R e v i s t a

M u n d o P M

P r o j e c t

M a n a g e m e n t

Gerenciamento de Riscos
Melhores Prticas e Desenvolvimentos Futuros

Cortesia Revista Mundo PM

Gerenciamento de riscos em Projeto

Melhores Prticas e Desenvolvimentos Futuros

Resumo Gerenciamento de riscos em projeto foi reconhecido h algum tempo como uma disciplina formal por mrito prprio e existe um crescente consenso sobre os elementos que compem as melhores prticas. Contudo, o campo de gerenciamento de riscos no tem uma maturidade completa e existem algumas reas requerendo desenvolvimento futuro. Este artigo delineia as melhores prticas correntes e apresenta trs reas na qual gerenciamento de riscos em projeto pode se desenvolver no curto/mdio prazo, entre elas a integrao de gerenciamento de riscos com gerncia de projeto em geral e a cultura organizacional, aumentando assim a profundidade e amplitude na anlise da aplicao; e a incluso dos aspectos comportamentais no processo de risco.

gerenciamento de riscos desenvolveu-se nos ltimos anos para uma disciplina aceita, com sua prpria linguagem/terminologia, tcnicas e ferramentas. Muitos livros-textos de gerenciamento incluem sees de gerenciamento de riscos e existe uma biblioteca crescente de textos de referncia especificamente devotados ao prprio tema. O valor de uma abordagem estruturada formalmente e pr-ativa para gerenciamento de incertezas foi largamente reconhecida e muitas organizaes procuram introduzir processos para controlar riscos para ter os benefcios prometidos (consulte Newland 1997 sobre as expectativas de benefcios). Mas embora isso faa parecer que gerenciamento de riscos seja uma disciplina madura, ainda est em desenvolvi-

mento e j existem conquistas antes mesmo que plenamente dominada. Um nmero considervel de iniciativas est a caminho para estender as fronteiras do tema e existe um perigo que gerenciamento de riscos possa dissipar e perder a coerncia se algum senso de direo comum no for mantido. Existe um entendimento comum que aceito sobre os principais temas de gerenciamento de riscos, mas novas direes constantemente so exploradas, como podemos ver pela amplitude dos tpicos cobertos nas literaturas. Existem pelo menos trs reas onde necessrio ter um desenvolvimento ativo a curto ou mdio prazo, se o gerenciamento de riscos estiver realmente comprometido em contribuir significativamente para o sucesso dos projetos e negcios.

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MPM Didtico

Dr. David Hillson PMP, FAPM, FIRM. consultor internacional de gerenciamento de riscos e diretor da Risk Doctor & Partners (www.risk-doctor.com). um conferencista popular e um premiado autor na rea de risco. David reconhecido internacionalmente como um lder-pensador e praticante no campo de risco e tem feito diversas contribuies inovativas para melhorias no gerenciamento de riscos. conhecido por ter criado o RBS Risk Breakdown Structure e tambm ter promovido a incluso de gerenciamento pr-ativo de oportunidades dentro do processo de risco e recentemente tem trabalhado na aplicao da cultura emocional para as atitudes de risco. David um membro ativo no PMI e fundador e membro do SIG-Risk. Ele recebeu em 2002 o PMI Distinguished Contribution Award por seus trabalhos no desenvolvimento do gerenciamento de riscos nos ltimos anos. Ele Fellow do UK Association for Project Management (APM) e do UK Institute of Risk Management (IRM).

Dr David Hillson PMP FAPM FIRM

Diretor, Risk Doctor & Partners

So estas: Integrao de gerenciamento de riscos com o gerenciamento em geral e a cultura corporativa; Aumentar a profundidade nas anlises e ampliar sua aplicao; Incluso do aspecto comportamental no processo de risco. Essas trs reas esto brevemente consideradas na seqncia do artigo, aps uma breve discusso sobre o que atualmente constitui best practices em gerenciamento de riscos.

