ENFOQUES DE ADMINISTRACIÓN

CRM
(CUSTOMER
RELATIONSHIP
MANAGEMENT):
ENFOQUE DE
GESTIÓN
CENTRADO EN
EL CLIENTE
por Gisela Bongiorni
 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT): ENFOQUE DE GESTIÓN CENTRADO EN EL CLIENTE
Introducción
En el presente artículo me propongo desarrollar
algunas ideas sustantivas acerca del concepto y
la aplicación de CRM (Customer Relationship
Management) en el mundo de los negocios. Más
concretamente la idea es:
1. Conceptualizar la noción de CRM
2. Explicar los componentes de un Proyecto
CRM
3. Identificar los beneficios que trae aparejado
su implementación
4. Explicar los factores de éxito, y una metodolo-
gía para su implementación
5. Identificar los errores a evitar en la implemen-
tación
CRM es un concepto que tiene múltiples defini-
ciones, interpretaciones y suposiciones, en el
mundo empresario. Es por ello, que desde una
visión de gestión, nos proponemos arrojar luz,
sobre una noción sin duda discutida.
Si se pregunta, en una misma Compañía, y a di-
ferentes líneas aún dentro del área comercial,
qué entienden por CRM, y cómo lo aplican, se
escucharán respuestas muy diferentes.
Aquellas que varían desde la concepción de
CRM como un desafío exclusivamente tecnoló-
gico: “CRM es una marca de software”, a res-
puestas en donde se matiza este último enfoque,
con ciertos elementos de una estrategia de mar-
keting. Esto se puede distinguir al escuchar res-
puestas del tipo: “Poseemos liderazgo en CRM”,
por el hecho de tener implementado con éxito,
“la automatización de la fuerza de ventas” o “un
call center con tecnología de última generación”.
Sin duda, estas respuestas son acercamientos
parciales al concepto, pero no son CRM.
Estas aproximaciones al concepto desde dife-
rentes lugares, “hablan” por un lado de los
malentendidos sobre qué es CRM y su alcan-
ce, y desde allí posibles errores en su imple-
mentación.
En el ejemplo anterior, la simple “automatiza-
ción de la fuerza de ventas”, sin una revisión de
los procesos, puede llevar a una automatización
de errores, si el proceso no es el más adecuado
o el más eficiente. Es decir, en este caso la tecno-
logía puede ser la correcta, pero estará sopor-
tando un proceso erróneo.
En teoría un sistema CRM puede automatizar
cada aspecto de las relaciones de la compañía
con sus clientes, pero en la práctica es necesario
focalizarse cuidadosamente en qué aspectos re-
sulta necesario, y con qué objetivo; y esto re-
quiere una tarea de inteligencia previa.
Incluso, es posible que en esa misma empresa se
realicen actividades apreciadas por los clientes
con enfoque CRM, que son de baja tecnología,
y que estén funcionando correctamente.
Desde una visión CRM se pueden entonces
diagnosticar en la organización estas prácticas,
y replicar las mismas en toda la empresa. D.
Rigby y F. Reichheld en “Avoid the Four Perils of
CRM” (2004), mencionan la efectividad, que tie-
nen en Grand Expeditions (una empresa que
maneja ocho tours operadores), la práctica de
enviar notas de agradecimiento escritas a mano
luego de finalizar las excursiones. Un toque per-
sonalizado, a costo practimente nulo, y muy va-
lorado por los clientes.
1. Construyendo una
definición de CRM
Podemos ensayar una primera aproximación a
la noción de CRM, diciendo que es una filosofía
de gestión que se caracteriza por estar focaliza-
da en el cliente. Analicemos estos conceptos;
¿Por qué Filosofía de gestión? Porque conside-
ramos que se trata de un enfoque, de una “forma
de hacer las cosas” en la organización.
Este enfoque, se caracteriza además por ser
metódico e integrador, cuyo objetivo es identi-
ficar, atraer y retener a los clientes más valio-
sos, a través de una manera más científica y
menos intuitiva.
¿Por qué focalizada en el cliente? Porque en to-
dos los mercados, y en todas las industrias, las
compañías. se enfrentan con un mercado hiper-
competitivo, y en este contexto las estrategias
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tradicionales de crecimiento (diversificación de
producto, pricing ofensivo, expansión geográfi-
ca, reducción de costos, etc.) ya no resultan sufi-
cientes, para enfrentar el reto de retener a estos
clientes y crecer al mismo tiempo.
