Evaluarea rolului motivației asupra

performanței angajaților

Lângă

Shaheryar Khalid

Document de proiect prezentat în îndeplinirea parțială

a cerințelor

pentru gradul de
Master în Administrarea Afacerilor

[numele universității]

[anul]
 Cuprins

Evaluarea rolului motivației asupra performanței angajaților..........................................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[numele universității]................................................................................................................1
[anul]..................................................................................................................................1
Evaluarea rolului motivației asupra................................................................................................11
Performanța angajaților..................................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
[Numele universității].............................................................................................................11
[anul]................................................................................................................................11
Evaluarea rolului motivației asupra performanței angajaților........................................................28
Shaheryar Khalid.................................................................................................................28
Universitatea Quaid-e-Azam..................................................................................................28
[anul]................................................................................................................................28
Capitolul 4..................................................................................................................................39
CAPITOLUL CINCI: Concluzie și............................................................................................60
Recomandări...............................................................................................................................60
 CAPITOLUL 01: INTRODUCERE

1.1. Contextul studiului

În această eră modernă, operațiunile de afaceri și organizaționale din întreaga lume sunt
foarte dure și provocatoare, deoarece evoluează într-un ritm foarte rapid. Factorii interni și
externi sunt în continuă evoluție și variază, ceea ce reprezintă o provocare pentru dezvoltarea
organizațiilor și a afacerilor în ceea ce privește creșterea veniturilor. Pentru menținerea unei
imagini de renume pe piața globală sau locală, organizațiile trebuie să mențină rata de creștere și
pentru aceasta trebuie să aducă toate resursele (Cadwallader, Jarvis, Bitner și Ostrom, 2010,
pp.219, 239). Resursele umane, financiare și fizice sunt cele trei domenii în care fiecare
organizație ar trebui să exceleze pentru asigurarea unei creșteri sustenabile a pieței.
Managementul personalului de lucru al organizației este principala căutare pentru managerii
moderni. Gestionarea eficientă a angajaților necesită o manipulare abilă a gândurilor, abordării și
sentimentelor, astfel încât cele mai înalte niveluri de productivitate să poată fi atinse cu succes
prin utilizarea eficientă a întregii forțe de muncă a organizației. Pentru realizarea unei concentrări
depline și profitabile a angajaților, factorii de motivare sunt foarte importanți, deoarece motivația
unui angajat față de munca sa poate aduce cele mai bune rezultate pentru orice organizație.
Personalul motivat al oricărei organizații este un bun prețios, care are o valoare imensă pentru
organizație (O'Neil, & Drillings, 2012).
Motivația se referă la dorința oricărui individ de a realiza ceva fructuos, prin depunerea de
eforturi. Motivația, potrivit multor cercetători, este unul dintre cele mai vitale elemente ale
performanței. Persoanele care au pasiunea de a deveni cei mai performanți au dorința și energia
combinate sub forma unui nivel ridicat de motivație prin care sunt capabili să atingă obiectivele și
obiectivele pe care și le-au stabilit pentru ei înșiși (Sara, și colab. 2004, pp. 381-394). Astfel,
motivația angajaților poate fi definită ca o reflectare a nivelului de energie, angajament și
originalitate pe care lucrătorii unei organizații îl iau în considerare în timpul locurilor de muncă.
Nivelurile de motivație afectează foarte mult comportamentele angajaților și, prin urmare, nivelul
de motivație poate fi direct legat de diferitele niveluri de performanță ale angajaților din cadrul
oricărei organizații. Problema majoră, așa cum a fost subliniată de mulți cercetători, este că
majoritatea managerilor nu reușesc să comunice angajaților despre ceea ce se așteaptă de la ei
(Cadwallader, Jarvis, Bitner și Ostrom, 2010, pp.219-239), ceea ce duce la niveluri scăzute de
performanță. În alte cazuri, organizațiile nu reușesc să livreze angajaților ceea ce promit, ceea ce
duce în cele din urmă la scăderea nivelului de motivație în rândul angajaților. Prin urmare, este
responsabilitatea de bază a managementului să mențină nivelurile de motivație ridicate în rândul
angajaților lor (Gilbert, Halliday, Heavey și Murphy, 2011).
Faptul că fiecare individ are un rol diferit în orice organizație face acest subiect mai
interesant. Aceasta înseamnă că există mai mulți factori, pe o gamă largă, care pot afecta nivelul
de motivație al angajaților într-un anumit mediu de lucru. Pentru unii, recunoașterea și aprecierea
este tot ce este nevoie pentru a-i motiva. Pentru alții, o recompensă materială este mai importantă
decât schimbul de cuvinte apreciative. A avea o resursă umană de calitate este foarte important
pentru organizații pentru a avea un avantaj competitiv față de ceilalți de pe piață (Phil, 2007,
pp.109-111). Lipsa motivației în rândul angajaților poate duce la efecte devastatoare pentru o
organizație în ceea ce privește randamentul scăzut, interesul scăzut pentru operațiunile
organizaționale și munca defectuoasă intenționată. Toți acești factori se dovedesc a dăuna
productivității organizației și sunt în detrimentul succesului organizației (Gilbert, Halliday,
Heavey și Murphy, 2011).
Tema motivației angajaților și relația acesteia cu performanța angajaților înșiși și a
organizației a fost studiată și cercetată destul de cuprinzător. La jumătatea secolului al XX-lea,
teoriile motivaționale inițiale au început să se dezvolte, iar cele mai proeminente dintre ele au fost
ierarhia nevoilor a lui Maslow (1943), teoria celor doi factori a lui Herzberg (1959) și teoria
așteptării lui Vroom (1964). Aceste teorii au fost legate de motivația unui individ și de motivația
angajaților în mod specific. În literatura de specialitate, motivația a fost definită de mai multe ori,
iar Herzberg (1959) a definit motivația angajaților ca voința de a efectua orice muncă. Savanții și
teoreticienii au fost de acord că motivația angajaților poate fi clasificată în două tipuri: intrinsecă
și extrinsecă (Bedeian, 1993). Staw afirmă că teoria celor doi factori a lui Herzberg (1959) a
ajutat la realizarea acestei clasificări a motivației angajaților. Cu toate acestea, ultimii ani s-au
concentrat pe motivația intrinsecă și extrinsecă.
Cel mai important punct aici este modul în care aceste două tipuri de motivare a
angajaților pot contribui la creșterea nivelului de performanță a angajaților (Antoncic, &
Antoncic, 2011, pp.589, 607). Este un fapt că relația dintre motivația angajaților și performanța la
locul de muncă a fost studiată în trecut, dar nu au fost stabilite corelații adecvate. Cu toate
acestea, studii recente au concluzionat despre corelația pozitivă dintre aceste două (Oldham,
Nottenburg, Kassner, Ferris, Fedor, & Masters, 1982, pp.84-111). Această relație, între motivația
angajatului n și performanța angajatului este studiată în această teză și factorii care sporesc
motivația angajaților sunt, de asemenea, discutați acut (Cruz, Pérez, & Cantero, 2009, pp.478,
490).

1.2. Enunțarea problemei

Gestionarea eficientă a angajaților are ca rezultat un avantaj competitiv prin faptul că are
o forță de muncă motivată și entuziastă. Problema majora in acest context este de a afla factorii
care sunt responsabili pentru cresterea si scaderea nivelului de motivatie al angajatilor in cadrul
unei organizatii si cum influenteaza acesti factori performanta angajatilor din cadrul organizatiei
respective?

1.3. Scopul studiului

Principalul motiv din spatele alegerii acestui subiect este curiozitatea de a ști cum își
motivează o organizație angajații. În perioada de recesiune de astăzi, organizațiile reduc costurile
prin reducerea numărului de angajați. Angajații care supraviețuiesc reducerii au povara volumului
de muncă asupra lor. Trebuie să existe câțiva factori care îi motivează în atingerea obiectivelor
companiei, deoarece îndeplinesc munca a două persoane.
Există unele organizații care nu folosesc factori motivaționali pentru a-și motiva
personalul. Acestea subminează importanța implicării angajaților și a practicării unor strategii
bune de retenție. Absența factorilor motivaționali determină o fluctuație mare a angajaților și, de
asemenea, demotivează și reduce productivitatea angajaților. Înțelegerea conceptului de motivație
și implicarea acesteia într-o organizație este foarte importantă. Această lucrare de cercetare poate
fi folosită ca ghid pentru a înțelege conceptul de motivație și pentru a explora diferitele sale
fațete. Înțelegerea motivației și a diferitelor sale fațete este imperativă, deoarece acest concept de
motivație îi ajută pe manageri să-și conducă angajații spre performanțe optime. Pentru a crea
căutarea performanței optime în rândul angajaților, un manager trebuie să cunoască fiecare
detaliu despre motivație, când să ofere factori motivaționali angajaților și cum să motiveze
angajații. O imagine clară a acestor fațete diferite ale motivației ar permite managerilor să aplice
conceptul de motivație în organizația lor.

1.4. Semnificația studiului

Semnificația acestui studiu constă în întrebările de cercetare care vor fi abordate.
Problema majoră în mediul de lucru de astăzi este de a câștiga atenția pieței. Organizațiile s-au
străduit întotdeauna să obțină o poziție competitivă pe piața în care operează. Pentru obținerea
succesului și pentru atingerea scopurilor și obiectivelor necesare, este foarte important ca
scopurile și obiectivele forței de muncă a acelei organizații să fie aliniate cu cele ale organizației.
Astfel, acest studiu va ajuta organizațiile și managementul să-și evidențieze procedurile
motivaționale, astfel încât forța de muncă să poată fi motivată pentru obținerea unui interes mai
mare pentru muncă și, astfel, rezultate mai bune și eficiente.

1.5. Întrebări de cercetare

Cercetarea va aborda următoarele întrebări:
1. Care este motivația angajaților o necesitate pentru organizații pentru a asigura creșterea și
succesul?
2. Care sunt factorii care contribuie la creșterea nivelului de motivație a angajaților într-un
anumit mediu de lucru?
3. Care este impactul motivației asupra performanței unei organizații?
4. Cum influențează diferite tipuri de motivație performanța angajaților?

1.6. Domeniul de aplicare al studiului

Tema motivației angajaților și legătura acesteia cu performanța angajaților a fost studiată
destul de acut în trecut. Acest studiu își propune să găsească corelația pozitivă între ambii termeni
și, prin urmare, domeniul de aplicare al acestui studiu va fi unul foarte larg. Acest studiu va fi util
pentru conducerile diferitelor organizații pentru cunoașterea importanței creșterii motivației
angajaților. Este un fapt că, în epoca sa ocupată, organizațiile și afacerile nu se concentrează prea
mult pe motivația angajaților lor, ceea ce se dovedește a fi dăunător. Acest studiu va ajuta
organizațiile să găsească importanța motivației și legătura sa pozitivă cu creșterea performanței
angajaților. Factorii care conduc la creșterea motivației vor ajuta la determinarea structurii
comportamentului angajaților și, astfel, modelarea motivației adecvate poate fi făcută de
angajatori pentru a atrage atenția forței lor de muncă.

1.7. Scurtă descriere a metodologiei de cercetare

Scopul principal al acestui studiu este de a afla care este rolul motivației angajaților
asupra performanței. În paralel, acest studiu își propune să evidențieze factorii care contribuie la
creșterea nivelului de motivație în rândul angajaților unei organizații. Pentru aderarea la
întrebările de cercetare și formularea problemei destul de cuprinzător și eficient, în acest studiu
vor fi utilizate atât date primare, cât și secundare, adică vor fi utilizate atât metode calitative, cât
și cantitative. Metodologia mixtă va contribui la creșterea credibilității cercetării. Datele primare
vor fi extrase din literatura de specialitate cea mai relevantă și actualizată care există pe această
temă. Datele secundare vor cuprinde rezultatele sondajului chestionar care va fi preluat atât la
nivel de angajat, cât și la nivel de conducere. Sondajul va fi preluat atât de la manageri, cât și de
la angajați, pentru a avea o rezolvare descriptivă a problemei de cercetare. Interviurile vor fi
concentrate și se va face eșantionare aleatorie. Datele obținute din sondajele chestionarului vor fi
analizate cu ajutorul instrumentelor statistice.

1.8. Limitarea studiului

Explicația naturală la care studiul a fost limitat de cercetător poate fi considerată una
dintre limitările acestui studiu. Studiul se limitează la teoriile și modelele existente. Lipsa de
entuziasm a participanților, părtinirea participanților, posibilele răspunsuri greșite din partea
conducerii intervievate și starea diferită a diferitelor organizații sunt printre celelalte limitări ale
acestui studiu.

1.9. Structura cercetării

Capitolul 02: Revizuirea literaturii: Acest capitol va explica conceptul de motivație
ajutorul literaturii existente. Apoi, analiza literaturii de specialitate va explica factorii care cresc
nivelul de motivație al angajaților și apoi va fi explicată corelația pozitivă dintre motivația
angajaților și performanța angajaților. Diferite modele și teorii motivaționale vor fi utilizate
pentru susținerea argumentelor care vor fi făcute în acest capitol. Aceasta va include datele din
publicație, cum ar fi articole, cărți, jurnale și reviste.
Capitolul 03: Metodologia cercetării: Acest capitol va explica strategia de cercetare care
va fi utilizată pentru acest studiu. Acest capitol va cuprinde metoda care va fi utilizată, precum și
tehnicile de eșantionare și analiză care urmează să fie utilizate.

Capitolul 04: Rezultate și constatări: Acest capitol se va concentra pe rezultatele

cercetării. Analiza datelor se va face în această parte, iar la întrebările de cercetare se va răspunde
atât cu ajutorul constatărilor datelor calitative, cât și cantitative.
Capitolul 05: Rezumat, concluzie și recomandări: Acest capitol va rezuma toate
concluziile studiului și întrebările de cercetare vor fi explicate. Se vor face concluziile analizei si
se va explica corelatia dintre performanta angajatilor si performanta angajatilor, iar la final se va
oferi un set de recomandari pentru organizatii in vederea imbunatatirii nivelului de motivatie in
cadrul configurarii lor, pentru atingerea unor niveluri ridicate de performanta a angajatilor.

