Change Management

Change Management_Studie 05.11.
2003 16:35 Uhr Seite 1
Veränderungen erfolgreich gestalten
Change Management 2003/2008

Bedeutung, Strategien, Trends
On April 15, 2004 we have

changed our name to
Capgemini.
The present document, which

refers to Cap Gemini Ernst &
Young, was issued prior to our
name change. It has not been
modified since it is part of our
archives.
We have taken this opportunity

to formalize our core strengths
into what we call the
Collaborative Business
Experience to help you achieve
measurably faster, better and
more sustainable results.
For more information:

www.capgemini.com
Change Management_Studie 05.11.2003 16:35 Uhr Seite 2
„Der Erfolg oder Misserfolg eines Veränderungsprozesses hängt vom Verhalten und
der Einstellung der Beteiligten ab. Deshalb ist den weichen Faktoren mindestens
ebenso viel Bedeutung beizumessen wie den Fakten. Wenn die betroffenen Unter-
nehmenseinheiten über das Projekt und seine Akteure den Kopf schütteln oder
sogar lachen, dann sollte die beabsichtigte Veränderung grundsätzlich renoviert
werden“ (Teilnehmer der Studie).
Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008
Inhalte
1. Change Management hat Konjunktur Seite 4
2. Rahmenbedingungen der Studie Seite 7
3. Stellenwert von Change Management Seite 12
4. Was ist Change Management? Seite 14
5. Anlässe und Einsatz von Change Management Seite 18
6. Stakeholder bei Change Prozessen Seite 26
7. Instrumente des Change Management Seite 30
8. Umsetzungsbarrieren und Erfolgsfaktoren Seite 38
9. Akteure, Organisation und Controlling Seite 42
10. Es geht immer weiter und weiter und weiter ... Seite 48
Literatur Seite 50
3
Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten
4
1. Change Management hat Konjunktur
Change Management ist Dynamik Change Management ist Mode

Veränderungen sind zum permanenten Begleiter Nicht an der Spitze von Bestsellerlisten zur Wirt-
und oft sogar zum aktiven Treiber im Wirtschafts- schaftsliteratur aber auch nicht weit davon
leben geworden: Veränderungen als Ergebnis von entfernt tummeln sich die Bücher rund um die
Strategiewechseln, Veränderungen in Folge von multiplen Dimensionen des Change Manage-
Restrukturierungen, Veränderungen als Resultat ments: Gestern mit einem Schuss Vision, heute
von Unternehmenszusammenschlüssen und oft mit einer Prise Esoterik und morgen vielleicht
schließlich auch Veränderungen durch externe mit einer Portion Struktur. Change Management
Einflüsse wie jüngst der Euro, gegenwärtig die boomt. Kaum eine Ausgabe des Harvard Business
International Accounting Standards bzw. Kredit- Review oder deutschsprachiger Wirtschafts-
anforderungen aus Basel II oder permanent als journale und Unternehmensmagazine vergeht,
Konsequenz technologischer Innovationen. Die ohne dass die aktive Gestaltung von großfor-
beiden Bonmots „nichts ist beständiger als der matigen Veränderungen thematisiert wird. Kon-
Wandel“ bzw. „die einzige Konstante ist die gressveranstalter, Weiterbildungskonzerne und
Veränderung“ drücken deshalb auch plastisch Trainingsinstitute bewerben über sämtliche
aus, dass Change Management im Grunde kon- Kanäle Tagungen, Workshops und Seminare zum
junkturresistent ist. In Unternehmen gibt es Thema. Selbst noch die renommierteste Ma-
immer etwas zu „changen“, unabhängig davon, nagementberatung – bislang kaum interessiert
ob es gerade auf-, ab- oder seitwärts geht. Die an der Umsetzung ihrer Konzepte – ergänzt die
Phasen der Ruhe – nach denen sich viele Men- Mannschaft inzwischen um Spezialisten „für die
schen sehnen – scheinen endgültig der Vergangen- Implementierung“. Verlage und Autoren, Trainer
heit anzugehören. Als erfolgreich gilt heutzutage und Berater hatten schon immer ein feines Ge-
jener, der sich reibungslos an neue Situationen spür für die aktuellen Trends im Management.
und Konstellationen anpassen kann und will.
Dieser wird dann mit Adjektiven wie flexibel,
adaptiv und dynamisch gefeiert.
5
Change Management ist Business verstärkt durch den fehlenden Abschluss von
Die professionelle Gestaltung von Veränderungs- Veränderungsprozessen. Wen kümmert noch
prozessen ist inzwischen zu einem signifikanten die Veränderung von gestern, wo doch heute
Markt mit attraktiven Wachstumsraten geworden. eine viel wichtigere Veränderung alle Kräfte
Von senioren Einzelberatern über systemische bindet und die Veränderung von morgen sich
Beratungsboutiquen bis hin zu multinationalen bereits am Horizont abzeichnet? Lediglich ein
Beratungskonzernen drängeln sich die Akteure Anhänger von zyklischen Weltbildern kann dies
auf einem kaum transparenten und wenig ana- noch gelassen sehen, da alles irgendwann
lysierten Markt. Hinzu kommen die Myriaden wiederkehrt. Zumal dies um so eher geschieht,
von Spezialisten im Coaching, im Training, in wenn sich die Entwicklungen beschleunigen:
Kommunikation. Sie alle bedienen die verschie- Gestern noch zentral, heute gerade dezentral
denen Geschmäcker ihrer nicht immer sicheren und morgen schon wieder zentral. Gestern noch
Kunden. Im Grundsatz ist jede Veränderung, fokussiert, heute mal wieder diversifiziert und
die in einem Unternehmen oder von einem morgen bereits wieder fokussiert. Gestern noch
Externen initialisiert wird ein Change. Bei zu- selbst gemacht, heute gerade von außen zuge-
nehmendem Zeit- und Ergebnisdruck für die kauft und morgen schon wieder selbst gemacht.
Umsetzung („on time & in budget“) verringern Dies hat auch jeweils seine bekannten Vor- und
sich die Spielräume, in denen Widerstände Nachteile. Change hat zumindest den Zweck,
zugelassen oder hingenommen werden können. die Bewegung und Anstrengung im Unterneh-
Professionelles „Wegmanagen“ von Barrieren und men nicht erlahmen zu lassen. Für die Moment-
Zauderern ist gefragt – eben Change Management. aufnahme ist eine derartige Gelassenheit aller-
dings zu wenig. Es ist Veränderung und damit
Anpassung auf das gegenwärtig Dominante er-
Grenzen der Belastbarkeit? forderlich. Dies kann ganz schön fordernd sein.
Unbestritten ist aber auch, dass viele Mitarbeiter
eigentlich weniger Dynamik und mehr Konstanz
in ihrem Unternehmen wollen. Eine bekannte
Overheadfolie aus den Managerseminaren der
neunziger Jahre („the only person who likes
change is a wet baby“) lag gar nicht so falsch.
Bei gleichzeitiger Beschleunigung und Verdich-
tung des beruflichen Alltags sind wesentliche
Gruppen an der Grenze ihrer soziopsychologi-
schen Belastbarkeit angekommen oder haben
diese bereits überschritten. Im permanenten
Wechsel zwischen den großen Paradigmen der
Wirtschaft wie etwa Zentralisierung/Dezentrali-
sierung, Fokussierung/Diversifikation, Insourcing/
Outsourcing weiß der Einzelne häufig gar nicht
mehr, was gerade en vogue ist und was dies für
ihn konkret bedeutet. Diese Verwirrung wird
6
7
2. Rahmenbedingungen der Studie
Zielsetzung Eckdaten der Studie

Beim Blick auf die Relevanz des Themas ist es Die Studie basiert auf einer schriftlichen Befra-
erstaunlich, im deutschsprachigen Raum kaum gung von Führungskräften aus großen deutschen,
umfassende Change Management Studien zu österreichischen und schweizerischen Unter-
finden. Die Analysen aus Theorie und Praxis nehmen im Juli/August/September 2003. Mit
beschränken sich entweder auf bestimmte insgesamt 91 Fragebögen – darunter neun
Change-Anlässe (z.B. Post Merger Integration), DAX30-Unternehmen – betrug der Rücklauf
bestimmte Change-Bereiche (z.B. Analyse ein- über 20 Prozent; dies ist mit Blick auf den an-
zelner Branchen), bestimmte Change-Wirkungen spruchsvollen und zeitaufwändigen Fragebogen
(z.B. sozio-emotionale Effekte auf den Mitar- ein beachtlicher Wert. Konzeption der Studie,
beiter) oder bestimmte Change-Instrumente Analyse der Daten und Illustration der Ergebnisse
(z.B. Wirksamkeit einzelner Methoden). wurde durch Managementberater von Cap
Mit der gemeinsam von Handelsblatt (Deutsch- Gemini Ernst & Young in Abstimmung mit den
land), Standard (Österreich), Handelszeitung drei Medienpartnern realisiert.
(Schweiz) und Cap Gemini Ernst & Young Change Management und die damit verbundenen
durchgeführten Studie „Change Management Themenstellungen sind weder in der Theorie
2003/2008 – Bedeutung, Strategien, Trends“ noch in der Praxis eindeutig definiert. Bereits
Abb. 1: Vier Fünftel der teilnehmenden
Unternehmen haben ihren Stammsitz wurde die Ist-Situation großer deutscher, öster- die Definition des Gegenstands führt zu diver-
in Deutschland oder Österreich reichischer und schweizerischer Unternehmen gierenden Assoziationen und Perzeptionen. Aus
erhoben. Im Blickpunkt standen: diesem Grund wurde der Fragebogen in mehre-
Stammsitz der ren Durchläufen durch ausführliche Pretests mit
teilnehmenden Unternehmen • Verständnis und Einstellungen zum
Change Management Führungskräften seziert und optimiert. Ergebnis
ROW 1 Deutschland war ein für eine schriftliche Befragung sicherlich
20% 55% • Anlässe, Instrumente und Akteure im
anspruchsvoller und zeitaufwändiger, durch
Change Management
die Anregungen aus den Pretests allerdings ver-
• Organisation von Change Management ständlicher Fragebogen mit insgesamt 15 Frage-
• Kosten-/Nutzenmessung von komplexen (bis zu fünf Unterfragen; geschlossene
Österreich und offene Antwortkategorien). Die Quote der
25% Change Management
„missing answers“ konnte damit auch bei den
1Rest of World (50% davon mit Stammsitz in der Schweiz) • Typische Umsetzungsbarrieren und
schwierigen Fragestellungen sehr gering gehal-
Cap Gemini Ernst & Young 2003
zentrale Erfolgsfaktoren
ten werden.
8
Struktur der befragten Unternehmen

Abb. 2: Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen machen einen Umsatz
Die Unternehmen entstammen aus der gesamten von über einer Milliarde Euro ...
Bandbreite der deutschen, österreichischen
und schweizerischen Wirtschaft; lediglich Klassifizierung der Teilnehmer nach Umsatz (in Mio. €)
der öffentliche Sektor mit seiner erst allmählich
auflebenden Change-Orientierung ist nicht >10.000 32%
analysiert worden. Mehr als die Hälfte der Be- 5.000 – 10.000 9%
fragten kommt aus Unternehmen mit deutscher 1.000 – 5.000 26%
Muttergesellschaft. Ein Viertel arbeitet in Unter- 500 – 1.000 10%
nehmen mit österreichischem Headquarter. Die 250 – 500 13%
verbleibenden Teilnehmer sind für Unterneh- < 250 11%
men mit anderweitiger Muttergesellschaft tätig,
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
die Hälfte hiervon aus der Schweiz (Abbildung 1,
siehe Seite 8). Cap Gemini Ernst & Young 2003
Leider sind die schweizerischen Ergebnisse an

den meisten Stellen statistisch nicht signifikant, Abb. 3: ... und die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen beschäftigt mehr
weshalb sich diese Studie auf Unterschiede als 5.000 Mitarbeiter
zwischen deutschen und österreichischen Un-
ternehmen konzentriert. Klassifizierung der Teilnehmer nach Mitarbeiterzahl
Im Fokus stehen große mittelständische bis

> 50.000 16%
sehr große Unternehmen (Abbildungen 2
30.000 – 50.000 4%
und 3); kleinere mittelständische Unternehmen
15.000 – 30.000 8%
sind nicht untersucht worden. Für weitere Analy-
sen wurden die Unternehmen in drei Größen- 5.000 – 15.000 22%
cluster (L – XL – XXL) unterschieden; Banken/ 1.000 – 5.000 27%
Versicherer sind ausschließlich anhand des < 1.000 22%

Kriteriums Mitarbeiterzahl kategorisiert ent- 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
sprechend den nationalen Wirtschaftsstrukturen
überwiegend in Deutschland die XXL-Unterneh- Cap Gemini Ernst & Young 2003
men und in Österreich die L-Unternehmen

(Abbildung 4).
Abb. 4: In Abhängigkeit von ihrer Größe wurden die Unternehmen in die drei
• L: Umsatz < € 1 Mrd. und Cluster „L“, „XL“ und „XXL“ unterteilt
Anzahl Mitarbeiter < 5.000
Clusterung der Teilnehmer nach Größe1
• XL: Umsatz > € 1 Mrd. oder
Anzahl Mitarbeiter > 5.000. Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
43% 20%
• XXL: Umsatz > € 5 Mrd. oder XXL L
Anzahl Mitarbeiter > 30.000 32% 39%
37%
Verteilung in Österreich
XL 14%
9%
29%
1Clusterlogik:
L: Umsatz < 1 Mrd. EUR und Anzahl Mitarbeiter < 5.000.
XL: Umsatz > 1 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 5.000.
XXL: Umsatz > 5 Mrd. EUR oder Anzahl Mitarbeiter > 30.000.
Banken wurden ausschließlich anhand des Kriteriums Mitarbeiterzahl
kategorisiert. 77%
9
Die Verteilung der Unternehmen nach Branchen Die Börsennotierung des Unternehmens wurde
zeigt sowohl in der Gesamtschau (Abbildung 5) zwar ebenfalls erhoben (38%); eine Differen-
als auch bei der nationalen Differenzierung zierung der Ergebnisse nach diesem Parameter
(Abbildung 6) die bekannten Strukturen. Leider ergab allerdings keine signifikanten Resultate.
sind die Ergebnisse einiger Branchen (Chemie/ Mit Blick auf die Strukturen der Unternehmen
Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/ ist die Analyse repräsentativ.
IT/Software/Telekommunikation und Energie/
Versorger) statistisch nicht signifikant, weshalb
sich diese Studie auf prägnante Unterschiede Struktur der befragten Ansprechpartner
zwischen Wirtschaftssektoren konzentriert. Bei Studien mit klarem Themenfokus sind An-
sprechpartner in Unternehmen meist schnell zu
identifizieren. Es ist hingegen nicht einfach, den
Abb. 5: Die Studie deckt ein breites Spektrum an Branchen aus der Wirtschaft ab jeweils „richtigen“ Ansprechpartner für Change
Management zu finden. Im Grunde ist heute
Verteilung der Teilnehmer nach Branchen allerdings jeder verantwortliche Manager in
Automotive/
Andere
Metallindustrie/ permanenter Art und Weise sowohl Akteur als
Maschinenbau
14% auch Konsument von Veränderungsprozessen.
Energie/Versorger 19%
8% Wichtig für die Qualität der Ergebnisse ist deshalb
Chemie/Pharma/
Life Sciences
8% die Beantwortung durch erfahrene Entscheidungs-
Transport/Logistik
11%
träger im Unternehmen. Dies wurde durch eine
sorgfältige Adressselektion in Abstimmung mit
den Medienpartnern Handelsblatt (Deutschland),
Handel/ Elektronik/ Banken/Versicherungen Standard (Österreich) und Handelszeitung
Konsumgüter HighTech/ 22%
10% IT/Software/ (Schweiz) sowie mit persönlichen Anschreiben
Telekom-
munikation erreicht.
8%
Die meisten Antworten stammen von Managern
in Linienfunktionen, viele davon in der HR-
Funktion (Abbildung 7). Von den Teilnehmern
Abb. 6: Die nationale Differenzierung zeigt die bekannten Strukturen agieren 16 Prozent auf der Vorstandsebene,
in den beiden Ländern 29 Prozent auf der zweiten Führungsebene und
33 Prozent auf der dritten Führungsebene.
Branchenverteilung in Deutschland und Österreich
Nur ein kleiner Teil der Befragten (7%) ist gegen-
Verteilung in Deutschland Verteilung in Österreich wärtig als Projektmanager/Projektleiter tätig
Automotive/ Automotive/ und jeder siebte Befragte (15%) arbeitet in
Metallindustrie/ Metallindustrie/
Energie/
Andere Maschinenbau Chemie/ Andere Maschinenbau sonstigen Funktionen, meist in einer Stabsrolle.
Versorger Pharma/
10% 16% 18% 23%
6% Life Sciences Geringfügige Unterschiede zwischen den Teil-
Transport/ 6% Energie/
Logistik Versorger
nehmern aus Deutschland und Österreich dürften
18% 14% keine Effekte auf die Ergebnisse besitzen. Die
ebenfalls erhobene Dauer der Tätigkeit im Un-
Handel/ Banken/ Handel/ Banken/
Elektronik/ Elektronik/
Konsumgüter HighTech/ Versicherungen Konsumgüter HighTech/ Versicherungen ternehmen weist nur wenige Teilnehmer mit
10% 28% 18% 18%
IT/Software/ IT/Software/ kurzer Verweildauer aus, die meisten Antworten
Telekom- Telekom-
munikation munikation basieren auf einer langjährigen Kenntnis der
6% 9%
eigenen Organisation (fast die Hälfte mit einer
Unternehmenserfahrung von zehn Jahren und
mehr) (ohne Abbildung).
10
Abb. 7: Der Fragebogen wurde unmittelbar von den mit Change Management
Themen betrauten Funktionsträgern bearbeitet
Verteilung der Teilnehmer nach Funktion
Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland

