La alquimia del cambio: La gestin del personal Cuando el management lo nico que hace es quejarse de las actitudes negativas

del personal, implica que el modelo de gestin organizacional de la empresa est agotado. Lo anterior trae consigo la necesidad del replanteo del concepto de gestin del personal. Hay que entender el juego de roles de los actores! Ya no se puede considerar el funcionamiento de una organizacin, y las conductas de los autores, como el producto de la adaptacin de un conjunto de individuos o de grupos a las polticas, procedimientos y funciones de la misma. Hay que considerarlo como el resultado de una serie de juegos de roles en los cuales participan los diferentes actores organizativos, y cuyas reglas, formales e informales, definen las posibilidades de ganancia o de prdida, de unos y otros. El juego de roles es el instrumento que elaboraron los actores para condicionar su cooperacin; es la herramienta esencial de su accionar organizado. El juego de roles concilia la libertad con la restriccin. El actor el libre pero, si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en funcin de la naturaleza del juego y respetar las leyes de ste. Si se trata de un juego de cooperacin, que siempre es el caso de una organizacin y el beneficio personal de los actores. Las reglas son necesarias, pero sin exagerar! En la organizacin, el efecto de las reglas del juego trabaja en dos sentidos: restringe los grados de libertad de los actores, pero acta de la misma manera con la autoridad del Management, que no puede ejercer arbitrariamente su poder, El problema es que tratar de gestionar al personal con base, casi exclusiva, en reglas formales emanadas de las polticas y procedimientos de la empresa, o peor an, de la autoridad conferida por el organigrama, Trae consecuencias nefastas! Porque: Como generalmente sucede, que para que algo funcione bien es preciso hacer ms de lo que prescribe la regla.

 En tal caso, el management se encuentra en una posicin de debilidad, ya que no puede obtener de los actores ms de lo que las reglas imponen. Si el Management amenaza a los actores con volverse estricto y aplicar con todo rigor las reglas existentes, entonces los subordinados le tomarn la palabra, es decir, tomarn las reglas al pie de la letra las voltearn contra l, escudndose en ellas. Por lo tanto el poder de management, no es el poder de crear y aplicar reglas, con las cuales pueda jugar para obtener de sus subordinados los comportamientos que l juzga convenientes. Su verdadero poder es su capacidad para motivar y negociar con los actores su buena voluntad y colaboracin, para imponer, sin manipulacin o chantaje, sus propias orientaciones. En esta situacin permite entender el alcance de la autoridad oficial que confiere el organigrama, y apreciar el margen de maniobra real del que disponen los diferentes actores. Asimismo, permite identificar y comprender la brecha que, casi siempre, existe entre la fachada oficial de la organizacin y los hechos reales que caracterizan su funcionamiento. Entonces, es necesario un enfoque distinto! Una alternativa, la gestin por competencias. Por que gestin por competencias es una buena alternativa? Por que hablar de gestin por competencias implica potencializar la capacidad del actor, para construir conocimiento y llevarlo a la prctica de manera autnoma e innovadora. Hoy, las competencias son vistas como un nuevo campo de atraccin que priorizan y potencian el saber hacer y el ser de los actores de la organizacin. La necesidad de modernizar y reformar el sistema de gestin del personal por medio de competencias surge a finales del siglo XX: I. En primer lugar porque estaba dando un cambio muy importante en la economa mundial; caracterizado por el transito desde una economa dominada por la oferta a otra basada en la demanda. II. En segundo lugar por que las transformaciones del mercado exigieron a las empresas adoptar modelos de produccin

flexible que, a su vez, requirieron esquemas de organizacin flexible y abierta. Estos se basan en redes y equipos de trabajo, ya no en la concepcin atomstica y aislada del puesto de trabajo. III. En tercer lugar se consider la transformacin en el contenido de los puestos de trabajo. En un modelo de produccin flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez ms, sus conocimientos al proceso de produccin y de participar en el anlisis y solucin de los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad dentro de la empresa.

Qu son las competencias? Segn el consejo de normalizacin y certificacin de competencia laboral (conocer), competencia laboral es la capacidad productiva de un individuo, que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral. Los conocimientos, habilidades, destreza y actitudes son necesarias, pero no suficientes, por si mismas, para un desempeo efectivo. A diferencia de los conocimientos y aptitudes practicas, que pueden ser validas a travs de diplomas y ttulos profesionales, las competencias requieren de un sistema especial de evaluacin y acreditacin. Los elementos que conforman una competencia son: a. El saber, planteado como conocimiento declarativo, es cuando el sujeto conoce el objetivo sobre el cual actuar, por tanto sobre el que y el por que lo hace. b. El saber hacer, establecido como la capacidad de ejecucin, conociendo el conjunto de normas y procesos, destrezas intelectuales y psicomotoras. c. El saber hacer en contexto, que es la actitud o disposicin para, haciendo uso del conocimiento declarativo, aplicar la capacidad de ejecucin en forma concreta en una situacin determinada.

Vale la pena resaltar, que al hablar de competencia nos hallamos frente a un fenmeno tanto individual, como social y cultural, pues es la sociedad la que da sentido y legitima las competencias esperadas y de mayor reconocimiento. Rafael-arrascaeta@hotmail.com