Relatório do Projeto de Treinamento de Verão

Em
"UM RELATÓRIO DE PROJETO SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM BHEL,
JHANSI"

Apresentado em Cumprimento Parcial do requisito para a concessão do

Grau de

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

De
Universidade Técnica Mahamaya, Noida

(2011)
SWEKSHA SAHU

Rolo no-1021270033

INSTITUTO UNIDO DE GESTÃO

GRANDE NOIDA
 DECLARAÇÃO

Eu, Sweksha Sahu um bom aluno do UNITED INSTITUTE Of

MANAGEMENT GREATER NOIDA gostaria de declarar que o

projeto intitulado "AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA BHEL,

JHANSI" apresentou um cumprimento parcial de MASTER OF

BUSINESS ADMINISTRATION é um trabalho original meu. E não

foi submetido a nenhuma outra universidade.

LUGAR:-

DATA :- SWEKSHA SAHU

 (i)

RECONHECIMENTO

Este projeto não é definitivamente um trabalho exclusivo meu, mas várias pessoas

contribuíram para ele. Agradeço a todos aqueles cuja orientação e ideia foram úteis

na preparação deste relatório.

Durante este curso de estudo muitas sugestões úteis e críticas construtivas vieram

O que realmente ajuda muito a dar a este projeto um olhar profissional.

Sou imensamente grato e expresso meus sinceros agradecimentos ao Dr. Rajeev

Sijariya (Diretor)

Departamento de MBA, UIM e meu guia do corpo docente, por me fornecer ajuda

oportuna,

Incentivo, sugestão e conhecimento necessário sobre o meu projeto.

Sou muito grato a todos os funcionários da BHEL JHANSI. Seu amor e

A orientação foi encorajadora durante todo o período de treinamento.

Sou grato ao Sr. Vikramaditya (executivo de RH) que me incentivou e me apoiou

muito por me proporcionar oportunidade de passar pelo treinamento e também por

expressar o meu

obrigado a todos os membros da HRD por sua ajuda e cooperação.

 Além disso, sou muito grato ao meu tio Sr. R.C Saxena (Ir. Engg TRE) para

seu apoio e orientação que me ajudam em todo o projeto.

(ii)

PREFÁCIO

Uma das principais preocupações de todo gestor de RH deve ser contribuir para o alcance

do objetivo da organização. A eficácia organizacional é muitas vezes equiparada à

eficiência gerencial humana como gestor de RH. Você pode garantir a eficácia

organizacional apenas garantindo a plena utilização dos recursos humanos através dos

funcionários individuais sob o aumento do próprio desempenho. Daí a necessidade de

medir e monitorar o desempenho dos colaboradores é inevitável.

 (iii)

ÍNDICE

1. Índice

Capítulo 1. Introdução do Tema 1-2

Capítulo 2. Escopo e Objetivos 3

Capítulo 3. Revisão da Literatura 4-46

Capítulo 4. Perfil da Empresa 47-55

Capítulo 5. Metodologia da Pesquisa 56-60

Capítulo 6.

- Teoria para o Tópico 61-64.

- Análise de Dados e Interpretação 65-80

- Lista de Achados 100

-Conclusão 101

Capítulo 7. -Limitações 103

 - Sugestões/Recomendações 104-105

2. Bibliografia/ Lista de Referências (v)

3. Anexo(s) (vi)

(iv)

CAPÍTULO-1

Introdução-

A avaliação de desempenho é algo pouco antigo para as organizações governamentais. Ainda

hoje os caminhos-de-ferro, etc., têm apenas relatórios confidenciais como instrumento de

avaliação de desempenho, mas agora mesmo as unidades do sector público introduziram vários

métodos para avaliar os trabalhadores pelo seu desempenho. A Bharat Heavy electronics limited

(BHEL) é apenas uma das unidades do setor público que evoluíram muito em termos de uso de

várias atividades relacionadas a recursos humanos, sendo a avaliação de desempenho uma delas.

Nos últimos dez anos, a BHEL introduziu vários métodos para a implementação de uma técnica

de aumento de desempenho melhor e agora é bastante bem-sucedida também em seu objetivo de

desenvolver um sistema de gestão de desempenho que seja justo e aceitável por todas as pessoas,

sejam supervisores, artesãos, executivos ou a alta gerência. Atualmente, a técnica utilizada tem

sido amplamente aceita e é bem-sucedida também em alcançar seus objetivos de motivação e

satisfação do funcionário, "pois somente um funcionário satisfeito pode desempenhar o

melhor".
 A BHEL é hoje a maior empresa de engenharia e manufatura da Índia no setor de

energia/infraestrutura. Foi criada há mais de 40 anos, inaugurando a indústria indígena de

Equipamentos Elétricos Pesados na Índia - um sonho que foi mais do que realizado com um

histórico de desempenho bem reconhecido. A empresa tem obtido lucros continuamente desde

1971-72 e pagando dividendos desde 1976-77.

BHEL atende aos setores centrais da economia indiana, viz. Energia, Transmissão, Indústria,

Transporte, Energia Renovável, Petróleo e Gás e Defesa. O alto nível de qualidade e

confiabilidade de seus produtos se deve à ênfase em design, engenharia e fabricação aos padrões

internacionais, adquirindo e adaptando algumas das melhores tecnologias de empresas líderes no

mundo, juntamente com tecnologias desenvolvidas em seus próprios centros de pesquisa e

desenvolvimento. Para obter tais padrões e qualidade, é necessária uma força de trabalho

motivada e satisfeita, e para obter tal força de trabalho requer um esquema eficaz de avaliação de

desempenho.

Esta organização evoluiu o seu esquema de gestão de desempenho, antes havia apenas relatórios

confidenciais para todos os funcionários, agora o sistema é bem diferente há o sistema dividido

em três: para artesãos e supervisores os relatórios confidenciais continuam a ser usados, então

para os executivos e outros há este sistema de mapa eletrônico baseado na web também

conhecido como Avançando através do desempenho que tem várias outras ferramentas que

mudaram a imagem do Sistema de Gestão de Performance na BHEL.

Neste projeto é escrutinado o esquema de avaliação de desempenho da BHEL juntamente com a

evolução das técnicas utilizadas, também a melhoria introduzida ou uma omissão de política e,

mais importante, a eficácia deste sistema de gestão de desempenho seguido na empresa em todo

o país.

CAPÍTULO 2

ÂMBITO DE APLICAÇÃO E OBJECTIVOS

Os objetivos deste projeto são:

1 O principal objetivo deste projeto é avaliar o presente esquema de avaliação de desempenho

em BHEL.

2 A eficácia do sistema de avaliação de desempenho da organização.

3 Verificar o nível de satisfação dos colaboradores

4 Estudar as mudanças ao longo dos anos no esquema

5 As razões e os resultados da introdução de novos recursos no sistema

6 Sistema de gestão de desempenho da BHEL em relação a outras organizações

governamentais.
 3

Capítulo 3

Revisão da Literatura

Avaliação de desempenho -

A avaliação de desempenho é uma das práticas de gestão mais antigas e universais. Refere-se a

todos os procedimentos de formato utilizados na organização do trabalho para avaliar as

personalidades e a contribuição e potencial dos membros do grupo.

A avaliação de desempenho é definida como uma "interação formal estruturada entre um

empregado e sua sub-ordenada que geralmente assume a forma de uma entrevista periódica

(anual ou semestral ou qualquer outra periodicidade fixada pela gerência) na qual o desempenho

do trabalho da sub-ordenada é examinado, bem como as oportunidades de melhoria e

desenvolvimento de habilidades. Também na BHEL ocorre o mesmo processo em que os

funcionários são avaliados por seus seniores imediatos, a avaliação funciona como base de suas

promoções e dos incentivos que recebem. Existe uma estratégia utilizada na BHEL segundo a

qual os funcionários são divididos em duas categorias; primeiro para representar os artesãos e os

supervisores e a segunda categoria de executivos e alta administração, enquanto os supervisores

recebem seu relatório anual confidencial como uma medida de seu desempenho e os incentivos

dificilmente são afetados, a segunda categoria recebe incentivos com base em seu desempenho,

que é avaliado com base no e-MAP( Avançando através do desempenho) uma técnica on-line

para avaliar os funcionários.

A avaliação de desempenho é conhecida como uma importante ferramenta de gestão de pessoas,

pois reflete um julgamento avaliativo dos traços, características e desempenho no trabalho dos

empregados em suas funções. Portanto, a importância da avaliação de desempenho dos

funcionários dentro de uma organização é de vital importância do ponto de vista dos funcionários

- tanto subordinados quanto supervisores. O empregado pode ganhar mais renda e melhores

privilégios de emprego por um melhor desempenho medido por algum plano de avaliação. Esses

planos de avaliação servem como base para aconselhar os funcionários sobre seus pontos fortes e

fracos, para melhorar sua eficiência produtiva e para melhores relações superiores com os

funcionários, desenvolvendo a confiança material. Os planos de avaliação também são de grande

importância na área de treinamento, desenvolvimento, compensação, tratamento de queixas e

casos disciplinares.

Nas palavras de Mc Gregor:

Os planos de avaliação de desempenho são projetados para atender a três necessidades, uma da

organização e outra do indivíduo, a saber:

 Fornecer julgamento sistemático para respaldar aumento salarial, transferência,

rebaixamento ou rescisão.

 Eles são meios de dizer aos subordinados que como ele está se saindo, e Sugestão

necessária mudança em seu comportamento, habilidades de atitude ou conhecimento

do trabalho.

 Eles são usados como base para treinar e aconselhar o indivíduo pelo superior.

Escolhi este tema para o trabalho de projeto porque o sistema de avaliação de desempenho da

BHEL evoluiu drasticamente nos últimos anos, portanto, para avaliar os critérios básicos de

entrada do desempenho do funcionário na empresa. É necessário conhecer as reais condições e a

satisfação dos colaboradores no setor.

Mais sobre ele é aprendido que BHEL é a primeira empresa do setor público que optou pelo

método eletrônico de medição de desempenho através do E-MAP (Moving ahead through

performance)

Mas antes de ir mais longe é importante conhecer a importância do sistema de avaliação de

desempenho, que é o seguinte:

As avaliações de desempenho são utilizadas por muitas organizações devido às seguintes

razões:-

1) A Avaliação de Desempenho Administrativa geralmente serve como ferramenta

administrativa, fornecendo aos empregadores a justificativa para a tomada de muitas

decisões de pessoal.

2) Desenvolvimento de Funcionários - A Avaliação de Desempenho para fins de

desenvolvimento dos funcionários fornece feedback sobre o desempenho dos

funcionários. Os dados de avaliação também podem ser usados para fins de

desenvolvimento de funcionários, ajudando a identificar necessidades específicas de

treinamento para indivíduos.

3) Avaliação do Programa - A Avaliação do Programa requer a coleta e o armazenamento

de dados de Avaliação de Desempenho para o número de usos. Os registros podem

mostrar como o recrutamento, a seleção e a colocação têm sido eficazes para fornecer

uma força de trabalho qualificada.

4) Criar e manter um nível satisfatório de desempenho.

5) Trazer melhores necessidades operacionais e de negócios

6) Facilitar uma remuneração justa e equitativa com base no desempenho

7) Ajudar os superiores a ter uma compreensão adequada sobre seus subordinados.

8) Fornecer informações úteis para o planejamento da mão de obra, identificando os

funcionários com potencial de avanço.

 9) Para facilitar o teste e a validação de testes de seleção, as técnicas de entrevista por meio

da comparação de suas pontuações com as classificações de avaliação de desempenho.

Além desses, a maior vantagem é motivar a força de trabalho, tendo em vista os crescentes

índices de desgaste e a insatisfação dos funcionários entre os funcionários; os profissionais

de RH estão se aproximando e usando a avaliação de desempenho como combustível para

motivar os colaboradores. A última tendência que está sendo seguida pelos profissionais de

RH é utilizar o processo de avaliação e revisão de desempenho como mecanismo motivador.

Um dos fatores mais motivadores para os colaboradores, nos processos de avaliação de

desempenho, é receber uma avaliação justa e precisa de seu desempenho. A avaliação imprecisa

é um dos motivos pelos quais a maioria dos funcionários teme passar por avaliações de

desempenho. Um colaborador sempre espera que seu avaliador reconheça e aprecie suas

conquistas, apoie-o a superar os problemas e fracassos.

As discrepâncias e as imprecisões na avaliação de desempenho podem desmotivar os

funcionários, mesmo que tenha havido aumento no salário. Tais imprecisões podem matar os

inovadores e arriscar o entusiasmo e o espírito dos funcionários. Da mesma forma, revisões

imprecisas sem aumento na remuneração podem aumentar a taxa de desgaste na organização,

forçando os funcionários a procurar outras opções.

Tendo estas coisas em mente, a alta administração da BHEL introduziu o sistema E-MAP que

garante a transparência em grande medida, daí o nível de motivação dos funcionários aumenta

vendo um sistema tão transparente, portanto, pode-se dizer que o sistema atual fornece

transparência em um nível que ninguém nunca teve.

Fig: 2.1

O diagrama acima descreve como é importante obter uma avaliação justa para motivação, um

funcionário com bom desempenho se não receber bons incentivos, definitivamente ficaria

desmotivado e sua qualidade de trabalho também diminuiria; Por outro lado, se o desempenho

for avaliado de forma justa, resultando em bons incentivos, a pessoa estaria altamente motivada,

trabalharia mais, há outra maneira de contornar também, mesmo que uma pessoa esteja sendo
bem remunerada, mas a avaliação de desempenho é imprecisa, haveria diminuição da motivação

novamente.

Avaliação de desempenho na BHEL-

A BHEL vem trabalhando para melhorar o sistema de avaliação de desempenho desde o seu

início, ao contrário das outras unidades do setor público esta organização está muito à frente de

suas outras contrapartes, seu sistema é como o usado em outras organizações do setor privado,

muito à frente em tecnologia.

As características que o tornam notável são:

 Sua tecnologia, o sistema de avaliação de desempenho ficou todo online, foi-se o tempo

em que as pessoas tinham que cavar a cabeça em papéis agora as pessoas podem conferir

suas pontuações de desempenho online.

 É uma forma sistemática de avaliação, as pessoas têm notas diferentes, têm trabalhos

diferentes e, portanto, têm de ser avaliadas de forma diferente pelo seu desempenho;

portanto, todo o sistema é dividido em duas categorias, a primeira categoria

representando os supervisores e os artesãos e a segunda categoria composta por

executivos e a alta administração.

 É um sistema justo de avaliação, pois as pessoas de nível inferior não são muito

tecnicistas, então seus incentivos não devem depender de seu desempenho em termos de
 ideias, etc., pois fariam o que lhes é pedido pelo executivo, assim eles recebem bônus

normais apenas as promoções são afetadas por esses relatórios anuais confidenciais

contendo os detalhes da avaliação feita sobre seu desempenho.

