FUNDAO ARMANDO LVARES PENTEADO FAAP PS-GRADUAO

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

1 Turma do Curso de Ps-Graduao Lato-Sensu em GESTO ESTRATGICA DE PROJETOS

GESTO DE PESSOAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Aline de Paula Couzin

Coordenador do Curso: Prof. MSc. Marcos Alberto de Oliveira Orientador de Contedo: Prof. MSc. Marcos Alberto de Oliveira Orientador de Metodologia: Prof Dr Ana Maria Irene Bartolomeu Ayrosa

So Paulo 2008

Aline de Paula Couzin

Gesto de Pessoas no Gerenciamento de Projetos: Estilo de Liderana

Monografia apresentada ao Curso de Ps-Graduao Lato-Sensu em Gesto Estratgica de Projetos da Fundao Armando lvares Penteado como parte dos requisitos para a aprovao no curso.

Coordenador do Curso: Prof. MSc. Marcos Alberto de Oliveira Orientador: Prof. MSc. Marcos Alberto de Oliveira Orientador de Metodologia: Prof Dr Ana Maria Irene Bartolomeu Ayrosa

So Paulo 2008

Aline de Paula Couzin

Gesto de Pessoas no Gerenciamento de Projetos: Estilo de Liderana

Data de Aprovao: ___/___/___

Nota Final: ________

Banca Examinadora: ______________________________________ Marcos Alberto de Oliveira Coordenador do Curso Fundao Armando lvares Penteado ______________________________________ Ana Maria Irene Bartolomeu Ayrosa Orientadora Metodolgica Fundao Armando lvares Penteado ______________________________________ Paulo Roberto de Oliveira Professor Convidado Fundao Armando lvares Penteado ______________________________________ Evandro Monteiro Olivier Professor Convidado Fundao Armando lvares Penteado

DEDICATRIA

Dedico este trabalho de concluso de curso todos os excelentes lderes e colegas que passaram pela minha carreira profissional e contriburam com o meu crescimento, em especial ao Lauro Hiraga que um exemplo de um lder digno de aplausos que proporciona o desenvolvimento e o crescimento da equipe.

AGRADECIMENTOS

A todos os professores que participaram da banca examinadora.

A professora Ana Maria I. B. Ayrosa e o professor Marcos Alberto de

Oliveira pelas orientaes.

Em especial ao meu esposo pela sua tolerncia e cooperao.

A minha grande amiga Alethea Zangirolami.

Aos colegas de classe.

E finalmente a todos aqueles que, de alguma forma, contriburam no desenvolvimento deste trabalho de concluso de curso.

O verdadeiro lder tem a confiana de seguir sozinho, a coragem para tomar decises difceis e compaixo para ouvir as necessidades alheias. Ele no precisa provar que lder, mas somente se torna um pelas suas aes e pela integridade de seu propsito. Autor desconhecido.

RESUMO

Esta pesquisa revela segredos do comportamento do Gerente de Projetos (GP) para o sucesso do Projeto e conseqentemente, timo relacionamento com a equipe. Estilos de liderana so os principais fatores que afetam diretamente a equipe e esta ligada ao sucesso ou no do projeto.

Esta pesquisa tem como objetivo explorar o perfil ideal do GP na liderana, por meio do comportamento, competncias e estilo de liderana. O perfil ideal do GP est ligado ao seu conhecimento, a sua cultura e sua experincia de vida. Hoje as empresas esto contratando os GPs atravs de suas habilidades tcnicas (competncias tcnicas) e suas habilidades gerenciais voltadas para o comportamento, visando projetos satisfatrios e equipes motivadas.

Este trabalho apresenta, tambm, um estudo de caso baseado no filme Antz (1998), que relata um perfil de lder autoritrio que dita as regras e no consegue conquistar a equipe, dando nfase ao personagem principal chamado Z. Em contra partida, durante a discusso, fica claro que o GP deve estimular a equipe alcanar os objetivos do projeto, ultrapassar as barreiras do relacionamento interpessoal, valorizar as pessoas fazendo com que elas se sintam importantes para o projeto, assim, conseqentemente, o sucesso alcanado.

Gerenciar pessoas um dos desafios para o GP, pois cada um tem particularidades diferentes e a nica forma de ultrapassar esse desafio de uma forma satisfatria atravs do relacionamento interpessoal e da percepo do momento.

Palavras chave: Liderana. Relacionamento interpessoal. Motivao.

ABSTRACT

This research reveals secrets about the Project Manager (PM) behavior for the success of the project and, consequently, great relationship with the team. The style and leadership is one of the key factors that directly affect the team and is linked to the success or failure of the project.

The purpose of this research is to explore the ideal profile of the PM in leadership, considering behavior, skills and leadership style. The ideal profile of the PM is linked to their knowledge, their culture and their experience of life. Today companies are hiring PM's through their technical skills (technical expertise) and their management skills when the subject is behavior, seeking good projects and motivated teams.

This work also presents a case based on the movie "Antz" (1998), that tells a story about an authoritarian leader who dictates the rules to the team and this way cannot win their trust. The movie emphasizes the main character called Z. In contrast, during debate, it is clear that the PM should encourage the team to achieve the goals of the project, to overcome the barriers of interpersonal relationships, to value people by making them feel important to the project, so, consequently, the success of the project is reached.

Managing people is one of the challenges for the PM, because each person has different features and the only way to overcome this challenge in a satisfactory manner is through interpersonal relationships and awareness of the moment.

Key words: Leadership. Interpersonal relationships. Motivation.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Viso geral das reas de conhecimento e processos em gerenciamento de projetos............................................................................ 17 Figura 2 Ciclo PDCA ..................................................................................... 18 Figura 3 Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto............... 22 Figura 4 Estilos Clssicos de Liderana ....................................................... 38 Figura 5 Liderana Situacional...................................................................... 41 Figura 6 Contnuo do Comportamento da liderana ..................................... 43

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LISTA DE QUADROS Quadro 1 Papis e Responsabilidades de um Gerente de Projetos ................ 24 Quadro 2 Matriz de responsabilidade usando um formato RACI ..................... 25

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EAP PMBOK

Estrutura Analtica do Projeto Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of Knowledge).

GP PMP PDCA RACI RAM WBS

Gerente de Projetos Project Management Professional Plan-do-check-act (planejar, fazer, verificar e agir) Responsvel, Reporta-se, Consultoria e Informar Matriz de Designao de Responsabilidades Work Breakdown Structure (Estrutura Analtica de Projetos)

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SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................. 14 CAPTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................................ 16 1.1 O Gerente de Projetos (GP)................................................................ 19 1.1.1 Competncias do GP....................................................................... 20 1.1.2 Papis e Responsabilidades do GP................................................. 24 1.2 Gerenciamento de Recursos Humanos .............................................. 25 1.2.1 Gerenciamento de Equipe ............................................................... 26 1.2.2 O que uma Equipe ........................................................................ 27 1.2.3 Identificao dos Tipos de Equipes ................................................. 28 1.2.4 Desempenho da Equipe................................................................... 29 1.3 Gerenciamento de Conflitos................................................................ 30 1.3.1 Nveis de conflitos............................................................................ 32 1.3.2 Gerir conflitos no ambiente de projeto ............................................. 34 CAPTULO II GERENCIAMENTO DE PESSOAS......................................... 36 2.1 Estilos de Lideranas .............................................................................. 37 2.2 Liderana Participativa............................................................................ 40 2.3 Clima Organizacional .............................................................................. 43 2.4 Relacionamento Interpessoal.................................................................. 45 2.5 Motivao e Percepo........................................................................... 46 CAPTULO III ESTUDO DE CASO ............................................................... 50 3.1 Personagens do filme AntZ ..................................................................... 50 3.2 Resenha do filme AntZ........................................................................... 51 3.3 Pontos focais de falha na gesto do projeto ........................................... 55 3.3.1 Pontos de ateno do personagem principal do filme - Formiga Z... 55 3.3.2 Anlise do ambiente ......................................................................... 56 3.3.3 Gesto do projeto - comportamento dos lderes............................... 56 3.3.4 A guerra ............................................................................................ 57 3.3.5 Comportamento do Wever ............................................................... 58 3.3.6 Corte Real........................................................................................ 58 3.3.7 Lugar ideal: Insetopia....................................................................... 58 CAPTULO IV DISCUSSO .......................................................................... 59 4.1 Discusso ............................................................................................... 59 CONCLUSO................................................................................................... 65 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 67

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INTRODUO

O tema tratado nesta pesquisa a gesto de pessoas no gerenciamento de projetos, com foco na liderana, sob uma anlise crtica baseada no filme Antz (1998).

O comportamento do profissional tem chamado a ateno no mercado de trabalho, o que no acontecia no passado, pois as organizaes estavam voltadas para as competncias tcnicas. H muitos gestores que colocam projetos a perder por falta da adequada gesto de pessoas e no s projeto que se perde, dinheiro e tempo tambm.

O objetivo do trabalho explorar o perfil ideal do gerente de projetos em relao a gesto de pessoas e analisar o estilo de liderana que mais encaixa na gesto de projetos.

Com

globalizao,

competitividade

no

mercado

aumentou

significativamente. Com isso as organizaes esto mudando sua forma de negociao e definindo o gerenciamento de projetos como o principal responsvel pela sobrevivncia da empresa.

Uma das hipteses que o objetivo do projeto alcanado somente com a aplicao da liderana democrtica / participativa. adequado para uma equipe de sucesso. Este o estilo de liderana

Com a gesto participativa o objetivo do projeto pode ser alcanado ou no, pois as pessoas so mais pr-ativas e criativas quando se sentem importantes para o projeto e so tratadas com o devido respeito, tendo assim liberdade de expresso.

A outra hiptese que a gesto participativa o estilo mais indicado, pois fornece o direito a todos de participarem das tomadas de deciso fazendo de se

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sentirem importantes para a empresa e conseqentemente motivadas a fazer o melhor. O trabalho est estruturado em captulos: No captulo I Gerenciamento de Projetos, so relatados conceitos de gerenciamento de projetos, responsabilidades do GP, as competncias que o mesmo necessita para a gesto, se papel e responsabilidades com as equipes e como lidar com elas.

O captulo II Gerenciamento de Pessoas, trata dos conceitos, estilos de liderana com highlight em liderana participativa, clima organizacional,

relacionamento interpessoal e motivao.

No captulo III Estudo de Caso, apresenta-se o resumo do filme Antz, descrio e perfil dos personagens.

Finalmente, o captulo IV Discusso, apresenta a anlise crtica do filme em relao a teoria estudada. Apresentam-se pontos focais identificados no filme que revelam falhas na gesto.

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CAPTULO I GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo PMBOK (2004, p. 5) projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.

Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades e tcnicas com finalidade de atender o objetivo do projeto. Ele pode ser explicado atravs dos cinco grupos de processos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle e Encerramento, e em nove reas de Conhecimento: Gerenciamento da Integrao do Projeto, do Escopo, do Tempo, dos Custos, da Qualidade, dos Recursos Humanos, da Comunicao, dos Riscos e dos Fornecimentos de Bens e Servios do Projeto. Para facilitar a coordenao dos processos citados acima, o ideal que exista uma integrao dos processos.

