COMPÉTENCES DE GESTION - Berta E. Madrigal Torres 2e Édition.

CHAPITRE 1- LES COMPÉTENCES EN MATIÈRE DE GESTION.

1. C'est la capacité de l'individu, acquise par l'apprentissage, à produire les résultats attendus avec
un maximum de certitude, un minimum de temps et de dépenses et un maximum de sécurité.
COMPÉTENCES

2. Ils sont acquis et appris pour produire les résultats escomptés avec un maximum de certitude.
COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

3. Il s'agit de la capacité à travailler en groupe, dans un esprit de collaboration, de courtoisie et de

coopération afin de répondre aux besoins des autres et même d'atteindre des objectifs communs.
COMPÉTENCES INTERPRÉSENTATIVES

4. Il s'agit des actions de l'individu avec les autres et des autres avec lui. C'est là que se déroulent
les échanges humains et la coexistence.
COMPÉTENCES SOCIALES

5. Capacité et aptitude à effectuer une analyse, une comparaison, un recrutement, une évaluation,
un jugement ou une critique.
COMPÉTENCES ACADÉMIQUES

6. Des compétences telles que l'invention, la découverte, la supposition, l'émission d'hypothèses et

l'élaboration de théories.
COMPÉTENCES EN MATIÈRE D'INNOVATION

7. Compétences comprenant l'application, l'utilisation et la mise en œuvre (habitus).

COMPÉTENCES PRATIQUES

8. les compétences liées à l'examen de l'organisation dans son ensemble, y compris les
compétences en matière de coordination et d'interprétation des idées, des concepts et des pratiques.
COMPÉTENCES CONCEPTUELLES

9. Ils englobent toutes les compétences sous forme matérielle et immatérielle.

MÉGA-COMPÉTENCES

10. Il garde les yeux fixés sur l'horizon lointain, même si je marche vers lui.
VISION POUR L'AVENIR

11. Méga-compétence, régule la vitesse, la direction et le rythme du changement dans l'organisation

afin que sa croissance et son évaluation correspondent au rythme des événements extérieurs.
MAÎTRISER LES CHANGEMENTS

12. Méga compétence qui est un bâtisseur de l'institution dont l'héritage est une organisation capable
de réussir en réalisant les prévisions souhaitées.
CONCEPTION DE L'ORGANISATION

13. Il apprend tout au long de sa vie et s'engage à promouvoir l'apprentissage organisationnel.

APPRENTISSAGE PRÉCOCE

14. Démontre sa capacité à faire bouger les choses.

INITIATIVE

15. Elle incite les autres à avoir des idées et à se faire confiance, à bien communiquer et à
rechercher des solutions collaboratives aux problèmes.
DOMAINE DE L'INDÉPENDANCE

16. Elle est sérieuse, tolérante, digne de confiance, attentive, ouverte, loyale et attachée aux
meilleures traditions du passé.
DES NIVEAUX ÉLEVÉS D'INTÉGRITÉ

17. Le dirigeant doit développer quatre grands types de compétences : conceptuelles, techniques,
interpersonnelles et... SOCIAL

18. L'impact de la mondialisation implique la circulation de technologies, d'idées et de valeurs qui

transcendent les frontières et mettent en évidence leurs différences.
MONDIALISATION

19. Elle s'efforce de répondre aux exigences et aux défis de la mondialisation.

INTERNATIONALISATION

CHAPITRE 2 : HAUTE DIRECTION.

20. C'est l'élément vital de l'organisation.
L'ADRESSE

21. Fonction exercée par un individu ou un dirigeant pour influencer les autres dans l'exécution d'un
travail.
MANAGEMENT

22. Il s'agit de travailler avec et par l'intermédiaire d'individus, soutenus par d'autres ressources telles
que l'équipement, le capital, la technologie, afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.
L'ADMINISTRATION

23. Gérer, copier, maintenir, accepter la réalité, se concentrer sur les systèmes et les structures,
contrôler, indiquer comment et quand, faire les choses correctement et donner l'heure juste sont
autant de caractéristiques de l'équipe de travail.
DIRECTIVE

24. Il innove, crée, développe, convainc, étudie la réalité, se concentre sur les personnes, crée la
confiance, cherche le quoi et le pourquoi, fait ce qu'il faut et construit des montres.
LEADER

25. La personne qui exerce la fonction de gestion d'une entreprise.

MANAGER

26. Il est défini comme un cadre supérieur.

EXECUTIF

27. Chaque manager, dirigeant, entrepreneur ou cadre définit sa mission et détermine sa vision.
VRAI

28. La première exigence d'un manager, d'un dirigeant, d'un gestionnaire ou d'un entrepreneur est
de faire sa :
FAIRE SA PROPRE MISSION ET VISION

29. C'est la raison d'être de l'entreprise.

MISSION

30. C'est la définition de notre avenir construit sur nos désirs les plus élevés. C'est un rêve à réaliser.
VISION

31. Il s'agit de convictions fondamentales concernant un mode de conduite spécifique ou un état final
de l'existence personnelle ou sociale.
LES VALEURS

32. Les piliers du leadership sont : la communication, la délégation, la vente, le discours, la

participation et l'engagement.
VRAI

33. Les piliers du leadership sont : le pouvoir, la politique, l'autorité, le machiavélisme et l'intelligence
émotionnelle.
VRAI
CHAPITRE 3 : L'INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE.
34. Selon Enrique de Mulder, il s'agit de la capacité d'une personne à apporter de la valeur à
l'organisation, c'est-à-dire à construire l'entreprise dans une mesure supérieure à la rémunération.
EMPLOYABILITÉ

35. Détermine la façon dont nous nous comportons avec nous-mêmes et avec les autres.
INTELLIGENCE PERSONNELLE

36. Par conséquent, plus vous êtes mature sur le plan émotionnel, plus vous serez en mesure
d'aider vos collaborateurs à gérer leurs hauts et leurs bas.
LEADER ET MANAGER V