Surge entonces, la necesidad de estrategias de
crecimiento basadas en optimizar el valor del
cliente, con el imperativo de diferenciarlos de
acuerdo al valor que cada uno de ellos tenga pa-
ra la organización.
Con lo cual se requiere de un enfoque estratégi-
co e integrador, que tiene al Manejo de la rela-
ción con el cliente (CRM) como un componente
fundamental; Peppers&Rogers Group y Micro-
soft Corporation, escriben: “En el corazón de la
estrategia CRM están algunos principios sim-
ples. Uno es que aprender más sobre las necesi-
dades y comportamientos de un cliente le per-
mite a una compañía desarrollar relaciones más
sólidas y rentables con el mismo. La segunda
premisa es que las relaciones más sólidas au-
mentarán las ventas y promoverán una mejor
retención de los clientes clave. Estas son las me-
tas de cualquier empresa, sin importar su tama-
ño o industria”
En resumen, podemos reunir los conceptos ver-
tidos anteriormente en la siguiente definición:
CRM es la filosofía de negocio focalizada en
el cliente, que busca identificar, atraer y rete-
ner a los clientes más valiosos, para conse-
guir un crecimiento rentable y sostenible en
el tiempo
Este crecimiento rentable y sostenible, se da a
partir de optimizar el valor de cada cliente:
• Maximizando su valor (cross y up selling)
• Reteniendo estos clientes, y
• Adquiriendo nuevos
CRM integra los esfuerzos de la compañía en
marketing, ventas, y servicio que tradicional-
1 Software que corre, sobre la central telefónica y permite enrutar los llamados entrantes y guardar información estadística
sobre la actividad inbound (llamado entrante) y outbound (llamado saliente)
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mente serían abordados en forma ad-hoc y
separada.
El objetivo central de CRM es brindarle al clien-
te una experiencia consistente, diferenciada y
personalizada, independientemente del canal
de interacción que haya elegido. Como mencio-
na W. Duer (2003), “uno de los factores más im-
portantes que rigen en un proyecto CRM es el de
uniformidad del mensaje. Esto significa que no
importa cuál sea la vía de acceso con la empresa
que elija el cliente, siempre deberá recibir el
mismo nivel de calidad en el trato, obtener la in-
formación de la misma manera, y ser atendido
por una persona que conoce todo su historial
dentro de la empresa.”
Rol de la tecnología
Me interesa destacar que en la definición ante-
rior que he propuesto, no he mencionado la
palabra software o tecnología. En el enfoque
CRM la tecnología simplemente apoya a la es-
trategia.
Es un error creer que CRM es una “herramienta”
que maneja la relación con el cliente por la
compañía. La tecnología se convierte eventual-
mente en parte de la solución pero NO es la es-
trategia o el proceso. Constituye si se quiere un
facilitador. Pero es necesario tomarse el tiempo
para diseñar la estrategia de clientes y alinear
los procesos de negocio antes de implementar
la tecnología.
Por ejemplo implementar las tecnologías de ser-
vicio de atención al cliente, que en teoría permi-
tan darle un mejor nivel de atención a los clien-
tes que se definan como “vip”, de nada sirve, si
no se realizó previamente una tarea de segmen-
tar los clientes, y decidir qué estrategia de rela-
cionamiento se va a adoptar con ellos.
Si se determinara que el cliente A es más valio-
so para la Compañía, que el cliente B (estrategia
de negocio), se puede brindar a ese cliente un
trato diferente (estrategia de negocio) en el Call
Center. Es decir, se puede configurar (tecnolo-
gía) el ACD1 priorizando el tipo de contactos de
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los clientes “A”, de modo que se lo atienda mu-
cho más rápido, y si se quisiera incluso con otro
tipo de perfil de agentes telefónicos.
Además, en el mismo call center, se podrían fijar
métricas diferentes para cada segmento. Por
ejemplo que para el segmento A, la tasa de aban-
dono2 sea inferior al 2%, y que para el resto de los
segmentos se utilice la tasa estándar del merca-
do, que es igual o inferior al 5%. O que para el
segmento A el % de llamados atendidos antes
que el cliente espere por ejemplo 12 segundos,
sea inferior al 90%, y a resto de los segmentos es-
te nivel descienda al 80%.