As Melhores Prticas em Gerenciamento de riscos

Existem muitos guias prticos e padres definindo diferentes abordagens para gerenciamento de riscos (por exemplo, APM 2004; ICE 2002; AS/NZS4360 2004; PMI 2004; UK OGC 2002; IRM 2002). Essas cobrem diferentes nveis de gerencia-

mento de riscos na governana corporativa, dentro do gerenciamento estratgico de portflio, para projetos e tarefas. Enquanto existem alguns elementos comuns nestes assim chamados padres, cada um leva um pouco diferente a abordagem, ento de fato no existe um nico comumente aceito padro para gerenciamento de riscos para as melhores prticas. Contudo, todos os processos de riscos seguem os mesmos passos bsicos (embora a terminologia difere entre eles), com os seguintes estgios: * Primeiro a fase de definio ou iniciao, garantindo que os objetivos do projeto esto de acordo e entendido por todos os stakeholders e determinando o escopo e nvel de detalhe requerido para o processo de risco, guiado pela condio de risco e a importncia estratgica do projeto; * Aps a definio da identificao do risco, usando tcnicas tais como brainstorms, workshops,

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checklists, prompt lists, entrevistas, questionrios, etc. Uma variedade de tcnicas podem ser utilizadas para certificar que tantos riscos quantos possveis so identificados. Uma ateno necessria para distinguir riscos dos assuntos relacionados ao risco (por exemplo: problemas, fluxo, causas, efeitos, etc.). A identificao de risco deveria tambm enderear ameaas e oportunidades, desde que ambos estejam includos na definio de um risco como: Qualquer incerteza que, se isso acontecer, afetar a execuo de um ou mais objetivos do projeto. Durante essa fase, o registro preliminar do risco produzido, com mais detalhes adicionados assim que o processo continua; A significncia dos riscos identificados necessita ser avaliada, priorizando os riscos-chave para futura ateno e ao. A avaliao pode ser qualitativa (descrevendo caractersticas de cada risco em detalhes suficiente para permitir que eles sejam entendidos) ou quantitativa (usando modelos matemticos para simular o efeito do risco nas sadas/resultados do projeto). Os mtodos qualitativos incluem fazer planilhas de riscos numa grade de duas dimenses mostrando a probabilidade e impacto (a matrix P-I) permitindo que o risco seja priorizado e usado para a estrutura de decomposio de risco (Risk Breakdown Structure RBS) para agrupar os riscos por tipo/origem; A seguir vem o planejamento de resposta, quando a estratgia e as aes so determinadas para negociar com o risco de modo que fique apropriado, executvel e a preo acessvel. Cada uma das aes deveria ser acordada com os stakeholders e alocado um responsvel, para ento sua efetividade ser avaliada. As respostas s ameaas seriam: impedir, transferir ou reduzir. Englobam-se como respostas s oportunidades: explorar, compartilhar ou desenvolver. Os riscos residuais deveriam ser aceitos prontamente com um acompanhamento apropriado pelo uso dos planos de contingncia e retroagir ; O planejamento deve liderar a ao, isso torna importante implementar um plano de aes, monitorar a efetividade e relatrio de resultados para os stakeholders. Durante esta fase de implementao, o risco est exposto a uma constante atualizao no projeto, resultado da ao para torn-lo mais suave. A efetividade no processo de risco tambm avaliada quando ajustes necessrios so feitos ao projeto; Finalmente, qualquer processo de risco deve incluir reviso e atualizao. Risco est sempre mudando no projeto, ento o processo deve ser iterativo, regularmente

revisando a exposio do risco, identificando e avaliando novos riscos e garantindo respostas apropriadas. Estes processos de melhores prticas no so naturalmente difceis de implementar, desde que representem um senso comum estruturado na organizao. De fato, esse um modo para definir as melhores prticas: estas no so o que todos atualmente fazem ( meramente prticas genricas), mas o que todos deveriam fazer.