37. Ce phénomène est lié au pouvoir, à l'autorité du poste et au style de commandement du

dirigeant.
NARCISSISME

38. Individu pervers qui se considère comme spécial et unique, manque d'empathie, envie les
autres, est arrogant et croit tout mériter.
NACISIST

39. L'intelligence émotionnelle comprend deux types d'intelligence.

INTELLIGENCE PERSONNELLE ET INTERPERSONNELLE

40. Selon Coleman, il s'agit de la capacité à connaître ses sentiments et ceux des autres, à se
motiver et à gérer les relations de manière appropriée.
INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

41. Cette intelligence est constituée d'une série de compétences qui déterminent la manière dont
nous nous situons par rapport à nous-mêmes.
INTELLIGENCE PERSONNELLE

42. Lorsque l'intelligence personnelle est appliquée au travail, elle comprend trois composantes : la
motivation personnelle, la conscience personnelle et le contrôle personnel

43. Capacité à rester dans un état de poursuite continue et de persévérance pour atteindre des
objectifs, faire face à des problèmes et trouver des solutions.
AUTO-MOTIVATION

44. Il s'agit de la capacité à reconnaître et à comprendre ses propres forces, faiblesses, humeurs,
émotions et impulsions, ainsi que l'effet qu'elles ont sur les autres et sur le travail.
CONSCIENCE DE SOI

45. Il s'agit de la capacité à contrôler ses émotions et ses impulsions pour les rendre utiles, à
assumer la responsabilité de ses actes, à réfléchir avant d'agir et à éviter les jugements prématurés.
CONTRÔLE DE SOI

46. Capacité qui nous permet de comprendre les autres, nous aide à nous développer dans la vie de
tous les jours.
INTELLIGENCE INTERPERSONNELLE

47. C'est le principal pilier de l'intelligence interpersonnelle.

EMPATHIE

48. Il s'agit de la capacité à comprendre les besoins, les sentiments et les problèmes des autres, à
se mettre à leur place et à répondre correctement à leurs réactions émotionnelles. Les personnes
dotées de cette capacité sont capables d'écouter les autres et de comprendre leurs problèmes et
leurs motivations.
EMPATHIE

49. Les compétences de base pour être empathique sont les suivantes : Comprendre et développer
la communication non verbale et.
COMPÉTENCES D'ÉCOUTE

50. C'est un talent dans la gestion des relations avec les autres ; c'est savoir comment penser et
influencer les autres.
INTELLIGENCE SOCIALE

51. Selon Robert K. Cooper la capacité de sentir, de comprendre et d'appliquer efficacement le

pouvoir et l'acuité des émotions en tant que sources d'énergie humaine.
INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE

52. Un leader est fort dans trois compétences d'intelligence émotionnelle : l'empathie, l'établissement
de relations et
COMMUNICATION
CHAPITRE 4 : COMMUNICATION.

53. Transmettre des signaux au moyen d'un code commun à l'émetteur et au récepteur.
COMMUNICATION

54. Transmission et réception de pensées, de faits, de croyances, d'attitudes et de sentiments qui

produisent une réponse.
COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

55. Le destinataire sera en mesure de comprendre et d'interpréter correctement les messages

envoyés par l'expéditeur.
PAR UNE ÉCOUTE ACTIVE

56. Le processus par lequel le sens est partagé, y compris le contexte, les participants, les
messages, les canaux, les obstacles, les facilitateurs et le retour d'information.
COMMUNICATION

57. Environnement ou lieu où se déroule la communication.

CONTEXTE

58. Les personnes qui communiquent et qui agissent en tant qu'émetteurs et récepteurs de la
communication.
PARTICIPANTS

59. C'est ce qu'il communique. Ses éléments sont le sens, les symboles, le codage et la forme.
MESSAGE
60. Moyens de transmission du message par les sens.
CANAUX

61. Tout élément qui interfère avec la communication et qui intervient à un moment ou à un autre du
processus. Elle peut être interne, externe ou sémantique.
BARRIÈRES

62. Stimuli qui favorisent la réception des messages.

FACILITATEURS

63. Il s'agit de la réponse au message et indique à l'expéditeur la compréhension du message par le

destinataire.
FEEDBACK

64. Démarre le message à envoyer.

LA SOURCE

65. Conversion d'un message de communication en une forme symbolique.

CODIFICATION

66. Le produit physique réel de la source d'encodage, c'est-à-dire ce qui est communiqué.
LE MESSAGE

67. Le moyen par lequel la communication passe.

CANAL

68. Traduction du message de la communication émise par la source.

DECODING
69. Qui reçoit le message envoyé par la source.
RÉCEPTEUR

70. Processus consistant à vérifier qu'il n'y a pas de malentendu et que le message a été décodé
correctement.
FEEDBACK

71. Les 4 fonctions principales de la communication sont : L'expression émotionnelle, la motivation,

le contrôle et l'information.
VRAI

72. Communication obtenue grâce à une connaissance approfondie et réfléchie de soi et à la

formation d'une image de soi par le biais d'une réflexion sur les sentiments, les actions et les
pensées personnelles. C'est celui qui est donné avec lui-même.
COMMUNICATION INTRA-PERSONNELLE

73. La communication est le dialogue qui s'instaure entre les personnes par la transmission et la
réception de pensées, de croyances, de faits, d'attitudes et de sentiments.
COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

74. repose sur la communication interpersonnelle et donc sur les compétences en matière de
communication interpersonnelle. Elle implique que deux personnes ou plus communiquent entre
elles dans le but de résoudre des problèmes ou de prendre des décisions, entre autres.
COMMUNICATION DE GROUPE

75. C'est la discipline dont l'objet d'étude est la manière dont le phénomène de la communication se
déroule au sein des organisations et entre les organisations et leur environnement.
COMMUNICATION ORGANISATIONNELLE

76. Il s'agit d'un échange de messages avec la participation active des interlocuteurs, où chacun
exprime ce qu'il veut dire et dit ce qu'il veut exprimer, de sorte qu'une condition nécessaire au
dialogue est un comportement assertif.
DIALOGUE

