B2B-Kommunikation mit Corporate Hospitality

-
Eine Analyse der Angebote von Schweizer Fussballvereinen

Bachelorarbeit eingereicht bei:

Prof. Dr. Gerhard Nowak
und
Christopher Dick

Eingereicht von:
Sven Mathias Luethi

Düsseldorf, 25.02.2019

Sven Mathias Luethi | Rua Dr. José Lino 1025 | 60165-270 Fortaleza – BR
sven.luthi@gmail.com
Matrikel-Nr. 53975
 I

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .................................................................................I
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................II
Abbildungsverzeichnis ........................................................................II
Tabellenverzeichnis .............................................................................II
1. Einleitung .......................................................................................1
Ausgangslage und Problemstellung ................................................... 1
Zielsetzung und Forschungsfragen der Arbeit.................................... 2
Methodisches Vorgehen .................................................................... 3
2. Literatur – Stand der Forschung ..................................................4
Ziele von Sportsponsoring ................................................................. 5
B2C vs. B2B ...................................................................................... 6
B2B-Kommunikation mit Sport ........................................................... 6
3. Untersuchungsteil 1 – Angebotsanalyse ..................................13
Reifegrad «Talentschmiede» ........................................................... 13
Reifegrad “Nationales Team” ........................................................... 15
Reifegrad «nationaler Star» ............................................................. 20
Reifegrad “Europäischer Player” ...................................................... 22
Vergleich der Angebote ................................................................... 25
4. Untersuchungsteil 2 - Experteninterviews ................................27
Quantitative oder qualitative Forschung ........................................... 27
Aufbau des Fragebogens................................................................. 28
Auswertung der Ergebnisse ............................................................. 29
Datenschutz..................................................................................... 29
Expertenmeinungen......................................................................... 30
Bedeutung von Corporate Hospitality für die Vereine....................... 30
Erfolgreiche Sport-Hospitality-Produkte ........................................... 31
Preise der Hospitality-Produkte........................................................ 32
Networking in den Hospitality-Bereichen .......................................... 33
Exklusiv aber in einer lockeren Atmosphäre .................................... 35
Generationenwechsel – Hospitality als Event im Event .................... 36
5. Fazit und Ausblick .......................................................................40
Literaturverzeichnis ...........................................................................43
Anhang ................................................................................................46
 II

Abkürzungsverzeichnis
z. B. zum Beispiel
Dj Disc Jockey
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Customer
VIP Very Important Person
inkl. inklusive
Abb. Abbildung

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ziele der Sponsoren in Deutschland, Österreich und der
Schweiz (Repucom 2016) .............................................................. 5
Abbildung 2: Ausprägungsformen von Corporate Hospitality (eigene
Abbildung in Anlehnung an Walzel 2011) ....................................... 7
Abbildung 3: Wirkungskette von Corporate Hospitality (Walzel 2001) ... 8
Abbildung 4: VIP-Panoramafenster (Xamax Neuchâtel 2018) ............. 14
Abbildung 5: Skybox und Festzelte beim FC Lugano (Cbincom 2018) 19
Abbildung 6: Wankdorf Lounge (Young Boys Bern 2018) ................... 23
Abbildung 7: Corner Bar Pub (FC Basel 2018) .................................... 24

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Reifegrade der Vereine ....................................................... 13
Tabelle 2: Ergebnis der Analyse der Bestandteile & Reifegrade ......... 25
Tabelle 3: Interviewpartner, Funktion, Verein ...................................... 30
 1

1. Einleitung
Ausgangslage und Problemstellung
Noch vor wenigen Jahren haben Einladungen zu Sportevents aus einer Ein-
trittskarte mit dazugehörendem Parkausweis und einer bestenfalls mittelmässi-
gen Verpflegung bestanden. Veraltete Stadien, ehrenamtliche Angestellte und
semiprofessionelle Strukturen liessen hochwertige Angebote gar nicht erst zu.
Die Situation hat sich in den letzten Jahren jedoch grundlegend geändert. Mo-
derne Stadien und professionalisierte Strukturen der Fussballvereine, welche
mit Event-Management-Unternehmen zusammenarbeiten, bieten die Möglich-
keit, hochklassige Sportveranstaltungen in exklusiven Situationen zu erleben.
Als exklusiv gelten gerade die VIP-Logen und Business-Seats in den Stadien
und Arenen, welche sich besonders zur Business-to-Business-Kommunikation
(B2B) eignen. Unter B2B wird die Geschäftsbeziehung zwischen mindestens
zwei Unternehmen verstanden (vgl. Lippold 2016, S. 3 f.). Unternehmen laden
unter anderem Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Meinungsführer in
die VIP-Logen ein, um mit ihnen in ungezwungener Atmosphäre ins Gespräch
zu kommen. Dies scheint nötig zu sein, da sich die Unternehmen aufgrund ge-
sättigter Märkte sowie einer nachlassenden Wirkung klassischer Kommunikati-
onsinstrumente dazu veranlasst sehen, nach neuen Möglichkeiten einer effek-
tiven Kommunikation mit ihren Zielgruppen zu suchen. Diese Form der B2B-
Kommunikation wird in der neueren Sportmarketingliteratur unter dem Begriff
«Corporate Hospitality» geführt (vgl. Walzel und Schubert 2018, S. 134).

Corporate Hospitality dient nicht nur den Unternehmen zur B2B-Kommuni-

kation, auch für die Sporteventveranstalter ist es ein wichtiges Instrument zur
Beschaffung finanzieller Mittel. Wie bedeutsam Corporate Hospitality in den
letzten Jahren für die Sporteventveranstalter geworden ist, lässt sich beispiels-
weise daraus erkennen, dass Vereine der deutschen Fussballbundesliga mit
ihren Hospitality-Angeboten über 35% der Spieltagseinnahmen generieren, ob-
wohl nur 5% der Zuschauer auf diesen Bereich fallen (vgl. Schulte 2008, zitiert
nach Walzel und Schubert 2018, S. 135).

Als Instrument zur B2B-Kommunikation bietet Corporate Hospitality also

eine Leistung an, wofür in den Unternehmen grosse Nachfrage existiert und
welche für die Sporteventveranstalter gleichzeitig eine signifikante Einnahme-
quelle bedeutet. Ein Blick in die Marketing-Literatur zeigt jedoch, dass die B2B-
Kommunikation mit Sport in der Literatur eher marginal behandelt wird. Es ist
 2

daher wenig erstaunlich, dass man sich in Bezug auf Corporate Hospitality auf
einem weitgehend unbekannten Feld befindet. Fundierte wissenschaftliche Re-
flexionen über das Phänomen existieren derzeit so gut wie kaum, Corporate
Hospitality wird allenfalls als Randnotiz bearbeitet (vgl. Walzel und Schubert
2018, S. 134; Digel und Fahrner 2013, S. 209).

Ausführungen über die B2B-Kommunikation mit Sport und zu Corporate

Hospitality sind in der deutschsprachigen Literatur hauptsächlich in folgenden
Beiträgen zu finden: Walzel und Schubert (2018) zu Business-to-Business-
Kommunikation mit Sport, Walzel und Blaesen (2013) zu Business-to-Business-
Marketing mit Sport, Digel und Fahrner (2013) zu Hospitality-Marketing mit
Sport sowie Bieling et al. (2004) zu Business-to-Business-Marketing im Profi-
fussball. Es ist davon auszugehen, dass Experten im Gebiet im Wesentlichen
Lernprozesse nach der Trial-and-Error-Methode durchlaufen. Ihr erfahrungsba-
siertes Wissen wurde dabei bis heute kaum systematisch zusammengetragen
(vgl. Digel und Fahrner 2013, S. 209). Bennet (2003) sieht als möglichen Grund
für diese Vorgehen die Tatsache, dass sich Corporate Hospitality erst in den
letzten Jahren und zudem rasant entwickelt hat, so dass die wissenschaftliche
Forschung in diesem Bereich mit der tatsächlichen Entwicklung nicht Schritt
halten konnte.

Die vorgängigen Ausführungen zeigen den weiteren Forschungsbedarf in

diesem Thema. Ein möglicher erster Schritt für die Erarbeitung von wissen-
schaftlichen Grundlagen, könnte dabei im gezielten Erarbeiten und Zusammen-
tragen von Best Practices liegen.

Zielsetzung und Forschungsfragen der Arbeit

In Anbetracht der genannten Forschungslücken, sollen mit dieser Arbeit fol-
gende Ziele verfolgt werden: zum einen sollen relevante Beiträge zu Corporate
Hospitality aus der Literatur zusammengetragen werden. Weiter sollen beste-
hende Angebote von Schweizer Fussballvereinen analysiert und miteinander
verglichen werden. Letztlich sollen die gewonnenen Erkenntnisse sowie die Ex-
pertenaussagen zeigen, welche Herausforderungen sich für Corporate Hospi-
tality in Zukunft daraus ergeben.
 3

Um diese Zielsetzungen erreichen zu können, müssen in dieser Arbeit ins-

gesamt drei Bereiche beleuchtet werden. Zum Einstieg werden die theoreti-
schen Ansätze gesammelt und eingeordnet. Als Zweites werden in der Arbeit
Leistungsbestandteile der Hospitality-Angebote der Vereine analysiert. In ei-
nem weiteren Schritt werden Experten anhand von Interviews zum Thema Cor-
porate Hospitality befragt. Abschliessend werden die gewonnen Erkenntnisse
zusammengetragen.

In Anlehnung an die formulierten Ziele der Arbeit, können die folgenden

Forschungsfragen abgeleitet werden:

Forschungsfrage 1: Welche theoretischen Ansätze zu Corporate Hos-

pitality existieren in der Literatur?

Forschungsfrage 2: Wie präsentieren sich die Hospitality-Angebote der

Schweizer Fussballvereine und inwiefern stimmen sie mit Empfehlun-
gen aus der Literatur überein?

Forschungsfrage 3: Welche Erkenntnisse ergeben sich aus den ersten

beiden Forschungsfragen und den durchgeführten Experteninterviews
und welche zukünftigen Herausforderungen ergeben sich daraus?

Methodisches Vorgehen
Die erste Forschungsfrage wird im folgenden Kapitel anhand einer Literaturana-
lyse und einem ersten Überblick über das Forschungsfeld behandelt. Im An-
schluss erfolgt zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage eine Analyse
der Hospitality-Angebote der Vereine. Um die dritte Forschungsfrage zu beant-
worten, werden in Kapitel 4 die Resultate aus Interviews mit vier Sponsoring-
Experten von Schweizer Fussballvereinen und in Kapitel 5 die übergreifenden
Erkenntnisse der Arbeit präsentiert.
 4

2. Literatur – Stand der Forschung

Unternehmen suchen verstärkt nach Kommunikationsinstrumenten, die Erleb-
nisnutzen und eine spezielle Zielgruppenansprache ermöglichen. Beides findet
sich im Sponsoring, das inzwischen häufig als fester Baustein im Kommunika-
tionsmix der Unternehmen etabliert ist. Mögliche Aktivitäten sind dabei vielfältig
und reichen über Engagements im Sport-, Kultur, Sozio- und Umweltbereich bis
hin zum Mediensponsoring (vgl. Bruhn 2018, S. 1). Der Fokus dieser wissen-
schaftlichen Arbeit liegt in der B2B-Kommunikation mit Sport, womit auf die an-
deren Sponsoringformen nicht näher eingegangen wird.

Beim Sportsponsoring handelt es sich, was die Umsätze, aber auch die
Häufigkeit seines Einsatzes von Unternehmen als Kommunikationsinstrument
betrifft, um die dominierende Sponsoringform. Neben den enormen Reichwei-
ten, die der Sport bietet, ist es auch das hochemotionale Umfeld, welches ihn
zu einer einmaligen werblichen Plattform macht (vgl. Walzel und Schubert 2018,
S. 3). Auch Bruhn (2018, S. 105) erwähnt als charakteristische Eigenschaft von
Sportsponsoring, dass Zielgruppen in einer emotional angenehmen Situation
angesprochen werden können. Erst dies ermöglicht die Ansprache von Ziel-
gruppen, welche teilweise eine eher ablehnende Haltung gegenüber Werbung
aufweisen. Walzel und Schubert (2018, S. 46) definieren Sportsponsoring als
eine Partnerschaft zwischen dem Sponsor und dem Gesponserten zum beider-
seitigen Vorteil auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung. Charakteristisch ist
das Prinzip von Leistung und Gegenleistung. Der Sportsponsor strebt an, die
besonderen, teilweise einzigartigen Werte und Eigenschaften des Sports sowie
das grosse Interesse der Konsumenten am Sport für seine eigenen Marketing-
und Kommunikationsziele zu nutzen. Für den Gesponserten ist Sportsponso-
ring ein wichtiges Beschaffungs- und Finanzierungsinstrument für das Errei-
chen sportlicher Ziele.

Walzel unterscheidet in seiner Definition zwischen den Zielen des

Sponsors und denen des Gesponserten. Ein bisheriges Merkmal von
Sportsponsoring-Definitionen war, dass dieses fast ausschliesslich aus einer
Unternehmens- bzw. Sponsorenperspektive betrachtet wurde, also im Sinne ei-
nes Kommunikationsinstruments. Die Sichtweise des Gesponserten, der Spon-
soring als Beschaffung- und Finanzierungsinstrument nutzt, wurde dabei völlig
ausgeblendet (vgl. Walzel und Schubert 2018, S. 44). Die Berücksichtigung bei-
der Seiten scheint jedoch nötig, denn wie in der Einleitung festgehalten, ist das
 5

Potenzial von Sportsponsoring sowohl für den Sponsor wie auch für den Ge-
sponserten von hoher Bedeutsamkeit.

Ziele von Sportsponsoring

Während die Einnahmen aus dem Sportsponsoring dem Gesponserten zur Er-
reichung der sportlichen Ziele dienen, kann der Sponsor mit seinem Engage-
ment gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen. Um welche Ziele es sich dabei han-
delt, zeigt Abbildung 1.

Abbildung 1: Ziele der Sponsoren in Deutschland, Österreich und der Schweiz (Repucom 2016)

Wie in der Abbildung 1 verdeutlicht, verfolgen die Sponsoren der DACH-Region

(Deutschland, Österreich und der Schweiz) mit ihrem Engagement im Sport
hauptsächlich Image- und Bekanntheitsziele sowie das Ziel der B2B-Kontakt-
pflege und der B2C-Kundenbindung.

Damit die Sponsoren mit ihren Zielgruppen kommunizieren und ihre Ziele
(Abb. 1) erreichen können, bieten ihnen die Gesponserten verschiedene Kom-
munikationsmöglichkeiten. Nach Bruhn (2018, S. 115) zählen dazu beispiels-
weise die klassische Trikot- und Bandenwerbung, Lautsprecherdurchsagen und
Werbung in Programmheften. Auch die Nutzung von Ehrenlogen oder VIP-Räu-
men für spezielle Gäste gehören dazu. Walzel und Schubert (2018, S. 134)
sehen gerade die VIP-Räume als auch die Business-Seats in den Stadien als
sehr geeignet zur Kommunikation unter Unternehmen. Diese Aussage sowie
ein Blick auf die Abbildung 1 lassen darauf schliessen, dass im Sportsponsoring
unterschieden werden muss, ob Unternehmen mit ihrem Sponsoring die Kom-
munikation mit Endkonsumenten (B2C) oder mit anderen Unternehmen (B2B)
anstreben.
 6

B2C vs. B2B

B2C steht für Business-to-Customer, also der Beziehung zwischen einem Un-
ternehmen und dem Endkonsumenten als Kunden. Die Abkürzung B2B hinge-
gen steht für Business-to-Business, also der Geschäftsbeziehung zwischen
mindestens zwei Unternehmen (vgl. Lippold 2016, S. 3 f.). Der Schwerpunkt
dieser Arbeit liegt in der B2B-Kommunikation mit Sport, womit zuerst übergrei-
fend das B2B-Sportmarketing definiert werden soll. Nach Walzel und Blaesen
(2013, S. 395) umfasst das B2B-Sportmarketing die Anwendung von Marke-
tingprinzipien und -prozessen auf Produkte und Dienstleistungen des Sports,
die unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Sports zwischen mindes-
tens zwei Organisationen ausgetauscht werden. Zu unterscheiden ist zum ei-
nen die Vermarktung von sportnahen sowie sportfernen Leistungen innerhalb
der Sportbranche (B2B-Marketing im Sport) und zum anderen das B2B-Marke-
ting mit Sport, bei dem der Sport lediglich als Plattform für B2B-Marketingakti-
vitäten genutzt wird. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf dem B2B-Marke-
ting mit Sport. Organisationen nutzen den Sport also lediglich als Plattform,
ohne dass ihre Unternehmensaktivitäten einen direkten Sportbezug haben
müssen. Das B2B-Marketing mit Sport beschränkt sich in der Praxis vor allem
auf die B2B-Kommunikation mit Sport (vgl. Walzel und Blaesen 2013, S. 395).

B2B-Kommunikation mit Sport

Wie die Abbildung 1 zeigt, verfolgen 69% der Unternehmen in der DACH-Re-
gion mit ihrem Sportsponsoring das Ziel der B2B-Kontaktpflege, gefolgt vom
Ziel der B2C-Kundenbindung mit 62%. Nach Walzel und Schubert (2018, S.
134) wird Sportsponsoring jedoch überwiegend als Kommunikationsinstrument
mit Endkonsumenten (B2C) verstanden. Die B2B-Kommunikation mit Sport
wird, wenn überhaupt, eher beiläufig in der Literatur behandelt. Eine der weni-
gen Ausnahmen machen Walzel und Blaesen (2013, S. 403) indem sie aufzei-
gen, dass eine Vielzahl von sportfernen Unternehmen den Sport und insbeson-
dere Sportevents für die Beziehungskommunikation mit ihren Stakeholdern nut-
zen. Für diese besondere Form der B2B-Kommunikation hat sich der Begriff
«Corporate Hospitality» fest etabliert.

Corporate Hospitality
Corporate Hospitality ermöglicht die Aktivierung des tatsächlichen Wirkungspo-
tenzials von Sportsponsoring als Kommunikationsinstrument. Es ermöglicht
 7

dem Sponsor, mit Konsumenten in Interaktion zu treten und ein möglichst posi-
tives Erlebnis der Marke zu schaffen. Hierfür haben sich vor allem VIP-Logen
und Business-Seats in den Stadien und Arenen als sehr geeignete Orte her-
ausgestellt. Unternehmen laden ihre Stakeholder dorthin ein, um mit Ihnen in
ungezwungener Atmosphäre ins Gespräch zu kommen (vgl. Walzel und Schu-
bert 2018, S. 133 f.). Neben den Unternehmen können weitere Rollen als Gast-
geber differenziert werden: zum einen Privatpersonen als Nutzer von Corporate
Hospitality ohne geschäftliche Interessen, als auch die Veranstalter von Sporte-
vents, welche ihre wichtigsten Stakeholder einladen, um im Rahmen des
Sportevents die Beziehungen zu diesen zu pflegen. Die in dieser Arbeit im Mit-
telpunkt stehende Gruppe von Gastgebern sind die Unternehmen, welche im
Rahmen ihres Sponsoringpakets Corporate-Hospitality-Zugänge erwerben.
Corporate Hospitality wird somit dem Sponsoring zugeordnet (vgl. Abbildung 2).
Nebst dem Sponsoring, kann Corporate Hospitality auch Ähnlichkeiten zum Ti-
cketing oder dem Event als Kommunikationsinstrument aufweisen (vgl. Walzel
2011, S. 15).

Abbildung 2: Ausprägungsformen von Corporate Hospitality (eigene Abbildung in Anlehnung an

Walzel 2011)

Mit den Unternehmen als Gastgeber, kann Corporate Hospitality als eigenstän-
diges Instrument der Dialogkommunikation gesehen werden, mit Hilfe dessen
die Beziehungsqualität zu verschiedenen Stakeholdern einer Organisation ver-
 8

bessert werden kann, indem besondere Sportevents in einer angenehmen At-

mosphäre erlebt werden (vgl. Walzel 2011, S. 24). Der Definition von Walzel
kann ergänzt werden, dass Corporate Hospitality auch relevante ökonomische
Bedeutung für den Sportveranstalter hat. Wird Hospitality als eigenständiges
Produkt auf einem Markt angeboten, können dabei vor allem in der Welt des
Sports beträchtliche Gewinne erzielt werden (vgl. Digel und Fahrner 2013, S.
208). Wie bedeutsam Corporate Hospitality als Finanzierungsinstrument für
Vereine inzwischen geworden ist, lässt sich daran erkennen, dass in der deut-
schen Fussballbundesliga auf diesen Sektor nur ein Bruchteil der Zuschauer
entfallen, über diese aber über ein Drittel der Spieltagseinnahmen generiert
werden (Schulte 2008 in Walzel und Schubert 2018, S. 135).

Zielgruppen und Ziele von Corporate Hospitality

Nach Sportfive (2009) stellen Kunden, Vertriebs- und Kooperationspartner so-
wie Mitarbeiter die drei wichtigsten Zielgruppen für Corporate-Hospitality-Mas-
snahmen dar. Zusätzlich kommen noch Vertreter aus Politik, Medien und Ban-
ken, als auch Inhaber und Aktionäre des Finanzmarktes als Zielgruppe in Be-
tracht (vgl. Davidson & Cope 2003).

Als das primäre Ziel von Corporate Hospitality gilt der Auf- bzw. Ausbau
einer guten Beziehungsqualität zum jeweiligen Gast (vgl. Walzel und Schubert
2018, S. 137). Dabei stehen psychologische Aspekte im Fokus (vgl. Abb. 3), die
als Grundlage für das Erreichen gewünschter Verhaltenswirkungen anzusehen
sind und somit letztendlich zum Erreichen ökonomischer Unternehmensziele
beitragen sollen. Es geht darum, «geldwertes Verhalten zu ermöglichen, aus-
zulösen, zumindestens [sic] wahrscheinlich zu machen und möglichst zu stabi-
lisieren oder gar nachhaltig zu erzeugen» (vgl. Rolke & Jäger 2009, S. 1032).

Abbildung 3: Wirkungskette von Corporate Hospitality (Walzel 2001)

Diesen Definitionen folgend, geht es bei Corporate Hospitality darum, Stakehol-

der zu Sportevents einzuladen, um mit ihnen in angenehmer Situation ins Ge-
spräch zu kommen. Im Mittelpunkt steht dabei die gute Beziehungsqualität zu
den eingeladenen Gästen, welche zum Erreichen der ökonomischen Unterneh-
mensziele beiträgt. Damit die in Abbildung 3 gewünschten Wirkungen möglich
 9

werden, sollten die Hospitality-Angebote der Sportveranstalter die in den fol-

genden Unterkapiteln erläuterten Leistungsbestandteile beinhalten.

Hospitality-Produkte
Nach Digel und Fahrner (2013, S. 213) werden Hospitality-Produkte in Verbin-
dung mit vielfältigen Leistungen offeriert, wobei der privilegierte Zugang zu ei-
nem Event und besonders Catering zentrale Bestandteile darstellen. Beim Be-
trachten hochwertiger Sport-Hospitality-Produkte lassen sich folgende weitere
grundlegende Leistungsbestandteile kennzeichnen:

• Reservierte Parkplätze in Relation zur Anzahl Gäste

• Event-Informationen mittels Event-Zeitung oder TV
• Unterhaltung durch prominente Gäste
• Geschäftsräume
• Service-Teams (Hostessen)
• Branding reservierter Tische
• Souvenirs in Form von Geschenken oder Merchandising-Artikeln

Die Hospitality-Angebote der Sportveranstalter (Vereine) werden unter ande-

rem dadurch bestimmt, ob deren Stadien über fest eingerichtete Hospitality-Inf-
rastrukturen verfügen oder ob diese z. B. in Form von Zelten temporär aufge-
baut werden müssen. Die Qualität der Infrastruktur wirkt sich dabei direkt auf
Prestige und Image von Hospitality-Produkten und auf die damit verbundene
Zahlungsbereitschaft aus (vgl. Digel und Fahrner 2013, S. 213).

Digel und Fahrner (2013) legen die grundlegenden Leistungsbestandteile

von Corporate Hospitality fest, ohne das Geschäftsmodell des Vereins, welcher
Corporate Hospitality Produkte anbietet, zu berücksichtigen. Allenfalls greift die-
ser Ansatz nicht genügend weit, da nicht jeder Verein über die gleiche Reife
und somit das gleiche Geschäftsmodell verfügt. Um die Corporate Hospitality-
Angebote der Vereine besser einordnen zu können, bedarf es einer Beleuch-
tung der Angebote aus zwei Perspektiven. Erst die Berücksichtigung des Rei-
fegrades lässt eine ganzheitlichere und präzisere Analyse zu. Ein Blick in die
Literatur zeigt, dass genau dies Pfeiffer und Freienstein (2004, S. 135) tun, in-
dem sie darauf hinweisen, dass bei der Beurteilung des B2B-Managements von
Vereinen das Geschäftsmodell zu berücksichtigen ist.
 10

Corporate Hospitality in Abhängigkeit des Reifegrades

Nach Pfeiffer und Freienstein (2004) existieren fünf verschiedene Geschäfts-
modelle. Diese Geschäftsmodelle sind nicht frei wählbar, sondern bauen aufei-
nander auf und bilden die Reifestufen des Vereins auf dem Weg zu internatio-
nalem sportlichem Renommee ab. Mit der zunehmenden Reife eines Vereins
verlagert sich der Fokus vom Fan als Umsatzquelle zum B2B-generierten Um-
satz.

In zunehmender Reife- und Professionalisierungsreihenfolge sind dies die

folgenden Modelle:

• «Talentschmiede»
• «Nationales Team»
• «Nationaler Star»
• «Europäischer Player»
• «Internationaler Star»

Clubs auf der Stufe der «Talentschmiede» sind vielfach neue Teilnehmer am
professionellen Fussball. Nicht der sportliche Erfolg in nationalen- oder inter-
nationalen Meisterschaften, sondern die Existenzsicherung und das Mitspielen
in den professionellen Ligen steht im Vordergrund. Die B2B-Management-Stra-
tegie sollte sich auf Sponsoring und dem damit eng verbundenen Corporate
Hospitality konzentrieren, welche beide langfristige Einnahmen für den Verein
sichern. Der Corporate Hospitality Bereich mit Business-Logen im Stadion er-
höht die Loyalität zum Club, die durch langfristige Verträge auch bei teilweise
nachlassendem sportlichem Erfolg erhalten bleibt.

