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Universität Potsdam

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät


Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Electronic Government
Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau
Dr. rer. pol. Katja Andresen
ERP-Systeme
Wintersemester 2006/2007

1. Belegaufgabe

Verfasser:

Hans Müller
Stahnsdorfer Str. 152b
14482 Potsdam
hans.mueller@uni-potsdam.de
Matrikelnummer 717348
7. Fachsemester Betriebswirtschaftslehre

Potsdam, den 10.12.2006


INHALTSVERZEICHNIS

1. Aufgabe .............................................................................................................................. 1
1.1 Auswirkungen der Integration von ERP-Systemen bei Keo und Carlsberg ................ 1
1.2 Horizontale und vertikale Integration bei Keo und Carlsberg ..................................... 3
1.3 Literatur ........................................................................................................................ 3
2. Aufgabe .............................................................................................................................. 3
2.1 Unternehmensübergreifende Trends ............................................................................ 4
2.2 Trends bei SAP, Oracle und Microsoft ........................................................................ 5
2.3 Fazit .............................................................................................................................. 6
2.4 Literatur ........................................................................................................................ 6

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1 - Quelle: http://www.keogroup.com/admin/uploaded/keowetbottle33.jpg ....... 1


Abbildung 2 - Quelle: http://www.20x30.de/images/20060531110429_cyprus05.jpg ......... 3

II
1. Belegaufgabe, Hans Müller, 717348

1. Aufgabe
Vor kurzem führten die beiden zypriotischen Brauereien Keo und Carlsberg
ERP-Systeme ein, um ihren Marktanteil zu verbessern und Marktführer auf
dem zypriotischen Markt zu werden bzw. zu bleiben. Keo hatte auf der Insel
lange Zeit eine Monopolstellung inne bis Carlsberg 1968 in Lizenz von der
dänischen Muttergesellschaft gegründet wurde und sich schnell einen hohen
Bekanntheitsgrad unter der Bevölkerung und unter den Touristen verdiente.
Auf Zypern hielt Keo 2004 einen Marktanteil von 41.7% und Carlsberg von
48.5%. Die beiden Brauereien stehen damit in direkter Konkurrenz zueinan-
Abbildung 1
der (vgl. Tsamantanis, Kogetsidis 2006, S. 118ff.).

1.1 Auswirkungen der Integration von ERP-Systemen bei Keo und Carl-
sberg
Die Einführung von einem ERP-System bringt eine „Integration verschiedener Funktionen,
Aufgaben und Daten in ein Informationssystem“ mit sich. Die potenziellen Auswirkungen der
damit verbundenen Standardisierung sind vielfältig und betreffen die meisten Bereiche im
Unternehmen. Positive Aspekte sind die Erhöhung der Produktivität und die damit mögliche
Rationalisierung von Aktivitäten, die erleichterte Koordination aufgrund der Vermeidung von
Doppelbearbeitungen, die Entlastung der Führungskräfte durch die Automatisierung der
Steuerung von Prozessen und die Erhöhung der Stabilität des organisatorischen Systems auf-
grund der neugewonnenen Unabhängigkeit der Aktivitäten von konkreten Personen. Ein ne-
gativer Aspekt ist die Verminderung der Anpassungsfähigkeit, die hohe Umstellungskosten
verursachen kann und die die Belegschaft demotivieren kann, innovativ zu handeln (vgl. Gro-
nau 2004, S. 4f.). Im Folgenden wird auf konkrete Beispiele dieser Auswirkungen bei den
Unternehmen Keo und Carlsberg eingegangen.
Im Bereich Produktionsmanagement gab es bei beiden Unternehmen merkliche Auswir-
kungen: Keo und Carlsberg investierten mithilfe des ERP-Systems in neue Anlagen und
brachten so ihre Produktionsprozesse auf den neuesten Stand. Seit der Einführung planen die
Unternehmen ihr Produktionsvolumen exakt ausgerichtet am prognostizierten Marktbedarf
und können auf diese Weise ihre Maschinen und das Personal effizienter auslasten. Auch der
Rohstoffbedarf wird besser kontrolliert und kann von Mitarbeitern aller beteiligten Abteilun-
gen online eingesehen werden – dies ein Beispiel für verbesserte Koordination (vgl. Tsaman-
tanis, Kogetsidis 2006, S. 123f.).
Auch im Vertrieb ergaben sich positive Effekte. Da die Auslieferung durch das ERP-
System straff durchorganisiert ist, reduzierte sich die Anzahl der abgelaufenen Produkte im
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1. Belegaufgabe, Hans Müller, 717348