17% 13%
Vorstand/ 11%
Projektmanager/ Sonstige
15% Geschäftsführer 21%
Projektleiter 16%
7%
38%
23% 18%
Abteilungsleiter Direktor/Haupt-
33% abteilungsleiter 5%
23%
29%
31%
Damit kann die Studie auch mit Blick auf die

Strukturen der Teilnehmer als repräsentativ
charakterisiert werden. Mit ihr werden nicht die
Einstellungen und Bewertungen von internen
Change-Experten oder externen Change-Beratern
analysiert, sondern die Einschätzungen von
erfahrenen Entscheidungsträgern „an der Front“
von Veränderungsprozessen.
Projektbeteiligte
Cap Gemini Ernst & Young
Martin Claßen
(Leiter People Practice)
Tel.: +49 (0) 1 70/9 12 66 20
martin.classen@cgey.com
Dr. Björn Alex
(Leiter Change Team)
Tel.: +49 (0) 1 60/5 83 42 86
bjoern.alex@cgey.com
Stefanie Arnold
Tel.: +49 (0) 1 70/9 12 65 85
stefanie.arnold@cgey.com
11
12
3. Stellenwert von Change Management
Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts-

Abb. 8: Change Management wird bereits heute eine hohe Bedeutung zugemes-
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus dem
sen – Tendenz steigend
Jahr 2002 hat Change Management in der
Rangliste von bedeutenden Personalthemen Die Bedeutung von Change Management in 2003 und 2008
der Gegenwart und Zukunft einen Spitzenplatz 70%
belegt. Auch in dieser Studie wird der hohe
Stellenwert des Themas deutlich. Bereits für 2003 60%
sprechen 89 Prozent der Befragten Change 60%

50%
Management eine „wichtige“ oder sogar „sehr
49%
wichtige“ Rolle zu. Nur wenige Manager schätzen 40%
das Thema als „weniger wichtig“ ein; kein ein- 40%

30% 37%
ziger hat das Thema als „unbedeutend“ eingestuft
(Abbildung 8). Viele Teilnehmer der Studie er- 20%
höhen beim Blick in die Zukunft ihre Einschät-

10%
zung um eine Stufe; kaum einer sieht einen 11% 3%
Bedeutungsrückgang. Im Jahr 2008 erwarten 0%
„Sehr wichtig“ „Wichtig“ „Weniger wichtig“
beeindruckende 97 Prozent der Befragten eine ■ = 2003 ■ = 2008
bedeutsame Rolle von Change Management im Cap Gemini Ernst & Young 2003
Kanon der betrieblichen Aufgabenstellungen.

Damit wird deutlich: Change Management ist
eine der zentralen Managementaufgaben. Abb. 9: In sämtlichen Branchen sprechen 80% und mehr der Manager
Change Management eine große bzw. sehr große Bedeutung zu
Die Einschätzungen zwischen Deutschland und
Österreich differieren in der Gegenwart (2003) Die Bedeutung von Change Management in 2003 nach Branche
noch geringfügig – in Österreich wird die
Energie/Versorger
Bedeutung etwas weniger stark gesehen. Für
die Zukunft (2008) gleichen sich die Einschät- Banken/Versicherungen
zungen an (ohne Abbildung). Ebenso ist gegen-

Transport/Logistik
wärtig eine größere Bedeutung von Change
Handel/Konsumgüter
Management in XXL-Unternehmen zu konsta-
Automotive/Metallindustrie/
tieren. Zukünftig werden aber auch in den beiden Maschinenbau
anderen Größenclustern Veränderungsthemen Elektronik/HighTech / IT/
Software/Telekommunikation
eine sehr hohe Bedeutung besitzen (ohne Abbil-
Chemie/Pharma/
dung). Beim Blick auf die Branchen (Abbildung 9) Life Sciences
wird Change Management auf breiter Front Andere
als „wichtig“ bzw. „sehr wichtig“ eingestuft. In 0% 20% 40% 60% 80% 100%
■ = „weniger Wichtig” ■ = „Wichtig“ ■ = „Sehr wichtig”
einigen Sektoren (z.B. Handel/Konsumgüter
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/
und Banken/Versicherungen) sieht allerdings Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
noch jeder fünfte Manager eine „weniger wichtige“ Cap Gemini Ernst & Young 2003
Rolle. Auch diese verhaltenen Einschätzungen

verschwinden allerdings beim Blick auf das Jahr
2008 (ohne Abbildung).
13
14
4. Was ist Change Management?
Definition Change Management Change Management als das, was unter dem
Change Management ist ein bereits klassischer Label Change Management veranstaltet wird:
Begriff aus der Managementtheorie, der sich Mobilisierung & Kommunikation, Stakeholder-
auch Jahre nach seinem Auftauchen und wohl Management, Training & Coaching und anderes
noch auf absehbare Zeit ungebrochener Aktua- mehr (vgl. Kapitel VII).
lität und Relevanz erfreut. Auf den ersten Blick Ein erstes Ziel dieser Studie ist es deshalb gewe-
scheint es klar zu sein: Change Management ist sen, das Verständnis von Change Management
„ein zentrales Element der Implementierung“ zu analysieren. Die Befragten wurden gebeten,
und meint die „Steuerung von Veränderungen“ Change Management in einem Satz prägnant
sowie die „Gestaltung von Wandel“. So in etwa zu definieren. Dabei wurden bewusst nicht aus-
wenigstens! Bei einer näheren Betrachtung schließlich vorgegebene Antwortkategorien
werden allerdings die zahlreichen Facetten des (= Definitionen „aus der Literatur“) formuliert.
Begriffes deutlich. Auf der Suche nach „abfrag- Zudem war eine offene Antwortkategorie vorge-
baren“ Definitionen für diese Studie wurden sehen, damit die Befragten die persönlich rele-
schnell die Unschärfen deutlich. Viele Standard- vanten Aspekte (= Perspektiven „aus der Praxis“)
werke zum Thema winden sich regelrecht um formulieren konnten. Die vorgegebenen Defini-
eine Begriffsbestimmung. Der tiefere Blick in die tionen weisen bestimmte Ähnlichkeiten auf wie
umfassende Literatur oder auch die inzwischen zum Beispiel den Prozesscharakter und die
nicht unbedeutende Behandlung im Internet Zielgerichtetheit von Change Management. Sie
bestätigen die Absenz einer allgemein akzeptierten lassen sich aber hinsichtlich ihres Grundtenors
Definition. Statt dessen werden singuläre Aspekte unterscheiden, wobei die insgesamt sechs Varia-
betont und spezifische Dimensionen fokussiert. tionen nicht den Anspruch auf klare Trennungs-
Unter Change Management werden die unter- schärfe besitzen:
schiedlichsten Theorien und Ansätze, Prozesse • Prozessorientierte Definition:
und Methoden verstanden. Sie alle vermögen Change Management ist ein kontinuierlicher
nur einen Teil der Problemlandschaft komplexer Prozess zur Sicherstellung von Veränderungs-
Veränderungsprozesse in der Praxis abzubilden. ergebnissen (Planung – Realisierung – Stabi-
Dies führt dazu, dass auch Experten – solche lisierung – Controlling) und mehr als eine
wurden in dieser Studie befragt – sehr Unter- einmalige Aktivität.
schiedliches unter dem Begriff Change Manage-
ment verstehen. Die betriebliche Praxis macht
es sich hingegen oft sehr einfach und definiert
15
• Ergebnisorientierte Definition: Theorien, Ansätze und Konzepte

Change Management ist die aktive und gesteu- Abb. 10: Die breite Streuung bei den zum Change Management
Change Management Definitionen
erte Begleitung von Veränderungsprozessen wirft ein Licht auf die Komplexität Das Thema Change Management wird in der
mit dem Ziel, Geschäftsziele und -ergebnisse des Themas wissenschaftlichen Literatur seit Jahrzehnten
zu erreichen. in vielfältiger Weise und mit unterschiedlichen
• Ursachenorientierte Definition: Definition Change Management Ansätzen behandelt. Daraus ließe sich die Ver-
Change Management beseitigt die Ursachen mutung ableiten, man könne in der Literatur
7% 7% 1% 31%
von Widerständen gegenüber Veränderungen 10% passende Blaupausen für betriebliche Verände-
und geht damit über die bloße Beseitigung rungsprozesse finden und diese dann Eins zu
von Symptomen hinaus. Eins anwenden. Die Ergebnisse der Studie zeigen
• Systemorientierte Definition: eindrucksvoll, dass dem nicht so ist (Abbildung
20%
Change Management ist die Zusammenfassung
24% 11). Zwei Drittel der Befragten bevorzugen für
■ = Planungsorientierte Definition
von Prozessen, Instrumenten und Techniken ■ = Stakeholderorientierte Definition

ihre Praxis keinen spezifischen Change Manage-
mit der Absicht, intendierte Veränderungs- ■ = Ergebnisorientierte Definition ment Ansatz; in Österreich meinen dies sogar
ergebnisse sicherzustellen.
■ = Prozessorientierte Definition 77 Prozent der Manager. Jeweils weniger als 20
■ = Systemorientierte Definition
Prozent bevorzugen einen spezifischen Change
• Stakeholderorientierte Definition: ■ = Ursachenorientierte Definition
■ = Andere Definition
Management Ansatz bzw. eine Kombination
Change Management ist der organisierte und
mehrerer Change Management Ansätze.
systematische Ansatz zum Umgang mit Verän- Cap Gemini Ernst & Young 2003
derungen sowohl aus Sicht des Unternehmens Selbst bei jenem Drittel der befragten Manager,
wie auch aus Sicht des Mitarbeiters. Neben den sechs vorgegebenen Definitionsmög- die sich an bestehenden Theorien, Ansätzen
lichkeiten war eine offene Antwortkategorie und Konzepten zum Change Management
• Planungsorientierte Definition:
vorgesehen. Mit ihr konnten individuelle Begriffs- orientieren, erscheint keinem Einzigen eine eins
Change Management ist ein geplanter Prozess
bestimmungen („Change Management ist für zu eins Umsetzung für das jeweilige Unterneh-
zur Veränderung von Kultur, Systemen und
mich ...“) vorgenommen werden. Dies wurde von men möglich (Abbildung 12). „Leichte Modifi-
Verhalten einer Organisation mit dem Ziel, die
sieben Prozent der Befragten genutzt, wobei kationen“ führen 38 Prozent und „erhebliche
Effizienz dieser Organisation bei Problemlösung
die teilweise sehr ausführlichen Definitionen Modifikationen“ 24 Prozent durch. Für die
und Zielerreichung zu verbessern.
meist auf die zentralen Elemente der vorgegebe- restlichen Befragten (38%) ist der bevorzugte
Aus unserer Erfahrung ist in der Praxis ein sehr nen Definitionsmöglichkeiten zurückgriffen. Ansatz bestenfalls ein „gedankliches Grundge-
heterogenes Begriffsverständnis zu beobachten. rüst“. Die allermeisten Verantwortlichen lassen
Wesentliche Ergänzungen waren zum einen
Change Management wird von Entscheidungs- sich im Veränderungsmanagement durch Theo-
klassische Konzepte wie „systemische Interven-
trägern auf die unterschiedlichste Weise ver- rien allenfalls anregen, die Orchestrierung der
tion“, „effiziente Implementierung“ und „lernende
standen. Bei den Antworten ist deshalb auch konkreten Maßnahmen ist dann aber das Resultat
Organisation“. Demgegenüber standen konzep-
eine breite Streuung zu konstatieren (vgl. Abbil- von Erfahrungen und Kenntnissen, Vorlieben
tionelle Neuschöpfungen wie „intendierte Ganz-
dung 10). Die meisten Befragten schlossen und Abneigungen, Ressourcen und Konstella-
heitlichkeit“ oder prägnante Vereinfachungen
sich der planungsorientierten Definition (31%), tionen.
wie „Berücksichtigung weicher Faktoren“ bzw.
stakeholderorientierten Definition (24%) oder
„Sensibilisierung des Managements für nicht- In gleicher Weise wie bereits bei der Begriffs-
der ergebnisorientierten Definition (20%) an.
fachliche Aspekte“. In keinem einzigen Fall bestimmung zeigt sich bei den bevorzugten
Die Unterschiede bei den Change-Definitionen
wurde eine Definition „aus der Literatur“ ange- Theorien, Ansätzen und Konzepten zum Change
zwischen Deutschland und Österreich sind
führt. Als Fazit lässt sich damit festhalten: Es Management eine erhebliche Streuung und
recht gering.
gibt keine allgemein anerkannte Definition von große Bandbreite. Als „Favoriten“ werden insge-
Change Management. Das Verständnis von Ver- samt 32 verschiedene Autoren bzw. Anbieter
änderungsbegriffen ist von situativen, personellen angeführt. Einige der Befragten besitzen offenbar
und theoretischen Aspekten bestimmt und eine umfassende Bibliothek zum Thema und
muss bei jedem konkreten Change wieder neu haben die Seminare der einschlägigen Institute
definiert und fixiert werden. bzw. Referenten besucht. Als literarische Best-
16
seller im deutschsprachigen Raum zeigt sich –

kaum überraschend – das Duo Doppler/Lauter- Abb. 11: Zwei Drittel der Befragten verfolgen keinen spezifischen
Change Management Ansatz
burg. Aus der angloamerikanischen Hemisphäre
sind Altmeister Lewin sowie Senge und Kotter Rezeption von Change Management Ansätzen
mit ihren durchaus unterschiedlichen Change-
Konzepten am populärsten. Vereinzelt wurden Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland
auch die renommierten Strategieberatungen Ich bevorzuge eine Kombination 22%

Ich bevorzuge keinen
mehrerer Change Management spezifischen Change
genannt. Allerdings dürften gerade bei diesen Ansätze! Management Ansatz! 16%
Anspruch und Wirklichkeit erheblich ausein- 16% L

18%
ander klaffen, punkten doch einzige unter ihnen
62%
in der Praxis nicht gerade im Kompetenzbereich
Change Management.
18% 5%
Ein nicht unerheblicher Teil der Befragten be- 66%
zeichnet sich als Anhänger „systemischer“ bzw. Ich bevorzuge einen
Change Management Ansatz!
„kybernetischer“, „ganzheitlicher“ bzw. „nach-
77%
haltiger“ Ansätze. Hier lassen sich im deutsch-
sprachigen Raum deutlich die Spuren des Cap Gemini Ernst & Young 2003
Bielefelder Soziologen Luhmann im Change Ma-

nagement nachzeichnen. Auch die bereits
Abb. 12: Sofern ein bestimmter Change Management Ansatz verfolgt wird,
inflationäre Verwendung von Schlagworten wie
bedarf dieser zur Umsetzung meist erheblicher Modifikationen
„systemisch“ kann den Eindruck nicht von
der Hand weisen, dass mancher Manager zwar Praxistauglichkeit von Change Management Ansätzen
verstanden hat, in einer komplexen Welt zu Ansatz ist nicht mehr als
agieren, nicht aber, diese Komplexität dann auch ein gedankliches Grundgerüst Ansatz bedarf leichter Modifikationen
zu meistern.
38% 38%
Gleichwohl unterscheiden sich die Ansätze in
einer zentralen Frage grundsätzlich: Lassen sich
Veränderungsprozesse vorab planen und gezielt
steuern oder geht gerade dies eben nicht? Zahl-
reiche Kommentare der Befragten bestätigen 24%
den aus Theorie und Praxis bekannten Disput,
Ansatz bedarf erheblicher Adaptionen
bei dem es zwei fundamental gegensätzliche
Positionen gibt. Das eine Lager postuliert – teil- Keinem der Befragten erscheint eine 1:1 Umsetzung des bevorzugten
Change Management Ansatzes möglich.
weise noch basierend auf den „unfreezing/moving/
refreezing“ Überlegungen von Lewin – die Cap Gemini Ernst & Young 2003
Machbarkeit von großformatigen Veränderungen. halten, ohne aber für jedes praktische Problem
Das andere Lager verneint dies – sich nach- im Change Management eine konkrete Lösung
denklicher gebend – mit Argumenten zur Un- anbieten zu können (vgl. Weick bzw. Mintzberg).
planbarkeit sozialer Systeme und verlangt vom
Change Management ein situatives, flexibles,
adaptives Reagieren auf die Zeitläufe und damit
einen reaktiven Wandel aus sich selbst heraus.
In jüngster Zeit haben diese Auffassungen
(„emergent change“) eine klare Dominanz er-
17
18
5. Anlässe und Einsatz von Change Management
Ursachen von Veränderungen

in Unternehmen Abb. 13: In den meisten Fällen geben derzeit Restrukturierungs-
und Reorganisationsprozesse Anlass für Change Management
Change Management gehört inzwischen zur
permanenten Aufgabe von Unternehmen. In
Die häufigsten Anlässe für Change Management1
kurzen, kürzeren, kürzesten Abständen, teil-
weise sogar parallel und nur ab und an synchro- Restrukturierung/Reorganisation 69%
nisiert finden Veränderungen statt. Immer öfter Veränderte Unternehmensstrategie 54%
werden sie bereits begonnen, bevor die vorherige Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“ 33%
Veränderung noch richtig abgeschlossen ist. Mergers & Acquisitions 31%
Dabei den Durchblick zu behalten fällt schwer. Externe Veränderungen 30%
Die Anlässe für Change können die unter-
IT-Innovationen 20%
schiedlichsten Ursachen – strategisch/operativ,
Veränderte Marktstrategie 20%
monetär/technisch, endogen/exogen, intendiert/
Internationalisierung 13%
kasuell, global/partiell – besitzen. Die Befragten
Veränderte Personalkonzepte 12%
wurden aufgefordert, aus einem Set von elf
unterschiedlichen Anlässen die drei häufigsten Technik-Innovationen 7%
Ursachen für Veränderungen in ihrem Unterneh- Veränderte Kundensegmentierung 7%
men seit dem Jahr 2000 anzugeben. 0% 20% 40% 60% 80%
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
Anlässe für Change im Wirtschaftsleben sind

beim Rückblick auf die vergangenen Jahrzehnte
im Grunde immer die gleichen. Die gegenwärtige
deutlich häufiger genannt worden. Externe
Rangliste von Gründen für Veränderungen ist
Veränderungen (30%) wie etwa Y2K, Euro, IAS,
ein Spiegelbild für die Situation von Unterneh-
Basel II oder andere gesetzliche/regulatorische
men in den ersten Jahren dieses Jahrzehnts mit
Bestimmungen sind eine ebenfalls nicht un-
ihrer umfassenden und anhaltenden Rezession
bedeutende Ursache für Veränderungen von Un-
(Abbildung 13). Der bedeutendste Anlass ist –
ternehmen. Hingegen sind die eher wachstums-
mit weitem Abstand – die Restrukturierung/
bzw. technikorientierten Change Anlässe wie
Reorganisation des Unternehmens (69%), gefolgt
IT-Innovationen (20%), veränderte Marktstrategie
von einer veränderten Unternehmensstrategie
(20%), Internationalisierung (13%), veränderte
(54%) und Kostensenkungsprogrammen/
Personalkonzepte (12%), Technik-Innovationen
„Rightsizing“ (33%). Mergers & Acquisitions
(7%) und veränderte Kundensegmentierung
(31%) wären vor wenigen Jahren sicherlich
19
23%), Internationalisierung (16% vs. 5%) und