Vereine mit der Reifestufe «Nationales Team» haben sich im Mittelfeld ei-
ner nationalen Liga etabliert und stossen gelegentlich in den UI- oder Uefa-Cup
vor. Als Übergangsgeschäftsform zum «Nationalen Star» gibt es keine signifi-
kante Veränderung zum Geschäftsmodell der «Talentschmiede». Jedoch wird
der Umsatz insbesondere durch B2B deutlich verstärkt. Die Vermarktung der
Corporate Hospitality im Stadion ist dabei essenziell, um dem Networking den
entsprechenden Rahmen zu geben.

Vereine mit dem Reifegrad «Nationale Stars» lassen sich kontinuierlich im

oberen Drittel einer nationalen Tabelle wiederfinden und sind regelmässige Teil-
 11

nehmer im Uefa-Cup mit Ausflügen in die Champions League. Der Professio-

nelle Ausbau der Corporate Hospitality, insbesondere in Bezug auf zusätzliche
Zielgruppen ausserhalb der Kerngruppe der «Fans», ist hierbei eines der we-
sentlichen Ziele des B2B-Managements.

Der «Europäische Player» befindet sich in der Übergangsphase vom nati-

onalen zum internationalen Star. Es sind zuverlässige Einnahmequellen zu
schaffen, auch wenn der sportliche Erfolg nicht ganz so eintritt wie geplant.
B2B-Management unterstützt hier die effektive Auswahl der Geschäftsfelder,
wobei insbesondere der Entertainment- und Hospitality-Bereich ein dankbares
Betätigungsfeld ist. Als Voraussetzung für das Knüpfen und Führen von erfolg-
reichen Geschäftsbeziehungen muss das Stadion über einen entsprechend
ausgebauten professionellen Corporate-Hospitality Bereich verfügen.

Vereine mit dem Reifegrad «Internationale Stars» spielen regelmässig in

den Finalrunden der Champions League, wobei Stars mit weltweitem Bekannt-
heitsgrad die Clubs charakterisieren. Da kein Schweizer Fussballverein diese
Anforderungen erfüllt, wird auf diesen Reifegrad nicht weiter eingegangen.

Zusammenfassung der Literatur

Unternehmen nutzen Sportsponsoring zur Kommunikation mit ihren Zielgrup-
pen. Dabei wird unterschieden, ob die Unternehmen mit Endkonsumenten
(B2C) oder anderen Organisationen (B2B) kommunizieren. In der Dach-Region
(Deutschland, Österreich und der Schweiz) verfolgen 69% der Sportsponsoren
das Ziel der B2B-Kontaktpflege. 62% der Sportsponsoren verfolgen das Ziel
B2C-Kundenbindung. In der Literatur wird Sportsponsoring trotzdem überwie-
gend als Kommunikationsinstrument mit Endkonsumenten verstanden. Die
B2B-Kommunikation mit Sport wird eher beiläufig in der Literatur behandelt (vgl.
Walzel und Schubert 2018, S. 134). Für die besondere Form der B2B-Kommu-
nikation mit Sport hat sich der Name Corporate Hospitality etabliert. Mit Corpo-
rate Hospitality kann die Beziehungsqualität zu verschiedenen Stakeholdern ei-
ner Organisation verbessert werden. Unternehmen laden ihre Stakeholder zu
Sportevents ein, um sich mit diesen in einem hochemotionalen Umfeld und ent-
spannter Atmosphäre zu unterhalten. Im Mittelpunkt steht dabei die gute Bezie-
hungsqualität zu den eingeladenen Gästen, welche zum Erreichen der ökono-
mischen Unternehmensziele beiträgt. Während die Unternehmen mit Corporate
Hospitality B2B-Kommunikationsziele verfolgen, bilden die Hospitality-Einnah-
men eine wichtige Einnahmequelle für die Vereine. Trotzdem existieren in der
 12

Literatur praktisch keine fundierten wissenschaftlichen Erkenntnisse über das

Phänomen des Hospitality Marketings.

Im folgenden Kapitel behandelt diese Arbeit die Vorstellung der ersten em-
pirischen Untersuchungsmethode, bevor im Anschluss analysiert wird, ob die
Hospitality-Angebote der Vereine mit den Empfehlungen der Literatur überein-
stimmen.
 13

3. Untersuchungsteil 1 – Angebotsanalyse
Im Rahmen einer Vollerhebung wurden die Angebote sämtlicher Vereine der
höchsten Spielklasse der Schweizer Fussballliga einer Analyse unterzogen.
Dabei wurde untersucht, ob die Angebote die Anforderungen an hochwertige
Sport-Hospitality-Produkte erfüllen (Kapitel 2.3.3). Die Analyse erfolgte anhand
einer Internetrecherche auf den Webseiten der jeweiligen Vereine. Im Sinne
einer differenzierten Betrachtung, wurden die Angebote aus zwei Perspektiven
betrachtet. Nebst der Prüfung, ob die Angebote die grundlegenden Leistungs-
bestandteile beinhalten, wurde auch überprüft, ob die Vereine entsprechend ih-
rem Reifegrad handeln. Die zweiseitige Beleuchtung der Angebote wurde mit
dem Ziel einer ganzheitlicheren und präziseren Analyse durchgeführt.

Nach Pfeiffer und Freienstein (2004) wurden den Vereinen Reifegrade auf-
grund der Tabellensituation zugeteilt. Dabei wurde die durchschnittliche Plat-
zierung der letzten fünf Spielzeiten berücksichtigt (Tab. 1).

Verein Reifegrad
Xamax Neuchâtel Talentschmiede
FC St. Gallen Nationales Team
FC Thun Nationales Team
FC Sion Nationales Team
Grasshoppers Zürich Nationales Team
FC Lugano Nationales Team
FC Zürich Nationaler Star
FC Luzern Nationaler Star
Young Boys Bern Europäischer Player
FC Basel Europäischer Player
Tabelle 1: Reifegrade der Vereine

Im Folgenden die Analyse der Angebote unter Berücksichtigung vom je-

weiligen Reifegrad.
Reifegrad «Talentschmiede»
Mit Xamax Neuchâtel verfügt ein Verein der höchsten Schweizer Fussballliga
über den Reifegrad der «Talenteschmiede». Dem Reifegradmodell folgend,
sollte sich die B2B-Management-Strategie der Neuenburger auf Corporate Hos-
pitality, welches langfristige Einnahmen sichert, konzentrieren. Hospitality-Be-
reiche mit Business-Logen sollen dabei die Loyalität zum Club erhöhen.
 14

Xamax Neuchâtel
Das Stade de la Maladière, Spielstätte von Xamax Neuchâtel, mit einer Kapa-
zität von 12000 Plätzen, wurde 2007 fertiggestellt und verfügt über fix installierte
Hospitality-Bereiche mit mehreren Logen und 200 Business-Seats. Den Corpo-
rate Hospitality Gästen stehen insgesamt vier verschiedene Hospitality-Ange-
bote zur Auswahl. Je nach Preis beinhalten die Angebote privilegierte Zugänge
in die Hospitality-Bereiche sowie einen VIP-Empfang mit entsprechendem Ca-
tering. In der VIP-Panoramalounge (Abb. 4) der ersten Etage des Stadions of-
feriert der Verein hochwertige lokale Köstlichkeiten, zubereitet vom Meisterkoch
«Cinq Sens».

Abbildung 4: VIP-Panoramafenster (Xamax Neuchâtel 2018)

Empfangen und betreut werden sämtliche Hospitality-Gäste von Hostessen,

welche zusätzlich zu den installierten TV-Screens den Gästen Auskünfte ertei-
len. Spieler, Trainer und Staff besuchen die Hospitality-Räumlichkeiten und bie-
ten den Gästen die exklusive Möglichkeit zum persönlichen Kontakt. Bereits vor
dem Spiel orientiert ein Offizieller vom Club über das aktuelle Geschehen rund
um den Verein und den Spieltag. Im Hospitality-Packet «Xamax VIP Ex-
périence» werden die Gäste vor dem Spiel in die Garderoben, den Presseraum,
sowie in die technischen Zonen des Stadions geführt. Im Anschluss wird die
Möglichkeit geboten, das Aufwärmen der Spieler direkt vom Spielfeldrand aus
zu verfolgen. Als Parkmöglichkeit werden Plätze im stadioneigenen Parkhaus
sowie ausserhalb davon angeboten. Das Branding reservierter Tische ist mög-
lich. Die Gäste im VIP-Bereich erhalten zudem ein Geschenk zur Erinnerung in
den Farben des Clubs und ein Foto als Souvenir. Die Preise für die Hospitality-
 15

Zugänge bei Xamax Neuchâtel variieren zwischen CHF 80.00 und CHF 300.00
pro Spieltag (Quelle: Neuchâtel Xamax, 2018).

Als Fazit kann gesagt werden, dass Xamax Neuchâtel mit seinem Angebot
sämtliche Leistungsbestandteile von hochwertigen Sport-Hospitality-Produkten
erfüllt (vgl. Punkt 2.3.3). Auch den Anforderungen aus dem Reifegrad der «Ta-
lentschmiede» werden die Neuenburger gerecht. Xamax Neuchâtel bietet zu
den grundlegenden Leistungsbestandteilen zusätzliche «added values», wie
z. B. den Besuch der Pressezonen und Garderoben, vom Meisterkoch angefer-
tigte Mahlzeiten oder die VIP-Panoramalounge. Die ausgebauten Hospitality-
Bereiche inklusive Logen und den «added values» zeigen die Konzentration
des Clubs der B2B-Management-Strategie auf Corporate Hospitality.

Reifegrad “Nationales Team”

Mit dem FC St. Gallen, dem FC Thun, dem FC Sion, den Grasshoppers Zürich
sowie dem FC Lugano, existieren in der Schweiz fünf Verein mit dem Reifegrad
des «Nationalen Teams». Für diese Vereine ist ein effektives B2B-Management
unerlässlich, um die finanzielle Belastung aus dem sportlichen Bereich auszu-
gleichen. Gegenüber dem Reifegrad der «Talentschmiede» gibt es keine signi-
fikante Veränderung, jedoch sollten insbesondere die durch B2B generierten
Umsätze deutlich verstärkt werden. Die Vermarktung der Corporate Hospitality
ist dabei essenziell, um dem Networking den entsprechenden Raum zu geben.

FC St. Gallen
Der «Kybinunpark», Stadion des FC St. Gallen mit einer Kapazität von 17’317
Plätzen, wurde im Jahre 2008 eröffnet. Das Stadion verfügt über fest eingerich-
tete Hospitality-Strukturen, welche sich über diverse Salons und 19 Logen auf
mehreren Stockwerken des Stadions verteilen. Die Hospitality-Bereiche sind
über privilegierte Zugänge erreichbar. Während im Angebot «Business Seat»
ein 3-Gang-Menü ab Buffet inkl. ausgewählten Getränken offeriert wird, werden
den Logen-Gästen feine Spezialitäten und ausgesuchte Weine mit einmaligem
Blick auf das Spielfeld serviert. Im Angebot «VIP-Tisch» besuchen am Spieltag
die Spieler und Verantwortlichen die Hospitality-Besucher und stehen für Inter-
views und Autogramme zur Verfügung. Zusätzlich werden ausgewählten Hos-
pitality-Kunden und deren Gästen die Möglichkeit eines Stadionrundganges ge-
boten, wobei auch die technischen Zonen des Stadions besucht werden. Wäh-
 16

rend des Aufenthaltes können Hospitality-Gäste ihre Kinder in der «Bären-

bande» abgeben, wo sie von ausgebildetem Personal betreut werden. In den
Hospitality-Bereichen sorgen Hostessen für den entsprechenden Empfang, In-
formationen zum Event werden an alle Gäste verteilt. Das Branding reservierter
Tische ist über Sampling-Aktionen möglich. Souvenirs in Form von Pralinen
werden einmal im Jahr an die Hospitality-Gäste verteilt. Die Preise der Corpo-
rate-Hospitality-Angebote variieren zwischen CHF 390.00 und CHF 450.00.
(Quelle: FC St. Gallen, 2018)

Zusammenfassend erfüllt der FC St. Gallen mit seinem Angebot die grund-
legenden Leistungsbestandteile von hochwertigen Sport-Hospitality-Produkten
(vgl. Punkt 2.3.3). Auch die Anforderungen aus dem Reifegradmodell werden
vom Verein erfüllt. Angebote wie der «VIP Tisch» oder die 19 Business-Logen
geben dem Networking den entsprechenden Raum.

FC Thun

Der FC Thun, als zweiter Verein mit dem Reifegrad «nationales Team», spielt
in der 2011 gebauten «Stockhornarena» mit einem Fassungsvermögen von
10’000 Zuschauern. Die Spielstätte verfügt über einen fest eingerichteten Hos-
pitality Bereich, welcher sich nach Bedarf mit mobilen Elementen in zwei Räum-
lichkeiten trennen lässt. In der “Herzblut Lounge”, mit einem Fassungsvermö-
gen von bis zu 50 Personen, werden an Hochtischen warme und kalte Speisen
angeboten. In der grösseren “Arena Lounge” werden an den Spieltagen wäh-
rend vier Stunden kulinarische Köstlichkeiten vom Buffet offeriert. Der Hospita-
lity-Bereich ist über einen privilegierten Zugang erreichbar. Besucher der
«Arena Lounge» erhalten pro zwei Hospitality-Zugänge eine Parkkarte. Der FC
Thun bietet in beiden Hospitality-Bereichen keine Unterhaltung durch promi-
nente Gäste. Auch zusätzliche Geschäftsräume, zum Beispiel in Form von Lo-
gen, sind im Stadion nicht vorhanden. Das Branding reservierter Tische wird in
Form eines Samplings angeboten, und Informationen zum Event liegen in bei-
den Hospitality-Bereichen auf. Kunden vom Hospitality-Angebot «Blüemlisalp»
erhalten ein Willkommensgeschenkt und jährlich den neusten Mitgliederschal.
Die Preise der Corporate Hospitality-Angebote variieren zwischen CHF 189.00
und CHF 340.00 pro Spieltag.
(Quelle: FC Thun, 2018)
 17

Das Angebot des FC Thun erfüllt nicht sämtliche grundlegenden Leistungs-

bestandteile von hochwertigen Hospitality-Produkten (vgl. Punkt 2.3.3). Unter-
haltung durch prominente Gäste sowie separate Geschäftsräume, z. B. in Form
von Logen, sieht das Angebot des FC Thun nicht vor. Auch die Anforderungen
aus dem Reifegradmodell erfüllt der Verein nicht. Dem Reifegradmodell fol-
gend, sollte der FC Thun als «nationales Team» über ausgebaute Hospitality-
Bereiche mit entsprechenden Logen verfügen und den Umsatz gegenüber dem
Reifegrad der «Talentschmiede» deutlich verstärken.

FC Sion
Der FC Sion, als drittes «nationales Team», spielt im «Stade de Tourbillon»,
welches über eine Kapazität von 12’800 Plätzen verfügt und zum letzten Mal im
Jahr 1968 umgebaut wurde. Als Hospitality-Dienstleistung wird der «Platin
Club» angeboten, eine in der Haupttribüne umfunktionierte Räumlichkeit, in wel-
cher den Gästen ein Catering vom Buffet mit entsprechenden Getränken offe-
riert wird. Die Besucher gelangen ohne privilegierten Zugang über die Haupttri-
büne in die Hospitality-Räumlichkeit, wo sie von Hostessen empfangen und be-
dient werden. Die Besucher vom Platin Club parkieren auf einem Parkplatz ne-
ben der Spielstätte. Aufgrund der beschränkten Platzverhältnisse im «Platin
Club» wird ausserhalb des Stadions in einem provisorischen Festzelt zusätzlich
ein beschränktes Catering angeboten. Die Gäste erhalten Informationen zum
Event aus dem Matchprogramm und den installierten TV-Geräten. Das
Branding reservierter Tische ist möglich, und die Kunden des «Platine Club»
erhalten als Geschenk einmal pro Jahr eine Einladung zum Gala-Abend des FC
Sion. Privilegierte Zugänge zu den Hospitality-Räumlichkeiten, die Unterhaltung
durch prominente Gäste, sowie separate Geschäftsräume in Form von Logen,
werden nicht angeboten. Die Hospitality-Preise variieren zwischen CHF 190.00
und CHF 450.00 pro Spieltag.
(Quelle: FC Sion, 2018)

Der FC Sion erfüllt mit seinem Angebot die grundlegenden Leistungsbe-

standteile von hochwertigen Sport-Hospitality-Produkten nicht (vgl. Punkt
2.3.3). Separate Geschäftsräumlichkeiten in Form von Logen, Unterhaltung
durch prominente Gäste oder der privilegierte Zugang zum Hospitality-Bereich
existieren nicht. Auch den Anforderungen aus dem Reifegradmodell kann der
 18

FC Sion mit seinem Angebot nicht gerecht werden. Der Verein sollte über aus-
gebaute Hospitality-Bereiche mit entsprechenden Logen verfügen, um dem
Networking den entsprechenden Raum zu geben.

Grasshopper Club Zürich

Der Grasshopper Club Zürich, als viertes «Nationales Team», trägt seine Heim-
spiele im Stadion «Letzigrund» mit einem Fassungsvermögen von 26’000 Zu-
schauern aus. Der Letzigrund verfügt über fest installierte Hospitality-Räumlich-
keiten. Eigentümerin des Stadions ist die Stadt Zürich, mit der der Grasshopper
Club in einem Mietverhältnis steht. Nebst dem Angebot diverser Logen, bieten
die Grasshoppers Zürich auch die Angebote «VIP Business Seats» und «VIP
HRS Lounge» an. Vor dem Spiel haben die Gäste die Möglichkeit, einen Aperitif
in einer der Lounges zu geniessen, bevor ihnen im Anschluss ein kaltes und
warmes Buffet mit Getränken offeriert wird. Je nach Angebot verpflegen sich
die Gäste dabei an Steh- oder Esstischen. Betreut werden die Gäste vom aus-
gebildeten Servicepersonal. Parkkarten sind je nach Angebot inner- oder aus-
serhalb des Stadions inklusive. Der Zugang zu den Hospitality-Räumlichkeiten
erfolgt über separate Eingänge. Verletzte und gesperrte Spieler stehen an
Spieltagen für Fotos und Autogramme bereit und geben gerne über den Verein
Auskunft. Prominente Gäste, wie z. B. Ottmar Hitzfeld als ehemaliger Trainer,
oder auch Musikbands, welche in Zürich Auftritte haben, werden als spezielle
Gäste zum Event eingeladen. Event Informationen erhalten die Gäste über das
Matchblatt sowie die fix installierten TV-Geräte. Das Branding reservierter Ti-
sche ist möglich. Nicht angeboten werden Souvenirs in Form von Geschenken
oder Merchandising-Artikeln.
(Quelle: Grasshopper Zürich, 2018)

Der Grasshopper Club Zürich erfüllt mit seinem Angebot nicht sämtliche
Leistungsbestandteile von hochwertigen Sport-Hospitality-Produkten (Punkt
2.3.3). Das Hospitality-Angebot vom Verein sieht keine Souvenirs in Form von
Geschenken oder Merchandise-Artikel vor. Die Anforderungen aus dem Reife-
gradmodell werden trotzdem erfüllt. Mit dem Angebot der verschiedenen Logen,
den Lounges in welchen schon vor dem Spiel ein Aperitif serviert wird oder den
Weltstars, welche in die Hospitality-Bereiche eingeladen werden, wird der Fo-
kus auf B2B als Umsatz deutlich.
 19

FC Lugano
Der FC Lugano, fünfter Verein mit dem Reifegrad «Nationales Team», trägt
seine Heimspiele in der 1951 erbauten Spielstätte «Cornaredo» aus. Ihr Fas-
sungsvermögen beträgt 10’500 Plätze. Die Spielstätte verfügt über keine beim
Bau eingeplanten Hospitality-Bereiche. Eine nachträglich installierte Räumlich-
keit in Form einer beheizbaren Box mit 60 Sitzplätzen, dient als Hospitality-Inf-
rastruktur. In der «Sky-Box» wird während des Spiels ein standardisierter Ca-
tering-Service und ein Barbetrieb angeboten. Aufgrund von Platzmangel wird
das Angebot mit Festzelten (Abb. 5) ergänzt, welche an Spieltagen provisorisch
aufgebaut werden. Hospitality-Gäste werden während ihres Aufenthaltes von
Hostessen betreut. Für Besucher vom Hospitality-Angebot stehen Parkplätze
ausserhalb der Spielstätte zur Verfügung. Informationen über den Event wer-
den mittels einer Zeitschrift verteilt. TV-Geräte oder die Möglichkeit zum
Branding reservierter Tische existieren nicht. Das Stadion verfügt über keine
separaten Logen. Auch Souvenirs in den Farben des Vereins und das Branding
reservierter Tische werden nicht angeboten. Der Preis für das Corporate Hos-
pitality-Angebot des FC Lugano beträgt CHF 230.00.
(Quelle: FC Lugano, 2018)

Abbildung 5: Skybox und Festzelte beim FC Lugano (Cbincom 2018)

Fazit: dem Reifegradmodell folgend, müsste der FC Lugano die Vermarktung

von Corporate Hospitality als essentiell sehen und den Umsatz mit B2B gegen-
über dem Reifegrad «Talentschmiede» deutlich steigern. Ein Hospitality-Be-
reich mit Business-Logen sollte dabei dem Networking den entsprechenden
Rahmen geben. Die Anforderungen aus dem Reifegradmodell erfolgt der Ver-
ein somit nicht. Die Analyse vom Hospitality-Angebot zeigt zudem, dass der
 20

Verein nebst den Business-Logen auch mehrere andere grundlegende Leis-

tungsbestandteile von hochwertigen Hospitality-Produkten nicht erfüllt (vgl.
Punkt 2.3.3).

Reifegrad «nationaler Star»

Mit dem FC Zürich und dem FC Luzern, finden sich in der höchsten Schweizer
Fussballliga zwei Vereine mit dem Reifegrad des «Nationalen Stars». Als «Na-
tionale Stars» sollte für die Vereine der professionelle Ausbau der Corporate
Hospitality ein wesentliches Ziel vom B2B-Management sein, damit sie ihre Ziel-
gruppe ausserhalb der Kerngruppe «Fans» ausweiten können.

FC Zürich

Wie auch der Grasshopper Club Zürich, trägt der FC Zürich seine Heimspiele
im Stadion Letzigrund, welches der Stadt gehört, aus. Das Stadion verfügt über
fix installierte Hospitality-Bereiche bestehend aus Logen und Business-Seats.
Bereits vor dem Spiel wird in der TUI Lounge ein Aperitif serviert, bevor die
Gäste an einem der Hoch- oder Stehtische Platz nehmen können. Im standar-
disierten Catering bedienen sich Gäste je nach Angebot selber an einem der
kalten und warmen Buffets oder werden direkt am Tisch bedient. Zum gemütli-
chen Verweilen verfügen die Räumlichkeiten über Lounges mit Sofas. Die Hos-
pitality-Infrastrukturen sind über privilegierte Zugänge erreichbar, empfangen
und betreut werden die Gäste von den Hostessen des FC Zürich. Die Besucher
erhalten Informationen zum Event über TV-Geräte sowie dem in den Räumlich-
keiten aufliegenden Match-Programmen. Parkplätze sind im oder in der Nähe
des Stadions bei den Hospitality-Zugängen enthalten. Gäste vom Angebot
«HRS Lounge – Match VIP» haben vor Anpfiff des Spiels die Möglichkeit, an
einem geführten Stadionrundgang mit dem Besuch der Mixed-Zone teilzuneh-
men. Dort ist auch das persönliche kennenlernen eines Spielers vom FC Zürich
möglich. Das Branding reserviert Tische wird angeboten, und je nach Angebot
erhalten die Hospitality-Kunden und ihre Gäste einen Schal vom FC Zürich. Die
Preise der Angebote variieren zwischen CHF 260.00 und CHF 340.00 pro
Heimspiel.
(Quelle: FC Zürich, 2018)

Zusammenfassend erfüllt der FC Zürich neben den grundlegenden Leis-

tungsbestandteilen von hochwertigen Sport-Hospitality-Produkten (Punkt 2.3.3)
 21

auch die Anforderungen aus dem Reifegradmodell. Der Verein verfügt über pro-
fessionell ausgebaute Hospitality-Bereiche mit mehreren Logen und Lounges,
und bietet zudem Zusatzleistungen wie z. B. die Stadionführung mit dem Be-
such der Mixed-Zone an. Mit diesen Angeboten zielt der Verein auf Zielgruppen
ausserhalb der Kerngruppe der Fans an.

FC Luzern
Der zweite Verein mit dem Reifegrad «nationaler Star» ist der FC Luzern, wel-
cher in der 2011 eröffneten «Swissporarena» spielt. Das Stadion bietet insge-
samt 17’000 Zuschauern Platz und verfügt über fix eingerichtete Hospitality Be-
reiche mit Business-Seats und mehreren Logen. Die Hospitality-Angebote er-
strecken sich über mehrere Etagen des Stadions, welche über privilegierte Zu-
gänge erreichbar sind. Während im «Eichhof Corner» Pubfood in lockerer At-
mosphäre angeboten wird, geniesst man in der Business Lounge Köstlichkeiten
vom Buffet. In der «Bluebox» sowie im «Presidents Club» werden den Gästen
an festlich dekorierten Tischen mehrgängige Menüs serviert. Diniert wird dank
dem grosszügigen Panoramafenster mit Sicht auf das Spielfeld. Die Gäste er-
halten Informationen zum Event von den eigenen Hostessen oder über fix in-
stallierte TV-Geräte sowie der Match-Zeitung. Bei jedem Spiel ist ein prominen-
ter Gast aus Sport, Politik, Wirtschaft oder Kultur anwesend, wobei die Gäste
im Rahmen von professionell moderierten Gesprächen Details aus dem Leben
des Promis erfahren. Hospitality-Besucher haben die Möglichkeit, ihre Kinder
während des Aufenthaltes in der «Müsliburg» abzugeben, wo sie von ausgebil-
deten Betreuern unterhalten werden. Zudem sind reservierte Parkplätze in Re-
lation zur Anzahl Gäste in den Hospitality-Angeboten enthalten. Der FC Luzern
bietet zusätzlich separate Geschäftsräume in Form von Logen diverser Grösse
an. Es gibt zudem die Möglichkeit vom Branding reservierter Tische, und Sou-
venirs in Form von Geschenken werden saisonal an die Gäste verteilt. Die
Preise für die Hospitality-Angebote variieren zwischen CHF 190.00 und CHF
575.00 pro Spieltag.
(Quelle: FC Luzern, 2018)

Der FC Luzern erfüllt mit seinem Angebot sämtliche Leistungsbestandteile

von hochwertigem Corporate Hospitality (Punkt 2.3.3). Das stark ausgebaute
Angebot mit verschiedenen Logen, dem Pub oder der «Müsliburg», ermöglicht
zudem die Ansprache zusätzlicher Zielgruppen ausserhalb der Kerngruppe der
 22

«Fans», womit der Verein auch die Anforderungen aus dem Reifegradmodell
erfüllt.