Lager. Mit dem neuen, hohen Maß an Kontrolle verbesserte sich auch der Auslieferungspro-
zess per LKW auf der Insel. Des Weiteren wurde die Preispolitik durch die Einführung der
ERP-Systeme effizienter, da Veränderungen am Markt und bei der Konkurrenz schneller er-
kannt werden und die Brauereien ihre Preise dementsprechend schneller anpassen können.
Keo und Carlsberg bieten den besten Kunden jetzt die besten Preise, was vorher nicht mög-
lich war. Zu guter Letzt ist eine bessere Kontrolle der firmeneigenen Verkäufer möglich (vgl.
Tsamantanis, Kogetsidis 2006, S. 124).
Im Bereich der finanziellen Informationen haben sich ebenfalls Verbesserungen ergeben.
Die Kosten- und Leistungsrechnung wurde effizienter. Einnahmen und Ausgaben können
besser geplant und kontrolliert werden. Seit der Integration der ERP-Systeme führen die
Brauereien ihre Kostenkontrollen monatlich durch, um festzustellen, welche Produktlinien
profitabel und welche weniger profitabel waren (vgl. Tsamantanis, Kogetsidis 2006, S. 124).
Allerdings scheint es nicht nur Vorteile bei der Einführung der ERP-Systeme gegeben zu
haben. Dem Unternehmen Keo fiel die Implementierung wesentlich schwerer als Carlsberg,
da bei Keo nicht nur Bier, sondern auch andere Produkte produziert werden, die in das ERP-
System integriert werden mussten. Die Probleme schlugen sich vor allem im Bereich der Lo-
gistik nieder. Da beide Unternehmen so gut wie keine Erfahrungen mit ERP-Systemen hatten,
mussten die Geschäftsprozesse zuerst gründlich analysiert werden, was sehr kostenintensiv
war. Bei Carlsberg fand man bei der Implementierung heraus, dass Anpassungen an das ERP-
System gar nicht nötig gewesen wären, wenn zuerst falsch laufende Geschäftsprozesse korri-
giert worden wären. Außerdem wurden nach der Implementierung Feinabstimmungen not-
wendig, die bei Keo länger und auch teurer waren, als bei Carlsberg. Auch mussten bei beiden
Brauereien die Mitarbeiter im Umgang mit dem neuen Computersystem geschult werden, da
sehr wenig Erfahrungen im Umgang mit ERP-Systemen vorhanden waren (vgl. Tsamantanis,
Kogetsidis 2006, S. 125f.).
Die Kosten der Einführung eines ERP-Systems können demzufolge sehr hoch sein. Ein
Unternehmen sollte sich darüber im klaren sein, ob sich die Einführung lohnt. Eventuelle
Mehrkosten müssen mitberechnet werden. Bei Nichtbeachtung dieser Aspekte könnte es im
schlimmsten Fall zur Insolvenz eines Unternehmens kommen, wenn die Kosten der Einfüh-
rung zu hoch geworden sind und es kein Zurück mehr gibt. Ohne Risiko ist eine Einführung
eines ERP-Systems also nicht. Im Erfolgsfall ergeben sich dafür hohe Optimierungspotenzia-
le, wie man am Beispiel Keo und Carlsberg sehen kann.

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1.2 Horizontale und vertikale Integra-