1.10. Scală de timp

Timpul este un factor important atunci când se ia în considerare munca de proiect. Va fi
nevoie de o perioadă considerabilă de timp pentru a finaliza această cercetare, deoarece va
necesita colectarea de date primare și secundare. Mai mult, cercetarea va progresa conform
regulilor universității și cu normă întreagă, astfel încât să colecteze date extinse pentru studiul de
cercetare pentru a-l face unul eficient. Ajustarea orelor zilnice va fi cumulată în funcție de data de
depunere dată de instructor. În plus, data finală de depunere a disertației poate deveni negociabilă
cu instructorul, ținând cont de scenariul actual al lucrării de cercetare la acel moment. Este nevoie
de timp pentru a permite diagnosticarea adecvată a problemei înainte de luarea deciziilor cu
privire la strategiile și mijloacele adecvate de implementare, cu toate acestea, acest lucru trebuie
să rămână flexibil pentru a permite factorii neprevăzuți.
Cercetătorul a petrecut suficient timp pentru a identifica problema și pentru a se raporta
la zona reală a studiului. Prin urmare, cercetătorul a luat o decizie strategică pentru a efectua
cercetarea. Prin urmare, cercetătorul a adoptat un interval de timp care este realizabil și flexibil.
Cercetătorul a planificat următorul interval de timp pentru a efectua această cercetare într-o
manieră adecvată.
Diagramă Gantt
SĂPTĂMÂNI
SARCINI
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
Construiți propunerea de
cercetare
Elaborarea chestionarelor
Trimiteți propunerea
Orarul interviurilor
Începeți interviurile și distribuiți
chestionare

Analiza și redefinirea problemei

Punerea în aplicare a constatărilor
Pregătirea proiectului de raport
Începeți analiza completă a datelor
Tip disertație
 Referinţe

Antoncic, J. A. și Antoncic, B. (2011). Satisfacția angajaților, intraprenoriatul și creșterea firmei:

un model. Management industrial și sisteme de date, 111 (4), pp.589-607.
Bedeian, A. G. (1993). Management (ed. a 3-a). New York: Dryden Press
Cadwallader, S., Jarvis, C. B., Bitner, M. J. și Ostrom, A. L. (2010). Motivația angajaților din
prima linie de a participa la implementarea inovației serviciilor. Jurnalul Academiei de
Științe de Marketing, 38 (2), pp.219-239.
Cruz, N. M., Pérez, V. M. și Cantero, C. T. (2009). Influența motivației angajaților asupra
transferului de cunoștințe. Jurnalul de management al cunoștințelor, 13 (6), pp.478-490.
Gilbert, D., Halliday, S., Heavey, C. și Murphy, E. (2011). Îmbunătățirea performanței: Reunirea
încrederii, angajamentului și motivației în organizații. Jurnalul de Management General.
Liljeholm, M. și O'Doherty, J. P. (2012). Contribuțiile striatumului la învățare, motivație și
performanță: un cont asociativ. Tendințe în științele cognitive.
Oldham, G. R., Nottenburg, G., Kassner, M. W., Ferris, G. R., Fedor, D. și Masters, M. (1982),
Selecția și consecințele comparațiilor de locuri de muncă, Comportamentul organizațional
și performanța umană, vol. 29: pp.84-111
O'Neil, H. F. și Drillings, M. (eds.). (2012). Motivație: teorie și cercetare. Routledge.
Phil, D. (2007). Starea sindicatelor: Cum poate forța de muncă să consolideze clasa de mijloc, să
îmbunătățească economia și să recâștige influența politică. McGraw-Hill Professional,
pp.109-111
Sara, L. et al. (2004) Importanța plății în motivarea angajaților: discrepanțe între ceea ce spun
oamenii și ceea ce fac. Contribuțiile cercetării psihologice la managementul resurselor
umane. Vol. 43: pp.381-394
Evaluarea rolului motivației asupra
Performanța angajaților

Lângă

Shaheryar Khalid

Document de proiect prezentat parțial

Îndeplinirea cerințelor

Pentru gradul de
Master în Administrarea Afacerilor

[Numele universității]

[anul]
 Cuprins

Evaluarea rolului motivației asupra performanței angajaților..........................................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[numele universității]................................................................................................................1
[anul]..................................................................................................................................1
Evaluarea rolului motivației asupra................................................................................................11
Performanța angajaților..................................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
[Numele universității].............................................................................................................11
[anul]................................................................................................................................11
Evaluarea rolului motivației asupra performanței angajaților........................................................28
Shaheryar Khalid.................................................................................................................28
Universitatea Quaid-e-Azam..................................................................................................28
[anul]................................................................................................................................28
Capitolul 4..................................................................................................................................39
CAPITOLUL CINCI: Concluzie și............................................................................................60
Recomandări...............................................................................................................................60
 CAPITOLUL 02: ANALIZA LITERATURII DE SPECIALITATE

2.1. Ce este motivația?

Greenberg și Baron (2000, p.190) afirmă că motivația poate fi clasificată în trei segmente
principale. Primul segment se referă la excitarea sentimentului de motivație care conduce
individul la scopuri și obiective. Energia angajatului se referă, de asemenea, la prima parte. Al
doilea segment se referă la alegerile diferite și variate pe care oamenii le fac pentru a-și direcționa
sarcinile și, în cele din urmă, comportamentele. Ultimul segment de motivație arată nivelul de
menținere a motivației într-un individ, cât timp poate fi motivat pentru atingerea obiectivelor
dorite. Potrivit lui Linder (1998, p.3), motivația poate fi definită ca procesul psihologic care
generează un scop într-un individ în termeni de comportament și direcție. Cu alte cuvinte,
motivația este o predispoziție de a se comporta în mod intenționat pentru realizarea unor nevoi
particulare nesatisfăcute, a unei nevoi nesatisfăcute și, respectiv, a voinței de a realiza. Conform
explicației lui Young (2000, p.1), motivația poate fi definită în mai multe moduri, în funcție de
persoana întrebată. Acest lucru înseamnă în mod clar că motivația are o semnificație diferită
pentru diferiți oameni. Astfel, Young (2000, p.1) a menționat că motivația este un fel de forță în
interiorul unui individ care reflectă cantitatea, direcția și perseverența efortului epuizat la locul de
muncă.
Potrivit lui Halepota (2005, p.16), motivația este răspunsul activ al unui individ și
participarea la orice configurație de lucru pentru obținerea rezultatelor prescrise. El menționează
în continuare motivația ca fiind abstractă, deoarece are rezultate diferite în circumstanțe diferite și
că nu există o strategie unică sau specifică pentru obținerea rezultatelor favorabile. Antomioni
(1999, p.29) menționează că nivelul de efort pe care oamenii îl depun în munca lor la locul de
muncă depinde de nivelul lor de satisfacție și motivație. Indivizii se simt și devin demotivați
atunci când simt că ceva sau cineva îi împiedică să-și atingă rezultatele.
Definițiile menționate mai sus cu privire la conceptul de bază al motivației arată că acesta
este legat exclusiv de factorii care mișcă și conduc acțiunile indivizilor, ceea ce îi ajută să-și
atingă obiectivele prescrise și, astfel, să contribuie la organizațiile lor. Definițiile sugerează că
motivația este o forță invizibilă care împinge oamenii să facă ceva în schimbul organizațiilor lor.
Rolul managementului este foarte important de luat în considerare aici în contextul unei
motivații, deoarece mediul unei organizații este elementul care fie a motivat, fie a motivat
indivizii care lucrează în cadrul acesteia. Factorii asociați mediului sunt mai mulți, iar cei mai
importanți dintre ei sunt cultura organizației, structura organizației, sistemul de recunoaștere a
organizației și transparența între diferitele ierarhii ale organizației. Este adevărat că menținerea
unui personal extrem de motivat este o provocare imensă pentru organizațiile moderne din zilele
noastre. Acest lucru se datorează faptului că motivația nu este un atribut fix și se poate schimba
odată cu schimbările situației sau cu schimbările organizației. Factorii financiari și sociali ai unei
organizații joacă, de asemenea, un rol vital în contextul unui personal motivat.

2.2. Teoria motivației

A avea un personal de lucru motivat și calificat este vital pentru creșterea productivității
și a calității operațiunilor care se desfășoară în cadrul unei organizații și sunt esențiale pentru
atingerea scopurilor și obiectivelor prescrise ale organizației. Provocarea majoră în această lume
modernă este de a găsi metode posibile și eficiente care pot ajuta la dezvoltarea unui personal
motivat și eficient (Dieleman și Toonen, 2006: 1). Este un fapt că există multe teorii pe tema
motivației; Cu toate acestea, aplicarea eficientă a acestor teorii într-un cadru organizațional
pentru a obține rezultate favorabile este principala căutare pentru organizațiile moderne. Rolul
managerilor este foarte important aici, deoarece aceștia sunt factorii determinanți și modelele în
orice cadru organizațional (Dieleman și Toonen 2006: 1).
Motivația este un element foarte important pentru orice organizație, deoarece oamenii,
având cele mai bune abilități și cele mai largi cunoștințe, vor avea performanțe slabe dacă nu sunt
motivați (Harris în Milapo, 2001: 29). Fiecare individ, ca parte a unui personal de lucru, are
propriile nevoi care ar trebui să fie furnizate de locul de muncă, astfel încât demotivarea
angajaților să poată fi evitată. Lipsa de motivație a personalului de lucru duce la absenteism
frecvent, atitudini anti-muncă, iresponsabilitate intenționată, venire târzie, eșecuri în îndeplinirea
termenelor limită, afișare deschisă a agravării. Toți acești factori sunt foarte dăunători pentru
orice organizație, deoarece sunt direct asociați cu performanța slabă a angajaților și, în cele din
urmă, cu performanța slabă a organizației în ansamblu. Credibilitatea unei organizații depinde în
mod direct de nivelurile motivate ale membrilor care sunt acolo în rândul personalului. Astfel,
pentru a evita toti acesti factori, o organizatie trebuie sa se asigure ca se depun toate eforturile
pentru motivarea personalului, cum ar fi motivatorii intrinseci, motivatorii extrinseci si un sistem
atractiv de management al performantei, pentru pastrarea satisfactiei si loialitatii angajatilor.

2.3. Teoria McGregor X și teoria Y (1970)

McGregor a dezvoltat două perspective fixe discrete asupra modului în care un individ
observă performanța umană la locul de muncă și în viața executivă. El a constatat că organizațiile
adoptă de obicei una dintre cele două abordări contrastante și, prin urmare, a numit aceste
abordări opuse teoria X și teoria Y. el menționează că în teoria X, organizarea elementelor
productive ale unei organizații este responsabilitatea managementului acelei organizații. Aceste
elemente productive includ finanțele, resursele și angajații. Tendința economică ar trebui să fie
îndeplinită prin aceasta. El a menționat că angajații au o antipatie înnăscută pentru munca lor în
organizații.
Astfel, atitudinile angajaților din cadrul unei organizații ar trebui să fie conduse prin
elementul de motivație, astfel încât fiecare individ să se poată potrivi nevoilor organizației, iar
scopul organizației să devină obiectivul fiecărui individ. Siguranța locului de muncă este factorii
care contează cel mai mult în acest context. McGregor se concentrează asupra faptului că oamenii
au o natură leneșă față de propria inițiativă și, prin urmare, în orice cadru organizațional ar trebui
să fie convinși, împinși, recompensați, controlați și direcționați de către management. Rolul
managementului este de a-și forța și gestiona angajații. Lipsa unei interventii viguroase in
management duce la rezistenta angajatilor la nevoile organizatiei si astfel productivitatea
organizatiei este afectata foarte grav.
Pe de altă parte, teoria Y instruiește că managementul este însărcinat cu responsabilitatea
de a sistematiza elementele de întreprindere fructuoasă, cum ar fi bogăția, resursele, aparatele și
angajații, având obiectivul de a răspunde tendințelor economice. Munca este un lucru obișnuit și
natural pentru oameni și că nu sunt inerți sau se opun nevoilor organizației și sunt întotdeauna
gata să inițieze auto-direcționarea, atunci când sunt dedicați obiectivelor. Acest lucru se întâmplă
deoarece oamenii nu sunt în mod natural leneși în atitudinile lor. Spre deosebire de teoria X,
această teorie reflectă faptul că angajații sunt întotdeauna gata să-și accepte responsabilitățile tot
timpul. Cu toate acestea, asigurarea angajaților cu condițiile și metodele de operare adecvate este
crucială pentru menținerea angajaților angajați în sarcinile lor. Acest lucru îi ajută în atingerea
scopurilor și obiectivelor prescrise, prin direcționarea muncii lor pentru a îndeplini scopurile și
obiectivele organizaționale.
Pe baza ipotezelor teoriei Y, rolul managementului este de a dezvolta și menține
potențialul angajaților, de a-i ajuta să elibereze acel latent spre realizarea obiectivelor uniforme.
Pentru gestionarea sarcinilor, managementul utilizează ipotezele ca linii directoare pentru a
conduce la o diversitate de potențial care se află între două extreme. Într-unul dintre aceste cazuri
extreme, managementul poate fi dur și rigid, iar în a doua extremă, managementul poate fi
politicos și moale. Teoria X este considerată punctul de vedere adoptat de un management
obișnuit, în timp ce multe organizații se concentrează acum pe adoptarea teoriei Y.

2.4. Teoria nevoii a lui Abraham Harold Maslow (2001)

Cea mai faimoasă clasificare a nevoilor unei organizații este dezvoltată de Maslow, în
care a dezvoltat cinci straturi de bază. Aceste straturi au fost enumerate în ordinea importanței de
către Maslow, și anume nevoile fiziologice; Siguranța are nevoie de nevoi sociale, nevoi de stimă
și nevoi de autoîmplinire. Maslow era de părere că aceste nevoi sunt de obicei și adesea resimțite
de oameni. Completarea de sine este vârful superior al teoriei motivației lui Maslow și el
menționează că, la acest vârf, dorința de a atinge competența și abilitățile depline este indusă în
interiorul indivizilor. El a adăugat că această nevoie nu este niciodată complet satisfăcută,
deoarece alții pot fi satisfăcuți. El s-a concentrat asupra acestui lucru, deoarece pe măsură ce
angajații se dezvoltă și cresc expresiv, evoluează și oportunitățile de creștere.
După atingerea cu succes a sentimentului de apartenență, un angajat dezvoltă voința de a
avea un anumit grad de importanță la locul de muncă. Acest lucru este asociat cu dorința de a
avea o evaluare puternică și stabilă a tuturor indivizilor. Maslow a numit această clasificare
nevoia de stimă. Odată ce nevoile fiziologice sunt îndeplinite cu succes, atenția unui angajat se
îndreaptă apoi spre securitate și siguranță pentru depășirea pericolului complexității corporale și
dureroase. Această teorie menționează că, dacă un angajat se simte amenințat, atunci dorința de a
satisface acele nevoi va crește și atunci toate celelalte nevoi nu vor fi dorite, până când și dacă
această nevoie nu este îndeplinită.
Un individ are nevoie de nevoi fiziologice pentru a satisface elementele de bază ale vieții,
de exemplu, aer, apă, alimente etc. Astfel, nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute
pentru urmărirea nevoilor de nivel superior. Argumentul pentru toată această teorie se bazează pe
faptul că împlinirea de sine nu poate fi niciodată satisfăcută. Motivul din spatele acestui lucru este
că omul dorește întotdeauna mai mult și, prin urmare, această nevoie nu poate fi niciodată
îndeplinită și nu poate fi niciodată satisfăcută. Cu toate acestea, aceasta este singura nevoie care
poate motiva comportamentele angajaților. În acest caz, nevoia principală este cea care obligă pe
cineva să acționeze pentru a o îndeplini. Nivelurile mai scăzute ale nevoilor sunt temporare
uneori și conduc motivația indivizilor. Astfel, managerii și liderii organizațiilor ar trebui să
înțeleagă nevoile active care ajută la crearea motivației angajaților.

