A

Raport de proiect privind antrenamentul de vară

Proces de recrutare și selecție
În

Prezentat la:

În parțial de îndeplinire a
Cerința de acordare a gradului de
Licență în administrarea afacerilor (BBA)
( semestrul 5)
Ghidul Facultăţii : Doamna Monika Bajaj
Trimis de: Anju Dhaka
Reg. Nr. – NU/K/11/1/1302/-0145

1
 CONFIRMARE

În primul rând, aș dori să-mi exprim sincerele mulțumiri ghidului meu, domnișoara Monika
Bajaj, pentru că m-a îndrumat prin sacrificarea timpului ei prețios pentru finalizarea acestui
raport de sinopsis.

De asemenea, aș dori să-mi exprim recunoștința cu un sentiment profund de răzbunare tuturor

membrilor facultății și prietenilor mei de ajutor. Ar fi fost dificil să parcurgem acest raport de
sinopsis fără ajutorul lor. Nu numai că m-au ajutat în colectarea datelor, dar m-au sprijinit și cu
cunoștințele și experiența lor valoroasă în finalizarea cu succes a acestui raport de sinopsis.

De asemenea, aș mulțumi lui Dumnezeu atotputernic pentru harul și mila Sa de a finaliza cu

succes acest raport de sinopsis.

Anju Dhaka

2
 PREFAŢĂ

În programul nostru de doi ani de BBA există prevederi pentru a face antrenament de vară după

al 5- lea semestru. Scopul esențial al acestui proiect este o expunere și o perspectivă detaliată

studentului conceptelor practice, pe care le-au studiat deja cercetarea. În acest scop, eu

i s-a atribuit proiectul pentru „CRUTARE ȘI SELECȚIE” în Toyoda Gosai

Minda Pvt. Ltd. Este o chestiune de mare privilegiu să obții formare de la această companie, una
dintre

cele mai mari organizații de acest gen.

Proiectul a durat o perioadă de opt săptămâni, a fost informativ, interesant și inspirant.

Sper că acest raport va oferi o perspectivă experimentală pentru funcționarea dinamică în

departamentul de resurse umane din companie.

3
 DECLARAŢIE
Sunt student ANJU DHAKA al BBA semestrul 5, Universitatea NIILM, Kaithal, (Haryana),
prin prezenta o firmă și declar că am finalizat Raportul de proiect folosind ghidul meu,
domnișoara Monika Bajaj, examinator asist, Universitatea Niilm, Kaithal, (Haryana).

De asemenea, declar că acest raport este o lucrare pur originală și autentică realizată de mine și
nu a fost depusă nici unei universități sau instituții pentru recompensarea vreunei alte diplome
sau diplome.

De

Anju Dhaka

BBA semestrul 5

Reg. Nr.- NU/ K11/1/1302/0145

4
 TABEL DE CONTE NTS

Sr. special Pagina nr.

Certificat
Confirmare
Prefaţă
Declaraţie
1. Prezentarea companiei
2. Introducere în subiect
Contextul studiului
Importanța studiului
Originea raportului
Limitarea studiului
Obiectiv, nevoie și domeniu de aplicare
3. Introducere în subiect
Proces de recrutare și selecție
4. Metodologia de cercetare
Design de cercetare
Colectare de date
5. Analiza și interpretarea datelor
6. Găsirea concluziilor și recomandărilor
Sugestii
7. Bibliografie
Referințe
8. Anexă

5
CAPITOLUL 2

INTRODUCERE

LA

THE

SUBIECT

6
1. INTRODUCERE LA SUBIECTUL:

1.1 Introducere: În ciclul Managementul Resurselor Umane, precum și în orice

organizație, recrutarea și selecția joacă un rol important și vital în realizarea viziunii
organizaționale, a scopurilor și obiectivelor misiunii. Recrutarea și selecția este resursa
critică a organizației, care este funcția de personal. Scopul principal al personalului este
de a obține oamenii potriviți pentru ca compania să funcționeze eficient și eficient.
Înainte de recrutare și selecție trebuie să analizăm mediul extern și să examinăm situația
internă a acestuia pentru a elabora planuri de resurse umane ținând cont de orice nouă
cerință și de posturile vacante existente. Atragerea oamenilor potriviți interesați să aplice
pentru un loc de muncă la o companie este nucleul recrutării.
Toate recrutările și selecția ar trebui să se bazeze pe planul de resurse umane aprobat al
organizației. Departamentul HRM ar trebui să ajute managerii de linie să își dezvolte
planurile de resurse umane în mod eficient. Pe baza informațiilor de recrutare din toate
unitățile, departamentul MRU trebuie să analizeze planurile de resurse umane ale
diferitelor unități și să elaboreze un master plan pentru organizație. Pentru a efectua
recrutarea eficient, este mai bine să împărțiți recrutarea în ordinea lunii, departamentul
MRU ar trebui să proceseze recrutarea după verificarea cu prevederile bugetare și
aprobarea finală din partea conducerii de vârf.

7
1.2 Contextul studiului: Este important să existe o politică de recrutare bine
definită, care să poată fi executată eficient pentru a obține cele mai bune potriviri pentru
posturile vacante. Selectarea candidatului greșit sau respingerea candidatului potrivit s-
ar putea dovedi a fi greșeli costisitoare pentru organizație.

1.3 Importanța studiului: Un neadaptat care nu este în ton cu filozofiile și

obiectivele organizației poate afecta producția, satisfacția clienților, relația cu furnizorii
și calitatea generală sau munca. De asemenea, poate afecta negativ moralul și
angajamentul colaboratorilor și poate anula eforturile de a stimula munca în echipă.
Formarea pentru a ieși dintr-o angajare greșită poate fi foarte costisitoare.

1.4 Originea raportului: domnișoara Anuradha, membru al facultății,

Universitatea NIILM mi-a atribuit acest raport de stagiu ca parte a programului BBA din
Toyoda Gosei Minda Pvt.Ltd. Acest raport este realizat ca realizare practică a diplomei
mele de BBA și tema este „Procesul de recrutare și selecție la Toyoda Gosei.

1.5 Limitele studiului:

Există unele limitări în studiul meu; M-am confruntat cu câteva probleme în timpul
studiului, care sunt prezentate mai jos:

 Lipsa de timp: Perioada de timp pentru acest studiu a fost foarte scurtă. Am
avut doar 7 săptămâni în mână pentru a completa acest raport, ceea ce nu a fost
suficient. deci, nu am putut intra în analiză în profunzime, Uneori oficialii erau
ocupați și nu au putut să acorde mult timp.
 Data insuficientă: unele informații dorite nu au putut fi colectate din cauza
confidențialității afacerii.

8
  Lipsa supravegherii: Puțini oficiali s-au simțit uneori deranjați, deoarece erau
ocupați cu sarcinile lor. Uneori, nu au vrut să supravegheze din cauza presiunii
sarcinii de lucru.
 Alte limitări: Am fost singură persoană care a colectat toate datele. Dar ar
trebui să fie un studiu de grup. Deci, mi-a fost foarte greu să adun toate
informațiile.

1.6 OBIECTIV NECESITATE ȘI DOMENIU DE APLICARE:

1.6.1 Obiectivele studiului:

Obiectiv principal:

 . Pentru a studia procesul de recrutare și selecție în Toyoda gosei Minda pvt. Ltd.
 Să studieze procedurile de recrutare pentru stagiarii executivi.
 Pentru a primi feedback din partea stagiarilor executivi cu privire la modul de
recrutare.

1.6.2 Necesitatea studiului

Toyoda Gosei Minda Pvt. Ltd face o mulțime de reduceri în aceste zile, iar angajații suferă
de mult stres în aceste zile și sunt foarte nemulțumiți de munca lor. Cercetările spun că
Inteligența Emoțională ajută la reducerea stresului cu 66%. Prin urmare, prin acest studiu
voi putea afla dacă există vreo corelație între Inteligența Emoțională și Satisfacția în muncă
și dacă există o relație de coo, decât modul în care compania o poate folosi pentru a
îmbunătăți. performanța angajaților.