Abb. 14: Die Anlässe für Change Management unterscheiden sich zwischen Technik-Innovationen (10% vs. 0%) ist wesent-
Deutschland und Österreich an einigen Stellen signifikant
lich häufiger in Deutschland als in Österreich.
Hingegen werden Unternehmen in Österreich
Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Ländern1
deutlich öfter von einer veränderten Marktstra-
Restrukturierung/Reorganisation
63% tegie (32% vs. 16%), veränderten Personalkon-
69% zepten (23% vs. 8%), Mergers & Acquisitions
32% (41% vs. 27%) und IT-Innovationen (27% vs.
Veränderte Unternehmensstrategie
57%
16%) zum Wandel gebracht.
23%
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“
39% Die Differenzierung der Ergebnisse entlang der
41% drei Größencluster (Abbildung 15) zeigt eben-
Mergers & Acquisitions
27% falls ein heterogenes Bild. Vier von fünf XXL-
32% Unternehmen durchliefen in den vergangenen
Externe Veränderungen
31% drei Jahren eine umfassende Restrukturierung/
IT-Innovationen
27% Reorganisation. Beinahe die Hälfte von ihnen
16% war mit Kostensenkungsprogrammen/„Right-
Veränderte Marktstrategie
32% sizing“ konfrontiert. Über zwei Drittel der
16%
XL-Unternehmen entwickelten eine veränderte
5%
Internationalisierung Unternehmensstrategie. Sie waren zudem weit-
16%
aus häufiger als XXL-Unternehmen externen Ver-
Veränderte Personalkonzepte
23%
8%
änderungen ausgesetzt. L-Unternehmen ent-
wickelten schließlich in deutlich mehr Fällen als
Technik-Innovationen
0%
10% die Konzerne eine veränderte Marktstrategie.
14% Die Anlässe für Change Management spiegeln
Veränderte Kundensegmentierung
4% zudem die aktuellen Herausforderungen der
0% 20% 40% 60% 80% Branchen wider (Abbildung 16, siehe Seite 22).
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich. ■ = Österreich ■ = Deutschland
Ergänzend zur Frage nach den drei häufigsten
Ursachen für Veränderungen seit dem Jahr 2000
wurden die Befragten nach der gegenwärtig –
(7%) in den vergangenen Jahren eher selten der
im Sommer 2003 – jeweils wichtigsten Verän-
Grund für Wandel im Unternehmen gewesen.
derung in ihrem Unternehmen befragt. Die
Dies wird sich mittelfristig sicherlich wieder
Kommentare auf diese offene Fragestellung
drehen. Mögen sich die Ursachen des Wandels
wurden in sieben Antwortkategorien geclustert
auch ändern, geht es im Change Management
(Abbildung 17, siehe Seite 22). Restrukturierung/
doch darum, diesen Veränderungsprozess aktiv
Reorganisation ist heute nach wie vor die domi-
zu gestalten; die Instrumente hierfür sind in
nierende Aufgabe des Managements. Die Ursa-
vielen Fällen recht ähnlich.
chen für diese Restrukturierung/Reorganisation
Beim Blick auf die Unterschiede zwischen sind hingegen breit gestreut. Eine Neudefinition
Deutschland und Österreich (Abbildung 14) der Unternehmensstrategie bestimmt bei mehr
fallen einige signifikante Unterschiede auf. In als einem Viertel der Unternehmen das aktuelle
beiden Ländern ist zwar Restrukturierung/Reor- Geschehen. In jeweils etwa einem Siebtel der
ganisation der bedeutendste Anlass für Change Unternehmen ist die Restrukturierung/Reorga-
Management. Wandel in Folge der veränderten nisation das Ergebnis von Mergers & Acquisi-
Unternehmensstrategie (57% vs. 32%), Kosten- tions (14%), Kostensenkungsprogrammen/
senkungsprogrammen/„Rightsizing“ (39% vs. „Rightsizing“ (13%), Marktveränderungen (13%)
20
Abb. 15: Auch die Differenzierung der Ergebnisse nach Unternehmensgröße

zeigt markante Unterschiede
Die häufigsten Anlässe für Change Management nach Größe1
79%
Restrukturierung/Reorganisation 62%
67%
48%
Veränderte Unternehmensstrategie 69%
47%
45%
Kostensenkungsprogramme/„Rightsizing“ 35%
22%
31%
Mergers & Acquisitions 27%
33%
10%
Externe Veränderungen 46%
33%
21%
IT-Innovationen 12%
25%
14%
Veränderte Marktstrategie 12%
31%
14%
Internationalisierung 15%
11%
17%
Veränderte Personalkonzepte 8%
11%
10%
Technik-Innovationen 4%
6%
3%
Veränderte Kundensegmentierung 8%
8%
0% 20% 40% 60% 80%

■ = XXL ■ = XL ■ = L
bzw. der Implementierung neuer IT-Systeme

(13%). Die unternehmensweite Vereinheitlichung
von Strukturen, Prozessen und Methoden ist
bei jedem zehnten Unternehmen das derzeit
wichtigste Thema.
21
Einsatz von Change Management

Abb. 16: Anlässe für Change Management spiegeln die aktuellen in Unternehmen
Herausforderungen der Branchen wider
Veränderungen in Unternehmen geschehen
Die 3 häufigsten Anlässe für Change Management nach Branchen1 auch von selbst – ohne aktiv gesteuertes Change
Management. Häufig wird es vernachlässigt und
Automotive/ Elektronik/HighTech/
Chemie/Pharma/
Metallindustrie/
Life Sciences
Banken/Versicherungen IT/Software/Telekom- versäumt, vergessen und verdrängt, verschoben
Maschinenbau munikation
und verzögert. Es gibt jedoch viele gute Gründe,
1. Restrukturierung/ 1. Restrukturierung/ 1. Restrukturierung/ 1. Restrukturierung/
Reorganisation (59%) Reorganisation (86%) Reorganisation (70%) Reorganisation (100%) bei Veränderungen bewusst Change Management
● Veränderte Unterneh- 2. Veränderte Unterneh- 2. Veränderte Unterneh- 2. Veränderte Unterneh- durchzuführen. Die Befragten wurden aufgefor-
mensstrategie (59%) mensstrategie (43%) mensstrategie (50%) mensstrategie (57%)
3. Mergers & Acquisitions ● Kostensenkungs- 3. Externe Veränderungen 3. Mergers & Acquisitions dert, aus einem Set von acht unterschiedlichen
(47%) programme/Rightsizing (45%) (43%) Argumenten die beiden häufigsten Gründe für
(43%)
den Einsatz von Change Management bei Pro-
jekt- und Linienaufgabenstellungen anzugeben.
Handel/Konsumgüter Transport/Logistik Energie/Versorger Andere
Die Ergebnisse der Studie sind eindeutig (Ab-
1. Veränderte Unterneh- 1. Restrukturierung/ 1. Restrukturierung/ 1. Restrukturierung/ bildung 18). Change Management wird ins-
mensstrategie (44%) Reorganisation (80%) Reorganisation (57%) Reorganisation (77%)
2. Fünf weitere Anlässe 2. Veränderte Unterneh- ● Veränderte Unterneh- 2. Veränderte Unterneh- besondere dann eingesetzt, wenn bereits in der
(jeweils 33 %) mensstrategie (60%) mensstrategie (57%) mensstrategie (54%)
Vergangenheit positive Erfahrungen mit der
3. Kostensenkungs-pro- ● Veränderte ● Kostensenkungs-
gramme/Rightsizing Marktstrategie (57%) programme/Rightsizing aktiven Gestaltung des Wandels gemacht worden
(40%) (54%)
sind. Wer einmal durch Ergebnisse überzeugt
worden ist, wird auch bei zukünftigen Verän-
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
derungen nur noch selten abspringen. „Hard-
liner“ sind hingegen allenfalls durch ökonomische
bzw. politische Fakten zu überzeugen. Beinahe
Abb. 17: Restrukturierungen infolge neuer Unternehmensstrategien 60 Prozent der Befragten setzen Change Ma-
sind in 2003 die wichtigsten unternehmensinternen Veränderungen nagement auf Grund der Erfahrung bei früheren
Veränderungen und mehr als fünfzig Prozent
Die derzeit wichtigste Veränderung1 aus Überzeugung der Entscheider ein. Drei von
Restrukturierungsprozesse infolge zehn Unternehmen haben ein entsprechendes
Neudefinition der Unternehmensstrategie 27%
Wertesystem und jede vierte Veränderung setzt
Restrukturierungsprozesse infolge
von Mergers & Acquisitions 14% bei hohem Zeitdruck für die Sicherstellung der
Restrukturierungsprozesse im Rahmen von Umsetzung auf Change Management. Rein
Kostensenkungs-/Rightsizingprogrammen 13%
Restrukturierungsprozesse als Reaktion ökonomische Motive (Business Case) spielen
auf Veränderungen des Marktes 13%
selten eine Rolle (8-11%), noch weniger die laut
Restrukturierungsprozesse als Folge bzw.
im Zug der Implementierung neuer IT-Systeme
13% vorgebrachten Forderungen der Mitarbeiter
Unternehmensweite Vereinheitlichung von
Strukturen, Prozessen und Methoden 10% bzw. des Betriebsrates (2-5%). Die Unterschiede
Restrukturierungsprozesse zur Steigerung zwischen den Ländern sind eher gering (ohne
der Profitabilität/Wettbewerbsfähigkeit 4%
Abbildung). Österreichische Manager sind
Keine Angabe 4%
deutlich stärker von Change Management über-
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% zeugt als Entscheidungsträger in deutschen
1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst.
Führungsetagen (57% vs. 44%). Diese nutzen

demgegenüber Change Management besonders
bei hohem Zeitdruck für die Sicherstellung der
Umsetzung (33% vs. 14%). Eine Differenzierung
der Ergebnisse entlang der drei Größencluster
zeigt allenfalls geringe Diskrepanzen (ohne
Abbildung).
22
Einstellungswandel bei
Abb. 18: Erfahrung und persönliche Überzeugung sind weit häufiger
Veränderungsprozessen
Gründe für den Einsatz von Change Management als „harte Zahlen“
Beim Blick in die Medienlandschaft werden re-
gelmäßig zwei unterschiedliche Typen von Die häufigsten Gründe für den Einsatz von Change Management1
Managern präsentiert. Da gibt es zum einen die
Erfahrungen bei früheren Veränderungen 58%
„toughen Sanierer“ und „harten Hunde“, bei
denen die Mitarbeiter-Dimension in der Rang- Überzeugung der Entscheider 52%
liste ihrer Prioritäten bestimmt keinen Spitzen- Wertesystem des Unternehmens 30%
platz einnimmt. Demgegenüber stehen mitar-
Hoher Zeitdruck für die Sicherstellung der Umsetzung 26%
beiterorientierte Manager, die gar nicht genug
Überzeugender Business Case für gesamte Aufgaben-
für ihre Belegschaft wirbeln können und bei stellung (wobei Change Management ein Bestandteil ist) 11%
denen es der Assistentin bereits schwerfällt, noch Überzeugender (eigenständiger)
8%
Business Case für Change Management
genügend interessierte Mitarbeiter für die regel-
Forderungen aus dem Kreis der betroffenen Mitarbeiter 5%
mäßigen „Face2Face-Meetings“ zu identifizieren.
Forderungen des Betriebsrats/Sozialpartners 2%
Wie der Wandel aktiv gestaltet werden kann wird
0% 20% 40% 60%
offenkundig maßgeblich von den bisherigen 1Mehrfachnennung (2 Items) war möglich.
Erfahrungen und persönlichen Einstellungen

der handelnden Akteure geprägt. In den Dis-
kussionen rund um Change Management sind
in Theorie und Praxis immer wieder zwei – Abb. 19: Es gibt zwei Lager bei den Führungskräften „Harte Hunde”
im Grundtenor diametrale – Glaubenssätze zu und mitarbeiterorientierte Manager
hören:
Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen1
• „Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter
nur groß genug ist, werden sie sich schon an 1. Führungsebene 45%
die erforderlichen Veränderungen anpassen!“ 0% 50% 100%
„Leidensdruck
• „Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten erhöhen” 2. Führungsebene 45%
machen und den Veränderungsprozess aktiv
0% 50% 100%
unterstützen!“
1. Führungsebene
In der Studie wurden die Befragten um Ein- 56%
schätzung (= „Fremdbild“) der ersten und zwei- „Betroffene 0% 50% 100%

zu Beteiligten
ten Führungsebene ihres Unternehmens gebeten: machen“ 2. Führungsebene 57%
„Wieviel Prozent der Manager würden im Grund-
0% 50% 100%
satz diesen beiden Auffassungen aus Ihrer Er-
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
fahrung zustimmen?“. Als Antwortkategorien
wurden jeweils fünf Intervalle (20-Prozentstufen)
vorgegeben:
Für weitere Berechnungen wurde das arithmeti- Situation geeignet. Manche Konstellationen
• 0-20% - Kaum eine Führungskraft vertritt sche Mittel der Intervalle herangezogen (z.B. verlangen nach klarem und mitunter auch „igno-
diesen Grundsatz für die Stufe 20-40% der Wert 30%). Der Mittel- rantem“ Leadership, andere erfordern einen
• 20-40% - Eine Minderheit der Führungskräfte wert gibt damit die Tendenz in den Auffassungen partizipativen, ja vielleicht sogar demokratischen
vertritt diesen Grundsatz („Leidensdruck erhöhen“ vs. „Betroffene zu Ansatz (vgl. Weinert).
• 40-60% - Die Positionen der Führungskräfte Beteiligten machen“) wider. Die Gegensätzlich- Bei der These „Leidensdruck erhöhen“ unter-
sind ausgeglichen keit der beiden Glaubenssätze drückt sich auch scheiden sich erste und zweite Führungsebene
dadurch aus, indem sich die indexierten Mittel- auf den ersten Blick im Mittel nicht (beide durch-
• 60-80% - Eine Mehrheit der Führungskräfte
werte bei den diversen Auswertungen immer schnittlich 45%) (Abbildung 19).
vertritt diesen Grundsatz
auf nahezu 100 Prozent ergänzen. Damit zeigt
• 80-100% - Fast alle Führungskräfte vertreten sich, dass es zwei Gruppen von Führungskräften
diesen Grundsatz gibt: „Harte Hunde“ und mitarbeiterorientierte
Manager. Keiner von beiden ist per se für jedwede
23
Neben dem Mittelwert wurde allerdings auch die