tion bei Keo und Carlsberg
In einem ERP-System werden Daten, Funktio-
nen, Vorgänge, Methoden und Programme
integriert. Da ohne Integration die genannten
positiven Effekte nicht möglich wären, ist sie
ein unabdingbarer Bestandteil von ERP-
Systemen (vgl. Gronau 2004, S. 6).
Abbildung 2 Horizontale Integration bedeutet, dass die
genannten Aspekte abteilungs- und funktionsübergreifend benutzt und verändert werden kön-
nen (vgl. Gronau 2004, S. 6). Dies wurde dementsprechend auch bei Keo und Carlsberg um-
gesetzt. Ein Beispiel hierfür ist der Rohstoffbedarf, der von der Produktionsabteilung und
auch von den Lagern eingesehen und kontrolliert werden kann (vgl. Tsamantanis, Kogetsidis
2006, S. 124).
Im Gegensatz dazu bedeutet vertikale Integration, dass nicht nur die operative Ebene ei-
ner Unternehmung Zugriff auf die integrierten Daten, Funktionen, Vorgänge usw. hat, son-
dern auch die Planungs- und Kontrollebene (vgl. Gronau 2004, S. 6). Auch dies ist bei beiden
Brauereien der Fall. Die Finanzabteilungen von Keo und Carlsberg stellen ein gutes Beispiel
dar. Nicht nur die Finanzbuchhaltung hat Einsicht in die Einnahmen und Kosten, um die
Buchführung zu erledigen, auch die Controller haben Zugriff auf diese Daten, um ihre Pla-
nungen und Kontrollen durchzuführen (vgl. Tsamantanis, Kogetsidis 2006, S. 124).

1.3 Literatur
- Gronau, N. (2004): Enterprise Resource Planning und Supply Chain Management,
Wien, S. 4ff.
- Tsamantanis, V., Kogetsidis, H. (2006): Implementation of enterprise resource plan-
ning systems in the Cypriot brewing industry, British Food Journal 108(2), S. 118-126

2. Aufgabe
Im Markt für ERP-Systeme gibt es unternehmensübergreifende Trends wie z.B. die On-
Demand-Lösungen und die Serviceorientierte Architektur (SOA). Diese Trends werden im
nächsten Abschnitt zuerst beschreiben. Danach folgen einige unternehmensspezifische Trends
von SAP, Oracle und Microsoft wie z.B. das ISV Zertifizierungsprogramm von SAP und die
Unternehmensübernahmen bei Oracle.

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2.1 Unternehmensübergreifende Trends


Ein wichtiger Trend im ERP Markt sind momentan sog. On-Demand-Lösungen. Im ERP-
Zusammenhang sind On-Demand-Lösungen eine bestimmte Art von Customer Relationship
Management (CRM), bei dem das CRM auf dem Server des CRM Anbieters abgewickelt
wird. Vornehmlich richtet sich CRM On-demand an kleine und mittlere Unternehmen
(KMU), da sich für KMU die Tarifierung auf Mietbasis pro Nutzer eher rechnet als hausinter-
ne CRM Software. Aufgrund der stärker werdenden Konkurrenz von Salesforce, Oracle und
Rightnow hat SAP nachgezogen und eine On-Demand-Lösung in seine Software integriert
(vgl. computerzeitung.de 2006c). Der Peoplesoft Gründer Dave Duffield hat auf diesem Ge-
biet ein ganz neues Unternehmen gegründet und steht mit seinem Produkt Workday-Suite in
direkter Konkurrenz zu SAP und Oracle (vgl. Gengler 2006). Auf diesem Markt scheint es
also noch erhebliche Wachstumspotenziale zu geben, wenn es sich lohnt in Konkurrenz zu
SAP und Oracle Unternehmen zu gründen. Sogar Microsoft schwenkt bei seinen Dynamics
Produkten auf die Bezahlung pro Anwender um (vgl. computerzeitung.de 2006b).
Des Weiteren ist der Begriff der Serviceorientierten Architektur (SOA) in den Medien in
der Diskussion. SOA ist ein relativ neues Management-Konzept mit dem u.a. die Flexibilität
der Unternehmung, die Kundenzufriedenheit, die Produktqualität und dementsprechend auch
die Profitabilität gesteigert werden soll (vgl. Durvasula et al. 2006, S. 12). Ein wichtiger
Baustein – wenn auch nicht der Einzige – ist Software von einem starren Client-Server-
Konzept in Webservices zu überführen. Dies hat den Vorteil der Plattformunabhängigkeit, die
z.B. dazu genutzt werden kann, bisherige Insellösungen leichter zusammenzuführen. SAP
beispielsweise verlagert die Geschäftslogik aus den Mysap-Modulen in die Integrationsarchi-
tektur Netweaver. Auch Microsoft und Mittelstandshersteller setzen zunehmend auf SOA
(vgl. computerzeitung.de 2006a). HP, Intel und Oracle haben sich in einer Application Mo-
dernization Initiative zusammenschlossen, mit der sie die IT-Architektur ihrer Kunden ge-
meinsam nach dem SOA Prinzip modernisieren. Dabei greifen die Unternehmen auf eine be-
reits getestete Referenz-Architektur zurück, die geringere Risiken und eine schnellere Imple-
mentierung garantieren soll (vgl. verivox.de 2006). Und auch Sage setzt auf SOA. Das briti-
sche Unternehmen hat eine SOA-Plattform namens boa (bäurer OpenAccess) vorgestellt, die
beispielsweise SAP’s Netweaver Konkurrenz macht. Die Datenbank soll sich der Kunde da-
bei weitgehend selber aussuchen dürfen (vgl. computerpartner.de 2006).
Auch die Flexibilisierung der IT-Landschaften ist im Augenblick ein Trend im ERP-
Bereich. ERP-Software wird nicht mehr an einen dedizierten Server gebunden, sondern erhält
per Adaptive Computing die notwendigen Server-Ressourcen bei Bedarf von einer zentralen