Gerenciar projetos, segundo PMBOK (2004, p.8) inclui identificar as necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis; balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; adaptar as especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas entre as partes interessadas.

O gerenciamento eficaz do projeto consiste em acompanhar todas as reas de conhecimento pelo GP alm da interao da equipe para que ela entenda o objetivo do projeto e aplique suas habilidades no seu andamento. Segundo PMBOK (2004, p. 12) a equipe do projeto precisa usar os seus conhecimento e habilidades em pelo menos cinco reas de especializao: O conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos, conhecimento das normas e regras da rea de atuao, entendimento do ambiente do projeto, habilidades de gerenciamento geral e principalmente habilidade de relacionamento interpessoal.

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A Figura 1, apresenta uma viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e so elas que necessitam de gerenciamento efetivo para que os objetivos do projeto sejam alcanados com sucesso.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerenciamento de Integrao do Projeto - Desenvolver o termo de abertura do projeto; - Desenvolver a declarao do escopo preliminar; - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; - Orientar e gerenciar a execuo do projeto; - Monitorar e controlar o trabalho do projeto; - Controle integrado de mudanas; - Encerrar o projeto.o Projeto Gerenciamento do escopo do projeto - Planejamento do escopo; - Definio do escopo; - Criar EAP; - Verificao do escopo; - Controle do escopo. Gerenciamento de tempo do projeto - Definio da atividade; - Sequenciamento de atividade; - Estimativa de recursos da atividade; - Estimativa de durao da atividade; - Desenvolvimento do cronograma; - Controle do cronograma.to

Gerenciamento de custos do projeto - Estimativa de custos; - Oramentao; - Controle de custos.

Gerenciamento da qualidade do projeto - Planejamento da qualidade; - Realizar e garantir a qualidade; - Realizar o controle da qualidade.

Gerenciamento de recursos humanos - Planejamento de recursos humanos; - Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; - Desenvolver a equipe do projeto; - Gerenciar a equipe do projeto.

Gerenciamento das comunicaes do projeto - Planejamento das comunicaes; - Distribuio das informaes; - Relatrio de desempenho; - Gerenciar as partes interessadas.

Gerenciamento de riscos do projeto - Planejamento do gerenciamento de riscos; - Identificao de riscos; - Anlise qualitativa de riscos; - Anlise quantitativa de riscos; - Planejamento de respostas a riscos; - Monitoramento e controle de riscos;

Gerenciamento de aquisies do projeto - Planejar compras e aquisies; - Planejar contrataes; - Solicitar respostas de fornecedores; - Selecionar fornecedores; - Administrao de contratos; - Encerramento do contrato.

Figura 1 Viso geral das reas de conhecimento e processos em gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK, 2004, p.11.

PMBOK apresenta tambm o contexto de gerenciamento de projetos como gerenciamento de programas, portflio e escritrio de projetos.

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Freqentemente, existe uma hierarquia de plano estratgico, portflio, programas, projetos e subprojetos na qual um programa est atribudo a vrios projetos que contribuir no planejamento estratgico (PMBOK, 2004, p. 16).

O gerenciamento de projetos consiste em um contexto mais amplo, pois inclui gerenciamento de programas, portflios, projetos e subprojetos todos elencados ao planejamento estratgico da organizao visando retorno de alguma forma.

Um conceito subjacente citado no PMBOK (2004, p. 39) para interao entre os processos de gerenciamento de projetos o ciclo PDCA (plan-do-check-act, planejar, fazer, verificar e agir).

A figura 2 representa o ciclo de ao do GP durante o andamento do projeto com interao entre os processos. um ciclo vicioso, repetitivo, at o final do projeto.

Figura 2: Ciclo PDCA. Fonte: PMBOK, 2004, p.39.

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1.1 O Gerente de Projetos (GP)

Responsvel pelo planejamento, implantao e encerramento do projeto, suas atividades iniciam-se na distribuio das atividades, estipulando prazos e s termina quando todas as atividades forem cumpridas.

Segundo PMBOK (2004, p.8) freqentemente os GPs falam de uma restrio tripla no gerenciamento das necessidades do projeto, que so: escopo, tempo e custo.

Segundo Meredith e Mantel Jr (2003, p.71), cabe ao GP interao com o ciclo de vida do projeto, garantindo que o conhecimento adequado e os recursos estejam disponveis no momento necessrio e acima de tudo, que os resultados esperados sejam alcanados.

O sucesso do projeto depende do GP e sua equipe, pois o GP deve estar sempre atento a todas as fases principalmente se o projeto est seguindo o que est no escopo. O Acompanhamento e o planejamento so de extrema importncia.

O envolvimento da equipe depende do GP, de como ele interage a equipe e de seu relacionamento com ela. A equipe at funciona sem ele, mas quando o GP est presente com suas habilidades interpessoais, os resultados so sempre melhores.

Encontra-se no PMBOK (2004, p. 15) a descrio das seguintes habilidades interpessoais do GP: a) Comunicao eficaz. A troca de informaes.

b) Influncia sobre a organizao. A capacidade de fazer com que as coisas aconteam.

c) Liderana. Desenvolver uma viso e estratgia e motivar as pessoas para que alcancem essa viso e essa estratgia.

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d) Motivao. Estimular as pessoas para que alcancem altos nveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanas.

e) Negociao e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo.

f) Resoluo de problemas. A combinao entre definio do problema, identificao e anlise de alternativas e tomadas de decises. Hoje o gerente de projetos deve ter vrias competncias, dominando-as e indo alm da aplicao de suas competncias. Ele deve estar atento s mudanas para conduzir os negcios, em contra partida ele ter uma forte concorrncia principalmente em relao a prazo, preo e qualidade devido globalizao. Raj et.al (2006), dizem que a globalizao um desafio que os GPs devem enfrentar para se manterem competitivos num mundo em constante mudana, pois eles encontram desafios de liderar uma fora de trabalho com equipes de diferentes culturas que contribuem para diversos fatores negativos e positivos. O gerente de projeto atual deve ser dotado de competncias mltiplas, dominando distintamente o entendimento de questes que vo alm do projeto, que se referem aos negcios e aos aspectos gerenciais. (RABECHINI JR. 2005, p. 72) Ser GP um desafio constante para o lder, pois as empresas esto mudando gradativamente. O mercado no est estvel e conseqentemente os GPs so profissionais que enfrentam muitas cobranas em relao a criatividade, inovao, organizao e planejamento. Hoje, para algumas organizaes, no basta ser lder de projetos, destes profissionais so exigidas competncias de um PMP (Project Management Professional).

1.1.1 Competncias do GP

Segundo Rabechini, JR. (2005, p. 67), a palavra competncia vem do latim, competere. O conceito de competncia pode ser visto, inicialmente, com a

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decomposio da palavra em latim: com, cujo significado conjunto e petere, cujo significado esforo.

Sendo assim, pode-se dizer que competncia um conjunto de esforos, ou seja, tudo aquilo que o indivduo possui de habilidade em conjunto com seus conceitos e crenas e por meio delas ele consegue mobilizar a equipe e o projeto em busca de resultados.

Para Rabechini (2005, p. 67) as competncias do indivduo podem ser entendidas segundo trs eixos fundamentais: pelas caractersticas da pessoa, por sua formao educacional e por sua experincia profissional.

As competncias do gerente de projetos podem ser exploradas por meio de trs conceitos, so eles: empenho, temporalidade e unicidade.

Rabechini (2005, p. 69) assinala que o GP necessariamente precisa conhecer o negcio, o mercado, a gerncia e o projeto. Empenhar-se na direo do empreendimento, que requer habilidades na formao e conduo de equipes, com pro - atividade em vencer os desafios da comunicao. Trabalhe num ambiente de trabalho evolucionista, com qualidade e rigor para atender as metas. Revolucione na forma de trabalho, procurando encontrar soluo para os problemas e ter conhecimento dos limites do negcio em que est envolvido seu projeto.

O GP deve entender de projeto, saber desenhar uma WBS (work breakdown structure), distribuir as atividades para o grupo, confeccionar uma rede de atividades, visualizar os recursos necessrios, planejar os custos e riscos do projeto. Ele deve se preocupar com a qualidade do projeto e com os registros de cada etapa do projeto, ou seja, a parte burocrtica do projeto. Alm disso, ele deve tambm se preocupar com o ciclo de vida do projeto: iniciao, planejamento, execuo, monitorao e controle e encerramento, que so compostas por diversas atividades que formam processos distintos.

Segundo

Valeriano

(2005),

muitos

dos

processos

utilizados

no

desenvolvimento do projeto tem aspecto tpico ou peculiar que so agrupados e

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estudados, formando o ciclo de vida do projeto. A seguir esto relacionados os grupos de processos que formam o ciclo de vida do projeto.

Iniciao: Processos que compreendem do estmulo autorizao do projeto; Planejamento: Momento em que se estabelece o que fazer, como, quando, porque quem, quanto, em que condies, etc;

Execuo: etapa em que se realiza o que foi planejado; Monitorao e Controle: etapas em que a execuo acompanhada ou monitorada e, se necessrio, ajustada ao plano (tambm pode haver a necessidade de se proceder a ajustes no plano);

Encerramento: O projeto formalmente concludo junto ao cliente; aos executantes, aos patrocinadores, aos contratados e a organizao responsvel.
A organizao ou GPs podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Coletivamente, essas fases so conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos. (PMBOK, 2004, p.19)

Na Figura 3 a seguir pode ser observado que o projeto dividido em fases (inicial, intermediria e final) no ciclo de vida do projeto, e cada fase solicitada um processo que gerenciado pelo GP.

Entradas

Idia

Equipe de Gerenciamento de projetos

Fases Sadas do Gerenciamento do Projeto

Termo de abertura Declarao do escopo

Plano Linha de base Progresso

Aceitao Aprovao Entrega

Entrega do Projeto Figura 3: Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK, 2004, p. 23.

Produto

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Para alcanar os resultados diferenciados em uma gesto de projetos, as atitudes, as habilidades e os conhecimentos de um gestor de projetos so definidos atravs das competncias que ele possui. Segundo Rabechini (2005 p. 69), [...] o individuo competente no aquele que tem determinados recursos e sim aquele que consegue mobiliz-los, em momentos oportunos. Pode-se compreender que as competncias do gerente de projetos so divididas em dois grandes grupos, as competncias tcnicas e as competncias comportamentais. As competncias tcnicas referem-se ao domnio dos processos gerenciais ou as reas de conhecimentos: gesto de escopo, gesto de prazo, gesto de RH, gesto de risco, gesto da qualidade, gesto de contratos, gesto de custos, gesto da comunicao, processo de incio do projeto, processo de planejamento, processo de execuo, processo de controle, processo de encerramento. E as competncias comportamentais esto intimamente ligadas s competncias de gesto, que a capacidade de liderana, segundo Rabechini (2005, p. 72), de influenciar os indivduos para o bem do projeto. Segundo o Australian Institute of Project Managemente (Cagle, 2005 apud Raj et al. 2006 p. 38) um bom resumo para as caractersticas principais do GP leva-se em conta as trs reas de competncias (conhecimento, habilidade e atitude), citadas anteriormente. As habilidades que GP deve estar atento so: Habilidade de liderana; habilidade na antecipao de problemas, flexibilidade operacional; habilidades em fazer com que as atividades se realizem; habilidades em negociar e persuadir; compreenso no ambiente dentro do qual o projeto conduzido; habilidades em revisar, monitorar e controlar; habilidades de gesto em ambientes com mudanas constantes. Alm do conhecimento do GP, as habilidades dependem tambm das caractersticas do GP na sua aplicao e cada projeto devem ser aplicadas diferentes habilidades, isto vai depender da quantidade de pessoas na equipe, custo do projeto e seu contedo.