2.5. Teoria igienei și a factorilor motivaționali a lui Frederick Herzberg (1970)

Herzberg, în teoria sa, s-a concentrat pe două seturi subliniate de nevoi motivaționale, și
anume bărbații au nevoie ca o creatură pentru a evita durerea și ca oameni, nevoia de dezvoltare
psihologică. Herzberg a evidențiat mai mulți factori în teoria sa, care sunt similari cu cei ai
ierarhiei nevoilor lui Maslow. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg este mai dispusă la mediul de
lucru și la mediu. Herzberg a clasificat aceste elemente în două tipuri majore, factori de igienă
(nemulțumitori) și motivatori (satisfacători). Factorii de igienă, așa cum a menționat el, includ
condițiile, politicile organizației și practicile manageriale, beneficiile financiare și compensatorii,
administrarea, poziția, siguranța locului de muncă, colegii și viața individuală, în timp ce
recunoștința, realizarea, progresul, dezvoltarea, responsabilitatea și confruntarea la locul de
muncă sunt incluse în motivatori.
Crearea unei inspirații eficiente este abilitatea de bază a motivatorilor în orice cadru
organizațional. Motivația este creată pentru indivizi pentru a le permite să performeze și să
depună eforturi semnificative. Pe de altă parte, nemulțumirea duce la un mediu în care indivizii
dintr-o organizație sunt obligați să manifeste comportamente anti-muncă din cauza lipsei de
satisfacere a nevoilor lor. Factorii de igienă creează mediul nemulțumit, deoarece aceștia sunt
factorii care permit angajaților să se adapteze, în timp ce motivatorii sunt elementele care
facilitează angajaților atingerea nivelurilor de creștere dorite. Herzberg menționează că
identificarea factorilor de igienă înainte de implementarea factorilor motivanți este foarte
importantă, deoarece ghidează calea corectă pentru implementarea eficientă a factorilor
motivaționali. Aceasta înseamnă că trebuie îndepliniți mai întâi factorii de igienă și apoi factorii
motivaționali.
2.6. Motivația intrinsecă și extrinsecă
Oamenii de știință au împărțit motivația în două tipuri majore, intrinsecă și extrinsecă.
Amabile (1993) explică acest lucru astfel:
• Motivația intrinsecă există într-o organizație atunci când indivizii au factorii de bucurie,
atenție, aprobare a curiozității, auto-exprimare sau provocare personală la locul de muncă.
• Motivația extrinsecă există într-o organizație atunci când indivizii sunt implicați în muncă
pentru a-și atinge scopurile și obiectivele prescrise, care sunt în afară de munca în sine.
Motivația extrinsecă a fost definită de Deci (1972) ca fiind suportul financiar și verbal
arbitrat în exteriorul persoanei, în timp ce motivația intrinsecă este arbitrată în interiorul
individului. Unei persoane i se oferă motivație intrinsecă pentru performanță atunci când nu
există nicio recompensă aparentă sau fizică, cu excepția activității în sine. Amabile (1993) în
studiul său a menționat că angajații pot fi motivați intrinsec sau motivați extrinsec, sau ambele.
Oamenii de știință au menționat că factorii motivaționali intrinseci și extrinseci sunt aplicați
diferit la diferiți indivizi și există mulți factori care intră în joc.
Vroom (1964) a susținut că unii angajați au apreciat motivația intrinsecă, în timp ce alții
au factori motivaționali extrinseci, în funcție de personalitatea lor. Story et al. (2009), a menționat
că indivizii care înclină foarte mult spre motivația intrinsecă sunt adesea într-o stare de provocare
a sarcinilor cognitive și au capacitatea de a-și autoregla comportamentele respective. Astfel,
oferirea de premii și recompense, stabilirea obiectivelor externe, respectarea termenelor limită
înseamnă puțin pentru oamenii care înclină spre motivația intrinsecă. Pentru astfel de angajați,
accentul major se pune pe natura antrenantă a locului de muncă și pe susținerea obiectivelor
autoprescrise (Story et al., 2009).
Hackman și Oldham (1976) s-au concentrat asupra faptului că diferiți oameni se comportă
diferit în condiții similare, iar acest lucru se bazează pe suișurile și coborâșurile puterii nevoii de
creștere. Oamenii care au ascendent au nevoie de putere sunt de obicei motivați de sarcinile care
necesită abilități ridicate și complexe, identitatea locului de muncă și importanța sarcinii,
independența și feedback-ul. Pe de altă parte, persoanele care au o creștere scăzută au nevoie de
putere sunt de obicei insensibile la acești factori. Furnham et al. (1998) susțin această afirmație
menționând că introvertiții sunt mai motivați extrinsec, iar extravertiții sunt motivați mai
intrinsec. Cu toate acestea, în afară de aceasta, există, de asemenea, o legătură între motivația
intrinsecă și extrinsecă și efectul reciproc.

2.7. Relația dintre motivația intrinsecă și extrinsecă

Diferența dintre motivația intrinsecă și cea extrinsecă este evidentă. Cu toate acestea,
mulți cercetători din studiile lor au susținut că ambele tipuri de motivație au o legătură puternică
între ele și că ambele se afectează reciproc în mod semnificativ. Deci (1972), susține că
motivatorii extrinseci pot duce la o scădere a motivatorilor intrinseci și acest lucru se întâmplă în
anumite circumstanțe specifice. El menționează că dacă finanțele sunt administrate contingent,
atunci există o scădere a motivației intrinseci. Cu toate acestea, acest lucru nu se va întâmpla dacă
finanțele sunt distribuite necontingent.
Amabile (1993) adaugă în contextul său că, în timp ce motivațiile extrinseci și extrinseci
sunt opuse una alteia, ele pot avea și un efect de întărire. Aceasta înseamnă că, odată ce
eșafodajul factorilor motivaționali extrinseci este luat în considerare, motivația intrinsecă este
dusă automat la niveluri mai ridicate de satisfacție și performanță a angajaților. Amabile
menționează, de asemenea, în studiul său că atât factorii intrinseci, cât și cei extrinseci pot motiva
angajații pentru a-și desfășura activitatea în mod eficient; Cu toate acestea, ambele tipuri de
motivații au efecte diferite asupra angajaților diferiți.

2.8. Performanța în organizații

Performanța într-o organizație poate fi clasificată în performanță organizațională și
performanță la locul de muncă (Otley, 1999). Otley menționează că performanța organizației în
ansamblu depinde profund de performanța angajaților, adică de performanța la locul de muncă.
Alți factori importanți, inclusiv mediul, cultura și structura organizației, joacă, de asemenea, un
rol vital în acest context. Diferența dintre performanța organizațională și performanța la locul de
muncă este evidentă. O organizație care funcționează bine își atinge întotdeauna obiectivele cu
succes. Aceasta înseamnă că o organizație de succes implementează strategii eficiente care ajută
la atingerea obiectivelor sale. Performanța la locul de muncă este rezultatul muncii angajaților,
indiferent dacă este pozitivă sau negativă (Hunter, 1986).
2.9. Performanța la locul de muncă
Performanța eficientă a angajaților este o necesitate pentru toate organizațiile din această
eră modernă. Acest lucru este necesar deoarece succesul unei organizații depinde de creativitatea
și rezultatele generate de angajații săi (Ramlall, 2008). O mai bună performanță a angajaților și
creșterea productivității sunt, de asemenea, vitale pentru stabilizarea economiei unei organizații,
prin îmbunătățirea nivelului de trai, creșterea salariilor angajaților, creșterea facilităților etc.
(Griffin et al., 1981). Ei au susținut, de asemenea, că accentul pe performanța individuală a
angajaților este foarte important pentru societate și pentru toate organizațiile, mai ales în această
eră modernă. Producția angajaților și performanța angajaților sunt interconectate. Măsura
performanței unui angajat poate fi numărul de bunuri și cantitatea de facilități care sunt utilizate
de acesta. Cu toate acestea, în general, producția este de obicei legată de termenii orientați spre
producție. Acești termeni includ profitul și cifra de afaceri, iar efortul este legat de eficiența sau
termenii care sunt ratinguri de luare a deciziilor și realizări obiective (Pincus, 1986).
Hunter și Hunter (1984) menționează că abilitatea angajatului este un element crucial în
orice cadru organizațional pentru măsurarea performanțelor angajatului și ale locului de muncă.
Angajatul ar trebui să aibă capacitatea de a oferi cele mai bune rezultate pentru organizație,
arătând o productivitate ridicată și eficientă. Ei susțin, de asemenea, că acesta este un element pe
care conducerea organizațiilor îl cunoaște la forehand. Astfel, ei pot angaja angajații care au
abilitățile necesare. Utilizarea planurilor de participare la profit ale angajaților ca sistem de
compensare a angajaților a crescut semnificativ la locul de muncă. În S.U.A., de exemplu,
aproximativ una din patru companii oferă un anumit tip de plan de împărțire a profitului /
câștigului. De asemenea, mai multe studii au constatat că participarea la profit este o schemă
eficientă de compensare (de exemplu, Kruse, 1993; Cheadle, 1989). Împărțirea profitului
angajaților a câștigat popularitate ca mijloc de compensare a angajaților, deoarece leagă plățile
angajaților de performanța financiară a companiei. Plățile de participare la profit sunt afectate de
modificările câștigurilor firmei și afectează atât situația veniturilor, cât și situația fluxurilor de
numerar. În plus, decizia de a selecta participarea la profit dintre schemele de compensare
disponibile necesită o analiză atentă a potențialului de câștig al companiei și a impactului asupra
veniturilor.
Cu toate acestea, literatura contabilă, inclusiv manualele de contabilitate, au puține
discuții despre efectul pe care participarea la profit a angajaților îl are asupra sistemului contabil
și a situațiilor financiare. Necesitatea unei astfel de discuții este cu atât mai necesară pentru
profesioniștii contabili internaționali și pentru managementul superior, deoarece companiile
multinaționale se confruntă cu standarde sociale și juridice diferite care pot afecta opiniile
angajaților cu privire la planurile de participare la profit și eficacitatea acestora asupra
productivității. Această lucrare aduce acest decalaj mai aproape prin discutarea motivelor pentru
adoptarea împărțirii profitului în America de Nord (SUA și Canada) și Marea Britanie și motivele
diferențelor dintre ele. Aceste țări au fost selectate deoarece se numără printre cele mai mari
economii din lume și unde multe firme multinaționale au operațiuni. În plus, aceste țări sunt
similare din punct de vedere social și cultural, astfel de asemănări minimizând impactul diferiților
factori non-economici asupra procesului de selecție. Aceasta este o problemă importantă,
deoarece motivele diferite pentru participarea la profit și sursele acestor diferențe ar putea afecta
rezultatul analizei financiare.

2.10. Măsurarea performanței la locul de muncă

Conform datelor publicate de Kostiuk și Follmann (1989), cea mai bună metodă de
măsurare a performanței angajaților este prin ratingurile de supraveghere, dar, pe de altă parte, el
a susținut că datele pot fi utilizate în mod corespunzător, deoarece nu sunt subiective pentru
scopul identificat. Bishop (1989) a explicat în continuare că locurile de muncă maxime nu
evidențiază obiectul productivității angajaților. În timp ce investiga sistemul de performanță,
Bisop (1989) a concluzionat că angajații pot performa mai consistent atunci când condițiile de la
locul de muncă sunt stabile. De asemenea, el a contra-investigat declarația care identifică faptul
că condițiile de muncă nu sunt niciodată consecvente sau stabile. De asemenea, a supus apoi
performanța angajaților explicând că nu este mai ușor să măsoare performanțele în mod obiectiv.
Potrivit lui Perry și Porter (1982), este mai ușor să găsești și să calculezi performanța angajaților
și, prin urmare, ar trebui măsurată într-un mod tradițional, în ciuda absenței criteriilor generale de
măsurare.
Perry și Porter (1982) și Bishop (1989) au investigat în cercetările lor că este nevoie să se
găsească soluția pentru măsurarea obiectivă. Mai mult, Bishop (1989) a explicat că majoritatea
angajatorilor au explicat că există o metodă de a evalua performanța și productivitatea angajatului
și că aceasta se face într-o manieră ineficientă. Bishop (1989) a explicat în continuare că sistemul
de măsurare a performanței nu este imposibil, dar, pe de altă parte, este suficient de costisitor
pentru a colecta toate informațiile legate de performanța și productivitatea angajaților. În
cercetătorul anterior, sa constatat că personalitatea unei persoane are impact și asupra
performanței angajaților (Barrick &; Mount, 1991).pe de altă parte, este dificil să se evalueze
impactul caracteristicilor și educației asupra performanței angajaților, deoarece acești factori pot
fi măsurați calculați cu precizie, iar modelele anterioare de cercetare care explică acest lucru au
fost respinse, deoarece tind să fie invalide (Kostiuk &; Follmann, 1989). Mai mult, ei au
explicat, de asemenea, că personalitatea unui individ joacă un rol central pentru a identifica
performanța persoanei. Prin urmare, se poate rezuma faptul că performanța la locul de muncă
conține o problemă de măsurare atunci când factorul personalității. S-a constatat că performanța
postului este măsurată prin ratingurile de supraveghere, dar, pe de altă parte, aceste ratinguri nu
sunt identificate ca obiective. Mai mult, se presupune, de asemenea, că există posibilitatea de a
găsi alternative pentru măsurarea performanței la locul de muncă.