 Os executivos são as pessoas que tomam decisões importantes e veem através do

processamento normal de seus respectivos departamentos, portanto, seus incentivos são

baseados no desempenho, e eles são classificados de acordo com suas realizações e o tipo

de trabalho que desempenharam.

 Para buscar que os objetivos da empresa sejam cumpridos e a organização funcione bem,

há a necessidade de avaliar os esforços de uma equipe, de um departamento, de um setor,

de uma unidade e para isso existe um sistema de balance scorecard em que ao invés de

indivíduos, toda a organização é responsável por ganhar pontos.

Estas são, portanto, algumas das características do sistema de avaliação de desempenho BHEL,

que o tornam muito melhor do que as outras técnicas.

Cascata refere-se ao processo de alinhar as metas organizacionais à meta individual em uma série

de etapas. Isso é feito traduzindo o objetivo que é identificado no nível da organização em

setores de negócios, scorecard de nível funcional e departamental da unidade e posteriormente na

forma de KRA para indivíduos que fazem parte dessas unidades. A cascata de metas em nível de

unidade/departamento para a KRA individual garante o alinhamento e que os objetivos e

resultados individuais e do grupo contribuam diretamente para o alcance dos resultados

organizacionais

10
Metas de desempenho da BHEL:

Os principais objetivos em que o desempenho é avaliado podem ser divididos em quatro

categorias:

1. Para obter ganhos financeiros, isso é trazer lucros

2. Satisfação do cliente

3. Processamento adequado

4. Boas estratégias para potencializar a capacidade da organização

Desempenho da organização

Desempenho da unidade no setor de desempenho

Atuação do departamento

Como dito acima, o desempenho da organização depende do desempenho de suas unidades e

setor e o desempenho de cada setor depende dos departamentos sob ele, esse mecanismo

depende do balance scorecard, que é usado para dar detalhes do desempenho do setor,

departamentos, unidades e, finalmente, da organização como um todo. O scorecard de saldo é

usado para mostrar o desempenho de cada unidade, em vez de pessoas individuais.

 11

Pessoas envolvidas no sistema-

SUPERVISORES

Essa classe de funcionários é superior à dos artesãos e inferior à dos executivos. O supervisor é

responsável por passar as ordens de serviço dos executivos e, em seguida, certificar-se de que os

trabalhadores trabalham de acordo com as exigências dos clientes. Os supervisores são

classificados de S1 a S7 em diferentes graus. Às vezes, a nomeação direta também é feita. Os

sistemas de avaliação de desempenho utilizados pelos supervisores são os ACR's. O quadro de

supervisão é classificado em:

 Homem de carga S1

 Assistente Forman S2

 Forman S3

 Geral Forman S4

 Executivo Forman S5

 Executivo sênior Forman S6

 Diretor geral Forman S7

Executivos

A classe executiva de qualquer setor é responsável pelo seu bom funcionamento e benefícios a

longo prazo. A classe executiva tem que ser exibida várias características como liderança,
motivação, habilidades de comunicação, disciplina, conhecimento do trabalho, capacidades

gerenciais etc.

12

dar o exemplo não só às subcoordenadas, mas também aos colegas e às autoridades.

Eles gerenciam os trabalhadores, supervisores e outros funcionários de apoio e são responsáveis

pelo crescimento adequado, relações públicas, satisfação do cliente e, portanto, valor de mercado

da empresa em plataformas nacionais e internacionais. Eles utilizam não apenas seus

conhecimentos técnicos, mas também suas habilidades gerenciais. A classe executiva é dividida

nas seguintes séries:

 Engenheiro/Oficial E1

 Engenheiro/Oficial Sênior E2

 Subgerente E3

 Gerente E4

 Gerente Sênior E5

 Gerente Geral Adjunto E6

 Gerente Geral Adjunto Sênior E6-A

 Gerente Geral Adicional E7

 Gerente Geral E8

 Diretor Executivo E9

Assim, vemos que a classe executiva vai para o topo desde os engenheiros até a alta

administração da empresa.
 13

Avaliação de desempenho dos supervisores e abaixo-

Não existe uma técnica especial para descrever o desempenho dos supervisores e artesãos, essa

categoria não exige muita inovação,

e trabalham de acordo com o que lhes é dito por seus superiores pertencentes à categoria

executiva.

Os incentivos não dependem do desempenho, eles recebem bônus de acordo com o que é

prometido pela organização, e a única maneira de seu desempenho ser avaliado é apenas por

meio do relatório anual confidencial. O relatório anual confidencial é preenchido pelo superior

imediato e revisado no final do ano. Embora não tenha efeito sobre os bônus, mas afeta as

promoções.

Relatório Anual Confidencial (ACR)

Desde a sua criação, a BHEL adotou o sistema de relatório anual confidencial. É um relatório

anual sobre um funcionário que é confidencial, a intenção básica era manter um registro

sistemático das características, comportamento e desempenho do funcionário em relação ao seu

trabalho e à organização como um todo. Esta é a forma do sistema de avaliação que é usado para

avaliar a avaliação de desempenho do:-

 Trabalhadores que trabalham na organização

 Seus supervisores.

14

O sistema ACR esteve em operação até 2000-01 para todos os funcionários, depois disso o

sistema de avaliação para executivos foi convertido para a técnica E-MAP, e agora é destinado

apenas para superiores e inferiores.

No sistema do ACR existem três partes:

 Avaliador

 Relator

 Oficial de revisão

O avaliador é o próprio funcionário, cuja avaliação deve ser feita. É a pessoa que vai ser

avaliada.

O relator é o superior imediato do avaliador e dá notas ao funcionário.

O revisor é o superior hierárquico do relator, que avalia o relator e analisa o relatório dado pelo

relator sobre seu subordinado.

Se a avaliação de desempenho de um funcionário for feita, ele será avaliado por seu supervisor

imediato ou pelo relator que o classificará e, em seguida, o relatório será revisado pelo superior

hierárquico do avaliador. De acordo com o desempenho o funcionário recebe feedback de seu

superior, mas como é bastante confidencial o funcionário permanece sem saber qual foi sua
classificação, essa falha no entanto foi removida como esses relatórios confidenciais foram

colocados on-line agora, os funcionários agora sabem o que eles foram classificados e em que

parâmetros, assim, Eles podem melhorar nas áreas em que foram mal avaliados.

15

As habilidades em que eles podem ser classificados são as seguintes:-

 Administrativo

 Técnico

 Personalidade

 Integridade

Estas são as áreas em que a classificação deve ser feita:

 Administrativo, para verificar a liderança e qualidade gerencial de um funcionário.

 Técnico, para buscar a eficiência técnica

 Personalidade para verificar o carisma e traços comportamentais de um indivíduo

Com base nas qualidades/habilidades/características acima, o funcionário é então

categorizado nas seguintes categorias:

 Destacado

 Muito bom

 Bom

 Justo

 Pobre
 O relator classifica o funcionário e coloca sua assinatura e selo após esse relatório para seu

chefe imediato, ou seja, o revisor oficial. O oficial revisor considera cuidadosamente e afirma

que aceitou ou não essas observações. Finalmente, o relatório é passado para o oficial de

aceitação final, cuja aceitação é necessária para o relatório.

16

O ACR para diferentes categorias é diferente e os sistemas de classificação também diferem em

certa medida dependendo de suas características (tanto pessoais quanto de trabalho).

Geralmente a nota mínima que os funcionários recebem é justa, e então a nota é dada de acordo

com o desempenho ao longo do ano, é um hábito comum dos superiores classificar as pessoas na

categoria bom e muito bom.

O relatório do ACR é composto por duas partes:

 A primeira parte contém os dados pessoais do empregado, sua nota atual e anterior,

designação, escala, remuneração básica, etc.

 A segunda parte deve ser classificada de acordo com certos parâmetros:

1. Capacidade técnica

2. Capacidade administrativa

3. Personalidade, confiabilidade e caráter

4. Avaliação da integridade

5. Solidez da opinião e coragem na marcação da decisão

Há notas dadas para cada um dos parâmetros dados acima.

Objetivos do ACR
  Saber sobre a força e a fraqueza do indivíduo.

 Avaliar o comportamento gerencial e seu impacto no desempenho da indústria

 Conselhos aos funcionários para que eles possam se tornar melhores.

 Para descobrir pessoal adequado e inadequado.

17

 Examinar o nível de desempenho do pessoal na indústria (BHEL).

 Avaliar o desempenho dos colaboradores em seu local de trabalho.

 Criar e manter um nível satisfatório de desempenho dos funcionários em seu trabalho

atual

 Fixação de salário, subsídios, incentivos e benefícios.

Desvantagens do sistema ACR

A falta de objetividade na avaliação foi uma queixa comum. Isso se deveu, principalmente, ao

seguinte:

1. Não há previsão de planejamento de desempenho no início do ano para definir O QUE

DEVE SER FEITO E QUANTO?

2. Não há correlação visível entre o desempenho real e a avaliação final, que foi feita

basicamente sobre Traços e Competências.

3. Não há previsão de feedback, já que o sistema era "Confidencial". Os indivíduos não

sabiam onde estavam até o momento das promoções.

Além disso, havia várias outras razões que davam um revés a esse sistema confidencial, que

são como tal:

  O relatório anual confidencial exige e depende demasiado dos supervisores.

 Às vezes, certas classificações padrão tendem a variar amplamente e injustamente.

 Alguns avaliadores podem ser duros e outros lenientes. Alguns departamentos têm

pessoas altamente competentes, enquanto outros têm pessoas menos competentes.

18

 O viés pessoal pode substituir os padrões organizacionais. Devido ao viés, alguns

funcionários não competentes podem receber um tratamento favorecido.

 Às vezes, tende a haver falta de comunicação. Os funcionários podem nem saber que

estão sendo julgados. Nenhum sistema de avaliação de desempenho pode ser eficaz se os

avaliados não conhecerem os critérios sob os quais foram avaliados e julgados.

 Este sistema não pode substituir programas de seleção, colocação e treinamento de som.

 Deve existir uma relação construtiva e amigável entre o supervisor e o seu subordinado.

Programas de avaliação de desempenho tendem a enfatizar a superioridade do supervisor,

o que pode ser particularmente prejudicial em organizações que se esforçam por um

clima organizacional participativo.

O Remédio:

O grande problema enfrentado era que quase não havia transparência as pessoas não sabiam em

que parâmetros obtinham as notas, tudo era tão confidencial que eles não sabiam o que seus

superiores estavam avaliando com que fundamentos, mas agora esse problema de excesso de

confidencialidade é removido fazendo esse sistema de relatório on-line, Os funcionários agora

podem verificar seus CR's on-line e também podem pedir orientação aos seus superiores em caso
de má classificação. Este sistema online foi introduzido apenas no ano passado, pelo que ainda

há tempo para verificar a sua eficácia e satisfação dos colaboradores após a introdução desta

mudança.

19

Avaliação de desempenho para os executivos e acima:

Para executivos e graduações mais altas existe esse sistema de e-map ou online avançando por

desempenho, em que as pessoas recebem promoções e incentivos com base em seu desempenho,

que elas podem ver no site da Bhel, isso proporciona muita transparência. Esta técnica de E-map

usa muitas ferramentas para sua implementação como KRA master, balance scorecard,

diferenciação, etc.

Ao longo dos anos foram introduzidas várias mudanças, a fim de tornar esta técnica ainda

melhor. O empregado primeiro avalia a si mesmo que há auto-avaliação encontrada aqui após o

que o relatório é enviado ao superior que faz suas observações, se o superior faz observações

com as quais o funcionário não concorda, então vai para o revisor, que toma sua decisão final.

Antes da avaliação, há duas coisas mais importantes a serem planejadas que são:

A) Política específica da organização - A alta administração dentro de cada organização deve

desenvolver, implementar e administrar uma política de gestão de desempenho. Este

 procedimento de política deve ser adaptado para atender à organização dentro do parâmetro desta

política. Cada política deve refletir a decisão consciente que a administração da agência toma ao

projetar o sistema de gestão de desempenho. Uma política de agência deve incluir:-

 Todos os componentes de um sistema operativo.

 Instruções sobre como o sistema irá operar usando o processo de desempenho de

gerenciamento de três partes.

20

 Uma disposição que exige que uma das responsabilidades incluídas no plano de

trabalho de cada supervisor e gerente seja gerenciar o desempenho dos funcionários

subordinados de acordo com a organização.

 Política e procedimento de gerenciamento de desempenho.

 Sanções a serem aplicadas pelo chefe da agência se todas as disposições não forem

cumpridas.

 Relações da gestão de desempenho com outros sistemas de recursos humanos.

 Responsabilidades/papéis do pessoal da organização.

B) Plano de trabalho individual – Cada colaborador deverá ter um plano de trabalho estabelecido no

início do ciclo anualmente. Um plano de trabalho deve incluir o resultado a ser alcançado e o

comportamento/habilidades necessárias para produzi-los, bem como quaisquer projetos e/ou

metas pontuais especiais. O plano de trabalho deve basear-se na descrição do cargo de cada

trabalhador ou num documento equivalente baseado na análise do cargo (o que incluiria uma

descrição genérica ou específica do cargo, uma lista de cargos ou responsabilidades, etc.), se não
 existir uma descrição do cargo, uma descrição do cargo ou o seu equivalente deve ser escrito

utilizando uma abordagem de análise do cargo. O plano de trabalho de cada colaborador também

deve incluir expectativas, fontes/frequência de rastreamento e desempenho real. As expectativas

devem ser escritas no nível "BOM". Para serem consideradas substantivas no "BOM", as

expectativas de desempenho devem ter um ou mais indicadores para mensuração (qualidade,

quantidade, pontualidade ou custo). A fim de ser o mais justo possível para os empregados e

garantir que os planos de trabalho sejam defensáveis, os supervisores também devem discutir o

desempenho nos níveis "EXCELENTE" e "INSATISFATÓRIO". Os gerentes do supervisor são

responsáveis por garantir que as expectativas de trabalhos semelhantes em todas as unidades que

se reportam a eles sejam consistentes e equitativas.

21

C) A administração deve se esforçar para estabelecer planos de trabalho padrão para os

funcionários que executam o mesmo trabalho, exceto para as partes do trabalho, que variam.

Depois que o plano de trabalho é concluído no início do ciclo. Deve ser assinado e datado pelo

funcionário, pelo supervisor e pelo gerente do supervisor. Se forem feitas alterações no plano de

trabalho durante o ciclo, o funcionário, o supervisor e o gerente do supervisor devem datar as

alterações antes que ele seja efetivo. Em ambos os casos, o supervisor retém o original e o

funcionário deve receber uma cópia. Circunstâncias incomuns em determinados

empregos/classificação podem exigir práticas alternativas para garantir requisitos razoáveis e

tratamento equitativo. Essas situações devem ser discutidas com o gabinete de pessoal para que

ajustes possam ser feitos.