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Contudo o GP deve atender as necessidades dos seus clientes e contribuir para satisfao da equipe e dos stakeholders.

1.1.2 Papis e Responsabilidades do GP

Os GPs tm muitas responsabilidades pois ele o principal responsvel pelo desenvolvimento do projeto e essas responsabilidades dependem de habilidades as quais so aplicadas de acordo com a situao e com isso o GP deve desempenhar papis diferentes.

Segundo Raj et al. (2006 pg. 40), os papis e responsabilidades do GP esto relacionados no Quadro 1.
Quadro 1 Papis e Responsabilidades de um Gerente de Projetos

Papis Responsabilidades Interpessoais (lder, pessoa de Gerenciar o projeto. referncia, contato entre pessoas). Criar Planos de projetos. Comunicao (coletar, selecionar, monitorar e disseminar informaes; Criar vrios planos de gerncia do porta-voz do projeto). projeto. Deciso (alocar recursos, explorar novas oportunidades, gerir conflitos, negociar, analisar situaes, estabelecer prioridades, tomar decises coerentes e oportunas para encorajar a criatividade e o progresso da equipe). Medir o desempenho do projeto. Adotar medidas corretivas. Controlar os resultados do projeto. Gerenciar a equipe do projeto. Prover relatrios de status do projeto.
Fonte: RAJ, 2006, p. 39.

Raj et al. (2006 p. 39) dizem que a anlise dos responsveis pelas atividades de um projeto feita pelo GP durante o planejamento do projeto, para garantir que todas as atividades do projeto tenham um responsvel pelo cumprimento das atividades e se este responsvel capaz de realizar aquela atividade. Se for preciso sejam designadas pessoas adicionais para o cumprimento das tarefas

estabelecidas.

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Os papis devem ser definidos para cada atividade do projeto e essas atividades precisam ser controladas por meio de um facilitador que pode ser uma Matriz de Designao de Responsabilidades (Responsability and assignment Matrix RAM). No Quadro 2 apresenta-se um exemplo de uma RAM.

Segundo Raj et al. (2006, p. 40) e PMBOK (2004, p. 206), um dos padres mais conhecidos para utilizao dos papis do GP o RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform Responsvel, Reporta-se, Consultoria e Informar), conforme Quadro 2.
Quadro 2 Matriz de responsabilidade usando um formato RACI

Grfico RACI Atividades Definir Projetar Desenvolver Testar Ana A I I A

R = Responsvel Fonte: PMBOK 2004, p. 206

Pessoas Beto R A A I Carlos I R R I

A= Reportar-se

Dina I C C R
C= Consultoria

Edu I C C I
I= Informar

Cada atividade tem apenas um responsvel, como mostra no Quadro 2. Exemplo: O funcionrio A tem como responsabilidade na atividade 1.1.1, o planejamento e a gesto de relatrios da atividade. O funcionrio B tem como responsabilidade sucessivamente. na atividade 1.1.2 comunicao do projeto, e assim

1.2 Gerenciamento de Recursos Humanos

Gerenciamento de Recursos Humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto, que composta por pessoas com funes e responsabilidades atribudas para o trmino do projeto.

Segundo PMBOK (2004, p.199) os membros da equipe do projeto devem estar envolvidos no planejamento do projeto o tempo todo.

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Os processos de gerenciamento de recursos humanos incluem:

a) Planejamento de recursos humanos identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal.

b) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto.

c) Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

d) Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.

1.2.1 Gerenciamento de Equipe

Todas as pessoas em algum momento da vida fizeram parte de uma equipe. Segundo Margerison e McCann (1996, p. 23), no trabalho a maioria das tarefas so feitas em base individual, porm o esforo total defini o trabalho em equipe.

Segundo PMBOK (2004, p. 215), gerenciar equipe de projeto envolve acompanhamento do desenvolvimento e desempenho dos membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resoluo de problemas, a coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto e gerenciar as lies aprendidas.

Segundo Rabechini (2005, p. 89), gerenciar equipes de projetos no uma tarefa nada fcil, por dois motivos: o primeiro que os times de projetos so extremamente dinmicos, seus membros esto em constante mudana; o segundo que talvez somente o gerente do projeto e alguns elementos da alta gerncia consigam ver a equipe do projeto como uma entidade nica. Se os gerentes de

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projetos desejam uma equipe motivada, eles devem trabalhar nesta direo (no tpico 2.5 do captulo 2, sero abordadas reflexes sobre motivao).

Caminhar para alcanar o objetivo de equipe motivada, possvel atravs de conduo de reunies produtivas, da criao de um espao fsico para a equipe, da criao de sinais especfico deles, a divulgao de seus resultados, do desempenho do gerente de projetos, de um comportamento voltado para as pessoas, da divulgao dos resultados e de uma estruturao de responsabilidade voltada para cada membro da equipe.

As equipes eficazes trabalham juntas e completam reciprocamente suas aptides. O prprio sucesso do nosso estilo de vida depende do trabalho em equipe. As organizaes esto estruturadas em equipes, cada qual na sua rea de responsabilidades. Segundo Margerison e Mc Cann (1996, p. 23) [...] nenhuma pessoa pode cumprir sozinha todas as tarefas requeridas.

Margerison e Mc Cann (1996, p. 24) dizem ainda que todos os gerentes tm abordagens diferentes para o sucesso de suas equipes. Contudo, eles concordam que o propsito final deve ser chegar a uma combinao vitoriosa em que os indivduos trabalhem juntos para cumprir os objetivos da tarefa. O papel do gerente nesse processo crtico. Com freqncia existem muitos incapacitados pra reuni-los como equipe.

1.2.2 O que uma Equipe

O GP [...]est inserido num mundo globalizado, onde muitas vezes administra equipes multilocalizadas, com problemas tecnolgicos complexos e em franca evoluo (RABECHINI JR. 2005, p. 1).

A descrio de equipe nada mais do que um grupo de pessoas trabalhando por um nico objetivo com atividades semelhantes.

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Segundo Rabechini Jr. (2005, p. 99) a diferena entre grupos e equipes : Em um grupo a contribuio dos membros praticamente individual, enquanto nas equipes a contribuio coletiva, direcionada para um objetivo comum.

Segundo Donnellon (2006, p. 4) uma equipe pode ser descrita como um grupo de pessoas organizadas de forma a trabalhar em conjunto, ou como um grupo que executa tarefas semelhantes, ou se reporta a uma mesma pessoa.

O GP deve perceber que ningum capaz de trabalhar sozinho o tempo todo e precisa inserir esse conceito em sua equipe. Contudo o que o GP deve preocuparse com os tipos de equipe e identificar sua equipe para trabalhar visando as caractersticas que devem ser melhoradas.

1.2.3 Identificao dos Tipos de Equipes

Uma equipe funcional pode ser simplesmente um grupo de pessoas que se renem periodicamente, mas que no est integrada numa estrutura em equipe. Por outro lado, Donnellon (2006, p. 5) cita as equipes de ataque, como equipe de alto desempenho, agindo em colaborao e visando o mesmo objetivo.

Donnellon (2006 p. 5) descreve os tipos de equipes:

a) Equipes funcionais um grupo organizado que se reporta a um nico chefe e pode ou no ser obrigado a trabalhar em conjunto, para atingir os objetivos do grupo.

b) Equipes multifuncionais um grupo formado por membros provenientes de diferentes reas de uma mesma organizao, cujo tempo em parte dedicado ao trabalho em equipe e, em parte, dedicado a outras responsabilidades funcionais.

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c) Equipes de ataque um grupo formado por membros provenientes de diferentes reas de uma mesma organizao, cujo tempo totalmente dedicado ao trabalho em equipe.

d) Equipe ad hoc ou fora-tarefa um grupo temporariamente reunido, a fim de resolver determinado problema ou aproveitar determinada oportunidade.

e) Comit ou comisso um grupo constitudo em carter permanente, que desenvolve e monitora determinada filosofia ou poltica de trabalho, ou ainda um conjunto de procedimentos.

1.2.4 Desempenho da Equipe

Rabechini (2005, p. 99) diz que a estrutura de uma equipe est fortemente ligada a estrutura organizacional da qual ela faz parte, e seu desempenho pode estar fortemente ligado a essa estrutura.

Boas equipes tm as seguintes caractersticas: objetivos factveis e claros, conjunto de habilidades gerencial e tcnica diferenciada, nveis de educao entre os membros da equipe, uso de ferramentas adequadas para o trabalho, disciplina, coeso, liderana, estrutura apropriadas e habilidades de integrao visando buscar resultados e se relacionar bem com os clientes.

Donnellon (2006, p. 6) define equipe de alto desempenho:

1: um grupo de pessoas detentoras de habilidades complementares que interagem visando a um objetivo comum. 2: um grupo de pessoas dedicadas a um mesmo propsito, a objetivos de desempenho partilhados e a uma obordagem pela qual se responsabilizam coletivamente.

Contudo para medir o desempenho da equipe, necessrio considerar alguns critrios, que pode ser medido atravs de uma anlise de desempenho e reunies individuais de feedbacks.

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1.3 Gerenciamento de Conflitos

As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais podem causar conflitos que so inerentes a vida do indivduo que muitas vezes constitui o lado oposto da cooperao e da colaborao.
Conflito conceitualmente, uma situao onde o indivduo est frustrado ou est para se frustrar em relao a outro indivduo. Nesta situao, preciso tomar uma ao antes que outra ao indesejada possa ocorrer. Thamhain e Willemon (1974 apud Rabechini 2005 p. 137).

Com freqncia, um membro da equipe pode causar mais problemas do que outros e segundo Donnellon (2006 p. 73) a equipe pode encarar essa pessoa como um folgado ou um peso morto que no faz a parte do trabalho que lhe coube, ou um minilder que tenta dominar a equipe, ou um autopropagandista que tenta se apoderar de todo o crdito pelo trabalho da equipe, um concorrente que tem de vencer em qualquer situao ou at mesmo um perfeccionista que nunca acha que o trabalho foi bemfeito.

Quando se fala em gerenciar equipes, automaticamente se fala em gerenciar conflitos. De fato, impossvel para as pessoas de diversos nveis de educao, cultura e formao, trabalharem juntas, tomar decises, bater metas, atingir objetivos sem gerar conflitos. Cabe ao GP identificar corretamente os conflitos e discerni-los de divergncias, analisar seus efeitos sobre o projeto, suas fontes e relacionamentos e tomar decises que nem sempre so fceis e ainda tirar alguma lio da situao.

Os conflitos criativos e inteligentes podem ser saudveis quando os membros no concordarem em relao resultados, interpretaes, abordagens e filosofia, mas segundo Donnellon (2006 p. 75) [...] discutirem suas diferenas de forma saudvel e construtiva, poder gerar resultados extraordinrios. Por outro lado, os conflitos nocontrolados podem sabotar os esforos da equipe e prejudicar os resultados a serem alcanados.