77. Technique comportementale qui réaffirme la personnalité, permet de mieux se connaître et de se

rapprocher des autres grâce à l'amélioration de la communication intrapersonnelle et
interpersonnelle.
AFFIRMATION DE SOI

78. Elle implique l'affirmation de sa propre personnalité, la confiance en soi, l'estime de soi et une
communication confiante et efficace.
ASSERTIVITÉ (LATIN ASSERERE ASSERTUM)

79. Elle repose sur deux hypothèses, la première étant égale à l'estime de soi et la seconde à
l'atteinte des objectifs.
L'APPRENTISSAGE ASSERTIF

80. Elle implique l'expression directe de ses sentiments, de ses besoins, de ses droits légitimes ou
de ses opinions sans menacer ou punir autrui et sans violer les droits d'autrui.
COMPORTEMENT ASSERTIF
81. Il se sent libre de s'exprimer, peut communiquer avec des personnes à tous les niveaux, s'oriente
activement dans la vie et agit d'une manière qu'il juge respectable et responsable.
PERSONNE ASSERTIVE

82. Technique qui consiste à prendre en compte ses propres droits et ceux de son interlocuteur, puis
à choisir une ligne de conduite.
STABILISATEUR

83. Technique consistant à créer un argument verbal pour exprimer ses sentiments à l'égard de
quelque chose.
SCRIPT DEEC

84. Cette technique consiste à répéter sereinement les mots qui expriment nos désirs, encore et
encore.
DISQUE RAYÉ

85. Cette technique nous apprend à accepter les critiques manipulatrices en reconnaissant
calmement à nos détracteurs la possibilité qu'il y ait une part ou une grande part de vérité dans ce
qu'ils disent, sans renoncer à notre droit d'être nous-mêmes.
BANQUE DE FUMÉE

86. Technique qui enseigne l'acceptation des erreurs et des fautes par une reconnaissance
délibérée et compréhensive de la critique des caractéristiques négatives réelles ou perçues.
AFFIRMATION NÉGATIVE

87. Technique qui consiste à accepter avec assurance les éloges (louanges, félicitations), mais sans
s'écarter du thème central ni se laisser manipuler par les éloges reçus.
AFFIRMATION POSITIVE

88. Elle consiste à motiver les critiques des autres afin d'en tirer profit ou de les épuiser, tout en
encourageant nos détracteurs à s'affirmer davantage et à ne pas utiliser de stratagèmes
manipulateurs.
QUESTIONNEMENT CONFLICTUEL

89. Il peut être très assertif et très pratique de proposer à l'autre partie un compromis réalisable.
UN COMPROMIS VIABLE

90. Il s'agit d'accepter de discuter des aspects positifs et négatifs de notre personnalité, de notre
comportement, de notre mode de vie et de notre opinion, afin d'élargir la communication et de
réduire la manipulation, ce qui facilite la bonne gestion de nos émotions.
RÉVÉLATION DE SOI

91. Elle consiste à écouter activement les informations que les autres nous donnent sans les avoir
demandées et, à partir de là, à demander plus d'informations et à poursuivre la conversation.
INFORMATIONS GRATUITES

92. Technique qui tente de vérifier si l'autre personne a compris ce que nous avons dit. Il nous
permet de vérifier si notre communication est effectivement parvenue au destinataire et d'évaluer
notre propre efficacité en tant que communicateur.
TRANSMISSION BILATÉRALE

93. Technique qui consiste à vérifier si l'on a bien compris ce qui a été dit. Il nous permet de réduire
plus facilement la subjectivité excessive lors de l'interprétation des informations.
RÉCEPTION ACTIVE

94. C'est le principal moyen d'expression des émotions et il est utilisé pour envoyer des messages
positifs, négatifs et persuasifs.
COMMUNICATION NON VERBALE

95. Il s'agit de la communication par l'utilisation des mouvements du corps, du paralangage, de la

présentation et de l'environnement physique.
COMMUNICATION NON VERBALE

96. Les signaux verbaux et non verbaux sont liés par les aspects suivants : répétition, contradiction,
substitution et complément.
(mentionne Hellriegel) VRAI

97. Il s'agit d'utiliser pleinement nos sens, afin que l'autre personne perçoive que nous nous
intéressons à ce qu'elle nous dit, que c'est important et que nous sommes sensibles à ses
sentiments.
COMPÉTENCES D'ÉCOUTE

98. Elle est fondamentale dans la communication, influençant la qualité des conversations que nous
avons et l'établissement et le maintien de nos relations sociales.
ÉCOUTE

99. Un processus qui implique l'attention, la compréhension, la récapitulation, l'analyse et une

réponse empathique.
LISTEN

100. Le contact visuel, la paraphrase, ne pas trop parler, garder l'esprit ouvert, prendre des notes si
nécessaire, éviter les actions et les gestes distrayants, poser des questions et demander des
clarifications pertinentes sont :
COMPORTEMENTS lors de l'écoute

101. L'un des moyens de communication les plus utiles au sein de l'organisation est la
communication écrite, car elle peut être consultée à tout moment, peut être reproduite si nécessaire
et permet au destinataire de corroborer le message autant de fois qu'il le juge nécessaire.
VÉRITABLE COMMUNICATION ÉCRITE

102. Le document doit être rédigé avec soin, contenir les coordonnées du destinataire, éviter les
éléments évidents et inutiles, être lisible et respecter les trois "C".
EST UN PRINCIPE FONDAMENTAL DE LA COMMUNICATION ÉCRITE

103. Cette capacité représente une forme de pouvoir. s'apprend et se perfectionne.

PRISE DE PAROLE EN PUBLIC

CHAPITRE 5 : GESTION DU TEMPS

104. Elle consiste à prévoir, planifier, organiser, exécuter, diriger et contrôler les activités menées
pour déterminer et atteindre les objectifs fixés.
ADMINISTRATION

105. Relation établie entre deux ou plusieurs phénomènes, événements, corps ou objets.
TEMPS

106. L'importance du temps repose sur six caractéristiques : égal, inélastique, indispensable,
irremplaçable, inexorable et inestimable.
VRAI