Principais características do E-MAP:

Existem várias características desta técnica que a torna diferente das outras e mais eficiente, estas

características são como tal:

 Alinhamento e foco-

Atuação dos colaboradores alinhada aos objetivos da BHEL. Os indivíduos fazem seu

próprio plano de ação tendo em mente os objetivos da organização.

 Objetividade –

Medir o desempenho de forma objetiva com base nas metas

definidas no início do ano.

 Transparência-

O processo claro e transparente de definição de metas e compartilhamento de

avaliação com o indivíduo trouxe muita transparência.

22

 Consistência

Aplicação consistente de ferramentas MAP em toda a

organização (KRAs padrão, Unidade de medida).

 Diferenciação

Identificando e recompensando os de alto desempenho, e buscando que o

avaliador não tome o processo como garantido, pois eles têm uma tendência de

classificar todos quase igualmente através desse processo as bandas são feitas e

nenhum funcionário da mesma banda pode obter a mesma classificação.

  Desenvolvimento

Desenvolver a competência individual e a capacidade necessária para a função,

isso poderia ser feito por meio de treinamento adequado e motivação para os

funcionários.

 e-Habilitação

A Bhel tem um sistema baseado na Web que conecta mais de 100 locais,

abrangendo cerca de 11.000 executivos. Acompanhamento centralizado para uma

implementação eficaz, portanto, um sistema transparente e difundido a todo o

país.

Ferramentas de mapa-

Existem várias ferramentas de Mapa utilizadas para medir o desempenho dos indivíduos

e das próprias unidades ou departamentos, essas ferramentas são como tal

 Scorecard de saldo

 Mestres KRA

 Escalas de avaliação

 Diferenciação

 Normalização
1. Cartão de Pontuação de Saldo (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) é uma ferramenta de gestão estratégica de desempenho para

medir se as atividades operacionais de menor escala de uma empresa estão alinhadas com

seus objetivos de maior escala em termos de visão e estratégia. Ao focar não apenas nos

resultados financeiros, mas também nos insumos operacionais, mercadológicos e de

desenvolvimento para estes, o Balanced Scorecard ajuda a fornecer uma visão mais

abrangente de um negócio, o que, por sua vez, ajuda as organizações a agirem em seus

melhores interesses de longo prazo.

O balanced scorecard é um sistema de planejamento e gestão estratégica que é amplamente

utilizado em empresas e indústrias, governos e organizações sem fins lucrativos em todo o

mundo para alinhar as atividades de negócios à visão e estratégia da organização, melhorar as

comunicações internas e externas e monitorar o desempenho da organização em relação aos

objetivos estratégicos. O Balance Scorecard é usado para a classe executiva na BHEL.

24

Existem certos parâmetros sobre os quais a classificação é feita para cada departamento ou

unidade, etc. Então forma-se uma cascata, há certas medidas tomadas para atingir as metas,

essas metas são a satisfação do cliente, o lucro e o aumento da capacidade de produzir, então

tem que haver certas medidas tomadas em termos da situação financeira ou seja, a

organização deve utilizar melhor seus recursos ao mesmo tempo em que ganha lucro, além

do processo para produzir deve ser eficiente o suficiente para dar vantagem técnica à

organização sobre as outras.

 Fig: 2.2 as metas do balance scorecard

25

Sobre os parâmetros acima dados, a classificação é feita em termos de objetivos, medidas, metas

e iniciativas.

Perspectivas

O balanced scorecard sugere que vejamos a organização a partir de quatro perspectivas, e para

desenvolver métricas, coletar dados e analisá-los em relação a cada uma dessas perspectivas:
A Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento - Essa perspectiva inclui o treinamento dos

funcionários e as atitudes culturais corporativas relacionadas ao autoaperfeiçoamento individual

e corporativo. Em uma organização de trabalhadores do conhecimento, as pessoas -- o único

repositório de conhecimento -- são o principal recurso. No atual clima de rápidas mudanças

tecnológicas, torna-se necessário que os trabalhadores do conhecimento estejam em um modo de

aprendizado contínuo. As métricas podem ser colocadas em prática para orientar os gestores a

focar os fundos de treinamento onde eles podem ajudar mais. Em qualquer caso, a aprendizagem

e o crescimento constituem a base essencial para o sucesso de qualquer organização de

trabalhadores do conhecimento.

A Perspectiva do Processo de Negócios -Essa perspectiva refere-se aos processos internos de

negócios. Métricas baseadas nessa perspectiva permitem que os gestores saibam o quão bem seus

negócios estão funcionando e se seus produtos e serviços estão em conformidade com os

requisitos do cliente (a missão). Essas métricas devem ser cuidadosamente desenhadas por

aqueles que conhecem esses processos mais intimamente; Com missões únicas, isso não é algo

que possa ser desenvolvido por consultores externos.

A Perspectiva do Cliente - Filosofia de gestão recente tem mostrado uma crescente percepção

da importância do foco e da satisfação do cliente em qualquer negócio. Estes são os principais

indicadores:

26

Se os clientes não estiverem satisfeitos, eles acabarão encontrando outros fornecedores que

atenderão às suas necessidades. O fraco desempenho nessa perspectiva é, portanto, um indicador

importante de declínio futuro, embora o quadro financeiro atual possa parecer bom. Ao

desenvolver métricas de satisfação, os clientes devem ser analisados em termos de tipos de

clientes e os tipos de processos para os quais estamos fornecendo um produto ou serviço para

esses grupos de clientes.

Perspectivas Financeiras - Dados de financiamento atempados e precisos serão sempre uma

prioridade, e os gestores farão o que for necessário para os fornecer. Na verdade, muitas vezes há

tratamento e processamento mais do que suficiente de dados financeiros. Com a implementação

de um banco de dados corporativo, espera-se que mais do processamento possa ser centralizado e

automatizado. Mas a questão é que a ênfase atual nas finanças leva à situação "desequilibrada"

em relação a outras perspectivas. Talvez seja necessário incluir dados adicionais relacionados

com o financiamento, tais como a avaliação dos riscos e os dados de custo-benefício.

Objetivos do Balance Scorecard

A implementação de Balanced Scorecards normalmente inclui quatro processos:

1. Traduzir a visão em metas operacionais;

2. Comunicar a visão e vinculá-la ao desempenho individual;

3. Planejamento de negócios; configuração de índice

4. Feedback e aprendizado, e ajustar a estratégia de acordo.

27
O Balanced Scorecard é um framework, ou seja, o que melhor pode ser caracterizado como um

"sistema de gestão estratégica" que pretende incorporar todas as medidas quantitativas e

abstratas de real importância para o empreendimento. De acordo com Kaplan e Norton, "O

Balanced Scorecard fornece aos gerentes a instrumentação de que precisam para navegar para o

sucesso competitivo futuro".

Muitos livros e artigos referentes a balanced scorecards confundem os elementos do processo de

design e o próprio balanced scorecard. Em particular, é comum que as pessoas se refiram a um

"modelo de ligação estratégica" ou "mapa estratégico" como sendo um balanced scorecard.

Embora ajude a focar a atenção dos gestores em questões estratégicas e na gestão da

implementação da estratégia, é importante lembrar que o balanced scorecard em si não tem papel

na formação da estratégia. Na verdade, os balanced scorecards podem coexistir confortavelmente

com sistemas de planejamento estratégico e outras ferramentas.

Como descrito acima é a cascata de desempenho através de um balance scorecard, através desta

ferramenta a empresa prepara suas metas e medidas que tem que tomar para atingir essas metas,

agora de acordo com os objetivos da empresa as unidades preparam suas metas e metas de forma

semelhante para alinhar o trabalho conforme a unidade, cada departamento prepara metas para

cumprir as metas da unidade e isso acaba levando a indivíduos a definição de metas.

Assim, com base nas quatro perspectivas descritas, há classificações dadas a cada unidade,

departamento, setor, etc., para garantir o desempenho da mesma, existem cinco níveis em que a

classificação é feita. Há também uma ponderação anexada com cada uma das perspectivas, notas
são dadas para cada um e, em seguida, o total geral é obtido descrevendo o desempenho geral

daquela unidade, etc.

28

2. KRA Master e o processo de planejamento de desempenho-

O Sistema de Gestão de Desempenho baseia-se na importância da gestão do trabalho de cada

indivíduo e na comunicação contínua entre os colaboradores e seus supervisores. Ele garante que

todos os funcionários:

 Estão cientes do que se espera deles.

 São fornecidos com feedback contínuo sobre o seu desempenho.

 São proporcionadas oportunidades de educação, treinamento e desenvolvimento

 São premiados de forma justa e equitativa.

É desejável que cada organização tenha um sistema de gestão.

O processo de desempenho é a sequência das ações que supervisores e gerentes tomam ao

interagir com os funcionários sobre seu desempenho. As três partes do processo são: -

b) Planejamento b) Gestão c) Avaliação

a) PLANEJAMENTO- No início do ciclo de trabalho, os supervisores e os empregados

devem se reunir para elaborar o plano de trabalho dos funcionários. É responsabilidade

do supervisor explicar ao colaborador o processo de gestão de desempenho para que ele

entenda a importância de seu papel na organização. O objetivo desta reunião de

planejamento é discutir e registrar as responsabilidades/resultados atuais e

 comportamento/habilidades do funcionário, as expectativas que descrevem a conclusão

bem-sucedida de cada um, e as fontes de acompanhamento. Comportamento/habilidades

são as ações, proficiências ou habilidades que o colaborador precisa usar para alcançar

resultados específicos.

29

b) GESTÃO- Esta parte do processo de gestão de desempenho inclui o acompanhamento

diário do progresso dos colaboradores em direção ao alcance das expectativas de

desempenho. Os supervisores e o funcionário acompanham o desempenho usando as

fontes e a frequência destes no monitoramento conforme acordado e registram o plano de

trabalho. Essas informações devem fornecer a base para feedback e discussão específicos.

Também inclui a revisão provisória e outros feedbacks dados ao funcionário por meio de

coaching e discussões de reforço. Essas discussões devem ser realizadas a critério do

supervisor a qualquer momento ao longo do ciclo de trabalho quando o desempenho

mudar. Cada supervisor deve reunir-se com cada trabalhador pelo menos uma vez a meio

do ciclo de trabalho para uma análise intercalar do desempenho. O objetivo desta reunião

é discutir o progresso dos funcionários em relação a cada uma das expectativas

estabelecidas e iniciar ações para a melhoria, se necessário. Embora esta revisão

intercalar se pretenda de natureza informal, o supervisor deve documentar o resultado

real e o comportamento que fica abaixo do nível "BOM" e estabelecer uma melhoria para

superar as deficiências. A classificação geral deve ser discutida, mas não precisa ser

registrada. Durante o processo de monitoramento, os resultados do plano de trabalho,

comportamento/habilidades ou expectativas devem ser ajustados quando for determinado

que eles mudaram ou estão fora do controle dos funcionários para executar ao longo do
 ciclo de trabalho, o supervisor continua a treinar e reforçar os funcionários, porque esta é

a parte vital do processo de gestão de desempenho.

c) APRRAISING – Ao final do ciclo de trabalho, o supervisor deve se reunir com cada

colaborador para discutir e registrar o resultado real e o comportamento de cada

expectativa. O supervisor deve, então, classificar cada responsabilidade e registrar a

classificação no plano de trabalho.

30

d) Os supervisores também devem registrar o comportamento real para cada expectativa e a

classificação para cada dimensão no plano de trabalho. A classificação geral também será

discutida com o empregado e registrada no plano de trabalho. As declarações sumárias

globais que suportam a classificação devem ser escritas.

O processo de planejamento de desempenho depende basicamente dos KRA's que são as

principais áreas de resultado, onde um funcionário tem que desempenhar de acordo com seu

URR( função e responsabilidade únicas), este modelo de URR foi introduzido pela BHEL para

que os KRA's sejam feitos de acordo com essas funções e as pessoas desempenhem de acordo

com o que se espera delas.

Um mestre KRA é de onde um funcionário seleciona seus KRA's:

1. É uma lista exaustiva de Áreas-Chave de Resultados identificadas em 24 funções para permitir

que os executivos preparem seus planos.

2. Unidade de medida padrão fixada para cada KRA para uniformidade de medição.

3. KRAs classificadas nas categorias Operacional e de Capacitação.

O KRA Master entra em funcionamento enquanto planeja o plano de ação para um funcionário

individual:

O Plano de Desempenho de um indivíduo consiste essencialmente em uma seção – KRAs. Este

é o componente essencial de qualquer Plano de Desempenho e espera-se que o indivíduo

preencha esta seção aderindo a todas as diretrizes para poder submeter seu plano ao seu

Avaliador.

31

1. Selecionando as KRAs

O Avaliador selecionará KRAs relevantes do Mestre KRA de sua função (ou seja, a função

para a qual ele foi mapeado). Um mínimo de 4 e um máximo de 15 KRAs podem ser

selecionados. (máx. 15 do próprio KRA Master; 5 opcionais que podem ser retirados dos KRA

Masters de outras funções, de modo a garantir que o número total de KRAs por plano não

exceda 15).

2. Definição de metas e planos de ação para as ARK

Para cada KRA, 5 níveis de desempenho devem ser definidos pelo avaliador que quantificam a

extensão da realização em um determinado período de tempo (L5 sendo o melhor e L1 sendo o

nível mais baixo de desempenho)

Juntamente com estes, o Avaliador desenvolverá um Plano de Ação composto por etapas

específicas necessárias para atingir a meta para cada KRA.

3. Calcule 'Stretch' para o desempenho L5

Para cada KRA, o alongamento para L5 Performance será calculado utilizando a Stretch Tool

fornecida no sistema. (A ferramenta Stretch está atualmente em modificação).

4. Atribuição de Ponderação

O Avaliador proporá pesos entre 5% e 25% para cada KRA. O peso total para KRA (C) deve

ser igual ou superior à ponderação mínima para KRA(C) prescrita para a URR relevante para a

qual o indivíduo foi mapeado. O total de todos os pesos KRA deve somar 100%. Foi sugerido

um limite máximo de ponderações para todas as KRAs em todas as funções para todas as três

categorias de URRs. Os executivos, ao atribuírem pesos às KRAs selecionadas por eles em seu

plano, não podem exceder as ponderações máximas permitidas especificadas em relação a cada

KRA. Isso é garantido por meio de verificações internas do sistema.

32

No caso de Projetos Especiais de Melhoria vinculados ao IMPRESS, as ponderações foram

definidas de acordo com a Pontuação IMPRESS Esperada. O peso desses casos pode ir até no

máximo 30%. (Tabela de Pontuação IMPRESS Esperada e Ponderações correspondentes

permitidas).