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Segundo PMBOK (2004. P. 217) um gerenciamento de conflitos bem sucedido pode gerar maior produtividade e relaes de trabalho positivas. Fontes de conflitos incluem recursos escassos, prioridade na elaborao de cronogramas, e estilos pessoais de trabalhos. Regras bsicas da equipe, normas de grupos e prticas slidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicaes e definio de funes reduzem a quantidade de conflitos.

Quando um conflito originalmente criativo fica fora de controle ou gera um impasse, os membros da equipe comeam a patinar sem sair do lugar, neste caso o GP deve agir de imediato, reorientando-os em funo do objetivo da equipe.

Segundo Rabechini (2005) os conflitos em projetos ocorrem pelas razes expostas a seguir:

a) Diversidade de especialistas na equipe muitas vezes existe domnios de vrias matrias nas equipes de projetos que tm linguagens distintas, pontos de vistas distantes, etc.

b) Baixa autoridade do gerente de projetos em promover / punir atualmente, a maioria das empresas trabalham adotando a estrutura funcional, onde, em geral, o gerente tem pouca autoridade/poder;

c) Falta de especificao clara de objetivos e comunicao uma das regras bsicas para o bom desempenho dos projetos que o objetivo seja claro, no s para o gerente;

d) Papis ambguos entre participantes muitos projetos existem sem ter clara a definio dos papis e responsabilidades dos membros de equipe. Isto pode gerar incerteza e tornar o ambiente pesado em relao ao bom

desenvolvimento do projeto;

e) Percepo de que a implementao de um sistema de gerncia de projetos choca com o sistema tradicional;

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f) Indisposies (inimigos) histricas quanto mais elevado o nvel gerencial dentro de um projeto ou de uma rea funcional, mais provvel que os conflitos se baseiem em ressentimentos anteriores, entre outros.

Segundo Donnellon (2006 p. 76) os conflitos que so pessoais ou tm razes em queda-de-brao podem ser destrutivos. Sua incapacidade ou relutncia em abordar francamente um conflito pode ser um dos maiores obstculos para o progresso da equipe. Se o GP deixar o problema de lado, por receio de ofender os brios de algum, a equipe no conseguir avanar para a tarefa seguinte. O conflito no resolvido ir simplesmente piorar e conseguir paralisar a equipe.

A arte do gerente de projetos est em analisar determinadas situaes e identificar a hora exata de tomar uma deciso, no sentido de evitar o conflito. (RABECHINI, 2OO5, p. 138).

O GP deve tratar o conflito no incio e de forma particular usando uma abordagem direta e colaborativa. Caso o conflito continue, necessrio usar procedimentos cada vez mais formais, inclusive aes disciplinais.

1.3.1 Nveis de conflitos

Segundo Chiavenato (1999, p. 362) os conflitos se dividem em trs nveis:

a) Conflito Percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe por que sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe possibilidade para interferncia ou bloqueio.

b) Conflito Experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo descrdito, entre uma parte e oura. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza.

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c) Conflito Manifestado: quando o conflito expresso e manifestado atravs de um comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. Conflito que se manifesta sem dissimulao.

Para Raj et al. (2006) existem quatro nveis de conflitos:

a) Conflito Intrapessoal, que ocorre em dois casos: quando os indivduos no esto satisfeitos em relao ao papel que exercem na empresa e no atende as suas expectativas ou indivduos insatisfeitos com a sua vida pessoal ou familiar. Este tipo de conflito pode no afetar o projeto ou a equipe negativamente, mas certamente, reduz a motivao e a produtividade dessas pessoas. Cabe o GP ter habilidade e sensibilidade para resolver tambm conflitos intrapessoais. Ele precisa entender que por algum momento as vidas pessoais e profissionais se misturam, por menos que se deseje, e que existe necessidade de algum tempo para a recuperao do estado emocional.

b) Conflito

Interpessoal,

geralmente

causado

por

diferenas

na

personalidade, habilidade de comunicao, estilos, egos ou ambies pessoais. Este conflito pode ser encarado positivamente ou

negativamente, uma vez que um acordo pode ser alcanado um novo paradigma que no havia sido pensado antes e contribuir para o desenvolvimento da equipe. Nas relaes interpessoais, autocontrole e auto-estima so essenciais.

c) Conflito intragrupal, acontece com um indivduo e o grupo de pessoas quando existe um esprito de unio no grupo. H vrias formas; uma delas quando o indivduo quer trabalhar contra as normas que a equipe estabeleceu. Neste caso a melhor soluo e afast-lo do projeto, pois ele atrapalha a equipe.

d) Conflito intergrupal, acontece entre grupos de pessoas dentro da equipe do projeto ou fora. provocado por rivalidade entre grupos, ou seja, quando um grupo contra as normas ditadas pelo outro grupo e acontece

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por discordncias interpessoais entre lderes ou influenciadores desses grupos. Geralmente um gerente hierarquicamente superior resolve a questo, estabelecendo normas e tomando decises a favor da empresa e da satisfao do cliente.

Os conflitos existem quando existe algum tipo de insatisfao no grupo. Esse individuo insatisfeito contamina a equipe provocando conflitos de diferentes formas at que toda a equipe compartilhe da mesma insatisfao e comprometa o projeto.

1.3.2 Gerir conflitos no ambiente de projeto

Para entender como administrar os conflitos, necessrio identificar suas causas e tipos, assim o GP pode tomar uma ao para resolv-los.

Segundo Rabechini (2005, p. 138) os conflitos em projetos ocorrem por vrias razes, as quais podem ser vistas da seguinte forma:

a) Falta ou m gesto de pessoas; b) Equipes com diversidade de culturas diferentes; c) M distribuio das atividades definio de papis ambguos; d) Falta de clareza quanto ao cronograma e seqncia das atividades; e) Comunicao, criando mal entendimento; f) Falta de formalizao quanto as fazes do projeto; g) Falta de qualidade e quantidade de mode-obra (RH); h) Falta de clareza quanto ao objetivo do projeto imprescindvel o conhecimento deste tpico pela equipe do projeto.

Chiavenato (1999, p. 363) aborda trs conceitos de gerenciamento de conflitos em qualquer ambiente:

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a) Abordagem estrutural, cujos objetivos so reduzir as diferenciaes dos grupos, interferirem nos recursos compartilhados e reduzir a

interdependncia.

b) Abordagem de processos, cujos objetivos sanar conflitos atravs das modificaes de processos; desativao de conflitos que ocorre quando uma parte reage cooperativamente e no agressivamente; reunio de confronto entre as partes que ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil. Essas reunies de confrontamento servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar suas emoes, discutir, localizar as reas de conflitos e propor solues.

c) Abordagem mista, cujos objetivos so adoo de regras para a resoluo de conflitos e criao de papis integradores colocando-se a disposio para colaborar com a equipe e ajudar na soluo do tipo ganha / ganha.

Para lidar com conflitos na equipe, o GP deve saber, antes de qualquer coisa, a causa oriunda do conflito, o ponto em que ele teve origem. Os problemas podem at ser externos, ou problemas domsticos que refletem indevidamente no cenrio de trabalho. Se o GP conseguir identificar a causa real ou a raiz do conflito, isso ampliar em muito a possibilidade de resolv-lo.

Muitas empresas contratam os GPs por suas habilidades tcnicas e no por suas habilidades gerenciais. Na verdade um GP precisa ser muito mais gerencial do que tcnico para conseguir gerenciar uma equipe satisfatoriamente de uma forma tica e profissional.

Neste captulo apresentou-se os conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos e responsabilidades e competncias do GP, gerenciamento de recursos humanos, conceitos relacionados as equipes e gerenciamento de conflitos. A seguir ser apresentada uma fundamentao sobre o gerenciamento de pessoas.

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CAPTULO II GERENCIAMENTO DE PESSOAS

O gerenciamento da equipe do projeto, nada mais do que o seu acompanhamento, atravs de metas pr-estabelecidas no planejamento,

considerando as competncias de cada membro da equipe.

Segundo Raj, et.al. (2006) [...] os processos tradicionais do gerenciamento de pessoas esto migrando para modelos baseados em competncias, o dia-a-dia do GP passa a exigir uma viso de gerenciamento de pessoas por competncias.

Hoje o conceito de liderana utilizado nas empresas o gerenciamento de pessoas por competncia, ou seja, a proposta da gesto de pessoas visando competncia tem como objetivo elevar o nvel de capacidade e aprendizado dos colaboradores, baseado na estratgia da empresa / projeto.

Raj et. al.(2006), dizem tambm que hoje, alm da gesto de competncias, que se prope a elevar o nvel de capacitao dos colaboradores, existe a gesto de pessoas por competncias baseado no mapeamento para tornar esse

gerenciamento mais ligado a estratgia da empresa.

Para a eficincia do gerenciamento de pessoas por competncia, o Gerente de Projetos necessita do gerenciamento de competncia, isto , [...] adequar as competncias certas, no lugar certo, na hora certa, ao custo justo para a organizao (Raj et.al.2006, p. 111).

Durante o desenvolvimento do projeto o GP deve alocar pessoas e para isso, ele necessita avaliar o perfil adequado para a determinada atividade, baseando-se nas competncias do candidato.

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Segundo Meredith e Mantel Jr (2003), dificilmente o gerente de projetos consegue uma equipe exclusiva, mas ele deve saber selecionar a equipe que vai trabalhar com ele e ter bom relacionamento com todos, principalmente com os gerentes funcionais.

Raj. et.al. (2006), dizem que durante a execuo do projeto, o GP deve dar feedbacks sobre o desempenho dos membros da equipe, para que cada um saiba como o seu trabalho est sendo percebido. Assim, os comportamentos adequados poder ser mantidos, reforados ou mudados, e os problemas podero ser resolvidos e o plano de desenvolvimento ser discutido e atualizado.

Isso pode evitar a troca de um funcionrio por falta de performance, pois se o GP est sinalizando feedbacks em relao ao trabalho daquele determinado funcionrio, ele pode mudar seu comportamento, direcionar seu trabalho e mudar sua forma de trabalhar. Nem sempre o funcionrio no bom no que faz, a maioria das vezes ele capaz, porm continua errando, pois, o seu gestor no lhe fornece feedbacks.

2.1 Estilos de Lideranas

A liderana uma das habilidades mais importante para o GP; por meio dela que o GP estabelecer metas e atravs da influncia far com que os liderados cumpram-as.

O desenvolvimento de projetos atravs do uso da gesto de liderana requer, por parte dos gerentes, entendimento dos enfoques comportamentais /

motivacionais dos envolvidos nas equipes de projetos (RABECHINI, 2005, p. 149).

O fator humano o centro de preocupao dos executivos quando falamos de gesto de projetos. Entender as necessidades dos membros da equipe o primeiro passo para uma gesto bem sucedida.