. 1.6.3 Domeniul de studiu

9
Acest studiu propus este limitat la Toyoda Gosai Minda Pvt. Ltd, Neemrana. Acest studiu
propus va ajuta la identificarea Procesului de Recrutare și Selecție al Organizației.

10
 CAPITOLUL 3

RECRUTARE

ȘI

PROCESUL DE SELECȚIE

11
INTRODUCERE:
Resursa umană este un activ important al companiei, iar performanța generală a companiei
depinde de modul în care este utilizată. Pentru a realiza obiectivele companiei, este esențial să
recrutați oameni cu abilitățile, calificarea și experiența necesare. În timp ce facem acest lucru,
trebuie să ținem cont de cerințele prezente și viitoare ale companiei.

Metodele de recrutare de succes includ o analiză amănunțită a locului de muncă și a condițiilor

de pe piața muncii. Recrutarea este aproape esențială pentru orice proces de management, iar
eșecul în recrutare poate crea dificultăți pentru orice companie, inclusiv un efect negativ asupra
profitabilității acesteia și niveluri neadecvate de personal sau abilități. Recrutarea inadecvată
poate duce la deficit de forță de muncă sau la probleme în luarea deciziilor de management.

Cu toate acestea, recrutarea nu este doar un simplu proces de selecție, ci necesită și luarea
deciziilor manageriale și o planificare extinsă pentru a angaja cea mai potrivită forță de muncă.
Concurența dintre organizațiile de afaceri pentru recrutarea celui mai bun potențial a sporit
accentul pe inovare, iar luarea deciziilor de management, iar selecționarii urmăresc să recruteze
doar cei mai buni candidați care s-ar potrivi culturii corporative, eticii și climatului specific
organizației.

Procesul de recrutare nu se încheie însă cu aplicarea și selecția persoanelor potrivite, ci

presupune menținerea și păstrarea angajaților aleși. În ciuda unui plan bine elaborat de recrutare
și selecție și implicare a echipei de management calificate, procesele de recrutare urmate de
companii se pot confrunta cu obstacole semnificative în implementare. Teoriile MRU pot oferi
informații despre cele mai bune abordări ale recrutării, deși companiile vor trebui să-și
folosească abilitățile de management intern pentru a aplica teoriile generice în contexte
organizaționale specifice.

12
2.1 RECRUTARE
Recrutarea este definită ca „un proces de descoperire a surselor de forță de muncă pentru a
îndeplini cerințele programului de angajare și de a folosi măsuri eficiente pentru a atrage acea
forță de muncă în număr adecvat pentru a facilita selecția eficientă a unei forțe de muncă
eficiente”.

Edwin B. Flippo a definit recrutarea ca fiind „procesul de căutare a potențialilor angajați și de

stimulare a acestora să aplice pentru locuri de muncă în organizație”. Cu cuvinte simple,
recrutarea poate fi definită ca o „funcție de legătură” - unirea celor cu locuri de muncă de ocupat
și a celor care caută locuri de muncă.

SCOP ŞI IMPORTANŢĂ
Scopul general al recrutării este de a oferi un grup de candidați potențial calificați. Concret,
scopurile și nevoile sunt:

• Determinați cerințele prezente și viitoare ale organizației în legătură cu activitățile sale de

planificare a personalului și de analiză a postului.

• Măriți numărul de candidați la locuri de muncă la costuri minime.

• Ajută la creșterea ratei de succes a procesului de selecție prin reducerea numărului de

solicitanți vizibil, subcalificați sau supracalificați.

• Ajută la reducerea probabilității ca solicitanții de locuri de muncă, odată recrutați și selectați, să

părăsească organizația doar după o perioadă scurtă de timp

• Începeți identificarea și pregătirea potențialilor solicitanți de locuri de muncă care vor fi

candidații potriviți.

• Induceți străinii cu o nouă perspectivă pentru a conduce compania.

• Infuzați sânge proaspăt la toate nivelurile organizației.

13
• Dezvoltați o cultură organizațională care să atragă oameni competenți în companie.

• Căutați talent la nivel global și nu doar în cadrul companiei.

PROCESUL DE RECRUTARE :
Recrutarea și selecția reprezintă funcția majoră a departamentului de resurse umane, iar
procesul de recrutare este primul pas către crearea forței competitive și a avantajului
strategic pentru organizații. Procesul de recrutare presupune o procedură sistematică de la
aprovizionarea candidaților până la organizarea și desfășurarea interviurilor și necesită
multe resurse și timp.
Un proces general de recrutare este următorul:

Identificarea postului vacant:

Procesul de recrutare începe cu departamentul de resurse umane care primește cereri de
recrutare de la orice departament al companiei. Acestea contin:
• Posturi de completat
• Numărul de persoane
• Sarcini de îndeplinit
• Calificări necesare

 Intocmirea fisei postului si a specificatiei persoanei.

 Localizarea si dezvoltarea surselor de numarul necesar si tipul de angajati (Publicitate

etc).

 Selectarea și identificarea potențialului angajat cu caracteristicile necesare.

14
  Organizarea interviurilor cu candidații selectați.

 Realizarea interviului și luarea deciziilor

Procesul de recrutare este urmat imediat de procesul de selecție, adică interviurile finale și
luarea deciziilor, transmiterea deciziei și formalităților de numire.

FACTORI CARE AFECTEAZĂ RECRUTAREA

Următorii sunt cei 2 factori importanți care afectează recrutarea:

1. Factori interni:

• Politica de recrutare

• Angajații temporari și cu fracțiune de normă • Recrutarea cetățenilor locali

• Implicarea companiei în HRP

• Mărimea companiei

• Costul recrutării

• Creșterea și extinderea companiei

2. Factori externi:

• Factori de ofertă și cerere

• Rată de șomaj

• Condiţiile de pe piaţa muncii

15
 • Considerații politice și juridice

• Factori sociali

• Factori economici

• Factori tehnologici

SURSE DE RECRUTARE
Sursele de recrutare pot fi împărțite în linii mari în două categorii: surse interne și surse
externe. Ambele au propriile lor merite și demerite.

METODE DE RECRUTARE

Metode interne:

1. Promoții și transferuri: Aceasta este o metodă de ocupare a posturilor vacante din

resursele interne ale companiei pentru a obține o utilizare optimă a abilităților și
talentelor membrilor personalului. Transferul este mișcarea laterală permanentă a unui
angajat de la o poziție la o altă poziție din aceeași clasă de locuri de muncă sau din altă
clasă de locuri de muncă atribuită de obicei același interval de salariu. Promovarea, pe de
altă parte, este mutarea permanentă a unui membru al personalului dintr-un post dintr-o
clasă de locuri de muncă pe un post dintr-o altă clasă de locuri de muncă cu
responsabilitate crescută sau complexitate a sarcinilor și într-o gamă de salarii mai mare.
2. Afișarea locurilor de muncă: Anunțarea locurilor de muncă este un aranjament în care
o firmă publică intern o listă de posturi deschise (cu descrierile și cerințele acestora),
astfel încât angajații existenți care doresc să se mute în diferite domenii funcționale să
poată aplica. Este cunoscut și sub denumirea de licitație pentru locuri de muncă. Îi ajută
pe angajații calificați care lucrează în organizație să escaladeze noi culmi, în loc să caute
perspective mai bune în exterior. De asemenea, ajută organizația să își păstreze angajații
experimentați și promițători.

16
 3. Recomandări de angajați: Este o metodă de recrutare în care actualii angajați sunt
încurajați și recompensați pentru introducerea de recruți potriviți dintre oamenii pe care îi
cunosc. Logica din spatele trimiterii angajaților este că „este nevoie de unul pentru a
cunoaște unul”.

