RELATÓRIO DE SIMULAÇÃO DE NUTRACÊUTICOS DE GIRASSOL

Abdul Qader Hussain

1. Resumo
Os nutracêuticos de girassol seguiram uma abordagem conservadora e trabalharam em uma
estrutura de capital intensivo. A linha de crédito foi esgotada algumas vezes devido à má gestão
de caixa da empresa.
O principal objetivo durante esta simulação foi melhorar a margem de lucro e, ao mesmo
tempo, melhorar a gestão de caixa. Optou-se por uma melhor linha de crédito para financiar o
crescimento da empresa. Foram consideradas opções para apertar a posição de caixa da SNC.
Os clientes que estavam inadimplentes foram dispensados e os fornecedores que forneceram
descontos nos pagamentos antecipados foram aproveitados.

2. Situação financeira em dezembro de 2012

A Sunflower Nutraceuticals (SNC) está operando em uma indústria de US$ 128,6 bilhões e com
uma estrutura de capital intensivo com margens de lucro muito baixas. O crescimento das
vendas é relativamente estável, com receita total de US$ 10 milhões e lucro líquido de US$
236.000. Possui um ciclo de conversão de caixa de 159 dias. A linha de crédito disponível é de
R$ 3.200.000,00. Embora a SNC tivesse uma política de manter US$ 300.000 como valor mínimo
em mãos, sua linha de crédito era frequentemente superfaturada, já que a empresa não tinha
capital operacional suficiente para suportar suas atividades diárias, como financiar a folha de
pagamento. Devido a isso, pagou US$ 256 mil como despesa com juros. Para avaliar suas
oportunidades futuras de investimento, utiliza 8% como custo de capital.

3. Estratégia
A estratégia geral foi melhorar a margem de lucro e, eventualmente, reduzir a dependência da
linha de crédito. Mas a estratégia imediata após 2012 foi aumentar suas receitas. O NWC foi
calculado como $4.579.000, portanto, havia a necessidade de uma linha de crédito mais alta do
que $3.200.000. Então decidi financiar o crescimento usando a alternativa Flores, que forneceu
uma linha de crédito de US$ 4,7 milhões @ 8%, mas com uma participação de 20% no capital
próprio.
Além disso, o caixa tem que ser gerido de forma mais eficiente para ter caixa suficiente em
mãos para suportar suas atividades operacionais.

O resultado depois de todas essas decisões foi que:

 1) As receitas aumentaram para aproximadamente US$ 20 milhões
2) O lucro líquido aumentou de US$ 236.000 para US$ 1.142.000
3) O valor total da empresa subiu para US$ 5.226.000
4) A dependência da linha de crédito foi significativamente reduzida para US$ 557.000, o
que reduziu as despesas com juros.
O balanço patrimonial e a demonstração de resultados de 2021 estão apresentados no
Anexo 1.