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Segundo Frana (2006), os estilos de lideranas podem ser classificados em: anrquico, autoritrio e participativo. A figura 4 seguir representa os tipos de estilos.
2 - Autoritria (unidirecional)

1 - Anrquica (sem vnculos)

3 - Participativa (multidirectional)

Figura 4: Estilos Clssicos de Liderana. Fonte: FRANA, 2006. p.59

Como pode ser observado, as setas indicam o vnculo entre o gestor e a equipe. O crculo central indica o gestor / lder, e os crculos ao redor indicam a equipe.

a) Estilo 1: Anrquico: O lder no tem vnculos direto com a equipe; b) Estilo 2: Autoritrio ou unidirecional: O poder emanado de um ncleo centralizador e mobilizador das regras, decises e informaes. O uso incorreto gera o autoritarismo, a ditadura, o monoplio e a verticalizao do poder. c) Estilo 3: Participativo ou democrtico: caracterizado pela presena de vrios ncleos de poder que se intercomunicam e criam uma rede interativa e horizontalizada de distribuio e troca entre membros

Segundo Frana (2006), um dos principais fatores que determinam o sucesso ou o fracasso da liderana, o momento de liderar, que requer as seguintes atitudes:

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a) Ter viso clara dos objetivos e transmiti-las a equipe, tornando assim o projeto comum;

b) Guiar-se por seus valores e pelos valores da organizao e manter a coerncia no que diz e no que faz, pois ele um espelho para a equipe,

c) Estimular e criar as condies objetivas para o compartilhamento de informaes, conhecimento e experincias ajudando a equipe a aprender com as prprias experincias;

d) Preparar as pessoas para situaes adversas, capacitando-as e criando suporte para cada integrante;

e) Cobrar alto desempenho da equipe no momento certo sem se esquecer dos feedbacks e do suporte / apoio quando necessrio;

f) Manter as pessoas focadas no que importante e essencial para o projeto;

g) Estimular o uso e a aplicao dos pontos fortes das pessoas;

h) Conquistar aliados para apoi-los nas situaes difceis;

i) Ter coragem para tomar as decises necessrias a indeciso pode ser danosa para o projeto, to quanto deciso inepta. Segundo Raj. et.al (2006) No h um estilo de liderana que seja o melhor, os lderes precisam ser capazes de adaptar seu estilo situaes.

Os lderes bem-sucedidos so capazes de adaptar seu estilo para atender as exigncias de cada situao. O grau de direo ou de apoio que um lder deve fornecer dependendo do nvel de desenvolvimento que o liderado demonstra possuir em relao a um objetivo.

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2.2 Liderana Participativa

Nos dias de hoje, para o gerente de projetos mobilizar a equipe, ele precisa liderar de forma participativa, agregadora e motivadora, para que os resultados sejam os melhores e que as pessoas se sintam envolvidas e importantes para processo.

Segundo Rabechini (2005, p. 84) a liderana participativa a base da gerencia participativa, em que o trabalhador tem papel importante nas decises da equipe. Para isso seu nvel de maturidade exigir que ele participe do ciclo de vida do projeto como elemento executor e decisor.
Nos nossos dias, a liderana deixou de ser exercida como uma autoridade distante e passou a ser uma atividade agregadora e incentivadora, para que a equipe possa oferecer seu melhor resultado. Esse lder atual passou a ter a misso de desenvolver pessoas permanentemente, oferecendo condies de treinamento ou estimulando uma atitude de auto-desenvolvimento no trabalho do dia-a-dia (Kotter, 2000. Apud. Raj et.al., 2006 p. 118).

O gerente de projetos deve observar as mudanas no mercado em relao ao gerenciamento de pessoas. Hoje as organizaes esto passando de organizaes paternalistas para organizaes com a cultura do auto-desenvolvimento e foco em retorno; de capacitao especfica para educao continuada; de profissionais que executam uma nica tarefa para profissionais de mltiplas tarefas; e principalmente de Gestores autoritrios e centralizadores para gestores participativos e que compartilham responsabilidades.

Quando se pensa em influenciar o comportamento de pessoas, ao mesmo tempo se pensa em liderana, portanto a liderana um processo de influncia que ao ser utilizada por um gestor de projetos, ou mesmo por qualquer gestor de pessoas, pode-se criar ambientes de trabalho motivador que resulte em alto nvel de produtividade, eficincia e qualidade.

Um funcionrio feliz produz mais, criativo e o seu trabalho tem mais qualidade.

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Sempre que tentamos influenciar o comportamento de outra pessoa, envolvemo-nos em um ato de liderana [...] se o interesse est em desenvolver os profissionais e criar um ambiente de trabalho motivador, que resulte em altos nveis de produtividade e traga satisfao s pessoas a curto e a longo prazo, ento precisamos pensar sobre estilos de liderana (Raj. et.al, 2006, p. 119).

Raj et.al (2006) alegam que os estilos de liderana tendem a variar de uma situao para a outra. Enquanto o comportamento de alguns lderes caracteriza-se principalmente pelo direcionamento das atividades, outros se dedicam a dar apoio scio-emocional e a consolidar relaes pessoais entre eles e seus liderados. Em outras situaes h uma combinao de comportamento que pode ser demonstrado graficamente, como mostra na Figura 5.
Alto Alto apoio Baixa direo Alto apoio Alta direo

APOIAR
Comportamento de apoio
2

TREINAR
3

DELEGAR
1

DIRIGIR
4

Baixo apoio Baixa direo Baixo Comportamento diretivo

Baixo apoio Alta direo Alto

Figura 5: Liderana Situacional Fonte: Raj. et.al, 2006, p. 120

Segundo Raj. et al (2006), o comportamento do gerente de projetos com baixo grau de apoio e baixa direo e chamado de delegao. o momento em que o gerente delega e o subordinado tem o poder e a confiana de exercer e controlar as tarefas que foram fornecidas a ele.

O comportamento do GP com alto grau de apoio e baixa direo chamado de apoio. o momento em que o GP utiliza a comunicao bilateral, facilita a interao, ouvindo, dando apoio e faz com que o subordinado participa do processo de deciso.

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O comportamento de alto grau de apoio e alta direo chamado de treinamento. o momento em que o GP conduz o trabalho com suas idias, porm procura ouvir os subordinados e procura captar as idias e sugestes.

O comportamento de baixo grau de apoio e alta direo chamado de direo. o momento em que o GP tem um comportamento diretivo utiliza uma comunicao unidirecional e explica exatamente quais so as atribuies desejadas, dizendo o que fazer, como fazer, onde fazer, quando fazer e como fazer.

Independente do comportamento, citado anteriormente, adotado pelo GP, ele define objetivos, monitora e acompanha o desenvolvimento e principalmente fornece feedbacks.

O nvel de desempenho definido como a competncia e o empenho do liderado para desempenhar determinada tarefa ou atingir o objetivo. A competncia funo do conhecimento e das habilidades que podem ser adquiridas com treinamento e experincias. O empenho uma combinao de confiana que a pessoa tem em si e que as pessoas tm dela, enquanto a motivao demonstrada pelo interesse e entusiasmo de uma pessoa ao desempenhar uma tarefa (Raj et.al 2006).

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Rabechini (2005) demonstra os estilos de liderana conforme a Figura 6.

Orientado pela tarefa Autocrtico

Orientado por relaes Democrtico

Autoridade do Lder Liberdade para subordinado

O lder toma decises e apresenta-as aos seguidores. O lder Vendea deciso.

O lder apresenta idias e pede perguntas.

O lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma a deciso.

O lder permite que os subordinados funcionem em limites definidos.

O lder apresenta deciso provisria sujeita a mudanas.

O lder define e pede que o grupo tome a deciso.

Figura 6: Contnuo do Comportamento da liderana. Fonte: Rabechini, 2005, p. 150.

O estilo de liderana pode ser aplicado dependendo da maturidade da equipe, quanto mais madura a equipe for, mais democrtico / participativo o GP pode ser, quando menos madura a equipe for, mais autocrtico o GP deve ser.

Quanto maior a capacidade do lder em adaptar seu estilo de liderana s exigncias da situao, melhor ser a percepo dos funcionrios em relao forma como so tratados (RAJ et.al, 2006, p. 122).

Esse um dos principais fatores que influenciam no indicador clima organizacional, o qual medido atravs de pesquisas de clima.

2.3 Clima Organizacional

O clima organizacional pode ser medido pelo RH ou por uma consultoria externa, que visa avaliar a satisfao dos funcionrios com o ambiente de trabalho.

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O instrumento para essa avaliao so questionrios respondidos anonimamente pelos funcionrios, posteriormente agregados aos grupos, de tal forma que os relatrios no possam identificar a resposta de nenhum indivduo (RAJ. et.al, 2006, p. 122).

Quando este questionrio aplicado por meio de uma consultoria, eles sentem a sensao de liberdade e confiana em dizer a verdade, ou seja, o que realmente acontece no ambiente de trabalho. O questionrio deve ser preparado de uma forma que agregue valor para a mudana do clima organizacional ou no.

Segundo Raj et.al, 2006, as dimenses de clima podem ser classificadas em conjuntos que identifiquem grupos de respostas referentes a:

a) Clareza o quanto o funcionrio entende o significado da contribuio do trabalho que ele exerce;

b) Responsabilidade Quanto o profissional pode assumir pela responsabilidade do seu trabalho. Est relacionado com a capacidade de delegao do lder.
c) Reconhecimento Como o resultado do trabalho bem feito reconhecido na

equipe. Reconhecimento deve ser planejado e ter critrios claros para promover e reforar comportamentos desejados. Devem ser feitos com justia, na medida certa e na hora certa.
d) Trabalho em equipe Como a equipe percebe o comprometimento dos

colegas. Todos devem ter um fim comum, mesmo com tarefas diferentes e todos devem confiar que iro atuar onde for necessrio.
Mas no basta avaliar como est o clima da equipe interna. O GP tem, muitas vezes, de trabalhar com pessoas ligadas a diferentes empregadores e, muitas vezes, os instrumentos de gerenciamentos no so compatveis. O relacionamento dos funcionrios de uma empresa com pessoas de origem diferentes podem ter dificuldades ocasionadas pela falta de padres nas polticas e prticas de gerenciamento de pessoas. (RAJ et.al, 2006, p. 123)

Quando as equipes contem membros de diferentes organizaes mais complicado medir o clima organizacional, at mesmo porque os padres de

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pesquisas so diferentes, mas o GP juntamente ao RH precisa encontrar uma forma de medir clima caso exista conflitos oriundo do clima organizacional.

2.4 Relacionamento Interpessoal

Projetos podem ser realizados dentro da organizao ou externamente a ela. O fato que nos dois casos existe uma equipe e pessoas que tero influncia sobre o projeto, como por exemplo, fornecedores, equipe do cliente, equipe do prestador, concorrentes, comunidade e etc, porm o GP poder no tem controle sobre o relacionamento de sua equipe com todas essas pessoas que tero influncia sobre o projeto.

O GP deve observar como sua equipe interage com essa equipe externa e a maneira como se compara a elas. Exemplo: remunerao e reconhecimento at flexibilidade no horrio de trabalho, para minimizar fatores de insatisfao.

Segundo Raj et.al (2006), para minimizar fatores de insatisfao por parte da equipe, importante tambm, entender as circunstncias ligadas a esses componentes e tratar claramente com a equipe o que pode e o que no pode ser negociado.