2.11. Legătura dintre motivarea angajaților și performanța la locul de muncă

Teoria relațiilor umane propune semnificația corelației dintre motivație și performanța
individuală (Filley et al., 1976). Relația dintre motivația angajaților și performanța rezultată a fost
concentrată foarte mult de mulți cercetători în studiile anterioare. Cu toate acestea, o corelație
directă pozitivă între cele două nu a fost explicată considerabil în niciunul dintre studii (Vroom,
1964). Cu toate acestea, este evident că motivația și performanța la locul de muncă sunt factorii
care se influențează reciproc. Petty et al. (1984) au revizuit cele 15 studii care au fost utilizate în
cercetarea lui Vroom (1964) și au adăugat mai multe studii, pentru a trage o concluzie evidentă.
Concluzia a fost că motivația angajatului și performanța la locul de muncă sunt într-adevăr
corelate. Rezultatele studiului lor au arătat că există o relație puternică între performanța
individuală, performanța generală la locul de muncă și nivelurile de motivație.
Hackman și Oldham (1976) au menționat că motivația angajaților are o relație circulară
cu performanța la locul de muncă și satisfacția la locul de muncă (Filley et al., 1976). Oamenii de
știință au menționat în mod clar că atunci când există factori motivaționali intrinseci prezenți în
orice mediu de lucru, atunci atingerea motivației angajaților este posibilă, deoarece obținerea
satisfacției este destul de ușoară într-un astfel de mediu. Amabile (1993) menționează că
performanța unui individ depinde numai de nivelul motivației și că nivelurile de motivație se
bazează pe factori intrinseci sau extrinseci. De asemenea, se menționează că unele dintre
caracteristicile locului de muncă sunt foarte importante în dezvoltarea unei relații între motivația
angajaților și performanța la locul de muncă.
Brass (1981) în studiul său a menționat că disponibilitatea sau prezența anumitor
caracteristici ale locului de muncă într-o organizație face ca disponibilitatea rapidă a motivației și,
în consecință, se observă o creștere a performanței angajaților. Caracteristicile locului de muncă
aici înseamnă anumite atribute și dimensiuni particulare care sunt utilizate pentru definirea
diferitelor tipuri de sarcini (Griffin et al., 1981). Cinci caracteristici ale postului au fost
menționate și explicate de Hackman și Oldham (1976), pe baza teoriei celor doi factori de la
Herzberg (1959). Aceste cinci caracteristici sunt: diversitatea abilităților, identitatea locului de
muncă, semnificația sarcinii, independența și reacția. Rezultatele studiului lui Hackman și
Oldham (1976) au arătat clar că angajații care au obținut un scor ridicat în toate aceste cinci
caracteristici au avut niveluri mai ridicate de motivație în ele și, prin urmare, au depus mai multe
eforturi în munca lor. Acest lucru a crescut performanța angajaților, ceea ce arată o corelație
directă între motivația unui angajat și performanța unui angajat după perceperea motivației.
Proiectarea lucrării poate motiva angajații în orice fel de cadru organizațional.
Cele cinci caracteristici ale postului menționate mai sus pot duce la cele trei stări
psihologice critice ale unui angajat. Aceste stări sunt cunoașterea semnificației locului de muncă,
simțul experimentat al responsabilității pentru rezultatele locului de muncă și cunoașterea locului
de muncă real și a activităților legate de muncă (Hackman &; Oldham, 1976). Aceste stări conduc
întotdeauna un angajat la niveluri ridicate de motivație, satisfacție la locul de muncă și
performanță la locul de muncă. Ei susțin, de asemenea, că nevoia de creștere a unui angajat are o
relație foarte puternică cu performanța la locul de muncă. Ei au menționat că un angajat care are
un nivel ridicat de nevoie de creștere va depune mai multe eforturi la locul său de muncă și va
performa mai bine decât un angajat care are niveluri relativ mai scăzute de dorință de creștere și
dezvoltare.
Forța nevoii de creștere are un efect rezonabil asupra nivelurilor de motivație. Acest lucru
a fost argumentat și de Furnham et al. (1998), deoarece menționează că personalitatea variază în
măsură sau modul în care un individ reacționează atât la valorile intrinseci, cât și la cele
extrinseci. Cercetarea lor a concluzionat că factorii extrinseci au o importanță mai mare pentru
introvertiți și că extravertiții au fost mai motivați prin factori intrinseci. Aceasta înseamnă că
introvertiții sunt mai puțin mulțumiți decât extravertiții. Aceasta a menționat că există o legătură
semnificativă între personalitatea unui individ și performanța la locul de muncă, deoarece
modalitățile de a fi motivat sunt diferite pentru diferite tipuri de personalități (Gray, 1975).
Relatia exacta dintre satisfactie, motivatie si performanta nu a fost clar descrisa, insa Petty et al.
(1984) mentioneaza ca relatia dintre cele trei este una circulara si porneste de la o performanta
ridicata care in final aduce satisfactie. Ei au ajuns la concluzia că atunci când un angajat se
descurcă bine la locul de muncă, satisfacția va fi acolo.
Satisfacția internă a unui angajat îl motivează să performeze bine în organizație și, în
schimb, să facă eforturile sale să conteze pentru organizația sa. Această motivație este adusă într-
un mod eficient printr-un sistem eficient de recompensare și recunoaștere, având un sistem solid
și transparent de management al performanței și marinând un mediu adecvat în care angajatul
simte că are autonomie. Hackman și Oldham (1976) menționează că rezultatul este un ciclu auto-
consolidat de motivație la locul de muncă, care este alimentat de recompense autogenerate, care
vor continua până când una dintre cele trei etape psihologice nu mai este prezentă în individ.
Teoria lui Hackman și Oldham (1976) se bazează efectiv pe factorii motivaționali intrinseci,
deoarece ei cred că creșterea factorilor extrinseci nu crește motivația angajaților. Cu toate acestea,
alte studii au arătat că cercul auto-consolidat funcționează și pentru factorii extrinseci. Astfel,
concluzia poate fi trasă în așa fel încât relația dintre motivația angajatului și performanța
angajatului la locul de muncă este circulară și că pornește de la un nivel ridicat de performanță
care duce la satisfacția angajaților. Această satisfacție ajută la dezvoltarea motivației în rândul
angajaților. Această legătură circulară între motivație și performanța la locul de muncă este
dezvoltată prin performanțe ridicate pe scara celor cinci caracteristici ale postului menționate.
Alte studii au arătat, de asemenea, că motivația poate fi obținută prin implementarea anumitor
factori extrinseci.
 Referinţe
Amabile, T. M. (1993). Sinergia motivațională: spre noi conceptualizări ale motivației intrinseci
și extrinseci la locul de muncă. Revista de management al resurselor umane, 3 (3),
pp.185-201
Antomioni, D. (1999). Ce îi motivează pe managerii de mijloc? Management industrial,
noiembrie, decembrie, vol. 41, nr. 6, pp. 27-30.
Barrick, M. R. și Mount, M. K. (1991). Cele cinci mari dimensiuni ale personalității și
performanța la locul de muncă: o meta-analiză. Psihologia personalului, 44.
Episcop, J. H. (1989). Recunoașterea și recompensarea performanței angajaților.
Alamă, D. J. (1981). Relațiile, caracteristicile postului și satisfacția și performanța lucrătorilor.
Administrative Science Quarterly, 26 (3), pp.331-348.
Deci, E. L. și Ryan, R. M. (2008). Facilitarea motivației optime și a bunăstării psihologice în
toate domeniile vieții. Psihologie canadiană, 49, pp.14-23.
Deci, E. L. (1972). Efectele recompenselor și controalelor contingente și necontingente asupra
motivației intrinseci. Comportamentul organizațional și performanța umană, 8, pp.217-
229.
Dieleman, M. et.al (2006). The Match between Motivation and Performance Management on
Health Sectors in Mali, preluat din: http://www.humanresources-
health.com/content/4/1/2
Filley, A. C., House, R. J. și Kerr, S. (1976). Procesul managerial și comportamentul
organizațional. Glenview, Ill.: Scott, maistru.
Furnham, A. (1994). Personalitatea la locul de muncă. Londra: Routledge.
Furnham, A., Forde, L. și Ferrari, K. (1998). Personalitatea și motivația muncii. Personalitate și
diferențe individuale, 26, pp.1035-1043.
Gri, J. (1975). Elemente ale unei teorii a învățării cu două procese. Londra: Academic Press.
Greenberg, J și Baron, A.R (2003). "Comportamentul în organizații", Prentice Hall, Vol. 8, pp.
188-215
Griffin, R. W., Galeză, A. și Moorhead, G. (1981). Caracteristicile percepute ale sarcinii și
performanța angajaților: o revizuire a literaturii de specialitate. Academia de Management
Review, 6 (4), pp.655-664.
Hackman, J. R. și Oldham, G. R. (1976). Motivarea prin proiectarea muncii. Comportamentul
organizațional și performanța umană, 16, pp.250-279.
Helepota, H.A. (2005). Teorii motivaționale și aplicarea lor în construcții, Cost Engineering, Vol.
47, No. 3, pp.14-35.
Herzberg, F. (1966). Munca și natura omului, Cleveland: World Publishing Company.
Herzberg, F. (1966). Munca și natura omului. Cleveland, OH: Lume
Hunter, J. E. (1986). Abilitatea cognitivă, aptitudinile cognitive, cunoștințele despre locul de
muncă și performanța la locul de muncă. Jurnalul comportamentului vocațional, 29,
pp.340-362.
Hunter, J.E. și Hunter, R.F. (1984). Valabilitatea și utilitatea predictorilor alternativi ai
performanței la locul de muncă. Buletin psihologic, 96 (1), pp.72-98.
Kostiuk, P. F. și Follmann, D. A. (1989). Curbele de învățare, caracteristicile personale și
performanța la locul de muncă. Jurnalul de
Kraimer, M. L., Wayne, S. J., Liden, R. C. și Sparrowe, R. T. (2005). Rolul sigurantei locului de
munca in intelegerea relatiei dintre perceptiile angajatilor asupra lucratorilor temporari si
performanta angajatilor. Jurnalul de Psihologie Aplicată, 90 (2), pp.389-398.
Economia muncii, 7 (2).
Lindner, J.R, (1998). Înțelegerea motivației angajaților", Journal of Extension, iunie, Vol.
No3, pp.1-8
Maslow, A. (1954) Motivație și personalitate. New York: Harper Row.
Maslow, A. H. (1943). O teorie a motivației umane. Revizuirea psihologică, 50, pp.370-396.
McGregor, D. (1957). Lucrările convocării celei de-a cincea aniversări a Școlii de Management
Industrial, partea umană a întreprinderii. Institutul de Tehnologie din Massachusetts.
Otley, D. (1999). Managementul performanței: un cadru pentru cercetarea sistemelor de control
al managementului. Cercetare contabilă de gestiune, 10, pp.363-382.
Perry, J. L. și Porter, L. W. (1982). Factorii care afectează contextul motivării în organizațiile
publice. Academia de Management Review, 7 (1), pp.89-98.
Petty, M. M., McGee, G. W. și Cavender, J. W. (1984). O meta-analiză a relațiilor dintre
satisfacția individuală la locul de muncă și performanța individuală. Academia de
Management Review, 9 (4), pp.712-721.
Pincus, J. D. (1986). Satisfacția comunicării, satisfacția la locul de muncă și performanța la locul
de muncă. Human Communication Research, 12 (3), pp.395-419.
Poveste, P. A., Hart, J. W, Stasson, M. F. și Mahoney J. M. (2008). Folosind o teorie cu doi
factori a motivației realizării pentru a examina rezultatele bazate pe performanță și
procesele de autoreglare. Personalitate și diferențe individuale, 46, pp.391-395.
Vroom, V.H. &; Deci, E.L. (1970). O prezentare generală a motivației muncii. Management și
motivare, pp.9-19.
Vroom, V.H. (1964). Muncă și motivație. New York: Wiley.
Lemn, R. (2000). Motivația muncii: teorie, cercetare și practică Introducere în numărul special,
Journal of Applied Psychology 49, pp.317-318.
Young, B.C. (2000), Metode de motivare: ieri și azi, disponibil la: http://acedemic.empria.edu.
Evaluarea rolului motivației asupra
performanței angajaților

Lângă

Shaheryar Khalid

Document de proiect prezentat parțial

Îndeplinirea cerințelor

Pentru gradul de
Master în Administrarea Afacerilor

Universitatea Quaid-e-Azam

[anul]
 Cuprins

Evaluarea rolului motivației asupra performanței angajaților..........................................................1

Shaheryar Khalid...................................................................................................................1
[numele universității]................................................................................................................1
[anul]..................................................................................................................................1
Evaluarea rolului motivației asupra................................................................................................11
Performanța angajaților..................................................................................................................11
Shaheryar Khalid.................................................................................................................11
[Numele universității].............................................................................................................11
[anul]................................................................................................................................11
Evaluarea rolului motivației asupra performanței angajaților........................................................28
Shaheryar Khalid.................................................................................................................28
Universitatea Quaid-e-Azam...................................................................................................28
[anul]................................................................................................................................28
Capitolul 4..................................................................................................................................39
CAPITOLUL CINCI: Concluzie și............................................................................................60
Recomandări...............................................................................................................................60
 CAPITOLUL 3: METODOLOGIE

3.1. Introducere
Pentru efectuarea unei cercetări adecvate, este necesar să se adopte o metodă de cercetare
acreditată, precum și eficientă pentru metoda de cercetare sugerată. Acest lucru s-a dovedit a fi
util pentru cercetător să dezvolte o cale de îndeplinire a obiectivelor și obiectivelor printr-un
canal adecvat. Prin urmare, acest capitol include toate cerințele esențiale care includ procedurile
de cercetare (Bogdan, & Biklen, 1998). Această disertație include strategia de cercetare,
procedura, proiectarea și abordarea cercetării și abordează, de asemenea, etica cercetării. În plus,
metodele de colectare a datelor și procedura de analiză a datelor sunt, de asemenea, explicate în
acest capitol. În scopul acestei cercetări, cercetătorul a identificat o metodă de eșantionare
aleatorie prin grup concentrat. Metoda de cercetare este prin constatările hibride ale faptelor sau
prin metoda mixtă în natură și, prin urmare, a utilizat atât datele calitative, cât și cele cantitative
pentru cercetare. Mai mult, metoda de cercetare ajută la explicarea înțelegerii și dezvoltarea unei
viziuni despre studiu (Robson, 2011).

3.2. Strategia de cercetare

Dezvoltarea unei strategii de cercetare este una dintre metodele importante pentru a se
concentra asupra planului de cercetare și, prin urmare, ajută la dezvoltarea unui plan conceptual
al studiului. Saunders et al, (2007) au explicat că strategia cercetării este importantă în elaborarea
planului de bază al cercetării. Metodologia în această cercetare a fost realizată prin triangularea
datelor de cercetare cu încorporarea datelor calitative și cantitative. Triangularea cercetării se
realizează prin dezvoltarea și recuperarea datelor din mai multe resurse sau prin utilizarea mai
multor tipuri de date (Babbie, 1990).
Prin urmare, în această cercetare, cercetătorul a folosit metodologia mixtă sau metoda
hibridă. Pe scurt, disertația se bazează pe o metodă mixtă de cercetare prin utilizarea diferitelor
perspective și abordări pentru rezultate. Acest tip de abordare sau design de cercetare este
considerat ca fiind una dintre metodele autentice, deoarece îmbunătățește integritatea și
credibilitatea datelor colectate și, prin urmare, conduce la o recomandare mai autentică a
cercetării (Bogdan, & Biklen, 1998).