FASE DE REVISÃO INTERCALAR

Mid-Year Review é uma sessão de feedback interativa entre o Avaliador e o Avaliador

APENAS e ocorre durante o mês de outubro para o semestre encerrado em 30 de setembro. É um

processo de meio de ciclo para revisar e acompanhar as conquistas, reduzindo assim o espaço

para surpresas de fim de ano.

A Revisão Semestral não resulta em uma pontuação de desempenho e será tratada como um

"mecanismo de correção de curso" em que o Avaliador orienta o Avaliador sobre se o

Avaliador está "no caminho certo" para atingir o plano de desempenho finalizado em abril.

Bloqueios de estradas podem ser discutidos e resolvidos para que o Avaliador seja capaz de

atingir suas metas.

A revisão do meio do ano começa com a autoavaliação dos avaliadores. Em sua auto-avaliação,

o Avaliador comentará sobre seu nível atual de realização em KRAs e Competências de

Desenvolvimento, que será discutido com o Avaliador para seu feedback e contribuições.

Durante esta fase, o avaliador também identifica competências comportamentais e funcionais e

completa um dos requisitos desta fase.

33

Criação do Plano de Desenvolvimento utilizando "Seções de Competências e Plano de

Desenvolvimento"

O Planejamento de Desenvolvimento no MAP se concentra na construção de capacidades

individuais usando competências.

5. Identificação de competências para desenvolvimento a partir da lista padrão

A partir da lista de competências funcionais e comportamentais identificadas para a função, o

Avaliador identificará um mínimo de uma e máximo de três competências durante esta fase.

Estes serão tomados como requisito de formação que será cumprido no ano seguinte. As

competências funcionais urgentes serão organizadas internamente pelo departamento.

A documentação da Discussão de Desempenho 7 concluindo a seção de competências conclui a

Fase de Revisão Semestral do MAP.

O Avaliador e o Avaliador se referirão a fatos documentados e objetivos sobre eventos

relacionados ao desempenho para uma discussão significativa sobre o desempenho.

FASE DE REVISÃO FINAL

A Fase de Revisão Final terá início com a autoavaliação do Avaliador, em que ele fará a

avaliação do cumprimento das metas em cada KRA definido no Plano de Desempenho.

O avaliador analisará os resultados da autoavaliação e fará sua própria avaliação do alcance das

metas no plano de desempenho para cada KRA. Além disso, ele também fará sua avaliação

sobre os Traços Comportamentais definidos no sistema.

34

Após a avaliação pelo Avaliador, o plano voltará ao Avaliador para sua informação e avaliação

feita para KRAs (a avaliação de Traços Comportamentais não será visível nesta fase). Se o

Avaliador achar que a Avaliação de seus Avaliadores está correta, ele pode "Aceitar" e

encaminhá-la ao seu Revisor. No entanto, em caso de qualquer problema referente à avaliação,

o Avaliador pode solicitar uma "Discussão" com seu Avaliador. Após a discussão, o Avaliador

finalizará sua avaliação e a enviará de volta ao Avaliado. O Avaliado, nesta fase, pode

"Aceitar" a avaliação ou "Rejeitá-la". Em ambos os casos, o plano irá para o Revisor com a

mensagem apropriada para sua avaliação final.

O Revisor dará sua avaliação sobre as KRAs que formarão a base de cálculo da pontuação final

de desempenho do indivíduo. Ele também fará sua avaliação sobre os traços comportamentais.

Até que a decisão sobre a Normalização não seja tomada, a pontuação final de desempenho

será visível para o Avaliador em seu painel sob o link 'Revisão Final'. Uma vez decidido

executar a Normalização, apenas a Classificação final será visível. Também serão visíveis

aqueles Traços Comportamentais em que ele recebeu uma pontuação de '3' ou menos em uma

escala de cinco pontos.

O feedback durante a Revisão do Meio do Ano será levado em conta para agregar valor

significativo à Revisão Final. A auto-avaliação do Avaliador não contribuirá diretamente para a

pontuação de desempenho, mas será vista como a oportunidade do Avaliador compartilhar sua

perspectiva sobre o desempenho.

O Feedback e o Coaching pelo Avaliador serão um componente-chave da Revisão Final, pois

isso serve como um importante insumo para o Plano do próximo ciclo.

35

Editar plano

Caso haja uma necessidade genuína de fazer correções de curso no meio do plano por conta de

mudanças fora do controle do Avaliado, como desistência/atraso de um projeto, mudança de

prioridades da empresa etc., a facilidade para edição do plano de desempenho foi fornecida. Tais

correções mediante solicitação específica (off-line) feita pela Appraisee com a devida

justificativa para a alteração só serão permitidas até 31 de dezembro , com a aprovação específica do

Chefe de Produto/Função em questão. Somente quando o Avaliador tiver a permissão

específica por escrito da autoridade de aprovação para editar seu plano poderá se dirigir ao RH
da Unidade para que ele possa editar seu plano. O RH da unidade recebeu os Direitos

Administrativos para Permitir a Edição do Plano para qualquer indivíduo. Uma vez que o RH da

Unidade marca o plano individual para edição, o plano do indivíduo reverte para o Modo

"Rascunho", no qual ele pode fazer as correções necessárias e submeter o plano editado para

aprovação de seu Avaliador e Revisor.

Appraisee : Visão geral da função

Todo executivo cujo desempenho é avaliado no MAP é um Avaliado.

O Avaliador tem o papel principal no MAP, pois o MAP permite que ele gerencie efetivamente

seu desempenho em um determinado ciclo de desempenho.

Planejamento de Desempenho

 Identificar KRAs apropriados a partir do KRA Master funcional

 Se necessário, solicite novos KRAs e busque aprovação do HOD

 Estabeleça cinco níveis de metas para cada KRA

 Propor um plano de ação para o alcance de cada Meta KRA

 Atribuir uma ponderação para cada KRA

36

Revisão do meio do ano

 Realizar uma autoavaliação para acompanhar o progresso do desempenho nos KRAs e

Conclua a seção Competências.

 Discutir o desempenho com o Avaliador e buscar feedback sobre o desempenho

 Se necessário e aprovado, inicie a solicitação de Editar plano

Revisão Final
 Realizar autoavaliação para avaliar o desempenho em KRAs

 Discutir o desempenho com o Avaliador e buscar feedback sobre o desempenho

 Finalize com o Avaliador a realização real em relação às metas

Avaliador: Visão geral da função

Todo executivo que avalia o desempenho de um ou mais Avaliadores que se reportam a ele

é um Avaliador.

Como o Avaliador está em contato direto com o Avaliador e tem uma boa compreensão do papel

e do ambiente dentro do qual o Avaliador opera, ele está na melhor posição para fornecer

feedback e coaching contínuos.

Planejamento de Desempenho

 Identificar URR apropriada para Avaliação

 Aprovar metas para KRAs

 Aprovar ponderações para KRAs

 Discutir o plano de ação definido para cada KRA pela Appraisee

37

Revisão do meio do ano

 Revise a autoavaliação enviada pela Appraisee

 Seção de competências completa

 Discutir o desempenho do Appraisee e fornecer feedback

 Se o Plano de Edição tiver sido solicitado pelo Avaliado, avalie a solicitação

e encaminhe ao Revisor

Revisão Final

 Revisão Auto-Avaliação do Avaliador

 Avalie o desempenho em cada KRA e o cumprimento real em relação às

metas.

 Avaliar Traços Comportamentais

 Discuta o desempenho com a Appraisee e forneça feedback e coaching

Revisor: Visão geral da função

O Avaliador dos Avaliadores, responsável pela revisão de todo o processo de desempenho, é

o Revisor.

O Revisor tem o papel de validar os planos de desempenho e as classificações finais para garantir

consistência e objetividade entre as equipes que se reportam aos seus Avaliados.

O Revisor é responsável por obter concordância quando surgem pontos de vista diferentes entre

o Avaliador e o Avaliador.

Planejamento de Desempenho

 Resolver quaisquer conflitos entre o Avaliador e o Avaliador

38

Revisão do meio do ano

 Nenhuma função além de encaminhar o pedido de 'Editar Plano' para o Chefe de

Produto/Função em questão, se o Avaliador assim desejar e o Revisor estiver de acordo com o

mesmo.
Revisão Final

 Revisão da avaliação pelo Avaliador sobre o Desempenho e

Desenvolvimento do Avaliador

 Fornecer aprovação final sobre a realização real em relação às metas

 Revisão da avaliação dos Traços Comportamentais do Avaliador feita pelo Avaliador

 Resolver quaisquer conflitos entre Appraisee & Appraiser

Chefe do Departamento (HOD): Visão Geral da Função

O Chefe do Departamento, conforme definido no MAP, é a Autoridade de Aprovação

final para permitir a adição de novas KRAs, conforme solicitado pela Appraisee. A

aprovação deve ser feita on-line no sistema MAP e uma vez aprovada; o novo KRA é

adicionado automaticamente ao respectivo KRA Master.

O Ciclo MAP-

O ciclo do mapa para um ano começa em abril e maio, com o planejamento de

desempenho com a revisão do meio do ano ocorrendo em outubro, a revisão final

novamente em abril e a normalização ocorrendo em maio.

39
 Fig: 2.5 O ciclo MAP

Feedback e Coaching

O processo de avaliação de desempenho é incompleto sem o feedback dado ao funcionário sobre

sua avaliação e seu desempenho. Mas a forma de dar e receber o feedback difere de pessoa para

pessoa e sua forma de lidar e sua visão em relação ao assunto. De acordo com um ditado

popular:

"UM HOMEM BEM-SUCEDIDO É AQUELE QUE PODE ESTABELECER UMA BASE

FIRME COM OS TIJOLOS QUE OS OUTROS JOGARAM NELE."

40
Qualquer processo de avaliação de desempenho é incompleto sem o feedback aos

funcionários. O feedback poderia ser dado na discussão de revisão. As discussões de

revisão são interações semiformais, programadas e periódicas – geralmente bimestrais ou

trimestrais – entre um gerente e seu funcionário. O objetivo básico da discussão de revisão

é analisar o desempenho do funcionário no passado para melhorar o desempenho do

funcionário no futuro.

Uma discussão de revisão é uma oportunidade para treinar, orientar, aprender e entender. O

gestor estimula seus colaboradores a refletirem criticamente sobre os avanços alcançados

no plano de avaliação de desempenho e a desenvolverem alternativas criativas, porém

viáveis, para as áreas problemáticas.

O gestor aproveita esta oportunidade para:

 Revisar o desempenho de cada colaborador individualmente.

 Discuta os problemas enfrentados pelos funcionários durante o curso da ação.

 As soluções tentadas e o grau de sucesso alcançado na resolução dos problemas

enfrentados.

 Revisitar com o colaborador, seu plano anual para o período restante e

desenvolver planos de ação revisados, se necessário.

As discussões de revisão tranquilizam os funcionários de que cada um deles tem

oportunidades estruturadas de interação individual com o gestor uma vez a cada dois ou
 três meses durante o ano.

41

Essas oportunidades são importantes, pois oferecem uma chance importante para o

monitoramento de desempenho ou mentoria de desenvolvimento.

O objetivo das discussões de avaliação de desempenho é compartilhar percepções,

resolver o problema enfrentado durante o curso da ação, decidir sobre as novas metas em

conjunto e fornecer um feedback ao funcionário para o desempenho passado, ou seja,

olhar para seus pontos fortes e fracos e também ajudar a traçar um plano de carreira para o

funcionário.

O foco dessas discussões de avaliação de desempenho não deve apostar em julgar o

desempenho passado dos funcionários; em vez disso, deve ser para motivar o funcionário

a melhorar seu desempenho futuro e reforçar seu bom comportamento.

Na BHEL também ocorre uma discussão de revisão que ajuda a melhorar o desempenho dos

funcionários.

O processo de Feedback e Coaching contínuo é parte inerente e crítica do MAP. As revisões do

meio do ano e das revisões finais são especificamente focadas em Feedback e Coaching e

exigem que o avaliador e o avaliador tenham uma sessão de feedback formal. Para que o

Feedback e o Coaching sejam realmente eficazes, eles devem ser fornecidos e recebidos de

forma contínua, quando usados de forma eficaz. Feedback e Coaching é um meio poderoso de

impactar positivamente o desempenho. O Feedback e o Coaching ajudam um Avaliador a obter

informações e fornecer informações sobre como um avaliador está se saindo e se ele está ou não

indo na direção certa.

O feedback é de vários tipos:-

 Feedback Positivo

42

 Feedback Corretivo

 Feedback focado na identificação de obstáculos ao desempenho

 Feedback com a finalidade de compartilhar informações.

Tudo isso acontece na BHEL.

Obtenção de Contrato

Durante a implementação do MAP, podem surgir ocasiões em que existem pontos de vista

diferentes entre o Avaliador e o Avaliado. Em tal situação, o Avaliador e o Avaliador alcançarão

um consenso através de um processo de discussão. Na maioria dos casos, espera-se que o

Avaliador chegue a um resultado que satisfaça tanto o Avaliador quanto o Avaliado.

Caso o Avaliador sinta necessidade, ele pode procurar o Avaliador para obter os devidos

insumos. O revisor e o avaliador chegariam a uma solução através de um processo de discussão

que alinharia os pontos de vista do avaliador e do avaliador. O Avaliador discutiria o mesmo

com o Avaliador para encerrar a questão. O caso improvável da necessidade de escalonamento

futuro, a questão pode ser levada ao revisor para uma discussão tripartite em uma base de caso.
O Revisor teria uma discussão conjunta com o Avaliador e o Avaliador, onde a decisão tomada

pelo revisor seria final.

Assim, é assim que o Map é operado na BHEL.

43

3. Diferenciação-

Para evitar que o avaliador dê a mesma classificação aos funcionários, a BHEL também

introduziu uma ferramenta de diferenciação, que não permite que as pessoas obtenham a

mesma classificação independentemente de seu trabalho, evitando assim a classificação

geral.

Ele garante que nenhum indivíduo dentro de um grupo possa ter a mesma pontuação

agregada nos fatores dados –

• Qualidade do trabalho

• Consciência de Custos

• Orientação a Processos

• Contribuição para os objetivos gerais do Grupo

Existem várias faixas em que os funcionários se encontram e nenhum funcionário da

mesma banda pode ter a mesma classificação, essas faixas são como tal:

E1-E3; E4-E5; E-6 e assim por diante esses são os níveis dos executivos e os

funcionários que se enquadram nas categorias de E1, E2, E3 não receberiam a mesma

classificação.
 4. Normalização-

É o processo de categorizar indivíduos dentro de um departamento em Excelente / Muito

Bom / Bom / Regular / P, com base em Pontuações de Desempenho.

O princípio da "distribuição normal" é utilizado para definir a percentagem em cada

categoria.

Garante o alinhamento entre as avaliações individuais e o desempenho da Empresa,

Unidade e Departamento.