Para uma convivncia mais harmnicas entre as equipes e um padro de qualidade, Raj et.al, 2006, dizem que o GP deve participar da seleo dos terceiros. O GP deve gerir tambm conflitos entre equipes de diferentes departamentos, clientes e fornecedores, usando a integrao como o mtodo facilitador.

O GP no deve esquecer tambm que a interao informal entre as pessoas da equipe e com outras partes interessadas, que representem um networking ir afetar a eficcia do prprio projeto (RAJ. et.al, 2006).

Os encontros fora do ambiente de trabalho so teis no incio do projeto para entender questes interpessoais e polticas ou em momentos de crise de relacionamento entre a equipe.

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Todo o esforo que o GP faz para integrar e proporcionar uma convivncia produtiva equipe precisa de verificao para saber se est surtindo efeito.

2.5 Motivao e Percepo

Percepo um fenmeno humano que envolve todos os rgos dos sentidos e que nos leva a conhecer fatos, pessoas ou coisas. Ela influenciada pela nossa capacidade de prestar ateno, pelos nossos motivos, por fatos que j vivemos e pelo nosso estado emocional.

A percepo sempre uma interpretao de um evento. um registro ativo do que ocorre no mundo em um dado momento. Por isso, o mesmo fato muitas vezes percebido de modos distintos, por pessoas ou situaes diferentes. A quantidade e qualidade da informao podem interferir na percepo.

O GP deve ficar atento quanto as caractersticas culturais das pessoas quando se fala em atitudes que atingi diretamente o comportamento motivacional.
A maioria dos estudos sobre comportamento humano confirma que a segurana, a alegria e o sucesso na vida e no trabalho so diretamente correlacionados com a nossa habilidade de nos relacionarmos com os outros, com algum nvel de compromisso, profundidade e afeto. (FRANA, 2006, p. 29).

A busca da conciliao do trabalho com o prazer em realiz-lo, deve ser considerado maior flexibilidade e envolvimento com o trabalho. Como exemplo, as gerncias participativas, os rodzios de tarefas, os crculos de controle de qualidade, as clulas de produo, os postos multifuncionais.

Segundo Raj et. al (2006), muitos pesquisadores esto comeando a reconhecer que os fatores que energizam o comportamento so, provavelmente, diferentes dos fatores que fornecem a persistncia. A maioria dos tericos da motivao supe que a motivao est sempre presente no desempenho da pessoa, isto , um comportamento no ocorrer a menos que seja energizado.

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De um modo geral, a perspectiva bsica em motivao parece ser a de que, se a pessoa tem certas necessidades e isso leva fazer certas coisas (comportamento) que atendero aquelas necessidades (satisfao), isto pode ocasionar mudanas nas necessidades primrias, tanto as intensificando quanto permitindo mover-se para outras.

Raj et.al (2006 p. 147), apresenta diferentes tipos de motivao;

a) Comportamental: Obter recompensas ou conseqncias desejadas, ou escapar e evitar conseqncias desagradveis ou indesejveis.

b) Social: Imitar modelos positivos. Ser parte de um grupo.

c) Biolgica: Manter-se em equilbrio biolgico. Ativar sentidos (paladar, tato, olfato). Diminuir fome, sede ou desconforto.

d) Cognitiva: Diminuir as incertezas e os desequilbrios. Resolver problemas e tomar decises. Entender coisas; desenvolver significado e compreenso. Eliminar ameaas ou riscos.

e) Afetiva: Alimentar os bons sentimentos e diminuir os maus. Aumentar a segurana ou diminuir ameaas a sua auto-estima. Manter bons nveis de otimismo e entusiasmo.

f) Conexo: Conseguir atingir seus sonhos e objetivos. Desenvolver ou manter alta eficcia. Ter controle sobre sua vida. Eliminar as ameaas para alcanar seus objetivos.

g) Espiritual: Entender o propsito de sua vida.

Percebe-se que cada um j traz de alguma forma, dentro de si, suas prprias motivaes. Aquilo que mais interessa, ento, basta encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais inerentes s prprias pessoas (Bergamini, 1997, p. 23).

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As organizaes passaram a aceitar que o trabalho no deve ser para o funcionrio algo desagradvel e para isso ela deve e preocupar com aquilo que ela pode controlar, por exemplo, clima organizacional e anlise do perfil do lder antes da contratao.
As organizaes empresariais so focadas a no aceitar mais a suposio de que o trabalho seja por natureza desagradvel, pelo contrrio, ele realmente tem sentido para as pessoas a medida que reconheam naturalmente envolvidos por ele. (Bergamini, 1997, p. 20).

Acredita-se que a ligao do trabalhador com a empresa seja um elo habitual, portanto, j no faz mais sentido negar que em condies favorveis, cada pessoa exera com naturalidade seu poder criativo, buscando a seu prprio referencial de auto-identidade e auto-estima.

A motivao est dentro de cada indivduo, isso evolui a medida que os nossos objetivos so alcanados e as nossas necessidades atendidas. Segundo Bergamini (1997, p. 32), Aos poucos vai-se tornando vivel entender que no possvel motivar quem quer que seja. As pessoas j trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam determinado tipo de busca de objetivos.

O comportamento advm das conseqncias finais; portanto elas admitem o mecanismo da retroalimentao (feedbacks) (BERGAMINI, 1997, p. 65).

Segundo Oliveira (1997, p. 85), os GP precisam ter em mente que, para despertar a motivao nas pessoas, preciso sempre criar expectativas positivas de futuro. Na nossa vida, sempre que aparece um desafio futuro ficamos motivados. Quando existe uma ameaa de continuidade, enfrentamos angstias e tenso.

Contudo, o feedback uma poderosa ferramenta quando o GP quer mudar o comportamento do indivduo, ele deve agir de tal forma que a equipe no perca a sinergia motivacional. O funcionrio visa guiar-se por meio dele, mudar seu comportamento ou continuar agindo da mesma forma reforando as conseqncias boas ou ruins. As expectativas positivas que devem ser criadas nos indivduos,

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visando sempre atende-las para no perdera a credibilidade, tambm pode ser um meio de motivar as pessoas a atingir objetivos hoje e criar novos para o futuro.

Neste captulo foram apresentados os conceitos referentes ao gerenciamento de pessoas envolvendo liderana, clima organizacional, e motivao e percepo. O prximo captulo ser apresentado o estudo de caso baseado no filme Antz.

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CAPTULO III ESTUDO DE CASO Neste captulo apresenta-se a resenha do filme Antz, base para o estudo de caso, iniciado pelas descries dos personagens e seu comportamento.

3.1 Personagens do filme AntZ A seguir os personagens do filme e suas caractersticas para compreender melhor a resenha e os pontos principais do filme apontados durante este captulo. Z-4195, mais conhecido como Z o protagonista do filme operrio da colnia que busca uma vida melhor. Z-4195- Personagem principal e heri da histria. Operrio de uma colnia de formigas muito descontente com sua vida de carregar pedras e inconformado com a posio que ocupa no formigueiro, passa o tempo todo reclamando. Acredita que existe um mundo melhor do que aquele que vive. Princesa Bala- Sucessora da Rainha-me, se sente descontente por ter que casar com o general da colnia, que mal conhece. No est conformada com seu destino. A misso de Bala, conforme o relato da Rainha continuar o seu trabalho, tendo os filhos. General Mendible- quem manda na colnia. Militar mal-intencionado que acha que todos os operrios so fracos, apesar de no ser culpa deles, pois nasceram assim. Seus planos so o de promover uma raa pura, uma espcie de Holocausto. Rival direto de Z. Nunca encontra tempo para ficar com sua noiva Bala, estando sempre ocupado com a construo de um "Mega Tnel" cuja finalidade permanece um mistrio para todos. Rainha-Me- Apesar de ser a Rainha sempre segue os conselhos do general.

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Est sempre colocando larvas, que apenas pega nas mos por alguns segundos e passa adiante, uma atrs da outra, numa atitude repetitiva. A Rainha acha melhor do que carregar pedras.

Weaver- Soldado e melhor amigo de Z. Seu desejo arrumar uma namorada, gostaria de passar mais tempo com as mulheres do formigueiro. Troca de lugar com Z, virando um operrio. Asteca- Operria amiga de Z e futura namorada de Weaver. Pensa apenas na sua carreira.

Coronel Cuter aliado do General

3.2 Resenha do filme AntZ

O filme se passa num formigueiro e conta a histria de uma formiga que estava muito descontente com sua vida. A colnia estruturada atravs do trabalho, e cada formiga tem sua funo pr-determinada, de modo que o sistema funcione sem nenhuma falha. Folhas de rvore com dizeres estimuladores como "Let's Work" ou "Descanse uma vez, trabalhe duas", momentos livres so para treinar esto espalhadas por todos os lados, como se fossem outdoors. No momento do nascimento cada larva tem sua futura funo designada: ou operrio ou soldado. As formigas no tm nomes prprios e sim uma numerao. Z se acha insignificante, no gosta do seu trabalho e no est feliz. Asteka uma amiga dele tenta motiv-lo, mas no consegue. Quando chega o Lder dos operrios e os comunica que do nmero X a Y tero que ser a Bola de demolio, Asteka fica super motivada e gosta da idia, mas Z no, diz que fica enjoado com o balano da bola, mas ele diz isso quando a bola est para cair... E cai. O General, que assisti tudo e no faz nada, comenta com os soldados aliados (coronis) que os operrios so fracos, no tm disciplina nem

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compromissos com o que fazem... O lder dos operrios tenta amenizar dizendo que sabe que teve uma falha ou duas, mas eles esto trabalhando duro e o General diz que apesar das limitaes do Lder, acontea o que acontecer quer o tnel terminado em 4 (quatro) dias e quem se atrasar vai ter que se explicar para o coronel Cuter, que no to compreensivo quanto o General. O General dispensa o lder dos soldados e termina a reunio com os outros coronis dizendo que mais alguns dias podem dar adeus a essas formigas incompetentes e ser um novo comeo, uma colnia, forte que tero orgulho. O General comunica o coronel Cuter que ter um ataque dos cupins e ele pede uma lista dos timos oficiais e diz que vai atacar primeiro os Cupins e Cuter complementa que ser uma misso suicida e o General confirma. Na verdade o General quer acabar com os mais fortes oficiais para que a colnia fique sem foras e os cupins matarem todos os desavisados e assim poder iniciar uma nova colnia. O prximo passo seria a aprovao da rainha, e ele consegue, atravs de um poder de persuaso imbatvel. A rainha num primeiro momento vai contra, mas depois acaba cedendo. Os momentos de lazer envolvem movimentos mecnicos, semelhantes ao do trabalho, mostrando que as formigas no conseguiam se desvencilhar deste tipo de funcionamento nem mesmo em momento de "lazer". Um exemplo a hora da dana, que anunciada por alto-falantes e tem um tempo pr-estabelecido. Os passos so iguais impossibilitando um espao de criao. Quando isso acontece, ou seja, no momento que Z vai danar com Bala, causa surpresa a todos e cria a maior confuso. Z antes de danar ainda comenta que todas aquelas formigas so "zumbis sem crebro". Ainda se lamentando, um bbado fala para Z sobre a Insetopia, um lugar onde h liberdade sem guerras nem colnias e fica em direo do monlito, no cruzamento do Lago, mas Z no o leva a srio naquele momento. Bala (a princesa) decide ver de perto a vida dos operrios e soldados pois est entediada. Vai at o bar, disfarada de operria, durante a tradicional dana. Bala tira Z para danar e o mesmo comea a improvisar a dana, inventa novos passos, diferente das outras formigas. Alguns soldados no gostam e comeam a brigar arma-se a maior confuso.