Beneficiile acestei metode sunt următoarele :

• Candidați de calitate

• Economii

• Cicluri de recrutare mai rapide

• Stimulente pentru angajații actuali

Pe de altă parte, este important ca o organizație să se asigure că nepotismul sau favoritismul nu

se întâmplă și că astfel de aspecte nu fac incursiuni în procesul de recrutare.

Metode externe:

Metodele externe de recrutare sunt din nou împărțite în două categorii:

Metode directe de recrutare externă

1. Recrutare în campus În Recrutare în campus, Companii / Corporate vizitează unele

dintre cele mai importante institute tehnice și profesionale în încercarea de a angaja tineri
studenți inteligenți și inteligenți la sursă. Este o practică obișnuită pentru institute de
astăzi să angajeze un ofițer de plasament care să coordoneze cu companiile mici, mijlocii
și mari și să ajute la eficientizarea întregii proceduri de recrutare în campus.

Beneficiile recrutării în campus

17
• Companiile au posibilitatea de a alege și de a selecta cel mai bun talent într-un interval scurt
de timp.

• Companiile ajung să economisească mult timp și eforturi pentru a face publicitate posturilor
vacante, a selecta și, în cele din urmă, a selecta candidații pentru angajare.

• Studenții care tocmai leșin au ocazia de a se prezenta unora dintre cele mai bune companii
din industria lor de interes. Obținerea unei oferte de muncă în timp ce încă sunt la facultate și
înscrierea imediat după absolvire este cu siguranță ceea ce visează toți studenții. Pe frontul
negativ, recrutarea în campus înseamnă angajarea de oameni cu puțină sau deloc experiență
de muncă.

Metode indirecte de recrutare externă

1. Reclame: Reclamele sunt cea mai comună formă de recrutare externă. Acestea pot fi
găsite în multe locuri (ziare locale și naționale, aviziere, târguri de recrutare) și ar trebui să
includă câteva informații importante referitoare la post (denumirea postului, pachetul de
salarii, locația, descrierea postului, modul de aplicare - fie prin CV, fie prin cerere). formă
etc). Unde o afacere alege să facă publicitate va depinde de costul de publicitate și de
acoperirea necesară, adică de cât de departe vor lua în considerare oamenii să aplice pentru
job.

2. Metode de la terți:

• Walk-in-uri: Walk-in-urile este relativ ieftină, iar solicitanții pot fi depuse și procesate ori
de câte ori apar locuri vacante. Walk-in-urile oferă o oportunitate excelentă de relații publice,
deoarece solicitanții bine tratați sunt probabil să informeze pe alții. Pe de altă parte, walk-in-
urile apar aleatoriu și este posibil să nu existe o potrivire cu deschiderile disponibile. Acest
lucru este valabil mai ales pentru locurile de muncă care necesită competențe specializate.

• Agenții publice și private de ocupare a forței de muncă: agențiile publice și private de

ocupare a forței de muncă sunt înființate pentru a potrivi locurile de muncă deschise cu listele
de candidați. Aceste agenții clasifică și selectează, de asemenea, solicitanții. Majoritatea

18
 agențiilor administrează candidaților teste de tip de lucru, cum ar fi examene de
dactilografiere.

• E-Recruiting: Există multe metode utilizate pentru e-recrutare, unele dintre metodele
importante sunt următoarele:

A. Panouri de locuri de muncă: Acestea sunt locurile în care angajatorii postează locuri de
muncă și caută candidați. Unul dintre dezavantaje este că este de natură generică.

b. Site-uri web ale angajatorilor: Aceste site-uri pot fi ale site-urilor deținute de companie
sau un site dezvoltat de diverși angajatori.

c. Site-uri web profesionale: Acestea sunt pentru profesii, aptitudini specifice și nu de natură
generală.

• Angajarea la poarta si contractorii: Conceptul de angajare la poarta este de a selecta

oameni care se adreseaza singuri pentru angajarea in organizatie. Acest lucru se întâmplă mai
ales în cazul respectiv

a muncitorilor necalificati si semicalificati. Angajarea la poartă este o metodă destul de utilă

și convenabilă în stadiul inițial al organizației, când un număr mare de astfel de persoane
poate fi solicitat de către organizație.

 MERITILE ȘI DEMERITELE „RECRUTĂRII

PERSOANELOR DIN „IN INTERIOR”
 Meritele
1) Economic: costul recrutării candidaților interni este minim. Nu sunt suportate cheltuieli
pentru publicitate.

2) Adecvat: organizația poate alege candidații potriviți, având abilitățile necesare.

Candidatul poate alege un post vacant potrivit în care talentele sale pot fi utilizate pe deplin.

19
 3) De încredere: organizația are cunoștințele despre potrivirea unui candidat pentru o
poziție. „Diavolii cunoscuți sunt mai buni decât îngerii necunoscuți!”

4) Satisfăcător: o politică de preferință a oamenilor din interior oferă modalități de

promovare regulate pentru angajați. Îi motivează să muncească din greu și să câștige
promoții. Ei vor lucra cu angajament de loialitate și entuziasm.

 Demerite
1) Alegere limitată: organizația este forțată să selecteze candidați dintr-un grup limitat.
Poate că trebuie să sacrifice calitatea și să se stabilească pentru candidați mai puțin calificați.

2) Consangvinizare: descurajează intrarea persoanelor talentate, disponibile în afara unei

organizații. Angajații existenți ar putea să nu se comporte în moduri inovatoare și să injecteze
dinamismul necesar activităților întreprinderii .

3) Ineficiență: Promoțiile bazate mai degrabă pe vechimea în muncă decât pe merit, se pot
dovedi a fi o binecuvântare pentru candidatul ineficient. Ei nu muncesc din greu și își
dovedesc valoarea.

DIFERITE TIPURI DE MODELE DE RECRUTARE:

Diferitele companii au nevoi diferite de angajare. Deci, în funcție de nivelul de implicare,
exclusivitate, perspective pe termen lung și alți factori, multe modele diferite de recrutare
sunt urmate pe piață.

Diferite modele de recrutare:

• Angajare pentru situații neprevăzute

• Căutare reținută

• Recrutare exclusivă

• Externalizarea procesului de recrutare (RPO)

20
• Outplacement

• Cautare executiva

ANGAJARE DE CONTINGENT: În angajarea de urgență, ori de câte ori o companie

întâlnește vreo recrutare, o oferă mai multor consultanți în același timp și le cere tuturor să
trimită CV-uri. Numai consultantul căruia i se oferă candidat primește bani de la companie.
Aici recrutorii nu primesc niciun salariu sigur și fix. Veniturile lor depind în întregime de
dacă pot face oferte sau nu. Deoarece factorul de risc este ridicat aici, consultanții percepe
mai mult procent pentru un astfel de tip de recrutare. În general, compania plătește în termeni
de un anumit procent din CTC al candidatului. Acesta este cel mai răspândit mod de
recrutare.

CĂUTARE REȚINUTĂ: Aici un consultant de recrutare lucrează exclusiv pentru o cerință

specifică, iar plata este împărțită în două părți. Acesta este plătit cu o sumă fixă de către
companie pentru activitatea de căutare. Se numește taxă de menținere. În afară de asta, dacă
face o ofertă, primește mai mulți bani. Pentru recrutarea de directori seniori cum ar fi CEO,
șeful de vânzări este necesară o abordare foarte concentrată, așa că această metodă este
preferată.

CERINȚE EXCLUSIVE: Uneori, companiile oferă anumite cerințe exclusiv recrutorilor.

Aici, recrutorul asigură clientul să închidă poziția cu o anumită dată, dacă nu poate închide
poziția până în acel moment, trebuie fie să închidă poziția cu un comision mai mic, fie să
suporte o altă penalizare. Toate condițiile sunt clar hotărâte înainte de contract. Aici
procentul de comision este mai mic decât angajarea pentru situații neprevăzute, deoarece nu
există concurență.

EXTERNALIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE (RPO):

Modelul RPO câștigă multă popularitate recent. Aici o companie externalizează întregul
proces de recrutare către un alt consultant. Unii oameni din partea consultantului se află în

21
compania însăși și gestionează singuri întregul proces. Sursele pot fi fie la locul clientului, fie
în propriul birou. Aici partenerul RPO este responsabil pentru închiderea tuturor cerințelor.
Ei se ocupă de întregul proces de recrutare, de la aprovizionare, programare, interviuri și se
oferă să se alăture. Avantajul companiei este că nu trebuie să-și gestioneze propria echipă de
recrutare, ceea ce reduce costurile. Dar, pe de altă parte, riscul este mare, deoarece, dacă
consultanții nu înțeleg corect cultura companiei și planurile de angajare, poate deveni și
dezastruos. Prin urmare, companiile ar trebui să fie atente atunci când aleg partenerii de
recrutare. Pentru că aici vorbim de implicare la scară mare și de durată mai lungă.

OUTPLACEMENT: Outplacements intră în imagine în perioada de recesiune. Aici, dacă o

companie dorește să concedieze niște angajați pentru a reduce costurile, poate angaja un
consultant pentru a plasa acești angajați în alte companii. Costul de recrutare este suportat de
angajatorul actual. Outplacementul nu este foarte popular până acum.

CĂUTARE EXECUTIVĂ: echipele de căutare a executivului se concentrează doar pe nivel

superior, adică pe CEO, CTO, șef de vânzări și alte cerințe similare. Metoda de aprovizionare
pentru astfel de poziții este destul de diferită de cerințele de nivel junior. Aici numărul de
potențiali candidați este mai mic și aceștia nu preferă să-și arate CV-urile pe portaluri. Așa că
căutarea „head-hunting” în site-urile de rețea și rețelele personale ajută foarte mult. Pentru
astfel de cerințe comisionul este mult mai mare. Echipele de executive search efectuează și
activități de căutare reținute.

În afară de modelele de mai sus, recrutarea poate fi împărțită în alte două tipuri.

• Recrutare permanentă

• Contract sau personal temporar

Personal permanent: Aici, după recrutare, candidatul rămâne în statul de plată al

companiei ca angajat permanent.

Personal temporar: În cazul personalului temporar/personal contractual, candidatul

rămâne în statul de plată al consultantului și lucrează cu compania pentru o perioadă limitată

22
de timp. Companiile preferă în general acest model dacă proiectul este mic sau incert. Din
nou, le reduce costurile pe termen lung. Deci, acest model câștigă o popularitate bună acum.

La toate modelele de recrutare de mai sus pot fi aplicate atât personalul permanent, cât și cel
temporar.

TEORII ŞI POLITICI DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE

Teorii:

1. Teoria obiectivului

1) Presupune că solicitanții folosesc o metodă foarte rațională de luare a deciziilor

2) Astfel, cu cât le puteți oferi mai multe informații (ex. salarii, beneficii, condiție de muncă
etc.), cu atât mai bine aplicanții ponderează acești factori pentru a ajunge la un indice de
„dezirabilitate” relativ

2. Teoria subiectivă

1) Presupune că solicitanții nu sunt raționali, dar răspund nevoilor sociale sau psihologice (de
exemplu, securitate, realizare, afiliere)

2) Astfel, jucați-vă la aceste nevoi prin evidențierea siguranței locului de muncă sau a
oportunităților de promovare sau colegialitate a grupului de muncă etc.

3. Teoria contactului critic

23
1) Presupune că atractorul cheie este calitatea contactului cu recrutorul sau comportamentul
recrutorului, de exemplu (promptitudine, căldură, apeluri ulterioare, sinceritate etc.)

2) Cercetările indică faptul că mai multe contacte cu recrutorii sporesc acceptarea ofertei, de
asemenea, recrutorii cu experiență (de exemplu, de vârstă mijlocie) mai de succes decât
recrutorii tineri sau fără experiență - poate fi deosebit de important atunci când recrutează
minorități etnice, femei etc.

Politici:

Politica de recrutare a oricărei organizații este derivată din politica de personal a aceleiași
organizații. Cu toate acestea, politica de recrutare în sine ar trebui să țină cont de politica de
rezervare a guvernului, politica privind fiii pământului etc., politicile de personal ale altor
organizații privind meritul, sursele interne, responsabilitatea socială în absorbția secțiunilor
minoritare, femei etc.

Probleme specifice care pot fi abordate în Politica de recrutare:

1) Declarație: nediscriminare (angajator EEO) sau membri ai clasei protejate care pot fi
căutați pentru diferite poziții (a se vedea, de asemenea, liniile directoare privind acțiunile
afirmative)
2) Descrierea postului: Aderarea la fișa postului (și calificări) în recrutare și selecție -
BFOQ's -calificări profesionale de încredere
3) Cum se gestionează personalul special în recrutare/selectare: de exemplu, rude
(nepotism), veterani (orice avansare specială către pensionare pentru experiență
militară?), reangajări (apreciere specială? zile de vacanță sau alte beneficii anterioare?),
personal cu normă parțială sau temporar (special considerație? beneficii?)
4) Bugetul/cheltuielile de recrutare : ce este acoperit? Călătorii, cazare/masă, călătorii ale
personalului pentru recrutare, relocare, cheltuieli etc.

5) Altele:

A. Cerința de rezidență în district?

24
 b. Favoruri, considerații speciale legate de recrutare? - de exemplu, obțineți un loc de muncă
pentru soțul/soția?

INDUCERE LA RECRUTARE
Stimulentele organizaționale sunt toate caracteristicile și beneficiile pozitive oferite de o
organizație care servește la atragerea solicitanților de locuri de muncă către organizație. Trei
stimulente necesită o mențiune specifică aici, acestea sunt: -

• Compensație: Salariile inițiale, frecvența creșterilor salariale, stimulentele și beneficiile

secundare pot servi drept stimulente pentru potențialii angajați.
• Oportunități de carieră: Acestea îi ajută pe angajații actuali să se dezvolte personal și
profesional și, de asemenea, să atragă oameni buni în organizație. Sentimentul că
compania are grijă de aspirațiile angajaților în carieră servește ca un stimulent puternic
pentru potențialii angajați.
• Imaginea sau Reputația: Factorii care afectează reputația unei organizații includ
tratamentul general față de angajați, natura și calitatea produselor și serviciilor sale și
participarea acesteia la eforturi sociale demne.

CONSTRINGRI
• Imagine slabă: Dacă imaginea firmei este percepută a fi scăzută (din cauza unor factori
precum operarea în industria în declin, produse de proastă calitate, nepotism etc),
probabilitatea de a atrage un număr mare de solicitanți calificați este redusă.
• Locuri de muncă neatractive: dacă postul de ocupat nu este foarte atractiv,
majoritatea potențialilor candidați pot deveni indiferenți și nici măcar să nu aplice. Acest
lucru este valabil mai ales pentru locurile de muncă plictisitoare, care generează
anxietate, lipsite de oportunități de creștere în carieră și, în general, care nu
recompensează performanța într-un mod adecvat (de exemplu, locuri de muncă în oficiul
poștal și căile ferate).

25
• Politica guvernamentală: Politicile guvernamentale vin adesea în calea recrutării
conform regulilor companiei sau pe baza meritului și vechimii. Politici precum
rezervările (caste programate, trib programat etc.) trebuie respectate.
• Politici interne conservatoare: firmele care caută recrutări interne sau în care
sindicatele sunt foarte active, se confruntă cu obstacole în planificarea recrutării și a
selecției.

26
2.2 SELECŢIE

Introducere

Dimensiunea pieței muncii, imaginea companiei, locul de detașare, natura locului de

muncă, pachetul de compensare și o mulțime de alți factori influențează modul în care
aspiranții sunt de natură să răspundă eforturilor de recrutare ale companiei. Prin procesul
de recrutare, compania încearcă să găsească potențiali angajați și îi încurajează să aplice
pentru posturi vacante la diferite niveluri. Prin urmare, recrutarea oferă un grup de
candidați pentru selecție.