Desde un enfoque tecnológico CRM com-
prende:
• Obtener los datos del cliente en cada punto de
contacto (en forma transversal en toda la orga-
nización)
• Reunir todos los datos obtenidos en el punto
anterior en un banco de datos central
• Permitir realizar un análisis de estos datos reu-
nidos en el punto anterior
• Permitir que los resultados de ese análisis es-
tén disponibles en cada punto de contacto
con el cliente
• Poder utilizar la información anterior al rela-
cionarse con el cliente a través de cualquier
punto de contacto con la empresa
Desde un enfoque de sistemas, CRM es la inte-
gración de los módulos de:
• Automatización de ventas
• Telemarketing y televentas
• Servicio de atención y soporte al cliente
• Automatización de marketing
• Herramientas para informaciones gerenciales
WEB
2 Porcentaje del total de los llamados que corresponden a clientes que cortaron la comunicación antes de ser atendidos.
• Comercio Electrónico
En realidad estas herramientas CRM son las so-
luciones tecnológicas que facilitan el desarrollo
de lo que dimos en llamar Filosofía CRM.
2. Componentes de un
Proyecto CRM
Un Proyecto CRM está integrado por los si-
guientes componentes:
a) CRM Operacional: Está focalizado en hacer
que toda la información de un cliente esté dis-
ponible en todo momento lista para ser consul-
tada, y proporcionar una visión 360º del cliente.
Asimismo, el objetivo es racionalizar y optimi-
zar procesos de la empresa. Se incluyen dentro
de esta clasificación, la automatización de la
fuerza de ventas, de marketing y de atención al
cliente.
Con respecto a la automatización de la fuerza de
ventas, se requiere por ejemplo, desde un punto
de vista tecnológico proveer a los vendedores
externos de palmtop o notebooks, que guarden
no solo toda la información del cliente, sino que
les permita además levantar pedidos, controlar
si hay stock de los productos solicitados y el es-
tado de la cuenta corriente del cliente. Además,
por ejemplo, para empresas de consumo masi-
vo, les permite al vendedor, ver en qué promo-
ciones participó su cliente, qué resultados obtu-
vo con esa promoción, y qué cantidad de ese
producto vende.
En relación a la implementación de un sistema
CRM en un call center, puede permitir por ejem-
plo, una gestión integrada de contactos realiza-
dos por distintos canales (teléfono, e-mail, web,
etc.) permitiendo computar esta actividad in-
cluso para canales de comunicación alternati-
vos al telefónico. Sino se dispone de la tecnolo-
gía que lo permita, no se tienen estándares por
ejemplo, para el nivel de respuesta de los recla-
mos o consultas, que realicen los clientes, a tra-
vés del correo electrónico. Y cabe destacar que la
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tendencia es cada vez utilizar otros canales dis-
tintos al telefónico.
b) CRM Analítico: La función del CRM analítico
es determinar cuáles son los clientes de la com-
pañía, cuáles son los clientes más rentables, de
modo de tratar de forma diferente a los clientes
más valiosos.
Para ello se desarrollan herramientas analíticas
que permitan conocer todo del cliente, saber
por qué, cuándo compra y qué hacer para que
compre más. W. Duer (2003) en su libro “CRM”,
explica que el CRM analítico “incluye la arqui-
tectura de datawarehousing (o, dicho más clara-
mente, del almacén de datos que guarda toda la
información corporativa) subyacente, los siste-
mas de segmentación y perfiles de clientes y las
herramientas de reporting y análisis”
c) CRM Relacional o colaborativo: Está focaliza-
do en proporcionar al cliente vías de comunica-
ción en la empresa, a través de canales nuevos.
Uno de los principales puntos de contacto del
cliente con la empresa, es el call center, y tradi-
cionalmente dentro de éste el canal principal se
ha centralizado en el teléfono (teléfono, fax,
mensajes de voz, CTI, etc.)
La tendencia actual es que el Centro de Contac-
to3 juegue un rol clave dentro de la estrategia de
CRM, ofreciendo una atención consistente y
personalizada a un costo razonable, y mante-
niendo una visón integral de todo el ciclo de re-
lación con el cliente.