Reifegrad “Europäischer Player”

Mit dem BSC Young Boys Bern sowie dem FC Basel, finden sich in der höchs-
ten Schweizer Fussballliga zwei Vertreter mit dem Reifegrad des «Europäi-
schen Players». Beide Vereine befinden sich in der Übergangsphase vom nati-
onalen zum internationalen Star. In Bern sowie in Basel sind zuverlässige Ein-
nahmequellen für weniger erfolgreiche Zeiten zu schaffen. Insbesondere der
Entertainment- und Hospitality-Bereich ist dabei ein dankbares Betätigungsfeld.
Als Voraussetzung für das Knüpfen und Führen von erfolgreichen Geschäfts-
beziehungen müssen die Stadien über einen entsprechend ausgebauten, pro-
fessionellen Corporate-Hospitality Bereich verfügen.

Young Boys Bern

Der BSC Young Boys Bern als «Europäischer Player» spielt seit 2005 in einer
eigenen multifunktionalen Arena, welche insgesamt 31’120 Zuschauern Platz
bietet. Das «Stade de Suisse», Stadion der Berner Young Boys, verfügt über
fest eingerichtete Hospitality-Bereiche in Form mehrerer Logen und Lounges.
Auf drei Stockwerken bietet der Verein mit der «Wankdorf Lounge», dem «YB
Sky Club», der «Valiant Lounge» sowie der «Champions Lounge» vier verschie-
dene Hospitality-Bereiche an. Der Hospitality-Bereich «Champions Lounge» ist
weiter unterteilt in die drei Bereiche «Grand Diner», «Players Club» und dem
«YB Pub», welche jeweils durchgängig miteinander verbunden sind. Während
man sich in der «Valiant Lounge» am warmen oder kalten Buffet bedient und
an Stehtischen diniert, kommt man im YB «Sky Club» in lockerer Atmosphäre
in den Genuss innovativer Gastronomie. In der «Wankdorf Lounge», einer Mi-
schung aus dem Ambiente einer modernen Lounge mit dem einer Fussballka-
bine (Abb. 6), werden Gäste kulinarisch verwöhnt und von persönlichen Host-
essen betreut. In den drei durchgängigen Bereichen der «Champions Lounge»
geniesst man im «Grand Diner» oder dem «Players Club» exzellentes Catering
auf absolutem Top-Level. Das Epizentrum bietet dabei das «YB Pub», in wel-
chem Bier und Pub-Food angeboten wird. Bis auf das Angebot «Valiant
Lounge», sind in sämtlichen Hospitality-Angeboten Parkkarten enthalten. Zu-
dem profitieren die Gäste je nach Angebot von einem Concierge Service oder
 23

persönlichen Hostessen. Sämtliche Hospitality-Räumlichkeiten sind über privi-

legierte Eingänge erreichbar. An den Spieltagen informieren ehemalige Spieler
und Vereinsfunktionäre über Taktik und das aktuelle Geschehen rund um den
Verein. Die Spieler, welche im Anschluss an das Spiel jeweils im «Players
Club» dinieren, stehen den Besuchern für Fotos und Autogramme zur Verfü-
gung. Die individuelle Beschriftung (Branding) wird je nach Hospitality-Angebot
für Logen und Sitzplätze angeboten. Hospitality-Gäste erhalten zudem vom
Verein ein bis zweimal pro Jahr ein Geschenk oder Merchandise-Artikel. Die
Preise der Hospitality-Angebote variieren zwischen CHF 250.00 und CHF
550.00 pro Spiel.
(Quelle: BSC Young Boys, 2018)

Abbildung 6: Wankdorf Lounge (Young Boys Bern 2018)

Als «Europäischer Player» erfüllt der BSC Young Boys Bern sämtliche grund-
legenden Leistungsbestanteile von hochwertigen Corporate Hospitality-Produk-
ten (Punkt 2.3.3). Mit seinem stark ausgebauten Angebot auf verschiedenen
Etagen und mehreren Lounges sowie einem eigenen Pub, erfüllt der Verein
auch die Voraussetzungen aus dem Reifegradmodell, welches professionell
ausgebaute Entertainment- und Hospitality-Bereiche als Voraussetzung für das
Knüpfen und Führen von erfolgreichen Geschäftsbeziehungen nennt.

FC Basel
Als zweiter Verein mit dem Reifegrad «Europäischer Player» platziert sich der
FC Basel. Der Verein spielt im Basler St. Jakob-Park mit einer Kapazität von
 24

38’000 Sitzplätzen, welcher 2001 fertig gestellt wurde und über fest installierte
Hospitality-Räumlichkeiten verfügt. Die gesamte Hospitality-Infrastruktur ist
über privilegierte Zugänge erreichbar. Die sogenannte «Hospitality-Welt» des
FC Basel erstreckt sich über mehrere Etagen und Räumlichkeiten des Stadions.
Während in der «Corner Bar» (Abb. 7) Pub- und Streetfood an Stehtischen oder
an der Bar konsumiert wird, geniesst man in der «Captains Lounge» in lockerer
Atmosphäre kalte und warme Köstlichkeiten vom Buffet. Auch im «Warteck Box
Pub» wird Streetfood serviert, dazu geniesst man die optimale Sicht vom Bar-
hocker direkt auf das Spielfeld. Im Angebot der «V-Zug Lounge» wird saisonale
Küche von Starköchen direkt vor den Augen der Gäste zubereitet. Im Bereich
«Baloise Lounge» wird hochwertiges Essen an verschiedenen bedienten Buf-
fetstationen angeboten, und unmittelbar nach dem Schlusspfiff gibt ein Spieler
in der Lounge ein Live-Interview. Betreut und durch den Event begleitet werden
sämtliche Gäste durch das eigene Service-Team. Informationen zum Event er-
halten die Besucher über eigene Hostessen, das Machtprogramm sowie die
zahlreich installierten Screens. Gleich nach Spielschluss stehen die Spieler in
der «Baloise Lounge» für Interviews, Fotos und Autogramme zur Verfügung. Je
nach Angebot sind in den Leistungen Parkplätze innerhalb oder ausserhalb des
Stadions enthalten. Das Branding reservierter Tische ist möglich, Geschäfts-
räume werden in Form von Logen diverser Grösse angeboten, und Souvenirs
in Form von Geschenken werden mehrmals jährlich individuell an Gäste verteilt.
Die Preise variieren zwischen CHF 180.00 und CHF 605.00 pro Spieltag.
(Quelle: FC Basel, 2018)

Abbildung 7: Corner Bar Pub (FC Basel 2018)

Der FC Basel verfügt im St. Jakob-Park über eine entsprechend professio-

nell ausgebaute Hospitality-Infrastruktur und erfüllt mit seinem Angebot die
 25

grundlegenden Leistungsbestandteile von hochwertigen Hospitality-Produkten

(vgl. Punkt 2.3.3). Mit seiner „Hospitality-Welt, bestehend aus mehreren Logen,
Lounges und Pubs mit unterschiedlichen Stilrichtungen, erfüllt der FCB auch
die Anforderungen aus dem Reifegradmodell.

Vergleich der Angebote

Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht der zehn analysierten Vereine auf.

Tabelle 2: Ergebnis der Analyse der Bestandteile & Reifegrade

Die Auswertung der Angebote zeigt, dass sechs von zehn Vereinen der Litera-
tur folgen und mit ihrem Angebot sowohl die grundlegenden Leistungsbestand-
teile von Corporate Hospitality, als auch die Anforderungen aus dem Reifegrad-
modell, erfüllen.

Der FC Thun, der FC Lugano, der FC Sion sowie die Grasshoppers Zürich
erfüllen nicht alle Leistungsbestandteile von hochwertigen Hospitality-Produk-
ten. Während der Zürcher Verein keine Souvenirs in Form von Geschenken
anbietet, existieren bei den drei anderen Vereinen zusätzlich keine separaten
Geschäftsräumlichkeiten in Form von Logen, und bieten den Gästen somit
keine Option, um sich mit Geschäftspartnern zurückziehen zu können. Auch die
zusätzliche Unterhaltung, z. B. in Form von Spielerinterviews, Bands oder pro-
minenten Gästen, sind in den Angeboten der drei Vereine nicht vorgesehen.
Während die Grasshoppers Zürich die Anforderungen aus dem Reifegradmo-
dell trotzdem erfüllen, tun dies der FC Thun, der FC Lugano sowie der FC Sion
 26

nicht. Für die drei Vereine mit dem Reifegrad eines „Nationales Teams“ sollte
jedoch gerade die Vermarktung von Corporate Hospitality essenziell sein, um
dem Networking den entsprechenden Raum zu geben. Keiner der drei Vereine
verfügt über Business-Logen im Stadion, welche die Loyalität zum Club weiter
erhöhen würden. Bei den Angeboten des FC Lugano und des FC Sion sind die
veralteten Spielstätten in der Analyse zu berücksichtigen. Beide Vereine verfü-
gen über keine beim Bau der Stadien fix eingeplanten Hospitality-Infrastruktu-
ren, was sich auf die Möglichkeiten der Produktgestaltung auswirkt (vgl. Digel
und Fahrner 2013, S. 212).

Nun ist es nach Digel und Fahrner (2013, S. 224 f.) so, dass «gewöhnliche»
Sport Hospitality bereits heute kaum noch das Gefühl von Exklusivität vermittelt.
Die rasante Entwicklung der letzten Jahre hat dazu geführt, dass Hospitality-
Angebote praktisch keinen Neuigkeitswert mehr haben. Beinahe jede Füh-
rungskraft war bereits einmal Hospitality-Gast, und Top-Entscheider werden
nicht selten mehrfach zum gleichen Event eingeladen. Die angebotenen Pro-
dukte sind daher kreativ zu verändern, will man seinen Kunden auch in Zukunft
etwas ganz Besonderes bieten. In erster Linie wird es nicht mehr darum gehen,
was in Corporate Hospitality-Angeboten enthalten ist. Die Frage nach dem “wie”
und insbesondere die Betreuung der Gäste dürfte hingegen zum entscheiden-
den Qualitätskriterium werden.

Im Folgenden Kapitel erfolgt nun die Vorstellung der zweiten empirischen

Untersuchungsmethode, bevor im Anschluss analysiert wird, welche zukünfti-
gen Herausforderungen sich durch die Expertenaussagen ergeben.
 27

4. Untersuchungsteil 2 - Experteninterviews
Im zweiten empirischen Teil dieser wissenschaftlichen Arbeit, werden die Re-
sultate zu den Befragungen von vier Experten zum Thema «Corporate Hospi-
tality» dargestellt. Aufgrund der in der Literatur fehlenden Berücksichtigung der
B2B-Kommunikation mit Sport, wurden zur Beantwortung der dritten For-
schungsfrage offene, qualitative Interviews durchgeführt. Qualitative Interviews
bildeten dabei die Basis um einen Korpus zur Analyse der Daten zu erstellen
(vgl. Heinze 2001, S. 153 f.). Mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring
(2007, S. 114 f.) wurden die Daten anschliessend ausgewertet.

Quantitative oder qualitative Forschung

Die qualitative und quantitative Forschung unterscheidet sich wesentlich vonei-
nander. Qualitative Forschung wird vorwiegend in relativ unerforschten Gebie-
ten angewendet. Die gewonnenen Erkenntnisse sind nicht normiert und lassen
dem Untersuchenden viel Spielraum. Die quantitative Forschung hingegen lie-
fert im Idealfall statistisch signifikante Antworten auf gezielt untersuchte Details
einer bereits bekannten Problemstellung (vgl. Bortz und Döring 2006, S. 296).
Das Thema B2B-Kommunikation mit Sport ist zwar nicht neu, findet aber in der
Sponsoringliteratur kaum Berücksichtigung. Um weitere Erkenntnisse zu sam-
meln und daraus Empfehlungen abzuleiten, hat sich somit die qualitative For-
schung empfohlen. Experteninterviews als qualitative Erhebungsmethode ha-
ben sich am besten geeignet, denn nach Berekoven, Eckert und Ellenrieder
(1993, S. 95) sollen sie dort angewendet werden, wo es darum geht, die Motive
und Einstellungen in Bezug auf ein Thema abzuklären. Die durch Expertenin-
terviews gewonnenen Daten wurden anschliessend mit der Inhaltsanalyse nach
Mayring (2007, S. 43) ausgewertet. Diese machte es möglich, das qualitative
Material aus den Interviews in nachvollziehbarer Weise zu analysieren (ebd).

Als Experte gilt laut Mieg und Näf (2005, S. 7) eine Person, die aufgrund
langjähriger Erfahrung über bereichsspezifisches Wissen oder Können verfügt.
Bei der Expertenauswahl wurde darauf geachtet, dass diese möglichst hetero-
gen war, um verschiedene Sichtweisen zum Forschungsthema einfliessen las-
sen zu können (vgl. Patton 1990, S. 172). Mittels face-to-face Interview wurden
drei Experten offene Fragen gestellt, so dass Verständnisfragen besser geklärt
und nonverbale Signale gedeutet werden konnten (vgl. Heinze 2001, S. 153 f.).
Ein weiterer Experte wurde mittels Voice-over-IP interviewt. Die Fragen wurden
anhand eines Leitfadens gestellt, der aus einer Einleitung, einem Hauptteil und
 28

einem Schluss bestand. Die Gespräche wurden mit einem Audio-Aufnahmege-

rät aufgenommen und anschliessend in die Standarddeutsche Sprache
transkribiert. Dabei kam die geglättete Transkription zum Zuge, das heisst, die
Schweizerdeutschen Aussagen wurden an das Schriftdeutsch herangeführt
(vgl. Kuckartz 2016). Danach wurden die relevanten Informationen mithilfe der
qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2007, S. 43) herausgefiltert und ge-
zielt analysiert. Ziel war es, kompetente Gesprächspartner zu finden, um damit
die Qualität der Forschungsarbeit sicherzustellen (vgl. Gläser und Laudel 2010,
S. 12 f.).

Aufbau des Fragebogens

Der Fragebogen wurde nach den folgenden Punkten gegliedert:

Aufstellen von Leitfragen

Der klar strukturierte Leitfaden diente dazu, die nötigen Informationen zu sam-
meln. Er gab den groben Ablauf des Gesprächs vor. Aufgrund der gewählten
Methode von offen geführten Interviews bestand aber trotzdem die Möglichkeit,
weiterführende, spontane Fragen zu stellen.

Makro-/Mikroplanung
Basierend auf den theoretischen Erkenntnissen dieser Arbeit, wurden die gro-
ben Themenbereiche abgesteckt, welche zum Beantworten der dritten For-
schungsfrage relevant waren. In einem zweiten Schritt wurden die wichtigsten
Fragen zusammengestellt und anschliessend mit der Checkliste nach Bouchard
nochmals überprüft, um den Fragebogen auf seine Tauglichkeit zu testen (vgl.
Bortz und Döring 2006, S. 244 f.).

Gesprächsbeginn
Nach Bortz & Döring (2006, S. 251) ist die Gesprächsatmosphäre bei einem
Interview entscheidend für den Gesprächsverlauf, und die Umgebung sollte
dem Befragten idealerweise bekannt sein. Bis auf das per Voice-over-IP durch-
geführte Interview, wurden sämtliche Gespräche in den Geschäftsräumlichkei-
ten der Interviewpartner durchgeführt.
 29

Durchführung des Interviews

Während der Durchführung des Interviews wurden die Fragen gemäss dem vor-
gefertigten Leitfaden gestellt. Dadurch wurde sichergestellt, dass möglichst
viele Informationen erfragt werden konnten, indem auf Aussagen eingegangen
wurde, ohne jedoch den Leitfaden aus den Augen zu verlieren. Die Dauer von
45 Minuten pro Interview wurde dabei immer eingehalten (vgl. Bortz und Döring
2006, S. 251 f.).

Auswertung der Ergebnisse

Nachdem die gesammelten Daten niedergeschrieben wurden, wurden daraus
konzentrierte Informationen gesammelt. Um dabei die Wissenschaftlichkeit zu
garantieren, hat der Autor die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2007, S.
43) angewandt. Die gesammelten Interviews wurden dabei in einzelne Phrasen
aufgeteilt, und unbedeutende Textbestandteile wurden gestrichen. Die übrigge-
bliebenen Informationen wurden generalisiert und in Gruppen gegliedert. Aus
den einzelnen Phrasen wurden wieder Aussagen konstruiert, welche den Sinn
der Phrasen bestmöglich wiedergaben. Im Anschluss wurden Informationen,
welche für das Forschungsthema irrelevant waren, gestrichen. Durch dieses
Vorgehen erfolgte eine Reduktion der Menge an relevanten Informationen, was
den Datenflug übersichtlicher machte. Aus den Aussagen wurden endgültige
Konstrukte gebildet. Was nach diesem Prozess übrig blieb, waren die gesuch-
ten Informationen.

Datenschutz
Die Arbeit und die gewonnenen Daten werden der IST-Hochschule nicht ano-
nymisiert zur Verfügung gestellt. Falls gewisse Interviews oder Aussagen nicht
öffentlich gemacht werden dürfen, hätte dies vom Interviewpartner ausdrücklich
verlangt werden müssen. Alle Gesprächspartner wurden vor Beginn der Auf-
zeichnung darauf aufmerksam gemacht, dass die Arbeit und die Ergebnisse
nicht anonymisiert veröffentlicht werden und sie in der Arbeit mit Namen und
Verein erwähnt werden.
 30

Expertenmeinungen
Name Funktion Verein
Roman Grünig Leiter Sales & Sponsoring Young Boys Bern
Seraina Bücheli Leiterin Sponsoring Innendienst FC St. Gallen
Mirko Aubert Leiter Sponsoring & Marketing FC Thun
Egzon Imeri Leiter Partnerschaften & Sponsoring Grasshopper Club Zürich
Tabelle 3: Interviewpartner, Funktion, Verein

Im Folgenden die Analyse der Expertenaussagen unterteilt in Kapitel. Da

in der Forschung lediglich Zahlen zu den Spieltagseinnahmen mit Corporate
Hospitality aus der deutschen Fussballbundesliga existieren, wurden die Exper-
ten zu Beginn des Gespräches gefragt, von welcher Bedeutung die Einnahmen
aus Corporate Hospitality für ihre Vereine sind.

Bedeutung von Corporate Hospitality für die Vereine

Roman Grünig vom BSC Young Boys Bern hält fest, dass der Anteil der
Spieltagseinnahmen aus dem Corporate Hospitality Bereich in der Spielzeit
17/18 in Bern leicht über 35% lag. Dem Verein würden ohne die Einnahmen
aus den Hospitality-Bereichen mehrere Millionen fehlen, was sich am Ende des
Tages direkt auf die Qualität der Mannschaft auswirken würde. Auch Seraina
Bücheli vom FC St. Gallen spricht bei Corporate Hospitality von einer grossen
Einnahmequelle für den Verein und bestätigt, dass auch in St. Gallen rund 35%
der Spieltagseinnahmen aus Corporate Hospitality generiert werden. Gerade
die Vermietung der Logen sei in St. Gallen eine enorme Einnahmequelle und
man spüre es, wenn deren Buchungen zurückgehen. Gar von 70% Anteil an
den Spieltagseinnahmen spricht Egzon Imeri vom Grasshopper Club Zürich. Er
hält fest, dass sein Verein ohne die entsprechenden Einnahmen kaum in der
höchsten Spielklasse mittun könnte. Die Überlebenschance der Grasshoppers
Zürich wäre ohne die Hospitality-Einnahmen sehr gering. Mirko Aubert vom FC
Thun macht keine Angaben zum Anteil an den Spieltagseinnahmen. Er bestä-
tigt aber Einnahmen aus den Hospitality-Bereichen von rund CHF 1.5 Millionen
Schweizer Franken pro Saison und stellt klar, dass auch der FC Thun ohne
diese Einnahmequelle keinesfalls existieren könnte.

Die Aussagen der Experten zeigen, wie bedeutsam die Einnahmen aus Corpo-
rate Hospitality als Finanzierungsinstrument auch für die Schweizer Vereine
sind. Während in Bern ohne die Einnahmen die Qualität der Mannschaft leiden
 31

würde, könnte in Thun, St. Gallen und Zürich kaum professioneller Fussball ge-
spielt werden.

Die Finanzierung des Fussballevents wäre also ohne die Erlöse nur schwer
möglich. Doch welche Bestandteile sehen die Experten als essenziell, damit
erfolgreiches Corporate Hospitality überhaupt möglich wird? Auf diese Frage
wird im nächsten Abschnitt eingegangen.

Erfolgreiche Sport-Hospitality-Produkte
Für Egzon Imeri von den Grasshoppers Zürich, ist die Ansprechperson ein zent-
rales Element von hochwertigen Sport-Hospitality-Produkten. Hospitality-Kun-
den vom Grasshopper Club sollen zur Betreuung lediglich eine Ansprechperson
haben. Weiter sieht er auch die Qualität vom Catering sowie eine gute Atmo-
sphäre im Stadion als sehr wichtige Punkte. Ganz allgemein sei die Umsetzung
vom Angebot am Spieltag zentral. Die Abläufe in den Hospitality-Bereichen sol-
len so gestaltet sein, dass es weder beim Empfang oder am Buffet, noch beim
Verlassen der Spielstätte zu Wartezeiten kommt. Auch Roman Grünig von den
Young Boys Bern sieht in der guten Betreuung, dem Empfang, sowie der hohen
Wertschätzung gegenüber den Kunden wichtige Merkmale. Für Seraina Bücheli
vom FC St. Gallen, bilden das Catering von hoher Qualität sowie gut ausgebil-
detes Personal die wichtigsten Punkte. Wie auch Egzon Imeri von den
Grasshoppers, sieht sie das Ambiente im Stadion und im Hospitality-Bereich
als wichtig. Das ganze Rundherum, also auch die Aktivitäten vor dem Spiel,
würden viel zum Wohle der Gäste beitragen.

Die gemachten Expertenaussagen zeigen, dass insbesondere das Perso-

nal entscheidende Funktionen einnimmt. Auch Digel und Fahrner (2013, S. 224
ff.) weisen darauf hin, dass es zukünftig bei Corporate Hospitality-Angeboten in
erster Linie nicht mehr darum gehe, was angeboten wird, sondern die Frage
nach dem «wie» und insbesondere die Betreuung der Gäste werde das ent-
scheidende Qualitätskriterium. Es müsse auf die Qualität der operativen Um-
setzung zu achten sein, um auf diese Weise unter anderem die exklusive Preis-
politik legitimieren zu können. Vor allem das Service-Personal stelle diesbezüg-
lich eine wichtige Herausforderung dar.

Die Qualität der operativen Umsetzung legitimiert also die exklusive Preis-
politik. Wie im Rahmen der Untersuchung im ersten Untersuchungsteil (Ange-
botsanalyse) festgestellt, variieren die Preise für die Hospitality-Zugänge bei
den Vereinen zwischen CHF 80.00 und CHF 605.00 pro Spieltag. Doch sind es
 32

nicht gerade diese exklusiven Preise, die den Vereinen Probleme beim Verkauf
ihrer Angebote bereiten könnten? Digel und Fahrner (2013, S. 225) weisen da-
rauf hin, dass restriktive Corporate Governance Regelungen und staatliche
Steuerregeln das Wachstum von Corporate Hospitality behindern könnten.
Grund hierfür ist, dass Hospitality-Gäste sich mit der Annahme von Einladungen
mitunter dem Verdacht von Korruption und strafbarer Vorteilsgewährung aus-
gesetzt sehen.

Preise der Hospitality-Produkte

Mit dem exklusiven Wert der Hospitality-Einladungen kämpft man in St. Gallen.
Wie Seraina Bücheli festhält, melden sich in letzter Zeit vermehrt Firmen beim
Verein, welche keine Logen mehr für eine ganze Spielzeit mieten wollen. Der
Grund sei, dass viele Geschäftskunden Einladungen in dieser Preisklasse nicht
mehr annehmen dürfen. Eine Lösung für das Problem habe man momentan
nicht. Wie der Kunde mit der Preis-Problematik umgehe, werde weitestgehend
ihm selber überlassen. In der Theorie wären Preissenkungen eine Möglichkeit,
aus finanziellen Gründen ist das für den FC St. Gallen aber keine Option. Die-
ses unsichere Umfeld sieht Seraina Bücheli als einen der Gründe, warum in
letzter Zeit vermehrt Kunden von Logen zu Business-Seats gewechselt haben.
Es sei für Unternehmen schwierig geworden, 18 Mal pro Jahr 12 Personen ein-
zuladen, welche die Einladungen in die Logen der Fussballarena auch tatsäch-
lich annehmen dürfen. Die Preis-Problematik wirke sich dabei direkt auf die
Hospitality-Verträge aus. Man spüre, dass sich der Trend von langfristigen Hos-
pitality-Verträgen wegbewegt. Kunden beschränken sich auf vier bis fünf Spiele
pro Saison und buchen dafür eine grössere Anzahl an Plätzen. Die Anfrage
nach fixen Plätzen über einen längeren Zeitraum sei rückläufig. Auch Mirko Au-
bert vom FC Thun ist sich der Problematik bewusst und meint, dass sich die
Angebote deswegen in Zukunft verändern werden. Die Idee zur Lösung habe
aber auch er noch nicht gefunden. Beim FC Thun habe man Kunden, welche
auf die nächste Spielzeit anstelle von vier Business-Seats, sechzig Saisonkar-
ten beziehen, was das Einladen von Gästen einfacher gestalte. Allgemein sei
in Thun festzustellen, dass Firmen wieder weniger luxuriöse Angebote wün-
schen. Auch Roman Grünig vom BSC Young Boys Bern sieht in den Richtlinien
der Firmen ein grosses Problem, welches sich in den letzten beiden Jahren
stärker bemerkbar gemacht habe. So dürfen viele Sponsoren nur noch Einla-
dungen oder Geschenke bis CHF 200.00 verteilen, was für den BSC Young
 33

Boys ein grosses Problem darstellt. Aufgrund der hohen Preise der Hospitality-
Zugänge, welche zwischen CHF 250.00 und 575.00 pro Spieltag variieren, habe
man bereits Kunden verloren. Roman Grünig erachtet die Situation als schwie-
rig, und sagt, man habe momentan noch keine optimale Lösung zur Behebung
des Problems. Zum Teil werde versucht, die Hospitality-Angebote anders zu
verpacken, so dass diese von den Kunden besser an ihre Geschäftspartner of-
feriert werden können.