Abb. 20: Vertreter der 1. Führungsebene vertreten extremere Einstellungen
Streuung der Sichtweisen ausgewertet. Diese ist
zu Veränderungsprozessen als ihre Mitarbeiter auf der 2. Ebene
bei der ersten Führungsebene wesentlich höher;
Leidensdruck als Triebkraft von Veränderungsprozessen sie bezieht klarere Positionen (Abbildung 20).
„Wenn der Leidensdruck für die Mitarbeiter nur groß genug ist, In vielen Unternehmen ist der Vorstand entwe-
werden sie sich schon an die erforderlichen Veränderungen anpassen!“
35%
der ein klarer Befürworter dieser Einstellung
31% (16%) oder ein entschiedener Gegner (26%). In
30% 26% 26%
der zweiten Führungsebene gibt es „sowohl
25%
24% 19% solche als auch solche Auffassungen“.
20% 23%
14% 16%
Bei der gegenläufigen These „Betroffene zu Be-
15% 16%
teiligten machen“ sind die Unterschiede der
10%
beiden Führungsebenen im Mittel ebenfalls
5% 5%
marginal (durchschnittlich 56% vs. 57%) (Ab-
0%
bildung 19). Auch hier neigen „Board Members“
Kaum eine Minderheit der Positionen Mehrheit der Fast alle
Führungskraft Führungskräfte ausgeglichen Führungskräfte Führungskräfte jedoch stärker zu den beiden extremen Positio-
nen, im Gegensatz zu ihren „Direct Reports“,
die eher unscharfe Sichtweisen mit Tendenz zur
mitarbeiterorientierten Perspektive bevorzugen
Abb. 21: „Board Members“ neigen zu markanteren Positionen (Abbildung 21).
als ihre „Direct Reports“
In der betrieblichen Praxis ist in den vergange-
Einbezug von Mitarbeitern in Veränderungsprozesse
nen Jahren allerdings auch das Phänomen einer
„Wir müssen die Betroffenen zu Beteiligten machen
eleganten Verlagerung der „bad guy“-Rolle von
und den Veränderungsprozess aktiv unterstützen!“ der Spitze zur Mitte zu konstatieren. Oft wirken
45%
42% die ersten beiden Führungsebenen im persön-
40%
lichen Kontakt mit ihrer Belegschaft und in den
35%
30% 31% unternehmensinternen wie -externen Medien
30% durchaus smart und oft sogar umgänglich. Sie
28%
25% haben – gestützt auf „Management by Objectives“
18%
20% und „Key Performance Indicators“ – die Kom-
16%
15% munikation von schwierigen Botschaften sowie
14%
10% 7% 9%
die Implementierung von unangenehmen Ent-
5% scheidungen auf mittlere Führungsebenen ver-
5%
lagert. Durch unzureichende Erfahrung und
0%
Kaum eine Minderheit der Positionen Mehrheit der Fast alle ungenügende Ausbildung ist das Middle Ma-
Führungskraft Führungskräfte ausgeglichen Führungskräfte Führungskräfte
nagement in vielen Fällen zu dieser Krisenkom-
■ = 1. Führungsebene ■ = 2. Führungsebene
munikation jedoch kaum in der Lage, geht
dann in Deckung oder zieht über die Strenge.
24
Die Einstellungen der oberen Führungsebenen

zu den beiden Thesen entlang der drei Größen- Abb. 22: In der Change-„Denke“ gibt es sowohl zwischen Ländern …
cluster zeigen ein eher homogenes Bild. Wesent-
Einstellungstendenzen gegenüber Veränderungsprozessen nach Ländern1
lich markanter sind die Unterschiede zwischen
Deutschland und Österreich (Abbildung 22). 1. Führungsebene in Deutschland
Deutsche Manager auf der obersten Führungs- 54%
ebene werden als deutlich konfliktorientierter „Leidensdruck 0% 50% 100%
wahrgenommen („Leidensdruck erhöhen“: erhöhen” 1. Führungsebene in Österreich

35%
54% vs. 35%). Österreichische Manager auf der
0% 50% 100%
obersten Führungsebene werden als deutlich
harmonieorientierter empfunden („Betroffene 1. Führungsebene in Deutschland
zu Beteiligten machen“: 69% vs. 49%). Bei der 49%
Interpretation dieser Diskrepanz können die „Betroffene 0% 50% 100%

zu Beteiligten
bekannten kulturellen (Vor-)Urteile zwischen machen“
1. Führungsebene in Österreich
69%
beiden Ländern bemüht werden. Im Grundsatz
scheint in Österreich ein tendenziell konsens- 0% 50% 100%
geprägter und konfliktscheuer Managementstil 1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
zu dominieren, der sich auch in der Einstellung Cap Gemini Ernst & Young 2003
zum Change Management manifestiert.

Auch zwischen den analysierten Branchen gibt Abb. 23: … als auch zwischen Branchen deutliche Unterschiede
es prägnante Unterschiede (Abbildung 23).
Bei den Banken/Versicherern als auch im Sektor Einstellungstendenzen der 1. Führungsebene nach Branchen1
Transport/Logistik reiben sich die beiden Posi-
tionen auf den Vorstandsetagen, wohingegen im 41% 50%
Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
Handel/Konsumgüter eine stärkere Mitarbeiter- 0% 50% 100%
orientierung vorzuherrschen scheint. Die Ergeb- 27% 61%
Chemie/Pharma/Life Sciences
nisse dieser Studie geben allerdings nicht mehr 0% 50% 100%
als Hinweise auf branchenbedingte Einstellungs- 53%54%
Banken/Versicherungen
unterschiede, zumal zum einen die Ergebnisse 0% 50% 100%
der Branchengruppen Chemie/Pharma/Life 44% 56%
Handel/Konsumgüter
Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/ 0% 50% 100%
Telekommunikation und Energie/Versorger nicht 34% 66%

Elektronik/HighTech / IT/
Software/Telekommunikation
signifikant sind und zum zweiten die Einstel- 0% 50% 100%
lungen innerhalb einer Branche durchaus breit 52% 54%

Transport/Logistik
streuen. 0% 50% 100%
47% 64%
Energie/Versorger
0% 50% 100%
45% 59%
Andere
0% 50% 100%
■ = „Leidensdruck erhöhen!“ ■ = „Betroffene zu Beteiligten machen!“
1Der Tendenzwert wurde als arithmetisches Mittel aus den relativen Häufigkeiten der einzelnen Antwortkategorien errechnet.
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/Life Sciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant.
25
26
6. Stakeholder bei Change Prozessen
Betroffenheit von Veränderungen in jedem siebten (15%) Unternehmen regelmä-

Bei jedem Change im Unternehmen geht es pri- ßig vom Wandel tangiert; einzelne Vorstands-
mär um die betroffenen und beteiligten Akteure, mitglieder wie der Personalvorstand (11%) und
die so genannten „Stakeholder“. Als Stakeholder der Vorstandsvorsitzende (7%) sogar noch
können in Anlehnung an die „Machtschule“ weitaus weniger. Der Betriebsrat ist lediglich in
(z.B. Sandner und Mintzberg) all diejenigen Per- jedem dritten Unternehmen regelmäßig betroffen.
sonen bzw. Gruppen bezeichnet werden, welche Externe Stakeholder wie Investoren, Aufsichts-
bei Zielkonflikten eine spezifische und konkrete rat und Gewerkschaften werden kaum vom
Interessenlage aufweisen. Bekanntester Stake- unternehmensinternen Wandel berührt. Die
holder des Unternehmens ist der Aktionär Unterschiede zwischen den beiden Ländern
(„Shareholder“), der seinen Ertrag aus einer Ka- und den drei Größenclustern sind gering.
pitalanlage optimieren möchte. Das soziologische
Konzept des Stakeholders kann auch auf die Abb. 24: Mitarbeiter und Middle Management sind die mit Abstand am
Mikropolitik des Unternehmens bei Change Pro- stärksten betroffenen Stakeholder in Change Prozessen
zessen übertragen werden. In der Stakeholder-
Theorie werden die drei Dimensionen (1) Be- Von Veränderungsprozessen am meisten betroffene Stakeholder1
troffenheit von der Veränderung („salience“), (2) Mitarbeiter 93%

Bedeutung bei der Veränderung („relevance“)
Middle Management 80%
und (3) Einstellung zu der Veränderung („posi-
tion“) unterschieden. Senior Management 47%
Mit Blick auf die erste Dimension konnten die Betriebsrat 31%
Befragten die drei von Veränderungen in ihrem Vorstandsgremium 15%
Unternehmen am meisten betroffenen Stakehol-
Personalvorstand 11%
der identifizieren (Abbildung 24). Es zeigt sich
sowohl eine „bottom up“ als auch eine „inside CEO/VV 7%
out“ Betroffenheit. In nahezu jedem Unterneh- Investoren 3%

men sind die Mitarbeiter von Veränderungen
Gewerkschaften 3%
betroffen (93%), in den allermeisten Unterneh-
men auch das Middle Management (80%). Aufsichtsrat 3%
Das Senior Management ist nur in jedem zwei- 0% 20% 40% 60% 80% 100%
ten (47%) und das Vorstandsgremium lediglich
27
Bedeutung bei Veränderungen Bei der vergleichenden Betrachtung zwischen Schließlich besitzen auch Personalvorstände in
Das Bild dreht sich schnell beim Blick auf die Deutschland und Österreich springen lediglich den Konzernen ein deutlich höheres Gewicht
zweite Dimension, bei der die Befragten die drei wenige Unterschiede ins Auge (ohne Abbildung). als ihre Kollegen in XL/L-Unternehmen (31% vs.
für Veränderungen in ihrem Unternehmen So besitzt in Deutschland das Vorstandsgremium 11%), wahrscheinlich in vielen Fällen gestützt
wichtigsten Stakeholder kennzeichnen konnten eine noch höhere Bedeutung (60% vs. 46%) durch die Gewerkschaften.
(Abbildung 25). Während die externen Stake- und ist der Personalvorstand noch weniger re-
holder wie Gewerkschaften (6%), Investoren levant (17% vs. 23%). In Österreich kommen
Grundeinstellung bei Veränderungen
(7%) oder Aufsichtsrat (9%) eine geringe oder dem Aufsichtsrat signifikant größere Einfluss
möglichkeiten zu (18% vs. 6%). Nicht jeder Stakeholder goutiert die Veränderung-
allenfalls indirekte Bedeutung besitzen ist im
en im Unternehmen. Mit dieser Ausgangsthese
Unternehmen selbst eine hierarchische Umkeh- Eine Analyse der drei Größencluster offenbart
wurden die Sichtweisen der zehn Stakeholder
rung auf „top down“ zu konstatieren. Am hingegen wenig erstaunliche Diskrepanzen
betrachtet. Die Befragten konnten die wahrge-
wichtigsten sind Senior Management (61%) noch (ohne Abbildung). Die Gewichte der Mitarbei-
nommene Grundeinstellung (= „Fremdbild“)
vor dem Vorstandsgremium (54%). Erst dann tervertretung liegen bei XXL-Unternehmen
mittels dreier Kategorien charakterisieren:
folgen die betroffenen Mitarbeiter (44%), das auch außerhalb des Unternehmens (Gewerk-
mittlere Management (39%) und die betriebliche schaften: 17%; Betriebsrat: 17%), während in • „meist positiv gegenüber Veränderungen“
Interessenvertretung (24%). Einzelne Vorstands- den beiden anderen Unternehmensgrößen (= 1.0)
mitglieder wie der Vorstandsvorsitzende (36%) (XL/L) eine reine Binnenorientierung vorherrscht • „meist neutral gegenüber Veränderungen“
und der Personalvorstand (18%) spielen eine (Gewerkschaften: 0%; Betriebsrat: 28%). Für (= 0)
eher geringe Rolle. Insbesondere der schwache die beiden betrieblichen Gremien Vorstand und
• „meist kritisch gegenüber Veränderungen“
Einfluss des HR-Ressorts zeigt die gegenwärtig Aufsichtsrat zeigt sich ebenfalls ein Gefälle bei
(= minus 1.0)
periphäre Bedeutung von Personalthemen bei Differenzierung nach Unternehmensgröße:
betrieblichen Entscheidungsprozessen, die auch XXL-Unternehmen (Vorstandsgremium: 45%; Die Ergebnisse zeigen den erwarteten Verlauf
bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts- Aufsichtsrat: 0%); XL-Unternehmen (56% / 8%); (Abbildung 26). Je höher die Betroffenheit ist,
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus dem L-Unternehmen (61% / 17%). Auch die Be- desto stärker ist eine skeptische Grundeinstellung
Jahr 2002 beobachtet wurde. deutung des Senior Managements nimmt in den gegenüber den betrieblichen Veränderungen.
Konzernen ab, die des mittleren Managements Während der Vorstandsvorsitzende (0.86), der
und der Mitarbeiter hingegen tendenziell zu. Personalvorstand (0.69) und das gesamte Vor-
standsgremium (0.69) im Change etwas grund-
sätzlich Positives sehen, sind bereits das Senior
Management (0.31) und noch deutlich stärker
Abb. 25: Maßgebliche Bedeutung für die Gestaltung von Change Prozessen
das Middle Management (-0.31) wesentlich
haben hingegen Senior Management und Vorstandsgremium
skeptischer, ob dies denn auch alles gut und
Für Veränderungsprozesse wichtigste Stakeholder1 richtig sei. Mit der eindeutig negativen Grund-
einstellung der Mitarbeiter (-0.53) wird eine der
Senior Management 61% zentralen Aufgaben von Change Management
Vorstandsgremium 54% offenkundig: Die Belegschaft für jeden Wandel
immer wieder aufs Neue zu gewinnen. Die po-
Mitarbeiter 44%
sitiven Positionen von Aufsichtsrat (0.42) und
Middle Management 39% Investoren (0.39) sowie die markant kritischen
CEO/VV 36% Auffassungen von Betriebsrat (-0.73) und Ge-
werkschaften (-0.74) entsprechen den erwarte-
Betriebsrat 24%
ten Perspektiven.
Personalvorstand 18%
Die Grundeinstellungen der Stakeholder gegen-
Aufsichtsrat 9% über Veränderungen unterscheiden sich zwischen
Investoren 7% Deutschland und Österreich nur geringfügig
Gewerkschaften
(ohne Abbildung). Lediglich Investoren (0.30
6%
vs. 0.57) und Senior Management (0.13 vs.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich. 0.59) weisen in Deutschland gegenüber der
Österreich deutlich kritischere Grundeinstel-
28
lungen auf. Auch beim Blick auf die drei Grö-

ßencluster sind die Unterschiede eher ge-ring Abb. 26: Die Grundeinstellungen der verschiedenen Stakeholder gegenüber
Veränderungsprozessen reichen von extrem positiv bis extrem negativ
(ohne Abbildung). Die ohnehin nicht ausge-
prägt change-freundliche Disposition ist in
Grundeinstellung der Stakeholder gegenüber Veränderungsprozessen
Konzernen (XXL-Unternehmen) bei Senior Ma-
1,0
nagement (0.21), Middle Management (-0.52)
und Mitarbeitern (-0.64) noch erheblich geringer. 0,8
0,86
Middle Management
0,6
0,69 0,69
Gewerkschaften
Sichtweisen der Mitarbeiter 0,4
Betriebsrat
Mitarbeiter
0,42 0,39
Wenn Mitarbeiter die von Veränderungen am 0,2
0,31
stärksten betroffene Zielgruppe darstellen, deren 0
CEO/VV
Vorstandsgremium
Personalvorstand
Investoren
Senior Management
Aufsichtsrat
prinzipielle Grundeinstellung aber signifikant -0,31
-0,2
veränderungsresistent ist, müssen die Sichtwei-
-0,4 -0,53
sen der Belegschaft näher betrachtet werden.
Hierzu wurden den Befragten fünf in Verände- -0,6 -0,73 -0,74
rungsprojekten regelmäßig zu beobachtende -0,8
Einstellungsmuster vorgelegt, deren prozentuale
-1,0
Verteilung im eigenen Unternehmen einzu- 1,0 = Positiv gegenüber Veränderungen
0 = Neutral gegenüber Veränderungen
schätzen gewesen ist (in der Summe der fünf -1,0 = Negativ gegenüber Veränderungen
Einstellungsmuster 100 Prozent). Auch wenn

diese fünf Attitüden nicht absolut trennscharf
sind, stellen sie doch die klassischen Reaktions-
Abb. 27: Die Sichtweisen der Mitarbeiter sind normalverteilt:
weisen der Mitarbeiter – von stark positiv über Wenige Extrempositionen und viele Unentschlossene
neutral bis stark negativ – dar:
• Begeisterung: Persönliche Identifikation mit Sichtweise der Mitarbeiter auf Veränderungen (Summe = 100%)
%
dem veränderten Weg in die Zukunft; Erkennen 35,0
der positiven Entwicklungschancen; Wille zur 30,0
eigenen und unternehmerischen Existenzsi-
25,0
cherung.
20,0
• Zustimmung: Bereitschaft zum Mitgehen;
Übernahme von Verantwortung; konstruktive 15,0
Optimierungsvorschläge. 10,0
• Neutralität: Verharren in alten Strukturen 5,0
und Verhaltensweisen; keine Handlungsorien- Begeisterung Zustimmung Neutralität Skepsis Ablehnung
tierung; Ignoranz gegenüber Change-Erforder- Cap Gemini Ernst & Young 2003
nissen.
10%; „Ablehnung“: 12%) und dazwischen die zeugung von großen Teilen der Belegschaft.
• Skepsis: Unsicherheit und Ängste gegenüber
große Masse der etwas Positiven („Zustimmung“: Dabei können, so schön dies auch in manchem
Neuem; ständiges Hinterfragen der Ziele und
23%), Abwartenden („Neutralität“: 29%) und Lehrbuch als Zielzustand beschrieben steht,
Vorgehensweisen; Entwicklung einer „Ge-
leicht Negativen („Skepsis“: 26%). Die Verteilun- nicht sämtliche „Dauernörgler“ – insbesondere-
rüchteküche“.
gen der Länder, Größencluster und Branchen- wenn diese ihren Widerstand systematisch und
• Ablehnung: Bewusstes Verhindern von Ent- gruppen unterscheiden sich kaum. Aus diesem politisch vorbringen – ins gemeinsame Boot auf
scheidungen; Fokussierung auf Probleme; Ergebnis wird eine weitere erfolgskritische der Fahrt in eine verbesserte Zukunft genom-
endlose Diskussionen; häufige Konfliktsitu- Aufgabe von Change Management deutlich: Die men werden (vgl. Sandner).
ationen. zögerlichen Mitarbeiter gewinnen, dabei die
Bei sehr geringer Streuung zeigt sich die erwar- begeisterten Mitarbeiter aktiv einsetzen und
tete – leicht rechtslastige – Normalverteilung schließlich die ablehnenden Mitarbeiter nach
in der Belegschaft (Abbildung 27): Wenige Mit- Möglichkeit in ihrer Bremswirkung reduzieren.
arbeiter in Extrempositionen („Begeisterung“: Change Management bedeutet immer die Über-
29
30
7. Instrumente des Change Management
Change Management = sämtlicher „Tools“ mit ihren zahlreichen Facetten