As Trs reas para Aperfeioamento Futuro

Embora as melhores prticas de gerenciamento de riscos sejam bem-definidas e amplamente utilizadas, existem ainda algumas reas nas quais as prticas de gerenciamento de riscos poderiam ser desenvolvidas para torn-las mais efetivas e maximizar os benefcios possveis para as organizaes que a implementar. O pargrafo seguinte sumariza as trs reas que emergem nos prximos anos e quais merecem ateno como potenciais e vantajosos desenvolvimentos.
1. Integrao do Gerenciamento de riscos O gerenciamento de riscos freqentemente percebido como uma atividade especfica e realizada por especialistas que usam ferramentas e tcnicas dedicadas. Com a inteno de obter todos os benefcios da implantao do processo de risco para a organizao em geral, importante que o gerenciamento de riscos torne-se completamente integrado ao nvel estratgico e ao operacional. Sem tal integrao, existe o perigo de que os resultados do gerenciamento de riscos possam ser utilizados inadequadamente (ou completamente errado) e o projeto e nem a estratgia do negcio tomem julgamento apropriado na avaliao do risco. Uma integrao verdadeira requer algumas mudanas, inclusive o reconhecimento da existncia de incertezas como parte natural dos negcios. Junto a isso, a necessidade de ter interfaces apropriadas com os processos de negcio e ferramentas. Em adio, existe a necessidade de desenvolver um pensamento estratgico baseado em risco dentro da cultura organizacional. A recusa dos riscos comum no nvel de gerncia snior e muito do valor em implementar gerenciamento de riscos pode ser reduzido ou perdido se os tomadores de deciso da organizao no tomarem conta apropriadamente dos riscos. O gerenciamento do risco deve ser visto como parte integral do fazer negcio e deve se tornar construtivo e no-repreensivo, uma caracterstica natural de todo projeto e processo de negcio ao invs de ser conduzido como uma atividade opcional ou adicional.

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2. Aumento da Profundidade e Amplitude da Anlise Existe um consenso geral sobre o processo atual de gerenciamento de riscos. Contudo, o desenvolvimento futuro de melhorias se faz necessrio para aumentar sua efetividade, em ambas dimenses: funcionalidade e escopo. Essas duas dimenses de melhoria so responsveis pela profundidade da anlise e amplitude da aplicao. O nvel atual de anlise de risco freqentemente guiado pelas capacidades das ferramentas e tcnicas disponveis. A profundidade da anlise poderia ser melhorada pelo: Desenvolvimento de tcnicas e ferramentas melhores, com aperfeioamento das funcionalidades, melhoria na interface do usurio e melhoria na integrao com outras partes do conjunto de ferramentas; O uso das capacidades dos recursos avanados da Tecnologia da Informao para permitir efetivo gerenciamento do conhecimento e lies aprendidas com a experincia, por exemplo usar inteligncia artificial, sistemas especialistas ou sistemas baseados em conhecimento para permitir novos tipos de anlises; O desenvolvimento de tcnicas existentes de outras disciplinas para aplicao na arena do risco, por exemplo: value management, system dynamics, safety and hazard analysis, financial trading, etc.

pelo processo do risco. A amplitude da aplicao poderia ser avanada por: A incluso de oportunidades dentro da definio de risco e assegurar que o processo de risco cubra as ameaas e as oportunidades (veja Hillson 2002, 2003); A medio do impacto contra todos os tipos de objetivos, incluindo o desempenho, qualidade, cumplicidade, ambiental ou regulatrio, os objetivos soft (assuntos de fator humano) e os benefcios do negcio; A expanso do escopo do processo de risco inclui um programa de gerenciamento de riscos (endereando riscos para o portflio de projetos, considerando assuntos de inter-relacionamento) e avaliao nos riscos do negcio (tomando conta da orientao do negcio).
3. Aspectos Comportamentais Existe um entendimento comum quanto importncia do comportamento humano no determinante de desempenho (Hillson & Ruth Murray-Webster, 2005). O desenvolvimento futuro no gerenciamento de riscos deve tomar mais conta desse assunto, em ambos gerando dados de entrada para o processo de risco e interpretando sadas. Isso incluiria a rea de heurstica, para identificar regras inconscientes usadas quando fazemos julgamentos sob condies incertas. Deveria tambm considerar atitudes de risco e seus efeitos na validade do processo de risco. Um meio confivel de medio de atitudes de risco necessita ser desenvolvido, para identificar e contabilizar opinio potencial junto aos participantes no processo de risco. O impacto da atitude de risco