Definiție

A selecta înseamnă a alege. Selecția este procesul de alegere a persoanelor care au

calificări relevante pentru a ocupa locuri de muncă într-o organizație. Scopul de bază este
de a alege persoana care poate îndeplini cel mai bine postul de muncă din grupul de
candidați calificați.

Scop

Scopul selecției este acela de a alege cel mai potrivit candidat care ar îndeplini cel mai
bine cerințele postului într-o organizație, pentru a afla care candidat va avea succes, dacă
este angajat. Pentru a îndeplini acest obiectiv, compania obține și evaluează informații
despre candidați din punct de vedere al vârstei, calificărilor, aptitudinilor, experienței etc.
nevoile postului sunt corelate cu profilul candidaților. Persoana cea mai potrivită este
apoi ridicată după eliminarea candidaților nepotriviți prin etape succesive ale procesului
de selecție. Cât de bine se potrivește un angajat cu un loc de muncă este foarte important,
deoarece afectează direct cantitatea și calitatea muncii angajatului. Orice nepotrivire în
acest sens poate costa o organizație o mulțime de bani, timp și probleme, mai ales în ceea
ce privește costurile de formare și operare. În decursul timpului, angajatul poate găsi
locul de muncă dezagreabil și poate pleca frustrat. El poate chiar să circule informații
negative despre companie, provocând un prejudiciu incalculabil companiei pe termen

27
 lung. Alegerea eficientă, prin urmare, necesită o monitorizare constantă a „potrivirii”
dintre oameni la locul de muncă.

Procesul

Selecția este de obicei o serie de obstacole sau pași. Fiecare trebuie să fie eliminat cu
succes înainte ca solicitantul să treacă la următorul. Timpul și accentul pus pe fiecare pas
vor varia cu siguranță de la o organizație la alta și, într-adevăr, de la un loc de muncă la
altul în cadrul aceleiași organizații. Secvența pașilor poate varia, de asemenea, de la un
loc de muncă la altul și de la o organizație la alta. De exemplu, unele organizații pot
acorda mai multă importanță testării, în timp ce altele acordă mai mult accent
interviurilor și verificărilor referințelor. În mod similar, un singur interviu de selecție
scurt ar putea fi suficient pentru candidații pentru posturi de nivel inferior, în timp ce
candidații pentru posturi de conducere ar putea fi intervievați de mai multe persoane.

ETAPE ÎN PROCESUL DE SELECȚIE

procesul de selecție sau procedura de selecție presupune o serie de pași care trebuie urmați
pentru alegerea persoanei potrivite pentru postul vacant. Acest proces începe după recrutare și
împarte candidații în două părți pe cei cărora li se va oferi un loc de muncă și pe cei care nu vor
primi. Este nevoie de un proces de selecție bine organizat, deoarece numai atunci poate fi
selectat tipul potrivit de candidat și candidații nepotriviți sunt respinși. Procesul de selecție
variază de la organizație la organizație și chiar de la departament la departament din cadrul
aceleiași organizații. Ca în unele organizații, examinarea medicală se face după selecția finală, în
timp ce în altele poate fi făcută înainte de selecția finală. Cu toate acestea, fiecare organizație
proiectează procesul de selecție conform nevoilor sale. Principalii pași ai procesului de selecție
sunt:

1. Interviul preliminar: Procesul de selecție începe în general cu acest pas în care

solicitantul total nepotrivit este eliminat. Astfel organizația este scutită de cheltuielile de
procesare a solicitantului prin etapele rămase de selecție. Candidații care trec acest pas sunt
rugați doar să completeze formularul de înscriere.

28
2. Primirea candidaturilor: După promovarea interviului preliminar, candidatul este rugat
să completeze formularul standard de înscriere. Formularul de înscriere constă în general în
informații despre vârsta, calificarea, experiența etc. a candidatului pe baza cărora intervievatorul
își face ideea despre candidat și aceste informații ajută și la formularea întrebărilor.
3. Verificarea cererilor: După primirea cererilor, comisia de examinare examinează
cererile. La interviu sunt chemați doar candidații care îndeplinesc criteriile comisiei de selecție.
De obicei, candidații selectați pentru interviu sunt de patru până la șase ori mai mari decât
numărul de posturi. Le este trimisă o scrisoare de interviu sau sunt chemați telefonic.

4.Test de angajare: După primirea scrisorii de interviu și înainte de a merge la interviu, mai
este un pas și anume testele de angajare. Aceste teste sunt efectuate pentru a verifica capacitatea
candidatului. Aceste teste variază de la organizație la organizație și se modifică în funcție de
nevoia locului de muncă. aceste teste sunt teste de inteligență, teste de aptitudini, teste de comerț,
teste de interes, teste de personalitate etc. aceste teste trebuie să fie concepute corespunzător,
altfel nu vor fi un bun indicator al unei cunoștințe.
Unii dintre ei sunt
1. Teste de inteligență: Acestea sunt teste de abilități mentale. Ele măsoară capacitatea de
învățare a titularului și capacitatea de a înțelege instrucțiunile și de a emite judecăți. Obiectivul
de bază al unui astfel de test este de a ridica angajați care sunt atenți și rapid la învățarea

29
lucrurilor, astfel încât să li se ofere o pregătire adecvată pentru a-și îmbunătăți abilitățile în
beneficiul organizației.
2. Testul de aptitudini: Testul de aptitudini măsoară potențialul unui individ de a învăța
anumite abilități – de birou, mecanice, matematice etc. Aceste teste indică dacă o persoană are
sau nu capabilitățile de a învăța un anumit loc de muncă rapid și eficient. Pentru a recruta
personal eficient de birou sunt necesare teste de aptitudini
3. Testul de personalitate: Definiția personalității, metodele de măsurare a factorilor de
personalitate și relația dintre factorii de personalitate și criteriile efective ale postului a făcut
obiectul multor discuții. Cercetătorii s-au întrebat, de asemenea, dacă solicitanții răspund la toate
elementele cu sinceritate sau dacă încearcă să răspundă într-o manieră dezirabilă din punct de
vedere social. Indiferent de aceste obiecții, mulți oameni încă consideră personalitatea o
componentă importantă a succesului în muncă.
4. Teste de simulare: Exercițiul de simulare este un test care duplică multe dintre activitățile și
problemele cu care se confruntă un angajat în timpul lucrului.
5. Testul de grafologie: grafologia implică folosirea unui evaluator instruit pentru a examina
liniile, buclele, cârligele, stokes-urile, curbele și florile din scrisul de mână al unei persoane
pentru a evalua personalitatea și forma emoțională a persoanei.6. Teste poligraf (detector de
minciuni): poligraful înregistrează modificările fizice ale corpului pe măsură ce subiectul testului
răspunde la o serie de întrebări. Înregistrează fluctuațiile respirației, tensiunii arteriale și
transpirației pe o rolă de hârtie milimetrică în mișcare. Operatorul de poligraf formează o
judecată dacă răspunsul subiectului a fost veridic sau înșelător, examinând mișcările biologice
înregistrate pe hârtie.

TESTARE CA INSTRUMENT DE SELECȚIE :

Testele sunt dispozitive utile de selecție, deoarece descoperă calificări și talente care nu pot fi
detectate altfel. Ele pot fi folosite pentru a prezice cât de bine ar performa cineva dacă este
angajat, de ce se comportă așa cum o face, ce factori situaționali influențează productivitatea
angajaților etc. Testele oferă, de asemenea, informații imparțiale care pot fi supuse analizei
științifice și statistice.