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Steuereinheit zugewiesen. Dadurch lassen sich durchschnittlich 30-40% an Kosten einsparen


(vgl. Vogel 2006).

2.2 Trends bei SAP, Oracle und Microsoft


Die Firma SAP treibt ein ISV Zertifizierungsprogramm voran, mit dem sich unabhängige
Softwarehersteller Zusatzlösungen zu SAP zertifizieren lassen können. Auch deutsche Soft-
warehersteller machen davon rege Gebrauch. Vorteile bietet dieses Zertifizierungsprogramm
für beide Seiten. SAP stellt branchenspezifischere und speziellere Software bereit, während
die unabhängigen Softwareanbieter durch SAP einen weltweiten Absatzmarkt erschließen
(vgl. news-ticker.org 2006). Das ISV Zertifizierungsprogramm scheint die Antwort von SAP
auf die immergrößer werdende Fangemeinde von OpenSource Software zu sein, deren kosten-
lose Produkte inzwischen eine ernsthafte Konkurrenz darstellen. SAP kann es sich nicht mehr
leisten, nur seine eigenen Softwareentwickler an Ideen basteln zu lassen. Viele von außen
kommende Ideen würden ungenutzt bleiben. Ein Beispiel für das ISV Zertifizierungsprog-
ramm sind CENIT und Productivity Engineering. Productivity Engineering hat seine Kern-
kompetenz im E-CAD Bereich und CENIT ist im ISV zertifiziert. CENIT stellt bei dieser
Kooperation Electronic Design Automation (EDA) Tools zur Verfügung und CENIT kann
diese aufgrund der Kooperation mit SAP in die SAP Software integrieren (vgl. digital-
engineering-magazin.de 2006).
Ein weiterer Trend bei SAP ist das Wearable Computing, was zwar schon seit recht lan-
ger Zeit immer mal wieder in Mode kommt, aber sich nie wirklich durchgesetzt hat. SAP
scheint jetzt einen ernsthaften Versuch zu wagen. Mit einer Mixtur aus der Mysap-Business
Suite sowie SAP Mobile Asset Management wurde bereits eine prototypische Anwendung
implementiert, welche bei Erfolg in die SAP Software integriert werden soll (vgl. Karg 2006).
Bei Oracle gibt es seit einiger Zeit eine Tendenz hin zu Unternehmensübernahmen z.B.
von Siebel, Peoplesoft, Metasolv und zuguterletzt Stellent (vgl. heise.de 2006). Offenbar ge-
schieht dies, um langfristig dem Hauptkonkurrenten SAP standhalten zu können. Oracle in-
tegriert die akquirierte Software in die neue Plattform Fusion, die bis Ende 2007 auf den
Markt kommen soll (vgl. Perkins 2006). Trotzdem setzt das Unternehmen noch auf seine her-
kömmlichen Produkte, wie die unlängst vorgestellte E-Business Suite 12, um die Kunden
nicht dazu zu zwingen, abrupt auf Fusion umsteigen zu müssen (vgl. computerworld.com
2006).
Die ERP-Produkte von Microsoft basieren noch auf sehr unterschiedlichen Techniken.
Diese Tatsache begegnet der Konzern zukünftig mit einer Harmonisierung seiner Produkte.
Konkret sollen die Datenmodelle von Dynamics Nav und Dynamics AX zusammenwachsen.