2
 Studiul este realizat prin identificarea grupului focalizat. Cercetarea începe cu metoda
exploratorie și, prin urmare, cercetarea a utilizat revizuirea literaturii de specialitate, pentru a
analiza și colecta datele anterioare și cercetările efectuate pe aceeași temă. Acestea sunt datele
secundare pentru cercetare. Cercetătorul a utilizat în continuare datele primare prin date calitative
(interviuri) și date cantitative (chestionar, sondaj).

3.3. Proiectarea cercetării

Această metodă de cercetare este definită ca un proces rațional și logic care implică
definirea problemelor de cercetare și abordarea acestora. Practic, include etape de cercetare prin
metode mixte, care sunt următoarele:

• Definiția problemei de cercetare.

• Alegerea și abordarea operațională a studiului.
• Definirea obiectivelor
• Alegerea unității de studiu.
• Selectarea, adaptarea sau construirea tehnicilor și instrumentelor.
• Colectarea datelor
• Analiza datelor
• Pregătirea și discutarea rezultatelor și formularea concluziilor.
• Pregătirea încheierii și încheierii raportului.
• Identificarea recomandărilor viitoare (Babbie, 1990)
Pentru a evalua rolul motivației asupra performanței angajaților, cercetătorul a urmărit
proiectul de cercetare menționat mai sus în intervalul de timp identificat. Acest lucru a contribuit
la generarea unor rezultate mai autentice și mai credibile. În a doua etapă, cercetătorul a dezvoltat
obiectivele și obiectivele cercetării și întrebările de cercetare și, prin urmare, această abordare
conduce la un cadru teoretic care a fost luat ca origine în toate etapele procesului și designului de
cercetare (Robson, 2011). Literatura a fost adunată din diferite surse și biblioteci. Cercetătorul a
identificat apoi o procedură sau o metodologie pentru a efectua cercetarea. Rezultatele cercetării
primare au fost triangulate în continuare din datele secundare. Cercetătorul a dezvoltat cu succes
un model modificat și o strategie flexibilă pentru identificarea obiectivelor cercetării. Ideea din
spatele utilizării cercetărilor anterioare în scopul triangularii constă în faptul că a ajutat la
identificarea unei metodologii în scopul asigurării adăugării semnificative la titlul cercetării
(Cohen, Manion, & Morrison, 2011).

3
3.4. Abordarea cercetării
Pentru această cercetare, cercetătorul a ales abordarea deductivă. Cercetarea a adunat
informații pentru a testa teoria. Această abordare de cercetare este utilă în aplicarea
generalizărilor la problema selectată, astfel încât cercetătorul să poată aduna informații despre un
subiect.

3.5. Metoda de cercetare: Tehnica hibridă de constatare a faptelor

Cercetătorul a folosit metoda mixtă sau metoda hibridă de cercetare care se bazează pe
datele calitative și datele cantitative. Utilizarea metodei mixte este una dintre metodele
importante, deoarece ajută la obținerea rezultatelor prin utilizarea informațiilor validate din două
resurse diferite. Cercetarea calitativă are un caracter exploratoriu (Cohen, Manion, & Morrison,
2011).
Cercetarea se bazează pe explorarea interviurilor și a chestionarului distribuit în rândul
respondenților identificați din grupul țintă. În plus, cercetarea calitativă a fost colectată sub formă
de interviuri în care, ca cercetare cantitativă, se bazează pe formatul chestionarului, sondaj.
Cercetarea se concentrează mai specific pe datele primare. Rezultatul acestor tipuri de studii se
concentrează asupra faptelor extrase din relațiile industriale și faptice. Metoda hibridă de
cercetare extrage rezultate din două tipuri de date și, prin urmare, poate fi de încredere mai mare
atunci când este comparată cu utilizarea datelor primare sau secundare singure. Cercetătorul a
folosit două metode diferite pentru a analiza aceste două tipuri diferite de date (Saunders,
Saunders, Lewis și Thornhill, 2011).

3.6. Interval de timp și diagramă Gantt

Timpul identificat pentru efectuarea cercetării este un factor important care trebuie luat în
considerare în special atunci când se concentrează pe dezvoltarea datelor pentru mai multe
resurse. Depinde de abilitățile cercetătorului de a identifica o metodă care distribuie eficient
timpul pentru sarcina identificată a cercetării (Robson, 2011). De asemenea, are un impact asupra
rezultatelor, deoarece procesul de analiză necesită un termen sau un cadru adecvat. Deoarece
cercetarea se bazează pe metoda care încheie studiul, raportul a folosit următoarea distribuție a
intervalului de timp în scopul acestei cercetări (Palinkas, Aarons, Horwitz, Chamberlain,
Hurlburt, & Landsverk, 2011, pp.44-53).

4
 SĂPTĂMÂNI
SARCINI
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 2931
Construiți propunerea de cercetare
Elaborarea chestionarelor
Trimiteți propunerea
Orarul interviurilor
Începeți interviuri, observații, focus 1 1
grupuri și distribuiți chestionare

Analiza și redefinirea problemei

(problemelor)
Punerea în aplicare a constatărilor

Pregătirea proiectului de raport

Începeți analiza completă a datelor
Scrieți disertație de 12.000 de ■■■■
cuvinte

3.7. Eșantionarea și populația

Eșantionarea aleatorie a fost folosită de cercetător în disertația sa. Cercetătorul s-a
concentrat pe sectorul bancar privat din Bahrain. Astfel, o populație concentrată din sectorul
bancar privat din Bahrain a fost vizată de cercetător pentru acest studiu, iar dimensiunea
eșantionului este de 30 - 50. Eșantionarea aleatorie a fost aleasă deoarece economisește costuri și
generează rezultate optime pentru întrebările majore ale studiului.

3.8. Colectarea datelor

Pentru procesul de colectare a datelor, în acest studiu a fost utilizată o metodă mixtă de
cercetare, în cadrul căreia au fost colectate și apoi analizate atât date primare, cât și secundare
pentru extragerea rezultatelor. Datele primare, în acest studiu, sunt cunoștințele de primă mână
care au fost colectate de cercetătorul însuși, iar datele secundare sunt colectate din resurse
secundare care includ cărți, jurnale, articole și alte publicații relevante și actualizate. Pentru
colectarea datelor secundare, au fost accesate și utilizate baze de date și biblioteci pe internet. În
ceea ce privește datele primare, aceasta este cea mai importantă parte a studiului de cercetare care
include interviuri și chestionare (Palinkas, Aarons, Horwitz, Chamberlain, Hurlburt, &

5
Landsverk, 2011, pp.44-53). Dimensiunea eșantionului a fost selectată și eșantionarea
convenabilă se face pentru acest studiu de cercetare. Chestionarul a fost realizat de la sursa
serviciilor Google, care este un mediu online. Acest mediu a fost ales deoarece economisește
timp și costuri și, de asemenea, ajută respondenții să participe liber la procesul de colectare a
datelor (Zachariadis, Scott și Barrett, 2010). Au fost realizate interviuri de la managerii și
personalul băncilor private din Bahrain. Interviurile și chestionarele oferă mai multă credibilitate
cercetării în comparație cu metodele de observare. Acest lucru ajută la reducerea părtinirii
studiului. Pentru procesul secundar de colectare a datelor, diferite baze de date, inclusiv Proquest,
Sage, Jstor etc. au fost utilizate.

3.9. Analiza datelor

În scopul analizei datelor, cercetătorul a adoptat diferite strategii. În scopul analizei
cantitative, cercetătorul a distribuit chestionarul în rândul a 100 de respondenți. Datele au fost
analizate utilizând SPSS. Respondenții au furnizat răspunsurile la întrebarea care le-a fost
adresată. Răspunsurile se bazează pe scara de la 0 la4, identificând gradul lor de acord și
dezacord. Rezultatele au fost măsurate la vânzarea Likert în funcție de distribuția frecvenței și,
prin urmare, rezultatele au fost cuantificate în consecință. Rezultatele studiului depind de
rezultatele studiului (Abowitz, & Toole, 2009, pp.108-116).
Mai mult, în scopul studiului calitativ, cercetătorul a folosit procesul de analiză a
conținutului. Interviurile sunt decodate și rezultatele interviurilor sunt rezumate. Din interviuri
sunt dezvoltate diferite teme. Apoi, rezultatele sunt discutate și triangulate din rezultatele
sondajului chestionarului și revizuirea literaturii de specialitate. Orice fel de neclaritate a fost
eliminată de cercetător din interviuri și clarificarea participanților este asigurată. Mai mult,
cercetătorul elimină, de asemenea, toate greșelile, erorile, vagitățile și datele irelevante din studiu.
Acest lucru a ajutat la a face cercetarea mai credibilă și mai autentică, precum și mai relevantă
pentru titlul studiului.
3.10. Fiabilitate și valabilitate
Există mulți factori diferiți care abordează fiabilitatea și validitatea cercetării. Acest lucru
este, de asemenea, util în explicarea capacității persoanei de a aborda în mod eficient obiectivele
și întrebările cercetării. Mai mult, ajută la găsirea capacității și capacității cercetătorului de a găsi
faptele despre un anumit fenomen. Pentru a explica validitatea cercetării, este necesar să se
abordeze trei factori diferiți, și anume, validitatea legată de criterii, validitatea construcției și

6
validitatea conținutului (Abowitz, & Toole, 2009, pp.108-116). Probele și diferitele instrumente
au fost utilizate de cercetător pentru a identifica validarea studiului de cercetare. Mai mult,
acreditarea conținutului subiectului explică modul în care conținutul și datele utilizate în studiu
au explicat în mod eficient întregul fenomen și abordare și, prin urmare, explică detaliile
complete ale studiului. Acest lucru ajută la dezvoltarea unui set de recomandări care pot fi practic
implicate în standardele industriale. În scopul acestei cercetări, cercetătorul s-a asigurat că toți
factorii sunt abordați în mod eficient în această privință. Mai mult, validitatea criteriilor poate fi
explicată printr-o manieră de utilizare a metodelor variate de analiză și a metodelor de rezultate
(Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie, & Li, 2013, pp.1-9). Cercetarea este efectuată într-un mod
care abordează toate standardele de cercetare și, prin urmare, este utilă în utilizarea tuturor
acestor factori. Mai mult, validitatea construcției dezvoltă o legătură între metodele alese de
cercetare pentru a instrumenta studiul pentru a finaliza construcția studiului (Smith, Flowers și
Larkin, 2009).
În plus, impactul studiului și metodele de evaluare care explică semnificația acestuia
depind în mod specific de validitatea studiului. În această cercetare, cercetătorul s-a asigurat că
validitatea cercetării este abordată mai specific, asigurându-se prin diferite metode. Pentru a
reduce erorile și pentru a îmbunătăți validitatea cercetării, s-a asigurat că opiniile false au fost
reduse la minimum și opiniile părtinitoare au fost eliminate. Pentru a asigura fiabilitatea și
validitatea cercetătorului, cercetătorul a motivat participanții să participe onest la interviuri
(Thanasegaran, 2009, pp.35-40), deoarece validitatea cercetării este suferită din cauza acestor
erori. Atunci când respondenții din studiu au mai puține informații despre scopul de bază al
cercetării, ei ezită în general să dea răspunsuri oneste. Prin urmare, cercetătorul s-a asigurat că
toți respondenții interviurilor și sondajului chestionarului sunt exact conștienți de scopul
cercetării. De asemenea, cercetătorul i-a asigurat pe respondenți că răspunsul oferit de aceștia a
fost utilizat în scopul scopului menționat și nu le aduce prejudicii. Acest lucru, în ansamblu,
crește fiabilitatea datelor de la respondenți și a diferitelor alte surse utilizate de cercetător
(Wilckens, 2010, pp.991-996).
Pentru a efectua această cercetare, intervievații și respondenții sondajului sunt conștienți
de faptul că cercetarea a fost efectuată în scopul studiului academic. Consimțământul în
cunoștință de cauză a fost, de asemenea, furnizat respondenților la chestionar, sondaj și interviuri.
Conform consimțământului informat, participarea depinde exclusiv de dorința lor și, prin urmare,
li se permite să se retragă din studiu dacă simt orice fel de nesiguranță. Pentru a îmbunătăți

7
rezultatele și validitatea rezultatelor din datele primare, cercetătorul a asigurat-o în continuare
prin examinare încrucișată. Acest lucru a contribuit la îmbunătățirea erorilor de rezultat din studiu
și a datelor atât primare, cât și secundare, susținute de examinarea încrucișată și, prin urmare,
fiabilitatea și validitatea studiului au crescut (Thanasegaran, 2009, pp.35, 40).

3.11. Considerații etice

Etica în procesele de cercetare a fost identificată ca setul de orientări, procese și
reglementări recomandate cu ajutorul cărora se asigură etica cercetării și se asigură că cercetarea
care se desfășoară este prin toate mijloacele una neutră. Accentul sub umbrela eticii cercetării
este în primul rând pe rezultatele pozitive ale studiului. Aceste rezultate pozitive sunt menite să
fie aduse atât cercetătorului, cât și societății în ansamblu. Rezultatele unui studiu devin mai
dinamice și, prin urmare, sunt mai utile dacă etica este luată în considerare în mod serios.
În această cercetare, identitatea, numele și alte informații personale importante au fost
păstrate secrete. Consimțământul tuturor participanților a fost, de asemenea, obținut de cercetător
pentru menținerea procesului de colectare a datelor. Sursele autentice sunt principalul obiectiv al
cercetătorului în acest studiu de cercetare. Acest lucru a asigurat faptul că procesul de colectare a
datelor este cuprinzător, fără cusur și este referențiat în mod corespunzător. Acest lucru aduce, de
asemenea, fiabilitatea rezultatelor obținute din acest studiu. Un alt aspect important al criteriilor
de selecție este că relevanța subiectului este concentrată și datele vagi au fost tăiate din rezultate
(Wilckens, 2010, pp.991-996).
Este responsabilitatea principală a cercetătorului să se asigure că toate sursele de date
sunt relevante și actualizate. În același mod, atenția și discreția intervievaților au fost, de
asemenea, asigurate de cercetător. Pentru aceasta, cercetătorul a dezvoltat un mediu eficient și
confortabil pentru desfășurarea interviurilor. Acest lucru a contribuit la creșterea credibilității și
fiabilității rezultatelor interviurilor. Numele participanților la interviuri, funcțiile acestora și alte
informații legate de identitatea participanților au fost păstrate confidențiale de către cercetător.
Acest lucru a crescut nivelurile etice ale acestei cercetări (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie și
Li, 2013, pp.1-9).

3.1.2. Confidențialitatea participanților

Un alt aspect important asociat cu autenticitatea, fiabilitatea și considerația morală pentru
această cercetare este de a se asigura că informațiile participanților sunt păstrate pur

8
confidențiale. Astfel, este responsabilitatea cercetătorului însuși să ia toate măsurile necesare
pentru a evita orice întrerupere a confidențialității cercetării. Numele și identitatea respondenților
nu au fost menționate în acest studiu de cercetare, îndeplinind criteriul unei cercetări solide din
punct de vedere etic. În plus, se asigură, de asemenea, că datele furnizate de respondenți sunt
utilizate numai în scopuri specifice de cercetare informată (Reimers, Johnston, Guo, Klein, Xie și
Li, 2013, pp.1-9).