30
 Cu toate acestea, testele suferă de erori considerabile de estimare. Majoritatea testelor
psihologice au și o slăbiciune comună, adică nu putem folosi scale care au un punct zero
cunoscut și intervale egale. Un test de inteligență, de exemplu, începe dintr-un punct arbitrar, în
care o persoană poate să nu poată răspunde corect la întrebare. Asta nu înseamnă că persoana are
total lipsă de inteligență. De asemenea, o persoană care este capabilă să răspundă corect la toate
cele 10 întrebări nu poate fi numită de două ori mai inteligentă decât cea care a putut să răspundă
doar

5. Interviu de angajare: Candidații care se califică la testele de mai sus sunt chemați la
interviul de angajare. Acest interviu este realizat pentru a obține mai multe informații despre
candidat, pentru a-i oferi o imagine reală a ceea ce i se cere, pentru a verifica abilitățile de
comunicare a candidatului etc. pentru postul de conducere; este pregătit un panel care susține
interviul. La sfârșitul interviului fiecărui candidat, membrii juriului discută despre candidat și îi
acordă notele.
Poate exista interviu direct sau interviu indirect. Interviul ar trebui să se desfășoare într-o
încăpere ferită de zgomot și deranj numai în care candidații vor putea vorbi liber și sincer.

Tipuri de interviuri:

Mai multe tipuri de interviuri sunt utilizate în mod obișnuit, în funcție de natura și importanța
postului de ocupat în cadrul unei organizații.

Într-un interviu non-directiv, recrutorul pune întrebări pe măsură ce îi vin în minte. Nu există
un format specific de urmat.

Într- un interviu tip model , angajatorul urmează o secvență predeterminată de întrebări. Aici
intervievatului i se oferă un formular special care conține întrebări referitoare la competența sa
tehnică, trăsăturile de personalitate, atitudinile, motivația etc.

31
Într-un interviu structurat sau situațional, există întrebări fixe legate de job care sunt
prezentate fiecărui solicitant. Într-un interviu de grup, mai mulți intervievatori pun întrebări și
caută răspunsuri de la un solicitant. Membrii panelului pot pune întrebări noi și incisive pe baza
expertizei și experienței lor și pot obține o expertiză mai profundă și mai semnificativă de la
candidați. Interviurile pot fi, de asemenea, concepute pentru a crea un mediu dificil în care
nivelul de încredere al solicitantului și capacitatea de a sta drept în situații dificile sunt puse la
încercare. Acestea sunt denumite interviul de stres. Acesta este practic un interviu în care
solicitantul se simte inconfortabil de o serie de întrebări, adesea, grosolane, enervante sau
jenante.

Etapele procesului de interviu:

Interviul este o artă. Cere o stare de spirit pozitivă din partea intervievatorilor. Intervievatorii
trebuie tratați corespunzător, astfel încât să lase o impresie bună despre companie în mintea lor.
Experții în resurse umane au identificat anumiți pași care trebuie urmați în timpul desfășurării
interviurilor:

PREGATIREA:

• Stabilirea obiectivului interviului

• Primirea candidaturilor si a CV-ului

• Menținerea punctajului la teste, împreună cu formularele de evaluare a interviului

• Selectarea metodei de interviu de urmat

• Alegerea juriului de experți care ar intervieva candidații

• Identificarea camerei adecvate pentru mediu

32
6. Verificarea referințelor: Înainte de a alege angajarea, potențialul angajat, în general,
caută arbitrii dați de candidat. Pentru a verifica trecutul candidatului, reputația, dosarul poliției
etc.
7. Examinare fizică: Organizațiile preferă, în general, să se efectueze examinarea medicală a
persoanei pentru a evita timpul și cheltuielile cheltuite cu persoana inaptă medical. Uneori,
organizația poate cere candidatului să le examineze de la expertul medical.
8. Selecția finală: După toți acești pași, candidatul este selectat în final. El este numit prin
emiterea scrisorii de numire. Inițial, el este numit pe bază de probă după ce își consideră munca
satisfăcătoare, este numit angajat permanent al organizației sau, în caz contrar, poate fi
concediat.
Astfel, toți pașii de selecție menționați mai sus sunt importanți pentru numirea tipului potrivit de
persoană pentru postul potrivit.

STRATEGII PENTRU PASUL DE RECRUTARE DE SUCCES

1: ASIGURAȚI O DESCRIERE ACTUALIZĂ A POSTULUI:

O fișă clară, exactă și actualizată a postului este esențială pentru a asigura o potrivire bună
persoană-post. Merită să petreceți ceva timp pentru a vă asigura că fișa postului se potrivește cu
realitatea de zi cu zi a postului.

2: EVALUAȚI STRATEGIA DE RECRUTARE:

evaluarea periodică a eficacității strategiei dvs. de recrutare, cum ar fi tipul de surse utilizate
pentru recrutare, poate fi o activitate utilă. De exemplu, se poate face o analiză cost-beneficiu în
ceea ce privește numărul de solicitanți îndrumați, intervievați, selectați și angajați. Este de
asemenea utilă compararea eficienței solicitanților angajați din diverse surse în ceea ce privește
performanța la locul de muncă și absenteismul. De asemenea, s-ar putea examina ratele de
retenție ale lucrătorilor care au fost angajați din diferite surse.

BARIERE ÎN SELECTAREA EFICACĂ:

Obiectivul principal al selecției este angajarea de persoane cu competență și angajament. Acest

33
obiectiv este adesea învins din cauza anumitor bariere. Obstacolele care verifică eficacitatea
selecției sunt percepția, corectitudinea, validitatea, fiabilitatea și presiunea.

PERCEPȚIE: Incapacitatea noastră de a-i înțelege pe ceilalți cu acuratețe este probabil cea mai
fundamentală barieră în alegerea candidatului potrivit. Selecția cere unui individ sau unui grup să
evalueze și să compare competențele respective ale altora, cu scopul de a alege persoanele
potrivite pentru locurile de muncă. Dar opiniile noastre sunt extrem de personalizate. Cu toții
percepem lumea diferit. Capacitatea noastră perceptivă limitată este, evident, o piatră de
poticnire în calea selecției obiective și raționale a oamenilor.

ECHITATE: Corectitudinea în selecție presupune ca niciun individ să nu fie discriminat pe

baza religiei, regiunii, rasei sau genului. Însă numărul redus de femei și alte secțiuni mai puțin
privilegiate ale societății în pozițiile de conducere de mijloc și superior și discriminarea deschisă
pe baza vârstei în anunțurile de angajare și în procesul de selecție ar sugera că toate eforturile de
a minimiza inechitatea nu au fost foarte eficiente. .

VALIDITATE: Validitatea, așa cum sa explicat mai devreme, este un test care ajută la
prezicerea performanței la locul de muncă a unui titular. Un test care a fost validat poate face
diferența între angajații care pot funcționa bine și cei care nu. Cu toate acestea, un test validat nu
prezice cu exactitate succesul muncii. Nu poate decât să mărească posibilitatea de succes.

FIABILITATE: O metodă de încredere este una care va produce rezultate consistente atunci
când este repetată în situații similare. La fel ca un test validat, un test de încredere poate cădea
pentru a prezice performanța la locul de muncă cu precizie.

PRESIUNE: Se exercită presiune asupra selecționarilor de către politicieni, birocrați, rude,

prieteni și colegi pentru a selecta un anumit candidat. Candidații selectați din cauza
constrângerilor nu sunt, evident, cei potriviti. Numirile în întreprinderi din sectorul public au loc
în general sub o asemenea presiune

34
CAPITOLUL 4

CERCETARE

ȘI

35
 METODOLOGIE

METODOLOGIA DE CERCETARE
Titlul prezentei cercetări este „Practici HR în sectorul industrial”.

SEMENSUL CERCETĂRII ȘI DEFINIȚIEI

Cercetarea se referă la căutarea cunoştinţelor. Once poate defini cercetarea și ca o căutare

științifică și sistematică a informațiilor pertinente pe o anumită temă. Cercetarea este o artă a
investigației științifice. Efort sistematizat de a dobândi cunoștințe noi.

