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Causas da insatisfao: veja 15 erros fatais cometidos pelas empresas Por: Karin Sato 08/12/08 - 10h52 InfoMoney SO PAULO - A gesto de talentos se tornou assunto prioritrio nas empresas. Ningum quer perder um funcionrio talentoso. Muito menos para a concorrncia. Entretanto, os lderes continuam errando. E a movimentao de profissionais no mercado continua intensa. O portal InfoMoney perguntou a dois especialistas quais so os 15 erros principais das empresas quando o assunto gesto de talentos. So erros corriqueiros, que acontecem no dia-a-dia, mas que minam a satisfao no emprego e a motivao da equipe. Os prejuzos para a empresa aparecem na forma de alta rotatividade de funcionrios e queda da produtividade e da qualidade do trabalho. Os 15 erros fatais Confira a lista de erros comuns cometidos pelas empresas, elaborada pela consultora do IDORT/SP e especialista em Recursos Humanos, Aparecida Bucater, e pelo diretor de Operaes da Human Brasil, Fernando Montero: 1. Cultivar a burocracia, prejudicando a produtividade. Excesso de regras, normas, controles e procedimentos levam as pessoas a se preocupar com o que no podem fazer. Elas ficam to preocupadas com o processo que perdem o foco no resultado; 2. Acreditar que as pessoas so "descartveis". Os empresrios pensam: "Ningum insubstituvel". E no mesmo. Mas h uma grande diferena entre saber que ningum insubstituvel e acreditar que as pessoas so mais um recurso a ser descartado a qualquer momento, por qualquer razo. Peter Drucker afirmava: "As empresas so compostas de homens e idias, o restante so recursos". Demisses intempestivas comprometem o resultado das empresas, ferem os demitidos, tornam a reputao da empresa no mercado negativa e deixam um clima pssimo para quem fica; 3. Ter uma postura autoritria, difundindo a crena de que "manda quem pode e obedece quem tem juzo". Nenhum profissional que bom no que faz agenta isso por muito tempo; 4. Ter uma postura paternalista. O autoritarismo "irmo gmeo" do paternalismo, j que os dois partem do mesmo princpio: as pessoas no tm condies de serem autnomas, precisam ser "mandadas" e "protegidas". A postura paternalista aparece, por exemplo, na tolerncia ao mau desempenho; 5. Divulgar uma idia, uma filosofia da empresa, e deixar transparecer que, na prtica, as coisas no funcionam dessa forma. Supondo que uma organizao tenha o seguinte lema: "Nossa empresa valoriza a criatividade e a inovao". Mas, quando o funcionrio apresenta uma idia, ouve em resposta: "Faa como sempre foi feito" ou obrigado a agentar cara feia. Que liderana mais contraditria! 6. Reter informaes. Desde as bsicas para a execuo do trabalho at aquelas estratgicas, sobre mudanas, inaugurao de novas unidades, estabelecimento de novas metas para a empresa. A verdade que lderes despreparados frequentemente retm informaes para si, pois a atitude d a eles uma sensao de poder, que no real! Para se ter uma idia, h profissionais que nem mesmo sabem ao certo quais so os objetivos de sua empresa, aonde ela quer chegar. Como conseqncia, eles no se identificam com a organizao, no se esforam e tendem a pedir demisso; 7. Cometer injustias, permitindo privilgios, dando tratamento preferencial a alguns funcionrios ou praticando uma remunerao injusta, tanto na comparao interna quanto na comparao com outras empresas; 8. Contar com um lder que no se integra, no se "mistura". A integrao do lder com cada membro de sua equipe algo que vai alm da comunicao. Depende de ele se envolver com as pessoas, mostrar interesse por elas, ser prximo da equipe. Se, na empresa, no existe um processo de integrao, as pessoas ficam desmotivadas e vo embora; 9. Confundir feedback - cujo propsito corrigir um desvio, melhorando o desempenho futuro - com "feedcrau" - que se baseia em crticas destrutivas, olhares de desprezo, comentrios depreciativos e outras formas, verbais ou no verbais, de criticar e desmerecer as pessoas; 10. Promover pessoas despreparadas para cargos de liderana. Um chefe que no lder pode provocar desintegrao da equipe, falta de motivao, queda da produtividade e da qualidade do trabalho e perda de talentos; 11. No contar com um plano de remunerao estratgico e adequado. Quanto mais talentoso for o profissional, mais ambicioso ele ser, na comparao com seus colegas. Se ele atinge os objetivos estipulados e sente que no reconhecido, ir procurar um lugar melhor para trabalhar e, provavelmente, no ter dificuldade em encontrar;

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12. No esclarecer ao funcionrio quais resultados so esperados dele, deixando de definir objetivos e prioridades. Quando tudo prioridade, nada prioridade! Os resultados ficam comprometidos e as pessoas ficam frustradas, estressadas e sobrecarregadas. Resultado: o profissional se esfora para realizar determinadas atividades que a empresa no valoriza e deixa de lado outras que o chefe considera mais importantes. Como ningum fala nada do seu trabalho, para o qual tanto se empenhou, sente que no reconhecido e fica insatisfeito com a empresa; 13. No investir em formao e treinamento de funcionrios. O que muitas empresas esto fazendo hoje contratar pessoas prontas do mercado, com dois idiomas fluentes, ps-graduao, experincia e domnio dos programas de computador. Elas esquecem do papel de formadoras. preciso oferecer aos profissionais treinamento, cursos, coaching. Podem ser cursos de curta durao, sobre como falar bem em pblico ou administrar melhor o tempo. Com isso, o funcionrio v que a empresa no fica s cobrando. Ela tambm oferece uma contrapartida, de forma que ele fica mais engajado; 14. Jogar um profissional contra o outro. O lder que faz isso, certamente, ao passar por avaliao psicolgica, deixar transparecer que tem problemas pessoais. Nada pior para uma equipe do que o esprito de competio. Enquanto o esprito de competitividade saudvel, o de competio s prejudica a empresa; 15. Realizar avaliao somente de cima para baixo (chefe para subordinado). A avaliao de baixo para cima tambm importante. Na realidade, as empresas mais modernas j adotam um sistema de avaliao chamado de 360, no qual todos avaliam todos. Logo, colegas de trabalho do mesmo nvel hierrquico podem apontar deficincias e pontos fortes entre si, bem como quem est no mais baixo escalo tem a chance de dizer o que pensa sobre quem est no mais alto. A empresa s tem a ganhar com isso. O resultado mais provvel a reteno dos talentos por mais tempo.

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