9
 Referinţe

Abowitz, D. A. și Toole, T. M. (2009). Cercetarea metodei mixte: Probleme fundamentale de

proiectare, valabilitate și fiabilitate în cercetarea construcțiilor. Jurnalul de Inginerie și
Management al Construcțiilor, 136 (1), pp.108-116.
Babbie, E. R. (1990). Metode de cercetare a sondajului (Vol. 2). Belmont, CA: Editura
Wadsworth.
Bogdan, R. C. și Biklen, S. K. (1998). Cercetare calitativă în educație. O introducere în teorie și
metode. Allyn &; Bacon, O companie Viacom, 160 Gould St., Needham Heights, MA
02194; Internet: www. abacon. .com.
Cohen, L., Manion, L. și Morrison, K. (2011). Metode de cercetare în educație. Routledge.
Palinkas, L. A., Aarons, G. A., Horwitz, S., Chamberlain, P., Hurlburt, M. și Landsverk, J.
(2011). Modele de metode mixte în cercetarea implementării. Administrație și politică în
cercetarea serviciilor de sănătate mintală și sănătate mintală, 38 (1), pp.44-53.
Reimers, K., Johnston, R. B., Guo, X., Klein, S., Xie, B. și Li, M. (2013). Metode de colectare a
datelor bazate pe începători pentru studiul IOIS: sonde practice și comunități de învățare.
Piețele electronice, pp.1-9.
Robson, C. (2011). Cercetare în lumea reală: o resursă pentru utilizatorii metodelor de cercetare
socială în medii aplicate. Chichester: Wiley.
Saunders, M. N., Saunders, M., Lewis, P. și Thornhill, A. (2011). Metode de cercetare pentru
studenții de afaceri, 5 / e. Pearson Educație India.
Smith, J. A., Flowers, P. și Larkin, M. (2009). Analiza fenomenologică interpretativă: teorie,
metodă și cercetare. Salvie.
Thanasegaran, G. (2009). Probleme de fiabilitate și validitate în cercetare. Integrare și
diseminare, 4, pp.35-40.
Wilckens, T. (2010). Asigurarea fiabilității și validității în cercetarea biomedicală: o sarcină
esențială. Descoperirea drogurilor astăzi, 15 (23), pp.991-996.
Zachariadis, M., Scott, S. V. și Barrett, M. (2010). Proiectarea cercetării cu metodă mixtă
inspirată de o filozofie de realism critic: o poveste din domeniul inovației IS. Asociația
pentru Sisteme Informatice.

1
0
Capitolul 4
Datele colectate din chestionar au fost compilate și sunt prezentate mai jos sub formă de tabele și
diagrame. O colecție de tabele simple și diagrame cu bare este utilizată pentru a reprezenta
frecvențele fiecărui răspuns la afirmații. Toate tabelele, graficele și analizele statistice au fost
realizate folosind software-ul IBM SPSS.

Gen

4.1 Sexul

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Mascul 40 74.1 74.1 74.1

Feminin 14 25.9 25.9 100.0

Total 54 100.0 100.0

Marea majoritate a respondenților au fost bărbați, după cum se poate observa din tabelul de mai
sus. Aceasta poate fi o limitare în timp ce analizăm datele, deoarece nu vom avea o reprezentare
corectă și egală a ambelor sexe.

Vârstă

4.2 Vârsta (ani)

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil 21 - 25 7 13.0 13.0 13.0

26 - 30 20 37.0 37.0 50.0

31 - 35 8 14.8 14.8 64.8

Peste 35 19 35.2 35.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

În tabelul 4.2 putem observa că respondenții reprezintă un amestec frumos de grupe de vârstă.
Acest lucru s-ar dovedi cel mai util în obținerea unor rezultate semnificative.

Total ani petrecuți lucrând pentru sectorul bancar

4.3 Total ani în sectorul bancar (ani)

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil 0 - 5 11 20.4 20.4 20.4

5 - 10 16 29.6 29.6 50.0

10 - 15 27 50.0 50.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

După cum se arată în tabelul de mai sus, putem observa că un număr mare de persoane au mai
mult de 5 ani de experiență în sectorul bancar. Prin urmare, răspunsurile lor ar fi mai precise și
mai valoroase.

Tabelul 4.4 prezintă o listă de statistici descriptive ale tuturor variabilelor, inclusiv
informațiile fiecărui respondent și răspunsurile acestora la întrebările chestionarului. Aici
putem observa un model conform căruia există foarte puține persoane care au selectat
"dezacord puternic" ca răspuns la întrebările sondajului. Acest lucru arată o ezitare
generală în rândul respondenților de a-și exprima dezacordul absolut sau de a nega premisa
întrebărilor.
4.4 Statistici descriptive

N Minim Maxim Însemna Std. Abatere

Gen 54 1 2 1.26 .442

Vârstă (ani) 54 1 4 2.72 1.089

Total ani în sectorul bancar
54 1 3 2.30 .792
(ani)
1. Locul meu de muncă
prevede o creștere periodică
rezonabilă a salariului, ceea
ce duce la creșterea ratelor 54 1 4 2.15 .998
de motivație.

2. Siguranța locului de muncă

este una dintre
factori care mă motivează în 54 1 3 1.81 .779
munca mea.

3. Banca mea oferă

performanțe eficiente și
54 1 4 2.65 .828
eficace
sistem de evaluare.

4. Premiile de stimulare
(monetare) dezvoltă un nivel 54 1 2 1.44 .502
mai ridicat de motivație la un
angajat.

5. Experimentez șanse
eficiente de promovare care
duc la creșterea nivelului de
54 1 4 2.57 .944
motivare.

6. Evaluarea performantelor
este una dintre activarile
sanatoase pentru motivarea 54 1 4 1.72 .960

angajatilor.

7. Promovarea se dezvoltă
mai mult
nivelul de motivare într-un 54 1 2 1.39 .492
angajat.

8. Sprijinul și ajutorul celorlalți

membri ai personalului și al
conducerii sunt utile în 54 1 2 1.22 .420
menținerea angajaților
motivați.

9. Banca mea se identifică

puternic
și apreciază efortul meu 54 2 5 2.93 1.163
și munca.

10. În opinia mea,

stimulentele au o influență
puternică asupra motivării
54 1 3 1.52 .637
angajaților.
11. Viziunea mea bancară
este motivantă pentru a-și
atinge obiectivele și
54 2 5 2.74 .873
Obiectivele.

12. Recunoașterea publică

dezvoltă un nivel mai ridicat
54 1 3 1.50 .720
de
motivația unui angajat.

13. Top Managementul ia in

considerare opinia angajatilor
in luarea deciziilor
54 1 5 2.93 1.286
procese legate de
departamentul dvs.

14. Sunt mulțumit de

stimulentele care sunt
54 1 5 2.94 1.188
oferite în banca mea.

15. Scrisorile de apreciere

dezvoltă un nivel mai ridicat
54 1 2 1.46 .503
de
motivația unui angajat.

16. Sunt mulțumit de muncă

54 1 5 2.26 1.169
mediu/cultură în banca mea.

17. Managementul de vârf

depune toate eforturile
posibile pentru 54 1 5 2.87 1.100
Motivarea angajaților.

18. Creșterea salariului

dezvoltă un nivel mai ridicat
54 1 2 1.31 .469
de
un motivație
angajat. în

N valid (listwise) 54
Tabele de frecvență

Acum vom analiza răspunsul la fiecare afirmație în parte.

1. Locul meu de muncă prevede o creștere periodică rezonabilă a salariului, ceea ce duce la creșterea
ratelor de motivație.

4.5 Locul meu de muncă prevede o creștere periodică rezonabilă a salariului, ceea ce duce la creșterea
ratelor de motivație.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
15 27.8 27.8 27.8
acord
Acord 24 44.4 44.4 72.2

Neutru 7 13.0 13.0 85.2

Acord 8 14.8 14.8 100.0

Total 54 100.0 100.0

1. Locul meu de muncă prevede o creștere periodică rezonabilă a salariului, ceea ce duce la creșterea ratelor de motivație.

1. Locul meu de muncă prevede o creștere periodică rezonabilă a salariului, ceea ce duce la creșterea ratelor de motivație.

Analiză:
Majoritatea respondenților par să fie mulțumiți de creșterile salariale pe care le primesc. Doar
14,5% dintre angajați nu sunt de acord cu ideea că salariul lor este o sursă de motivație.
2. Siguranța locului de muncă este unul dintre factorii care mă motivează în munca mea.

4.6 Siguranța locului de muncă este unul dintre factorii care mă motivează în munca mea.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
22 40.7 40.7 40.7
acord
Acord 20 37.0 37.0 77.8

Neutru 12 22.2 22.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

2. Siguranța locului de muncă este unul dintre factorii care mă motivează în munca mea

2. Siguranța locului de muncă este unul dintre factorii care mă motivează în munca mea

Analiză:
Cum niciun angajat nu nu este de acord cu aceasta afirmatie, se pare ca siguranta locului de
munca este considerata un jucator major in motivarea angajatilor.
3. Banca mea oferă un sistem eficient și eficace de evaluare a performanțelor.

4.7 Banca mea oferă un sistem eficient și eficace de evaluare a performanțelor.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
7 13.0 13.0 13.0
acord
Acord 10 18.5 18.5 31.5

Neutru 32 59.3 59.3 90.7

Acord 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

3. Banca mea oferă un sistem eficient și eficace de evaluare a performanței

3. Banca mea oferă un sistem eficient și eficace de evaluare a performanțelor.

Analiză:
Respondenții par nemulțumiți de sistemul de evaluare practicat în prezent în cadrul organizației.
Nu este clar dacă acest lucru duce la un nivel mai scăzut de demotivare sau i-ar afecta deloc.
4. Premiile de stimulare (monetare) dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

4.8 Premiile de stimulare (monetare) dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
30 55.6 55.6 55.6
acord
Acord 24 44.4 44.4 100.0

Total 54 100.0 100.0

dezvoltă angajatul.

angajat.

Analiză:
Este interesant de văzut că toți angajații sunt de acord că stimulentele monetare sunt vitale pentru
a induce motivația în rândul angajaților.
5. Experimentez șanse eficiente de promovare care duc la creșterea nivelului de motivație.

4.9 Am șanse eficiente de promovare care duc la creșterea nivelului de motivație.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
5 9.3 9.3 9.3
acord
Acord 25 46.3 46.3 55.6

Neutru 12 22.2 22.2 77.8

Acord 12 22.2 22.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

5.1 Experimentați șanse eficiente de promovare care duc la creșterea nivelului de

motivație.

5.1 Experimentați șanse eficiente de promovare care duc la creșterea nivelului de motivație.

Analiză:
Majoritatea angajaților consideră că șansele de promovare pe care le obțin sunt o sursă de
motivație. Restul angajaților s-ar putea să nu aibă suficiente șanse pentru a-și dovedi valoarea,
ceea ce îi poate demotiva. În orice caz, acest lucru se dovedește a fi o sursă bună de motivare a
angajaților.
6. Evaluarea performantelor este una dintre activarile sanatoase pentru motivarea angajatilor.

4.10 Evaluarea performantelor este una dintre activitatile sanatoase pentru motivarea angajatilor.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
29 53.7 53.7 53.7
acord
Acord 16 29.6 29.6 83.3

Neutru 4 7.4 7.4 90.7

Acord 5 9.3 9.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

6. Evaluarea performantelor este una dintre activarile sanatoase pentru motivarea

angajatilor.

6. Evaluarea performantelor este una dintre activarile sanatoase pentru motivarea angajatilor.

Analiză:
Această afirmație face o legătură cu declarația 3. În această declarație, angajații sunt în mod
covârșitor în favoarea utilizării sistemului de evaluare a performanței ca instrument de motivare
a angajaților.
7. Promovarea dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un
angajat.

4.11 Promovarea dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
33 61.1 61.1 61.1
acord
Acord 21 38.9 38.9 100.0

Total 54 100.0 100.0

Analiză:
Cifrele vorbesc despre ele însele aici. Nici măcar un singur angajat nu este reticent în a fi de
acord că promovarea joacă un rol foarte important în motivarea angajaților. Banca trebuie să se
concentreze pe dezvoltarea unui sistem structurat și transparent de evaluare și promovare.
8. Sprijinul și ajutorul celorlalți membri ai personalului și al conducerii sunt utile în menținerea angajaților
motivați.

4.12 Sprijinul și ajutorul celorlalți membri ai personalului și al conducerii sunt utile

în menținerea angajaților motivați.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
42 77.8 77.8 77.8
acord
Acord 12 22.2 22.2 100.0

Total 54 100.0 100.0

8. Sprijinul și ajutorul celorlalți membri ai personalului și al conducerii sunt utile pentru menținerea angajaților motivați.

8. Sprijinul și ajutorul celorlalți membri ai personalului și al conducerii sunt utile pentru menținerea angajaților motivați.

Analiză:
Nu există absolut nicio îndoială că sprijinul și munca în echipă în rândul angajaților este unul
dintre factorii majori în motivarea angajaților. Angajații care lucrează împreună creează un
sentiment de apartenență în rândul personalului, ceea ce stabilește o comunitate prietenoasă în
cadrul organizației.
9. Banca mea identifică puternic și apreciază efortul și munca mea.

4.13 Banca mea identifică și apreciază cu tărie efortul și munca mea.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Acord 28 51.9 51.9 51.9

Neutru 12 22.2 22.2 74.1

Acord 4 7.4 7.4 81.5

Nu sunt deloc de
10 18.5 18.5 100.0
acord
Total 54 100.0 100.0

9. Banca mea identifică și apreciază cu tărie efortul și munca mea

9. Banca mea identifică și apreciază cu tărie efortul și munca mea

Analiză:
Acest rezultat este ușor alarmant pentru bancă. Deși mulți angajați par să primească suficientă
apreciere pentru munca lor. Dar se pare că unii angajați sunt total ignorați în timpul activităților
lor de zi cu zi. Ei se simt neglijați și neapreciați. Acest lucru poate fi mortal pentru motivarea
angajaților și poate împiedica eficacitatea tuturor celorlalte măsuri de motivare.
10. În opinia mea, stimulentele au o influență puternică asupra motivării angajaților.

4.14 În opinia mea, stimulentele au o influență puternică asupra motivării angajaților.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
30 55.6 55.6 55.6
acord
Acord 20 37.0 37.0 92.6

Neutru 4 7.4 7.4 100.0

Total 54 100.0 100.0

10. În opinia mea, stimulentele au o influență puternică asupra motivării

angajaților.