Die von den Experten gemachten Aussagen zeigen, dass es für die Preis-
Problematik keine bekannte Musterlösung gibt. Aufgrund der unbefriedigenden
Situation für die Kunden, scheint sich ein Trend zu günstigeren Angeboten zu
zeigen. Mieter von Logen wechseln zu Business-Seats und Inhaber von Busi-
ness-Seats buchen vermehrt Tribünenplätze. Die Experten-Aussagen lassen
also darauf schliessen, dass der Preis der Hospitality-Zugänge ein wichtiges
Kriterium für die Kunden ist. Doch existieren weitere Kriterien, welche die Un-
ternehmen beim Entscheid der Hospitality-Angebote berücksichtigen? Die Ar-
beit versucht diese Frage im folgenden Unterkapitel zu beantworten.

Networking in den Hospitality-Bereichen

Im Allgemeinen, so Seraina Bücheli, gehe die Nachfrage in St. Gallen nach klei-
neren, individualisierten Logen zurück. Einer der Gründe sei, dass die Mieter
kleinerer Logen in letzter Zeit vermehrt den Kontakt zu Gästen der anderen
Hospitality Bereiche suchen. Hospitality-Besucher wollen sich vermehrt austau-
schen und Netzwerken, was in den kleineren Logen nur beschränkt möglich sei.
Man halte sich dort eben in überschaubaren Gruppen auf. Für den FC St. Gal-
len, dessen Stadion über insgesamt 19 Logen verfügt, stellt sich also die Frage,
wie man in Zukunft der veränderten Nachfrage gerecht werden kann. Allenfalls
sei dazu ein grösserer Umbau der Hospitality-Bereiche nötig. Aktuell prüfe man
verschiedene Möglichkeiten und arbeite an einem neuen Konzept.

Einen Schritt weiter sind bereits die Young Boys Bern, welche auf die Spiel-
zeit 2018/2019 einen grösseren Umbau der Corporate Hospitality Räumlichkei-
ten vorgenommen haben. Gemäss Roman Grünig hat der Vereine mit dem Um-
bau auf die Bedürfnisse der Kunden reagiert und mit der «Champions Lounge»
ein Angebot geschaffen, in welchem drei Themenbereiche durchlässig erreich-
bar sind. Das grösste Bedürfnis der Hospitality-Kunden sei das Networking. Da-
mit dieses möglich werde, müssen die Besucher mit einer Vielzahl anderer Be-
sucher in Kontakt kommen. Dies sei der Grund, warum die Hospitality-Bereiche
 34

nun durchgängig erreichbar sind. In den ehemaligen Hospitality-Bereichen sei

Networking aufgrund der abgetrennten Bereiche nicht immer optimal möglich
gewesen. Auch seien Gäste zum Dinieren an fix zugeteilten Plätzen gesessen,
diese starre Zuteilung sei auf diese Spielzeit aufgehoben worden. Die Gäste
sitzen nun während einer Saison mehrmals neben anderen Hospitality-Besu-
chern, was die Networking-Möglichkeiten verbessert. Neu finde man im Hospi-
tality-Bereich auch das YB-Pub, welches sich als hervorragend funktionierende
Networking-Plattform herausgestellt habe. In lockerer Atmosphäre lasse sich zu
einem Bier sehr gut Netzwerken.

In Thun, so Mirko Aubert, halte man momentan noch an fix zugeteilten Sitz-
plätzen fest, spüre aber vermehrt Reibungen, da jüngere Generationen zum
Networking an die Spiele kommen und nicht immer neben den gleichen Perso-
nen sitzen möchten. Auch in Thun und St. Gallen wünsche man sich grundsätz-
lich einen Bar- oder Themenbereich. Während man in St. Gallen die Möglich-
keiten bereits besprochen aber noch nicht umgesetzt hat, muss in Thun auf-
grund der beschränkten Platzverhältnisse auf ein solches Angebot verzichtet
werden. Auch Egzon Imeri von den Grasshoppers möchte für ein noch besseres
Networking diverse Änderungen an der Infrastruktur vornehmen. Da die
Grasshoppers Zürich im Stadion Letzigrund lediglich eingemietet sind, seien
infrastrukturelle Veränderungen in den Hospitality-Bereichen jedoch kaum rea-
lisierbar.

Den Aussagen der Experten zufolge, entscheiden sich Hospitality-Kunden

wahrscheinlich nicht nur auf Grund des Preises für ein Angebot. Vielmehr spie-
len die Netzwerk-Möglichkeiten innerhalb der Angebote eine entscheidende
Rolle bei der Auswahl. Angebote wie ein Pub oder die freie Sitzplatzwahl schei-
nen sehr geeignete Möglichkeiten zum Networking. Gerade die jüngere Gene-
ration fragt unförmlichere Angebote nach, worauf z. B. in Bern mit den umge-
bauten Hospitality-Bereichen bereits reagiert wurde. Nach Digel und Farner
(2013, S. 225) sind Veränderungen auch nötig, denn «gewöhnliche» Sport Hos-
pitality vermittelt bereits heute kaum noch das Gefühl von Exklusivität. Die an-
gebotenen Produkte sind entsprechend zu verändern, will man auch in Zukunft
seinen Kunden etwas ganz Besonderes bieten.
 35

Exklusiv aber in einer lockeren Atmosphäre

Egzon Imeri vom Grasshopper Club sieht im Allgemeinen eine Tendenz zu noch
mehr Exklusivität in den Hospitality-Bereichen und meint, der Zugang zu Cor-
porate Hospitality werde in Zukunft für «Normalsterbliche» noch schwieriger.
Den Markt analysierend hält auch Mirko Aubert vom FC Thun fest, dass die
Hospitality Bereiche in den Stadien im Allgemeinen stark ausgebaut werden.
Vereine investieren Millionen, um noch schönere und bessere Angebote anbie-
ten zu können. Dabei sei klar, dass die Angebote immer exklusiver werden. Mit
diesem Trend könne man beim FC Thun schon rein aus baulichen Massnah-
men nicht mithalten. Zudem positioniere man sich als bodenständiger Verein,
weshalb hochexklusive Angebote nicht zum Charakter in Thun passen. Für ih-
ren FC St. Gallen, sieht Seraina Bücheli eine Tendenz weg hoch exklusiven
Angeboten. Einige Hospitality-Kunden hätten sich von diesen bereits abgewen-
det. «Das Gemeinsame» auf der Tribüne sei wieder gefragt. Bestätigt werde
dies auch dadurch, dass sich Besucher der Logenplätze vermehrt Bier und Brat-
wurst in den Logen servieren lassen. Allgemein sehe man in St. Gallen auch
eine Entwicklung hin zu einer etwas lockereren Atmosphäre in den Hospitality-
Bereichen. Gäste schätzen zwar die exklusiven Räumlichkeiten, möchten an
Spieltagen jedoch vermehrt in Alltagskleidung und nicht mehr adrett gekleidet
erscheinen. Diese Entwicklung gelte bestimmt nicht für alle Gäste, aber in letz-
ter Zeit werde vermehrt danach gefragt. Es gehe also um Angebote in ent-
spannter Atmosphäre, sich aber trotzdem in einem VIP-Bereich aufhalten und
dort das Spiel geniessen. Dieser Trend bestätigt Roman Grünig von den Young
Boys Bern. Die Exklusivität, sich als VIP zu fühlen, sei einigen sicher auch in
Zukunft noch wichtig. Es gebe jedoch in letzter Zeit vermehrt Besucher, die sich
eine etwas lockerere Atmosphäre wünschen und in Jeans und Turnschuhen
erscheinen möchten. Gäste würden sich gerne in einer Art VIP-Light aufhalten
und Fingerfood konsumieren. Es handle sich um ein Networking in lockerer At-
mosphäre. Bestätigt wird dies auch von Seraina Bücheli. Sie spricht bei Corpo-
rate Hospitality von exklusiven Bereichen, in welchen das hochexklusive aber
nicht mehr derart gewünscht werde. Für viele sei das Fussballspiel eben etwas
Bodenständiges, da passen hochexklusive Angebote weniger dazu.

Die Analyse der Expertenaussagen zeigt, dass die Exklusivität auch in Zu-
kunft ein wichtiger Bestandteil von Corporate-Hospitality bleiben wird. Jedoch
ist ein Trend weg von den hochexklusiven, hin zu lockereren Hospitality-Ange-
 36

boten ersichtlich. Dies scheint auch mit der Definition Walzels (2011) von Cor-
porate Hospitality übereinstimmend. Gemäss Walzel werden bei Corporate
Hospitality die Beziehungsqualität zu Stakeholdern verbessert, indem beson-
dere Sportevents in einer angenehmen Atmosphäre gemeinsam erlebt werden.
Ein Besuch in einer Fussballarena, sich dabei in einem Pub in lockerer Kleidung
aufhalten, könnten Hospitality-Besucher als angenehm empfinden.

Doch was könnte der Wandel zu weniger hochexklusiven Angeboten be-

deuten und wie könnten sich diese auf die Corporate Hospitality-Angebote aus?

Generationenwechsel – Hospitality als Event im Event

Von einem Generationenwandel bei Corporate Hospitality spricht Mirko Aubert
vom FC Thun. Jüngere Generationen, er meint dabei Hospitality-Gäste bis vier-
zig jährig, kämen ans Spiel um sich mit anderen auszutauschen und zu Netz-
werken. Die ältere Generation hingegen, sehe den Aufenthalt im Hospitality Be-
reich weniger als Event. Doch genau dieser Event ist nach Roman Grünig nötig.
In Bern sei man der Meinung, dass Corporate Hospitality immer mehr zum
Event innerhalb vom Fussballevent werde. Man wolle den Aufenthalt der Gäste
so gestalten, dass diese nach Hause gehen und weitererzählen, ihr Erlebnis am
Spiel sei einzigartig und sensationell gewesen. Angestrebt wird ein Matcherleb-
nis auf höchstem Niveau, die Besucher sollen sich dabei als Teilnehmer eines
einzigartigen Events sehen. Um diese Gefühle zu verstärken und den Event zu
verlängern, treten im Anschluss an das Spiel in der Pub-Landschaft Live-Bands
und Discjockeys auf. Man will den Besuchern die Möglichkeit geben, sich zu
amüsieren und neue Bekanntschaften zu schliessen. Dies mache am Ende des
Tages einen erfolgreichen Event aus. Trotz dem auf diese Spielzeit hin vorge-
nommenen Umbau der Hospitality-Bereiche, sieht Roman Grünig für die Berner
noch weiteres Verbesserungspotenzial. Er will in Zukunft ein noch besseres
Produkt anbieten. Dabei soll für Hospitality-Kunden und deren Gäste nicht mehr
zwingend das Fussballspiel im Zentrum stehen. Das Fussballspiel werde in den
Hintergrund rücken, Kunden werden vor allem wegen dem Hospitality-Angebot
kommen. Ziel dabei sei, eine so gute Networking Plattform anzubieten, dass
der Kunde sage, er mache Business, wenn er an ein Spiel der Young Boys Bern
gehe. Seraina Bücheli bestätigt, dass Ideen wie z. B. der Auftritt von Live-Bands
auch in St. Gallen besprochen werden. Man möchte das Erlebnis für Hospitality-
Gäste verlängern, indem man im Anschluss an das Spiel mit Live-Bands das
Event weiter verlängere. Aktuell habe man aber noch kein solches Angebot.
 37

Corporate Hospitality als Event, da ist sich auch Egzon Imeri von den Grasshop-
pers sicher, sei eine Grundvoraussetzung, damit sich potenzielle überhaupt für
ein Angebot interessieren.

Corporate Hospitality als Event innerhalb vom Fussball-Event, da sind sich

die Experten einig, sei in Zukunft eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche An-
gebote. Während das Fussballspiel in den Hintergrund rücken könnte, versu-
chen die Vereine, den Hospitality-Besuchern mit attraktiven Angeboten einen
möglichst abwechslungsreichen und kurzweiligen Aufenthalt zu bieten.

Die Preispolitik, die Networking Möglichkeiten, die exklusive aber lockere

Atmosphäre sowie das abwechslungsreiche Event, werden also in Zukunft über
erfolgreiches Hospitality mitentscheiden. Gibt es weitere Gründe, welche die
erfolgreiche Gestaltung mitbeeinflussen?

«Wenn ich mit Besuchern spreche, dann sind die Anspielzeiten häufig das
relevante Thema», so Mirko Aubert vom FC Thun. Gerade an den Sonntagen
sei die Situation schwierig. Vielbeschäftigte Geschäftsleute würden die Wo-
chenenden häufig lieber mit der Familie verbringen, anstatt diese für das Net-
working zu opfern. Mirko Aubert sieht dabei das Schweizer Eishockey klar im
Vorteil, denn diese tragen ihre Spiele vermehrt unter der Woche aus. Networ-
king auch noch am Wochenende, so Mirko Aubert, sei für viele Geschäftsleute
einfach zu viel. Mit den Worten «es ist für Unternehmen schwieriger, am Wo-
chenende Zusagen zu den Einladungen von Kunden zu erhalten», bestätigt Se-
raina Bücheli die von Mirko Aubert gemachten Aussagen. Gerade zu den Sonn-
tagsspielen sei es für die Unternehmen schwierig, positive Rückmeldungen zu
ihren Einladungen zu erhalten. Auch bei den Grasshoppers Zürich kennt man
die Problematik unattraktiver Anspielzeiten oder das Problem unattraktiver
Gegner. Gerade zu weniger attraktiven Spielen an den Wochenenden, würden
Geschäftsleute Hospitality-Einladungen häufig ablehnen und sich stattdessen
für Aktivitäten mit der Familie entscheiden. Zu solchen Spielen verlose man da-
her in Zürich jeweils Hospitality-Zugänge über die Medien. Einen anderen Lö-
sungsansatz für das Problem unattraktiver Gegner verfolgt man bei den Young
Boys Bern. Mit Besuchen vom Nikolaus oder ein auf die Jahreszeit abgestimm-
tes Catering soll versucht werden, auch in weniger spannenden Momenten
emotionale Augenblicke auszulösen.
 38

Doch wie kann man in Zukunft eingeladene Gäste dazu bringen, Einladun-
gen auch zu vermeintlich weniger attraktiven Spielen an den Wochenenden an-
zunehmen? «Das ist eben schwierig», meint Seraina Bücheli. Man höre von
den Unternehmen immer wieder, dass Gäste ihre Familien zu den Spielen mit-
bringen wollen. Einladungen werden daher vermehrt angenommen, wenn die
eingeladene Person auch die Ehefrau und die Kinder mitnehmen kann. Dabei
sei es schon vorgekommen, dass eingeladene Gäste selber zusätzliche Hospi-
tality-Zugänge für die Familienmitglieder gekauft haben. Für solche Situationen
biete man die Betreuung der Kinder im Stadion an. In der «Bärenbande», wer-
den die Kinder der eingeladenen Gäste von geschultem Personal betreut, wäh-
renddem der Vater oder die Mutter geschäftlichen Tätigkeiten nachgehen kann.
Kurz vor Spielbeginn werden die Kinder zu den Business-Seats gebracht, wo
die Eltern bereits auf sie warten.

Eine Betreuung, wie sie der FC St. Gallen in Form der «Bärenbande» an-
bietet, wird nach Digel und Fahrner (2013, S. 225) in Zukunft zum entscheiden-
den Qualitätskriterium. «Added values», also zusätzliche Mehrwerte zu den
grundlegenden Corporate-Hospitality-Bestandteilen (Punkt 2.3.3), werden an
Bedeutung gewinnen. Bei «added values» sprechen Digel und Fahrner von Zu-
satzveranstaltungen wie ein Gala Dinner oder Zugang zur «Hintertribüne» (Fah-
rerlager, Umkleideräume). Ein vertiefter Blick in die Literatur zeigt, dass auch
Tim Connor der Connoco Group festhält, dass «Corporate Hospitality in Zukunft
nicht mehr am Stadioneingang beginne. Den gestiegenen Erwartungen von
Kunden und deren Gästen seien zukünftig über Zusatzbewirtungen gerecht zu
werden. Tim Connor spricht dabei z. B. von einem Abholservice per Limousine
oder separate Hospitality-Services für die Familienmitglieder der eingeladenen
Person. Für Ehefrauen und Kinder zum Beispiel können Theateraufführungen
oder Einkaufsfahrten mit professionellen Shoppern organisiert werden, wäh-
rend der Vater und Ehemann an der eingeladenen Veranstaltung teilnimmt (vgl.
Martindale, 2016).

Über Zusatzleistungen wie z. B. einem Abholdienst, hat man sich auch

beim FC Thun schon Gedanken gemacht. Entsprechende Ideen wurden bisher
noch nicht umgesetzt, denn man warte diesbezüglich noch auf den richtigen
Zeitpunkt. Mirko Aubert sagt dazu weiter, dass es sich beim FC Thun um einen
bodenstätigen Verein handle, dies müsse bei der Angebotsentwicklung berück-
sichtigt werden. Zu ausgefallene Ideen würden nicht immer in das Konzept pas-
 39

sen. Auch in Zürich beim Grasshopper Club ist man sich das Potenzial der Zu-
satzleistungen bewusst. Es brauche jedoch gute Gründe und die nötigen Vo-
raussetzungen, um die entsprechenden «added values» anzubieten. So seien
Angebote wie z. B. das Haute Cuisine Catering aufgrund von Verträgen mit der
Stadt und deren Catering-Services im Moment nicht möglich. Nach weiteren
Dienstleistungen, wie z. B. der Abholservice, würde momentan nicht gefragt. Im
Allgemeinen sieht Egzon Imeri das aktuelle Angebot als ausreichend. Ein Li-
mousinen Service oder auch Shoppingtouren wären für den Grasshopper Club
sowieso ein zu grosser Schritt und nicht realisierbar. Intensiver befasst man sich
bei den Young Boys Bern mit Zusatzleistungen. Nebst zusätzlichem À-la-carte-
Catering, serviert im Hospitality-Bereich «Grand Dinner», werden für ausge-
wählte Corporate Hospitality Kunden auch Reisen zu den Auswärtsspielen or-
ganisiert. Die ausgewählten Kunden reisen dabei im selben Flieger wie die
Mannschaft zu den Spielen der Uefa- oder Champions-League. Dieses Ange-
bot sei derart attraktiv, dass zum Champions League Spiel in Manchester gar
ein zweiter Flieger ab Bern gechartert wurde.
 40

5. Fazit und Ausblick

Mit dieser Arbeit wurden verschiedene Ziele verfolgt. Zum einen sollten die re-
levanten Beiträge zu Corporate Hospitality aus der Literatur zusammengetra-
gen werden. Weiter sollten bestehenden Angebote von Schweizer Fussballver-
einen analysiert und miteinander verglichen werden. Die gewonnen Erkennt-
nisse sowie die durgeführten Experteninterviews sollten die zukünftigen Her-
ausforderungen an Corporate Hospitality aufzeigen. Die Beantwortung der Fra-
gen erfolgte anhand einer Literaturrecherche, einer Angebotsanalyse sowie ex-
plorativen Experteninterviews. Im Folgenden werden die am Beginn der Arbeit
formulierten Forschungsfragen diskutiert.

Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage, welche theoretischen An-

sätze zu Corporate Hospitality existieren, wurde anhand einer Literaturanalyse
festgestellt, dass mit Corporate Hospitality zwei verschiedene Ziele verfolgt wer-
den. Während die Einnahmen den Vereinen zum Erreichen der sportlichen Ziele
dienen, verfolgen die Unternehmen mit Corporate Hospitality das Ziel einer gu-
ten Beziehungsqualität zum eingeladenen Gast. Diese ist als Grundlage für das
Erreichen gewünschter Verhaltenswirkungen anzusehen und trägt letztendlich
zum Erreichen ökonomischer Unternehmensziele bei. Trotz der aufgezeigten
Relevanz, sowohl für die Vereine, als auch für die Unternehmen, findet Corpo-
rate Hospitality in der Literatur kaum Berücksichtigung. Der Grund dieser Ver-
nachlässigung wurde nicht geklärt, dies war aber auch nicht Ziel dieser Arbeit.
Aufgezeigt werden konnte, dass Corporate Hospitality je nach Art des Gastge-
bers Ähnlichkeiten zum Ticketing, dem Sponsoring oder dem Event als Kom-
munikationsinstrument aufweisen kann. Da Viele Unternehmen im Rahmen ih-
res Sponsoringspakets Hospitality-Zugänge erwerben, wurde Corporate Hospi-
tality im Rahmen dieser Arbeit dem Sponsoring als Kommunikationsinstrument
zugewiesen. Mit den Unternehmen als Gastgeber, kann Corporate Hospitality
als eigenständiges Instrument der Dialogkommunikation gesehen werden. Als
wichtigste Beiträge in der Literatur können Digel und Fahrner mit den grundle-
genden Leistungsbestandteilen von Corporate Hospitality, sowie Pfeiffer und
Freienstein mit dem Reifemodell gesehen werden. Die kritische Diskussion der
Literatur wird dadurch erschwert, dass sich bisher nur wenige Experten mit dem
Thema auseinandergesetzt haben.
 41

Die aus der Literatur gewonnen Erkenntnisse bilden die Basis zur Beant-
wortung der zweiten Forschungsfrage, wie sich die Angebote der Vereine prä-
sentieren und ob diese mit den Empfehlungen aus der Literatur übereinstim-
men. Anhand einer Angebotsanalyse wurde festgestellt, dass sechs von zehn
Vereinen, sowohl die grundlegenden Leistungsbestandteile von Corporate Hos-
pitality, als auch die Anforderungen aus dem Reifegradmodell erfüllen und ge-
mäss den Empfehlungen der Literatur handeln. Auffällig sind die Angebote der
beiden «europäischen Player» FC Basel und Young Boys Bern. Die professio-
nell ausgebauten Entertainment-Bereiche der beiden Vereine bestätigen die
Aussagen der Literatur. Demnach findet mit zunehmender Reifestufe die Verla-
gerung weg vom Fan als Umsatzquelle, hin zu Unternehmen als Konsumenten,
statt. Im Allgemeinen existiert bei den zehn untersuchten Angeboten eine
grosse Diskrepanz. Während einige Vereine über Hospitality-Landschaften auf
mehreren Etagen in den Stadien verfügen, bieten andere Vereine lediglich
nachträglich installierte Hospitality-Bereiche in Form von Boxen oder temporär
aufgestellten Zelten an. Als triftigster Grund dieser Diskrepanz kann die vorhan-
dene Infrastruktur der Vereine gesehen werden. Einige Vereine verfügen über
veraltete Stadien und somit nur über beschränkte Möglichkeiten der Produktge-
staltung. Dies kann auch als Schwäche der gewählten Methode gesehen wer-
den, da das Alter der Stadien in der Präsentation der Ergebnisse nicht berück-
sichtigt wird. Ebenfalls wird mit der gewählten Methode nicht abschliessend ge-
klärt, ob die im Internet vorhandenen Informationen zur Angebotsanalyse voll-
ständig sind.

Aufbauend auf den ersten beiden ersten Forschungsfragen und den durch-
geführten Experteninterviews sollte geprüft werden, welche zukünftigen Her-
ausforderungen sich durch die gewonnenen Erkenntnisse ergeben. Dabei
wurde festgestellt, dass die Networking Möglichkeiten, die Atmosphäre, die
Preispolitik sowie die Gestaltung eines abwechslungsreichen Events als die
grössten Herausforderungen gesehen werden können. Um effizientes Networ-
king möglich zu machen, wird die Infrastruktur der Stadien eines der entschei-
denden Elemente. Durchgängige Hospitality-Bereiche werden dabei eine wich-
tige Voraussetzung spielen, damit die Gäste während ihres Aufenthaltes mit
möglichst vielen weiteren Gästen in Kontakt kommen. Die Hospitality-Räum-
lichkeiten sollten dabei so gestaltet werden, dass sich Gäste wohl und in ange-
nehmer Atmosphäre fühlen. Die Vereine sollten auf eine exzellente Betreuung
 42

der Gäste achten. Allgemein ist ein Trend weg von hochluxuriösen, hin zu ein-
facheren Angeboten erkennbar. Bars und Pubs mit Musik von DJs und Live-
Bands scheinen dazu eine optimale Möglichkeit und ermöglichen den Gästen,
auch in lockerer Kleidung im exklusiven Ambiente zu erscheinen. Es werden
weniger luxuriöse Angebote nachgefragt, was dazu beitragen könnte, tiefere
Hospitality-Preise anbieten und so die Corporate Governance Problematik ent-
schärfen zu können. Eine Musterlösung zum Preis-Problem existiert momentan
nicht, was in Zukunft eine grosse Herausforderung für die Vereine bedeutet.
Eine weitere grosse Herausforderung wird darin bestehen, Corporate Hospita-
lity als Event im Event zu gestalten. Das Fussballspiel könnte weiter in den Hin-
tergrund rücken, währenddem Gäste zu Live-Musik, Bier und Pubfood Networ-
king betreiben und sich vergnügen. Das Ergebnis der dritten Forschungsfrage
ist insofern kritisch zu betrachten, da mit der gewählten Methode lediglich vier
von zehn Entscheidungsträger zu Corporate Hospitality befragt wurden.

