INFORME DE SIMULACIÓN DE NUTRACÉUTICOS DE GIRASOL

Abdul Qader Hussain

1. Resumen ejecutivo
Sunflower Nutraceuticals siguió un planteamiento conservador y trabajó con una estructura de
capital intensivo. La línea de crédito se agotó varias veces debido a la mala gestión de tesorería
de la empresa.
El objetivo primordial durante esta simulación era mejorar el margen de beneficios al tiempo
que se mejoraba la gestión de la tesorería. Se decidió mejorar la línea de crédito para financiar
el crecimiento de la empresa. Se estudiaron opciones para reforzar la tesorería de SNC. Se daba
de baja a los clientes morosos y se aprovechaba a los proveedores que ofrecían descuentos por
pronto pago.

2. Situación financiera en diciembre de 2012

Sunflower Nutraceuticals (SNC) opera en una industria de 128.600 millones de dólares y con
una estructura intensiva en capital con márgenes de beneficio muy bajos. El crecimiento de las
ventas es relativamente plano, con unos ingresos totales de 10 millones de dólares y unos
beneficios netos de 236.000 dólares. Tiene un ciclo de conversión en efectivo de 159 días. La
línea de crédito disponible es de 3.200.000 dólares. Aunque SNC tenía la política de mantener
300.000 dólares como importe mínimo en caja, su línea de crédito se sobregiraba a menudo, ya
que la empresa no disponía de suficiente capital operativo para respaldar sus actividades
cotidianas, como la financiación de las nóminas. Debido a ello, pagó 256.000 dólares en
concepto de gastos por intereses. Para evaluar sus futuras oportunidades de inversión, utiliza el
8% como coste del capital.

3. Estrategia
La estrategia global consistía en mejorar el margen de beneficios y, con el tiempo, reducir la
dependencia de la línea de crédito. Pero la estrategia inmediata después de 2012 fue aumentar
sus ingresos. El NWC se calculó en 4.579.000 dólares, por lo que era necesario disponer de una
línea de crédito superior a 3.200.000 dólares. Así que decidí financiar el crecimiento utilizando
la alternativa Flores, que ofrecía una línea de crédito de 4,7 millones de dólares al 8%, pero con
una participación del 20% en el capital.
Además, la tesorería debe gestionarse de forma más eficiente para disponer de efectivo
suficiente para respaldar sus actividades operativas.

El resultado después de todas estas decisiones fue que:

 1) Los ingresos aumentan a unos 20 millones de dólares
2) Los ingresos netos pasan de 236.000 a 1.142.000 dólares.
3) El valor total de la empresa ascendió a 5.226.000 dólares
4) La dependencia de la línea de crédito se redujo significativamente hasta 557.000
dólares, lo que redujo el gasto en intereses.
El balance y la cuenta de resultados a 2021 figuran en el Anexo 1.

