitudas com fins no econmicos. Art. 53 Caractersticas: Constituem a reunio de diversas pessoas para a obteno de um fim ideal, podendo este ser alterado pelos associados. Ausncia de finalidade lucrativa. O patrimnio constitudo pelos associados ou membros. Reconhecimento de sua personalidade por parte da autoridade competente.

Leitura Complementar DORNELAS, Jos Carlos Assis.Empreendedorismo - Transformando Idias em Negcios, RJ, Campus, 2001) Leitura do Captulo 5. SALIM, Csar. Construindo Planos de Negcios, RJ, Campus, 2001- Leitura do Captulo 1

Outros Passos
1. Aps a definio do tipo de empresa e do nome do empreendimento, deve-se fazer o registro na Junta Comercial de seu Estado 2. Elaborao do Contrato Social 3. Obter na Receita Federal a Inscrio no CNPJ- Cadastro Nacional da Pessoa Jurdica

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4. Obter a Inscrio Estadual na Secretaria de Fazenda 5. Inscrio na Prefeitura do Municpio onde funcionar a Empresa, tendo em vista a obteno do Alvar de Funcionamento. Fonte: Sebrae

Entidades de apoio e fomento ao empreendedorismo no Brasil

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas- SEBRAE, reconhecidamente a principal entidade de apoio e fomento ao Empreendedorismo no Brasil. Criado em 1990, o SEBRAE est presente em todas as Unidades da Federao, prestando assessoria aos Empreendedores nas nas reas de treinamento, consultoria tcnica, abertura de novas empresas, etc. Alm do SEBRAE, tambm temos as Empresas Juniores, ligadas a Instituies de Ensino que prestam consultoria a pequenas empresas, atravs da atuao conjunta de alunos e professores e as Incubadoras de Empresas, que oferecem espao fsico, assessoria contbil e em gesto, para que os novos negcios possam crescer com mais tranqilidade nos primeiros trs anos aps a sua constituio legal.

SUGESTO DE LINKS
http://www.sebrae.com.br/ http://www.inpi.com.br/ http://www.ibge.gov.br/ http://www.abipeme.org.br/ http://www.meioemensagem.com.br/ http://www.mct.com.br/

EXERCCIO
1. Qual a funo da informao para o Planejamento Estratgico ? 2. Qual o conceito de Planejamento que deve sintetizar a razo de existncia da Empresa ? 3. Qual o papel da Viso no processo de planejamento ? 4. O Plano de Negcios deve demonstrar a viabilidade de um novo negcio em que reas ? 5. Qual a parte do Plano de Negcios deve sintetizar todo o seu contedo? 6. Quem so os potenciais leitores de um Plano de Negcios? 7. Cite um exemplo de custo fixo? 8. Qual o termo de planejamento financeiro que representa o nvel de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variveis ? 9. Qual o tipo de firma instituda por duas ou mais pessoas, que tem por objetivo apenas a prestao de servios?

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10. Qual a mais reconhecida entidade de apoio e fomento ao Empreendedorismo no Brasil ?

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ATIVIDADE
Aguarde a apresentao das atividades pelo ambiente virtual (Frum).

SUMRIO DA UNIDADE III

Vimos nesta Unidade a relevncia do planejamento Estratgico para o Empreendedorismo. Identificamos a funo do Plano de Negcios,como um instrumento capaz consolidar a idia de um novo negcio. Conhecemos alguns conceitos de planejamento financeiro, fundamentais para a visualizao da viabilidade do empreendimento e observamos aspectos legais da constituio de uma empresa no Brasil.
Respostas do Exerccio:

Prezado Aluno(a) Chegamos ao final de nossos estudos na disciplina Empreendedorismo. Esperamos que este processo de aprendizagem, tenha sido uma experincia gratificante e proveitosa para sua rea de atuao.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo- Transformando Idias Em Negcios, RJ, Campus, 2001. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing- SP, Prentice Hall, 2000. LUPETTI, Marclia. Administrao em Publicidade.SP, Thomsom,2003 SALIM, Csar. Construindo Plano de Negcios, RJ, Campus, 2001.

1) Subsidiar todo o processo de planejamento, diluindo o grau de risco. 2) Misso. 3) A visualizao de um estado futuro desejado. 4) Mercadolgica, Financeira e Operacional. 5) Sumrio Executivo. 6) Investidores, Potenciais Scios, Dirigentes e Executivos, Incubadoras de Empresas. 7) Aluguel do Imvel onde a empresa funciona. 8) Ponto de equilbrio. 9) Sociedade Civil. 10) SEBRAE.

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FANESE
Faculdade de Administrao e Negcios de Sergipe
Av. Delmiro Gouveia, 800 - CEP 49035 - 810 - Coroa do Meio - Aracaju - Sergipe e-mail: fanese@fanese.com.br - Site: www.fanese.com.br