Die vorliegende Arbeit bietet nicht den Königsweg für erfolgreiches Corporate
Hospitality. Vielmehr schafft sie einen ersten Überblick über die einschlägige
Literatur und Corporate Hospitality bei Schweizer Fussballvereinen der höchs-
ten Liga. Sie soll Best Practices für die Vereine sowie eine erste Grundlage
schaffen, damit zukünftige Forschung darauf aufbauen könnte. Corporate Hos-
pitality-Angebote können nicht pauschal abgehandelt werden, da zu viele ver-
schiedene Faktoren Einfluss auf die Möglichkeiten der Produktgestaltung neh-
men. Hinsichtlich der beiden ersten Forschungsfragen muss zudem berücksich-
tigt werden, dass zu deren Beantwortung zum Teil auf ältere Literatur zurück-
gegriffen werden musste. Aufgrund der rasanten Entwicklung von Corporate
Hospitality in den letzten Jahren sind die Ergebnisse daher kritisch zu hinterfra-
gen. Die gewonnenen Erkenntnisse der qualitativen Forschung zeigen wiede-
rum, dass sich die Vereine aktiv mit Corporate Hospitality und dessen Zukunft
befassen. Die Ergebnisse zeigen nicht alle zukünftigen Herausforderungen an
Corporate Hospitality auf, sie beinhalten aber interessantes Material für weiter-
führende Untersuchungen. Aufgrund der Relevanz des Themas für Unterneh-
men als auch für Vereine, ist weiterhin ein Wachstum von Corporate Hospitality
denkbar. Das Hospitality Marketing könnte sich dabei dem Event-Marketing an-
nähern. Die zukünftige Berücksichtigung von Corporate Hospitality in der Lite-
ratur könnte zudem dabei helfen, die Angebote der Vereine noch besser an die
Anforderungen der B2B-Branche auszurichten.
 43

Literaturverzeichnis
Literaturquellen
Bennet, R. (2003). Corporate Hospitality: executive indulgence or vital corpo-
rate communications weapon? Corporate Communications: An internatio-
nal Journal, 8(4), 229-240.0
Berekoven, L., Eckert, W., & Ellenrieder, P. (1993). Marktforschung: methodi-
sche Grundlagen und praktische Anwendung. 6. Auflage. Wiesbaden:
Gabler.
Bieling, M., Eschweiler, M. & Hardenacke, Jens (2004): Business-to-business-
Marketing im Profifussball, 1. Auflage, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-
Verlag
Blaesen, S. & Walzel, S. (2013): Marketing im Sport. Grundlagen und Trends
des modernen Sportmarketing, 3. Auflage, Berlin: Erich Schmidt Verlag
Bortz, J. & Döring, N. (2006) Forschungsmethoden und Evaluation für Human-
und Sozialwissenschaftler. 4. Auflage. Heidelberg: Springer Medizin Ver-
lag
Bruhn, M. (2018): Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz,
6. Auflage, Berlin: Springer Gabler.
Davidson, R. & Cope, B. (2003). Business Travel. Conferences, Incentive
Trvel, Exhibitions, Corporate Hospitality and Corporate Travel. Essex:
Pearson.
Digel, H. & Fahrner, M. (2008). The international Sports Hospitality Market, Fi-
nal Report. Research Project Conducted on Behalf of the FIFA. Un-
published research report. Tübingen: University of Tübingen.
Digel, H. & Fahner, M. (2013). Hospitality Marketing im Sport. In: Nufer, G.,
Bühler, A. (Hrsg.) Marketing im Sport. Grundlagen und Trends des moder-
nen Sportmarketing. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 3. Auflage
Gläser, J., & Laudel, G. (2010). Experteninterviews und qualitative Inhaltsana-
lyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen. 4. Auflage. Wies-
baden: VS, Verl. für Sozialwissenschaften.
Heinze, T. (2001). Qualitative Sozialforschung: Einführung, Methodologie und
Forschungspraxis. München: Oldenbourg.
Kuckartz, U. (2016). Qualitative Inhaltsanalyse: Methoden, Praxis, Computer-
unterstützung. 3. Auflage. Weinheim und Basel: Beltz Juventa.
Lippold, D. (2016) Akquisitionszyklen und -prozesse im B2B-Bereich. Eine
Einführung. Wiesbaden: Springer Gabler
 44

Mayring, P. (2007). Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. 9.

Auflage. Weinheim: Beltz
Mieg, H. A. & Näf, M. (2005). Experteninterviews2. Auflage. Institut für
Mensch-UmweltSysteme (HES), ETH Zürich.
Nufer, G., Bühler, A. (2013): Marketing im Sport. Grundlagen und Trends des
modernen Sportmarketing, 3. Auflage, Berlin: Erich Schmidt Verlag.
Patton, M. Q., & Patton, M. Q. (1990). Qualitative evaluation and research
methods (2nd ed). Newbury Park, Calif: Sage Publications.
Pfeiffer, P. & Freienstein, C (2004). Erfolgreiche Geschäftsmodelle und pro-
fessionelles B2B-Management im Profifussball. In Bieling, M., Eschweiler,
M. & Hardenacke, J. (Hrsg.): Business-to-Business-Marketing im
Profifussball. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag
Rolke, L. & Jäger, W. (2009). Kommunikations-Controlling. Messung und Wir-
kung eines Return on Communication. In Bruhn, M./Esch, F.-R. & Lang-
ner, T. (Hrsg.), Handbuch Kommunikation: Grundlagen, innovative An-
sätze, praktische Umsetzung. Wiesbaden: Gabler
Sportfive (2009). Hospitality. Als Gastgeber zu Gast. Hamburg: Sportfive; zi-
tiert nach Walzel (2018).
Walzel, S. (2011): Corporate Hospitality bei Sportevents. Konzeption eines Wir-
kungsmodells. Wiesbaden: Gabler Verlag
Walzel, S. & Blaesen, S. (2013). Business-to-Business-Marketing im Sport. In
Nufer, G & /Bühler, A. (Hrsg.): Marketing im Sport. Grundlagen und Trends
des modernen Sportmarketing. Berlin: Erich Schmidt Verlag, 3. Auflage
Walzel, S. & Schuber, M. (2018). Sportsponsoring. Grundlagen, Konzeption,
Wirkungen, Berlin: Springer Gabler.

Internetquellen
BSC Young Boys (2018): Hospitality-Plattformen
URL: https://www.bscyb.ch/hospitality [05.11.2018].
FC Basel (2018): Hospitality FC Basel 1893
URL: https://www.fcb.ch/de-CH/Business/Hospitality-(1) [15.11.2018].
FC Lugano (2018): Sky-Box
URL: https://www.fclugano.com/ristorazione/skybox/ [18.11.2018].
FC Luzern (2018): Hospitality & VIP
URL: https://www.fcl.ch/VIP [15.11.2018].
FC Sion (2018): Platine Club
URL: http://www.fc-sion.ch/de/Sponsoren/Platine-club/ [17.11.2018].
 45

FC St. Gallen (2018): Business Seat

URL: http://www.fcsg.ch/ticketing/business/business-seat/ [13.11.2018].
FC Thun (2018): Hospitality / VIP
URL: http://www.fcthun.ch/de/business/Hospitality--VIP [17.11.2018].
FC Zürich (2018): Hospitalityangebote
URL: https://www.fcz.ch/de/business/hospitalityangebote/ [03.11.2018].
Grasshopppers Zürich (2018): VIP Hospitality
URL: https://www.gcz.ch/business/sponsoringmoeglichkeiten/vip-hospita-
lity/ [18.11.2018].
Xamax Neuchâtel (2018): Hospitalité et espaces VIP
URL: http://www.xamax.ch/maladiere-hospitality.php [11.11.2018].
Martindale, N. (2016): Corporate hospitality events are seeing a good ROI
URL: https://www.raconteur.net/business-innovation/corporate-hospitality-
events-are-seeing-a-good-roi [14.12.2018].

Bildquellen
Abbildung 1, Ziele der Sponsoren in Deutschland, Österreich und Schweiz
Repucom (2016). Sponsor-Trend. Status und Trends im Sponsoringmarkt
in Deutschland, Österreich und der Schweiz
Abbildung 2, Ausprägungsformen von Corporate Hospitality
Eigene Darstellung in Anlehnung an Walzel, S. (2011). Corporate Hospi-
tality. Konzeption eines Wirkungsmodells
Abbildung 3, Wirkungskette von Corporate Hospitality
Walzel, S. (2011). Corporate Hospitality im Rahmen von Sportevents
Abbildung 4, VIP-Panoramafenster
URL: www.xamax.ch/maladiere-championsclub.php [22.11.2018]
Abbildung 5, Sky Box und Festzelte beim FC Lugano
URL: https://www.cbincom.ch/project/sky-box-stadio-lugano-cornaredo/
[18.11.2018]
Abbildung 6, Wankdorf Lounge
URL: http://events.bscyb.ch/de/wankdorf-lounge [15.11.2018]
Abbildung 7, Corner Bar Pub
URL: https://www.fcb.ch/de-CH/News/2018/06/20/Neues-Hospitality-An-
gebot-im-St-Jakob-Park-Die-Cor [18.11.2018]
 46

Anhang
Fragebogen
Vorstellung Interviewer, Erklärung zur Bachelorar-
beit, Angaben zum Zeitrahmen des Interwies, Er-
laubnis zum Aufnehmen erfragen, Vorstellung
des Themas:

Im Rahmen meiner Bachelorarbeit an der IST-

Briefing
Hochschule in Düsseldorf befrage ich mehrere
Experten zu Corporate Hospitality. Gerne würde
ich Ihnen im Folgenden Fragen zu insgesamt 3
Themenkomplexen stellen. Der erste Themen-
komplex handelt über das aktuelle Corporate
Hospitality Angebot bei Ihrem Verein, beim zwei-
ten Themenkomplex um die Differenzierung zwi-
schen B2B und B2C und der dritte Themenkom-
plex beinhaltet weiterführende Fragestellungen.
Um die Relevanz von Corporate Hospitality für Ih-
Thematische Ein- ren Verein einordnen zu können, möchte ich als

führung erstes über dessen Bedeutung für ihren Verein

sprechen.
1. Hat sich das Corporate Hospitality Angebote
bei Ihrem Verein in den letzten Jahren grund-
sätzlich verändert? Wenn ja, inwiefern?
2. Welche Bedeutung nimmt Corporate Hospita-
lity als Finanzierungsinstrument für Ihren Ver-
ein ein?
3. Liegen die Rechte an Corporate Hospitality bei
Ihrem Verein?
Themenkomplex I: 4. Wo sehen Sie Vor- und wo Nachteile dieser
Konstellation?
Corporate Hospital- 5. Welche Kriterien müssen aus Ihrer Sicht für
erfolgreiches Hospitality erfüllt sein?
ity bei ihrem Verein 6. Was unternimmt Ihr Verein, um den Gästen
ein einzigartiges Erlebnis in den Hospitality
Räumlichkeiten zu bieten?
7. Wie würden Sie Ihr Corporate Hospitality An-
gebot gegenüber der Schweizer Konkurrenz
einschätzen?
8. Wie beeinflussen die Spiele der Schweizer
Profiliga Ihr Corporate Hospitality Angebot?
 47

9. Welches Ziel verfolgen Ihre Hospitality Kun-

den mit ihrer Business-to-Business-Kommuni-
Themenkomplex II: kation?
Abgrenzung B2B 10. Inwieweit erachten Sie bei der Sponsorenak-
quise die Differenzierung von B2C- und B2B-
vs. B2C Sponsoren als nötig?
11. Um Sponsoren mit dem Ziel der B2B-Kommu-
nikation längerfristig zu halten, werden spezi-
elle Vorkehrungen getroffen?
12. Besteht die Möglichkeit einer speziellen parti-
zipativen Einbindung des B2B-Sponsors in
den Event?
13. Wie sehen Sie die weitere Ausdifferenzierung,
sprich fortschreitende Professionalisierung
von Corporate Hospitality? Stichwort «added
Themenkomplex III: values», Zusatzleistungen
14. Bietet Ihr Verein «added values»? Falls ja,
Weiterführende Fra- welche?
15. Welche Entwicklungstendenzen und -potenzi-
gen ale sehen Sie in Corporate Hospitality?
16. Welche Chancen und Risiken sehen sie bei ei-
ner weiteren Zunahme von Hospitality-Ange-
boten in den Stadien?
17. Wie würde Ihr persönliche, nach Ihren Wün-
schen gestaltetes Hospitality-Angebot ausse-
hen?
Abschluss 18. Möchten Sie noch etwas hinzufügen?
Vielen Dank, dass Sie sich für das Gespräch Zeit
genommen haben.
 48

Interview mit Seraina Bücheli, FC St. Gallen (Transkript Nr. 1)

I: Beim FC St. Gallen hat sich hinsichtlich Corporate Hospitality in den ver-
gangenen Jahren sehr viel getan. Der FCSG ist gewachsen, hat ein
neues Stadion. Wie hat sich das ausgewirkt auf den Verein? Wie haben
Sie diese ganzen Veränderungen wahrgenommen?
SB: Wir haben nun ein grösseres Angebot an Hospitality, das heisst, im
neuen Stadion wurde ein dreistöckiger Hospitality-Bereich gebaut. Es
wurden viele kleine Logen gebaut, aber auch Salons. Wir haben insge-
samt 8 12er-Logen, 9-8er Logen sowie 2 30er-Logen. Wir haben also
ein grosses Logen-Angebot sowie ein ganzes Stockwerk nur mit Busi-
ness-Seats. Die Business-Seats, also VIP-Light, sind dementsprechend
günstiger als die Privat-Logen.
I: Sie sprechen von Salons. Handelt es sich dort um Hospitality-Räumlich-
keiten für Business-Angelegenheiten?
SB: Ja genau. Die Gäste buchen eine bestimmte Anzahl an Plätzen oder
Tische mit jeweils 8 Plätzen, die meisten kommen dann mit Geschäfts-
kunden zum Spiel. Es gibt jedoch auch Personen, also Private, welche
die Plätze für sich selber buchen. Wir haben seit vielen Jahren ein treues
Publikum im Hospitality-Bereich, natürlich kommen auch neue dazu und
einige verlängern nicht, aber wir haben Stammkunden die seit der Sta-
dioneröffnung die ihre Plätze buchen. Dies weil sie wissen, wer sich
sonst noch in den Hospitality-Räumlichkeiten aufhält. Das «Gemein-
same» ist dort eben auch viel wert. Was wir beobachten bei uns, also im
ganzen VIP-Bereich, die Nachfrage nach kleinen, also individualisierten
Logen, geht zurück denn die Leute wollen mehr das Netzwerk. Sie wol-
len also unter die anderen Besucher im Stadion kommen, sie wollen
Kontakte knüpfen können zu anderen Entscheidungsträgern. Man
kommt also weg von den abgeschotteten Logen.
I: Weil man dort zu acht oder zu zwölft unter sich sitzt ohne weitere Kon-
taktmöglichkeiten?
SB: Ja genau.
I: Ok, das ist sehr interessant. Nun haben sie ja eingangs erwähnt, dass
das Stadion in St. Gallen sehr viele Logen beinhaltet, wie geht man denn
nun damit um?
SB: Wir sind nun daran, ein neues Konzept auszuarbeiten und unsere Mög-
lichkeiten zu prüfen, wie wir dieser veränderten Nachfrage gerecht wer-
den können. Andere Vereine in der Schweiz haben diesbezüglich bereits
 49

Änderungen vorgenommen, z. B. die Young Boys Bern haben einen

grossen Umbau gemacht. Wir sind noch nicht soweit, also das heisst wir
sind am Prüfen, welches überhaupt die genauen Bedürfnisse der Gäste
sind und wie wir mit unserer bestehenden Infrastruktur andere Angebot
anbieten können.
I: Also damit sie der veränderten Nachfrage dann gerecht werden kön-
nen?
SB: Genau ja, Wir müssen abschätzen ob sich ein Umbau für uns lohnt oder
können wir mit unserer aktuellen Infrastruktur ein anderes Angebot an-
bieten. Auch unser Angebot hinsichtlich der Verpflegung müsste dann
evtl. umgestellt werden, aber eben, momentan sind wir daran die Situa-
tion zu analysieren und zu schauen was effektiv Sinn macht.
I: Welche Bedeutung nimmt Corporate Hospitality bei FC St. Gallen als
Finanzierungsinstrument ein? In welcher Form würde YB ohne diese
Einnahmen existieren?
SB: Corporate Hospitality ist eine grosse Einnahmequelle bei uns, aber nicht
die Grösste. Unsere grösste Einnahmequelle ist das Sponsoring. Aber
eben, Hospitality ist eine wichtige Einnahmequelle, weil dort definitiv
mehr Geld eingenommen wird als durch die normalen Ticketing-Einnah-
men. Man darf jedoch nicht vergessen, dass man im Hospitality im Ge-
gensatz zu den normalen Tribünentickets im VIP-Bereich ausgaben ha-
ben, z. B. für das Catering pro Person, die Parktickets, das Personal und
so weiter, die Einnahmen sind also nicht eins zu eins für den Verein.
I: In der Bundesliga machen die Corporate Hospitality Einnahmen pro
Spieltag rund 35% aus, wie spielt sich dies denn beim FC St. Gallen ab?
SB: Das ist durchaus auch unser Rahmen, ja. Gerade auch die Logen sind
eine enorme Einnahmequelle und wenn die Buchungen zurück gehen,
dann merkt man das stark.
I: Liegen die Rechte am Corporate Hospitality beim FC St. Gallen oder
allenfalls bei einer Agentur?
SB: Die Rechte liegen alle beim FC St. Gallen.
I: Bringt diese Konstellation denn allenfalls Vor- und Nachteile?
SB: Nachteil ist der Aufwand den man hat, also man muss Zeit investieren.
Die Vermarktung, also die Entwicklung von kreativen Ideen, liegt aber
dann auch in unseren eigenen Händen. Viele unserer Hospitality-Gäste
sind gleichzeitig auch Sponsoren, im Besitze der Hospitality-Rechte zu
 50

sein ist dann ein Vorteil denn wir dies erlaubt uns, bei Sponsoringverträ-
gen auch Hospitality-Produkte anbieten als Teilleistung vom Gesamtver-
trag. Je nachdem wäre dies nicht möglich, wenn die Hospitality-Rechte
nicht beim FCSG liegen würden. Natürlich haben wir auch kürzere
Wege, können selber bestimmen wer an welchem Tisch sitzt, wer auf
der Tribüne wo sitzt.
I: Man kann auf spezifische Wünsche somit besser eingehen?
SB: Genau ja.
I: Welche Kriterien müssen aus ihrer Sicht für erfolgreiches Corporate
Hospitality erfüllt sein?
SB: Sicher eine gute Qualität vom Essen, das ist sehr wichtig. Gutes Perso-
nal, Servicepersonal wie auch Hostessen welche die Gäste zum Tisch
begleiten. Wichtig ist auch die Spielqualität, das Ambiente im Stadion.
Auch was geboten wird vom Spielbeginn, das ganze rundum. Wichtig ist
auch das Ambiente im Salon, die Gäste müssen sich wohl fühlen, es
muss eine angenehme Atmosphäre herrschen.
I: Wie schätzen Sie ihr eigenes Angebot gegenüber der Schweizer Kon-
kurrenz ein? Erachten sie ihr eigenes Angebot als exklusiv und einzig-
artig?
SB: Das ist schwierig zu sagen, ich kann ihnen aber die Rückmeldungen
unserer Gäste wiedergeben. So kriegen wir auf unser Catering-Angebot
immer sehr positive Rückmeldungen. Die Vielfalt des Angebotes wird
sehr geschätzt, wir arbeiten immer mit verschiedenen Buffets, also mit
Vorspeisen, Hauptspeisen und Desserts. Ich würde nicht sagen, dass
dies einzigartig ist in der Schweizer Super League, aber definitiv etwas,
wofür wir immer positive Rückmeldungen kriegen.
I: Also hinsichtlich der Qualität ihres Caterings?
SB: Ja genau. Auch der gesamte Ablauf wird bei uns sehr wertgeschätzt.
Alles ist recht kompakt, die Gäste parkieren direkt in der Tiefgarage und
gelangen vor dort direkt in den VIP-Bereich. Wir haben also keine weiten
Wege zum Laufen, alles ist sehr nahe beieinander.
I: Also hat man die Möglichkeit direkt im Stadion zu parkieren und direkt
in den VIP-Bereich zu gelangen?
SB: Ja genau.
 51

I: Davon ausgehend, dass ein Besuch im Hospitality-Bereich etwas Exklu-

sives ist, wie kann diese Exklusivität auch in Zukunft hochgehalten wer-
den? Wird diese Exklusivität geschätzt oder ist diese allenfalls gar rück-
gängig?
SB: Was wir feststellen ist, dass unsere Gäste sich vom hochexklusiven ent-
fernen, daher sicher auch die Abnahme nach der Nachfrage nach Lo-
gen. Die Leute wollen wieder mit anderen zusammen das Spiel genies-
sen und dies nicht nur im kleinen Rahmen, sie wollen auf der Tribüne
sitzen zu Bratwurst und Bier. Sicher nicht alle, aber eine Feststellung ist,
dass es vermehrt Gäste gibt, die auch in der Loge Bratwurst zum Essen
bestellen. Der Trend ist also, obwohl es sich um exklusive Bereiche han-
delt, das hochexklusive nicht mehr derart gewünscht wird. Die Leute
wollen sich auch nicht mehr extrem Chic anziehen, sondern möchten
am liebsten in ihren Alltagskleidern im Hospitality-Bereich erscheinen.
Denn für viele ist das Fussballspiel bodenständig, da passt etwas hoch-
exklusives auch nicht dazu. Dies auf jeden Fall beim FC St. Gallen.
I: Es geht also in Richtung lockerer Atmosphäre?
SB: Genau, eben auch weil dies zu unserem Klub passt. Vielleicht ist das bei
anderen Klubs anders, aber wir setzen viel darauf ein bodenständiger
Fussballklub zu sein, nahe am Besucher zu sein und dies möchten wir
auch im Hospitality-Bereich repräsentieren.
I: Haben Sie auch ein Pub wie andere Vereine?
SB: Wir haben das nicht, andere Vereine schon. Die Idee war schon vorhan-
den, etwas in diesem Bereich zu machen.
I: Wie sehen sie denn diese Entwicklung, handelt es sich um einen Trend?
Die Young Boys Bern haben ein Pub, der FC Basel, Luzern.
SB: Die Gäste wollen wieder Bodenständigkeit, also nicht ein 4-Gang-Menü,
sondern eine Bratwurst oder ein Hamburger, eine einfachere Mahlzeit
welche besser zum Spiel passt. Dies trägt dann auch zur Fussballstim-
mung bei. Ich denke, die anderen Vereine haben das gemerkt und daher
dieses Angebot eingeführt, also in lockerer Atmosphäre aber trotzdem
in VIP-Bereich sich aufzuhalten um den Match zu geniessen.
I: Um euer Angebot in Zukunft von der Konkurrenz abzugrenzen, sind spe-
zielle Maßnahmen geplant? Ideen welche allenfalls sogar weg von „nor-
malem“ Hospitality gehen? Und bieten sie spezielle Möglichkeiten, damit
Sponsoren ihr Sponsoring gezielt aktivieren können?
 52

SB: Bisher waren wir in dieser Richtung noch nicht besonders innovativ. Was
in Planung ist, ist ein „Stammtisch“, an welchem sich die Gäste sämtli-
cher Hospitality-Bereiche zusammenfinden können.
I: Also zum sich Austauschen und Netzwerken?
SB: Ja genau. Also Logen-Gäste würden dort auf Gäste der Business-Seats
treffen. Ein Treffpunkt, an welchem alle nach Spielschluss zusammen-
kommen. Und hinsichtlich der Aktivierung vom Sponsoring besteht bei
uns die Möglichkeit das Namensrecht eines Salons zu übernehmen. So
ist zum Beispiel bei uns ein ganzes Stockwerk vom Küchenhersteller V-
Zug gesponsert, also die V-Zug Lounge. Weiter haben wir einen Salon
welcher von der Allianz gesponsert ist, dabei handelt es sich um die Al-
lianz-Lounge. Was wir hingegen nicht anbieten und auch ablehnen ist
die Produktplatzierung von Sponsoren im Hospitality-Bereich. Wir krie-
gen immer wieder Anfragen von Firmen, welche ihre Produkte, zum Bei-
spiel exklusive Uhrenmarken, bei uns im VIP-Bereich ausstellen oder
auch verkaufen möchten. Dies wollen wir aber nicht und bieten diese
Möglichkeit gar nicht erst an.
I: Manchester City zum Beispiel bietet im Spielertunnel ein Hospitality-Be-
reich, dieser nennt sich „Tunel“. Im „Tunel“ diniert man hinter Glasschei-
ben im Spielertunnel mit seinen Geschäftsleuten. Diese Atmosphäre ist
natürlich sehr energiegeladen und atemberaubend. Es handelt sich also
nicht nur um normales Business-Seat-Angebot, sondern geht noch ei-
nen Schritt weiter. Oder bei Xamax Neuchâtel kann man vor dem Spiel
den Pressebereich oder die Kabinen betreten. Haben sie auch solche
Angebote?
SB: Was wir anbieten, aber noch nicht in einem großen Rahmen, ist ein An-
gebot an 2 Sponsoren vor dem Spiel eine Stadionführung machen zu
können. Dies mit ihren Gästen und bereits 2 Stunden vor dem Spiel.
Eine spätere Führung in die interessanten Bereiche ist aus Sicherheits-
gründen nicht mehr möglich. Also in die Mixed-Zone und Spielerkabine
kommt man nicht mehr. Was wir zusätzlich in einem der Salons haben
ist der sogenannte VIP-Tisch, bei welchem es sich um ein Angebot zwi-
schen Business-Seat und Loge haben. Am VIP-Tisch kommt bei jedem
Spiel ein Spieler vorbei, gibt Interviews und Autogramme. Also ein An-
gebot, bei welchem auch vom Sport profitiert werden kann.
I: Welchen Einfluss haben die Spiele der obersten Schweizer Liga auf
euer Hospitality Angebot? Z. B. Hinsichtlich Anspielzeiten oder Gegner.
 53

SB: Wir bemerken einen Einfluss vor allem bei den Einzelbuchungen. Bei
den Abonnenten (Gesprächspartnerin überlegt), merkt man sicher auch
ob sie gut spielen oder nicht. Es gibt dann Gäste, die das Abonnement
nicht mehr verlängern wollen. Aber wie ich schon zu Beginn erwähnt
habe, haben wir eine relative Treue Anzahl Abonnenten. Aber bei den
Einzelbuchungen bemerken wir sicher die sportliche Leistung unserer
Mannschaft und sicher auch wer der Gegner ist – und die Anspielzeiten.
Es macht einen Unterschied ob Samstagabend oder Sonntag. Der
Samstagabend ist im VIP-Bereich beliebter, am Samstag ist es einfa-
cher Kunden einzuladen als an einem Sonntag, an diesem Tag ist es
schwierig Kunden zu finden die kommen möchten.
I: Diese Frage interessiert mich sehr. Wie könnte man denn das Angebot
so gestalten, dass die Gäste auch zu weniger attraktiven Spielen an ei-
nem Sonntag kommen?
SB: Das ist eben schwierig. Was wir von unseren Kunden hören ist, dass sie
die Kinder mitnehmen möchten. Unsere Kunden möchten also deren
Kunden einladen welche dann aber mitteilen, die Kinder aber nicht al-
leine zu Hause lassen zu können. Zur Folge hat das dann, dass unsere
Kunden Einzelplätze dazu buchen, damit die eingeladenen Gäste die
Kinder mitnehmen können. Auf diese Art und Weise ist ein Familienan-
lass möglich und man bringt Kunden eher noch dazu zu sagen, gut wir
opfern unseren Familiensonntag und kommen ans Spiel, auch wenn es
Geschäftlich ist. Was wir also von unseren Kunden hören ist, dass sie
eher Zusagen von Geschäftspartnern erhalten, wenn sie die Familie mit-
nehmen können.
I: Das ist dann aber eine Lösung, welche die Kunden des FC St. Gallen
selber suchen?
SB: Ja, wir selber bieten nicht aktiv eine Lösung zur Behebung dieses Prob-
lems an. Es ist einfach schwierig.
I: Gäbe es zum Beispiel die Möglichkeit eines Kindergartens oder allen-
falls von «Shoppern», welche die Frauen der Gäste zum Einkaufen be-
gleiten oder ähnliches?
SB: Was wir anbieten ist ein Kinderklub, die sogenannte Bärenbande. Hos-
pitality-Gästen bringen ihre Kinder dann zur Bärenbande wo sie betreut
werden und kurz vor Spielbeginn dann zu den Eltern auf die Business-
Seats begleitet werden.
 54