4. Decisões do Projeto
1. Adquira a Atlantic Wellness
Como parte da estratégia imediata, decidi investir na Atlantic Wellness, pois aumentaria
significativamente as receitas em US$ 4 milhões.
2. Aproveite o desconto do fornecedor
Decidi aproveitar o desconto de 2% oferecido pela Ayurveda Naturals, se as matérias-primas
forem pagas em até 30 dias. A linha de produtos à base de plantas da Nutrilife também
aumentaria as receitas em US$ 2 milhões. Embora tenha havido um ligeiro aumento no contas
a receber e no estoque, houve um efeito melhor sobre o EBIT. E, portanto, foi uma boa decisão.
3. Aperte o Contas a Receber
Para melhorar o Days Sales Outstanding (DSO), decidi retirar os Super Sports Centers da base
de clientes. A SSC levou cerca de 200 dias para pagar seus pedidos, o que foi muito maior do
que o período de coleta de 90 dias da SNC. Isso reduziria o DSO, que liberaria dinheiro para
apoiar suas operações.
4. Drop Produtos de venda ruim
Ao deixar cair os produtos que tinham um baixo volume de negócios, o DSI poderia ser
melhorado de 90 para 86 dias. Mas isso também reduziria o EBIT em US$ 65.000. Então decidi
não parar esses produtos, pois havia uma redução muito baixa no DSI, que teria um custo de
EBIT menor.
5. Buscar a distribuição de caixas grandes
Decidi não optar por essa opção, pois reduziria as margens de lucro para 6%, o que era
contrário à minha estratégia, mesmo que aumentasse as vendas em 25%.
6. Expandir presença on-line
Considerei essa opção em relação à anterior porque não só melhoraria as vendas e reduziria o
DSO, mas também não teria efeito sobre a margem de lucro. Isso estava em linha com a minha
estratégia de melhorar a posição de caixa da empresa.
7. Desenvolva um produto de marca própria
Decidi optar por esta proposta porque aumentaria as receitas e, eventualmente, o EBIT numa
percentagem significativa. O aumento projetado de aprox. US$ 400.000 em EBIT também
melhorariam a margem de lucro da SNC em 2%.
8. Renegociar Termos de Crédito de Fornecedores
Ao renegociar as condições de pagamento com a Dynasty Enterprises, as contas a pagar seriam
reduzidas e também melhorariam a margem de lucro. Assim, essa opção foi considerada por
estar em consonância com a estratégia global.
9. Adote uma estratégia de expansão global
Em linha com a estratégia de aumentar o faturamento para que a empresa crescesse, decidi ir
com um novo cliente, a Viva Famillia, embora aumentasse o estoque em um percentual muito
pequeno.
10. Adquira um cliente de alto risco
Embora esse negócio aumentasse as vendas em uma grande porcentagem, teria um grande
impacto negativo no saldo de contas a receber. Não corri o risco de adquirir um novo cliente
que tivesse probabilidade de falência, além dos efeitos acima mencionados.

5. Sugestões
A principal lição desse exercício é que sempre deve haver um equilíbrio entre o crescimento da
empresa e a melhoria de sua gestão de caixa. Se nos concentrarmos apenas em um desses
objetivos, podemos acabar em uma situação pior do que antes. É melhor ter a opção de uma
linha de crédito mais alta se estivermos considerando opções de expansão.
Para considerar toda e qualquer decisão, devemos primeiro analisar a capacidade da empresa
de cumprir suas obrigações de caixa. O dinheiro nunca deve ficar preso ao fornecedor ou ao
comprador, e deve se esforçar para mantê-lo em movimento rápido.
Devemos evitar tomar decisões muito arriscadas se a empresa não estiver estável ou apenas
estabilizando. Opte por opções arriscadas quando você tem um lucro líquido maior do que o
exigido para pelo menos 1 ano de operações.
Da próxima vez, gostaria de reduzir o ciclo de conversão de caixa. Na última fase, minhas
decisões levaram a um aumento no ciclo de conversão de caixa, mas seu efeito foi subsidiado
por maiores margens de lucro.
Figura 1: Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado comparando as finanças de 2012 e 2021

Balance Sheet Income Statement

(data in thousands of dollars) 2012 2021 (data in thousands of dollars) 2012 2021
Minimum Cash Requirement $300 $300 Sales $10,000 $19,712
Cash & Equivalents (Shortfall)* $0 $0 Cost of Sales $9,350 $17,673
Accounts Receivable $3,014 $4,690 EBIT $650 $2,039
Inventories $2,305 $4,622 Interest Expense $256 $136
Pre-Tax Income $394 $1,903
Other CA $0 $0
Income Taxes $157 $761
Total Current Assets $5,619 $9,612
Net Income $236 $1,142
Net PP&E $40 $40
Other FA $0 $0
Total Assets $5,659 $9,652

Accounts Payable $1,050 $511

Acrued Expenses $0 $0
Total Current Liabilities $1,050 $511
Amount Borrowed from Credit Line
$2,844 $557
Total Liabilities $3,894 $1,069
Common Stock $200 $200
Retained Earnings $1,565 $8,383
Total Stockholder's Equity $1,765 $8,583
Total Liabilities & Equity $5,659 $9,652