107. C'est l'art de mettre le temps au service des personnes et des sociétés, car le temps n'existe
pas en soi.
GESTION DU TEMPS

108. Il comprend quatre types de relations : important - urgent, peu important - urgent, important -
non urgent et peu important - non urgent.
GESTION DU TEMPS

109. Relation liée à la qualité, dans laquelle nous planifions à long terme, anticipons et prévoyons les
problèmes, responsabilisons les autres.
QUADRANT DE QUALITÉ

110. C'est le quadrant de la perte de temps. Ne pas y rester tout le temps.

PAS URGENT - PAS IMPORTANT

111. Chaque rôle comporte quatre besoins.

PHYSIQUE, SPIRITUELLE, SOCIALE ET MENTALE

112. Il nous donne une évaluation précise de notre capacité et de l'équilibre de notre compte
d'intégrité personnelle.
CONNAISSANCE DE SOI

113. Synchroniser la mission et les principes en répondant aux questions Quoi, Pourquoi ? Et
comment ?
CONSCIENCE

114. Nous visualisons, nous concevons des possibilités au-delà de l'expérience directe.
IMAGINATION CRÉATIVE

115. La perspective de la semaine qui incite à planifier ou à renouveler (dans une période de
récréation et de réflexion) sur une base hebdomadaire et quotidienne. C'est ce qu'on appelle.
RÉNOVATION ÉQUILIBRÉE

116. Selon cette approche, la plupart des problèmes liés à la gestion du temps sont dus au chaos,
au manque d'ordre dans nos vies.
APPROCHE BIOLOGIQUE

117. Cette approche repose sur le paradigme selon lequel la gestion du temps est une compétence.
FOCUS 101

118. Il s'agit de toutes les interruptions, attitudes, bruits ou systèmes déficients qui volent du temps
ou nuisent à la planification du temps.
LES ENNEMIS DU TEMPS

119. Ce sont des aspects qui volent et privent le manager de temps pour réaliser ce qui est prévu,
ainsi que son équipe de travail.
VOLEURS DE TEMPS

120. Mythe de l'activisme : le dirigeant le plus occupé est le plus efficace.

VRAI

121. Mythe du centralisme : plus le niveau de traitement des questions est élevé, mieux c'est. La
délégation fait l'objet d'un marchandage.
VRAI

122. Mythe des données complexes : les décisions doivent être reportées jusqu'à ce que toutes les
données aient été collectées.
VRAI

123. Mythe de l'énergie dans la performance au travail : les résultats sont directement proportionnels
à la quantité de travail investie.
VRAI

124. Mythe de la résolution de problèmes : nous devons analyser l'effort et le travail pour trouver des
solutions aux problèmes que nous connaissons déjà.
REAL

125. Mythe de la simplification : gagner du temps grâce à des solutions simples et faciles.
VRAI

126. Mythe de l'ennemi du temps : le temps presse le dirigeant : il est sur lui.
VRAI

127. Mythe de la porte ouverte : le dirigeant, le patron, le manager, doit toujours être disponible pour
tout le monde, prêt à dialoguer.
VRAI

128. La personnalité du cadre et du manager qui maîtrise son temps est le résultat de la manière
dont il agit administrativement avec son équipe de travail.
SAIT GÉRER SON TEMPS

129. Une réunion d'affaires mal planifiée est l'une des principales causes de perte de temps.
REAL

CHAPITRE 6 : CRÉATIVITÉ.

130. Il s'agit d'un processus de découverte de quelque chose de nouveau, de précieux, d'original,
d'utile et d'important, à partir d'informations déjà connues ; il englobe la possibilité de résoudre un
problème en le connaissant et en le découvrant là où d'autres personnes ne le voient pas.
CRÉATIVITÉ

131. La capacité à faire naître des choses nouvelles et précieuses ; la capacité à trouver de
nouvelles et meilleures façons de faire les choses.
Mario Rodriguez définit la CREATIVITE
132. C'est la faculté d'organiser les éléments du champ perceptif d'une manière originale, la faculté
de structurer la réalité, de la déconstruire et de la restructurer sous de nouvelles formes.
CRÉATIVITÉ

133. La capacité à combiner des idées d'une manière unique ou à faire des associations d'idées
inhabituelles.
CRÉATIVITÉ

134. Il s'agit de faire quelque chose qui sort de l'ordinaire. Elle doit être logique pour être prise au
sérieux.
SOYEZ CRÉATIFS

135. Quelqu'un qui est régulièrement capable de résoudre un problème, ou qui peut trouver quelque
chose qui lui permet de devenir un produit de valeur dans un domaine donné.
CREATIVE

136. Il contient les trois éléments de la structure nécessaire à l'activité créatrice : la relation entre
l'enfant et l'enseignant. La relation entre l'individu et le travail qu'il effectue et la relation entre
l'individu et les autres personnes de son entourage.
TRIANGLE DE LA CRÉATIVITÉ

137. La créativité dépend de ..... d'un domaine d'intérêt particulier, et se manifeste de différentes
manières en fonction du moment socio-historique et surtout de ce qu'il contient.
CONNAISSANCE

138. Nous possédons tous un potentiel créatif fort et puissant, qui s'affaiblit au fur et à mesure que
nous acquérons des connaissances stéréotypées.
VRAI
139. La pensée créative fait appel à la fluidité, à la flexibilité et à l'originalité pour résoudre les
problèmes de manière créative.
LA PENSÉE DIVERGENTE

140. Ce type de pensée divergente part de faits ou d'observations spécifiques pour aller vers le
général.
LA PENSÉE INDUCTIVE

141. Ce type de pensée divergente part de principes généraux pour arriver à des situations
spécifiques.
LA PENSÉE DÉDUCTIVE

142. Ce type de pensée divergente part de certaines informations, basées sur des règles explicites,
pour aboutir à de nouvelles conclusions.
LA PENSÉE LOGIQUE