A modo de ejemplo se mencionan a continua-
ción algunos de estos posibles nuevos canales4,
(múltiples accesos integrados) y su significado:
• Call me Back/Web call Back: Permite a un
cliente solicitar desde una página web una lla-
mada de un agente telefónico de la compañía.
• Talk me now/Web Call Through: Permite a un
cliente que disponga de PC multimedia equi-
pado con telefonía sobre Internet, iniciar una
3 Nótese que aquí dejamos de hablar de call center y pasamos a referirnos a contact center (este últimos concepto da la
idea, que se gestionan múltiples contactos, no solo los tradicionales)
4En línea con las tendencias en aspectos tecnológicos para los Contact Center, que sugieren la integración de Telefonía y
Web.
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sesión de voz sobre IP con un agente de la
compañía a través de la Web
• Web Page Pop/CTI screen Pop: La PC del
agente telefónico puede mostrar durante
una llamada a través de IP con un cliente, la
página HTML que el cliente está consultan-
do. El agente puede además recibir informa-
ción específica del cliente a partir del núme-
ro de llamada entrante a través del CTI
screen pop-up.
• Collaborative browsing/whiteboarding: Per-
mite al agente telefónico ver la página Web
que está viendo el cliente y llevarlo hacia atrá-
s/adelante incluso (whiteboarding) hacer visi-
bles para el otro marcas realizadas en la panta-
lla propia
• Text Chat: Permite al agente telefónico/cliente
enviar mensajes escritos que son visualizados
en tiempo real.
CRM en empresas Medianas
Si bien es cierto que las grandes corporaciones
han sido líderes en la estrategia e implementa-
ción de CRM, Peppers&Rogers Group y Micro-
soft Corporation, señalan que cada vez son más
las empresas medianas, que están mostrando
interés en este enfoque.
Las grandes empresas presentan mayores difi-
cultades de integración para un proyecto de es-
te tipo, dado que cuentan con una infraestruc-
tura tecnológica y operaciones más dispersas,
gran cantidad de actores involucrados, como
así también una oferta de productos más diver-
sificada.
En las empresas medianas resultan de menor
complejidad los cambios organizacionales y de
procesos, y el consiguiente compromiso de las
personas en el mismo. Por otro lado cuentan
con la ventaja de conocer los errores que han co-
 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT): ENFOQUE DE GESTIÓN CENTRADO EN EL CLIENTE
metido las grandes empresas en su implementa-
ción (en el punto 8 del presente artículo se
enuncian estos errores), y la consiguiente posi-
bilidad de trabajar para evitarlos.
3. ¿Cuáles son los beneficios
de la implementación de
CRM para la Compañía?
1. Visión integrada y única de los clientes, pu-
diendo reunir información de los mismos
rápidamente, proporcionando una visión
360º del cliente, y en tiempo real.
2. Mejora del servicio al cliente, al gestionar
las relaciones con los mismos de una ma-
nera única independientemente del punto
de contacto (teléfono, web, vendedores,
etc). Hoy en día, muchas compañías. se re-
lacionan con sus clientes de manera dife-
rente, según los diferentes puntos de con-
tacto. Los clientes demandan una experien-
cia no solo agradable, sino también consis-
tente, en cada interacción que tiene con la
empresa. Con lo cual con CRM el cliente,
tendrá como beneficios la eliminación de
datos redundantes, ahorra así tiempo y di-
nero, al facilitarle el proceso de compra y de
comunicación con la compañía. Además se
le brinda la posibilidad de interactuar a tra-
vés de diversos canales cúando y cómo lo
desee.
3. Procesos optimizados y personalizados. La
optimización viene dada, en parte por la au-
tomatización de tareas, y por la eliminación
de redundancia en las mismas.
4. Incrementar ventas tanto por upselling5, co-
mo por crosselling6. Por ejemplo, según el
Benchmark Portal “Resources Industry Re-
ports, 2001. A Benchmark of Call Centres in
the Utility Gas Industry for the Year 2001”, in-
forman que la mejor práctica en la industria
es que el 12,67% de llamados terminan en
una venta up-selling o cross-selling. Con lo
5 Up-selling: Ofrecer la venta de un producto más caro en lugar del producto requerido por el cliente
6 Cross-selling: Ofrecer vender un producto complementario al producto requerido
cual, esta es una oportunidad clara de CRM
de potenciar las actividades comerciales,
con las llamadas que se reciben en el call
center por otros temas. Se aprovecha así el
contacto entrante realizado.
5. Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
Por ejemplo, a través de crosselling.
6. Fidelizar al cliente, aumentando la tasa de
retención de los mismos, al mejorar las ofer-
tas (por conocer su comportamiento y sus
necesidades), proveyendo servicios y pro-
ductos customizados.
7. Reducción de costos de servir a esos clien-
tes. Siguiendo como ejemplo en un call cen-
ter, se pueden aprovechar los llamados en-
trantes de los clientes para la gestión de en-
víos de avisos de promociones, notificacio-
nes, etc. Con lo cual se reducen los costos te-
lefónicos, al no tener que realizar luego un
llamado saliente. No nos olvidemos que los
0800, y los 0810 tienen un costo para la em-
presa. En el caso del 0800 la compañía. car-
ga con todos los costos de la llamada, y en el
caso del 0810 el costo es compartido con el
usuario/cliente (el cliente sólo paga la lla-
mada local, y la compañía paga el costo de la
llamada interurbana, si lo hubiera)
8. Retención del conocimiento. Por ejemplo
en el caso de la automatización de la fuerza
de ventas, todo el conocimiento sobre el
cliente, no queda solo en “manos” del ven-
dedor, sino que queda asentada en un único
repositorio. Es decir disminuye el nivel de
saber informal.
9. Identificación de los clientes más valiosos a
través del tiempo
10. Reducción de pérdidas de clientes poten-
ciales
11. Integración de la compañía. al alinear los
procesos, la tecnología, y las personas en
una misma dirección, en forma transversal
a la organización.
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4. ¿Cuáles son los factores de
éxito del proyecto? Metodología
para su implementación
Se debe encarar un proyecto CRM, como un
programa coordinado que combine cambios
de procesos y organizacionales con la aplica-
ción de nuevas tecnologías. (D.Rigby y D. Le-
dingham, “CRM Done Right”, Harvard Busi-
ness Review, 2004)
Esto último implica los siguientes factores:
1. Adoptar una filosofía de foco en el cliente
2. Cambiar la estructura y los procesos
3. Alterar la cultura corporativa
Para desarrollar una iniciativa CRM con éxito, se
coincide en la literatura y en la práctica de los
negocios, la necesidad de seguir los siguientes
pasos:
Identificar a los clientes: Es crítico poder cono-
cer quiénes son nuestros clientes, y relevar to-
dos los detalles que sean necesarios, en cada
punto de contacto del cliente, de modo de
aprender más sobre el mismo.
Por ejemplo, los programas de fidelización de las
empresas como comprador frecuente, o fideli-
zación por carga de combustible, etc. represen-
tan iniciativas en esta línea, ya que direcciona a
los clientes, a “identificarse” cada vez que se
acercan al shopping, a la Estaciones de Servicio,
etc.
Permite conocer sobre sus hábitos, consumos y
preferencias. Esta información recogida, puede
luego ser útil para hacer promociones específi-
cas según los patrones identificados.
Algunas de las preguntas adicionales a respon-
der pueden ser las siguientes: ¿Qué es lo que los
clientes valoran y cómo es que su producto o
servicio juega dentro la vida de los mismos? ¿Có-
mo aprenden sobre nuevos productos y servi-
cios?, ¿Qué problema les resuelve nuestro pro-
ducto? ¿A quién y a qué le son leales?, ¿Cuánto
cuesta atender a este cliente?, etc.
Diferenciar: Aquí la noción clave es la de Seg-
mentación. Es decir luego de conocer quiénes
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son sus clientes, se debe diferenciarlos en fun-
ción del valor que tengan para la compañía. Pa-
ra esto es necesario definir qué es “valor” para
cada empresa, es decir qué variables se van a se-
leccionar para esta segmentación.
Se puede por ejemplo, elegir un criterio combi-
nado de frecuencia de compra y cantidad gasta-
da en cada transacción. Por ejemplo, en un pro-
grama de fidelización, la compañía al contar con
esta información puede realizar un esfuerzo de
marketing, destinado a aquellos clientes, cuya
frecuencia de compra viene disminuyendo en el
tiempo, y ofrecerle un incentivo (por ejemplo
puntos) para que vuelva a comprar.