Change Instrumente in unterschiedlicher Terminologie würde ins
Bei sämtlichen Veränderungen im Unternehmen Unendliche schweifen. Immer wieder werden
geht es stets um Menschen, die Bisheriges nicht neue Instrumente bekannt – nicht immer alter
immer leichten Herzens aufgeben und für Neu- Wein in neuen Schläuchen, aber meistens dann
es gewonnen werden wollen. Für Linien- und doch. Aus der uns geläufigen Unternehmens-
Projektarbeit heißt dies aktives Investieren in die und Beratungspraxis haben wir insgesamt 33
begleitende Prozessdimension und zwar nicht Instrumente mit ihrer gängigen Bezeichnung
nur in Schönwetterzeiten. Change Management identifiziert. Anglizismen wurden nur dort ver-
bedeutet daher (1) die „Komposition“ einer wendet, wo sie schon fast nicht mehr auffallen
stimmigen Melodie, (2) die „Orchestrierung“ mit (z.B. „Workshop“). Exotische oder von speziali-
passenden Instrumenten und (3) das „Dirigieren“ sierten Anbietern „gebrandete“ Instrumente
der geeigneten Musiker. Da es – diese Studie hat wurden nicht berücksichtigt. Spezifische Instru-
es erneut gezeigt – keine allgemein anerkannte mente wie etwa Business Theater oder Open
Definition von Change Management gibt, muss Space wurden ebenfalls ausgeblendet.
die Gestaltung des Wandels bei jeder konkreten
Veränderung wieder neu definiert und fixiert Abb. 28: Zwei Dimensionen des Change Managements
werden. In der unternehmerischen Praxis ist
Change Management deshalb meistens das, was Basisstruktur der Change-Instrumente
unter dem Label „Change Management“ tatsäch- „Wissen“ (Information)
lich gemacht wird. Die Aktivitäten drehen sich Politische
Aspekte
um zwei miteinander verbundene Dimensionen
Rationale
(Abbildung 28): Aspekte
• „Wissen“ (= Information) - „Wollen“

(= Motivation) - „Können“ (= Qualifikation)
• Rationale Aspekte - Politische Aspekte -
Emotionale Aspekte „Wollen“
(Motivation)
„Können“
Im Rahmen des Veränderungsmanagements (Qualifikation)
sind heute aus Theorie und Praxis eine Vielzahl
Emotionale Aspekte
von Instrumenten bekannt. Die Aufzählung
31
Zwei weitere Aspekte müssen erwähnt werden: Bekanntheitsgrad von

(1) Natürlich können unter wenig prägnanten Change Instrumenten
Begriffen wie etwa „Projektmanagement“ durch- Nur wenige Change Management Instrumente
aus unterschiedliche Aktivitäten verstanden sind in vielen Unternehmen unbekannt (Abbil-
werden. Der eine denkt dabei an MS Project mit dung 29). Die Hälfte der Befragten konnte mit
Ampelsystemen und die andere an kontroverse „Retention Management“ wenig anfangen. Dies
Diskussionen in Lenkungsausschüssen. (2) Die wird aber nicht nur an der englischen Begriff-
Aktivitäten bewegen sich durchaus auf unter- lichkeit, sondern auch an der Verdrängung des
schiedlichen Ebenen, so etwa Kulturmanage- Themas liegen. Mit Retention Management ist
ment einerseits versus Balanced Scorecard ande- die Lösung des Problems bezeichnet, dass in
rerseits. Damit reichen sie teilweise weit über ein Krisenzeiten die Besten als Erste das Unterneh-
eng verstandenes Change Management hinaus. men verlassen und aus diesem Grunde eine
Die Befragten sollten insgesamt fünf Fragen systematische Identifikation und Absicherung
beantworten: dieser Schlüsselressourcen erfolgskritisch wer-
• „Ist Ihnen dieses Instrument bekannt?“ den kann. Dabei geht es nicht nur um Geld,
sondern auch um subjektive und individuelle
• „Setzen Sie dieses Instrument ein?“
Bindungsparameter wie „Wärme“, „Status“,
• „Wäre für Sie dieses Instrument „Perspektive“ oder „Freiräume“, also um das,
wünschenswert?“ was der Leistungs- bzw. Potenzialträger im
• „Verzichten Sie bei diesem Instrument auf Unternehmen anstrebt. Es ist im Grunde das
externe Unterstützung?“ Gleiche wie wenn Bayern München versucht,
den Fußballer Michael Ballack von einem Trans-
• „Ist externe Unterstützung bei diesem
fer zu Real Madrid abzuhalten, oder was das
Instrument hilfreich?“
Schauspielhaus Zürich versäumt hat, um die
Voraussetzungen für einen Verbleib des Inten-
danten Christoph Marthaler zu schaffen.
Abb. 29: Nur wenige Change Management Instrumente sind
in den Unternehmen nicht bekannt Die bei jeweils einem knappen Drittel der Be-
fragten nicht geläufigen Instrumente „Transfor-
Unbekannte Change Management Instrumente1 mations-Fahrplan“ (32% unbekannt) und
„Stakeholder-Management“ (29%) sowie das bei
Retention Management 49%
einem Fünftel der Befragten unbekannte Instru-
Transformations-Fahrplan 32% ment „Umfeld/Status-Analyse“ (20%) können
Stakeholder-
Management
29% ebenfalls durch ihre Begrifflichkeit bei diesen
Umfeld-/Statusanalyse
Werten gelandet sein. Bei allen drei Themen
20%
Konsequenzmanage-
handelt es sich jedoch um elementare Hausauf-
17%
ment/Sanktionen gaben jedes Veränderungsprozesses: Mit dem
Kulturanalyse 17% Transformations-Fahrplan (oft auch „Roadmap“
Change Controlling 12%
genannt) wird zum Beginn der Veränderung
eine verbindliche Zeitplanung der Aktivitäten,
Kulturmanagement 10%
Meilensteine und Ergebnisse aufgestellt. Mit
Mitarbeiter-Mobilisierung 5% dem Stakeholder-Management wird ebenfalls
Visionsentwicklung 5% beim Start des Changes die Stimmungsland-
schaft evaluiert und anschließend permanent
0% 10% 20% 30% 40% 50%
1Mehrfachnennung (5 Items) war möglich. Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
analysiert (vgl. das vorherige Kapitel). Mit
Cap Gemini Ernst & Young 2003 der Umfeld/Status-Analyse ist die grundlegende
32
Bestandsaufnahme externer und interner Ein-

flussfaktoren gemeint. Bei diesen hohen Un- Abb. 30: Mit deutlichem Abstand finden Projektmanagement und Workshops
Anwendung in Veränderungsprozessen
bekanntheitswerten kann auch eine andere
Vermutung zutreffen: In vielen Veränderungs-
Eingesetzte Change Management Instrumente1
prozessen stürzen sich die Akteure gleich ins
Geschehen, ohne die Ausgangssituation einzu- Projektmanagement 50%
schätzen und sich einen realistischen Zeitplan Workshops 49%
zurechtzulegen. Kommunikation
persönlich 33%
Schließlich sind zwei weitere Instrumente nicht Führungskräfte-entwick-
30%
breitflächig bekannt. Konsequenzmanagement lung
(17%) meint die Bereitschaft der Verantwort- Training/Schulung 27%

lichen, Widerstände von Führungskräften und Personalentwicklung 27%
Mitarbeitern gegebenenfalls auch zu sanktionieren
Kommunikation Intranet 24%
und sei es als symbolische Handlung. Kultur-
analyse (17%) wird insbesondere bei heterogenen Interviews 24%
Kulturen und Werten in Post-Merger-Situationen Umfeld-/Statusanalyse 23%

eingesetzt und bezeichnet das Aufzeigen von
Veranstaltungen/Events 21%
Unterschieden (zwischen Ländern, Unterneh-
Visionsentwicklung 19%
men, Bereichen) und die Ableitung verbinden-
der Maßnahmen. Balanced Scorecard 16%
Team Building Aktivitäten 16%

Organisations-entwick-
Einsatz und Wunsch von lung 14%
Change Instrumenten
Mitarbeiter-Mobilisierung 14%
Die beiden am häufigsten eingesetzten Instru- Anreizsysteme/
13%
Motivation
mente im Veränderungsmanagement sind Projekt-
Kommunikation
13%
management (50%) und Workshops (49%), Print-Medien
Assessment
gefolgt von persönlicher Kommunikation (33%) Center/Audits 11%
und den diversen Qualifizierungsmaßnahmen 11%
Coaching
wie Führungskräfteentwicklung (30%). Training/ Information
11%
Schulung (27%) und Personalentwicklung Fair/Roadshow
(27%). Daneben gibt es eine lange Liste von Rollen-/Auftragsklärung 10%

weiteren Change Instrumenten, die ihren Platz 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
im Rahmen von Veränderungsprojekten ein-
nehmen (Abbildung 30). Ins Auge springt der Cap Gemini Ernst & Young 2003
Fakt, dass Instrumente der Mobilisierung &

Kommunikation – als zentrale Basis erfolgrei- Handwerkliche Grundlagen bei der Steuerung
cher Veränderungen – keine weite Verbreitung von Veränderungsprozessen wie Umfeld-/
besitzen: Am ehesten das schnelle aber unper- Statusanalyse (23%), Visionsentwicklung (19%),
sönliche Internet (24%) und formelle Veranstal- Rollen-/Auftragsklärung (10%) und Stakeholder-
tungen/Events (21%). Weitere kommunikative Management (2%) fallen in die Kategorie „unter
Instrumente wie Printmedien (13%) und Infor- ferner liefen“. Steuernde Instrumente wie Balan-
mation Fair/Roadshow (11%) besitzen zwar ein ced Scorecard (16%) und Change-Controlling
hohes kommunikatives Potenzial, spielen in der (4%) spielen ebenfalls eine Nebenrolle.
betrieblichen Praxis allerdings eine Nebenrolle.
33
lieber auf den nicht immer erfreulichen Dialog,

Abb. 31: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größencluster
die manchmal bohrenden Fragen und die häufig
mit Blick auf die Change Realität
barschen Kommentare.
Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente Das regelmäßig empfundene Kommunikations-
defizit lässt sich vielleicht niemals eliminieren.
... in Deutschland ... in Österreich
In vielen Fällen stehen jedoch tatsächlich weit
nach Ländern
1. Workshops (54%) 1. Kommunikation persönlich mehr Informationen zur Verfügung als nachge-
2. Projektmanagement (50%) (55%)
3. Führungskräfte- 2. Projektmanagement (46%) fragt oder abgerufen werden. Doch dies tangiert
entwicklung (31%) ● Training/Schulung (46%)
den mancherorts wohl unlösbaren Disput
4. Kommunikation persönlich 4. Führungskräfteentwicklung
(27%) (36%) zwischen Bring- und Holschuld bei Kommuni-
● Umfeld-/Statusanalyse (27%) ● Personalentwicklung (36%)
kation: Die Vorgesetzten gewinnen den Eindruck,
dass Informationen in offener Weise bereitste-
... in „L“ Unternehmen ... in „XL“ Unternehmen ... in „XXL“ Unternehmen
hen. Die Mitarbeiter hingegen wissen nicht, was
1. Workshops (53%) 1. Projektmanagement (56%) 1. Workshops (48%) Sache ist.
nach Größe
2. Projektmanagement (47%) 2. Workshops (44%) ● Projektmanagement (48%)

3. Kommunikation persönlich 3. Personalentwicklung (32%) 2. Führungskräfteentwicklung Was nicht ist kann ja noch werden. Dies ist der
(42%) ● Umfeld-/Statusanalyse (32%) (31%)
4. Training/Schulung (33%) 3. Kommunikation persönlich
Eindruck beim Blick auf die weiteren wünschens-
5. Kommunikation persönlich
5. Führungskräfteentwicklung (28%) (28%) werten Instrumente. Die befragten Change-
(31%) 4. Kommunikation Intranet (24%)
Experten haben elementare Instrumente wie
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl. Visionsentwicklung (28%) und Umfeld-/Status-
Cap Gemini Ernst & Young 2003 analyse (19%) oder steuernde Methoden wie
Change-Controlling (26%) und Balanced Score-
Ehemals populäre Argumentationsgebäude wie card (21%) weit oben auf ihrem Wunschzettel.
Lernende Organisation und Knowledge Ma- Bewegung in die Köpfe und Herzen der Akteure
nagement bringen es sogar auf jeweils nur eine könnten Team Building (24%), Organisations-
Nennung. Die Unterschiede zwischen den beiden entwicklung (23%), Mitarbeitermobilisierung
Ländern und den drei Größenclustern sind eher (23%), Coaching (22%) und Führungskräf-
gering (Abbildung 31). Ins Auge springt bei- teentwicklung (20%) bringen. Schließlich wur-
spielsweise die Bereitschaft deutscher Manager, den auch die umfassenden Visionen der Lernen-
sich zu „meeten“ – Deutschland einig Work- den Organisation (20%) und des Knowledge
shop-Land. Management (17%) noch nicht ganz aufgege-
Dass es bei Change kaum jemals genügend Kom- ben. Nach zusätzlichen Workshops verlangen
munikation geben kann, zeigen die Antworten übrigens lediglich neun Prozent der Befragten.
auf die Frage nach den wünschenswerten In- Unterschiede zwischen den beiden Ländern
strumenten (Abbildung 32). An der Spitze steht und den drei Größenclustern bleiben gering
der Wunsch nach persönlicher Kommunikation (Abbildung 33).
(29%). Am besten geeignet wären hierfür die
Vorgesetzten und Verantwortlichen, doch diese
haben bei Veränderungen sowohl inhaltlich als
auch politisch genügend andere „Baustellen“.
Zudem gibt es noch deren persönliche Work/
Life-Balance und Arbeitszufriedenheit. Deshalb
verzichten viele potenzielle Kommunikatoren
34
Abb. 32: Die Wunschliste für Change Management verteilt sich weitgehend
homogen über eine Vielzahl von Change Instrumenten
Wünschenswerte Change Management Instrumente1
Kommunikation
29%
persönlich
Team Building Aktivitäten 24%
Organisations-
entwicklung 23%
Mitarbeiter-Mobilisierung 23%
Coaching 22%
Balanced Scorecard 21%
Konfliktmanagement 21%
Kulturanalyse 21%
Führungskräfte-
entwicklung 20%
Lernende Organisation 20%
Umfeld-/Statusanalyse 19%
Wissensmanagement 17%
Personalentwicklung 17%
Projektmanagement 17%
Anreizsysteme/
Motivation
14%
Transformations-Fahrplan 13%
Kulturmanagement 12%
Stakeholder-Management 11%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%


mit Blick auf den Change Wunschzettel
Die Top 5 der eingesetzten Change Management Instrumente

nach Ländern
1. Visionsentwicklung (33%) 1. Team Building Aktivitäten

2. Change Controlling (30%) (33%)
3. Kulturanalyse (26%)
● Balanced Scorecard (33%)
● Kommunikation persönlich
● Kommunikation persönlich
(26%) (33%)
● Organisationsentwicklung 4. Wissensmanagement (29%)
(26%) 5. Mitarbeiter-Mobilisierung (24%)
1. Team Building Aktivitäten (33%) 1. Kommunikation persönlich 1. Kulturanalyse (31%)

nach Größe
2. Kommunikation persönlich (33%) ● Coaching (31%)

(31%) 2. Umfeld-/Statusanalyse (29%) 3. Change Controlling (27%)
● Balanced Scorecard (31%) ● Führungskräfteentwicklung ● Mitarbeiter-Mobilisierung
4. Visionsentwicklung (29%) (29%) (27%)
● Change Controlling (29%)
● Visionsentwicklung (29%) ● Visionsentwicklung (27%)
● Team Building Aktivitäten (29%)
Insgesamt 33 Instrumente zur Auswahl.
35
Was Unternehmen lieber