44

A classificação do empregado através de uma curva em forma de sino que mediria o

desempenho real do empregado que pode ser colocado na forma do gráfico.

Para ex- A classificação de desempenho de A é 12,45 e a de B é 12,4 e a de C é 12,43.

Se olharmos normalmente o pode ser redondo e feito 13, 12 e 12. Mas na verdade não é

assim. Tem que haver a diferença na classificação dos três que pode ser retratada através

do gráfico. Assim, a Curva que retrata o desempenho do funcionário é conhecida como

Curva de Normalização .

Estas são as ferramentas utilizadas na técnica E-map em BHEL.

Ferramentas que suportam vários recursos do E-map-

Todas as ferramentas descritas se um balanced scorecard ou o mestre KRA ou normalização

estão lá para suportar os recursos do sistema E-map, é assim que eles estão relacionados:

Evolução do sistema de gestão de desempenho ao longo dos anos-

Anteriormente, havia apenas o relatório confidencial anual como um método para avaliar os

funcionários em uma organização, mas isso foi apenas até 2001-2002.

De 2002 a 2007 surgiram as categorias KRA, balance scorecard e A, que eram basicamente

focadas em classificar os executivos com base na objetividade ou nas metas que eles eram

capazes de alcançar.

45

De 2008 a 2009, além das anteriores, houve apenas uma outra categoria introduzida B que tratou

do aspecto comportamental dos funcionários, assim, não só as metas, mas também a aptidão e

atitude são avaliadas agora.

Em 2009-2010, a categoria A também foi diferenciada em duas subcategorias: A1 e A2,

enquanto A1 foi baseada na quantidade, A2 foi baseada na qualidade. Também foram

introduzidas bandas diferenciadoras.

Esta é a evolução do sistema de avaliação de desempenho na BHEL.

 46

CAPÍTULO 4

PERFIL DA EMPRESA

Foi uma grande oportunidade para o Governo da Índia estabelecer Empresas do Setor Público

para impulsionar a economia indiana após 200 anos de longo domínio colonial britânico. O Sr.

Jawaharlal Nehru, o primeiro primeiro-ministro indiano, estabeleceu muitas empresas do setor

público e atualmente existem cerca de 236 empresas do setor público trabalhando sob o governo

da Índia e, entre elas, a Bharat Heavy Electrical Ltd. é uma das maiores empresas de engenharia.

A criação de Empresas do Setor Público (PSU) tinha duas razões principais: uma era fornecer

emprego e a segunda era tornar-se um salvador da economia indiana. Após a Independência, as

organizações privadas proporcionaram menos oportunidades de emprego. No entanto, devido ao

impulso sobre os Setores Públicos e devido à excessiva segurança no emprego, era um desafio

para a Administração do PSU entregar resultados. A avaliação do trabalho de todos os quadros

de trabalhadores, supervisores e executivos foi de máxima prioridade. Tendo em conta o que

precede nos PSU's, foi introduzido um sistema de avaliação do trabalho dos trabalhadores, etc.,

que se baseava no Relatório Anual Confidencial. Anular Relatório Confidencial é um relatório

que apresenta uma visão geral do desempenho individual na organização. Posteriormente, esses

relatórios foram utilizados apenas para analisar o desempenho das notas mais baixas, enquanto o

desempenho dos executivos e da alta administração foi supervisionado por meio de um sistema

E-MAP, enquanto o desempenho das unidades foi examinado por meio do sistema Balance

scorecard.

Assim, a Bhel passa a contar com um sistema sistemático e de fácil compreensão, não

tendencioso e justo de avaliação de desempenho, sistema que evoluiu ao longo dos anos.

47

A BHEL fabrica mais de 180 produtos sob 30 grandes grupos de produtos e atende aos principais

setores da economia indiana, como geração de energia e transmissão, indústria, transporte,

telecomunicações, energia renovável, etc. A ampla rede de 14 divisões de fabricação da

BHEL, quatro centros regionais do setor elétrico, mais de 100 locais de projeto, oito centros

de serviços e 18 escritórios regionais, permite que a empresa atenda prontamente seus clientes

e forneça-lhes produtos, sistemas e serviços adequados de forma eficiente e a preços

competitivos. O alto nível de qualidade e confiabilidade de seus produtos se deve à ênfase em

design, engenharia e fabricação aos padrões internacionais, adquirindo e adaptando algumas das

melhores tecnologias de empresas líderes no mundo, juntamente com tecnologias desenvolvidas

em seus próprios centros de pesquisa e desenvolvimento.

A BHEL possui certificações em Sistemas de Gestão da Qualidade (ISO 9001), Sistemas de

Gestão Ambiental (ISO 14001) e Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

(OHSAS 18001) e também está bem encaminhada rumo à Gestão da Qualidade Total.

BHEL tem

1. Equipamentos instalados para mais de 90.000 MW de geração de energia -- para

usuários de Concessionárias, Cativos e Industriais.

2. Fornecimento de mais de 2.25.000 MVA de capacidade de transformadores e outros

equipamentos operando em rede de Transmissão e Distribuição até 400 kV (AC & DC).

48

3. Forneceu mais de 25.000 Motores com Sistema de Controle de Acionamento para

projetos de Energia, Petroquímica, Refinarias, Siderurgia, Alumínio, Fertilizantes,

Fábricas de Cimento, etc.

4. Fornecimento de elétricos de tração e locos AC/DC para alimentar mais de 12.000 kms

de rede ferroviária.

5. Forneceu mais de um milhão de válvulas para usinas de energia e outras indústrias.

As operações da BHEL estão organizadas em torno de três setores de negócios: Energia,

Indústria - incluindo Transmissão, Transporte, Telecomunicações e Energia Renovável - e

Negócios no Exterior. Isso permite que a BHEL tenha uma forte orientação para o cliente, seja

sensível às suas necessidades e responda rapidamente às mudanças do mercado.

A visão da BHEL é tornar-se uma empresa de engenharia de classe mundial, comprometida em

aumentar o valor das partes interessadas. A empresa está se esforçando para dar forma às suas

aspirações e atender às expectativas do país para se tornar um player global. A maior força da

BHEL são seus 42.600 funcionários altamente qualificados e comprometidos. Cada colaborador

tem a mesma oportunidade de se desenvolver e crescer em sua carreira. Treinamento e

reciclagem contínua, planejamento de carreira, cultura de trabalho positiva e estilo participativo

de gestão? Tudo isso gerou o desenvolvimento de uma força de trabalho comprometida e

motivada, estabelecendo novos padrões em termos de produtividade, qualidade e capacidade de

resposta

49

Na era pós-independência, quando a Índia estava se movendo para a industrialização, o maior

impulso do governo estava no setor central e este setor e este setor foi dado ao setor público, com

este objetivo a elétrica pesada (I) Limited foi instalada em Bhopal em agosto de 1956 com o

objetivo de alcançar a autossuficiência no produto industrial e equipamentos de energia. Esta

planta foi criada sob a colaboração técnica da Miss AEL, Reino Unido.

Lá mais plantas foram posteriormente criadas Touchy, Hyderabad e Haridwar. Com assistência

soviética e tchecoslovaca em maio de 1956, dezembro de 1965 e janeiro de 1967,

respectivamente. Como havia a necessidade de uma abordagem integrada para o

desenvolvimento de equipamentos de energia a serem fabricados na Índia. Elétrica pesada ltda.

Bhopal foi incorporada pela BHEL em 1974.

Sobre a Unidade Jhansi-

Ao final do5º plano quinquenal, a comissão de planejamento previa que a demanda por

transformadores de potência aumentaria nos próximos anos. Antecipando a exigência do país, a

BHEL decidiu instalar uma nova fábrica, que fabricaria energia e outros tipos de

transformadores, além da capacidade disponível na BHEL, em Bhopal. A Planta de Bhopal

estava envolvida na fabricação de transformadores de grande potência e a unidade Jhansi se

concentraria em transformadores de potência de até 50 kVA, Classe 132 kV e outros

transformadores como Transformadores de Instrumentos, Transformadores de Tração para

Ferrovia etc.

Esta unidade de Jhansi foi estabelecida a cerca de 14 km da cidade na N.H. No. 26 na estrada

Jhansi Lalitpur. É chamada de usina de segunda geração da BHEL criada em 1974 a um custo

estimado de Rs. 16,22 crores, incluindo Rs. 2,1 crores para o município.

50

Sua fundação foi lançada pela falecida Sra. Indira Gandhi, a primeira-ministra, em 9 de janeiro de

1974. A produção comercial da unidade começou em 1976-77 com uma produção de Rs. 53

Lacks desde então, não houve olhar para trás para BHEL, Jhansi.

Esta planta da BHEL está equipada com as mais modernas instalações de processamento e testes

de fabricação para a fabricação de transformadores de potência, transformadores especiais e

transformadores de instrumentos, locomotivas de derivação diesel e locomotivas AC/DC. O

layout da fábrica é tal que é bem simplificado para permitir um fluxo de material suave desde as

etapas da matéria-prima até os produtos acabados. Todos os compartimentos de alimentação

foram colocados perpendicularmente ao compartimento de montagem principal e cada matéria-

prima do compartimento de alimentação é suavemente convertida em subconjuntos que, após a

inspeção, são enviados para o compartimento de montagem principal.

A matéria-prima que é produzida para fabricação é usada somente após testes minuciosos de

material no laboratório de testes e com rigorosos controles de qualidade em várias etapas de

produção. Esta unidade da BHEL está basicamente envolvida na produção e fabricação de

transformadores de vários tipos e capacidades com a crescente concorrência na seção de

transformadores, em 1985-88 empreendeu a repotenciação de diesel, mas levou um ano completo

para a fabricação começar. Em 1987-88, a BHEL avançou mais um passo na produção de

locomotivas AC e, posteriormente, está fabricando também locomotivas AC/DC.

SEÇÕES DA UNIDADE BHEL JHANSI

A BHEL tem muitos departamentos, enquanto os departamentos de produção e administrativo

são separados. Em linhas gerais, Jhansi tem duas categorias de produção.

51

 Transformador

 Loco

História-
Anteriormente havia apenas os relatórios confidenciais para descrever o desempenho de todos os

funcionários, independentemente de sua designação, mas agora esses relatórios não são mais

usados para os executivos que são as principais responsáveis pelo bom funcionamento, porque os

artesãos e os supervisores trabalham de acordo com o que lhes é dito por esses executivos,

assim, para melhorar o desempenho e a qualidade do trabalho, este sistema é introduzido; quanto

melhor o desempenho das pessoas, melhor remuneração elas recebem.

O relatório confidencial anual esteve em funcionamento até 2001-2002, depois que o e-MAP foi

introduzido e as ferramentas nele também evoluíram lentamente.

 Em 2002-2007: KRA'S e balanced score card foram usados com KRA'S sem qualquer

diferenciação.

 2008-2009: as áreas-chave de resultado ou KRA's foram divididas em 2 categorias A e B;

A para objetividade (baseada em KRA) e B para traços comportamentais, também havia

um problema enfrentado que era que o avaliador tinha o hábito de classificar as pessoas

com algum escore semelhante, o que significava que não havia diferenciação.

52

 2009-2010: novamente A categoria foi dividida em avaliação baseada em KRA e

avaliação baseada em qualidade; O problema enfrentado anteriormente também foi

eliminado com a introdução de bandas para funcionários diferentes, o que significava que

duas pessoas da banda não podem ter o mesmo tipo de classificação, livrando-se assim do

problema de classificar todos da mesma forma.

 2010: Relatórios confidenciais entram em operação.

Missão e visão da BHEL-

O desempenho dos funcionários significa, em última análise, o quanto o funcionário é capaz

de atingir seus objetivos que, em última análise, ajudam a atingir os objetivos da

organização. Assim, os objetivos da organização são:

MISSÃO EMPRESARIAL

 Manter posição de liderança como fornecedor de equipamentos, sistemas e serviços de

qualidade na área de conversão, transmissão, utilização e conservação de energia para

aplicação de energia para aplicação nas áreas de energia elétrica, transporte, exploração

de petróleo e gás e indústrias.

 Utilizar as capacidades e recursos da empresa para expandir os negócios em áreas aliadas

e outros setores prioritários da economia, como defesa, comunicação e eletrônica.

53

CRESCIMENTO

Assegurar um crescimento constante, aumentando a vantagem competitiva da BHEL nos

negócios existentes, nas novas áreas e no mercado internacional, de modo a satisfazer as

expectativas nacionais

RENTABILIDADE
  Proporcionar um retorno razoável e adequado sobre o capital empregado, principalmente

por meio de melhorias operacionais, eficiência, utilização da capacidade e produtividade

 Gerar recursos internos adequados para financiar o crescimento da empresa.

FOCO

Construir um alto grau de confiança do cliente, fornecendo maior valor para o seu dinheiro

através de padrões internacionais de qualidade do produto, desempenho e serviço ao cliente

superior.

ORIENTAÇÃO PARA PESSOAS

 Permitir que cada colaborador atinja seu potencial, melhore suas capacidades, perceba

seu papel e responsabilidades e participe e contribua para o crescimento e sucesso da

empresa.

 Investir em recursos humanos e estar continuamente e estar atento às suas necessidades.

54

TECNOLOGIA
Alcançar a excelência tecnológica na operação através do desenvolvimento de tecnologias

indígenas e eficiente absorção e adoção de tecnologias transmitidas para se adequar ao

negócio e prioridades e proporcionar vantagem competitiva à empresa.

IMAGEM

Para cumprir a expectativa, essa participação tem como dono o governo. funcionários,

clientes e o país em geral têm da BHEL.

VALORES

 Cumprir os compromissos assumidos com clientes externos e internos

 Promover a aprendizagem, a criatividade e a velocidade de resposta

 Respeito à dignidade e ao potencial das pessoas

 Lealdade e orgulho da empresa

 Planejamento de equipe

 Zelo para se destacar

 Integridade e justiça em todos os assuntos

55

CAPÍTULO 5
 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capítulo fala sobre a introdução, questões, escopo do estudo, processo de pesquisa e

conclusão.

INTRODUÇÃO:

Desenho de pesquisa é o arranjo de condições para coleta e análise de dados de forma a

combinar relevância para o propósito da pesquisa com economia no procedimento. É a parte

principal de um pedido de bolsa que descreve a pesquisa proposta por um pesquisador principal,

informando sua importância e como ela será conduzida. Um plano de pesquisa típico tem quatro

seções principais:

1. Desenho e Métodos de Pesquisa

2. Antecedentes e Importância

3. Objetivos Específicos

4. Estudos Preliminares e Relatório de Progresso

As decisões de concepção dizem respeito a:

 Trabalho já feito.

 Sobre o estudo.

 Motivo do estudo.

 Locais onde o estudo deve ser realizado.

56

 Tipo de dados necessários.

  Fontes de dados adequadas.