Interactuar: Esta etapa apunta básicamente a
encontrar las formas de interacción, no sólo
más baratas, o con mayor automatización, sino
también aquellas que produzcan mayores ni-
veles de información. La idea subyacente, es
que el proceso de conocer al cliente, es un pro-
ceso dinámico, donde permanentemente, se
debe obtener información, por ejemplo para
detectar posibles cambios en los patrones de
compra.
Personalizar: El objetivo final, será focalizar el
esfuerzo de ventas y servicios hacia aquéllos
clientes que se encuentran en la cima de la pirá-
mide, diseñando estrategias de atención dife-
renciales para cada segmento.
Sabemos que las inversiones en marketing son
muy altas con un retorno decreciente, sumado a
las dificultades de llegar a cada cliente, en una
situación de saturación de mensajes. En este
contexto se impone la necesidad de pasar de
una relación con el cliente del “talle para todos”
a relaciones altamente personalizadas y adapta-
das a cada cliente. Para lograr una relación “Uno
a Uno” con el cliente es necesario que la organi-
zación adopte un enfoque “centrado en el clien-
te” y para esto se requiere desarrollar las capaci-
dades de CRM.
5. ¿Cuáles son los errores a
evitar en la implementación?
El CRM Forum difundió un decálogo de errores
a evitar en la implementación de un Proyecto
CRM. Los mismos se detallan a continuación:
Pensar que la tecnología es la solución. La tec-
nología sólo tiene sentido tras tener perfecta-
 CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT): ENFOQUE DE GESTIÓN CENTRADO EN EL CLIENTE
mente definidos los objetivos de negocio. En un
estudio del CRM Forum se indica que sólo en un
4% de los casos con problemas, estos han sido
debidos a la solución adoptada con lo que se ob-
serva que la tecnología no es el elemento crítico
en proyectos CRM.
Falta de apoyo por parte de la dirección debido
a la falta de conocimiento de las oportunidades
que el CRM ofrece
No existe “pasión por el cliente” en la cultura de
la organización
Retorno de la inversión poco claro debido a que
no es un sector maduro y existe un desconoci-
miento generalizado sobre su ROI.
Falta de visión y estrategia. Es un problema ha-
bitual no tener una estrategia claramente defini-
da y, por tanto, unos objetivos de negocio men-
surables en el área de CRM. Además, el proble-
ma se incrementa cuando no existe una correc-
ta asignación de recursos y una correcta meto-
dología para el desarrollo del proyecto.
No redefinir los procesos. Al igual que en otro ti-
po de proyectos TI, es necesario redefinir los
procesos de negocio para conseguir los resulta-
dos deseados. Se necesita redefinir la manera en
la que se hacen las cosas en la organización pa-
ra conseguir los resultados deseados.
Mala calidad de los datos e información. Uno
de los pilares de CRM es el conocimiento del
cliente (customer intelligence) y dentro de este
concepto la calidad de los datos e información
es básica ya que a partir de ellos es de donde se
extraen conclusiones.
Problemas con la integración entre diferentes
procesos o herramientas. Un estudio de IDC
apunta que menos de un 10% de los encuesta-
dos han integrado su CRM con su ERP o sus “da-
ta warehouse”.
No gestionar correctamente el cambio. Al igual
que cualquier proyecto de envergadura, es nece-
saria una correcta gestión del cambio y de la cul-
tura organizacional.
Poca implantación de CRM analítico: Este área
de CRM se encarga de extraer conclusiones so-
bre los clientes actuales y potenciales a partir de
gran cantidad de datos. Sin la parte analítica, no
se consigue una visión global del cliente y por
tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.
Este artículo me ha permitido orientar al lector
sobre el concepto de CRM y advertir sobre la ne-
cesidad de ampliar el enfoque más allá de lo tec-
nológico, y resaltar la importancia del cliente co-
mo foco de esta estrategia.
Debo mencionar además, que aunque las lí-
neas generales de la estrategia CRM se aplican
a cualquier tipo de compañía, es necesario es-
tudiar las diferencias entre el tipo de empresa,
ambientes en el cual opera, tipos de clientes,
productos comercializados, cantidad de cana-
les, cultura organizacional, etc., previo al análi-
sis de su implementación. Incluso desde el
punto de vista del software, ya hay soluciones
específicas por ejemplo por tipo industria,
atendiendo a estas necesidades diferentes en
función del segmento.
Reseñas Bibliográficas
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