Abb. 34: Besonders die persönliche Kommunikation ist Aufgabe
selbst machen ...
der Unternehmen selbst
Immerhin zwei Drittel der Befragten sehen die
Change Management Instrumente ohne Bedarf für externe Unterstützung1 persönliche Kommunikation (68%) und ein
Drittel die Mitarbeiter-Mobilisierung (33%) als
Kommunikation
68%
persönlich ureigenste Aufgaben des Unternehmens. Diese
Mitarbeiter-Mobilisierung 33% Werte sind dennoch erstaunlich gering. Glaubt
Kommunikation Intranet 23%
damit etwa einer von drei Managern, die per-
sönliche Kommunikation ließe sich auch von
Konsequenz-manage-
22%
ment/Sanktionen Externen erledigen, und zwei von drei Managern,
Anreizsysteme/
Motivation 21% die Mobilisierung der Belegschaft sei durchaus
Personalentwicklung 18% an Dritte zu delegieren? In vielen unserer Bera-
tungsprojekte wird dieser Eindruck keineswegs
widerlegt. Auch Verhaltensverstärker wie Kon-
Stakeholder-Management 13% sequenzmanagement/Sanktionen (22%) bzw.
Workshops 13% Anreizsysteme/Motivation (21%) bleiben in der
Tendenz ohne externe Unterstützung, ebenso
wie die Kommunikation via Internet (23%).
Veranstaltungen/Events 12% Des Weiteren verbleiben von der Grundidee her
lung 10% unternehmensspezifische Instrumente wie Per-
Team Building Aktivitäten
sonalentwicklung (18%) und Visionsentwicklung
10%
(18%) ebenfalls eher „in house“. Weitere Change
Rollen-/Auftragsklärung 10%
Tools weisen beim Blick auf die interne Durch-
Projektmanagement 10% führung eine hohe Streuung auf (Abbildung 34).
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Die Differenzierungen nach Ländern und
Größenclustern ähneln sich weitgehend (Abbil-
dung 35).
Abb. 35: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. Größencluster ... wo Unternehmen externe

mit Blick auf die interne Durchführung
Hilfe benötigen
Die Top 5 der ohne externe Unterstützung eingesetzten Instrumente Der Bedarf an Unterstützung von außen zeigt
sich insbesondere bei Change Instrumenten mit
dem Erfordernis spezialisierter Kompetenzen
und dem Vorteil einer externen Perspektive
nach Ländern
1. Kommunikation persönlich 1. Kommunikation persönlich

(60%) (70%)
2. Mitarbeiter-Mobilisierung (30%) 2. Konsequenzmanagement/ (Abbildung 36): Kulturanalyse (41%), Coaching
Sanktionen (30%)
3. Konsequenzmanagement/ (37%), Visionsentwicklung (29%), Assessment
Sanktionen (28%) ● Mitarbeiter-Mobilisierung (30%)
4. Anreizsysteme/Motivation (25%) 4. Kommunikation Intranet (25%) Center/Audits (26%), Umfeld-/Statusanalyse
5. Visionsentwicklung (23%) 5. Veranstaltungen/Events (20%) (26%) weisen aus diesen beiden Gründen Spitzen-
werte auf. Aber auch bei Maßnahmen wie Füh-
... in „L“ Unternehmen ... in „XL“ Unternehmen ... in „XXL“ Unternehmen rungskräfteentwicklung (23%), Balanced
1. Kommunikation persönlich 1. Kommunikation persönlich 1. Kommunikation Scorecard (22%), Team Building Aktivitäten
nach Größe
(74%) (63%) persönlich (64%)

2. Mitarbeiter-Mobilisierung (42%) 2. Mitarbeiter-Mobilisierung (29%) 2. Konsequenzmanagement/
(21%), Projektmanagement (21%), Konfliktma-
3. Kommunikation Intranet (29%) 3. Anreizsysteme/ Sanktionen (36%) nagement (20%) und Veranstaltungen/Events
4. Konsequenzmanagement/ Motivation (21%) 3. Anreizsysteme/Motivation (27%)
Sanktionen (23%) ● Personalentwicklung (21%) 4. Mitarbeiter-Mobilisierung (23%)
(20%) wird das Experten Know-how und der
5. Visionsentwicklung (19%) ● Kommunikation Intranet (21%) ● Visionsentwicklung (23%) neutrale Blick in vielen Unternehmen als echter
Mehrwert empfunden. Hingegen werden Ma-
nagement- und Kommunikationsaufgaben wie

36
Rollen-/Auftragsklärung, Stakeholder-Manage-
Abb. 36: Externe Unterstützung ist in vielen Bereichen ment und Retention-Management sowie Kom-
des Change Managements gefragt
munikation (persönlich, via Print, via Internet)
nur in wenigen Fällen in fremde Hände gelegt
Change Management Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung1
(alle kleiner fünf Prozent). Dies ist zumindest
Kulturanalyse 41% der von den Befragten formulierte Sollzustand.
Coaching 37%
In der uns bekannten Realität von Veränderungs-
prozessen sind hingegen gerade auch bei diesen
Instrumenten regelmäßig Anfragen nach exter-
Assessment Center/
Audits
26% ner Unterstützung festzustellen. Gründe hierfür
Umfeld-/Statusanalyse 26% mögen in der zeitlichen Belastung der Verant-
Führungskräfte-entwick- wortlichen und in der erheblichen Brisanz der
lung 23%
Aufgaben liegen. Die Unterschiede zwischen den
Balanced Scorecard 22% beiden Ländern und den drei Größenclustern
Team Building Aktivitäten 21% sind weiterhin eher gering (Abbildung 37).
Projektmanagement 21%
Veranstaltungen/Events 20%
Workshops 17%

lung 16%
Training/Schulung 15%
Transformations-Fahrplan 14%
Interviews 12%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%


mit Blick auf die externe Unterstützung
Die Top 5 der Instrumente mit Bedarf für externe Unterstützung

nach Ländern
1. Coaching (42%) 1. Führungskräfteentwicklung

2. Kulturanalyse (40%) (41%)
3. Visionsentwicklung (36%)
● Kulturanalyse (41%)
4. Assessment Center/Audits 3. Coaching (32%)
(29%) 4. Workshops (27%)
5. Balanced Scorecard (27%) ● Visionsentwicklung (27%)
1. Kulturanalyse (44%) 1. Umfeld-/Statusanalyse (33%) 1. Kulturanalyse (46%)

nach Größe
● Coaching (44%) ● Visionsentwicklung (33%) 2. Coaching (35%)

3. Assessment Center/Audits 3. Veranstaltungen/Events (29%) 3. Visionsentwicklung (31%)
(31%) ● Kulturanalyse (29%) 4. Assessment Center/Audits
4. Workshops (29%) ● Coaching (29%) (27%)
● Balanced Scorecard (29%) ● Team Building Aktivitäten
(27%)
37
38
8. Umsetzungsbarrieren und Erfolgsfaktoren
Umsetzungsbarrieren bei wurde die Frage nach den Hindernissen ein Jahr
Veränderungsprozessen später repliziert. An den Ergebnissen hat sich in
Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts- diesem Zeitraum allerdings wenig geändert
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus (Abbildung 38).
dem Herbst 2002 wurde die Frage nach Hinder-
nissen bei der Realisierung von Unternehmens-
strategien gestellt. Damals wurden – mit einem
sehr ähnlichen Set von Antwortmöglichkeiten –
konjunkturbedingte Verwirrungen und hand- Abb. 38: Es gibt mannigfaltige Stolpersteine:
werkliche Fehler zur Begründung von Umset- Change Prozesse können aus vielen Gründen scheitern
zungsschwierigkeiten angeführt. An erster Stelle
lag das Problem, dass langfristige Maßnahmen Die häufigsten Umsetzungsbarrieren bei Veränderungsprozessen1
für eine kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert Zu viele Aktivitäten, die nicht priorisiert wurden 52%
werden. Politische Konflikte, also unterschied-
Langfristige Maßnahmen werden für
48%
liche Auffassungen zwischen den Beteiligten, kurzfristige Ergebnisverbesserung geopfert
Kein echtes und nachhaltiges Monitoring/
behinderten ebenfalls ganz erheblich den einge- Erfolgskontrolle der Aktivitäten
47%
schlagenen Weg. Handwerkliche Defizite wie Keine klare Zielsetzung 44%
etwa fehlende Priorisierung oder vernachlässig-
Interessens-/Zielkonflikte der Beteiligten 42%
tes Monitoring sahen die Befragten zudem als
Fehlende Verknüpfung „top down“
erhebliches Manko. Schließlich gestalteten auch und „bottom up“ 40%
abstrakte Strategien und permanente Neuorga- Andauernde Reorganisationen

35%
„lähmen“ die Organisation
nisationen die Umsetzung schwierig. An man-
Kein Commitment des Vorstands 32%
gelndem Selbstbewusstsein fehlte es vor einem
Keine Verknüpfung des Veränderungs-
Jahr allerdings nicht. Die wichtigsten Problem- themas mit der Unternehmensstrategie
31%
felder hatten „systemischen“ Charakter und Schwaches Projektmanagement 29%

waren – bis auf die handwerklichen Defizite –
Verzicht auf Change Management 24%
nicht hausgemacht. Geringe Verantwortungsbe-
Fehlende/mangelnde Unterstützung
reitschaft, fehlende Internationalität oder man- 24%
aus dem Linienmanagement
gelnde Qualifikationen wurden nur in geringem Mangelnde Fähigkeiten/

17%
Qualifikationen/Know-how
Umfang als Umsetzungsschwierigkeiten genannt. Zu geringe Verantwortungsbereitschaft 13%
Mit einer etwas verlängerten Liste von Antwort- 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
kategorien (16 statt 11) und der erweiterten
Möglichkeit zur Problemnennung (5 statt 3) Cap Gemini Ernst & Young 2003
39
Nach wie vor verhindert die Hektik des be-

Abb. 39: Unterschiede Deutschland/Österreich bzw. trieblichen Alltags –„zu viele Aktivitäten, die
Größencluster beim Blick auf typische Stolpersteine
nicht priorisiert werden“ (52%), „langfristige
Maßnahmen werden für kurzfristige Ergebnis-
Die Top 2 Umsetzungsbarrieren
verbesserung geopfert“ (48%) bzw. „andau-
... in Deutschland ... in Österreich ernde Reorganisationen lähmen die Organisa-
tion“ (35%) – den Erfolg von Umsetzungs-
nach Ländern
1. Langfristige Maßnahmen 1. Zu viele Aktivitäten,

werden für kurzfristige die nicht priorisiert wurden
Ergebnisverbesserung geo- (68%)
prozessen.
pfert (53%) 2. Keine klare Zielsetzung
2. Kein echtes und nachhaltiges (50%)
Weitere Schwierigkeiten entstehen aus Defiziten
Monitoring/Erfolgskontrolle in der Projektsteuerung wie vernachlässigtem
der Aktivitäten (47%)
Monitoring (47%), unklarer Zielsetzung (44%)
und fehlendem Strategiebezug (31%). Politische
Querelen wie bestehende Interessenskonflikte
1. Zu viele Aktivitäten, die nicht 1. Langfristige Maßnahmen 1. Keine klare Zielsetzung der Beteiligten (42%), fehlende Verbindung
nach Größe
priorisiert wurden (57%) werden für kurzfristige (48%)

2. Kein echtes und nachhaltiges Ergebnisverbesserung geo- 2. Schwaches zwischen den Führungsebenen (40%) und man-
Monitoring/Erfolgskontrolle der pfert (62%) Projektmanagement (45%)
Aktivitäten (53%) 2. Zu viele Aktivitäten,
gelndes Commitment des Vorstands (32%)
die nicht priorisiert wurden spielen ebenfalls eine nicht zu unterschätzende
(58%)
Rolle als Erklärungsfaktor für Umsetzungs-
schwierigkeiten. Wie bereits im Jahr 2002 werden
die von den Change-Verantwortlichen direkt
beeinflussbaren Aspekte wie Projektmanagement
Abb. 40: Unterschiede Branchengruppen beim Blick auf typische Stolpersteine (29%), Kompetenzen (17%), Verantwortungs-
bereitschaft (13%) und Business Case (9%) eher
Die Top 2 Umsetzungsbarrieren selten als Ursache für das Scheitern von Verän-
derungsprozessen angeführt. Der Verzicht auf
Automotive/ Elektronik/HighTech/
Chemie/Pharma/
Metallindustrie/
Life Sciences
Banken/Versicherungen IT/Software/Telekom- Change Management selbst stellt bei jedem
Maschinenbau munikation
vierten Veränderungsprozess ein grundsätzliches
1. Zu viele Aktivitäten, 1. Kein echtes/nach- 1. Langfristige Maßnah- 1. Kein echtes/nach-
die nicht priorisiert wur- haltiges Monitoring/ men werden für haltiges Monitoring/ Problem dar.
den (82%) Erfolgskontrolle der kurzfristige Ergebnis- Erfolgskontrolle der
2. Kein echtes/nach- Aktivitäten (86%) verbesserung geopfert Aktivitäten (86%) Beim Blick auf die Diskrepanzen zwischen den
haltiges Monitoring/ 2. Langfristige Maßnah- (60%)
Erfolgskontrolle der men werden für 2. Kein echtes/nach- 2. Langfristige Maßnah- beiden Ländern und den drei Größenclustern
Aktivitäten (59%) kurzfristige Ergebnis- haltiges Monitoring/ men werden für
verbesserung geopfert Erfolgskontrolle der kurzfristige Ergebnis- werden deutliche Unterschiede sichtbar (Ab-
verbesserung geopfert
(57%) Aktivitäten (50%)
(71%)
bildung 39); dies gilt auch für die Analyse der
● Andauernde Reorgani-
sationen „lähmen“ die
● Keine klare Zielsetzung Branchen (Abbildung 40). An dieser Stelle
Organisation (57%) (71%)
sollen lediglich einige markante Ergebnisse be-
tont werden. In deutschen Unternehmen ist die
Handel/Konsumgüter Transport/Logistik Energie/Versorger Andere Umsetzungsbarriere Nummer Eins das Problem,
dass langfristige Maßnahmen für eine kurzfris-
1. Keine klare Zielsetzung 1. Langfristige Maßnah- 1. Kein Commitment des 1. Interessens-
(67%) men werden für Vorstands (71%) /Zielkonflikte der tige Ergebnisverbesserung geopfert werden.
● Fehlende Verknüpfung kurzfristige Ergebnis- ● Keine klare Zielsetzung Beteiligten (69%)
„top down“ und „bot- verbesserung geopfert (71%) ● Zu viele Aktivitäten,
Hingegen wollen österreichische Manager zu
(50%)
tom up“ (67%) ● Interessens-/ die nicht priorisiert wur- vieles auf einmal und scheitern häufig an der
● Schwaches Projekt- Zielkonflikte der den (69%)
management (50%) Beteiligten (71%) fehlenden Priorisierung. In den Konzernen (XXL-
● Andauernde Reorga-
nisationen „lähmen“
Unternehmen) scheint ein überdurchschnittlicher
die Organisation (50%) Optimierungsbedarf beim Projektmanagement
zu bestehen. Bei Unternehmen aus der Branche
Die Ergebnisse der Branchen Chemie/Pharma/LifeSciences, Elektronik/High Tech/IT/Software/Telekommunikation, Energie/Versorger sind nicht signifikant. Automotive/Metallindustrie/Maschinenbau
Cap Gemini Ernst & Young 2003 würde den Ergebnissen zufolge eine Priorisierung
von Aktivitäten nicht schaden. Schließlich müssen
die Banken und Versicherer wohl noch eine bes-
sere Balance zwischen langfristigen Maßnahmen
und kurzfristiger Ergebnisverbesserung finden.
40
Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen

Abb. 41: Die Erfolgsfaktoren für Veränderungsprozesse sind vielfältiger Art
Neben der „negativen“ Analyse – der Frage nach und müssen situativ evaluiert werden
den Umsetzungsbarrieren – wurden die Befrag-
ten ebenfalls um eine „positive“ Betrachtung – Faktoren, die Change Prozesse zu einem Erfolg werden ließen1
der Frage nach den Erfolgsfaktoren – gebeten.
Realistische und klare Vision/Zielsetzung
45%
Erstens konnten sie dabei diejenigen Erfolgsfak- und ihre Kommunikation
toren angeben, nach denen ein Veränderungs- Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements 38%
prozess zum Erfolg geworden ist. Zweitens sollten Effektives Stakeholder Management 36%
sie weitere Erfolgsfaktoren nennen, mit denen Offene und klare Kommunikation innerhalb des Projektes
34%
der Change ein noch größerer Erfolg hätte werden und gegenüber anderen Projekten/Programmen
können. Die vielfältigen Kommentare auf diese Professionelles Projektmanagement 24%

beiden offen gestellten Fragen wurden in acht Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“) 15%
bzw. zehn Antwortkategorien geclustert. Konsequentes Monitoring und
Controlling des Prozesses 13%
Die Liste der existierenden Erfolgsfaktoren de-
Dringlichkeit („Sense of Urgency“) 12%
monstriert die hohe Bedeutung weicher Faktoren
0% 10% 20% 30% 40% 50%
im Change Management (Abbildung 41). Wenn 1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
die Zielsetzung realistisch, verständlich und

bekannt ist, steigt die Wahrscheinlichkeit für den

Erfolg von Veränderungsprozessen (45%).
Das Engagement und die Authentizität der Un- Abb. 42: Viele Veränderungsprozesse scheitern an den
„einfachen Dingen des Lebens“
ternehmensführung (38%) sind der zweite
wesentliche Erfolgsfaktor gefolgt vom effektiven
Faktoren, die für den Erfolg von Change Prozessen erforderlich gewesen wären1
Stakeholder-Management (36%) sowie der
Qualität in der projektinternen und -externen Mehr Ressourcen 22%
Kommunikation (34%). Die Professionalität im
Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements 16%
Projektmanagement hat sich in jedem vierten
Professionelles Projektmanagement 15%
Veränderungsprozess als erfolgskritisch erwiesen.
Alignment aller Organisationseinheiten auf
Weitere Erfolgsfaktoren sind Teamgeist und Veränderungsprozess und Unternehmensstrategie
15%
Motivation im Projektteam (15%), Monitoring Konsequentes Monitoring
und Controlling des Prozesses
14%
und Controlling (13%) sowie die Dringlichkeit
Offene und klare Kommunikation über Veränderungs-
13%
der Aufgabenstellung (12%). vorhaben und -auswirkungen
Gewährleistung einer nachhaltigen/
13%
Auf dem Wunschzettel der in dieser Studie be- globalen Ausrichtung der Prozesse
fragten Change-Experten (Abbildung 42) steht Effektives Stakeholder Management 13%

an erster Stelle „mehr Ressourcen“ (22%). Dies Teamgeist und Motivation („Winning Spirit“) 12%
entspricht auch der Beobachtung zahlreicher Realistische und klare Vision/
12%
Veränderungsprojekte, bei denen erst spät der Zielsetzung und ihre Kommunikation
tatsächliche Bedarf an Unterstützung erkannt 0% 5% 10% 15% 20% 25%