I: Welche Ziele verfolgen die Besucher eurer Hospitality-Angebote haupt-

sächlich?
SB: Hauptsächlich das Netzwerken sowie Kundenbetreuung. Ein Teil unse-
rer Kunden geht aber auch alleine in den Hospitality-Bereich. Sie schät-
zen die Atmosphäre zusammen mit dem Catering und Netzwerken dann
mit anderen Anwesenden.
I: Der ganze Event hilft ihnen also beim Netzwerken?
SB: Ja, genau.
I: Wird in der Sponsoringakquise beim FC St. Gallen zwischen B2B und
B2C-Kunden unterschieden?
SB: Nein, diese Unterscheidung machen wir nicht. Wenn es aber dann ef-
fektiv um das Angebot geht wird dann sicher zwischen B2B- und B2C-
Kunden unterschieden. Aber zu Beginn des Prozesses wird nicht unter-
schieden, nein, das machen wir nicht.
I: Um B2B-Sponsoren längerfristig zu halten, werden spezielle Vorkehrun-
gen getroffen? Gibt es eine spezielle Betreuung oder einen Key-Account
Manager?
SB: Die Hospitality-Mitarbeiter des FC St. Gallen sind am Spieltag immer im
Hospitality-Bereich und können so auf Anliegen der Gäste reagieren.
Auch unser Verwaltungsrat hat am Matchtag den Auftrag der Kunden-
betreuung. Der Verwaltungsrat besucht die Gäste in den Logen und den
Salons, hält Ansprachen und erzählen aktuelles über den FC St. Gallen.
Weiter haben wir Sponsorenanlässe zu welchen dann auch die Hospi-
tality-Kunden eingeladen werden um zu Netzwerken.
I: Wie sehen sie die Einbindung von B2B-Sponsoren in den Event? Be-
steht die Möglichkeit eine partizipative Rolle in der Veranstaltung einzu-
nehmen?
SB: Da sind wir relativ unflexibel. Wir haben den erwähnten Salon, in wel-
chem bei jedem Spiel ein Spieler vorbeischaut. Aber das ist fix so orga-
nisiert und die Gäste haben keine Möglichkeit, eigene Wünsche anzu-
bringen. Ansonsten können wir individuellen Wünschen leider nicht ge-
recht werden, weil am Spieltag die Mitarbeiter aus der Abteilung Sport
einfach zu beschäftigt sind.
I: Wie sehen sie denn die fortschreitende Professionalisierung in Corpo-
rate Hospitality? Stichwort Micheline-Köche oder Abholservice von Gäs-
ten. Wie sehen sie die Zukunft beim FC St. Gallen?
 55

SB: Da wir viele positive Rückmeldungen zum bestehenden Angebot erhal-

ten, haben Änderungen bei uns nicht die oberste Priorität. Beim Verpfle-
gungsangebot sind aber immer wieder an der Ausarbeitung von innova-
tiven Ideen. Ein Gedanke ist zum Beispiel ein Food-Corner anzubieten
mit kulinarischen Köstlichkeiten aus verschiedenen Ländern. Solange
wir aber keine Reklamationen erhalten und die Gäste zufrieden sind und
wir nicht bei jedem Spiel die gleichen Speisen am Buffet anbieten, kön-
nen wir unser Angebot so stehen lassen.
I: Sie haben gesagt, die Tendenz gehe weg von den Logen, zurück zum
Treffen mit anderen Personen bei den Business-Seats zu Wurst und
Bier. Sehen sie weitere Entwicklungstendenzen im Corporate Hospita-
lity?
SB: Hauptsächlich sehe ich den angesprochenen Trend mit den Logen, viele
Firmen wollen nicht mehr eine Loge für die ganze Saison mieten. Es
wird für die Unternehmen auch immer schwieriger Personen einzuladen,
da diese die Einladungen gar nicht mehr annehmen dürfen. Geschäfts-
kunden dürfen also Einladungen dieser Preisklasse gar nicht mehr ein-
nehmen. Ich denke dies ist somit auch einer der Gründe, warum viele
zurück zu den Business-Seats wechseln. Es ist für die Unternehmen
schwierig, 18 Male im Jahr 12 Personen für die Logen zu finden welche
die Einladungen annehmen, dies ist für die Firmen auch immer eine Auf-
wandsfrage. Ich bemerke auch den Trend weg von den Abos, also keine
Dauermiete mehr für ein Tisch oder einer Loge während der ganzen Sai-
son. Lieber beschränken sich die Kunden auf vier bis fünf Spiele pro
Saison und nehmen dafür dann eine grössere Anzahl an Plätzen. Einer
unserer Kunden, welcher letzte Saison an jedem Spiel acht Plätze hatte,
will diese Saison nur noch Karen für 5 Spiele, dafür bezieht er 20 bis 30
Plätze pro Spiel und macht so eine grosse Aktion daraus.
I: Also ein verringerter Aufwand und es gestaltet sich einfacher vier bis
fünf Male Gäste einzuladen als jedes zweite Wochenende?
SB: Ja genau.
I: Hinsichtlich dem angesprochenen Compliance, wird etwas aktiv unter-
nommen, damit Geschäftspartner die Einladungen annehmen können?
SB: Da muss ich ihnen ehrlich sagen, dass wir das den Kunden überlassen.
Uns sind die Hände gebunden, wir können nicht viel machen. Das ein-
zige was wir theoretisch machen könnten, wäre eine Preisreduktion, so
würde sich der Wert des Geschenkes verringern. Aus finanzieller Sich
 56

ist dies aber keine Option. Daher auch der Trend weg von den Logen zu
den Business-Seats oder zu einer Zwischenstufe. So können wir etwas
darauf reagieren, aber rein preislich können wir nichts machen.
I: Wenn Sie Corporate Hospitality nach Ihren Wünschen frei gestalten
könnten, was würden Sie machen?
SB: Was ich gerne machen würde, was auch angedacht ist, ist etwas im
Pub-Stil. Ein etwas einfacheres Angebot wo man sich trifft, etwas im Stil
einer Sportsbar. Bei uns fehlt ein Angebot dieser Art etwas, obwohl ich
finde, ein solches Angebot würde gut zum Sport passen und es könnte
Nachfrage vorhanden sein. Also auch nach dem Spiel können die Kun-
den dort verweilen und müssten nicht 60 Minuten nach Spielschluss den
Hospitality-Bereich verlassen. Vielleicht hätten im Anschluss an das
Spiel dort dann auch die normalen Stadionbesucher Zutritt. Ein solches
Angebot fände ich spannend.
I: Eine Art Hospitality-Light mit Wurst und Bier, Live-Band und Fun?
SB: Ja genau. Bei uns ist das Problem nach dem Spiel, dadurch das unser
Stadion etwas ausserhalb vom Zentrum liegt, dass gerade an Samstag-
spielen die Fans ins Zentrum weiterziehen. Dabei wäre es lässig, wenn
wir den Besuchern etwas im Stadion bieten könnten und sie weiter ver-
weilen würden. Also zum Beispiel mit Live-Band oder etwas in dieser
Richtung. Momentan haben wir gar nichts in diese Richtung. Eine Zone
also, in welcher nach dem Spiel die VIP-Gäste und normalen Stadion-
besucher aufeinander treffen würden um den Match auszuklingen.
I: Von meiner Seite her wär’s das und ich möchte mich herzlich bei ihnen
bedanken. Möchten sie noch etwas anfügen?
Das Resultat ihrer Arbeit würde mich sehr interessieren. Gerade auch
weil wir im Moment dabei sind, unser Hospitality-Konzept zu überarbei-
ten. Es wäre spannend, wenn ich ihre Arbeit anschauen dürfte.
Interview mit Mirko Aubert, FC Thun (Transkript Nr. 2)
I: Der FC Thun ist in den letzten Jahren stark gewachsen, hat ein neues
Stadion und eine grössere Infrastruktur allgemein. Wie hat sich diese
Veränderung auf euer Corporate Hospitality ausgewirkt?
MA: Im ehemaligen Stadion «Lachen» hat es kein eigentliches Hospitality
Angebot gegeben, dort hatten wir lediglich einen Wintergarten. Im Win-
tergarten logierte der sogenannte 1898 Club und mit dem Aufstieg in die
höchste Liga wurde ein zusätzliches Zelt aufgestellt in welchem Speis
und Trank serviert wurde. Mit der neuen Arena, gebaut im 2011, hatten
 57

wir natürlich neue Möglichkeiten. Neu existiert die sogenannte Arena

Lounge, es handelt sich um einen Bereich mit einer Kapazität von plus
minus 360 Personen an einem Spieltag. Dies ist das klassische VIP-
Programm. Zusätzlich existiert in einem anderen Stadionbereich noch
der 1898-Club, bei welchem es sich um ein VIP-light handelt. Ein stark
eingeschränktes Angebot mit Festbänken und im Allgemeinen eher ein-
fach gehalten. Es kostet auch lediglich ein Drittel der anderen Hospitality
Angebote. Für Gruppen haben wir zusätzlich die Herzblut-Lounge.
Diese ist in die Arena-Lounge integriert, kann aber von dieser abgetrennt
werden. Private wie auch Firmen können diese Lounge mieten. Das
vierte Modul ist der Networking-Corner. In diesem sind 14 Firmen wel-
che spezifisch auf Networking aus sind. Diese 14 Firmen laden zu jedem
Spiel 4 Firmen ein, so hat man 72 Kontakte pro Saison mit zusätzlicher
Branchenexklusivität. Dies ist die Übersicht über unser Angebot.
I: Welche Bedeutung nimmt Corporate Hospitality als Finanzierungsinstru-
ment beim FC Thun ein? In welchem Stil würde der FC Thun ohne Cor-
porate Hospitality einnahmen funktionieren?
MA: Ohne Corporate Hospitality Einnahmen könnte der FC Thun keinesfalls
existieren. Mit 1.5 Millionen Franken Einnahmen pro Saison handelt es
sich um unseren grössten «Sponsor». Viele kleine, welche das Hospita-
lity Angebot wahrnehmen. Ohne diese Einnahmen hätten wir ein finan-
zielles Problem.
I: Liegen die Corporate Hospitality Rechte beim FC Thun oder bei einer
Agentur?
MA: Die Rechte liegen alle beim FC Thun
I: Wo sehen Sie Vor- und wo Nachteile in dieser Konstellation?
MA: Der Vorteil ist klar, wir haben die Hoheit und können auch kurzfristig
agieren. Bei einer Agentur zahlst du etwas, dafür kriegst du vielleicht ein
grösseres Netzwerk. Aber da wir im Verhältnis eine kleine Loge haben
und zu 80% ausverkauft sind ist es mir lieber, wenn wir alles in den ei-
genen Händen haben.
I: Welche Kriterien sind aus Ihrer Sicht für erfolgreiches Corporate Hospi-
tality relevant?
MA: Wenn man uns mit der Bundesliga oder auch mit dem FC Basel oder
den Young Boys Bern vergleicht, dann sind dort riesen Unterschiede.
Unsere Möglichkeiten hier sind eingeschränkt, wir haben einfach einen
 58

Bereich wo diese Loge ist und diese ist Standart-mässig. Sehr boden-
ständig wie wir als Club auch sind. Dazu gehören 4 Stunden Catering à-
discrétion. Wir haben jedoch keine spezifischen Ecken wie die Young
Boys Bern mit einem Barbereich oder einem 5 Gang-Menü. Auch sind
bei uns keine Themenbereiche wie z. B. bei St. Pauli möglich mit der
Schnapslounge. Solche Angebote möchten wir grundsätzlich haben,
aber aus baulichen Gründen haben wir einfach das Angebot welches wir
anbieten und damit sind wir auch relativ zufrieden und ich glaube unsere
Leute in Thun schätzen das. Wir haben Umfragen gemacht ob man et-
was ändern sollte aber über 80% der Befragten sagten, es solle so blei-
ben wie es momentan ist und deswegen fahren wir mit unserem aktuel-
len Angebot.
I: Inwieweit sehen Sie ihr Angebot als exklusiv und einzigartig an? Wie
sehen Sie ihr Angebot beim FC Thun überhaupt im Allgemeinen?
MA: Wir haben ein Standart-Produkt hier. Aber wir sind der FC Thun. In der
ganzen Schweiz angesehen und ein sympathischer Klub und so wollen
wir auch im Hospitality rüberkommen. Wir sprechen auch ungerne von
VIP da wir bodenständig sind und mit Herzblut unterwegs sind und dies
soll nicht abgehoben sein, wir sprechen bei uns einfach immer von Hos-
pitality. Aber eben wie gesagt es ist nichts spezielles, ich denke es ist
wie bei anderen Vereinen auch welche ein Standart-Angebot anbieten.
Dementsprechend auch der Preis.
I: Wenn wir davon ausgehen, dass es sich aufgrund der Zugangsbe-
schränkung bei Corporate Hospitality um exklusive Angebote handelt,
was unternimmt der FC Thun im Speziellen, damit diese Exklusivität
hochgehalten kann?
MA: Wir vom Marketing möchten immer wieder etwas ändern aber wir mer-
ken dann, die Leute wollen das gar nicht, also ich spreche hier von den
bestehenden Kunden. Die neuen Kunden können wir nicht befragen,
weil wir sie noch nicht in diesem Sinne kennen. Deswegen sagen wir
beim FC Thun, solange wir einen guten Zuwachs haben und die Leute
kommen, müssen wir eigentlich nichts verändern. Obwohl wir das
manchmal aus Marketing-Sicht machen möchten. Ich denke so wie un-
ser Angebot ist, so ist es gut.
I: Wie würdest Du euer Angebot gegenüber der Konkurrenz einschätzen?
Gegenüber den 9 anderen Vereinen aus der obersten Schweizer Liga.
 59

MA: Rein das Angebot betrachtet, kann dies jeder andere Schweizer Profi-
fussball-Verein auch. Auch z.B. Neuchâtel Xamax als Aufsteiger, eben-
falls mit einem neueren Stadion, macht das gleich. Ich war in allen Sta-
dien der Schweiz und habe dort gegessen und ich denke wir müssen
uns rein von der Qualität nicht verstecken und das höre ich auch von
den Gästen. Dies sowohl von Gästen der Auswärtsmannschaften als
auch von unseren eigenen Gästen. Gemäss ihren Aussagen spielen wir
von der Qualität her oben mit. Was die Leute bei uns am meisten schät-
zen ist, dass unser Hospitality Bereich nicht zu gross ist. Wenn man mit
dem BSC Young Boys Bern vergleicht, die haben 1000 Leute in der
Champions Lounge, dort findest du die Leute kaum noch. Bei uns ist es
familiärer, man sieht sich und es ist im Allgemeinen überschaubarer.
Das ist die Resonanz unserer Gäste.
I: Was macht man denn explizit, um sich von der Konkurrenz abzugren-
zen? Wie soll das «andere» Erlebnis geboten werden?
MA: Bei uns ist die die familiäre Atmosphäre. Zusätzlich haben wir noch un-
ser Bi-Joux, also ich persönlich nenne es Bi-Joux. Das ist unser Networ-
king-Corner. Es handelt sich um einen separaten Raum mit einem Bal-
kon mit bester Sicht aufs Spielfeld und bei schönem Wetter beste sich
auf die Alpen. Eiger, Mönch und Jungfrau ist direkt vor dir. Für die Gäste
ist das hochinteressant und ich denke Schweizweit oder gar Weltweit ist
dies einzigartig, dass du aus einer Loge direkter Blich auf die Alpen hast.
I: Diesbezüglich hätte ich eine zusätzliche Frage Ist dieser Raum in einem
allgemeinen Hospitality Bereich oder handelt es sich um eine Lounge?
MA: Der Raum ist auf demselben Stockwerk aber eben separat.
I: Wenn ich z. B. Hospitality Gast bin, weil ich z. B. von der Firma Frutiger
eingeladen werde, habe ich Zutritt zu diesem Raum?
MA: Nein, zu diesem Raum haben nur die 14 Unternehmen zutritt.
I: Wie können eure Sponsoren in den Hospitality-Räumlichkeiten aktivie-
ren? Was wird explizit unternommen, damit der Sponsor sein Engage-
ment auch aktivieren kann?
MA: Was wir anbieten sind Samplings. Einzelne Sponsoren können Samp-
lings machen. Z. B. einen Flyer oder Gutschein auf den Tischen aufle-
gen oder auch beim Eingang oder Ausgang verteilen. Was wir auch an-
bieten bei der Arena Lounge sind die Namensrechte, diese könnten er-
 60

worben werden. Und dann hat es sich dann auch einmal. Zusätzlich kön-
nen die abtrennbaren Hospitality Bereiche von einem Sponsor auch
noch nach seinen Wünschen für den Event hergerichtet werden.
I: Wie Du vorhin gesagt hast, stimmt das aktuelle Angebot für die Besu-
cher eurer Hospitality Bereiche. Sind für die Zukunft trotzdem Vorkeh-
rungen vorgesehen oder wartet man vorerst einmal ab?
MA: Unser Problem in Thun ist die bauliche Angelegenheit. Unser Stadion
wurde vor 8 Jahren einmal so erbaut und ist zum Teil suboptimal. Das
darf man so sagen. Aber wir wollen nicht jammern und nehmen die Si-
tuation so wie sie ist. Und so lange wir baulich nichts verändern sind uns
die Hände gebunden. Ausser wir würden Themenbereiche einrichten
und zwei oder drei Hospitality Angebote aus unserem momentanen An-
gebot machen. Aber wie gesagt, bis anhin wurde dies nicht goutiert von
unseren Gästen. Und solange wir die Kundschaft haben und es kein
grosses Echo gibt, ändern wir vorerst nichts. Aber ich merke schon Un-
terschiede, ob ich mit älteren oder jüngeren Besuchern spreche. Die
Jüngeren definiere ich als 25- bis 40- jährig. Die Jüngeren wären viel
offener. Bei uns zum Beispiel ist im Corporate Hospitality ein fixer Sitz-
platz im Stadion vorgesehen. Du kannst nicht bei jedem Spiel an einem
anderen Ort sitzen. Die älteren Besucher schätzen das, die jüngeren
möchten jedoch lieber keinen fixen Sitzplatz um mehr neue Leute ken-
nen zu lernen. Dort haben wir erste Reibungen, die jüngere Generation
möchte viel mehr Networken. Die Älteren sehen das Ganze noch weni-
ger als Event und haben weniger Interesse an Kundenbindung.
I: Andere Generationen haben also andere Bedürfnisse?
MA: Genau
I: Wie siehst Du denn Einfluss der Spiele unserer Liga auf euer Corporate
Hospitality Angebot? Hat z. B. die Qualität der Liga einen Einfluss auf
das Angebot?
MA: Die Qualität unserer Liga hat einen Einfluss auf das Angebot, aber nicht
nur für das Corporate Hospitality Angebot, sondern auch für den «nor-
malen» Zuschauer. Dies wird mir in jedem Gespräch immer wieder be-
stätigt. Die Qualität der Liga scheint aber nicht das Hauptproblem zu
sein, ich denke es gibt 2 weitere Probleme die ich sehe. Das erste Prob-
lem sind die Anspielzeiten in unserer Liga. Am Wochenende, gerade am
Sonntag, ist schlecht. Gestern hatten wir ein Spiel, eigentlich der Spit-
zenkampf gegen den FC Zürich und wir hatten im Verhältnis wenige
 61

Hospitality Besucher, grundsätzlich waren im Stadion allgemeine we-

nige Plätze besetzt. Wenn ich mit den Besuchern darüber sprechen,
sind die Anspielzeiten häufig das relevante Thema. Das andere Problem
ist, am Wochenende wollen die Leute mit der Familie etwas machen und
geben das Wochenende nicht auch noch für den Job her. Das Eishockey
hat einen grossen Vorteil, die spielen häufig unter der Woche. Ein wei-
teres Problem im Fussball sind die Skandale der Fifa, Pyrotechnik,
Schlägereien, den Problemen in den Extra-Zügen zu den Auswärtsspie-
len. Dies sind alles Probleme, die generell dem Fussball schaden.
I: Deiner Meinung nach, welche Ziele verfolgen eure Sponsoring-Partner
mit den Möglichkeiten welche ihnen das Hospitality Angebot bietet?
MA: Kundenakquise und Kundenbindung. Dann gibt es eine weitere Ziel-
gruppe, die kommen einfach zum Plausch. Wir haben also auch private,
die wollen und können sich das Corporate Hospitality auch leisten. Diese
wollen einfach den Match schauen und wollen mit Freunden und Be-
kannten eine gute Zeit verbringen. Aber hauptsächlich geht es um Kun-
denbindung und Kundenakquise.
I: Also geht es in euerem Hospitality mehr um B2B anstelle B2C?
MA: Ganz klar.
I: Um B2B Sponsoren längerfristig zu halten, trifft der FC Thun spezielle
Vorkehrungen? Existiert z. B. ein Key Accounting zur Pflege?
MA: Grundsätzlich entscheidet der Sponsor, welche Produkte er will. Er wählt
aus zwischen Hospitality oder Visibilität, das sind die beiden Hauptargu-
mente. Was er nimmt oder nicht nimmt ist ihm überlassen. Wir haben z.
B. viele Banken, die machen bei uns lediglich Kundenbindung. Andere
Firmen machen es für die Mitarbeiter. Wiederum andere Firmen gehen
auf Kundenfang. Aber das Produkt ist eigentlich immer das Gleiche.
I: Wenn ich also ein potenzieller Sponsor wäre und ein Produkt möchte.
Macht man sich beim FC Thun z. B. Gedanken über ein Buying-Center
welche bei mir als B2B-Kunde existieren könnte?
MA: Nein, dies wird nicht berücksichtigt. Unsere Produkte sind aber flexibel
und können angepasst werden. Wir haben aber keine personellen Res-
sourcen um auf sehr hohem Level agieren zu können. Wir arbeiten nach
bestem Wissen und Gewissen, natürlich auch im Vergleich mit anderen
Klubs. Aber es ist nicht so dass wir explizit auf den Kunden etwas ma-
chen.
 62

I: Sie müssten jedes Mal in die Tiefe prüfen wer beim Kunden etwas zu
sagen hat und wer nicht um das Buying-Center zu berücksichtigen.
MA: Nein, da machen wir nichts Spezifisches.
I: Wie siehst Du die fortschreitende Professionalisierung. Du hast vorhin
angedeutet, dass man traditionell auf dem Boden bleiben möchte. An-
dere Hospitality Anbieten haben vielleicht einen Star-Koch welcher das
Essen zubereitet, wiederum andere haben einen Abholdienst. Wenn
man z. B. mit der Frau ins Stadion kommt, kann diese Shoppen gehen
währenddem der Mann im Stadion Networking macht. Wie siehst Du das
beim FC Thun? Besteht trotz der angestrebten Bodenständigkeit eine
Lücke für neue Angebote?
MA: Die Migros ist unser Hauptsponsor und hat gewisse Rechte. Sie macht
z. B. das ganze Catering am Spieltag sowie während den Events aus-
serhalb der Matchtage. Wir müssen also immer den Catering-Service
der Migros berücksichtigen. Diese Situation ist also gegeben. Wir haben
keine weiteren Pläne, dort etwas ändern zu wollen. Denn unser Angebot
ist gut, von A bis Z. Betreffend dem Abholservice ist es so, dass solche
Gedanken bestehen, bis jetzt aber noch in der Schublade. Es muss zum
richtigen Zeitpunkt geschehen.
I: Zurück zu einer vorderen Frage. Der FC Thun hat die Rechte am Hos-
pitality aber die Migros hat die Exklusivität am Catering?
MA: Ja, wir zahlen der Migros pro Kunde einen Betrag X.
I: Wie siehst Du die Zukunft von Corporate Hospitality? Welche Tenden-
zen und Potenziale siehts Du allgemein?
MA: Das ist eine schwierige Frage. Aber ich denke, es wird sicher verändern.
Zum Beispiel schon wegen der Compliance Thematik. Ich höre auch viel
von Firmen, dass diese gar nicht diese VIP Angebote wünschen, son-
dern lieber wieder Bier, Wurst und Brot und auf den normalen Stehplät-
zen den Match schauen. Es ist ein gesellschaftlicher Wandel zurück zu
«weniger ist mehr» absehbar. Dies wiederum könnte einen Einfluss auf
die Hospitality Angebote haben. Sollte es dort zu einem Einbruch kom-
men, so müsste die umgehend angepasst werden. Z. B. müsste man
unsere Loge unterteilen und auch einen Barbetrieb anbieten ohne Es-
sen und grossen Klamauk, wobei unser Angebot ja bereits jetzt relativ
einfach und bodenstätig ist. Wir agieren in einer anderen Dimension als
Dortmund, Bayer oder Zürich. Aktuell läufts, aber es wird in den nächs-
ten 5 bis 10 Jahren sicher zu Änderungen kommen.
 63

I: Die Aussagen von «zurück zu Wurst und Bier», kommen die von norma-
len Zuschauern oder Gästen aus dem Corporate Hospitality?
MA: Beides. Wenn ich mit Unternehmen spreche, Sponsoren generell oder
auch Besuchern von Hospitality Bereich, höre ich immer wieder. Ich
würde lieber 4 oder 8 Saison-Karten nehmen. Kürzlich meinte einer, er
überlege sich, anstatt 4 VIP-Plätzen in der nächsten Saison 60 Saison-
karten zu nehmen um dann mit grösseren Gruppen das Spiel besuchen
zu können. Diese Überlegungen die gibt es also und werden von uns
auch ernst genommen. Aber es ist nicht so, dass es jetzt gerade das
grösste Problem wäre.
I: Davon ausgehen, dass in absehbarer Zukunft die Nachfrage nach Cor-
porate Hospitality Angeboten weiter zunehmen wird, welche Chancen
und Risiken siehst Du darin allgemein?
MA: Wenn ich den Markt analysiere, z. B. auch in der Bundesliga, stelle ich
fest, dass die Hospitality Bereiche extrem ausgebaut werden. Es werden
Millionen ausgegeben für noch schönere, noch exklusivere und bessere
Angebote und Logen. Diese Angebote werden auch gekauft. Klar ist,
dass es dadurch immer exklusiver wird und dies kann für den «norma-
len» Fan schon zum Problem werden welcher grundsätzlich gegen Kom-
merz im Fussball ist. Aber eben, auf den FC Thun bezogen besteht
diese Gefahr weniger, aus baulichen Gründen haben wir gar keine
Chance, unser Angebot gross zu verändern. Generell im Fussball, ge-
rade Vereinen mit grossen Stadien, investieren in Hospitality aber sicher
sehr viel.
I: Wenn Du beim FC Thun keine Grenzen in Sachen Corporate Hospitality
hättest. Was würdest Du machen?
MA: Ich würde sicher ein Club-Restaurant eröffnen, dies wurde leider bei der
Planung des Stadions vergessen. Eine Vision von mir wäre, auf dem
Dach unseres Stadions ein Bau aus Glas zu erstellen, also eine Hospi-
tality Loge, welche Rundumsicht auf die Alpen und Spielfeld hat. Hoch-
exklusiv und aus Vermarktungssicht sehr interessant. In unserem allge-
meinen Hospitality Bereich würde ich eventuell Themenbereiche ma-
chen, so wie bei den Young Boys Bern. Dies sind so Geschichten, wel-
che ich irgendwo im Kopf habe. Die Geschichte mit dem Bau aus Glas
auf dem Dach wäre jedoch erst ein Thema, wenn vielleicht ein asiati-
scher Investor kommt. Und wenn der Asiate an Bergen und Fussball
Freude hat, so können wir den Bau dann realisieren.
 64

I: OK. Möchtest du noch etwas hinzufügen?