 Desenho amostral

 Técnicas utilizadas para coleta de dados.

 Método de análise dos dados.

 Estilo em que o relatório será feito.

Categorização do desenho da pesquisa:

São eles:

 Desenho amostral: Trata-se do método de seleção dos itens a serem observados para o

estudo em questão.

 Design Obsevational: Diz respeito às condições em que as observações devem ser feitas.

 Desenho estatístico: Preocupa-se com a questão de quantos itens devem ser observados e

como as informações e dados coletados devem ser analisados.

 Projeto Operacional: Trata das técnicas pelas quais os procedimentos especificados na

amostragem, planejamento estatístico e observacional podem ser realizados.

Objetivos específicos:

O objetivo específico é uma declaração formal dos objetivos e marcos de um projeto de

pesquisa em um pedido de subvenção.

57

O objetivo desta seção é descrever de forma clara e concisa o que a pesquisa proposta

pretende realizar.
  Deve ser baseado em hipóteses.

 Os objectivos devem poder ser alcançados dentro do prazo proposto.

 Os objectivos do estudo devem enquadrar-se num quadro global.

 O estudo deve ser bem focado e não amplo e difuso.

 Deve incluir objetivos específicos de pesquisa

Antecedentes e Importância

A seção antecedentes e significado apresenta o problema de pesquisa, incluindo a justificativa

proposta, o estado atual do conhecimento e as potenciais contribuições e significado da pesquisa

para o campo.

 Avaliar criticamente o conhecimento existente, incluindo literatura de base e dados

relevantes.

 As referências devem refletir um conhecimento atualizado da área.

 Especifique as lacunas existentes que o projeto pretende preencher.

 A discussão deve transmitir a importância e a relevância dos objetivos da pesquisa.

 Destaque potenciais impactos de políticas ou práticas. Destacar por que os resultados da

pesquisa são importantes além dos limites do projeto de pesquisa específico (por

exemplo, significância; como os resultados da pesquisa podem ser aplicados).

58

Objetivo da pesquisa:
  Para ter um vislumbre do sistema de avaliação de desempenho na BHEL.

 Para verificar o quão diferente é dos outros

 Para verificar a satisfação do funcionário

 Para verificar sua eficácia

 Evolução deste sistema ao longo dos anos

 Para saber sobre a brecha, se houver.

 Saber sobre as mudanças que os funcionários desejam no sistema atual.

Questões:

Embora este sistema tenha tornado obrigatória a diferenciação, no entanto:

 Os gerentes e outros estão bastante ocupados no trabalho, então o questionário deve ser

feito, o que requer menos tempo.

 A tendência de dar a mesma pontuação à maioria é um grande problema, é preciso saber

se tal problema existe.

 Nenhuma linguagem ambígua deve ser usada

 O fator de classificação tem que ser levado em consideração, diferentes graus são

avaliados de forma diferente

 Devem ser formuladas perguntas separadas para a categoria de supervisor e para a

categoria executiva

 A linguagem do questionário deve ser mantida simples para que as pessoas possam

entender facilmente o que está sendo perguntado e é menos demorado.

59
  O questionário deve conter todas as questões relacionadas aos sistemas utilizados pela

BHEL para avaliar as pessoas.

Metodologia da Pesquisa:-

1. O problema de pesquisa: O objetivo deste projeto é fazer um estudo sobre o sistema de

avaliação de desempenho na BHEL que emprega pedagogia construtiva de aprendizagem

ativa, ensina habilidades de pensamento de ordem superior e introduz habilidades de

análise para alunos de MBA.

2. Extenso levantamento bibliográfico: Esta é a parte mais importante de qualquer

pesquisa, porque nos dá a compreensão para fazer nossa pesquisa na direção certa. Tão

extenso levantamento bibliográfico está ligado ao problema, que envolve conhecer todo o

sistema que é usado aqui.

3. Desenho de pesquisa:

Para a pesquisa foram coletadas informações junto ao departamento de RH da unidade,

bem como é realizada uma Pesquisa entre os colaboradores para saber sobre sua opinião.

Como o objetivo do estudo de pesquisa é o de exploração, é por isso que foi escolhido um

desenho de pesquisa flexível que oferece oportunidade para considerar muitos aspectos

diferentes de um problema.
 60

Fig: 3.1 Fluxograma do desenho da pesquisa

4. Determinação do desenho amostral: Como a área geográfica total de interesse é

grande, a amostragem de área é escolhida. A amostragem de área é bastante próxima da

 amostragem por conglomerados e é frequentemente falada quando a área geográfica total

de interesse passa a ser grande.

61

5. Em amostragem por área, primeiro divida a área total em um número menor de áreas não

sobrepostas, geralmente chamadas de conglomerados geográficos, em seguida, um

número dessas áreas menores é selecionado aleatoriamente, e todas as unidades nessas

pequenas áreas são incluídas na amostra. Sendo BHEL uma grande área industrial em

Jhansi diferentes departamentos são tomados como áreas específicas para o

preenchimento de questionários.

6. Coleta de dados - os dados são coletados de vários recursos, principalmente do

departamento de RH e, em seguida, dos gerentes de vários departamentos para que os

métodos pelos quais os dados são coletados possam ser conhecidos. TAMANHO DA

AMOSTRA: 15

7. Análise dos dados:

Após a coleta dos dados, voltamo-nos para a tarefa de analisá-los através de gráficos de

barras, tabelas cujos resultados são analisados.

8. Generalizações e Conclusão:

Depois de analisar o achado, várias conclusões poderiam ser tiradas, ou seja, se as

pessoas estão satisfeitas, com que eficácia o sistema de gestão de desempenho é

implementado, se várias mudanças são necessárias, como ele evoluiu ao longo dos anos.
Processo de formação do questionário

A elaboração de um questionário é uma das etapas mais críticas no processo de desenvolvimento

da pesquisa. Um questionário adequadamente construído pode auxiliar na obtenção de

informações válidas e relevantes. Alguns dos pontos levados em conta na formação do

questionário são:

62

 Cada questão deve relacionar-se diretamente com os objetivos do estudo.

 Todos os respondentes devem ser capazes de responder a todas as perguntas (a menos

que instruído de outra forma).

 Cada pergunta deve ser formulada de modo que todos os entrevistados a interpretem da

mesma maneira.

 Ao traduzir, use a retrotradução para cruzar os significados

 As perguntas devem ser tais que eles obtenham as respostas para o que é necessidade que

é o objetivo do projeto deve ser cumprido.

 As perguntas têm que ser precisas, claras e concisas.

 Se as perguntas forem muito complicadas e não forem fáceis de entender, haverá uma

alta taxa de "desistência" ou as informações geradas não serão apropriadas

 Criar uma sequência para os tópicos que seja imparcial

 Certifique-se de que as perguntas feitas primeiro não enviesam os resultados das

próximas perguntas.
 Na elaboração do questionário para este projeto foram levados em consideração os

seguintes pontos:

 Determine diferentes questões da perspectiva do avaliador e do avaliador.

 Dois questionários separados preparados para o provedor e o usuário.

 O questionário dos usuários é dividido em 2 partes:

1. A seção A- consiste naquelas questões relacionadas à avaliação de desempenho

dos supervisores.

2. Seção B- compreende perguntas a serem feitas da categoria executiva, novamente

esta seção é dividida em duas partes:

63

 A primeira parte consiste em perguntas relacionadas aos executivos que

devem responder como uma avaliação

 A próxima consiste em perguntas que o executivo tem que fazer como

avaliador.

 Determine o tipo de pergunta que é mais adequado para responder e forneça robustez

suficiente para atender aos requisitos de análise da Lei de tal forma que sejam usadas

perguntas de texto aberto, dicotômicas, de múltipla escolha, ordem de classificação ou

dimensionadas.

 Uso de escala likert de 5 pontos para obter uma resposta clara.

 Para mais taxas de resposta, as perguntas são breves.

 Evite pedir informações de identificação no início do questionário para que as pessoas

não sejam ofendidas de forma alguma.

  A linguagem simples é usada para que os entrevistados possam responder de forma mais

rápida e precisa.

Estas são as coisas que devem ser mantidas em mente durante a preparação do questionário, a

fim de extrair o máximo de informações

64

Capítulo 6

Análise de dados

Introdução-

A análise de dados é um processo de inspeção, limpeza, transformação e modelagem de dados

com o objetivo de destacar informações úteis, sugerir conclusões e apoiar a tomada de decisão. A

análise de dados tem múltiplas facetas e abordagens, abrangendo diversas técnicas sob uma

variedade de nomes, em diferentes domínios de negócios, ciência e ciências sociais.

No relatório de projeto dado volume de dados é coletado de funcionários da BHEL sobre sua

opinião sobre o atual sistema de avaliação de desempenho na organização, torna-se necessário

analisar os dados, em primeiro lugar, os dados têm que ser limpos o suficiente, ou seja, devem

ser corretos e autênticos, para que a conclusão que fazemos deste estudo seja válida assim, O

processo de análise de dados funciona como tal:-

O processo de análise dos dados:-

A análise de dados é um processo, dentro do qual várias fases podem ser distinguidas:

 Correção de dados

 Análise inicial dos dados (avaliação da qualidade dos dados)

 Análise dos dados principais (responder à pergunta da pesquisa originalAnálise final dos

dados.

65

A correção de dados é um procedimento importante durante o qual os dados são inspecionados e

dados errôneos são — se necessário, preferíveis e possíveis — corrigidos. A correção dos dados

pode ser feita durante a etapa de entrada de dados. Mas é importante não jogar informações fora

em nenhuma etapa da fase de limpeza de dados. Todas as informações devem ser salvas (ou seja,

ao alterar variáveis, tanto os valores originais quanto os novos valores devem ser mantidos, seja

em um conjunto de dados duplicado ou sob um nome de variável diferente), e todas as alterações

no conjunto de dados devem ser documentadas com cuidado e clareza, por exemplo, em uma

sintaxe ou um log.

Para a análise dos dados do estudo em questão também, foi necessária muita correção para
garantir que os dados digitados não sejam errôneos, além da entrada dos dados feita ser feita com
cuidado, pois uma entrada de dados errada pode levar a uma conclusão errada.

Análise inicial dos dados

A distinção mais importante entre a fase inicial de análise dos dados e a fase principal de análise,
é que durante a análise inicial dos dados se abstém de qualquer análise que vise responder à
pergunta de pesquisa original.

Etapa final da análise inicial dos dados

Durante a etapa final, os resultados da análise inicial dos dados são documentados e ações
corretivas necessárias, preferíveis e possíveis são tomadas.

A parte mais essencial desta etapa são, no entanto, as observações que saem como resultado da
análise dos dados, as conclusões que se pode tirar após a análise dos dados através de um estudo
de confiabilidade ou um gráfico ou uma média ou mediana.

66

Diferentes formas de análise:-

Várias análises podem ser utilizadas durante a fase inicial de análise dos dados:

Existem várias formas de analisar dados, aqui o software SPSS é analisar os dados através de
várias técnicas sejam descritivas ou relatórios ou tabelas, ele ajuda na análise dos dados
corretamente pelo uso de uma técnica de números.
Neste projeto é utilizado método descritivo de análise por meio de gráficos e tabulações
cruzadas.

Resumo dos passos seguidos-

1. Coletar dados sobre o esquema de avaliação de desempenho na BHEL

2. Prepare questionário, para o avaliador e para o avaliador também.
3. Preencha os questionários.
4. Os respondentes devem pertencer a ambas as categorias para as quais é feita avaliação de
desempenho diferente, ou seja, executivos e supervisores.
5. Realizar uma pesquisa piloto( um rodízio foi realizado em vários departamentos da
BHEL)
6. Promova as mudanças no questionário o que for necessário após a realização da pesquisa
piloto.
7. Em seguida, é realizado o levantamento real.
8. Após o levantamento vem o momento da análise dos dados, através das diversas técnicas
9. Chegue à conclusão depois de analisar os dados minuciosamente.
10. Poder-se-ia tirar conclusões sobre a eficácia do sistema e deduzir-se as áreas de
mudança.

67

Análise dos Dados-

Agora que os dados são coletados, a análise real começa aqui. Deve-se analisar o quão
conscientes estão os usuários, sua crença no governo, quantos usuários estão lá e se eles estão
satisfeitos com o ato ou não, enquanto a razão dos não usuários também são conhecidos sobre
por que eles não usaram o ato até a data.
Do lado do emissor, o nível de satisfação do prestador deve ser conhecido independentemente de
sua perspectiva em relação a este ato, suas recomendações e escopo de melhoria, se houver.

Demografia-

Idade:

1.0
age
18-25
26-40
41-60
61 and above
12.0
Pies show counts

33.0

24.0

Fig: 3.1 Distribuição dos respondentes de acordo com a faixa etária

68

Observação-

Através do gráfico acima, pode-se deduzir que o máximo de pessoas é da faixa etária de 41 a 60
anos, seguida de 26 a 40 anos e assim por diante.
Experiência profissional-

w ork experience
less than 5 years
5-15 years
15-25 years
above 25 years

19.0
22.0 Pies show counts

9.0
20.0

Fig:4.2 Experiência profissional

69

Observação-

A maioria das pessoas está aqui com uma experiência de trabalho acima de 25 anos, portanto,
eles viram as mudanças no sistema de avaliação de desempenho ao longo dos anos.

Avaliação do sistema de avaliação de desempenho dos supervisores e trabalhadores

A avaliação das pessoas dessa categoria ocorre por meio do relatório anual confidencial.

1. Relatório confidencial anual afeta bônus

Tabela: 3.1Relatório anual confidencial afeta bônus

N Válido 31
Desaparecido 39
Significar 3.68

Tabela: 3.2 Relatório anual confidencial afeta bônus

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
1 1.4 3.2 3.2
plenamente
concordar 3 4.3 9.7 12.9
nem concordo
nem discordo 1 1.4 3.2 16.1
discordar 26 37.1 83.9 100.0
Total 31 44.3 100.0
Desapar Sistema
39 55.7
ecido
Total
70 100.0

Observação:

Através da análise de dados acima, a média chega a ser de 3,68, o que está mais próximo de
discordar e ser neutro, portanto, a maioria das pessoas sente que os bônus são ineficazes dos
CR's, embora em alguns casos extremos os bônus possam ser afetados se os CR'S forem ruins.

70

3. O sistema atual é melhor do que o anterior

Tabela: 4.21 O sistema atual é melhor que o anterior

N Válido 30
Desapar
40
ecido
 Significar 1.67

Tabela: 4.22 O sistema atual é melhor que o anterior

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
14 20.0 46.7 46.7
plenamente
Concordar 12 17.1 40.0 86.7
nem concordo
nem discordo 4 5.7 13.3 100.0
Total 30 42.9 100.0
Desapar Sistema
40 57.1
ecido
Total 70 100.0

Observação:

Os funcionários são fortemente a favor das mudanças atuais e do método de relatório

confidencial anual que agora foi para o ar, caso contrário, as pessoas antes eram bastante
vendadas que quase não sabiam nada sobre seu relatório.