1Offene Frage. Antworten wurden zu Clustern zusammengefasst. Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
und oft zu einem noch späteren Zeitpunkt die

entsprechende Hilfe dann auch bewilligt wurde
(wenn überhaupt). Das Engagement und die
kannten Zielsetzung (12%) – lesen sich wie
Authentizität der Unternehmensführung (16%)
die Checkliste aus einem Handbuch für erfolg-
sowie die Professionalität im Projektmanagement
reiche Veränderungsprozesse. Die breite Streuung
(15%) sind weitere Erfolgsfaktoren, die in vielen
dieser Wünsche zeigt auch, dass es nicht ein,
Change Konstellationen als verbesserungsfähig
zwei oder drei kritische Erfolgsfaktoren gibt,
erachtet werden. Die weiteren kommunikativen
sondern erst die Kombination dieser Aspekte
und prozessualen Wünsche der Befragten –
das Resultat von Veränderungsprozessen positiv
vom Alignment der Organisationseinheiten (14%)
beeinflusst.
bis zur realistischen, verständlichen und be-
41
42
9. Akteure, Organisation und Controlling
Akteure im Change Management Die Antworten zeigen, wie sich auch bei Change
Natürlich existieren bei Change Prozessen seitens Prozessen die Aufgaben nur bedingt delegieren
der diversen Stakeholder multiple und teilweise lassen (Abbildung 43). In drei von vier Unter-
divergierende Erwartungen. Finales Ziel von nehmen sind das verantwortliche Projektteam
Veränderungsprojekten sollte es allerdings sein, (75%) und bei drei von fünf Veränderungen der
die Anforderungen der Auftraggeber (= „Kunden“) verantwortliche Linienmanager (58%) zentrale
sowohl hinsichtlich der zeitlichen Finalisierung Akteure. Dem Vorstand kommt eine insgesamt
als auch der Ergebnisse inklusive der Berück- erstaunlich geringe Rolle zu (43%). Lediglich in
sichtigung auferlegter Budgetbeschränkungen jedem dritten Unternehmen besitzt die Perso-
bestmöglich zu erfüllen (OTACE – „on time and nalabteilung (31%) eine maßgebliche Bedeutung
above customer´s expectations“). Nun besitzt bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen.
nahezu jeder Manager im Unternehmen eine
Rolle bei Veränderungsprozessen und über-
nimmt dabei in der ein der anderen Weise Ver- Abb. 43: Das Projektteam selbst trägt die größte Verantwortung für
antwortung für das Gelingen des Wandels. Bei den Erfolg des Veränderungsprozesses
einigen Akteuren gewinnt man aus ihrem Han-
deln jedoch den Eindruck, sie übernehmen viel Die wichtigsten Akteure bei Veränderungsprozessen1
lieber Verantwortung für ein erfolgreiches Miss- Verantwortliches Projektteam 75%

lingen.
Verantwortliche Linienmanager 58%
Analog zur zwischenzeitlich bereits klassischen
Vorstand 43%
und etablierten Zielvereinbarungslogik müssen
insbesondere diejenigen Akteure Verantwortung Personalabteilung 31%
übernehmen, deren individuelle Ziele mit denen Unternehmensinterne Change Management Spezialisten 26%
des Projektes in Einklang stehen und die des-
Unternehmensexterne Change Management Berater 24%
halb ein unmittelbares Interesse am Erfolg der
Unternehmensinterne Change Multiplikatoren 11%
Veränderung aufweisen. Die Befragten in der
Studie konnten aus einem Set von insgesamt neun Betriebsrat 3%
Akteuren bis zu drei nennen, die eine wesent- 0% 20% 40% 60% 80%
liche Rolle bei den bisherigen Veränderungs- 1Mehrfachnennung (3 Items) war möglich.
prozessen im Unternehmen besaßen. Cap Gemini Ernst & Young 2003
43
Diese schwache Rolle – weit entfernt vom selbst In österreichischen Unternehmen besitzen zwar
auferlegten Anspruch „Business Partner“ zu sein das verantwortliche Projektteam (63%) und der
– war auch bereits Ergebnis der HR-Strategie- verantwortlichen Linienmanager (46%) eben-
studie von Wirtschaftswoche und Cap Gemini falls wichtige Rollen. Die weiteren betrieblichen
Ernst & Young aus dem Jahr 2002. An der Peri- Akteure wie Vorstand (59% in Österreich vs.
pherie des Geschehens stehen die beiden Gre- 37% in Deutschland), Personalabteilung (46%
mien Betriebsrat (3%) und Aufsichtsrat (0%). vs. 20%) und Betriebsrat (9% vs. 0%) mischen
Unternehmensinterne Change Management sich jedoch signifikant stärker in Veränderungs-
Spezialisten (26%) bzw. unternehmensexterne prozesse ein als ihre Pendants in deutschen
Change Management Berater (24%) sind bei Unternehmen (ohne Abbildung). Die Unter-
jedem vierten Veränderungsprojekt in einer tra- schiede zwischen den drei Größenclustern sind
genden Funktion. Beide Spezialisten besitzen gering bis auf den offenkundigen Fakt, dass sich
sowohl in Deutschland als auch in sehr großen im Vergleich zwischen L- und XXL-Unternehmen
Unternehmen (XL/XXL) eine signifikant größere bei ersteren die betrieblichen Akteure Vorstand
Bedeutung von um die dreißig Prozent. (50% vs. 28%) und Personalabteilung (50% vs.
Ob es nun gut oder schlecht ist, dass bei jedem 24%) wesentlich aktiver einbringen als das ver-
vierten Veränderungsprozess (in bestimmten antwortliche Projektteam (69% vs. 83%). Change
Konstellationen sogar häufiger) interne oder Management bei mittelgroßen Unternehmen
sogar externe Change-Profis an entscheidender wird vielerorts „nebenher“ erledigt, wohingegen
Stelle mitwirken ist sicherlich Ermessenssache in den Konzernen hierfür quasi als automatisierter
und Glaubensfrage, die von Unternehmen und Reflex eigene Projektteams gebildet werden
Führungskräften unterschiedlich beantwortet (ohne Abbildung).
werden. Unternehmensinterne Change Multi-
plikatoren – Linienmanager, die als zusätzliche Organisation des Change Management
Aufgabe den Veränderungsprozess in die Orga-
Wie bei vielen anderen Aufgabenstellungen in
nisation hineintragen sollen – spielen lediglich
Unternehmen gibt es auch im Change Manage-
in jedem neunten Unternehmen (11%) eine Rolle.
ment kein grundsätzliches Richtig oder Falsch,
Auch sie werden in Deutschland und in sehr
selbst wenn einige Theoretiker und Praktiker
großen Unternehmen (XL/XXL) überproportio-
sich in dieser Frage festlegen und dogmatisch
nal genutzt.
pro Linie oder pro Projekt plädieren. An dieser
Stelle werden deshalb auch weniger Bewertun-
Abb. 44: Die Organisation von Change Prozessen zeigt:
gen vorgenommen, sondern vielmehr die Diver-
Es gibt kein organisatorisches „Erfolgsrezept“
sität in der Organisation von Change Management
Organisation von Veränderungsprozessen1 beschrieben. Aus einem Set von sieben uns
bekannten Organisationsrealitäten konnten die
Change Management wird von der
jeweiligen Projektleitung „mitgemacht“ 57% Befragten mehrere – auch widersprüchliche –
Bei Change Management wird
51%
Antworten auswählen (Abbildung 44).
auf externe Experten zurückgegriffen
Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichen
47%
Am häufigsten sind Projekte, bei denen Change
Aufgaben um Change Management
Für Change Management gibt es interne Spezialisten,
Management von der jeweiligen Projektleitung
die permanent Projekte unterstützen
41%
(57%) oder von anderen Mitarbeitern in Ergän-
Change Management ist primär
Aufgabe des Personalbereichs 36% zung/Erweiterung ihrer fachlichen Aufgaben
Für Change Management gibt es
34% (47%) „mitgemacht“ wird. Neben den zahlreichen
bei Projekten definierte Ressourcen
Die mit Change Management Aufgaben betrauten weiteren, ebenfalls erfolgskritischen und meis-
Mitarbeiter werden dafür (teilweise) freigestellt
25%
tens inhaltlich vertrauteren „ToDo“ kann Change
Für Change Management gibt es
eine eigenständige Abteilung 22% Management dann allerdings leicht zur Neben-
Spezialisierte Mitarbeiter sind in einem
„Change Agent Network“ miteinander verbunden 11% sächlichkeit werden. Die prozessuale Gestaltung
0% 20% 40% 60%
des Wandels wird zum ungeliebten Nebenamt.
1Mehrfachnennung war möglich.
Die meisten Projektleiter oder mit Change be-
auftragten Projektmitarbeiter sind ja nicht
44
deshalb in ihre Funktionen gekommen, weil sie

exzellente „Changees“ sind, sondern da sie die Abb. 45: Die Organisation von Veränderungsthemen orientiert sich
an den jeweiligen Erfordernissen
inhaltliche oder politische Dimension der pro-
jektbezogenen Aufgabenstellung beherrschen.
Aussagen zur Organisation von Veränderungsprozessen nach Ländern1
Auf der Prioritätenliste von Aktivitäten rutscht
dann Change Management schnell auf eine Change Management wird von der jeweiligen 59%
Projektleitung „mitgemacht“ 49%
nachrangige Position, die am späten Abend, auf
die Schnelle oder gar nicht erledigt wird. Ent- Bei Change Management wird 46%
auf externe Experten zurückgegriffen 60%
schuldigungen für diese Vernachlässigung sind
Projektmitarbeiter erweitern ihre fachlichen 36%
mittels hohem Engagement bei den sonstigen Aufgaben um Change Management 53%
Projektaufgaben leicht zu finden. Immerhin bei
Für Change Management gibt es interne 27%
jedem dritten Veränderungsprojekt gibt es Spezialisten, die permanent Projekte unterstützen 43%
definierte Ressourcen für Change Management
Change Management ist primär 46%
(34%) und bei jeder vierten Change Aufgabe Aufgabe des Personalbereichs 38%
werden die mit ihr betrauten Mitarbeiter dafür Für Change Management gibt es 41%
sogar (zumindest teilweise) freigestellt (25%). bei Projekten definierte Ressourcen
32%
Die mit Change Management 9%
Die Alternative zum „Job Enrichment“ der Aufgaben betrauten Mitarbeiter
werden dafür (teilweise) freigestellt 32%
Projektleitung bzw. anderer Projektmitarbeiter
Für Change Management gibt es eine 9%
ist der additive Einsatz von externen Experten eigenständige Abteilung 32%
(51%) bzw. internen Spezialisten (41%). Letztere
Spezialisierte Mitarbeiter sind 14%
werden in Unternehmen auch als „Change in einem „Change Agent Network“
6%
miteinander verbunden
Agents“ oder ähnlich bezeichnet. Bei immerhin
0% 20% 40% 60% 80%
jedem zweiten Veränderungsprozess wird damit 1Mehrfachnennung war möglich. ■ = Österreich ■ = Deutschland
auf externe Unterstützung zurückgegriffen; nicht Cap Gemini Ernst & Young 2003
immer in einer tragenden Rolle (siehe „Akteure

im Change Management“), aber doch in einem Mitarbeitern und ein Unternehmen (DAX30 mit
erheblichem Ausmaß. Die internen Spezialisten gegenwärtig „gutem Lauf“) beschäftigt momentan
sind überraschender Weise kein Gegenmodell sogar dreißig Spezialisten für Veränderungs-
zu den externen Experten. In vielen Fällen management.
wurden beide Akteure parallel – interne Change-
Beim Ländervergleich ist die in Deutschland
Spezialisten plus externe Change-Berater –
stärkere Delegation an externe Berater (60% vs.
eingesetzt. In der Umsetzungspraxis können
46%), interne Spezialisten (43% vs. 27%) bzw.
dadurch zum einen erhebliche Synergien realisiert
an eine Change Abteilung (32% vs. 9%) augen-
werden, zum anderen aber auch dogmatische
fällig (Abbildung 45). Hingegen bleibt Change
Grundsatzdiskussionen zwischen Experten das
Management in Österreich wesentlich häufiger
Handeln lähmen. Zudem ist lediglich in jedem
eine Nebenaufgabe der Projektleitung (59%
neunten Unternehmen eine systematische Ko-
vs. 49%) oder der Personalabteilung (46% vs.
ordination und Synchronisation mittels eines
38%). Die Aussagen zur Freistellung von
Change Agent Network zu konstatieren (11%).
Ressourcen für die Gestaltung des Wandels
Erneut ist die Bedeutung des Personalbereichs („Aufgaben erweitern“, „definierte Ressourcen“,
eher gering (36%). Interne Konkurrenz erwach- „teilweise freigestellt“) sind hingegen wider-
sen ihm in Form von eigenständigen Abteilun- sprüchlich. Wahrscheinlich liegt dies daran,
gen für Change Management, die in immerhin dass in den Unternehmen für die jeweilige
22 Prozent der Unternehmen anzutreffen sind, Projektsituation individuelle Lösungen zur
wobei die Bezeichnung Abteilung oft übertrieben Organisation gefunden werden und kaum Nor-
scheint, handelt es sich doch meist um wenige mierungen bzw. Standards vorliegen. Diese
Einzelkämpfer in Gruppen von fünf oder weni- Vermutung wird bei Betrachtung der Ergebnisse
ger Mitarbeitern. Lediglich zwei Unternehmen für die drei Größencluster (ohne Abbildung)
haben eine Change-Abteilung mit sechs bis zehn bestätigt, die eine erhebliche Varianz aufweisen.
45
Zum Thema Organisation von Veränderungs- werden kann. Sämtliche Maßnahmen sind ein • Die Resultate beim Einsatz von und Verzicht
prozessen konnten die Studienteilnehmer im Investment, dass sich am Ende des Tages rech- auf Change Management lassen sich ex ante
Fragebogen ihre eigenen Erfahrungen und nen muss“. nicht vergleichen („welches Risiko wird einge-
Einstellungen formulieren. Von dieser Möglich- • „Eine messerscharfe Nutzenmessung ist bei gangen, wenn wir Change Management unter-
keit haben weit über die Hälfte der Befragten Change Management nur bedingt möglich. lassen?“).
intensiv Gebrauch gemacht. Organisatorische Dennoch ist die Bestimmung von Nutzen und • Change Management sollte bereits in frühen
Themenstellungen sind in mitteleuropäischen Kosten ein wichtiger Aspekt bei der Begrün- Projektphasen nachvollziehbaren Nutzen
Unternehmen eben von hohem Interesse. Im dung von Change Management Maßnahmen“. („quick wins“) stiften und sich damit seine
wesentlichen wurden die Umsetzungsbarrieren Legitimation peu á peu erarbeiten.
• „Weiche Themen wie Change Management sind
und Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozes-
einer validen Nutzenmessung nicht zugänglich, • Die vorgeschlagenen Erfolgsparameter orien-
sen sowie deren Situationsbezogenheit („es
da zu viele Aspekte dabei vage bleiben. Ein tieren sich am grundsätzlichen Projektergebnis
kommt darauf an“) artikuliert. Zudem wird der
Benefit Case für Change Management macht oder basieren auf subjektiven Einschätzungen
normative Disput zwischen Autonomie („der
deshalb wenig Sinn“. (OTACE – „on time and above customer´s
Kompetenz von Change Managern vertrauen“)
„In unserem Unternehmen sind die Entscheider expectations“).
und Controlling („die Aktionen von Change •
Management steuern“) deutlich. Schließlich durch ihre Erfahrungen und Überzeugungen • Die Kosten der Nutzenmessung selbst (z.B.
wurde mehrfach das Erfordernis von überzeug- vom Nutzen des Change Managements über- durch Befragungen und Interviews) dürfen im
ten Entscheidern auf den oberen Ebenen an- zeugt. Eine quantitative Bestimmung ist Change Management nicht unterschätzt wer-
gemahnt („sonst dümpelt Change als Luxusgut deshalb als Begründung nicht erforderlich“. den; manchem Manager scheint der Aufwand
dahin“). Die Messlatte für Change Management liegt sehr hierfür sogar prinzipiell zu hoch.
hoch (Abbildung 46). Ein harter Business Case • Eine direkte Wirkung von weichen Dimensio-
(40%) oder zumindest eine ungefähre Bestimmung nen wie Mobilisierung und Kommunikation
Einstellungen zum Change
von Kosten und Nutzen (39%) sind in den meis- sowie Motivation und Akzeptanz der Mitar-
Management Controlling
ten Unternehmen die Basis zur Begründung von beiter auf die im Unternehmen gewohnten Er-
Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts- Change Management. Lediglich in zwölf Prozent gebnisgrößen wie ROI oder EBITA („bottom
woche und Cap Gemini Ernst & Young aus der Unternehmen wird die Möglichkeit eines line results“) wird auf breiter Front skeptisch
dem Jahr 2002 ist beim Blick auf HR-Controlling Business Case angezweifelt und in acht Prozent beurteilt.
die große Lücke zwischen Anspruch und Wirk- der Unternehmen auf eine ökonomische Begrün- • Ein Teil der Change-Experten sieht bereits in
lichkeit deutlich geworden. Lediglich sechs von dung für Change Management sogar verzichtet. der Frage nach Kosten und Nutzen von Change
hundert Unternehmen verfügten über mehr als Besonders stark sind die Forderungen nach Management eine Zumutung für ihre Arbeit.
basale Kennzahlensysteme im Personalbereich. einem harten Business Case in Österreich (55%)
Beim sicherlich noch schwieriger zu greifenden Damit wird deutlich, dass Change vielerorts
und in L-Unternehmen (53%). Change Manage-
Thema Change Controlling fallen Vision und Glaubenssache der handelnden Akteure bleibt.
ment alleine begründet durch die Erfahrungen
Realität ebenfalls weit auseinander. Denn einer Die bereits Überzeugten sehen im aktiven Ver-
und Überzeugungen der Entscheider scheint in
ökonomischen Legitimierung von Change Akti- änderungsmanagement einen entscheidenden
Österreich (0%) überhaupt nicht möglich (ohne
vitäten wird zwar eine hohe Bedeutung beige- Erfolgsfaktor. Demgegenüber stehen die Skepti-
Abbildung).
messen. Mit deren Umsetzung hapert es aller- ker, die den Wandel auch ohne prozessuale Be-
Wie bereits zum Thema Organisation konnten gleitung durchziehen.
dings noch erheblich.
die Studienteilnehmer im Fragebogen ihre
Aus einem Set von vier Formulierungen sollten Erfahrungen und Einstellungen zum Control-
die Befragten die für ihr Unternehmen zutref- ling von Veränderungsprozessen formulieren Methoden beim Change
fende Anforderung an die Begründung von und nutzten diese Möglichkeit ebenfalls rege. Management Controlling
Change Management auswählen. Dabei unter- Deutlich wurden aus diesen Statements sieben Die „Denke“ ist im Controlling wichtig – ent-
scheiden sich die vier Statements in der „Schärfe“ Aspekte: scheidend sind die eingesetzten Methoden.
ihrer quantifizierten Business Case Orientierung:
• Die Kosten von Change Management sind Wenn von der individuellen Auffassung abstra-
• „Auch Change Management muss sich an um ein Vielfaches leichter zu messen als dessen hiert wird und die Frage nach den tatsächlich
ökonomischen Kriterien messen lassen, selbst Nutzen und fallen zudem auf der Zeitachse eingesetzten Verfahren der Kosten/Nutzen-
wenn die Nutzenseite nur teilweise quantifiziert wesentlich früher an. Messung im Change Management gestellt wird,
46
zeigen sich viele zuvor artikulierte Glaubenssät-