143. Ce type de pensée divergente est intuitif, associatif ou personnel.

PENSÉE ILLOGIQUE

144. C'est le nombre total de suggestions qu'un être humain est capable de faire.
FLUIDITÉ

145. C'est le passage d'un type d'utilisation possible à un autre.

FLEXIBILITÉ

146. Il s'agit de la nouveauté ou du caractère inhabituel des suggestions.

ORIGINALITÉ

147. Lorsque l'on résout des problèmes par la pensée habituelle, il existe une bonne réponse ; la
difficulté consiste à la trouver.
PENSÉE CONVERGENTE

148. La pensée créative comporte généralement une série d'étapes : orientation, préparation,
incubation, illumination, vérification, communication et diffusion.
PHASES DE LA PENSÉE CRÉATIVE
149. Elle consiste à définir le problème et à identifier les dimensions importantes.
ORIENTATION

150. Le plus grand nombre possible d'informations relatives au problème est fourni ici.
PRÉPARATION

151. Elle consiste à quitter le problème pour un moment afin que la censure de la raison critique soit
relâchée et que l'inconscient puisse travailler librement.
INCUBATION

152. La phase d'incubation se termine généralement lorsque la ou les réponses au problème sont
trouvées ; elle équivaut à la sortie du tunnel des idées.
ÉCLAIRAGE

153. Elle consiste à tester et à évaluer de manière critique la solution obtenue et, si elle n'est pas
acceptée, il est nécessaire de revenir à l'incubation.
VÉRIFICATION

154. C'est faire connaître les idées nouvelles ; la création se consolide et vit dans la société
indépendamment de son créateur.
COMMUNICATION ET DIFFUSION

155. Une caractéristique que doit posséder une personne créative et qui lui permet de prendre des
risques et d'emprunter des chemins inconnus.
HAUTE ESTIME DE SOI

156. Il existe des pressions psychologiques qui entravent la créativité et qui, dans la plupart des cas,
s'exercent dès les premières années de la vie. L'important est de les reconnaître et d'apprendre à les
éliminer.
LES INHIBITEURS DE LA CRÉATIVITÉ

157. Ces inhibiteurs de créativité comprennent les stéréotypes, la routine, la résignation passive, la
peur, la saturation des stimuli, la dépendance et la surcharge de travail.
INHIBITEURS INDIVIDUELS

158. Ces inhibiteurs de la créativité comprennent la surveillance, le jugement des actions, le contrôle
excessif, le manque de reconnaissance et l'autoritarisme.
ORGANISATIONS D'INHIBITEURS

159. On dit que le cerveau réalise une synergie d'informations, qu'il est un mécanisme axé sur le
succès, qu'il a la capacité d'imiter parfaitement les actions, qu'il a soif de satisfaction, qu'il recherche
constamment de nouvelles connaissances et informations, qu'il est en quête de vérité et qu'il est
tenace.
PRINCIPES DIRECTEURS DU CERVEAU
160. Le cerveau est un mécanisme axé sur la réussite.
VRAI

161. le cerveau est constamment à la recherche de nouvelles connaissances et informations.

TRUE

CHAPITRE 7 : PRISE DE DÉCISION.

162. Il s'agit d'un jugement, d'un choix entre des alternatives. Il s'agit d'une alternative composée de
deux lignes d'action susceptibles d'être à la même distance de la vérité.
DÉCISION

163. Ce n'est qu'une hypothèse, une chose sans valeur si elle n'est pas confrontée à la réalité.
AVIS

164. La décision est l'aboutissement d'un processus de délibération et implique directement le

WILL

165. La conclusion est l'aboutissement d'un raisonnement et implique

INTELLIGENCE
166. Le processus de prise de décision nécessitera un traitement distinct en fonction de la personne
qui prend la décision.
VRAI

167. Ce processus comprend : les problèmes, les résultats possibles, les alternatives ; la deuxième
alternative, l'élaboration de plans, la définition de stratégies et l'action.
PROCESSUS DE DÉCISION

168. Il est utile lorsque la somme des contributions des individus participant au groupe est
supérieure à ce que l'on obtiendrait en les consultant individuellement.
TRAVAIL D'ÉQUIPE

169. La solution au problème doit être de nature quantitative, ou sa cause et son effet auront un
coût.
VRAI (rôle des mathématiques dans la prise de décision)

170. Il s'agit d'un outil indispensable à la prise de décision qui lui confère une qualité d'universalité et
qui peut être compris quelle que soit l'origine particulière de la proposition. Soutenu par la méthode
scientifique.
LANGAGE MATHÉMATIQUE

171. Elle peut être définie comme le processus consistant à identifier la différence entre l'état actuel
et l'état souhaité des choses et à prendre des décisions pour résoudre cette différence.
RÉSOLUTION DE PROBLÈMES

172. Les problèmes de prise de décision peuvent être classés comme faibles.
DANS LA CERTITUDE DANS L'INCERTITUDE ET DANS LE RISQUE

CHAPITRE 8 : TRAVAIL D'ÉQUIPE ET GESTION DES CONFLITS.

173. Ils déterminent d'une certaine manière la manière dont les objectifs de l'organisation et le climat
de travail sont atteints.
MODÈLES DE COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

174. Quatre modèles de comportement organisationnel : autocratique et conservateur, solidaire et

collégial.
VRAI

175. Elle considère l'autorité comme une personne qui sait ce qui est le mieux pour l'organisation et
estime que l'employé doit être dirigé, persuadé et poussé à atteindre un certain niveau de
performance. La direction pousse le travailleur dans cette direction et le travailleur ne fait qu'obéir
aux ordres.
MODÈLE DE COMPORTEMENT AUTOCRATIQUE

176. Elle motive les employés dans leur travail par le biais de programmes de protection sociale,
connus sous le nom d'avantages sociaux, et de contrats d'emploi à vie, créés par les syndicats et les
gouvernements. Le travailleur dépend davantage de la dynamique interne de l'organisation que
d'une bonne relation avec le patron.MODÈLE DE COMPORTEMENT PERSONNEL