METODOLOGIE

Metodologia poate fi definită ca: „Analiza principiilor metodelor, regulilor și postulatelor

folosite de o disciplină. ―Studiul sistematic al metodelor care sunt, pot fi sau au fost aplicate
în cadrul unei discipline. ―O anumită procedură sau set de proceduri .Metodologia include o
colecție de teorii, concepte sau idei care se referă la o anumită disciplină sau domeniu de
cercetare: Metodologia se referă la mai mult decât un simplu set de metode; ] se referă mai
degrabă la rațiunea și ipotezele filozofice care stau la baza unui anumit studiu relativ la metoda
științifică. Acesta este motivul pentru care literatura academică include adesea o secțiune
despre metodologia cercetătorilor. Această secțiune face mai mult decât să sublinieze metodele
cercetătorilor ar putea explica care sunt opiniile ontologice sau epistemologice ale
cercetătorilor. O altă utilizare cheie (deși probabil imprecisă) pentru metodologie nu se referă

36
la cercetare sau la tehnicile de analiză specifice. Aceasta se referă adesea la orice și tot ceea ce
poate fi capsulat pentru o disciplină sau o serie de procese, activități și sarcini.

DESIGN DE CERCETARE
Un proiect de cercetare este pur și simplu cadrul sau planul pentru un studiu care este folosit ca
ghid în colectarea și analiza datelor. Este un plan care este urmat la finalizarea unui studiu. Un
design de cercetare asigură că studiul:

Va fi relevant pentru problema

Se va folosi procedura economică

TIPURI DE PROIECTARE CERCETARE

CERCETARE DESCRIPTIVA

Este de obicei preocupat de determinarea frecvenței cu care se întâmplă ceva sau a relației
dintre două variabile. Studiul descriptiv este de obicei ghidat de o ipoteză inițială. Obiectivul
unui astfel de studiu este de a răspunde cine, când și cum a subiectului investigat.

TIPURI DE DESIGN DE CERCETARE UTILIZATE

37
Studiul actual este o cercetare descriptivă cu o părtinire aplicată. Acesta explică scenariul
industrial actual și rezultatele cercetării pot fi utilizate pentru a spori eficiența practicilor de
resurse umane în sectorul industrial.

SURSE DE CULEGERE DE DATE

Există două tipuri de surse:

1. Surse primare

2. Surse secundare

Am folosit ambele forme de surse pentru a-mi finaliza cercetarea.

1. SURSE PRIMARARE

O sursă primară a fost utilizată pentru obținerea de informații privind: fapte și cvasifapte,
atitudini/opțiuni, conștientizare/cunoaștere, percepție, intenții și comportament, caracteristici
demografice și socioeconomice.

Datele primare sunt datele colectate de

1. Interviu
2. Observare
3. Cercetare-acțiune
4. Studii de caz
5. Istoriile de viață
6. Chestionare

38
 2. SURSE SECUNDARE

Am folosit surse secundare precum ziare, reviste și broșuri pentru a studia diferitele aspecte
ale unei industrii

Sursele secundare sunt date care există deja

1. Cercetarea anterioară
2. Statistici oficiale
3. Produse mass-media
4. Jurnalele
5. Scrisori
6. Rapoarte guvernamentale
7. Informații web
8. Date și informații istorice

INSTRUMENT DE CERCETARE
Chestionarul structurat bine conceput este folosit pentru a colecta informații primare. În ea,
întrebările sunt prezentate cu exact aceeași formulare și în exact aceeași ordine, tuturor
respondenților.

ABORDAREA CERCETĂRII
Cercetare prin sondaj.

METODA DE CONTACT
Interviul Individual.

PRELEVARE

39
 Este o componentă integrantă a designului cercetării. Acesta abordează trei întrebări:

1. Pe cine să chestioneze? (Unitatea de probă)

2. Câți de sondat? (Mărimea eșantionului)

3. Cum să selectezi? (Procedura de eșantionare)

Eșantionarea este necesară deoarece este aproape imposibil să se examineze întreaga

populație. Diferiți factori precum timpul, eforturile, banii și scopul studiului fac necesar ca
cercetătorul să aleagă un eșantion.

Eșantionul ar trebui să fie convenabil în ceea ce privește dimensiunea, adică nici prea
mare, nici prea mică, iar unitatea de eșantionare trebuie să fie un adevărat reprezentant al
universului. Pe lângă aceasta, eșantionul ar trebui să fie puternic, adică procesul de selecție
se face ținând cont de obiectivul problemei.

Dimensiunea totală a eșantionului pentru sondaj a fost de 50.

LIMITAREA STUDIULUI
S-au depus toate eforturile posibile pentru a face studiul complet din toate punctele de
vedere, dar din cauza unui număr de factori necontrolați, studiul ar putea avea unele limitări.
Acestea pot fi după cum urmează:

1. Mărimea eșantionului aleasă poate să nu fie suficientă pentru a oferi o reprezentare

fidelă a populației totale.

2. Prejudecățile din partea respondenților atunci când răspund la întrebări nu poate fi

exclusă.

40
3. Metoda chestionarului are limitarea furnizării de informații limitate.

4. Efortul, timpul, factorul bani au fost alți factori limitatori pe parcursul proiectului.

CAPITOLUL 5

ANALIZA DATELOR

ȘI

41
 INTERPRETARE

INTERPRETAREA DATELOR:
A fost pregătit un chestionar cu scopul de a obține feedback de la angajați și manager cu privire
la „Procedura de recrutare și selecție” a companiei lor. 30 de angajați sunt selectați din diferite
departamente și li s-a distribuit chestionarul din scopul studiului.

ANALIZA DATELOR:
Analiza datelor se face conform rezultatelor sondajului. Datele sunt reprezentate grafic în .

Nu-ul. opiniile oamenilor au fost analizate și exprimate sub formă de grafice și au fost plasate în
paginile următoare.

PLANIFICAREA MANUTERII :

1. Organizația dumneavoastră planifică politica de recrutare?

Complet de acord De acord Dezacord Dezacord

20 10 0 0

42
 written recruitment policy
strongly agree
agree
disagree
srongly disagree

 Interpretare: 20 de persoane sunt puternic de acord cu afirmația

respectivă și 10 persoane sunt de acord cu afirmația respectivă.

2. Considerați că actuala politică de recrutare este utilă în atingerea

scopului companiei?

Complet de acord De acord Dezacord Dezacord

15 10 5 0

Recruitment policy

strongly agree
agree
disagree
strongly agree

Interpretare:

 15 persoane sunt profund de acord. Ei au spus că politica companiei este de ajutor în

atingerea obiectivului.

43
 10 persoane sunt de acord.
 5 persoane nu sunt de acord. Ei au spus că politicile companiei nu sunt utile în atingerea
obiectivului.

3. Prin ce surse organizație recrutează angajatul?

S.Nr. Opinie Nr. pârât

1. Intern 6
2. Pe plan extern 18
3. Ambii 6

Sources of recruitment

internaly
externaly
both

Interpretare:
6 persoane au spus că compania recrutează angajatul din surse interne.
18 persoane au spus că compania recrutează angajatul din surse externe.

44
 6 persoane au spus că compania recrutează angajatul din ambele surse.

4. Pe care dintre următoarele surse externe le alegeți pentru recrutarea angajaților?

S.Nr. Opinie Nr. pârât

1. Consultant schimb de angajati 6
2. Agenții pentru angajați privați 6
3. Publicitate 3
4. Internet 12
5. Oricare altul 3

External sources
employee exchange
consultant
private employees
agencies
advertisement
internet
any other

Interpretare:
6 persoane au spus că compania folosește consultanții de schimb de angajați.

45
 6 persoane au spus că compania folosește agenții private de angajare.
3 persoane au spus că compania folosește metoda publicității.
12 persoane au spus că compania folosește metoda internetului.
3 persoane au spus că compania folosește orice alt mod.