10. În opinia mea, stimulentele au o influență puternică asupra motivării angajaților.

Analiză:
Încă o dată, toți angajații sunt de acord cu afirmația, cu excepția a 4 respondenți. Cei 4 angajați
sunt neutri în această privință. Motivul din spatele acestui lucru este incert, dar se poate postula
că ei simt că alți factori, cum ar fi munca în echipă și aprecierea, sunt mai importanți decât
stimulentul. Este demn de remarcat faptul că afirmația 4 deducea o idee similară, dar nu am văzut
acest rezultat acolo.
11. Viziunea mea bancară este motivantă pentru a-și atinge scopurile și obiectivele.

4.15 Viziunea mea bancară este motivantă pentru a-și atinge scopurile și obiectivele.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Acord 24 44.4 44.4 44.4

Neutru 25 46.3 46.3 90.7

Nu sunt deloc de
5 9.3 9.3 100.0
acord
Total 54 100.0 100.0

11. Viziunea mea bancară este motivantă pentru a-și atinge scopurile și obiectivele

11. Viziunea mea bancară este motivantă pentru a-și atinge scopurile și obiectivele.

Analiză:
Politicile strategice ale băncii nu joacă un rol eficient în motivarea angajaților. Este posibil ca
politicile să nu fie comunicate eficient în rândul angajaților sau angajații să nu fie implicați în
mod corespunzător în luarea deciziilor strategice.
12. Recunoașterea publică dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

4.16 Recunoașterea publică dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
34 63.0 63.0 63.0
acord
Acord 13 24.1 24.1 87.0

Neutru 7 13.0 13.0 100.0

Total 54 100.0 100.0

12. Recunoașterea publică dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat

12. Recunoașterea publică dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

Analiză:
Se pare că mulți angajați tânjesc după recunoașterea publică. Stimulentele monetare și aprecierea
nivelului de management sunt bune, dar recunoașterea publică a eforturilor unui angajat pare să
joace un rol major în motivarea angajaților.
13. Top Managementul ia in considerare opinia angajatilor in procesele decizionale legate de departamentul

dumneavoastra.

4.17 Top Managementul ia în considerare opinia angajaților în procesele decizionale legate de departamentul
dvs.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
5 9.3 9.3 9.3
acord
Acord 21 38.9 38.9 48.1

Neutru 11 20.4 20.4 68.5

Acord 7 13.0 13.0 81.5

Nu sunt deloc de
10 18.5 18.5 100.0
acord
Total 54 100.0 100.0

13. Top Managementul ia in considerare opinia angajatilor in procesele decizionale legate de departamentul
dumneavoastra.

13. Top Managementul ia in considerare opinia angajatilor in procesele decizionale legate de departamentul dumneavoastra.

Analiză:
Un amestec bun de răspunsuri a fost colectat pentru această întrebare, după cum este evident în
tabelul de mai sus. Știm că poate fi o sursă de motivație pentru angajați dacă managementul îi
implică în luarea deciziilor, astfel încât banca ar trebui să acorde atenție acestui lucru.
14. Sunt mulțumit de stimulentele oferite în banca mea.

4.18 Sunt mulțumit de stimulentele oferite în banca mea.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
9 16.7 16.7 16.7
acord
Acord 7 13.0 13.0 29.6

Neutru 21 38.9 38.9 68.5

Acord 12 22.2 22.2 90.7

Nu sunt deloc de
5 9.3 9.3 100.0
acord
Total 54 100.0 100.0

14.1 Sunt mulțumit de stimulentele oferite în banca mea

14.1 Sunt mulțumit de stimulentele oferite în banca mea.

Analiză:
Se pare că mulți angajați nu sunt pe deplin mulțumiți de stimulentele pe care le primesc.
Deși combinarea rezultatelor din declarația 1 cu aceste rezultate produce o ușoară deviere a
răspunsurilor. Angajații consideră că majorările salariale sunt bune, dar stimulentele actuale nu
sunt suficiente.
 15. Scrisorile de apreciere dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un
angajat.

4.19 Scrisorile de apreciere dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
29 53.7 53.7 53.7
acord
Acord 25 46.3 46.3 100.0

Total 54 100.0 100.0

Analiză:
Nu este evident că fiecare mod și mediu de apreciere este foarte motivant pentru angajați. Când
este apreciativ, chiar și un lucru atât de banal ca o scrisoare se poate dovedi a fi sublim și poate
induce motivație angajatului.
16. Sunt mulțumit de mediul de lucru / cultura din banca mea.

4.20 Sunt mulțumit de mediul de lucru/cultura din banca mea.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
11 20.4 20.4 20.4
acord
Acord 33 61.1 61.1 81.5

Acord 5 9.3 9.3 90.7

Nu sunt deloc de
5 9.3 9.3 100.0
acord
Total 54 100.0 100.0

16.1 Sunt mulțumit de mediul de lucru din banca mea

16.1 Sunt mulțumit de mediul de lucru din banca mea.

Analiză:
Marea majoritate a angajaților sunt mulțumiți și motivați de mediul de lucru din cadrul
organizației. Acest lucru dovedește că managementul a creat în mod eficient o bună relație de
lucru între diferitele departamente.
17. Managementul de top depune toate eforturile posibile pentru motivarea angajaților.

4.21 Top managementul depune toate eforturile posibile pentru motivarea angajatilor.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
5 9.3 9.3 9.3
acord
Acord 16 29.6 29.6 38.9

Neutru 19 35.2 35.2 74.1

Acord 9 16.7 16.7 90.7

Nu sunt deloc de
5 9.3 9.3 100.0
acord
Total 54 100.0 100.0

17. Top managementul depune toate eforturile posibile pentru motivarea angajatilor

17. Top managementul depune toate eforturile posibile pentru motivarea angajatilor

Analiză:
Fiecare răspuns trebuie studiat cu atenție aici. Deși un număr mare de angajați sunt mulțumiți de
conducere, dar angajații nemulțumiți fac și ei parte din forța de muncă. Chiar și o minoritate de
angajați nemulțumiți și demotivați pot răspândi negativitate în întreaga organizație. Acest aspect
ar trebui abordat în mod corespunzător și responsabil.
18. Creșterea salariului dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

4.22 Creșterea salariului dezvoltă un nivel mai ridicat de motivație la un angajat.

Cumulativ
Frecvență Procent Procent valid Procent
Valabil Sunt întru totul de
37 68.5 68.5 68.5
acord
Acord 17 31.5 31.5 100.0

Total 54 100.0 100.0

Analiză:
Această declarație face din nou o legătură cu declarațiile anterioare privind stimulentele monetare.
Ca și în cazul declarațiilor anterioare, nu pare să existe niciun dezacord cu privire la faptul că
creșterile salariale sunt vitale pentru a produce motivație în rândul angajaților.

CAPITOLUL CINCI: Concluzie și

Recomandă ri
Scopul acestui proiect de cercetare a fost de a identifica factorii de motivație și de a lega acești
factori de performanța angajaților. Factorii motivaționali intrinseci și extrinseci au fost luați în
considerare pentru realizarea chestionarului. S-a înțeles că toată lumea este diferită; Prin urmare,
sursa de motivație este diferită pentru diferiți angajați. Unii angajați s-ar putea simți mai apreciați
dacă managementul practică tehnici de motivare intrinsecă. În timp ce altor angajați le-ar putea
plăcea acțiunile care îi motivează extrinsec. În chestionar au fost incluse diferite tehnici de
motivare pentru a evalua preferința respondenților.

Sondajul a fost conceput în așa fel încât să implice angajații industriei bancare din Bahrain, astfel
încât cercetătorul să poată avea o imagine clară a opiniilor angajaților cu privire la tehnicile de
motivare utilizate în prezent de conducere. În cursul acestei cercetări, cercetătorul a trebuit să
studieze toate aspectele legate de motivarea angajaților și managementul procesat în prezent în
diferite companii. Acest lucru a permis cercetătorului să adune date vitale și cunoștințe
profesionale despre domeniu. Cercetătorul a analizat, de asemenea, divergența aparentă a
cunoștințelor academice și aplicarea lor practică în domeniu. S-a constatat că întreprinderile nu
reușesc să practice tehnicile de motivare în mod corespunzător, reducând astfel eficacitatea
acestor tehnici. Analizând cu atenție rezultatele cercetării și analizând răspunsurile din sondaj,
cercetătorul a făcut câteva sugestii și reflecții. Unele recomandări sunt relevante pentru factorii de
decizie de la nivel strategic, în timp ce altele pot fi aplicabile și la nivelurile inferioare. Aceste
recomandări sunt utile în special pentru companiile care caută modalități de îmbunătățire a
nivelurilor generale de motivare a angajaților.

Recomandări
Managementul fiecărei companii trebuie să se asigure că angajații de la toate nivelurile sunt
apreciați în mod egal. Politica companiei de gestionare a resurselor umane trebuie să aibă un
sistem de stimulente bine structurat și bine definit pentru angajații din fiecare departament. Este o
practică obișnuită în multe companii ca managerii de nivel strategic să-și asume meritul pentru
orice realizare și ei sunt cei mai cunoscuți pentru realizările lor. S-a constatat în sondaj că mulți
angajați nu sunt mulțumiți de sistemul de evaluare a performanței organizației. Pentru a rezolva
această problemă, organizația ar trebui să facă unele schimbări în sistemul actual de evaluare.

1) Managerii ar trebui să dezvolte un set de indicatori cheie de performanță pentru fiecare

departament. Acești indicatori-cheie de performanță ar urma să fie utilizați pentru a evalua
performanța departamentului.

2) Ar trebui să existe un sistem interdepartamental de evaluare a performanței. Acest lucru nu

ar trebui să se bazeze pe nivelul activității economice, ci mai degrabă pe indicatorii-cheie
de performanță.
3) În fiecare departament ar trebui introdus un sistem de puncte de performanță. Sistemul de
puncte ar trebui să fie curat de orice subiectivitate, astfel încât managerul să nu fie acuzat
că a făcut un apel fals de judecată. Managerul ar supraveghea doar sistemul de puncte. De
exemplu, departamentul de vânzări poate avea un sistem de evaluare care acordă puncte
angajaților în funcție de numărul de clienți potențiali generați, vânzările finalizate și
dimensiunile contului.

O combinație de stimulente ar trebui acordată angajaților care au performanțe mai bune decât alții.
De asemenea, este important ca managerii să asculte opiniile personalului lor și să le aprecieze
ideile. Acest lucru ar insufla un sentiment de participare în rândul angajaților.

Este evident că motivația angajaților este vitală pentru eficiența performanței și, prin urmare, una
dintre cele mai importante sarcini ale unui manager este motivarea forței de muncă. Motivația este
ceva care poate fi insuflat într-o persoană. Deși eficacitatea factorilor de motivație poate varia de
la o persoană la alta, dar nu înseamnă că motivația nu poate fi inculcată.

Există o relație interdependentă puternică, aproape ciclică, între performanță, satisfacția generală
și motivație. Aceasta înseamnă că sămânța motivației este performanța bună. Atunci când un
angajat are performanțe așteptate de la el, evaluarea rezultată dezvoltă o satisfacție internă și
încredere în sine. Încrederea oferă motivația necesară pentru a continua munca. Prin urmare, cheia
este de a permite angajatului să-și arate întregul set de capacități și să le ofere un mediu de lucru
apreciativ.