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Z descobre que Bala uma princesa. A partir da Z fica obcecado para conhecer melhor Bala. Z implora para Weaver trocar de lugar com ele no dia da inspeo, pois neste dia a famlia real estar l e assim ele teria uma oportunidade de v-la novamente e Weaver sob a motivao de conhecer algumas operrias acaba aceitando a troca. Na inspeo o General (que o lder supremo) admira a tropa disciplinada, precisa e em ordem visando apenas um objetivo que lutar pela colnia e morrer pela colnia. Z estava no lugar do Weaver e teria que ir para a misso junto aos soldados. O General comunica os soldados que eles vo para a guerra enfrentar um inimigo muito forte que so os cupins, cinco vezes maior que as formigas e ainda soltam cido pela cabea, ou seja, imbatveis, mas os soldados acham que pela superioridade numrica eles teriam uma chance de matar a rainha e acabar com as defesas dos cupins. O objetivo do coronel era justamente o contrrio uma misso suicida, assim ele teria todo o poder sob a colnia. As formigas atacam a colnia de cupins e Z acaba sendo o nico sobrevivente. No meio de tantos mortos encontra um soldado ferido Barrapeitos, que diz a Z: "No cometa os mesmos erros que eu. No cumpra ordens a vida inteira, pense por voc mesmo" e morre. Z volta como heri de guerra e o nico sobrevivente da guerra. Weaver por sua vez trabalha como operrio e acha a tarefa muito divertida. Enquanto isso, numa reunio com o coronel Cuter, o General recebe uma notcia sobre a batalha que o inimigo foi destrudo, mas os soldados morreram, porm havia um sobrevivente que era o Z. O General apresenta Z a famlia real. Bala lembra-se dele e revela que ele no soldado. Arma-se uma confuso e Z para se defender seqestra Bala. No formigueiro Z vira mito e todas as formigas comentam. Comeam a se dar conta de que podem ter escolhas. Weaver diz que tambm teve escolha, pois era um soldado e agora era operrio. Comea a se armar uma rebelio por que as

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formigas operria perceberam que elas poderiam ter uma chance de escolha e liberdade. Bala e Z esto do lado de fora da colnia e numa tentativa de resgate frustrado dos soldados do General acabam se perdendo. Bala quer voltar para a colnia, mas Z se nega a lev-la. Primeiro quer encontrar a Insetopia. No quer voltar a carregar pedras, diz que Bala no sabe o que trabalhar. Bala diz que Z no sabe o que ter que passar a vida inteira pondo 1 larva a cada dez segundos. O Coronel Carter controla a rebelio e as formigas operrias voltam a construir o grande tnel. Enquanto isso Z e Bala acham a Insetopia. Passam um dia no paraso. Num determinado momento Carter chega na Insetopia e leva Bala de volta, esta afronta o General na frente de outros soldados e tida como sua prisioneira. Z faz um plano e consegue libertar Bala, que conta que descobriu o grande plano do General: ele fecharia todas as sadas da colnia, prendendo todas as formigas operrias no interior da colnia. No momento em que estas terminassem de escavar o tnel este inundaria de gua e mataria a todos inclusive a RainhaMe. Carter est com receio de continuar com o plano e diz que os operrios so eficientes, seno no teriam construdo o tnel. Bala avisa a todos do grande perigo que correm, mas tarde demais, Z no consegue impedir os operrios de continuar cavando. A gua comea a inundar o formigueiro. Z rene algumas formigas e fala do seu plano de formar uma escada de formigas para que consigam atingir o topo do formigueiro e escapar. Ele diz: "Se construirmos essa escada, ento podemos fazer qualquer coisa" At a Rainha neste momento faz parte da escada. Do lado de fora do formigueiro esto todos os soldados. General diz que os fortes devem sobrepujar os fracos. Ao final, a colnia toda salva e o General morre. Soldados e operrios se renem, reverenciando Z e Bala. Z fica tmido, mas admite que pode se acostumar

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com a idia de ser reverenciado. E diz: "(...) Sabe de uma coisa? Eu acho que finalmente encontrei o meu lugar. E sabem o que mais? exatamente o mesmo do comeo. A diferena que desta vez eu que escolhi".

3.3 Pontos focais de falha na gesto do projeto Projeto: Mega Tnel

Objetivo do projeto: Matar todas as formigas fiis a rainha, matar a rainha e as formigas operrias e formar uma colnia s de formigas fortes.

3.3.1 Pontos de ateno do personagem principal do filme - Formiga Z

Sua me no tinha tempo para ele, complexo de abandono; Fica doente s de pensar em falar sobre o trabalho; No foi feito para ser operrio; Se sente fisicamente inadequado para o trabalho, pois no acha que possvel carregar dez vezes o seu prprio peso e carregar entulhos no so a sua idia de carreira promissora; No entende o objetivo da colnia que super organismo eficiente; Ele precisa acreditar que existe um lugar melhor, caso contrrio sente vontade de sentar e chorar; Todo o sistema faz com que ele se sinta insignificante. Ele acredita que insignificante mas precisa ser otimista. Vive a vida reclamando; Ele acha que ele pensa demais; Viso de Z sobre os membros da colnia: Zumbis sem crebros capitulando sob a opresso do sistema; Quebra as regras; Quando motivado faz seu trabalho melhor, produz mais e quebra paradigmas, alm disso, muito criativo; Quando vai para a guerra no lugar de Wever conhece um amigo chamado Barrapeitos que o ajuda na guerra;

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Z volta para a colnia para buscar a princesa que foi capturada pelo coronel Cuter e decobre que o tnel uma cilada e anuncia todos mas ningum d ouvidos. Quando a gua comea a entrar na colnia que todos acreditam. Z consegue salvar a todos com a ajuda de Cuter que se volta contra o General, pois comeou a acreditar que todos so importantes.

3.3.2 Anlise do ambiente

Templates com dizeres "TEMPO LIVRE PARA TREINAR"; As formigas recebem sua misso ao nascer (operria ou soldado); O que importa a colnia e as formigas so insignificantes; O lazer (hora da dana) tem horrio e passos pr-determinados; Os soldados tm viso dos operrios de insignificantes. Apesar de conviver no mesmo ambiente, eles se sentem melhores do que os operrios; Ambiente de ameaas (uma operria respondeu para o GP o que achava e ele tirou a comida dela). Depois da guerra, a colnia se rene para pedir a presena do Z e o General diz colnia que Z no um heri que no liga a mnima para a colnia e por isso seqestrou a princesa. Ofereceu uma recompensa quando o projeto estiver pronto. A recompensa participar da inaugurao do tnel. Depois do discurso a colnia se volta a favor do General. Falta de reconhecimento da equipe.

3.3.3 Gesto do projeto - comportamento dos lderes

Presso do General com o GP para entregar o projeto no prazo acontea o que acontecer sem se envolver. O lder do projeto nomeia as formigas com nmeros e divide as tarefas no momento da ao, escolhendo profissionais inadequados para as atividades; Somente o general conhece os detalhes do projeto e tem um poder de persuaso que quase acaba com a colnia. Todos os negcios ficam sob responsabilidade do general e seu auxiliar Coronel Cuter, que no concorda com o objetivo do projeto, mas aceita fazer tudo o que o General mandar.

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O General rude e dominador, arrogante e ambicioso a ponto de colocar a vida de outros em risco. O General admira os soldados quanto a preciso e ordem. O General faz um discurso antes da guerra e diz: "Sacrficio, para alguns s uma palavra para outros um cdigo, um soldado sabe que a vida de uma formiga sozinha no vale, o que vale a colnia e ele est pronto para lutar por ela, viver por ela e morrer por ela. Hoje pela manh recebemos um aviso que seramos atacados por cupins inimigos e no temos outra escolha a no ser lanar um ataque preventivo e vocs so a tropa de elite e tem ogulho de envi-los para a batalha". O General sabia que as formigas no teriam chance contra os cupins, pois so cinco vezes maior e lanam cido pela cabea, mas esse era o objetivo dele, acabar com os soldados aliados da rainha - todos convocados para a guerra. Aps a guerra, o General ameaa Wever e Asteca para saber onde est Z. Todos acreditam que a Insetopia no existe inclusive o coronel Cuter, mas o General confirma e manda Cuter encontrar Z e mat-lo. Ele diz que o individualismo perigoso e torna as pessoas vulnerveis.

3.3.4 A guerra

Os soldados acham que conseguem vencer a guerra por superioridade numrica e esmagar as defesas dos cupins e matar a rainha; Z acha que pode ser feito mudana no processo poltico dos cupins dando contribuies eleitorais. Durante a guerra todos os soldados morrem e somente o Z sobrevive por que ele fica escondido at tudo terminar. Antes de voltar para casa ele consegue falar com o Barrapeitos que diz para ele no cumprir ordem a vida toda, para ser livre. Z volta da guerra como heri e o General Mendbal, ordena que Z fique calado ao apresent-los corte. A princesa o reconhece e revela que Z era apenas um operrio e agora um heri de guerra.

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3.3.5 Comportamento do Wever

Diverte-se com o trabalho na colnia, se mostra para as operrias e diz que o trabalho divertido e os movimentos repetitivos exercitam os msculos.

3.3.6 Corte Real

A Princesa no consegue se conformar com o casamento com o General. A Rainha deixa todos os negcios sob responsabilidade do General.

3.3.7 Lugar ideal: Insetopia

Sem guerras nem colnias, comida a vontade, sem autoritariedade. Depois da guerra Z seqestra a princesa e convence lev-la para a Insetopia Quando Z mostrou para a equipe que eles podem pensar por si mesmos, que eles podem ter responsabilidades sobre suas prprias tarefas e

conseqentemente ter uma vida melhor, eles perceberam que havia diferena entre escolher ou ser escolhido. Para Z a soluo no era viver no paraso de Insetopia e sim poder escolher o seu lugar no funcionamento do formigueiro. Para as outras formigas, que estavam "presas" to fortemente ao desejo da Instituio foi preciso um movimento bastante significante por parte do Z, para que todos se permitissem desejar algo prprio de suas subjetividades. Neste captulo foi apresentada a resenha do filme Antz, pontos focais de ateno que o GP deve observar o comportamento do personagem principal, anlise do ambiente da colnia, comportamento dos lderes, a guerra armada e o projeto. No prximo captulo ser apresentada a discusso.