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Außerdem verwebt Microsoft die Office-Produkte mit seiner Business-Software derart, dass
der Kunde keinen Unterschied mehr merkt (vgl. pcwelt.de 2006). Offenbar passiert dies, um
die Monopolstellung im Office-Bereich weiter auszubauen.

2.3 Fazit
Auf dem Markt für ERP-Produkte ist viel Bewegung. SAP scheint fest im Sattel zu sitzen,
muss aber hohen Aufwand betreiben, um auch künftig marktbeherrschend zu bleiben. Oracle
versucht sein Bestes, um mit SAP Schritt zu halten. Hauptsächlich wird dies mit Unterneh-
menszukäufen erreicht. Dadurch muss die zugekaufte Software integriert werden, was einen
hohen Aufwand bedeutet – für Oracle selbst und auch für die Kunden. Microsoft versucht mit
seinen Produkten der Dynamics Reihe in diesen Markt einzudringen. Kleinere ERP-Anbieter
müssen sich Marktnischen suchen, um in diesem Kampf nicht zerrieben zu werden.

2.4 Literatur
- computerpartner.de (2006): Sage mit Controlling und eigener SOA-Plattform in:
http://www.computerpartner.de/knowledgecenter/smb/235655/index.html, 20.11.2006
- computerworld.com (2006): Oracle Unveils New Apps, Linux Support Program in:
http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&article
Id=270759, 07.12.2006
- computerzeitung.de (2006a): Architekturwandel mischt Softwaremarkt auf in:
http://www.computerzeitung.de/article.html?thes=&art=/articles/2006018/30672191_h
a_CZ.html, 07.12.2006
- computerzeitung.de (2006b): Dynamics-Kunden sollen pro User zahlen in:
http://www.computerzeitung.de/article.html?thes=&art=/articles/2006011/30644408_h
a_CZ.html, 07.12.2006
- computerzeitung.de (2006c): SAP-Mietlösung erhält Servicefunktionen in:
http://www.computerzeitung.de/article.html?thes=&art=/articles/2006040/30818491_h
a_CZ.html, 06.12.2006
- digital-engineering-magazin.de (2006): Kooperation zur Integration von E-CAD-Tools
in SAP in http://www.digital-engineering-magazin.de/index.php3?page=news-
show_neu.php3&naechster=9928, 06.12.2006
- Durvasula, S., Guttmann, M., Kumar, A., Lamb, J., Mitchell, T., Oral, B., Pai, Y., Sed-
lack, T., Sharma, H., Sundaresan, S. M. (2006): SOA Practitioners’ Guide in
http://www.soablueprint.com/whitepapers/SOAPGPart1.pdf, 07.12.2006

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- Gengler, B. (2006): Peoplesoft-Gründer will sich mit SAP und Oracle messen in:
http://www.computerzeitung.de/article.html?thes=&art=/articles/2006046/30867377_h
a_CZ.html, 07.12.2006
- heise.de (2006): Oracle übernimmt CMS-Spezialisten Stellent in:
http://www.heise.de/newsticker/meldung/80476, 07.12.2006
- Karg, M. (2006): SAP forscht mit an Prozessen für das Wearable Computing in
http://www.computerzeitung.de/article.html?thes=&art=/articles/2006004/30596287_h
a_CZ.html, 07.12.2006
- news-ticker.org (2006): SAP-Partner liefern neue Lösungen für den Mittelstand in
http://news-ticker.org/pm.php?news_id=4307200, 05.12.2006
- pcwelt.de (2006): Dynamics: Microsofts nächste Großbaustelle in:
http://www.pcwelt.de/news/business/583566/index.html, 19.11.2006
- Perkins, B. (2006): The Long Fuse to Fusion in
http://www.computerworld.com/action/article.do?command=viewArticleBasic&article
Id=111522, 07.12.2006
- verivox.de (2006): Weg vom Mainframe, hin zu Standards: HP, Intel und Oracle star-
ten Application Modernization Initiative in:
http://verivox.de/news/ArticleDetails.asp?PM=1&aid=37741, 07.12.2006
- Vogel, M. (2006): Virtualisierung spart ein Drittel SAP-Kosten in:
http://www.computerzeitung.de/article.html?thes=&art=/articles/2006015/30663605_h
a_CZ.html, 06.12.2006