O escopo corrente de gerenciamento de riscos razoavelmente limitado, tendendo a concentrar-se em escala de tempo e custo-alvo. Por mais que esses sejam inegavelmente importantes, existem algumas outras reas que deveriam ser cobertas

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na percepo de incerteza deveria ser explorado para permitir que os efeitos sejam entendidos e gerenciados. Este tambm permitiria a construo de equipes com maturidade em risco e uma cultura emocional que poderia melhor entender e assim modificar as atitudes de risco, tornando as atitudes de risco categorizadas entre de risco e cautelosa, com a inteno de assegurar que o risco seja assumido com segurana pela organizao.

Consideraes Finais
A curta histria do gerenciamento de riscos foi de sucesso at hoje, com uma extensa aplicao por muitas indstrias e o desenvolvimento de um core best practices com um forte suporte de infra-estrutura. Embora o gerenciamento de riscos tenha amadurecido dentro de disciplinas reconhecidas, ele ainda no alcanou o seu pico e poder ainda ter desenvolvimento futuro. Existem diversas reas nas quais o progresso do tema demandado. O desenvolvimento nessas reas teria um significante efeito no gerenciamento de riscos, por produzir:

www.risk-doctor.com

Um conjunto de ferramentas e tcnicas de gerenciamento de riscos que estaria plenamente integrado com o projeto e os processos de negcios e com o reconhecimento de que incertezas fazem parte de todos os nveis da organizao (via integrao de gerenciamento de riscos); Melhorias nas anlises dos efeitos dos riscos no projeto e no desempenho do negcio, endereando seu impacto tambm em assuntos mais amplos do que tempo e custo (via aumento da profundidade das anlises e amplitude da aplicao) e cobrindo ameaas e oportunidades; Com a apropriada considerao sendo tomada no fator humano no processo de risco, usando avaliaes de atitudes de risco, contabilizando sistematicamente sua influncia e construindo equipes balanceadas por riscos (via aspectos comportamentais).

Referncias
1. Association for Project Management (APM) (2004) Project Risk Analysis & Management (PRAM) Guide (second edition). High Wycombe, Bucks UK: APM Publishing Australian/New Zealand Standard AS/NZS 4360:2004 (2004) Risk management. Homebush NSW 2140, Australia/Wellington 6001, New Zealand: Standards Australia/Standards New Zealand Hillson, D. A. (2002) Extending the risk process to manage opportunities. Int J Project Management, 20 (3), 235-240 Hillson, D. A. (2003) Effective opportunity management for projects: Exploiting positive risk. New York, US: Marcel Dekker Hillson D. A. & Murray-Webster R. 2005. Understanding and managing risk attitude. Aldershot, UK: Gower Institute of Risk Management (IRM) (2002) A Risk Management Standard. London, UK: AIRMIC/ALARM/IRM Institution of Civil Engineers (ICE) (2002) Risk Analysis & Management for Projects (RAMP) (revised edition). London, UK: Thomas Telford Newland K. (1997) Benefits of project risk management to an organisation Int J Project & Business Risk Mgt, 1 (1), 5-14. , Project Management Institute (PMI). (2004) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK) (Third Edition). Newtown Square, PA, US: Project Management Institute UK Office of Government Commerce (OGC) (2002) Management of Risk Guidance for Practitioners. London, UK: The Stationery Office

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A ateno para essas reas assegurar que o gerenciamento de riscos continuar a se desenvolver. O gerenciamento de riscos no deve se manter esttico se for para atender seu potencial de contribuio significante para o sucesso do projeto e dos negcios e se for para ele tomar seu lugar como uma indispensvel e efetiva ferramenta de gerenciamento. M PM
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