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CAPTULO IV DISCUSSO

No capitulo IV ser apresentado a anlise crtica do filme expondo conceitos estudados na parte terica do trabalho e pontos focais apresentados no filme. A anlise crtica do filme foi desenvolvida de acordo com a seguinte estrutura: A cada comentrio de pontos do filme, foi abordada a opinio do autor e subseqente a abordagem da pesquisa baseado em citaes durante apontadas no trabalho. 4.1 Discusso Tudo comea quando Z, uma formiga operria, est insatisfeita com sua vida; questionando seus desejos, sua profisso e principalmente o sistema no qual est inserido. No dilogo inicial Z demonstra bem este sentimento e se condena at por pensar demais. Fica doente s de pensar em falar sobre o trabalho; no se conforma com suas atividades e acha que no nasceu para fazer aquela atividade, pois no acredita no seu potencial e tem sentimento internalizado de insignificncia, contudo acredita que precisa pensar positivo e ser otimista, mas vive reclamando da vida. No se acomodar o primeiro passo para fazer algo diferente. O lder deve identificar a desmotivao da equipe e colocar o indivduo em outra atividade, assim ele aprende vrias atividades e no se sente desmotivado amplia conhecimento (rodzio de tarefas). Segundo PMBOK (2004, p. 15) uma das habilidades interpessoais do GP estimular as pessoas para alcanar altos nveis de desempenho e superar barreiras que impedem as mudanas. Para Raj. et. al (2006) quando h diferenas na personalidade do indivduo pode ocorrer um conflito interpessoal, causados por m

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comunicao, estilos, egos e ambies. Este conflito pode ser encarado positivamente ou negativamente uma vez que um acordo pode ser alcanado um novo paradigma que no havia sido pensado antes e contribuir para o desenvolvimento da equipe. Segundo Meredith e Mantel Jr (2003), dificilmente o gerente de projetos consegue uma equipe exclusiva, mas ele deve saber selecionar a equipe que vai trabalhar com ele e ter bom relacionamento com todos.

No formigueiro prevalece o aumento da produtividade com base na explorao das formigas operrias, realmente pensar demais um problema, pois faz com que o sujeito saia da completa alienao e sofra psiquicamente, se dando conta de que o formigueiro um sistema que aprisiona o sujeito desejante, fazendo com que este se sinta insignificante. A valorizao das pessoas falta de liberdade dentro de organizaes engessam processos e pessoas, prejudicando resultados, pois o indivduo se sente desmotivado e acaba no executando seu trabalho da forma eficiente. Segundo Rabechini, (2005) as competncias comportamentais esto intimamente ligadas s competncias de gesto, que a capacidade de liderana para influenciar os indivduos para o bem do projeto. Nos dias de hoje, a liderana deixou de ser exercida de uma forma autoritria e passou a ser uma atividade agregadora e incentivadora, para que a equipe possa oferecer seu melhor resultado. Esse lder atual passou a ter a misso de desenvolver pessoas e oferecer condies de treinamento ou estimular uma atitude de auto-desenvolvimento no trabalho (Kotter, 2000. Apud. Raj et.al., 2006 p. 118).

Nos dias de hoje, para o gerente de projetos mobilizar a equipe, ele precisa liderar de forma participativa, agregadora e motivadora, para que os resultados sejam os melhores e que as pessoas se sintam envolvidas e importantes para processo.

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Segundo Rabechini (2005, p. 84) a liderana participativa a base da gerencia participativa, em que o trabalhador tem papel importante nas decises da equipe. Para isso seu nvel de maturidade exigir que ele participe do ciclo de vida do projeto como elemento executor e decisor.

O personagem Z s mais um dentre tantos, ou seja, ele insignificante dentro de todo o contexto, como indivduo. Seu trabalho no tem valor visto individualmente, o que h a valorizao da equipe e do trabalho, o que refora a desvalorizao subjetiva que Z sente. As formigas so vista como executoras de tarefas e nada mais. A massificao to poderosa que existem faixas com dizeres estimuladores por todos os lados, aumentando a alienao e reforando o sistema. At mesmo o tempo livre usado para treinar. Mas Z pensa diferente, ele quer mudar. Criatividade, pensar diferente e inovao. Mudanas sempre causam desconfortos, mas isso no deve inibir o processo e sim ampliar conhecimento para melhoria do processo e sempre estimular pessoas, pois cada pessoa na organizao faz diferena, mas elas precisam saber disso. Segundo Raj et.al (2006), para minimizar fatores de insatisfao por parte da equipe, importante tambm, entender as circunstncias ligadas a esses componentes e tratar claramente com a equipe o que pode e o que no pode ser negociado. Frana (2006), afirma que a maioria dos estudos sobre comportamento humano confirma que a segurana, a alegria e o sucesso na vida e no trabalho so diretamente correlacionados com a nossa habilidade de nos relacionarmos com os outros e com algum nvel de compromisso. Como no poderia faltar h a presena de uma relao de hierarquia. O General controla todo o sistema. Sempre ressaltando que a vida de uma formiga sozinha no vale. Os soldados devem morrer pela colnia se necessrios. Os operrios por sua vez nunca podem parar a produo, precisam acabar no prazo.

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Neste contexto, o foco central est na produtividade x lucratividade e no no sujeito. Se cada um faz o que gosta e tem liberdade e motivao para faz-lo, o resultado certamente ser o sucesso e a satisfao. Segundo Rabechini (2005), [...] o individuo competente no aquele que tem determinados recursos e sim aquele que consegue mobiliz-los, em momentos oportunos. Com isso o GP consegue mobilizar a equipe para alcanar o objetivo, no caso, de entregar o projeto no prazo. Existem conflitos que podem acabar com o bom andamento do projeto. Quando se visa somente lucratividade e esquece-se do maior recurso para a organizao (as pessoas) os objetivos ficam mais distantes de serem alcanados. Segundo PMBOK (2004. p. 217) um gerenciamento de conflitos bem sucedido pode gerar maior produtividade e relaes de trabalho positivas. Fontes de conflitos incluem recursos escassos, prioridade na elaborao de cronogramas, e estilos pessoais de trabalhos. Regras bsicas da equipe, normas de grupos e prticas slidas de gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicaes e definio de funes reduzem a quantidade de conflitos. Quando Z troca de lugar com Weaver e seqestra Bala comea a se criar uma confuso. As outras formigas comeam a perceber que podem ter escolhas, que podem ser seres desejantes e que so eles que controlam os bens de produo e detm o poder. Se eles param o sistema no existe. Poder escolher sua atividade torna pessoas felizes. O GP deve identificar a pessoa certa para determinada atividade, um dos fatores que afeta diretamente no clima organizacional. Contratao por competncia. Plano de Carreira. Gerenciar projetos, segundo PMBOK (2004, p. 8) inclui identificar as necessidades, estabelecer objetivos claros e alcanveis; balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; adaptar as especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas entre as partes interessadas.

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Segundo PMBOK (2004, p. 215), gerenciar equipe de projeto envolve acompanhamento do desenvolvimento e desempenho dos membros da equipe, o fornecimento de feedback, a resoluo de problemas, a coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto e gerenciar as lies aprendidas. Para acalmar os trabalhadores o General mente para as formigas dizendo que quem trabalhasse receberia um dia de folga para ver a cerimnia de inaugurao do tnel, ou seja, se utiliza da introduo dos benefcios aos trabalhadores como forma de motivao e de apreciao de seu prprio trabalho, fazendo com que estes voltem a produzir. A clareza e exposio do objetivo do projeto so fundamentais para o sucesso do projeto. O trmino do projeto deve ser comemorado por todos que participaram do projeto e no somente da alta administrao. Faz parte da motivao e satisfao dos indivduos quando se fala em comemorar os nus do projeto e principalmente o sucesso. Segundo Rabechini (2005) m comunicao criando mal entendimento, falta de clareza quanto as fases do projeto, so pontos de conflitos na equipe. O GP deve ser exemplo e transparecer coerncia entre o que diz e o que faz. No dia da inaugurao do tnel, que na verdade era uma grande cilada, todas as formigas operrias do formigueiro acabam se unindo para sair de uma situao de perigo, at mesmo a Rainha-Me passa a fazer parte da colnia como um todo. Agora sim h uma colnia, formando realmente uma equipe produtiva de trabalho com liberdade de escolha e objetivos claros expostos a todos por Z. A descrio de equipe nada mais do que um grupo de pessoas trabalhando por um nico objetivo com atividades semelhantes

Boas equipes tm caractersticas como: objetivos factveis claros, conjunto de habilidades gerencial, nveis de educao entre os membros da equipe, uso de ferramentas adequadas para o trabalho, disciplina, coeso, liderana, estrutura apropriadas e habilidades de integrao visando buscar resultados e se relacionar bem com os clientes.

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As equipes eficazes trabalham juntas e completam reciprocamente suas aptides. O prprio sucesso do nosso estilo de vida depende do trabalho em equipe. As organizaes esto estruturadas em equipes, cada qual na sua rea de responsabilidades. Segundo Margerison e Mc Cann (1996, p. 23) [...] nenhuma pessoa pode cumprir sozinha todas as tarefas requeridas. Todos os gerentes tm abordagens diferentes para o sucesso de suas equipes. Contudo, eles concordam que o propsito final deve ser chegar a uma combinao vitoriosa em que os indivduos trabalhem juntos para cumprir os objetivos da tarefa (Margerison e Mc Cann 1996, p. 24). Uma equipe bem sucedida significa uma carreira promissora para o GP, pois seus objetivos sero alcanados atravs dessa equipe motivada e satisfeita com tudo ao seu redor, por isso, o GP deve ficar atendo ao bem maior da empresa, as pessoas, pois elas so o corao da organizao.

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CONCLUSO O GP deve saber aplicar suas competncias tcnicas e suas habilidades de relacionamento. Conhecer seu papel e suas responsabilidades; saber gerenciar e evitar conflitos na equipe, pois ela um dos recursos mais importante para o projeto e sem esse recurso no existe projeto. Gerenciar pessoas no nada fcil, cada indivduo tem sua personalidade e atitudes diferentes e isso depende muito do meio social em que elas vivem de sua educao familiar e de sua cultura. Por isso o GP deve identificar nelas exatamente os requisitos necessrios para o atendimento de suas necessidades no projeto. Esse um dos itens que causa conflito nas equipes e o primeiro passo antes e depois da escolha da mesma conhecer cada membro, principalmente atravs de referncias de pessoas que tiveram experincias anteriores aquela que o GP est prestes a obter e o segundo passo conquist-las. O objetivo deste trabalho explorar o perfil ideal do GP, onde as hipteses partem do princpio que o sucesso do projeto somente alcanado quando o perfil do GP for participativo o que o mais indicado, contudo no h um estilo de liderana correto e indicado para ele. O ideal que ele tenha todos os estilos inseridos na sua gesto, mas o mais importante a sua percepo em relao ao ambiente, momento e equipe, pois cada momento e pessoa estimulam um estilo de liderana diferente, isso depende muito da maturidade de cada pessoa, pois elas so diferentes umas das outras. Porm a liderana participativa o estilo que deve prevalecer, pois este estilo que favorece a participao da equipe nas tomadas de decises, mesmo que a deciso final no seja aquela que a equipe ofereceu, mas as pessoas se sentem importantes quando o GP valoriza a opinio delas. Os outros estilos devem ser aplicados de formas individuais e momentneas. Quando as pessoas se sentem motivadas e isso engloba vrios fatores tais como atendimento das necessidades, clareza nos objetivos do projeto e principalmente valorizao de cada indivduo, o projeto tem mais chances de

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sucesso, pois as pessoas esto se dedicando ao mximo para alcanar o objetivo do projeto e agradar ao GP que to admirado por elas.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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