Assim, é claro que, o sistema ACR on-line se mostraria muito eficaz, mas os resultados ainda
estão para ser vistos, há várias mudanças que poderiam ser trazidas como informar as pessoas
sobre os parâmetros em que eles devem ser avaliados, também fornecer um feedback regular
para essas pessoas proporcionaria a satisfação geral dos funcionários.

71

Avaliação do sistema E-map para avaliação de desempenho dos executivos-

O sistema de avaliação é um sistema de mapeamento baseado na web no qual as funções e

responsabilidades são mapeadas com as principais áreas de resultado que definem o que uma
pessoa tem que fazer, em seguida, seu desempenho é avaliado pelo relator que passa a ser o
sênior imediato, depois vai para o revisor e, finalmente, o HOD mas a classificação para um
indivíduo também é feita pelo gerente geral, O questionário ajuda a conhecer a eficácia do
sistema.

E-MAP está ajudando a melhorar o desempenho da organização

Tabela: 4.23 E-MAP está ajudando a melhorar o desempenho da organização

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
14 20.0 35.9 35.9
stongly
Concordar 20 28.6 51.3 87.2
Discordar 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Fig: 4.5 e-map está melhorando o sistema

Observação-

A maioria das pessoas está satisfeita com o sistema E-map e sente que o desempenho na
organização melhorou por causa deste sistema E-map.

72
 E-MAP is helping in improving the performance of the organization

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-MAP is helping in improving the performance of the organization

73
E-map trouxe transparência no sistema
Tabela: 4.24 E-map trouxe transparência no sistema

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
7 10.0 17.9 17.9
stongly
Concordar 24 34.3 61.5 79.5
nem concordo
nem discordo 3 4.3 7.7 87.2
Discordar 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

E-map has brought about transparency in the system

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
E-map has brought about transparency in the system

Fig: 4.6 E-map trouxe transparência no sistema

74
Observação-

A maioria das pessoas está feliz com o sistema atual, pois tudo é sabido por eles nenhum viés
poderia acontecer devido ao sistema transparente, portanto, E-map trouxe transparência.

Melhores desempenhos recebem melhores incentivos

Tabela:4.25 Melhores desempenhos recebem melhores incentivos

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
18 25.7 46.2 46.2
stongly
concordar 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Better performers receive better incentives

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Better performers receive better incentives

Fig: 4.7 Melhores desempenhos recebem melhores incentivos

75
Observação-

Não há como discordar do fato de que os melhores desempenhos obtêm melhores incentivos por
meio desse sistema, não há viés.

Disputas com superiores não afetam as classificações dadas por eles

Tabela: 4.26 Disputas com superiores não afetam as classificações dadas por eles

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
4 5.7 10.3 10.3
stongly
concordar 23 32.9 59.0 69.2
discordar 12 17.1 30.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

76
Observação-

Embora o sistema seja transparente, ainda assim, os funcionários sentem que as disputas com os
superiores afetam as classificações de uma forma ou de outra.

O feedback periódico é uma necessidade

Tabela: 4.27 O feedback periódico é uma necessidade

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
18 25.7 46.2 46.2
stongly
concordar 21 30.0 53.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Periodic feedback is a necessity

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Periodic feedback is a necessity

Fig: 4.8 O feedback periódico é uma necessidade

 77

Observação-

As pessoas sentem que o feedback em um período oportuno é uma obrigação para melhorar o
desempenho, as pessoas se souberem onde e o que melhorar elas definitivamente se
aprimorariam para serem melhores.

As promoções dependem das classificações

Tabela: 4.28 As promoções dependem das classificações

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
7 10.0 17.9 17.9
stongly
concordar 32 45.7 82.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
 Promotions depend upon the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Promotions depend upon the ratings

78

Observação-

Não há como negar que as promoções, dependem totalmente das classificações, se ambos os
trabalhadores estão trabalhando quase com a mesma capacidade, então também aquele com
melhores classificações receberia uma promoção antecipada.

Treinamentos periódicos são recebidos

TABELA: 4.29 Recebimento de treinamentos periódicos

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
6 8.6 15.4 15.4
stongly
concordar 33 47.1 84.6 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
 periodic training is received

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
periodic training is received

79

Observação-

Os funcionários da BHEL recebem treinamento oportuno para garantir uma força de trabalho
qualificada de acordo com as tendências e mudanças atuais.

Avaliador discute periodicamente sobre as metas alcançadas e áreas a serem melhoradas

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
13 18.6 33.3 33.3
stongly
concordar 26 37.1 66.7 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
 Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to
improve

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to
improve

Fig: 4.11 Avaliador discute periodicamente sobre as metas alcançadas e áreas a serem
melhoradas

80

Observação-

Na BHEL há uma discussão periódica que ocorre entre o avaliador e o avaliador sobre as metas
alcançadas e áreas a melhorar.

Revisão do meio do ano ajuda na melhoria

Tabela: 4.31Revisão do meio do ano ajuda na melhoria

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
13 18.6 33.3 33.3
stongly
concordar 26 37.1 66.7 100.0
 Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Mid year reviewhelps in improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewhelps in improvement

Fig: 4.12 Revisão do meio do ano ajuda na melhoria

81

Observação-

A revisão do meio do ano ajuda na melhoria do desempenho, principalmente para os

colaboradores que necessitam de algum feedback e aconselha a fim de melhorar seu
desempenho, para que a revisão final saia como boa.

Características comportamentais afetam as classificações

Tabela: 4.32 Traços comportamentais afetam as classificações

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
 Válido Concordo
7 10.0 17.9 17.9
stongly
concordar 32 45.7 82.1 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Behavioral traits affect the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Behavioral traits affect the ratings

82

Observação-

Na BHEL, não é apenas a capacidade que afeta as classificações, mas a conduta no escritório e o
comportamento também afetam a classificação geral de um funcionário.

Desacordo com superiores ocorrem ao decidir sobre os KRA's

Tabela:4.34 Discordância com superiores ocorre ao decidir sobre os KRA's
 Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
4 5.7 10.3 10.3
stongly
concordar 10 14.3 25.6 35.9
nem concordo
nem discordo 9 12.9 23.1 59.0
discordar 16 22.9 41.0 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

83
 Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

Fig: 4.14 Desacordo com superiores ocorrem ao decidir sobre os KRA's

Observação-

A discordância com os superiores às vezes prevalece, mas é procurada, pois as palavras do

avaliador são as palavras finais, após a discussão com o funcionário.

O sistema actual centra-se na qualidade do trabalho e não apenas na quantidade

Quadro: 4.35 O sistema actual centra-se na qualidade do trabalho e não apenas na quantidade

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
31 44.3 79.5 79.5
stongly
concordar 8 11.4 20.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

84
 The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

Fig: 4.15 O sistema actual centra-se na qualidade do trabalho e não apenas na quantidade

Observação-

O atual sistema de mapas eletrônicos está mantendo a qualidade do trabalho aqui e não apenas a
quantidade

E-map é uma técnica eficaz para avaliação de desempenho

Tabela: 4.36 E-map é uma técnica eficaz para avaliação de desempenho

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
17 24.3 43.6 43.6
stongly
Concordar 17 24.3 43.6 87.2
Discordar 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
 Total 70 100.0
85

E-map is an effective technique for performance appraisal

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-map is an effective technique for performance appraisal

Observação-

Os avaliadores acreditam que o E-map é uma técnica eficaz para avaliar, já que a contagem
cumulativa para concordar está chegando a 87,2, o que prova que o e-map tem sido um sucesso.

Há uma pontuação predeterminada em mente ao classificar um subordinado

Tabela: 4.37 Há uma pontuação predeterminada em mente ao classificar um subordinado

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
5 7.1 12.8 12.8
stongly
Concordar 18 25.7 46.2 59.0
nem concordo
nem discordo 2 2.9 5.1 64.1
discordar 14 20.0 35.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
 Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
86

There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

Fig: 4.18 Há uma pontuação predeterminada em mente ao classificar um subordinado

Observação-

As pessoas discordam que haja qualquer pontuação pré-determinada em mente ao avaliar os

funcionários, mas na verdade há uma pontuação em mente já feita ao avaliar um funcionário.

As classificações através do e-map ajudam a melhorar a pontuação no scorecard de saldo

Tabela: 4.38 As classificações através do e-map ajudam a melhorar a pontuação no scorecard de saldo

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
12 17.1 30.8 30.8
stongly
concordar 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
 Total 70 100.0
87

The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

Fig: 4.19 As classificações através do e-map ajudam a melhorar a pontuação no scorecard de

saldo

Observação-

Não há como negar o fato de que a classificação através do Mapa afeta gradualmente a
pontuação no scorecard de saldo.

Deve ser dado feedback regular

Tabela: 4.39 Feedback regular deve ser dado

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
19 27.1 48.7 48.7
stongly
Concordar 20 28.6 51.3 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
88
 Regular feedback should be given

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Regular feedback should be given

Fig: 4.20 Feedback regular deve ser dado

Observação-

É claro que os avaliadores, de sua parte, dão um feedback regular aos seus subordinados.

89
Há necessidade de alguma confidencialidade
Tabela: 4.40 Há necessidade de alguma confidencialidade

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
8 11.4 20.5 20.5
stongly
Concordar 22 31.4 56.4 76.9
nem concordo
nem discordo 4 5.7 10.3 87.2
discordar 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

There is a need of some confidentiality

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a need of some confidentiality

Fig: 4.21 Há necessidade de alguma confidencialidade

 90

Observação-

Os avaliadores consideram que existe uma forte necessidade de alguma confidencialidade, uma
vez que o sistema em linha trouxe uma transparência desnecessária; Coisas que devem ser
mantidas escondidas também são mostradas.

Muita transparência está tornando o sistema disfuncional

Tabela: 4.41 Excesso de transparência está tornando o sistema disfuncional

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
9 12.9 23.1 23.1
stongly
Concordar 19 27.1 48.7 71.8
nem concordo
nem discordo 4 5.7 10.3 82.1
Discordar 7 10.0 17.9 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
 Too much transparency is making the systemdysfunctional

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Too much transparency is making the systemdysfunctional

91

Observação-

As pessoas concordam que o excesso de conhecimento sobre o sistema está tornando o sistema
bastante disfuncional.

Discussões frequentes ocorrem com os subordinados sobre o plano de ação e KRA's

Tabela:4.43 Discussões frequentes com os subordinados sobre plano de ação e KRA's

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
5 7.1 12.8 12.8
stongly
Concordar 34 48.6 87.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
 Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

100

80
Percent

60

40

20

0
stongly agree agree
Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

Fig: 4.23 Discussões frequentes ocorrem com os subordinados sobre o plano de ação e
KRA's

92

Observação-

Na BHEL, os avaliadores realizam discussões frequentes com seus subordinados para discutir
sobre seu plano de ação e KRA's para que não haja ambiguidade de que as pessoas trabalhem de
acordo com as metas e objetivos da organização.

Os indivíduos devem criar seu próprio plano de ação

Tabela: 4.44 Os indivíduos devem criar o seu próprio plano de acção
 Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
15 21.4 38.5 38.5
stongly
Concordar 24 34.3 61.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

93
 Individuals should create their own action plan

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Individuals should create their own action plan

Fig: 4.24 Os indivíduos devem criar seu próprio plano de ação

Observação-

À medida que as pessoas começam com sua auto-avaliação, elas também devem decidir sobre
suas próprias KRA's para que estejam confortáveis com o trabalho que têm que realizar.

A pontuação do mapa ajuda a diferenciar um não-executante e um executante

Tabela: 4.45 A pontuação do mapa ajuda a diferenciar um não-executante e um executor

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
8 11.4 20.5 20.5
stongly
concordar 31 44.3 79.5 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
 94

Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

Fig: 4.24 A pontuação do mapa ajuda a diferenciar um não-executante e um executante

Observação-

Os avaliadores acreditam que a pontuação do Mapa ajuda a diferenciar um não-executante de um

executante.
 95

A revisão do meio do ano é necessária para a melhoria do desempenho

Tabela: 4.46 A revisão intercalar é necessária para melhorar o desempenho

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
12 17.1 30.8 30.8
stongly
Concordar 27 38.6 69.2 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Mid year reviewis necessary for performance improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewis necessary for performance improvement

Fig: 4.24 A revisão do meio do ano é necessária para a melhoria do desempenho

 96

Observação-

O avaliador acha a revisão do meio do ano mais importante do que a avaliação faz para eles, é
um processo importante para fornecer feedback.

Ratings afetam a relação com subordinados

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido Concordo
9 12.9 23.1 23.1
stongly
Concordar 23 32.9 59.0 82.1
nem concordo
nem discordo 2 2.9 5.1 87.2
Discordar 5 7.1 12.8 100.0
Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0
 Ratings affect the relation with subordinates

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Ratings affect the relation with subordinates

97

Observação-
As classificações que um superior dá aos subordinados afetam a relação com eles, se houvesse
um feedback ou classificação ruim, as pessoas começariam a carregar rancor.

Parecer sobre o presente sistema de avaliação

Quadro: 4.48 Parecer sobre o actual sistema de avaliação

Porcentagem Percentual
Frequência Por cento válida acumulado
Válido é muito eficaz, aumentou
muito o desempenho 15 21.4 38.5 38.5

melhor do que o esquema

do ano anterior 12 17.1 30.8 69.2
o mesmo que o prvious 3 4.3 7.7 76.9
não sei dizer 9 12.9 23.1 100.0
 Total 39 55.7 100.0
Desapar Sistema
31 44.3
ecido
Total 70 100.0

Opinion about the present appraisal system

is very effective, has

increased performance
greatly
better than the previous
year's scheme
same as the prvious one
can't say
Missing

98

Observação-

Os funcionários acreditam que o sistema de avaliação atual é melhor do que os anteriores e

também é bastante eficaz.

A avaliação, assim, nos diz sobre o sucesso do e-map em atingir seus objetivos, também para
verificar sua eficácia, evolução do que era antes e as mudanças que os funcionários gostariam de
acrescentar para torná-lo melhor. Pode haver algumas falhas em qualquer sistema e isso também
pode ser visto neste caso, portanto, a avaliação dá uma imagem clara do sistema de avaliação em
curso na BHEL.
 99

RESULTADOS

 O sistema de Avaliação de Desempenho da empresa é minuciosamente

desenhado e implementado.

 Isso é útil para tomar todas as decisões das organizações, como

promoção, transferência, identificação de necessidades de treinamento e

desenvolvimento e planejamento individual.

  A avaliação de desempenho avalia os funcionários em termos de

desempenho.