177. La bonne gestion de l'entreprise dépend avant tout du leadership du directeur et d'autres
processus organisationnels qui aident l'employé à faire son travail, ce qui lui donne un sentiment de
participation et d'implication dans les tâches de l'organisation.
MODÈLE DE COMPORTEMENT DE SOUTIEN

178. La réalisation des objectifs dépend essentiellement d'une direction qui parvient à créer un
sentiment de partenariat entre les employés, fondé sur la collaboration au travail.
MODÈLE COMPORTEMENTAL ORG. MEMBRE

179. Les modèles de participation à l'organisation sont considérés comme les plus compatibles avec
les exigences actuelles des entreprises et des travailleurs vivant dans un monde globalisé, car ils
leur permettent d'avoir la flexibilité organisationnelle nécessaire pour effectuer des changements et
faire face à la concurrence afin d'atteindre les objectifs et d'améliorer l'activité de gestion.
LES MODÈLES DE SOUTIEN ET L'UNIVERSITÉ
180. Elle permet de maintenir l'initiative et la créativité de la personne qui doit se réfugier en elle-
même pour développer sa tâche, et évite également les controverses, raccourcissant ainsi le temps
investi dans l'exécution des activités.
INDIVIDUEL (pensée)

181. Il s'agit d'une interaction entre deux ou plusieurs personnes qui partagent des informations et
prennent des décisions dans le but d'atteindre un objectif. Aucun engagement n'est requis, mais le
participant n'est considéré que comme un contributeur individuel en plus des autres.
GROUPE (pensée)

182. Comme on le sait, les forces psychiques à l'œuvre dans l'interaction de plusieurs
personnesDYNAMIQUE DE GROUPE

183. Ils s'entremêlent en se combinant, en s'additionnant ou en se neutralisant pour produire ce que

l'on appelle la Gestalt.
FORCES INDIVIDUELLES

184. Il s'agit d'un type de groupe qui se caractérise par des traits très distincts qui le distinguent des
autres types de groupes.
ÉQUIPE DE TRAVAIL

185. Lorsque la productivité augmente et que la qualité s'améliore, l'équipe de travail en bénéficie :
L'ENTREPRISE

186. Lorsqu'ils réduisent les conflits, renforcent l'engagement envers les objectifs et l'acceptation du
changement, l'équipe en bénéficie :
GROUP

187. Lorsque l'estime de soi s'améliore, que la collaboration avec la direction augmente et que la
satisfaction au travail s'accroît, c'est l'équipe qui en bénéficie.
AU TRAVAILLEUR

188. Les exigences à l'égard de ses membres sont plus élevées en ce qui concerne la manière dont
ils sont effectivement impliqués dans le développement de leurs activités.
ÉQUIPE DE TRAVAIL

189. Les résultats obtenus sont fonction de la somme des capacités individuelles de ses membres.
BON GROUPE

190. Les résultats comprennent les performances individuelles de ses membres et les résultats du
travail collectif.
TRAVAIL D'ÉQUIPE

191. Il s'agit de l'ensemble des pratiques, des idées et des significations des individus, des groupes
et des organisations impliqués dans les relations industrielles.
CULTURE DU TRAVAIL

CHAPITRE 9 : LEADERSHIP.
192. Il s'agit d'une condition humaine universelle, d'une activité qui consiste à influencer les gens
pour qu'ils travaillent volontairement pour les objectifs du groupe
LEADERSHIP

193. C'est la fonction vitale de l'organisation, le processus par lequel un individu ou un dirigeant
influence les autres pour qu'ils travaillent ensemble de manière efficace.
ADRESSE

194. Il commande et attend l'obéissance. Il est dogmatique, ferme et dirige par la capacité de refuser
ou d'accorder des récompenses, ou d'infliger des punitions. Donne des ordres, prend des décisions
sans consulter les autres.
DIRIGEANT AUTOCRATIQUE

195. Il délègue l'autorité, implique ses subordonnés de manière intensive dans le processus de prise
de décision et invite les employés à participer. Permettre la libre circulation de la communication,
utile lorsque les travailleurs sont des professionnels.
LEADERSHIP DÉMOCRATIQUE OU PARTICIPATIF

196. Ils sont fondamentalement doux et indulgents et permettent à leurs adeptes de faire à peu près
ce qu'ils veulent. Il se produit dans les entreprises ayant une faible masse salariale.
LEADER DU LAISSEZ-FAIRE
197. Communiquer, organiser, intégrer, diriger, contrôler, motiver, déléguer et concilier sont :
FONCTIONS DU LEADER

198. Le leader doit savoir communiquer avec ses partisans et s'arrêter pour s'assurer que son
message a été diffusé.
VRAI (COMMUNIQUER)

199. Le chef est celui qui délimite et définit l'organisation. Il détermine la portée et le niveau de
chaque message.
TRUE (ORGANISER)

200. Intégrer les ressources humaines, techniques et matérielles de l'entreprise, en accordant une
plus grande attention à l'élément humain.
VRAI (INTÉGRER)

201. C'est l'art de prendre des décisions en fonction des activités proposées et organisées.
VRAI (DIRECT)

202. Il s'agit de la capacité à contrôler les activités vers les objets proposés.
VRAI (CONTRÔLE)

203. Elle doit comprendre ce sur quoi les gens agissent et savoir comment manipuler habilement ces
leviers. Les raisons d'agir d'une manière ou d'une autre.
VRAI (SAVOIR MOTIVER)

204. Il donne confiance à son peuple, il sait partager les responsabilités et le pouvoir.
DÉLÉGUER LA CONFIANCE (TRUE)

205. Il doit composer et ajuster les tempéraments de ceux qui sont opposés les uns aux autres.
CONCILIER (TRUE)

206. Il s'agit de deux éléments que le dirigeant doit savoir gérer et utiliser avec le sens logique
qu'exige la gestion des talents humains.
POUVOIR ET AUTORITÉ

207. Il signifie augmenter, il est conçu comme la fonction sociale de faire croître la communauté et
ses membres. Il est directement lié au service
AUTHORITY