4. Decisiones sobre proyectos

1. Adquisición de Atlantic Wellness
Como parte de la estrategia inmediata, decidí invertir en Atlantic Wellness, ya que aumentaría
significativamente los ingresos en 4 millones de dólares.
2. Aprovechar los descuentos de los proveedores
Decidí aprovechar el descuento del 2% que ofrece Ayurveda Naturals, si las materias primas se
pagan en un plazo de 30 días. La línea de productos herbales de Nutrilife también aumentaría
los ingresos en 2 millones de dólares. Aunque hubo un ligero aumento de las cuentas por
cobrar y el inventario, hubo un mejor efecto en el EBIT. Y, por tanto, fue una buena decisión.
3. Ajustar las cuentas por cobrar
Para mejorar los días de ventas pendientes (DSO), decidí eliminar Super Sports Centers de la
base de clientes. SSC tardó unos 200 días en pagar sus pedidos, un plazo muy superior a los 90
días de cobro de SNC. Esto reduciría el DSO, lo que liberaría efectivo para apoyar sus
operaciones.
4. Abandonar los productos que se venden mal
Prescindiendo de los productos con baja rotación, el ISD pudo mejorarse de 90 a 86 días. Pero
esto también reduciría el EBIT en 65.000 dólares. Así que decidí no dejar estos productos ya
que había una reducción muy baja de DSI que sería a costa de un EBIT más bajo.
5. Distribución en grandes superficies
Decidí no optar por esta opción porque reduciría los márgenes de beneficio al 6%, lo que era
contrario a mi estrategia, aunque aumentaría las ventas un 25%.
6. Ampliar la presencia en línea
Consideré esta opción frente a la anterior porque no sólo mejoraría las ventas y reduciría el
DSO, sino que además no afectaría al margen de beneficios. Esto se ajustaba a mi estrategia de
mejorar la situación de tesorería de la empresa.
7. Desarrollar un producto de marca blanca
Me decidí por esta propuesta porque aumentaría los ingresos y, en última instancia, el EBIT en
un porcentaje significativo. El aumento previsto de aproximadamente 400.000 dólares en EBIT
también mejoraría el margen de beneficios de SNC en un 2%.
8. Renegociar las condiciones de crédito de los proveedores
Renegociando las condiciones de pago con Dynasty Enterprises, se reducirían las cuentas por
pagar y también mejoraría el margen de beneficios. De ahí que se considerara esta opción por
estar en consonancia con la estrategia general.
9. Adoptar una estrategia de expansión mundial
De acuerdo con la estrategia de aumentar los ingresos para que la empresa crezca, decidí
apostar por un nuevo cliente, Viva Famillia, aunque aumentaría el inventario en un porcentaje
muy pequeño.
10. Adquirir un cliente de alto riesgo
Aunque este acuerdo aumentaría las ventas en un gran porcentaje, tendría un gran impacto
negativo en el saldo de cuentas por cobrar. No corrí el riesgo de adquirir un nuevo cliente con
probabilidades de quiebra, además de los efectos mencionados.

5. Para llevar
La principal conclusión de este ejercicio es que siempre debe existir un equilibrio entre el
crecimiento de la empresa y la mejora de su gestión de tesorería. Si sólo nos centramos en uno
de estos objetivos, es posible que acabemos en una situación peor que la anterior. Es mejor
tener la opción de una línea de crédito más alta si estamos considerando opciones de
expansión.
Para considerar todas y cada una de las decisiones debemos analizar primero la capacidad de la
empresa para hacer frente a sus obligaciones de tesorería. El dinero en efectivo nunca debe
quedarse retenido ni en el proveedor ni en el comprador, y hay que esforzarse por que circule
rápidamente.
Debemos evitar tomar decisiones muy arriesgadas si la empresa no es estable o apenas se está
estabilizando. Opte por opciones arriesgadas cuando disponga de unos ingresos netos
superiores a los necesarios para al menos 1 año de operaciones.
La próxima vez, me gustaría reducir el ciclo de conversión de efectivo. En la última fase, mis
decisiones provocaron un aumento del ciclo de conversión de efectivo, pero su efecto se vio
atenuado por unos márgenes de beneficio más elevados.
Recuadro 1: Balance y cuenta de resultados comparativos de 2012 y 2021

Balance Sheet Income Statement

(data in thousands of dollars) 2012 2021 (data in thousands of dollars) 2012 2021
Minimum Cash Requirement $300 $300 Sales $10,000 $19,712
Cash & Equivalents (Shortfall)* $0 $0 Cost of Sales $9,350 $17,673
Accounts Receivable $3,014 $4,690 EBIT $650 $2,039
Inventories $2,305 $4,622 Interest Expense $256 $136
Pre-Tax Income $394 $1,903
Other CA $0 $0
Income Taxes $157 $761
Total Current Assets $5,619 $9,612
Net Income $236 $1,142
Net PP&E $40 $40
Other FA $0 $0
Total Assets $5,659 $9,652

Accounts Payable $1,050 $511

Acrued Expenses $0 $0
Total Current Liabilities $1,050 $511
Amount Borrowed from Credit Line
$2,844 $557
Total Liabilities $3,894 $1,069
Common Stock $200 $200
Retained Earnings $1,565 $8,383
Total Stockholder's Equity $1,765 $8,583
Total Liabilities & Equity $5,659 $9,652