 A avaliação de desempenho leva em conta o desempenho passado dos

colaboradores e tem como foco a melhoria do desempenho futuro dos

colaboradores.

100

CAPÍTULO 7

Recomendação e Conclusão

Depois de passar por todo o sistema, pode-se concluir que todo o processo é uma grande

evolução em relação aos processos antigos que foram seguidos nas várias unidades do setor

público na Índia.
Mas como todo sistema tem algumas falhas, esse sistema também tem, pode haver algumas

mudanças que podem ser incluídas para torná-lo próximo da perfeição, se não perfeito. Mas

como um todo, como um PSU, evoluiu muito em termos das várias atividades relacionadas ao

RH.

Conclusão-

Depois de passar pelo funcionamento do sistema de gestão de desempenho na BHEL, pode-se

dizer que, para trazer transparência, ele criou um sistema on-line por meio do qual as pessoas

puderam ver o que foram classificadas, onde estão em termos de suas classificações em quais

parâmetros estão sendo classificadas, feedback dado a eles por seus idosos e assim por diante.

O sistema de avaliação de desempenho é diferente para os supervisores e executivos, enquanto

os trabalhadores e supervisores ainda estão em andamento com seus CR's anuais, o sistema e-

map existe para os executivos. A mudança que a BHEL trouxe a partir deste ano é que eles

tornaram os relatórios confidenciais on-line agora para que os supervisores possam saber sobre

as classificações dos supervisores, tornando o sistema transparente, pois havia um problema de

que a classificação do supervisor dependia da relação com seus superiores.

101

O sistema E-map tem sido bastante eficaz com as pessoas sendo satisfeitas em poder fazer seu

próprio plano de ação e áreas-chave de resultado, também o avaliador pode mudar esses KRA's

se não for conforme o trabalho exigido das pessoas. O processo de avaliação inicia-se com a

técnica de auto-avaliação que leva à avaliação pelo superior imediato, levando à revisão do

revisor e depois para o chefe do departamento e assim por diante, de modo que a classificação

não depende da classificação apenas dos superiores.

Embora as pessoas tenham problemas que a relação com os superiores possa dificultar seu

desempenho, mas de certa forma é uma técnica transparente, em que o feedback contínuo é dado,

razões são dadas para feedback negativo e treinamento regular é dado em caso de melhoria ou

necessidade.

Os superiores dão tempo de qualidade para o crescimento de seus subordinados também,

orientações e conselhos são dados através da revisão do meio do ano, o que ajuda a melhorar o

desempenho anual. Há também uma cascata de desempenho que auxilia no alcance das metas da

organização, os indivíduos alinham suas metas de acordo com as áreas que definem sua agenda

de acordo com a agenda da unidade que decide seus objetivos de acordo com a missão e visão da

empresa. Para manter um controle do trabalho de cada unidade ou departamento existe esse

scorecard de saldo para avaliação.

Assim, vemos que a técnica de avaliação na BHEL é feita tendo em mente todos os aspectos dos

requisitos para uma força de trabalho satisfatória e eficiente.

As pessoas diferem em suas habilidades e aptidões. Há sempre alguma diferença entre a

qualidade e a quantidade do mesmo trabalho no mesmo trabalho sendo feito por duas pessoas

diferentes. As avaliações de desempenho dos Colaboradores são necessárias para entender as

habilidades, competências e o mérito e valor relativo de cada colaborador para a organização.

102

A avaliação de desempenho avalia os funcionários em termos de desempenho. A avaliação de

desempenho leva em conta o desempenho passado dos colaboradores e tem como foco a

melhoria do desempenho futuro dos colaboradores.

O sistema de Avaliação de Desempenho da empresa é minuciosamente desenhado e

implementado. Isso é útil para tomar todas as decisões das organizações, como promoção,

transferência, identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e planejamento

individual.

Para concluir, sentaríamos que as mudanças são para o aprimoramento da organização. Os

funcionários da organização são classificados com base em diferentes áreas de trabalho.

Questões relacionadas a vantagens relacionadas ao desempenho

Há também alguns problemas que surgem, com a implementação deste sistema de avaliação de

desempenho, embora a BHEL tenha tentado introduzir um sistema sem quaisquer falhas, ainda

há espaço para algumas mudanças, pois há certas questões que ainda estão por tratar, estas

questões são como tal:

1. Os gerentes estão desconfortáveis, pois a transparência os torna responsáveis e dar razões

para a classificação que fizeram torna realmente difícil para eles responderem.

2. Tendência a dar a mesma pontuação à maioria.

3. Funcionários mais vocais obtêm melhores pontuações, dessa forma um bom executante,

mas silencioso, seria injustiçado.

4. Pessoas com metas mais brandas obtêm melhores pontuações, pois são os funcionários

que preparam seus KRA's.

103

5. Avaliação de desempenho absoluto vs ranking relativo em relação aos demais

colaboradores.
 6. Difícil justificar o pagamento da NIL para o desempenho mais baixo, pois ele também

contribui para a meta geral.

7. O fator de grau tem grande variação nos níveis mais altos

8. O Fator de Desempenho em 5 níveis criará uma enorme diferença no pagamento dentro

do mesmo grau, afetando o trabalho em equipe.

9. Classificação de Desempenho dos Diretores e CMD, não há ninguém para avaliá-los eles

são os poderes supremos.

10. Uma pessoa com desempenho individual, embora muito difícil, pode não estar

contribuindo para os objetivos da organização.

11. A avaliação é feita até mesmo pelo gerente geral que quase não sabe nada sobre o

comportamento e potencial do funcionário, portanto, essa é uma espécie de avaliação

cega.

12. Supervisores e trabalhadores não têm ideia sobre os parâmetros em que devem ser

classificados em seus CR's.

Recomendações-

Depois de avaliar todo o sistema de avaliação de desempenho na BHEL, há algumas

mudanças que podem ser introduzidas para melhorar o desempenho para um nível ainda mais

alto:

1. Em vez de obter as classificações preenchidas pelo gerente geral para um funcionário

individual, ela deve ser limitada apenas ao chefe do departamento que conhece o

funcionário e seu potencial e também o trabalho que ele está fazendo, assim, a
 classificação só deve ser feita por aqueles que conhecem o funcionário e o trabalho

relacionado.

104

2. Não deve haver qualquer busca de viés por parte dos gestores, a avaliação deve ser

baseada apenas no desempenho isso deve ser visto pelo HOD, que deve revisar as

classificações para saber se há algum tipo de viés acontecendo

3. Não deve haver nenhuma pontuação pré-determinada em mente ao avaliar os

funcionários, para o seu desempenho não deve ser para que eles sejam classificados

apenas por algum incidente, etc.

4. O diretor e o gerente geral poderiam ser classificados com base na avaliação subordinada,

em que os juniores avaliam o sênior por sua eficiência no trabalho e nas habilidades de

gestão.

5. Os avaliadores devem receber treinamento sobre o método de avaliação.

6. Deve haver a realização regular das Entrevistas Pós-Avaliação.

7. Pode haver mais transparência introduzida, por exemplo, apenas agora através do E-map

as pessoas só podem ver a análise e não o resultado

8. A marcação igual não é permitida para a mesma banda, pode ser para que as pessoas

estejam se apresentando no par, mas obter classificações diferentes isso as desmotiva,

então as bandas dentro de uma banda para que a diferença seja baseada no desempenho.

9. Há que dizer as lacunas em que é possível introduzir melhorias

10. Os parâmetros para RC devem ser informados.

11. Não deve ser assim que algumas pessoas tenham metas suaves e outras não, pois isso

pode trazer carga sobre uma e a outra pode estar atingindo metas facilmente com quase

nenhum trabalho complicado em sua vaquinha.

12. Deve-se cuidar para que o feedback seja dado regularmente.

105

BIBLIOGRAFIA

LIVROS

 Prashad, L.M. (2004) Gestão de recursos humanos. Millennium Edition, Prentice

Hall da Índia, Nova Índia

 Ashwathapa, Gestão de recursos humanos e gestão de pessoas

 Kotller P, (2000), Marketing Management Millennium Edition, Prentice Hall of

India, Nova Deli.

 Kothari C.R. (2001) Research Methedology4ª edição, publicação New age

REVISTA INTERNA.... PAMPHLETS, BROCHURAS

Sites.........

www.BHEL.co.in
 Sítio Web BHELindustry.co. em

(v)

ANEXO

Questionário

Este questionário foi elaborado com o objetivo central do estudo, não há motivos ocultos. Solicita-se a
gentileza de reservar seu valioso tempo para preencher este questionário.

Idade1) 18-25 2) 26 -40 3) 41 -60 4) 61 e acima

Experiência Profissional1) menos de 5 anos 2) 5-15 anos 3) 15-25 anos 4) Acima de 25 anos

Categoria 1 ) Supervisor e abaixo 2) Executivos e acima

Se a escolha da categoria for 1, responda Seção A Seção B

Secção A (Trabalhadores e supervisores)
Por favor, marque as seguintes afirmações como concordo totalmente/concordo/não concordo nem
discordo/discordo/discordo totalmente;
Concord Con Nem Discorda Discord
o cord concordo r o
plename ar nem
nte discordo
1.a Relatório anual confidencial afeta bônus
2.a Eu poderia verificar relatórios confidenciais anuais (ACR) on-line
3.a Os CR's online trouxeram transparência em todo o sistema.
4.a Os RC devem ser revistos periodicamente e não anualmente
5.a Feedback oportuno é dado para o desempenho
6.a Superiores dão razões para feedback negativo em relatórios
confidenciais
7.a O comportamento deve ser um parâmetro a ser classificado nos CRs
8.a Os parâmetros devem ser informados sobre qual classificação deve
ser feita
9.a As promoções são baseadas nas classificações de CR
10.a Relação com superiores afeta o relatório confidencial
11.a O sistema atual é melhor que o anterior.

Secção B (Executivos e superiores)

Responda o seguinte como um avaliador:
12. Quanto tempo você gasta para seu planejamento de desempenho?
1) Alguns minutos 2) Meia hora 3) Mais de meia hora
13. Na sua opinião, o sistema de gestão de desempenho depende de:
1) Capacidade de trabalho/potencial 2) Comportamento 3) Relação com superior 4) Honestidade
5) Horas de trabalho

(vi)
Por favor, marque as seguintes afirmações, conforme mencionado:
Concord Conco Nem Discord Discordo
o rdar concordo ar
plename nem
nte discordo
14.b E- Mapa está ajudando na melhoria do
1 desempenho da organização
15.b E-Map trouxe transparência no sistema
1
16.b Melhores desempenhos recebem melhores
1 incentivos
17.b Disputas com superiores não afetam as
1 classificações dadas por eles
18.b1 O feedback periódico é uma necessidade
19.b1 As promoções dependem das classificações
20.b1 Treinamentos periódicos são recebidos
21.b1 Avaliador discute periodicamente sobre as
metas alcançadas e áreas a serem
melhoradas
22.b1 Revisão do meio do ano ajuda na melhoria
23.b1 Características comportamentais afetam as
classificações
24.b1 Desacordo com superiores ocorrem durante
a decisão sobre as KRAs
25.b1 O sistema actual centra-se na qualidade do
trabalho e não apenas na quantidade
Responda o seguinte como avaliador:
26. Quanto tempo você gasta para o planejamento de desempenho do seu subordinado?
1) Alguns minutos 2) Meia hora 3) Mais de meia hora

Concord Conc Nem Discord Discordo

o ordar concordo ar
plename nem
nte discordo
 27.b2 E-map é uma técnica eficaz para
avaliação de desempenho
28.b2 Há uma pontuação predeterminada em
mente ao classificar um subordinado
29.b2 As classificações através do e-map
ajudam a melhorar a pontuação no
cartão de pontuação de saldo
30.b2 Deve ser dado feedback regular
31.b2 Há necessidade de alguma
confidencialidade
32.b2 Muita transparência está tornando o
sistema disfuncional
33.b2 Discussões frequentes ocorrem com os
subordinados sobre o plano de ação e
KRA's
34.b2 Os indivíduos devem criar seus
próprios planos de ação
35.b2 A pontuação MAP ajuda a diferenciar
um não-executante e um executante
36.b2 A revisão no meio do ano é necessária
para melhorar o desempenho.
37.b2 Ratings afetam a relação com
subordinados

38. Parecer sobre o presente sistema de avaliação:

1) É muito eficaz, aumentou muito o desempenho 2) Melhor do que o esquema do ano anterior
3) Igual ao anterior 4) Mais pobre que o anterior 5) Não sei dizer
39. Sugestões para melhorar o atual sistema de gestão de desempenho
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Obrigado....

Título da Tese: - "Estudo do Processo de Recrutamento na Índia Infoline"

Definição do problema:
Índia Infoline está enfrentando ineficiências de recrutamento em base regular que
dificulta o processamento normal do trabalho , como o número de pessoas a
serem mantidas é muito grande em número, devido ao qual a equipe de
recrutamento também enfrenta muitos obstáculos e é imposta com muita
pressão.

As principais razões para esse problema são:

 Acompanhando a manutenção do recrutamento de mais de 18 mil pessoas.

 O recrutamento de todas as filiais na PAN Índia não é local para eles, mas é
feito na filial Central HRD em Thane, Maharashtra, o que às vezes causa
problemas de conectividade.
 HRD na Índia Infoline não é muito antigo, nem mesmo tão antigo como a
empresa, e é por isso que os sistemas não são estabelecidos corretamente.
 A empresa passou por muita diversificação desde a sua criação, ou seja, em
apenas 8-9 anos
 Alto desgaste

Isso requer que o problema seja estudado em detalhe para sugerir possíveis
medidas a serem tomadas:

Objetivo da pesquisa:
  Estabelecer um mecanismo de recrutamento adequado.
 Descubra as brechas em todo o ciclo de recrutamento e altere-as.
 Reduzir o tempo de saída e, portanto, melhorar a eficácia do sistema.

Análise SWOT do Estudo a ser realizado:

a) Pontos fortes:
 Pessoal de recrutamento separado não envolvido em outras atividades
de RH, portanto, não há sobreposição no estudo.
 Amostra conhecida a ser estudada que é obrigatoriamente respondida
da maneira correta, pois a pesquisa é apoiada pelo departamento.

b) Fraqueza:
 Base de dados muito fraca para apoiar o estudo.
 Difícil obter a resposta de gerentes funcionais de outros departamentos
envolvidos no processo de recrutamento para seus respectivos
departamentos de recrutamento.

c) Oportunidade:
 Mudanças fáceis de implementar, pois o DRH não é muito antigo que as
alterações não possam ser feitas.

d) Ameaças:
 A equipe de recrutamento trabalha em conexão com outras equipes
também (como ofertas, junção, equipe de manutenção de dados,
equipe de T&D, equipe de auditoria, etc) e melhorar o processo de
recrutamento mudando todas essas equipes é difícil de fazer.
(vii)