MA: Alles Tiptop. Ich habe nichts hinzuzufügen.

Interview mit Egzon Imeri, Grasshoppers Zürich (Transkript Nr. 3)

I: In den letzten Jahren hat sich hinsichtlich Corporate Hospitality einiges
getan. Was für Auswirkungen hatte dies für den Grasshopper Club Zü-
rich?
EI: Ich bin seit 7 Monaten für das Corporate Hospitality bei den Grasshop-
pers zuständig und es hat bereits erste Bewegungen gegeben. Preise
und die Umsetzung von den Hospitality Angeboten wurden angepasst.
Man merkt ganz klar das etwas geht, Corporate Hospitality ist nicht mehr
mit früher vergleichbar. Wenn ich vergleiche mit den Angeboten vor 5
Jahren, sind ganz klar Unterschiede zu erkennen. Auch bei uns, beim
Grasshopper Club gibt es immer wieder Änderungen, wir wollen den
Aufenthalt unserer Hospitality Kunden so perfekt wie möglich gestalten.
Den Ablauf unserer Angebote wollen wir stetig weiter professionalisie-
ren.

I: Welche Bedeutung nimmt Corporate Hospitality als Finanzierungsinstru-

ment beim GC ein? In welchem Stil würde GC ohne Corporate Hospita-
lity einnahmen funktionieren?
EI: Wir wären hinsichtlich unserer Funktionen enorm eingeschränkt. Corpo-
rate Hospitality ist für uns ein sehr wichtiger Baustein, ist also ein wich-
tiger Teil des Umsatzes. Es ist auch ein sehr wichtiger Teil der Kunden-
bindung. Corporate Hospitality macht ca. 70% der Einnahmen aus,
wenn diese Einnahmen wegfallen ist die Überlebenschance vom Klub
also sehr gering. Wir wollen also an der Perfektion von Corporate Hos-
pitality schaffen um unseren Kunden mehr zu bieten.
I: Die 70% der Einnahmen, sprichst Du da von Spieltagseinnahmen oder
wie kann ich das verstehen?
EI: Das ist bei GC sowie beim FC Zürich etwas schwer. Wir befinden uns
aktuell in der Stadiondebatte und stehen vor der grossen Abstimmung
wegen dem neuen Stadion. Aktuell sind wir im Stadion eingemietet, die
Einnahmen gehören nicht zu 100% uns. Wir müssen unsere Einnahmen
teilen. Wir hoffen auf eine positive Abstimmung am 25. Mai wegen dem
Stadion, so dass wir zukünftig die Einnahmen nicht mehr teilen müssen.
 65

I: Einnahmen welche ihr macht während eines Spiels in Corporate Hospi-

tality gehören also nicht zu 100% GC?
EI: Nein, die Einnahmen gehören nicht alleine GC.
I: Was macht für Dich gutes Corporate Hospitality aus?
EI: Für mich persönlich ist es A: die Ansprechperson. Also die Personen
hinter dem Angebot. B) die Atmosphäre. In einem leeren Stadion macht
es weniger Spass. Mehr Spass macht es, wenn Action auf dem Feld los
ist und man ein gewisses Ambiente geniessen kann. Ein grosser Faktor
ist das Essen und Trinken, dieses muss auf einem gewissen Standard
sein. Sehr viele Leute im Corporate Hospitality Bereich sind sich ein ho-
her Standard gewöhnt. Im Grossen und Ganzen, sind es also die Men-
schen hinter der ganzen Arbeit, denn die Kunden möchten gerne 1 An-
sprechperson für das Angebot haben und nicht mehrere. Auch die Um-
setzung ist wichtig. Je sauberer wir alles umsetzen, umso zufriedener
sind die Kunden und umso mehr Rücklaufquote haben wir.
I: Du sprichst jetzt von Essen und Trinken. Macht ihr das im Stadion Let-
zigrund selber oder ist dieser Teil «outgesorced»?
EI: In Absprache mit dem Stadion ist dieser Teil «outgesorced». Es wäre für
uns ein enorm grosser Aufwand, wenn wir vor jedem Spieltag die Küche
machen müssten. Also Köche und Personal einstellen müssten. Im Sta-
dion Letzigrund ist die ZFV-Gastronomiegruppe für das Catering zustän-
dig und kümmert sich also um das Essen und Trinken und uns ein wich-
tiger Teil der Arbeit somit abnimmt.
I: Du sagst, die ZFV-Gastronomiegruppe nimmt euch einen grossen Teil
der Arbeit ab. Könnte es sein, dass man noch besser auf den Besucher
eingehen könnte, wenn man das Catering selber machen würde und so-
mit näher am Kunden wäre?
EI: Wir können auch in der momentanen Situation auf Wünsche eingehen.
Das Problem ist jedoch, dass dies mehrere Anlaufstellen benötigt. Ich
denke, auch in Zukunft wird sich daher bei uns nichts ändern, weil wir
merken, dass dieser Weg für uns am besten funktioniert. Wir haben
keine Kapazität um das noch selber zu erledigen. Denn schlussendlich
kämen immer weitere Personalkosten auf uns zu. Und das Service-Per-
sonal muss geschult sein, wenn sie dies nicht sind, müssten wir diese
noch schulen. Die Personen bei der ZFV-Gastronomiegruppe sind sehr
zuvorkommend und wir haben eine saubere Zusammenarbeit. Ich
 66

denke also nicht, dass sich an unserer Situation in den nächsten 10 Jah-
ren etwas ändern wird und wir das Catering selber in die Hand nehmen.
Das macht allgemein kein Club in der Schweizer Super League.
I: Der Personal- sowie finanzielle Aufwand würde also nicht den Einnah-
men gegenüberstehen?
EI: `Ich sage einmal das Catering macht nicht viel aus. Der Gast zahlt einen
Preis und kann sich am Buffet so oft bedienen wie er möchte. Essen und
Trinken ist also einfach eine Dienstleistung, welche Teil vom Angebot
ist.
I: Was macht für Dich gutes Hospitality aus und erfüllt GC für Dich diese
Kriterien?
Ei: In Anbetracht des Stadions welches wir haben, erfüllen wir von 10 Punk-
ten sicher 7. Wir haben kein richtiges Fussballstadion, sondern ein
Leichtathletikstadion. Der Fokus ist nicht auf Fussball ausgelegt. Wenn
wir aber die Kriterien beachten, gerade die Kundenzufriedenheit, sind
wir aufgrund von Umfragen zufrieden. Also es ist wirklich OK. Aber ich
denke, es gibt immer irgendwelche Punkte welche dir nicht gefallen und
bei uns gibt es diese auch und es handelt sich bei uns lediglich um Klei-
nigkeiten. Im Grossen und Ganzen beweisen unsere Statistiken, dass
wir regelmässig sehr viele Besucher im Hospitality Bereich haben und
wir also gute Arbeit leisten.
I: Wie siehst Du euer Angebot verglichen mit den 9 anderen Vereinen der
Schweizer Super League?
EI: Wir sind Zürich, eine Weltstadt. Viele Touristen und die teuerste Stadt
der Welt. Wir müssen also sehr hohe Qualität bieten, also etwas, was
auch hervorsticht. Wir wollen immer auf dem höchsten Standard sein.
Unsere Liga hat 10 Mannschaften und wir passen uns dieser Grösse an.
Wenn ich sehe, wie zufrieden unsere Gäste sein, gehe ich davon aus,
dass wir in der Schweiz mit unserem Angebot bei den Top 3 sind.
I: Was sind denn eure Pluspunkte, welche euch von der Konkurrenz un-
terscheiden?
EI: Das sind viele kleine Punkte. Wir legen sehr viel Wert auf eine freundli-
che Bedienung. Unser Gast soll sich wohlfühlen und er soll zuvorkom-
mend bedient werden. Wir wollen ein Produkt mit Struktur und nicht ein
zusammengewürfeltes Produkt. Sobald du bei uns die Hospitality Logen
betrittst sollt du das Gefühl haben, wow, mein Geld ist hier gut investiert.
Wichtig ist der erste Eindruck und dass man sich sofort wohl fühlt. Es
 67

gibt auch Hospitality Angebote für welche du einen Betrag X zahlst und
dich am Ende nicht rundum wohl fühlst und dich das investierte Geld
reut. Natürlich, man geht auch das Spiel schauen, aber die meisten die
von Hospitality Gebrauch machen, die gehen wegen dem Ambiente und
um ein wohl fühl Erlebnis zu haben. Ich gehe davon aus, dass dieses
Gefühl bei uns sehr stark ist.
I: Wie wichtig ist für dich das einzigartige Erlebnis in euren Hospitality An-
geboten?
EI: Sehr wichtig. Auch wenn man die Preise anschaut, so zeigt die Tendenz
klar nach oben und nicht nach unten. Und nicht jeder hat die Möglichkeit,
um unsere Hospitality Angebote zu nutzen. Einzigartigkeit ist daher sehr
wichtig. Gerade heute mit den sozialen Netzwerken, da will man gerne
zeigen wo man sich gerade aufhält. Bevor ich beim Grasshopper Club
angefangen habe, konnte ich bereits einmal ein Spiel in den Logen vom
Letzigrund anschauen und es war ein einmaliges Erlebnis. Das war
schon ein spezielles Erlebnis und man hat sich etwas abgehoben ge-
fühlt. Ich habe mich wohl gefühlt. Gutes Essen und Trinken und erst
noch ohne zu zahlen. Aber eben, die Einzigartigkeit ist sicher ein enorm
wichtiges Thema für die Leute.
I: Einzigartigkeit ist also ein wichtiges Thema. Was macht das Corporate
Hospitality denn für Dich effektiv einzigartig?
EI: Ein ganz wichtiger Unterschied ist schon die räumliche Distanz. Du bist
oberhalb von allen. Du bist in dem Bereich in welchem du nur mit einem
Armbändel Zutritt hast. Nicht jeder aber sicher die Mehrheit fühlt sich
dann besser als andere. Wenn dich jemand fragt wo du sitzt und du sa-
gen kannst oben, ist das schon einzigartig und exklusiv.
I: Also ist die Exklusivität auch ein grosses Thema?
EI: Exklusivität ist ein sehr wichtiger Faktor. Wir von GC wollen es aber auch
anderen Zuschauern ermöglichen, einmal ein Spiel in den Corporate
Hospitality Bereichen zu verfolgen. Wir machen auch regelmässig Wett-
bewerbe und laden Leute ein, so dass wir auch diesen ein Erlebnis bie-
ten können. Wir wollen zeigen, dass nicht nur die High Class sondern
auch der Ottonormalverbraucher Zutritt zum Angebot haben kann.
I: Welche Massnahmen siehst Du für nötig, damit man sich bei GC in Sa-
chen Corporate Hospitality weiter entwickeln kann?
Ei: Bei uns ist die Situation etwas schwieriger aufgrund der Situation, dass
wir im jetzigen Stadion lediglich eingemietet sind und die Abstimmung
 68

zum neuen Stadion bevorsteht. Im neuen Stadion wird man sich dann
aber auch wie in einem Fussballstadion fühlen, nicht als wäre man an
einem Leichtathletik-Event. Damit wir uns weiter entwickeln können,
müssen wir also zuerst einmal ins hoffentlich neue Stadion umziehen.
I: Stichwort Sterne-Köche und Abholservice in Corporate Hospitality. Wie
stehst Du solchen Angeboten gegenüber?
EI: Es braucht Gründe, warum man das anbieten sollte. Ich kann schon ver-
stehen, dass man es anbieten, bei uns wird es jedoch nicht verlangt. Die
Resonanz nach einem Sternekoch ist nicht so hoch, wenn du ein Spiel
schauen gehst. Leute die ein Spiel schauen gehen sind allgemein locke-
rer drauf. So wie wir das momentan handhaben ist es der perfekte Weg.
Werden Sterneköche eingesetzt, müssten wieder die Preise angepasst
werden und so weiter, ich glaube, das alles wäre für uns einen Schritt
zu gross. Wir bewegen uns auch immer noch in der Schweizer Liga und
ich denke auch im Vergleich zu den anderen Vereinen ist uns Angebot
gut so wie es momentan steht. Vielleicht in 5 Jahren.
I: «Addes Values». Also zusätzliche Services. Wie sieht es damit bei GC
aus?
EI: Herr Sanjosé, unser Leiter Vermarktung macht an jedem Spieltag mit
einem verletzten Spieler einen Rundgang durch den VIP Bereich. Dieser
verteilt Autogramme und macht Fotos mit den Gästen. Der Sportler soll
sich Zeit für den Gast nehmen, so dass sich dieser wiederum exklusiv
fühlt. Wir haben auch sehr viele prominente Gäste wie z. B. auch Ottmar
Hitzfeld welcher regelmässig an die Spiele kommt. Auch laden wir Mu-
sik-Bands ein, welche in Zürich einen Auftritt haben, dies ist wiederum
gute Publicity für uns.
I: In euren Hospitality Bereichen, den Logen ausgenommen, gibt es die
Möglichkeit sich mit Geschäftspartnern zurück zu ziehen?
EI: Wenn jemand über Business sprechen will, dann nimmt er die Loge.
I: Wie siehst Du den Einfluss der Schweizer Profiliga auf euer Corporate
Hospitality?
EI: Je nach Gegner variiert unsere Zuschauerzahl, das spiegelt sich dann
entsprechend auch auf den Hospitality Bereich nieder. Gegen Young
Boys Bern ist immer gut besucht, gegen Xamax Neuchâtel oder Lugano
schon weniger. Nicht jeder Gast geht nur wegen Hospitality ins Stadion,
einige wollen auch den Match an sich sehen. Wenn das Spiel uninteres-
sant ist und ein anderer Event dazwischenkommt, geht der Kunde am
 69

Wochenende nicht ins Stadion, sondern geht mit seiner Familie ir-
gendwo hin. Die Schweizer Liga beeinflusst das Angebot also enorm.
Beim Zürcher Derby zieht es die Zuschauer an. Die Menschenmenge,
die Geschichte hinter dem Derby, der Kampf, die Atmosphäre, das will
ich sehen. Aber GC gegen Xamax ist kein Anreiz um ins Stadion gehen
zu müssen. An solchen Spielen machen wir dann ein Gewinnspiel und
verlosen Tickets.
I: Siehst Du Möglichkeiten wie man die Situation entschärfen kann? Also
Spannung auch gegen kleinere Gegner aufzubauen.
EI: Es ist schwer. Wir können uns nicht mit Bayern München vergleichen
die jedes Spiel ausverkauft haben. Die Schweizer Liga und die Schwei-
zer Fans, die Schweizer Fans sind nicht die Fans, die jedes Spiel
schauen wollen, die wollen nur die interessanten Spiele schauen. Wir
können die Situation leider nicht ändern. Wir sind uns jedoch sicher,
wenn das neue Stadion gebaut wird, dass dies eine positive Auswirkung
haben wird. Dort liegt also unser Fokus, denn wir sehen, die Young Boys
Bern haben regelmässig gute Zuschauerzahlen aber da wir kein Fuss-
ballstadion haben, reizt es nicht alle Leute, regelmässig ein Fussball-
spiel schauen zu gehen. Fakt ist also, dass wir auf das neue Stadion
warten und wir uns sicher sind, dass dieses dann zu 80% voll sein wird.
I: Es ist also schwierig die Spannung hoch zu halten da die Infrastruktur
nicht vorhanden ist und keine Personen im Stadion sind?
EI: Genau. Es ist etwa vergleichbar als wollte ich meine Freunde zum gril-
lieren einladen, ich selber aber in einem Büro wohne. Das ist mit unserer
Situation zu vergleichen. Mir sind aktuell in einem Büro, welches nicht
für Fussball gedacht ist, aber wir setzen trotzdem alles daran, dass sich
der Kunde an den Spieltagen wohl und sich wie in einem Fussballsta-
dion fühlt.
I: Welche Ziele verfolgen eure Kunden von Corporate Hospitality?
EI: Corporate Hospitality Zugänge sind zum Teil bei Sponsoring-Verträgen
inklusive. Vereinzelt haben wir auch Personen, welche VIP Tickets kau-
fen. Die meisten die vom Angebot Gebrauch machen tun dies, weil ein
Verwandter von ihnen spielt oder weil sie sich etwas gönnen wollen.
I: Es geht also weniger um Networking und mehr um Privates?
EI: Also viele Sponsoren nutzen das Angebot sicher auch zum Netzwerken.
Wir haben sehr viele Sponsoren aus der Baubranche. Für Leute die Auf-
 70

träge an Land holen wollen, ist das Corporate Hospitality also sehr inte-
ressant. Diese Leute gehen dann auch an jedes Spiel, dann spielt es
auch keine Rolle gegen welchen Gegner. Der Fokus im Hospitality Be-
reich liegt also schon im Netzwerken, aber es gibt auch private, die sich
das einfach gönnen wollen. Private und Networker verhalten sich auch
anders. Private sind zu Spielbeginn und nach der Pause pünktlich auf
ihren Sitzen, Networker sind noch 10-Minuten in den Logen oder am
Tisch und unterhalten sich.
I: Wenn Du dich in die Networker hineinversetzt, findest Du, dass ihr ge-
nug macht, damit sich eure Sponsoren mit ihren Kunden in einem span-
nenden Ambiente verwirklichen kann?
EI: Wir als Grasshopper Club versuchen alles so komfortabel wie möglich
zu gestalten damit sich alle wohlfühlen, egal ob Networker oder nicht.
Ich möchte auch nicht in einer Döner-Bude Networken und bevorzuge
ein gehobenes Ambiente. Wir machen also sehr viel und für das, dass
wir nicht in einem Fussballstadion zu Hause sind, sind wir sogar sehr
gut. Das würde ich auch aus objektiver Betrachtung so sagen.
I: Wie kann sich der Sponsor beim Grasshopper Club einbringen? Die
Firma Kyocera z. B., kann an allen Handballspielen in der deutschen
Bundesliga seine Druckgeräte in den Katakomben der Stadien den Ge-
schäftspartnern vorführen. Kyocera nutzt also die geladene Atmosphäre
für seine Zwecke aus. Habt ihr auch ein Angebot, in welchem ein
Sponsor sich effektiv einbringen kann?
EI: Wir bieten im VIP-Bereich ein Sampling an. Als Sponsor kannst du dann
im VIP Bereich dein Produkt ausstellen. Unser Anzughersteller macht
Sampling im VIP, so dass die Leute sehen, wo die Mitarbeiter von GC
ihre Anzüge herhaben. Die Anzüge werden jeweils an einer Puppe prä-
sentiert. Weiter bieten wir viele Events an. Zum Networken zum Beispiel
das Fussballturnier zum Plausch, zu welchem wir alle Sponsoren einmal
einladen. Unsere Produktpalette ist gross genug damit die Sponsoren
ihre Produkte präsentieren können und um zu Networken.
I: Wenn wir von B2B Sponsoren sprechen würde es mich interessieren,
ob ihr in der Ansprache von Sponsoren B2B von B2C unterscheidet?
EI: Grundsätzlich können unsere Kunden ihr Angebot selber schnüren,
diesbezüglich haben wir ein sogenanntes Microsite welches uns ermög-
licht, nach Warenkorb-System verschiedene Dienstleistungen zuzufü-
gen.
 71

I: Aber wird explizit Unterschieden zwischen B2B und B2C Sponsoren.

Wird geschaut, was dieser mögliche Sponsor macht und an was für Kun-
den er interessiert ist?
EI: Sehr selten. Sehr selten.
I: Um B2B-Sponsoren längerfristig zu behalten, werden spezielle Vorkeh-
rungen getroffen?
EI: (Interviewpartner überlegt länger). Wichtig ist, dass sie immer dieselbe
Ansprechperson haben. Davon bin ich eine, die andere Person ist Herr
Sanjosé. Zudem haben wir einen Saison Kick-Off Event, an welchem die
Mannschaft zum ersten Male mit dem neuen Trikot aufläuft. Dieses Jahr
war das im Hotel Renaissance in Zürich. Dort sind nur die grossen
Sponsoren eingeladen. Wir behandeln also die Sponsoren schon ent-
sprechend. Wenn jemand CHF 100 000.00 investiert, dann behandeln
wir ihn auch so, als hätte er CHF 100 000.00 investiert. Zudem sind Herr
Sanjosé und ich regelmässig im Corporate Hospitality Bereich und re-
den mit den Sponsoren. Das erachten wir als sehr wichtig. Diese Leute
haben schon oft das einte oder andere Sponsoring gemacht, für welche
sie die entsprechenden Beträge bezahlt haben und dann nie wieder et-
was gehört haben. Für uns jedoch ist die Kundenbindung und die Pflege
das A und O, die Sponsoren einladen, ihnen die nötige Exklusivität ver-
mitteln. So ist zum Beispiel der Kickoff Event für Sponsoren ab 100
000.00 sehr speziell und ausgezeichnet zum Networken, denn der
Sponsor weiss genau, welche Leute sich dort bewegen.
I: Welche Entwicklungstendenzen und welches Potenzial siehst Du allge-
mein in Corporate Hospitality?
EI: Es wird sich immer mehr ums Networking drehen. Networkt ist das A
und O und wird auch morgen das A und O bleiben. Die Preise werden
auch weiter steigen. Das Niveau wird sich weiter gegen oben bewegen
und für Normalsterbliche wird der Zugang zu Hospitality schwerer wer-
den.
I: Es wird also nicht mehr jeder Zugang haben und wird noch exklusiver,
nur noch bestimmte Gruppen haben Zugang. Besteht dann auch die Ge-
fahr, dass es vielleicht weniger Fans im Stadion haben wird und die
Hälfte VIP Zuschauer sein werden?
EI: Nein, ich denke, diese Gefahr besteht nicht. Die Zuschauerzahlen wer-
den weiter ansteigen. Die Bedeutung an Fussball, auch in der Schweiz,
nimmt weiterhin zu. Und wenn wir von GC das neue Stadion haben, wird
 72

sich das auch auf unsere Fans auswirken. Die Fans wollen ein Erlebnis
und werden dies im neuen Stadion auch haben, die Zuschauerzahlen
bei uns werden steigen. Heisst, die Zuschauerzahlen steigen, die Cor-
porate Hospitality werden exklusiver und teilen sie zukünftig in verschie-
dene Gruppen. Evtl. wird es VIP Säle mit den angesprochenen Miche-
line-Sternen-Köche geben. Alles spricht dafür, dass es in diese Richtung
geht, aufgrund dem Bedürfnis von Networking.
I: Wenn Du Corporate Hospitality nach Deinen eigenen Wünschen gestal-
ten könntest, welche Träume würdest Du dir erfüllen?
EI: Schwierig zu sagen. So wie wir das Corporate Hospitality bei uns haben,
entspricht es genau den Wünschen von mir und Herrn Sanjosé. Wir wol-
len jedoch zukünftig die Networking-Möglichkeiten erleichtern und dazu
viel mehr Events anbieten. Unsere Sponsoren wollen wir also weiterhin
belohnen und Turniere und die angesprochenen Events weiter erhöhen.
Aktuell fahren wir jedoch mit dem bestmöglichen Angebot und warten
den 25. November ab, dem Tag der Wahl vom neuen Stadion.
I: Wenn jetzt das Stadion kommt, welche sind für Dich die wichtigsten Fak-
toren bezüglich den Hospitality Bereichen?
EI: Wir dürfen nicht an Platz sparen und müssen die Hospitality Flächen
grossflächig gestalten. Wenn man also z. B. ein Gespräch unter vier Au-
gen führen will, so soll die Möglichkeit dazu bestehen. Anderweitig wenn
man in Party-Stimmung ist, so soll man die Möglichkeit haben, in ange-
regter Atmosphäre seine Zeit zu verbringen. Das andere sind genügend
Zonen, in welchen Mann sich frei bewegen kann, es darf nirgendwo zu
Stau kommen, die Bedienung muss schnell sein. Meine Vorstellungen
gehen also in Richtung Exklusivität und Luxus aber auch die Möglichkeit
zur Ruhe um die nötigen Gespräche zu führen. In diese Richtung gehen
meine Gedanken, aber natürlich müssen wir auch die Anreize schaffen,
damit die Menschen von unserem Angebot überhaupt Gebrauch ma-
chen und kommen, dafür würde ich die nötigen Events veranstalten.
Tendenz geht also das Events immer wichtiger werden.