208. C'est la base de l'impact et de l'influence du leader sur le suiveur

POWER

209. Il existe deux types fondamentaux de pouvoir :

LE POUVOIR DE POSITION ET LE POUVOIR PERSONNEL

210. Le chef est venu d'en haut ; une personne ayant un pouvoir social plus élevé lui a conféré une
position avec un certain pouvoir.
PROCURATION

211. La personne est devenue un leader par le bas, dans l'un des suiveurs, son pouvoir est le
résultat d'une connaissance de ses qualités et de ses objectifs de promotion sociale.
PROCURATION PERSONNELLE

212. Il s'agit de la capacité de forcer physiquement une autre personne à faire ce qui lui est ordonné.
COERCION

213. Lorsque le commandant s'appuie sur quelque chose qui est lié ou connecté à une source
d'énergie
CONNECTION

214. Une personne fait quelque chose contre rémunération qu'elle ne ferait pas pour une simple
demande
REWARD

215. Une personne est motivée pour agir ou ne pas agir d'une certaine manière parce qu'elle
reconnaît en quelqu'un la force de la loi, même en l'absence d'éléments coercitifs.
LÉGITIMITÉ

216. Une personne oriente le comportement d'une autre par les informations qu'elle possède et dont
cette dernière dépend.
INFORMATIONS

217. Elle résulte d'un ensemble de qualités qui permettent à une personne de gagner la volonté des
autres à coopérer à la réalisation de ses objectifs.
NÉGOCIATION

218. Capacité à faire faire à l'autre ce qu'on lui demande parce qu'il reconnaît une compétence.
EXPERT
219. Une personne suit les exigences d'une autre parce qu'elle se sent liée à elle par des liens
affectifs qui ne lui permettent pas de les contredire.
AFFECTER

220. Le leader ne sera jamais une simple technique, car il s'agit d'une relation interpersonnelle
dynamique.
CARACTÉRISTIQUES DU VÉRITABLE LEADER

221. Caractéristique du leader capable de se voir objectivement sans tomber dans les pièges subtils
du mécanisme de défense.
DIRIGEANT AUTOCRATIQUE

222. Il est habitué à dire la vérité, à organiser en demandant la coopération plutôt qu'en séduisant
par des promesses, parce qu'il fait bien la différence entre un véritable leadership et la démagogie.
HONNÊTE ET SINCÈRE

223. Maximise l'engagement en faveur des objectifs et des stratégies de l'organisation.

LEADERSHIP AUTORITAIRE

224. Le dirigeant décide d'abord de la meilleure façon d'exécuter une tâche et communique ensuite
aux subordonnés ce que l'on attend d'eux : comment, quand et par qui l'activité sera exécutée
STRUCTURE DU LEADERSHIP

225. Elle met l'accent sur l'intégration, car la relation leader-subordonné prend en compte deux
objectifs : l'accomplissement de la tâche et le développement des compétences et des
responsabilités nécessaires à cette tâche.
LEADERSHIP COACH

226. Elle permet aux employés d'accroître leur confiance et leur capacité à accomplir une tâche
donnée de manière adéquate et indépendante.
ENCOURAGING LEADERSHIP

227. L'élément primordial de cette approche est l'attribution des tâches au partenaire approprié, en le
laissant agir seul.
LA DIRECTION DÉLÉGUÉE

228. Personne qui incarne le pouvoir et l'autorité, fondés sur la foi et la loyauté inconditionnelles que
les individus d'un pays placent en un homme, à qui l'on attribue des qualités exceptionnelles ou
exemplaires sortant de l'ordinaire
LEADERSHIP CHARISMATIQUE

229. Il s'agit d'une qualité exceptionnelle qui permet de distinguer une personne d'une autre. C'est la
différence individuelle qui constitue chaque personne et la distingue d'une autre,
PERSONALITE
230. Selon Thomas Cleary, le corps du leadership se compose de la lumière et de la vertu, de la
parole et de l'action.
4 BÉQUILLES DU LEADERSHIP (HUMILITÉ ET JUSTICE) ÉTIQUETTE ET DROIT

231. Les lumières et la vertu sont la racine et l'enseignement, tandis que l'humanité et la justice sont
les branches.
VRAI

232. Il agit avec détermination, fermeté et confiance, sans hésiter face au danger ou à la difficulté ; il
est résolu, courageux, audacieux, téméraire et intrépide.
PERSONNALITÉ DU LEADER DÉTERMINÉ

233. Il est insistant, persistant, ferme, permanent et constant.

PERSONALITE DU LEADER PERSISTANT

234. Il est aventureux, prend des risques et est persévérant. Leur principale caractéristique est de
prendre des risques lorsqu'ils prennent des décisions, créent une entreprise ou changent de
stratégie.
PERSONALITÉ DU LEADER PRENEUR DE RISQUES

235. Ils adoptent des styles démocratiques, encouragent une plus grande participation, partagent le
pouvoir et cherchent à accroître l'estime de soi de leurs partisans.
LE LEADERSHIP DES FEMMES

236. Les femmes ont toujours été à la tête d'organisations communautaires et non
gouvernementales.
REAL

CHAPITRE 10 : NÉGOCIATION.