ze rasch als Wunschdenken (Abbildung 47). Abb. 46: Einer quantifizierten Bewertung von Change Aktivitäten wird
eine hohe Bedeutung beigemessen
Ein eigenständiger Business Case (13%) wird
lediglich bei jedem achten Veränderungsprojekt
Einstellung zu Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management
entwickelt. Die Berücksichtigung von Change
Management bei der Gesamtinvestition (48%) „Auch Change Management muss sich an
ökonomischen Kriterien messen lassen, selbst
findet zumindest bei jedem zweiten Anlass statt. wenn die Nutzenseite nur teilweise quantifiziert werden 40%
kann. Sämtliche Maßnahmen sind ein Investment,
Zwei von fünf Veränderungen legitimieren Change dass sich am Ende des Tages rechnen muss“
Management allerdings nicht durch einen Busi- „Eine messerscharfe Nutzenmessung ist bei
Change Management nur bedingt möglich.
ness Case (39%). Dennoch ist die Bestimmung von Nutzen und 39%
Kosten ein wichtiger Aspekt bei der Begründung
Bei der vergleichenden Länderbetrachtung zeigt von Change Management Maßnahmen“
sich ein besonders großer Widerspruch in Öster- „Weiche Themen wie Change Management sind einer
validen Nutzenmessung nicht zugänglich, da zu viele
reich mit der Forderung nach einem Business Aspekte dabei vage bleiben. Ein Benefit Case für 12%
Case für Change Management einerseits bei Change Management macht deshalb wenig Sinn“
gleichzeitigem Verzicht darauf in der unterneh-

„In unserem Unternehmen sind die Entscheider
merischen Realität auf der anderen Seite (ohne durch ihre Erfahrungen und Überzeugungen
vom Nutzen des Change Managements überzeugt. 8%
Abbildung). Auch in den XXL-Unternehmen ist Eine quantitative Bestimmung ist deshalb als Begrün-
dung nicht erforderlich“
ein eigenständiger Business Case für Change
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Management wesentlich seltener als in L-Unter-
nehmen (7% vs. 19%) (ohne Abbildung). Cap Gemini Ernst & Young 2003
Nun ist der Business Case eine sicherlich nicht

immer und nicht überall gleichartig verstandene Abb. 47: Lediglich jedes achte Unternehmen bestimmt einen eigenständigen
Methode. Controlling bedeutet zudem mehr, in Business Case für Change Management
diesem Falle den regelmäßigen Check der Zieler-
Methoden der Kosten-/Nutzenmessung bei Change Management
reichung inklusive möglichem Gegensteuern bei
Abweichungen. Aus diesem Grunde sollten die
Eigenständiger Business Case
Befragten ihre eingesetzten Verfahren des Change für Change Management 13%
Controllings in einer offenen Antwortkategorie
beschreiben. Die Anzahl der Antworten auf Kosten-/Nutzenmessung für Change Management
ist ein Element der Gesamtinvestition 48%
dieses konkrete Nachfragen war deutlich spär-
licher oder sie beschränkten sich auf Einge-
ständnisse wie etwa „wir haben leider noch kein Kein Business Case für Change Management 39%
systematisches Change Management Controlling“
oder „unser Change Management Controlling 0% 10% 20% 30% 40% 50%
ist gegenwärtig gerade in der Entwicklung“. Cap Gemini Ernst & Young 2003
Zudem lassen einige der schlagwortartigen

Antworten („permanentes Projektcontrolling“, fertigung vorzulegen, die selbst einen anspruchs-
„Return-of-Change Konzept“ bzw. „Balanced vollen CEO/CFO mittels monetärer Fakten
Scorecard Ansatz“) die unterschiedlichsten Inter- überzeugt. Wahrscheinlich ist Change Manage-
pretationen zum Reifegrad zu. Die noch am ment damit aber auch im Grundsatz hoffnungs-
häufigsten genannten Methoden des Change los überfordert.
Management Controlling sind Vorher/Nachher-
Befragungen von Zielgruppen sowie Feedback-
Interviews mit dem Auftraggeber für den
Veränderungsprozess. Insgesamt ist Veränderungs-
management derzeit weit davon entfernt, eine
überzeugende Argumentation zur eigenen Recht-
47
48
10. Es geht immer weiter und weiter und weiter ...
Illusion der Bewegung? die Südsee sein. Change Prozesse nerven und
Zwei von drei M&A-Projekten werden als hakeln, sie sind sperrig und träge, vergeuden Zeit
Misserfolg betrachtet. Es gibt immer häufiger und Geld. Reformen können ganz schön weh
IT-Transformationen, die mit Blick auf den tun. Dies ist so. Wer anderes behauptet, ist ent-
ursprünglichen Zeitrahmen und das vereinbarte weder grenzenloser Optimist oder esoterischer
Budgetlimit ausufern. Die Einführung neuer Scharlatan.
Strategien, Organisationen und Prozesse wird
durch Verzögerungstaktiken der von Verlust- Von Köchen und Dirigenten
ängsten irritierten Stakeholder aufgehalten oder
Was aber möglich ist, sind Veränderungsprozesse
sogar gestoppt. Probleme bei Veränderungs-
zu vermenschlichen. Sie werden dadurch nicht
prozessen begegnen uns auf Schritt und Tritt.
teurer oder langsamer – im Gegenteil. Patent-
Zudem sind sie in wissenschaftlichen Untersu-
rezepte hierfür gibt es viele, hilfreiche Kochbücher
chungen manifestiert und in journalistischen
tatsächlich einige und Meisterköche sind auch
Enthüllungen dokumentiert. Manchmal sind
zu finden. Die meisten von ihnen sind Verfechter
wir selbst dabei die Ursache, manchmal auch
von situativen Ansätzen: „Es kommt darauf an!“
die Leidtragenden und manchmal lediglich die
Auf die Zutaten, auf die Gewürze, aber auch auf
Beobachter von außen. Muss dies so sein?
den Koch selbst und seine Gäste. Ihnen soll es
Change ist nicht Warten, sondern Bewegung, ob schmecken!
man dies nun will oder nicht. In der betrieb-
Professionelles Change Management ist daher
lichen Gegenwart reiht sich eine Veränderung
wie die Zubereitung eines guten Abendessens.
an die nächste. Es geht immer weiter und weiter
Der Wandel schmeckt einfach besser, stößt nicht
und weiter! Veränderungen in Unternehmen
auf und liegt leichter verdaulich im Magen.
besitzen typische Verlaufsmuster: Die Fahrzeuge
Zudem gilt auch bei Change Management: Es
sind meist nicht bequem und sicher, ihre Fahrer
muss nicht immer gleich der drei Sterne Koch
manchmal viel zu rasant und ohne Blick nach
sein. Lediglich in zwei entscheidenden Punkten
links oder rechts, die Strecken oft mit Schlag-
unterscheidet sich das Ergebnis nicht vom
löchern gespickt und einer Kurve nach der an-
einfachem Fastfood an der Ecke. Mit Change
deren, die Destinationen nur manchmal bereits
Management dauert eine Veränderung – gemes-
auf den ersten Blick verlockend. Zudem ist vom
sen am Zeitpunkt des Mitgehens und Mitziehens
Ticket für die Rückreise bereits bei der Abfahrt
bei den von der neuen Realität Betroffenen –
keine Rede mehr. Veränderungen im Unterneh-
nicht länger, eher kürzer.
men werden niemals wie eine Hochzeitsreise in
49
Wenn man ehrlich ist und die nachträglichen Tränen erreicht ist“. Es gibt tausend Gründe,
Friktionen von Veränderungsprozessen einrech- etwas nicht zu tun oder das Begonnene ab-
net, was aber allzu oft auf anderen Kostenstellen zubrechen. Angenehme Bilder einer besseren
landet, ist die Schlussrechnung ebenfalls nicht Zukunft sind ein starkes Mittel dagegen.
teurer. Gerade dieser zweite Aspekt („total costs
of change processes“) wird bei Entscheidungs-
Literatur
prozessen gerne übersehen. Manchmal mag dies
aber auch gut sein, würden ansonsten durchaus • Cap Gemini Ernst & Young /
sinnvolle Veränderungen bereits wegen der im Wirtschaftswoche, Human Resources
Vorfeld quantifizierten Kosten abgeblasen. Management 2002/2005 (Broschüre),
Berlin, 2002
Wie aus dieser Studie mehr als deutlich wird, ist
Change Management das, was daraus gemacht • Doppler, K. / Lauterburg, C.,
wird. Das Thema wird auf die unterschiedlichste Change Management, Frankfurt, 2002 (10)
Weise definiert. Die Designs dienen weniger als • Lewin, K., Field Theory in Social Science,
Blaupause und Vorlage und viel mehr als Stein- New York (1951)
bruch und Anregung. Die Methoden erfordern
• Luhmann, N., Soziale Systeme,
keine technische Perfektion, sondern engagierte
Frankfurt, 1984
und motivierte Akteure. Change Management
bedeutet die „Komposition“ einer stimmigen • Kotter, J.P., Leading Change:
Melodie, die „Orchestrierung“ mit passenden In- Why Transformation Efforts Fail, Harvard
strumenten und das „Dirigieren“ der geeigneten Business Review (1995/2: 59-67)
Musiker. • Mintzberg, H., Strategy Safari, Wien, 1999
• Sandner, K. (Hrsg.), Politische Prozesse in
Positive Bilder der Zukunft entwickeln Unternehmen, Heidelberg 1992 (2)
Zugegeben: Jeder sehnt sich nach Phasen der • Senge, P., The Fifth Discipline,
Ruhe, Augenblicken des Festhaltens, Zeiten New York (1990)
ohne Veränderung. Dagegen ist gar nichts ein- • Weick, K.E., Sensemaking in Organizations,
zuwenden. An der grundsätzlichen Bewegung Thousand Oaks, 1995
sozialer Systeme wird dieser verständliche
• Weinert, A.B., Organisationspsychologie,
Wunsch jedoch kaum etwas ändern. Beim ehr-
Weinheim, 1998 (4)
lichen Blick zurück in die Vergangenheit der
eigenen Biographie, der seines Unternehmens
und seiner Gesellschaft kommen aber auch die
dunklen Stellen in Erinnerung, weshalb die
Veränderung damals gewollt war oder erzwun-
gen wurde. Sie war richtig und bleibt richtig.
Dies wird in der Hektik des Geschehens, der
Widersprüchlichkeit von Argumenten und der
Vielfalt der Stimmungen allzu rasch vernachläs-
sigt. Zur vielleicht wichtigsten Aufgabe bei
Veränderungsprozessen wird es deswegen, ein
positives Bild einer besseren Zukunft zu ent-
wickeln und am Leben zu erhalten. Auch dies
wird allzu schnell vergessen, wenn „das Ge-
wohnte doch nicht so schlecht“, der „Change
unendlich mühsam erscheint“ und „das Tal der
50
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Cap Gemini Ernst & Young Cap Gemini Ernst & Young Cap Gemini Ernst & Young
Region: Central Europe Österreich Schweiz
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Change Management

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Change Management_Studie 05.11.

2003 16:35 Uhr Seite 1

Veränderungen erfolgreich gestalten

Change Management 2003/2008

On April 15, 2004 we have

The present document, which

We have taken this opportunity

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Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008

1. Change Management hat Konjunktur Seite 4

2. Rahmenbedingungen der Studie Seite 7

3. Stellenwert von Change Management Seite 12

4. Was ist Change Management? Seite 14

5. Anlässe und Einsatz von Change Management Seite 18

6. Stakeholder bei Change Prozessen Seite 26

7. Instrumente des Change Management Seite 30

8. Umsetzungsbarrieren und Erfolgsfaktoren Seite 38

9. Akteure, Organisation und Controlling Seite 42

Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten

Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008

1. Change Management hat Konjunktur

Change Management ist Dynamik Change Management ist Mode

Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten

Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008

Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten

2. Rahmenbedingungen der Studie

Zielsetzung Eckdaten der Studie

Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008

Struktur der befragten Unternehmen

Leider sind die schweizerischen Ergebnisse an

Im Fokus stehen große mittelständische bis

cluster (L – XL – XXL) unterschieden; Banken/ 1.000 – 5.000 27%

Versicherer sind ausschließlich anhand des < 1.000 22%

men und in Österreich die L-Unternehmen

Cap Gemini Ernst & Young 2003

Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten

Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008

Verteilung der Teilnehmer nach Funktion

Verteilung über alle Teilnehmer Verteilung in Deutschland

Cap Gemini Ernst & Young 2003

Damit kann die Studie auch mit Blick auf die

Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten

Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008

3. Stellenwert von Change Management

Bereits in der HR-Strategiestudie von Wirtschafts-

sprechen 89 Prozent der Befragten Change 60%

das Thema als „weniger wichtig“ ein; kein ein- 40%

höhen beim Blick in die Zukunft ihre Einschät-

Kanon der betrieblichen Aufgabenstellungen.

zungen an (ohne Abbildung). Ebenso ist gegen-

wird Change Management auf breiter Front Andere

Rolle. Auch diese verhaltenen Einschätzungen

Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten

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4. Was ist Change Management?

Change Management 2003/2008 Veränderungen erfolgreich gestalten

• Ergebnisorientierte Definition: Theorien, Ansätze und Konzepte

von Prozessen, Instrumenten und Techniken ■ = Stakeholderorientierte Definition

Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2003/2008

seller im deutschsprachigen Raum zeigt sich –

auch die renommierten Strategieberatungen Ich bevorzuge eine Kombination 22%

Anspruch und Wirklichkeit erheblich ausein- 16% L

Bielefelder Soziologen Luhmann im Change Ma-

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