Este demn de remarcat faptul că nivelurile de motivație pot dispărea cu timpul. Realizările și
realizările, atunci când sunt repetate din nou și din nou, ar pierde capacitatea de a motiva angajații.
Deci, este important ca angajații să continue să se confrunte cu noi provocări și cu o varietate de
sarcini. Monotonia vieții profesionale poate duce la scăderea nivelului de motivație în rândul
angajaților.
 1. Locul meu de
muncă prevede o
creștere periodică
rezonabilă a
salariului, ceea ce
Total ani în sectorul duce la creșterea
Timestamp Gen Vârstă (ani) bancar (ani) ratelor de motivație.
2/12/2014 15:45:25 Mascul Peste 35 10 - 15 Sunt întru totul de
2/12/2014 15:59:06 Mascul Peste 35 10 - 15 acord
Sunt întru totul de
2/19/2014 10:25:44 Mascul 31 - 35 10 - 15 acord
Acord
2/23/2014 16:18:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
2/25/2014 13:13:02 Mascul 26 - 30 5 - 10 Acord
2/25/2014 13:59:29 Feminin 26 - 30 0-5 Acord
2/25/2014 14:22:20 Feminin 21 - 25 0-5 Neutru
2/25/2014 15:03:48 Mascul 26 - 30 5 - 10 Sunt întru totul de
2/26/2014 13:00:10 Mascul 26 - 30 5 - 10 acord
Acord
2/26/2014 15:45:25 Mascul Peste 35 10 - 15 Sunt întru totul de
2/26/2014 15:59:06 Mascul Peste 35 10 - 15 acord
Sunt întru totul de
2/26/2014 16:15:44 Feminin 31 - 35 10 - 15 acord
Acord
2/26/2014 16:18:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
2/26/2014 16:55:02 Mascul 26 - 30 5 - 10 Acord
2/26/2014 19:22:20 Feminin 21 - 25 0-5 Neutru
3/5/2014 10:25:44 Mascul 31 - 35 10 - 15 Acord
3/5/2014 16:18:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
3/5/2014 17:15:26 Mascul 26 - 30 5 - 10 Acord
3/5/2014 17:45:11 Feminin 26 - 30 0-5 Acord
3/5/2014 19:18:20 Feminin 21 - 25 0-5 Neutru
3/5/2014 21:02:11 Mascul 26 - 30 5 - 10 Sunt întru totul de
3/5/2014 21:18:25 Mascul 26 - 30 5 - 10 acord
Acord
3/6/2014 15:23:25 Mascul Peste 35 10 - 15 Sunt întru totul de
3/7/2014 13:59:06 Mascul Peste 35 10 - 15 acord
Sunt întru totul de
3/7/2014 14:25:44 Feminin 31 - 35 10 - 15 acord
Acord
3/7/2014 16:18:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
3/7/2014 18:13:02 Mascul 26 - 30 5 - 10 Acord
3/7/2014 18:22:20 Feminin 21 - 25 0-5 Neutru
3/8/2014 15:03:48 Mascul 26 - 30 5 - 10 Sunt întru totul de
3/8/2014 16:00:10 Mascul 26 - 30 5 - 10 acord
Acord
3/8/2014 16:25:44 Mascul 31 - 35 10 - 15 Acord
3/8/2014 16:56:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
3/8/2014 17:15:26 Mascul 26 - 30 5 - 10 Acord
3/8/2014 17:45:11 Feminin 26 - 30 0-5 Acord
3/8/2014 19:18:20 Feminin 21 - 25 0-5 Neutru
3/8/2014 20:45:25 Mascul Peste 35 10 - 15 Sunt întru totul de
3/9/2014 10:14:06 Mascul Peste 35 10 - 15 acord
Sunt întru totul de
3/9/2014 10:25:44 Mascul 31 - 35 10 - 15 acord
Acord
3/9/2014 16:18:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
3/9/2014 17:33:11 Mascul 26 - 30 5 - 10 Sunt întru totul de
3/9/2014 19:18:22 Mascul 26 - 30 5 - 10 acord
Acord
3/9/2014 19:30:25 Mascul Peste 35 10 - 15 Sunt întru totul de
3/9/2014 20:11:06 Mascul Peste 35 10 - 15 acord
Sunt întru totul de
3/9/2014 20:25:13 Feminin 31 - 35 10 - 15 acord
Acord
3/10/2014 11:13:22 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
3/10/2014 16:18:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
3/10/2014 16:44:02 Mascul 26 - 30 5 - 10 Acord
3/10/2014 17:22:20 Feminin 21 - 25 0-5 Neutru
3/11/2014 10:03:48 Mascul 26 - 30 5 - 10 Sunt întru totul de
3/11/2014 10:23:44 Mascul 31 - 35 10 - 15 acord Acord
3/11/2014 16:18:26 Mascul Peste 35 10 - 15 Acord
3/11/2014 17:15:26 Mascul 26 - 30 5 - 10 Acord
3/11/2014 17:45:11 Feminin 26 - 30 0-5 Acord
3/11/2014 19:18:20 Feminin 21 - 25 0-5 Neutru
 2. Siguranța 4. Premiile de 5. Experimentez 6. Evaluarea
locului de muncă 3. Banca mea oferă stimulare șanse eficiente de performantelor este
este unul dintre un sistem eficient (monetare) dezvoltă promovare care una dintre activarile
factorii care mă și eficace de un nivel mai ridicat duc la creșterea sanatoase pentru
motivează în evaluare a de motivație la un nivelului de motivarea
munca mea. performanțelor. angajat. motivație. angajatilor.
Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de
acord
Neutru Acord acord
Acord Acord acord
Acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Neutru Sunt întru totul de
acord
Sunt întru totul de Neutru Sunt întru totul de Acord acord
Sunt întru totul de
acord
Acord Sunt întru totul de acord întru totul de Acord
Sunt acordîntru totul de
Sunt
Acord acord
Neutru acord
Acord Acord acord
Acord
Neutru Neutru Acord Acord Acord
Acord Acord Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
Acord Neutru acord întru totul de Neutru
Sunt acord Neutru
Sunt întru totul de Acord acord întru totul de Acord
Sunt Sunt întru totul de
acord
Neutru Acord acord
Acord Acord acord
Acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Neutru Sunt întru totul de
acord întru totul de Neutru
Sunt Sunt întru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Acord acord
Sunt întru totul de
Neutru acord
Neutru acord
Acord Acord acord
Acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Neutru Sunt întru totul de
acord întru totul de Neutru
Sunt Sunt întru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord Sunt întru totul de acord întru totul de Acord
Sunt acordîntru totul de
Sunt
Acord acord
Neutru acord
Acord Acord acord
Acord
Neutru Neutru Acord Acord Acord
Acord Acord Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
Acord Neutru acord întru totul de Neutru
Sunt acord Neutru
Sunt întru totul de Acord acord întru totul de Acord
Sunt Sunt întru totul de
acord
Neutru Acord acord
Acord Acord acord
Acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Neutru Sunt întru totul de
acord
Sunt întru totul de Neutru Sunt întru totul de Acord acord
Sunt întru totul de
acord
Acord Sunt întru totul de acord întru totul de Acord
Sunt acordîntru totul de
Sunt
Neutru acord
Neutru acord
Acord Acord acord
Acord
Acord Acord Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
Acord Neutru acord întru totul de Neutru
Sunt acord Neutru
Sunt întru totul de Neutru acord
Acord Neutru Sunt întru totul de
acord întru totul de Neutru
Sunt Sunt întru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord Sunt întru totul de acord întru totul de Acord
Sunt acordîntru totul de
Sunt
Acord acord
Neutru acord
Acord Acord acord
Acord
Neutru Neutru Acord Acord Acord
Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de
acord
Neutru Acord acord
Acord Acord acord
Acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Neutru Sunt întru totul de
acord întru totul de Neutru
Sunt Sunt întru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord Acord acord întru totul de Sunt întru totul de
Sunt acord
Acord
Acord Neutru acord întru totul de Neutru
Sunt acord Neutru
Sunt întru totul de Acord acord întru totul de Acord
Sunt Sunt întru totul de
acord
Neutru Acord acord
Acord Acord acord
Acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Neutru Sunt întru totul de
acord întru totul de Neutru
Sunt Sunt întru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt
acord
Sunt întru totul de Neutru acord
Sunt întru totul de Acord acord
Sunt întru totul de
acord acord acord
Acord Sunt întru totul de Sunt întru totul Acord Sunt întru totul
Neutru acord
Neutru de acord
Acord Acord de acord
Acord
Acord Acord Sunt întru totul Sunt întru totul de Acord
Sunt întru totul de Neutru de acord
Acord acord
Neutru Sunt întru totul
acordîntru totul de
Sunt Neutru Sunt întru totul Acord de acord
Sunt întru totul
acord
Acord Sunt întru totul de de acord
Sunt întru totul Acord de acord
Sunt întru totul
Acord acord
Neutru de acord
Acord Acord de acord
Acord
Neutru Neutru Acord Acord Acord
 8. Sprijinul și
ajutorul celorlalți
membri ai
personalului și al
7. Promovarea conducerii sunt 9. Banca mea 10. În opinia mea, 11. Viziunea mea
dezvoltă un nivel utile pentru identifică și stimulentele au o bancară este
mai ridicat de menținerea apreciază cu tărie influență puternică motivantă pentru a-
motivație la un angajaților efortul și munca asupra motivării și atinge scopurile
angajat. motivați. mea. angajaților. și obiectivele.
Sunt întru totul de Sunt întru totul de Neutru Sunt întru totul de Neutru
acordîntru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de Nu sunt deloc de acordîntru totul de
Sunt Neutru
acord
Acord acord
Sunt întru totul de acord
Acord acord
Acord Acord
Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de Acord
acord întru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt Acord
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt Acord acord
Neutru Neutru
acord
Sunt întru totul de Acord Neutru Acord Neutru
acord
Acord Acord Nu sunt deloc de Acord Nu sunt deloc de
Acord Sunt întru totul de acord
Acord Sunt întru totul de acord
Neutru
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Neutru acordîntru totul de
Sunt Neutru
acord întru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de Nu sunt deloc de acordîntru totul de
Sunt Neutru
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt acord
Acord acord
Acord Acord
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Acord acord
Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de acord
Acord Neutru acord
Acord Neutru
acord
Acord Sunt întru totul de Acord Acord Acord
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acordîntru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt Acord
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt Acord acord
Neutru Neutru
acord
Sunt întru totul de Acord Neutru Acord Neutru
acord
Acord Acord Nu sunt deloc de Acord Nu sunt deloc de
Acord Sunt întru totul de acord
Acord Sunt întru totul de acord
Neutru
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Neutru acordîntru totul de
Sunt Neutru
acord
Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de acord
Sunt întru totul de Neutru
acord
Acord acord
Sunt întru totul de acord
Acord acord
Acord Acord
Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de Acord
acord întru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt Acord
acord întru totul de Acord
Sunt acord Neutru acord
Acord Neutru
acord
Acord Acord Nu sunt deloc de Acord Nu sunt deloc de
Acord Sunt întru totul de acord
Acord Sunt întru totul de acord
Neutru
Acord acordîntru totul de
Sunt Acord acord
Acord Acord
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord întru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de Acord acordîntru totul de
Sunt Acord
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt Acord acord
Neutru Neutru
Sunt întru totul de acord
Acord Neutru Acord Neutru
acord
Sunt întru totul de Sunt întru totul de Neutru Sunt întru totul de Neutru
acord
Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de acord
Sunt întru totul de Neutru
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt acord
Acord acord
Acord Acord
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Acord acord
Acord Nu sunt deloc de acord
Acord Nu sunt deloc de
Acord Sunt întru totul de acord
Acord Sunt întru totul de acord
Neutru
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Neutru acordîntru totul de
Sunt Neutru
acord întru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de Nu sunt deloc de acordîntru totul de
Sunt Neutru
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt acord
Acord acord
Acord Acord
acordîntru totul de
Sunt întru totul de Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Acord acord
Sunt întru totul de Acord
acord acord acord
Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de acord
Acord Neutru acord
Acord Neutru
acord
Acord Acord Nu sunt deloc de Acord Nu sunt deloc de
Acord Sunt întru totul de acord
Acord Acord acord
Acord
Sunt întru totul de acord
Sunt întru totul de Acord Sunt întru totul de Acord
acordîntru totul de acord
Sunt Sunt întru totul de Acord acord
Sunt întru totul de Acord
acord
Acord acord
Sunt întru totul de Acord acord
Neutru Neutru
Sunt întru totul de acord
Acord Neutru Acord Neutru
acord
 13. Top
Managementul ia in
considerare opinia
12. Recunoașterea angajatilor in 15. Scrisorile de
publică dezvoltă procesele 14. Sunt mulțumit apreciere dezvoltă 16. Sunt mulțumit de
un nivel mai ridicat decizionale legate de stimulentele un nivel mai ridicat mediul de lucru /
de motivație la un de departamentul oferite în banca de motivație la un cultur e din banca
angajat. dumneavoastra. mea. angajat. mea.
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de Acord Acord Acord
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de Acord acord
Neutru acord
Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de Acord Neutru acord
Acord Acord
acordîntru totul de Neutru
Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Acord Neutru Neutru acord
Acord Acord
Neutru Acord Acord Acord Sunt întru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de Nu sunt deloc de acord
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de
acord
Acord acord
Acord acordîntru totul de
Sunt acordîntru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de acord
Acord acord
Acord acord
Acord
acord
Acord acord
Sunt întru totul de Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de Acord acord
Neutru acordîntru totul de Acord
Sunt
acordîntru totul de Acord
Sunt Neutru acord
Acord Acord
acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Neutru Acord Acord acord
Acord Sunt întru totul de
Sunt întru totul de Acord Neutru acord
Sunt întru totul de Acord
acordîntru totul de Acord
Sunt Neutru acord
Acord Acord
acordîntru totul de Neutru
Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Acord Neutru Neutru acord
Acord Acord
Neutru Acord Acord Acord Sunt întru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de Nu sunt deloc de acord
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de
acord
Acord acord
Acord acordîntru totul de
Sunt acordîntru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de acord
Acord acord
Acord acord
Acord
acord
Acord acord
Sunt întru totul de Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
Sunt întru totul de acord
Acord acord
Neutru acord
Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de Acord Neutru acord
Acord Acord
acordîntru totul de Neutru
Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Neutru Acord Acord acord
Acord Sunt întru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de Nu sunt deloc de acord
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de
acord
Acord acord
Acord acordîntru totul de
Sunt acordîntru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de
Sunt întru totul de Acord acord
Neutru acordîntru totul de Acord
Sunt acord
acordîntru totul de Acord
Sunt Neutru acord
Acord Acord
acordîntru totul de Neutru
Sunt Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Acord Neutru Neutru acord
Acord Acord
Neutru Acord Acord Acord Sunt întru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de Acord Acord acord
Acord
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de Acord acord
Neutru acordîntru totul de Acord
Sunt
acordîntru totul de Acord
Sunt Neutru acord
Acord Acord
acordîntru totul de Nu sunt deloc de
Sunt Nu sunt deloc de Sunt întru totul de Nu sunt deloc de
acord
Acord acord
Acord acordîntru totul de
Sunt acordîntru totul de Sunt
Sunt acordîntru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de acord
Acord acord
Acord acord
Acord
acord
Acord acord
Sunt întru totul de Sunt întru totul de Sunt întru totul de Acord
acord
Sunt întru totul de Acord acord
Neutru acordîntru totul de Acord
Sunt
acordîntru totul de Acord
Sunt Neutru acord
Acord Acord
acord
Sunt întru totul de Acord Neutru Acord Acord
acord
Sunt întru totul de Neutru Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Neutru Acord Acord acord
Acord Sunt întru totul de
Sunt întru totul de Nu sunt deloc de Nu sunt deloc de Sunt întru totul de acord
Nu sunt deloc de
acordîntru totul de acord
Sunt Acord acord
Neutru acord
Sunt întru totul de acord
Acord
acordîntru totul de
Sunt Acord Neutru acord
Acord Acord
acordîntru totul de
Sunt Neutru Acord Sunt întru totul de Acord
acord
Acord Neutru Neutru acord
Acord Acord
Neutru Acord Acord Acord Sunt întru totul de
acord
 17. Top
managementul 18. Creșterea
depune toate salariului dezvoltă
eforturile posibile un nivel mai ridicat
pentru motivarea de motivație la un
angajatilor. angajat.
Acord Sunt întru totul de
Sunt întru totul de acord
Acord
acord
Neutru Acord
Acord Sunt întru totul de
Acord acordîntru totul de
Sunt
Neutru acord
Acord
Neutru Sunt întru totul de
Nu sunt deloc de acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt
Acord acordîntru totul de
Sunt
Sunt întru totul de acord
Acord
acord
Neutru Acord
Acord Sunt întru totul de
Acord acord
Sunt întru totul de
Neutru acordîntru totul de
Sunt
Neutru acord
Acord
Acord Sunt întru totul de
Acord acordîntru totul de
Sunt
Neutru acord
Acord
Neutru Sunt întru totul de
Nu sunt deloc de acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt
Acord acordîntru totul de
Sunt
Sunt întru totul de acord
Acord
acord
Neutru Acord
Acord Sunt întru totul de
Acord acordîntru totul de
Sunt
Neutru acordîntru totul de
Sunt
Nu sunt deloc de acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt
Neutru acord
Acord
Acord Sunt întru totul de
Acord acordîntru totul de
Sunt
Neutru acord
Acord
Neutru Sunt întru totul de
Acord acord
Sunt întru totul de
Sunt întru totul de acord
Acord
acord
Neutru Acord
Acord Sunt întru totul de
Nu sunt deloc de acordîntru totul de
Sunt
acord
Acord acordîntru totul de
Sunt
Acord acordîntru totul de
Sunt
Sunt întru totul de acord
Acord
acord
Neutru Acord
Acord Sunt întru totul de
Acord acord
Sunt întru totul de
acord
Sunt de acord Sunt întru totul
neutru de acord, sunt
Nu sunt deloc de întru totul de
acord acord, sunt de
Neutru acord
Acord Acord total
Sunt de acord Acord Acord
neutru ferm De acord
Neutru Sunt întru totul