237. Il s'agit d'un processus continu de relations et d'échanges qui présuppose l'existence d'une
relation antérieure et un désir commun de poursuivre cette relation à l'avenir.
NEGOCIATION

238. C'est le nouveau paradigme qui ne doit pas être exclu des processus de négociation. Lorsque
les deux parties parviennent à un accord.
GAGNANT - GAGNANT

239. Commerce de matières premières ou de valeurs mobilières à des fins lucratives : commerce de
terres.
NÉGOCIATION INTERNATIONALE

240. C'est le nom donné au lieu où se déroule la négociation.

CADRE DE NÉGOCIATION

241. Les principaux acteurs du processus de négociation sont

LES PERSONNES OU LES PARTIES

CHAPITRE 11 : MOTIVATION

242. C'est la répétition mentale préparatoire d'une action afin de s'encourager ou de s'inciter à
l'exécuter avec diligence
MOTIVATION

243. Force qui dynamise, dirige et maintient le comportement humain

MOTIVATION

244. Ensemble des forces internes et externes qui incitent un employé à choisir une ligne de
conduite et à se comporter d'une certaine manière, par le biais de la direction et de l'orientation du
comportement, du niveau d'effort déployé et de la persistance du comportement.
MOTIVATION AU TRAVAIL

245. Il repose sur l'hypothèse que l'argent est un facteur de motivation universel et que, par
conséquent, les employés canaliseront leur énergie vers ce que veut l'entreprise lorsqu'ils recevront
une incitation financière suffisamment importante.
MODÈLE DU MÉCANISTE

246. Il part du principe que tout comportement peut être encouragé par des stimuli appropriés
MODÈLE CONDUCTIF

247. Conception selon laquelle la motivation est due aux efforts et aux besoins, d'où la création
d'une pyramide où l'on distingue cinq types de besoins différents : physiologiques, de sécurité,
sociaux, d'estime et d'accomplissement personnel
MASLOW NEEDS CHERARCHY THEORY (d'après Monfort)

248. Cinq types de besoins différents : physiologiques, de sécurité, sociaux, d'estime et

d'accomplissement personnel.
THÉORIE DE LA HIÉRARCHIE DES BESOINS DE MASLOW

249. Il existe trois groupes de besoins : les besoins fondamentaux, les besoins d'existence et de
relation et les besoins de croissance

250. Elle explique le comportement par le choix conscient de niveaux d'effort alternatifs, donné par
des possibilités subjectives qui conduisent à certains résultats et suppose que le collaborateur se
concentre sur les activités qui conduisent à la réalisation de ses propres objectifs et que celles qui ne
lui apportent aucun bénéfice passent au second plan.
THÉORIES DE L'EXPECTATION

251. Ce modèle propose que les employés perçoivent ce qu'ils retirent d'une situation de travail par
rapport à ce qu'ils y contribuent et comparent ensuite leurs résultats avec les indicateurs et les
contributions d'autres personnes, systèmes ou individus
THÉORIE DE L'ÉQUITÉ

252. Il s'agit de s'engager librement dans certaines activités

MOTIVATION INTRINSIQUE

253. C'est cette motivation qui vient de l'extérieur et qui conduit à l'exécution de la tâche
MOTIVATION EXTRINSIQUE

CHAPITRE 12 : LES COMPÉTENCES STRATÉGIQUES.

254. Ensemble des procédures nécessaires à l'exécution d'un plan ou d'une tâche
STRATEGIE

255. Action intellectuelle utilisable dans un travail concret

COMPETENCE

256. Tactiques ou façons d'exécuter une compétence ; son succès ou son échec dépend de la façon
dont elle est appliquée
STRATEGIES

257. Capacité à anticiper, à visualiser, à maintenir la flexibilité et à donner l'autorité à d'autres pour
provoquer un changement stratégique si nécessaire
STRATEGIC LEADERSHIP
258. Les 5 modèles ou modes d'action des dirigeants stratégiques : le stratège en tant qu'acteur
rationnel, architecte, coordinateur ou facilitateur, exécutant et orchestrateur.
DÉCLARATION DE MINTZBERG

259. Il s'agit d'un ensemble complexe d'idéologies, de symboles et de valeurs qui sont partagés par
l'ensemble de l'entreprise et qui influencent la manière dont les affaires sont menées
CULTURE ORGANISATIVE

260. Ressources, processus ou compétences qui procurent un avantage concurrentiel

261. Permet à une organisation de décrire et d'illustrer, dans un langage clair et accessible, les
objectifs et les initiatives, les paramètres utilisés pour évaluer les performances de l'entreprise en
matière d'environnement, de part de marché et de reconnaissance par les clients
STRATEGY MAP

262. Processus dont l'objectif principal est d'obtenir un avantage concurrentiel qui permette à
l'entreprise ou à l'organisation d'ajouter de la valeur à son produit ou à son service et de se maintenir
sur le marché
GESTION STRATÉGIQUE

263. La volonté délibérée de la direction générale d'influencer chaque membre de l'organisation par
son leadership afin d'atteindre les objectifs et les buts fixés
STRATEGIC INTENT

264. Technique permettant de tirer parti des avantages concurrentiels

KNOWLEDGE MANAGEMENT

CHAPITRE 13 : COMPÉTENCES DE RÉFLEXION.

265. Ils sont liés à la cognition, qui fait référence à la connaissance, à la collecte, à l'organisation et à
l'utilisation des connaissances.
LES CAPACITÉS DE RÉFLEXION

266. Ce sont des opérations capables d'agir sur des stimuli concrets, des situations ou des
représentations mentales, afin de générer de nouvelles actions motrices
ELEMENTS DE LA PENSÉE

267. Il s'agit des aptitudes mentales qui permettent d'aller au-delà des connaissances admises et
d'en créer de nouvelles.
COMPÉTENCES DE PENSÉE CRÉATIVE

268. Il permet à l'étudiant de développer ses capacités de réflexion et d'appliquer les connaissances
acquises, ce qui fait de lui un agent actif dans le processus éducatif.
APPRENDRE À FAIRE

269. Capacité personnelle à exprimer efficacement ses sentiments, ses pensées positives et
négatives au bon moment, sans se sentir gêné ni nier les droits des autres
ASSERTIVITE

270. C'est la capacité de comprendre ou de saisir, la capacité de résoudre des problèmes.

INTELLIGENCE

271. Le développement de l'intelligence se fait dans trois domaines : émotionnel, comportemental et

cognitif.
VRAI (selon Gardner)

272. Il s'efforce de trouver des solutions imaginatives et différentes qui s'écartent de l'approche
classique de tout problème quotidien.
LA PENSÉE LATÉRALE

273. Il implique la connaissance, car sans elle rien ne peut se développer.

COMPÉTENCES EN LECTURE

274. Ils sont un instrument qui permet d'exprimer en toute liberté les idées lues dans un contenu
donné.
CARTE CONCEPTUELLE