Interview mit Roman Grünig, Young Boys Bern (Transkript Nr. 4)

I: Bei den Young Boys Bern hat sich hinsichtlich Corporate Hospitality in
den vergangenen Jahren sehr viel getan. YB ist gewachsen, hat ein
neues Stadion. Wie hat sich das ausgewirkt auf den Verein? Wie haben
Sie diese ganzen Veränderungen wahrgenommen?
 73

RG: Mit der Eröffnung des neuen Stadions, in Thun wie auch bei YB, war der
Hype sicher enorm gross. Viele Leute wollten Corporate Hospitality ken-
nen lernen. Eingeladene Gäste waren affin darauf, dass hat man also
ganz klar gemerkt. In dieser ersten Phase war ich bereits einmal bei den
Young Boys für 4 Jahre und wir konnten wirklich sehr viele Hospitality
Plätze verkaufen und sehr viel Umsatz generieren. Folgend hat eine
kleine Stagnation stattgefunden, einerseits war der erste Hype vorbei
und auch der sportliche Erfolg hat mitgespielt, man war zwar in der Fi-
nalissima, wurde aber nicht Meister. Vor einem Jahr haben wir nun eine
Investition in den Umbau der Champions-Lounge gemacht und mit dem
neuen Konzept haben wir sehr grossen Erfolg und konnten über eine
Million Mehrumsatz generieren. Man muss jedoch klar auch beachten,
was auf dem Spielfeld unten abgeht. Wenn es auf dem Feld läuft, dann
läuft es automatisch auch im Hospitality besser. Es sind also 2 Kompo-
nenten. Einerseits das Angebot welches man anbietet für Kunden, an-
dererseits die Frage wie es sportlich läuft.
I: Ich habe ein Interview von Ihnen gelesen, das ist jedoch schon ein paar
Jahre her, in welchem Sie Ihre Worte von vorher bestätigen und sagten,
dadurch dass wir nicht Meister wurden, hatten wir auch weniger Auslas-
tung in Hospitality. Wie stehen Sie denn zur Aussage, dass versucht
werden muss, den sportlichen vom finanziellen Erfolg loszulösen, also
so dass man auch immer viele Besucher in Hospitality hat, auch wenn
es einmal nicht gut läuft?
RG: Das wäre das eigentliche Ziel. Man muss ein so spannendes Produkt
haben, dass die Kunden automatisch kommen und da sind wir sicher
auf gutem Wege würde ich jetzt einmal sagen. Mit unserem Produkt,
also den 3 verschiedenen Bereichen, wird für jeden etwas angeboten.
Aber auch die Anspielzeiten dürfen nicht vergessen werden, diese wer-
den von den TV-Stationen vorgegeben. Die Sonntagsspiele sind für uns
auch eher schwieriger im Vergleich z. B. mit der Bundesliga. Aber klar,
wenn das Produkt stimmt, wäre es für uns sicher ein Traum, wenn wir
den Bereich immer gefüllt haben könnten. Wir sind bei einer Auslastung
von 90% in Hospitality was sicher sehr gut ist.
I: Zur Auslastung: Habt ihr 90% vom Angebot verkauft oder kommen ef-
fektiv 90% der Besitzer von Tickets für Hospitality über das Jahr hinweg
ins Stadion?
RG: Verkauft.
 74

I: Welche Bedeutung nimmt Corporate Hospitality bei YB als Finanzie-

rungsinstrument ein? In welcher Form würde YB ohne diese Einnahmen
existieren?
RG: Sponsoring allgemein oder lediglich die Einnahmen aus Corporate Hos-
pitality?
I: Lediglich die Einnahmen aus Corporate Hospitality.
RG: Das ist schwierig zu sagen, denn häufig sind die Angebote kombiniert.
Also Sponsoring mit Zugang zu Corporate Hospitality. Aber wenn wir nur
die Einnahmen aus Corporate Hospitality anschauen ist dies ein rechter
Betrag, ein paar Millionen. Sagen wir Durchschnittspreis CHF 7000.00
mal 800 Plätzen plus im vierten Stock alle Logen plus die Valiant Lounge
weiter unten. Uns würden als ein paar Millionen fehlen. Am Ende des
Tages hätte dies also einen Einfluss auf die Mannschaft, welche ohne
die Einnahmen verschlechtert werden müsste.
I: In der Bundesliga spricht man 35% oder mehr der Spieltagseinnahmen,
welche Corporate Hospitality ausmacht. Kann man bei den Young Boys
auch ungefähr von dieser Grössenordnung ausgehen?
RG: Das kommt auf den Zuschauerschnitt darauf an. In den letzten Spielen
konnten wir den Schnitt extrem steigern, dann verschiebt sich das Ver-
hältnis. Aber ansonsten hätte ich gesagt, dass es sogar eher etwas mehr
ist als die 35%, wenn wir von einem Schnitt von 20 000 Besuchern aus-
gehen wie in der letzten Saison. Bei 23000 oder 24 0000 Besuchern im
Schnitt wären es dann ca. die angesprochenen 35%. Was man auch
nicht vergessen darf im Vergleich zur Bundesliga, wenn wir gerade Bern
betrachten, wir haben hier ein extremes Angebot. Gleich neben an den
Schlittschuhclub Bern, welcher an jedem Spiel 16 000 Zuschauer hat
und einem Hospitality, welchem recht gut ausgebucht ist. Dies also
keine 500 Meter neben uns. In der Bundesliga bei einem Verein wie z.
B. der SC Freiburg, kommt im Umkreis der nächsten 100 Kilometer nicht
mehr viel.
I: Was macht denn für Sie ein gutes Corporate Hospitality Angebot aus?
RG: Gute Betreuung. Guter Empfang. Hohe Wertschätzung gegenüber dem
Kunden. Ein gutes Ambiente. Es muss ein Event nebst dem Event sein.
Also egal ob Fussball oder Eishockey, es braucht im Event einen weite-
ren Event. Auch das Preis- Leistungsverhältnis muss stimmen.
I: Erfüllen die Young Boys Bern aus Ihrer Sicht sämtliche Kriterien, die Sie
angesprochen haben?
 75

RG: So viel wir die Kriterien beeinflussen können, erfüllen wir sie. Der einzige
Nachtteil sind die Anspielzeiten, welche ein Problem darstellen. Wir kön-
nen sie aber leider nicht beeinflussen.
I: Diese wären also mit der Schweizer Liga abzusprechen?
RG: Mit den TV-Stationen und der Schweizer Liga. Die haben sehr grossen
Einfluss.
I: Wie schätzen Sie ihr eigenes Angebot gegenüber der Schweizer Kon-
kurrenz ein?
RG: Ungefähr so wie wir in der Tabelle stehen (Gelächter). Im Vergleich zu
anderen haben wir sicher ein sehr gutes Angebot. Basel, St. Gallen und
Luzern geht in eine ähnliche Richtung. Basel sicher am ähnlichsten. GC
hat ein sehr schwieriges Umfeld mit dem Letzigrund Stadion. Thun ist
sicher OK für Ihre Verhältnisse, dort haben sie aufgrund der beschränk-
ten Platzverhältnisse etwas mehr Probleme. Aber ich denke mit unse-
rem neuen Konzept und den verschiedenen Bereichen sind wir sicher
mindestens auf Europa-League Niveau.
I: Was unternehmt ihr denn explizit, um euch von der Konkurrenz abzu-
grenzen?
RG: Sicher die Vorkehrungen, die wir nun mit dem Umbau vorgenommen
haben. Der Sky Club z. B. ist ein Club im Club um zu Networken. Wir
haben die Bedürfnisse der Kunden gespürt und diese wollen untereinan-
der Netzwerken. Wir haben Umfragen bei Kunden gemacht und auf-
grund der Resultate haben wir die ganzen Umbauaktivitäten gemacht.
Wir haben gemerkt, dass die Bedürfnisse nicht für alle gleich sind und
diese Bedürfnisse werden nun in den 3 verschiedenen Themenberei-
chen abgedeckt. Der Erfolg bestätigt unsere Aktivitäten.
I: Was ist denn das grösste Bedürfnis eurer Hospitality-Gäste?
RG: Networking. Und die Leute wollen das Networking auch leben. Dieses
Bedürfnis können wir jetzt auch mit dem YB-Pub befriedigen. Vorher war
es doch etwas kühler, man sass einfach fix an einem Tisch und mit et-
was weniger Glück hast du 4 oder 6 Leute bei dir am Tisch, welche we-
niger spannend sind. Und jetzt mit dem YB-Pub, haben wir die Möglich-
keiten zum Netzwerken geschaffen, welche bis anhin hervorragend
funktioniert. Ich denke, Networking ist also der wichtigste Part.
I: Wie wichtig ist das einzigartige Erlebnis im Corporate Hospitality Be-
reich?
 76

RG: Wir versuchen den Aufenthalt sicher für den Kunden so einzigartig wie
möglich zu gestalten. Er soll nach Hause gehen und weitererzählen,
dass das was er heute erlebt hat, einzigartig und sensationell war. Er
soll seinen Bekannten davon erzählen, es soll also eine super Sache
sein.
I: Was machts denn für Sie Einzigartig?
RG: Die eruierten Bedürfnisse wollen wir den Kunden ermöglichen. Wir wol-
len den Kunden auf höchstem Niveau in Sachen Catering und Matcher-
lebnis bedienen. Er soll sagen, dass er an einem einzigartigen Event
war.
I: Wie sieht es bei den Young Boys mit zusätzlichen «added values» aus?
Micheline-Sterneköche oder auch Abholservice, wenn also ein Gast mit
Frau und Kind kommt, gehen diese Shoppen. Oder auch Moderatoren,
welche z. B. Taktik vor Spiel erklären.
RG: Das bieten wir. Wir haben Talk-Gäste, also Persönlichkeiten. Schwin-
ger, Moderatoren und so weiter mit welchen wir Talks machen. Im «Pre-
sidents-Club» und auch im Sky-Club erklärt unser Sportchef vor dem
Spiel die Taktik und Aufstellung. Nach dem Spiel haben wir Bands und
Dj’s, welche für Ambiente sorgen. Dort geht es aber natürlich auch da-
rum, die Kosten im Griff zu halten. Solche Massnahmen kosten viel
Geld. Aber in solche Massnahmen müssen wir investieren um dann
auch wieder Return zu haben. Wir haben diese Möglichkeiten, ein FC
Thun z. B. hat diese Möglichkeiten nicht, der FC Thun kann nicht einfach
noch einmal CHF 1000.00 in einen DJ investieren und da und dort auch
noch CHF 1000.00. Und diese Möglichkeiten die haben wir eben bei den
Young Boys.
I: Und wie schätzen Sie den Einsatz dieser «added values» ein?
RG: Am Schluss sind das eben dann die Erlebnisse, die der Kunde geil fin-
det. Nicht nur das Spiel oder das Essen war gut, sondern auch der
Abend im Anschluss mit ein paar Bieren und neuen Bekanntschaften
macht dann eben den Event aus.
I: Wie wichtig ist die Exklusivität im Corporate Hospitality bei den Young
Boys? Als wie wichtig wird das Armband angesehen, welches die Gäste
im Bereich tragen?
RG: Das ist ganz unterschiedlich. Einige Kunden leben diese Exklusivität
mehr und ihnen ist es wichtig VIP zu sein und in den Hospitality Bereich
Zutritt zu haben. Für die anderen haben wir das YB-Pub geschaffen, ein
 77

Ambiente, welches eben nicht nur VIP-Like ist. Viele Leute haben das
VIP-Ambiente weniger gerne. Diese Personen schätzen es, in Jeans
und Shirt und Turnschuhen zum Spiel zu kommen und ein Hamburger
zu essen und trotzdem in einer Art VIP-Bereich zu sein.
I: Eine Art Zwischenlösung also?
RG. Ja, Netzwerken aber in lockerer Atmosphäre.
I: Was wird denn explizit gemacht, um die Exklusivität hoch zu halten?
RG: Unser Ziel ist es, die Lounge komplett mit fixen Plätzen ausverkaufen zu
können. Die Einzelticketverkäufe zahlen evtl. ein bisschen mehr, bis
CHF 450.00 pro Ticket, aber für uns ist der Aufwand viel grösser, wenn
wir pro Macht immer Einzeltickets verkaufen müssen. Hingegen wenn
wir fix sagen können, wir sind im YB-Pub ausverkauft, haben wir die 250
Kunden welche auch an jedem Match am selben Ort sind. Dies erleich-
tert uns das Handling enorm als wenn wir zu jedem Spiel noch 4 Tickets
da und 6 Tickets dort organisieren müssen.
I: Die Corporate Hospitality Rechte, liegen diese bei YB?
RG: Ja, die legen alle bei uns.
I: Wo sehen Sie Vor- und Nachteile in dieser Konstellation?
RG: Vorteil ist sicher, dass wir alles selber in der Hand haben. Wir haben
eine eigene Hospitality Managerin, welche auch den persönlichen Be-
zug zu den Kunden hat. Bei der Agentur wäre dieser Kontakt nicht so
einfach zu handeln. Von mir aus gesehen also ganz klar Inhouse und
die Rechte bei sich behalten.
I: Wie sieht es mit dem Catering aus? Macht das YB selber?
RG: Teilweise. Wir haben die YB-Gastro AG. Diese AG gehört zu 40% dem
BSC Young Boys und zu 60% dem Gastronomieunternehmen SV-
Group. Die YB-Gastro AG hat einen eigenen Geschäftsführer und ist
auch im Stadion ansässig. Diese YB-Gastro AG macht das ganze Pub-
likums-Catering sowie das Stadion-Restaurant Eleven und das ganze
Hospitality.
I: In den meisten Schweizer Stadien gibt es in den Hospitality Bereichen
ein Buffet an welchem man sich bedient. Individuelle Wünsche sind
schwieriger zu erfüllen. Um besser auf Kunden einzugehen, wäre z. B.
a la carte Bedienung auch eine Möglichkeit?
RG. Da wäre der Gastrochef die eigentliche Ansprechperson. Aus meiner
Sicht und Erfahrung ist es unmöglich. Wir haben ein Bereich in der
Champions-Lounge, dieser Bereich heisst Gran Dinner, dort war früher
 78

ein Buffetbereich und neu eben ein servierter Bereich. Das heisst, der
Gast erhält die das 3-Gang-Menu serviert. Das war bei der Umstellung
eine riesen Herausforderung. Sie müssen sich vorstellen, dass wenn es
sich zum Beispiel um einen Tisch für 10 Personen handelt, eine Firma
an diesem Tisch 2 Plätze hat und eine andere Firma wiederum 2 Plätze.
Diese Leute kommen jedoch zu unterschiedlichen Zeiten und die
Gastro-Angestellten müssen also am selben Tisch zu verschiedenen
Zeiten die Gänge liefern. Dann haben wir Feedback von den Kunden
erhalten, wir hätten zu wenig Auswahl gehabt. Jetzt neu haben wir ein
Fleisch-, ein vegetarisches sowie ein Fischgericht. Aber noch mehr a la
carte ist fast nicht realisierbar. Buffet ist daher das einfachste bei einer
ansprechenden Auswahl.
I: Wie beurteilen Sie Ihre eigene Infrastruktur hinsichtlich Corporate Hos-
pitality?
RG: Wir sind in einer sehr komfortablen Situation, das Stadion und auch der
Club gehören der Familie Riehs. Dies ermöglicht uns selbständige ope-
rative Entscheidungen. Wenn wir eine Wand gelb anmalen möchten,
dann machen wir das. Das ist dann ein grosser Unterschied z. B. nach
Zürich, wo das Stadion der Stadt gehört. Wenn sie in Zürich etwas ver-
ändern wollen, muss der Stadionbetrieb oder auch die Stadt die Erlaub-
nis dazu geben. Wir in Bern haben für den Umbau des Hospitality Be-
reichs das OK vom Veraltungsrat erhalten und nur daher konnten wir
das Konzept den geänderten Bedürfnissen der Kunden anpassen. Sol-
che Änderungen sind nach 10 einfach ganz normal.
I: Sie sind also in einer sehr komfortablen Situation hier.
RG. Ja, dank dieser Situation haben wir jetzt den grossen Erfolg mit unserem
neuen Konzept
I: Welchen Einfluss haben die Spiele der obersten Schweizer Liga auf
euer Hospitality Angebot?
RG: Wir versuchen es mit verschiedenen Aktivitäten. Z. B. dem Kids-Day o-
der dem Family-Day und auch dem Christmas-Special. Diese Aktionen
werden auch im VIP-Bereich durchgeführt. So kommt z. b. ein Nikolaus
mit Süssigkeiten in der Adventszeit. Auf das Catering bezogen versu-
chen wir aktuell zu sein. Im Herbst gibt es zum Beispiel Wild oder auch
wie bereits angesprochen mit DJ und Band. So versuchen wir die Leute
zu verwöhnen. Aber es ist klar, die Spiele haben einen Einfluss auf unser
Corporate Hospitality. Wenn wir z. B. ein Spiel verlieren gehen die Gäste
 79

früher nach Hause, der Wein war schlechter, das Essen war schlechter.
Wenn wir aber ein Spiel 3:0 gewinnen, dann gibt es keine Reklamatio-
nen und alles war besser. Wenn wir 3 Male hintereinander verlieren,
sieht alles wieder anders aus.
I: Wenn ich bei YB Sponsor bin und Zugang zum Corporate Hospitality
Angebot habe, welche zusätzlichen Möglichkeiten habe ich zur Aktivie-
rung meines Sponsorings zusätzliche Möglichkeiten?
RG: Für die Akquisition von Neukunden und auch zur Pflege der bestehen-
den Kunden machen wir sechs bis acht Mal pro Jahr ein Event, zu wel-
chem wir die Kunden 2 Stunden vor dem Spiel einladen. Mit diesen Gäs-
ten machen wir dann eine Stadionführung und einen Museumsbesuch,
ein Apero, ein Talk mit einem Gast sowie ein gemeinsames Essen in der
Lounge.
I: Und die Gäste können zusätzlich jemanden mitnehmen?
RG: Ja, die Gäste können zusätzlich jemanden mitnehmen. Einen Ge-
schäftspartner, die Frau oder Freunde. Aber nochmals auf ihre Frage
zurückkommend. Wenn ein Sponsor ein spezieller Kunde eingeladen
hat, welchem er etwas noch Spezielles bieten möchte, so ist das durch-
aus möglich. So haben wir zum Beispiel den Players-Club, in welchem
die Mannschaft nach dem Spiel essen geht. Dort haben alle Hospitality-
Gäste Zugang und können Fotos schiessen und Autogramme holen.
Wenn jemand noch speziellere Wünsche hat, dann werden wir ihm diese
ermöglichen, sofern dies natürlich möglich ist. Wir können während dem
Spiel natürlich nicht in die Garderobe oder auf die Trainerbank. Aber
alles, was in einem normalen Umfang stattfindet, ist möglich.
I: Ich denke da an eine emotional aufgeladene Stimmung, also mehr, als
wenn ich mit meinem Sponsor nur an meinem Tisch sitze. Ein interes-
santes Beispiel gibt es von Kyocera, dem Hersteller von Druckgeräten.
Kyocera kann in allen Stadien der Handballbundesliga ihre Druckgeräte
in den Katakomben ausgewählten Kunden vorführen. Deswegen habe
ich gefragt, ob bei euch solche Angebote auch möglich sind.
RG. Ja das machen wir sicher. Stephane Chapuisat, der einzige Schweizer
der jemals die Champions-League gewonnen hat, als sehr angenehmer
Typ, setzen wir immer wieder in solchen Momenten ein. Wenn also ein
spezieller Kunde am Tisch sitzt und der Sponsor es der Sponsor
wünscht, dann geht z. b. Stephane Chapuisat gerne beim Sponsor am
Tisch vorbei und bietet einen grossen emotionalen Mehrwert.
 80

I: In der Ansprache von potenziellen Sponsoren, wird unterschieden ob es

sich um ein B2B oder ein B2C-Sponsor handelt?
RG: Es kommt bei uns immer auf die Grösse des Sponsorings an. Ab ca.
CHF 50 000.00 klären wir sicher genauer ab, welche Bedürfnisse ein
Kunde hat und machen für ihn eine spezielle Präsentation mit auf ihn
bezogenen Produkten. Wenn es sich aber um eine Firma mit fünf Mitar-
beitern handelt welche 2 VIP-Plätze wünscht, ist der Aufwand unserer-
seits sicher kleiner.
I: Um B2B-Sponsoren längerfristig zu halten, werden spezielle Vorkehrun-
gen getroffen?
RG: Jeder unserer Sponsoren hat ein Account-Manager. Wir haben insge-
samt 3 Account-Manager oder 4 sozusagen, einer ist 50% beschäftigt
und zusätzlich noch ich als Leiter. Der CEO betreut auch noch ungefähr
10 Kunden. Ich selber habe ca. 40 Kunden und die anderen je 80 Kun-
den. Diese Kunden pflegen wir natürlich auch, z. B. bei einem Mittages-
sen oder Sponsorenevents. Pro Jahr machen wir 10 Sponsorenevents
zu welchen wir die Sponsoren je nach Status einladen und diese so pfle-
gen. Die ganz grossen Sponsoren laden wir auch ein ins Trainingslager
oder zu persönlichen Events mit dem Verwaltungsrat und so weiter.
I: Zu Auswärtsspielen?
RG: Auch zu Auswärtsspielen. Momentan natürlich gerade zur Champions-
League.
I: Wenn ihr mit dem Flieger zu den Auswärtsspielen reist. Hat man als
Sponsor auch die Möglichkeit mit zu fliegen?
RG: Wir waren gerade in Turin, jedoch mit dem Car. 30 Kunden konnten ein
spezielles Package buchen. Normalerweise wenn wir zu den Europa-
League spielen reisen oder auch ins Trainingslager, haben wir einen
Charterflug in welchem 80 Personen fliegen können. Wir nehmen jeweils
10 bis 20 Kunden im Flieger mit der Mannschaft mit. Jetzt in der Cham-
pions-League ist es jedoch so, dass wir auch in der Youth-League spie-
len mit den U19 Mannschaften und somit fliegen diese Spieler natürlich
auch mit der ersten Mannschaft mit. So sind wir also bereits in einem
Bereich von 70 Personen und haben gar nicht mehr die Möglichkeit, wei-
tere Kunden mitzunehmen. In diesem Jahr ist es daher anders, aber an-
sonsten versuchen wir das natürlich zu machen. Das kommt natürlich
sehr gut an.
 81

I: Habt ihr euch bereits Gedanken gemacht wie man einen solchen Eng-
pass umgehen könnte. Wie sie sagen kommt das Angebot sehr gut bei
Sponsoren an. Ein zweiter Flieger zum Beispiel?
RG: Ja diese Gedanken haben wir uns gemacht. Nach Manchester haben
wir einen zweiten Flieger welchen wir auch füllen. Aber diese Kunden
fliegen dann zusammen und die Mannschaft zusammen. Das Problem
diesbezüglich ist halt, dass ab unserem Flughaben in Bern-Belp aus
Gründen des Gewichts nur Flugzeuge mit einer Kapazität bis 80 Perso-
nen starten können. Ansonsten müssten wir auf den Flughafen Zürich
ausweichen aber das bringt wenig, denn der Komfort für uns bietet der
Flughafen Bern-Belp.
I: Welche Entwicklungstendenzen und Potenziale sehen Sie persönlich für
Corporate Hospitality?
RG. Man muss zukünftig noch weiter auf Kundenbedürfnisse eingehen und
noch besser Packages schnüren. Zusätzlich müssen wir noch mehr
Event daraus machen, so dass der Kunde nicht nur wegen dem Fuss-
ball- oder Eishockeyspiel, sondern wegen dem Hospitality kommt. Wir
brauchen eine so gute Networking Plattform, dass der Kunde sagt, er
mache Business, wenn er an ein Spiel der Young Boys geht. Denn wenn
diese Situation entsteht, ist nicht mehr nur der Fussball im Vordergrund
sondern das Business und dann will auch jedes Unternehmen an diesen
Spielen teilnehmen und können ihr Business daraus machen.
I: Also so dass der Fussball fast zur Nebensache wird?
RG: Ja.
I: Catering und Fussball ist zwar da, aber eigentlich möchte man Geschäf-
ten?
RG: Genau.
I: Sehen Sie auch Risiken in der Zunahme von Corporate Hospitality?
Könnten sich z. B. die normalen Fans immer mehr daran anstossen?
RG: Ich glaube, dass das mit den normalen Fans nicht das grösste Problem
ist. Ich glaube das grösste Problem haben die Firmen mit ihren Richtli-
nien, sie dürfen die Geschenke und Tickets oft nicht mehr annehmen.
Dies haben wir in den letzten 1-2 Jahren gespürt. Aussagen sind dann
z. B., dass die Sponsoren Kunden nur noch bis CHF 200.00 einladen
oder Geschenke verteilen dürfen und genau dort kommen wir dann in
einen Konflikt.
I: Und wie kann man diesen Konflikt umgehen?
 82

RG: Das ist schwierig. Wir haben noch keine fertige Lösung. Wir diskutieren
intern immer wieder darüber. Manchmal kann man es umgehen in dem
man ein Package schnürt und dieses anders verkauft. Aber es gibt ef-
fektiv nicht mehr dürfen und diese haben wir verloren wegen diesen Be-
schränkungen.
I: Wenn Sie Corporate Hospitality nach Ihren Wünschen frei gestalten
könnten, was würden Sie machen?
RG: Das schöne ist, dass ich bei unserem Corporate Hospitality mitbestim-
men konnte. Was ich noch machen würde, sofern wir den Platz dazu
hätten, wäre ein weiteres Pub. Also ein Pub welches nicht für die «nor-
malen» Fans ist, aber jedoch eine VIP-Light Version. So um die CHF
1500 bis 2000 pro Saison. So dass jemand der momentan im Sektor C
eine Saisonkarte für CHF 900 hat und aus der höheren Mittelklasse
kommt und auch CHF 1000 mehr zahlen würde, zusätzlich an die
Wärme könnte um sich dort zu verpflegen.
I: Eine Art Valiant-Light Lounge zum Beispiel?
RG: Ja genau. Eine Art Valiant Light Lounge. Dort habe ich das Gefühl, liegt
noch grosses Potenzial.
I: Meine letzte Frage. In euren Corporate Hospitality Bereichen, aber nicht
in den Logen, gibt es dort die Möglichkeiten, um sich mit Geschäfts-
partner zurückziehen zu können?
RG: Das ist schwierig. Unser Hospitality Bereich ist recht voll. Wir haben
aber eine Welcome-Zone, wir nennen sie die «get together»-Zone, gerade am
Eingangsbereich. In diesem Bereich gibt es Stehtische und ein eher ruhiges
Ambiente. Ich würde einmal sagen, dass wenn sich jemand zurückziehen will,
er das kann. Aber eigene Räumlichkeiten können wir nicht anbieten, weil wir
schlichtweg den Platz dazu nicht haben.
1