5. Compania folosește propriul site web pentru recrutare?

S.Nr. Opinie Nr. respondent

1. da 27
2. Nu 3

Use own web site

Yes
No

Interpretare:
27 de persoane au spus că compania folosește propriul site web pentru recrutare.

46
3 persoane au spus că compania nu folosește propriul său site web.

6. Procedura adoptată pentru recrutarea și selecția angajaților permite acordarea persoanei

potrivite la locul de muncă potrivit?

S.Nr. Opinie Nr. respondent

1. da 21
2. Nu 3
3. Într-o oarecare măsură 6

Placement of right person to

the right job
Yes
No
To some extent

Interpretare:

47
 21 de persoane au declarat că procedura adoptată pentru recrutarea și selecția angajaților
permite plasarea persoanei potrivite pentru postul potrivit.
3 persoane au spus că procedura adoptată pentru recrutarea și selecția angajaților nu
permite plasarea persoanei potrivite pentru postul potrivit.
6 persoane au spus că procedura adoptată pentru recrutarea și selecția angajaților permite
într-o oarecare măsură plasarea persoanei potrivite pentru postul potrivit.

7. Ce tip de tehnică este folosită pentru interviu?

S. Nu. Opinie Nr. respondent

1. Structurat 18
2. Nestructurat 3
3. Ambii 9

Techniques for selection

structured
unstructured
Both

48
 Interpretare:
18 persoane au spus că compania folosește tehnicile structurate pentru selecție.
3 persoane au spus că compania folosește tehnici nestructurate pentru selecție.
9 persoane au spus că compania folosește ambele tehnici de selecție.

8. Există vreo prevedere pentru evaluarea și controlul procesului de recrutare și selecție?

S. Nu. Opinie Nr. respondent

1. da 24
2. Nu 6

Evaluation & control of

recruitment and selection
process
Yes
No

Interpretare:

49
24 de persoane au spus că compania are prevederea pentru evaluarea și controlul
recrutării și selecției.
6 persoane au spus că compania nu are prevederi pentru evaluarea și controlul recrutării
și selecției.

CAPITOLUL- 6

GĂSIRE

CONCLUZIE
50
 &

RECOMANDARE
REZUMAT:
În acest studiu au fost 30 de angajați ai Pico Marketing Ltd care au răspuns la chestionar.
Răspunsurile oferite de aceștia au fost un răspuns pozitiv asupra modului de recrutare. Au
fost mulțumiți de întregul proces pas cu pas. Au existat foarte puține răspunsuri negative
și au existat foarte puține opinii negative de către respondenți pe parcursul întregului
proces. Așa că, în calitate de proaspăt, au fost mulțumiți de proces și apreciază
transparența urmată de Pico Marketing Ltd în procesul de recrutare. Din cele de mai sus
reiese clar că Pico Marketing Ltd adoptă transparență și comunică bine procesul de
recrutare.

CONSTATĂRI:
Toyoda are o mulțime de puncte forte în procedura de recrutare și selecție. Constatări
derivate din eșantionul de personal cu întrebări-răspuns ca sursă primară și din cartea și
înregistrările companiei ca sursă secundară. Răspunsurile la câteva întrebări importante
privind subiectele au fost prezentate mai jos:
 Lipsa departamentului de resurse umane, dar au planificarea resurselor umane.
Deși după un anumit timp activitățile nu sunt monitorizate corespunzător.

51
  Ei au trecut prin politica de recrutare și selecție, dar nu au buget de resurse
umane pentru planificarea resurselor umane sau a resurselor umane.
 Procesul lor de analiză a locurilor de muncă nu este corect. Creșterea și
stimularea depind de satisfacția lor mentală. Planificarea lor de resurse umane,
dar orice fel de dispută, toți angajații sunt responsabili pentru asta. Norocul unei
distribuții adecvate a muncii este principalul motiv din spatele acestui lucru.
 Cererea de angajare nu este măsurată cu exactitate. Sunt recrutați atât de mulți
oameni calificați, dar au obiceiul de neglijență a responsabilităților.
 Au un proces de selecție informal care este satisfăcut, dar tot personalul existent
trebuie să se coordoneze corespunzător de mâna dreaptă.
 Procedurile de ieșire necesită foarte mult timp.
 Ei nu permit nicio femeie ca membru al Consiliului.
 Ei nu păstrează sau respins în cele din urmă un CV care este foarte important
 Recrutarea și selecția lor sunt transparente.

 Fără test medical, fără orientare înainte de plasarea finală.

Nu au existat astfel de deficiențe în procedurile de recrutare și selecție, ceea ce înseamnă că

selectează oamenii potriviți pentru organizația lor. Amintiți-vă întotdeauna, o persoană educată și
cu experiență poate oferi performanțe extraordinare tot timpul. Dar evaluarea lor, corelarea din
timp în timp și cooperarea pentru îmbunătățire sunt necesare. Printr-un proces adecvat ne putem
îmbunătăți, dar după selecție este, de asemenea, obligatoriu să îndeplinim toate așteptările
angajaților.

52
PRESCRIPŢIE:
Întrucât cercetarea se bazează pe un eșantion, prin urmare, este posibil ca rezultatele să nu
dezvăluie informațiile faptice despre problema de cercetare, deși s-a acordat maximă atenție
pentru a selecta eșantionul cu adevărat reprezentativ. Realizarea acestui sondaj a fost o
experiență grozavă de învățare pentru mine, dar m-am confruntat cu unele probleme, care sunt
enumerate mai jos:

1. Există o dimensiune mică a eșantionului din studiu din cauza constrângerilor

organizaționale.

2. Mulți dintre respondenți nu au dat un răspuns adecvat , ceea ce face colectarea datelor într-o
anumită măsură vagă.

3. Informațiile furnizate de individ pot fi părtinitoare.

4. Constrângerea de timp este constrângerea majoră a studiului.

53
5. Doar o mică parte din industrie și dimensiunea mică a eșantionului este luată numai de la
angajații care lucrează la sucursala neemrana.

6. În general, respondenții au fost ocupați cu munca lor și nu au fost interesați să răspundă

corect.

7. Respondenții au fost reticenți în a dezvălui informații complete și corecte despre ei înșiși și

despre organizație

8. Din cauza lipsei de conștientizare, este dificil să obțineți date adecvate de la angajați.

9. Cel mai important punct în care sondajul a fost realizat prin chestionar , iar întrebările s-au
bazat pe percepție.

10. În principal, angajații care lucrează nu au fost atât de educați pentru a răspunde la întrebările
mele.

11. La sfârșitul fiecărei luni sunt câteva detalii de închidere pe care angajații trebuie să le
depună la cap, așa că în acel moment toată lumea este foarte ocupată.

CONCLUZIE:
Materialele, oamenii, sistemele, instrumentele, cunoștințele, managementul, echipamentele,
procesele, abilitățile și atitudinile sunt toate elementele de intrare pentru orice rege al ciclului de
producție dintr-o organizație. Pentru a crește productivitatea oricărei organizații, trebuie să
dezvolte corect procesul de personal și să ia în considerare următoarele PROBLEME importante:

Planificare Motivare Organizare Funcția managerială s Personal Dirijarea Coordonarea Controlul

Transformarea componenței demografice a forței de muncă, inclusiv internaționalizarea,

Calitatea deciziei de recrutare a angajaților trebuie asigurată, Procesele de recrutare și selecție
sunt complexe și implică acțiuni umane, astfel încât, trebuie să existe o monitorizare atentă

54
pentru a minimiza subiectivitatea și a asigura corectitudinea, Umanul este cel mai resurse
dinamice pentru o organizație, obținerea celei mai bune persoane este o sarcină critică, recrutarea
și selecția sunt o componentă integrală a activităților de resurse umane, care includ formarea
angajaților, dezvoltarea, compensarea și relația cu angajații. Pentru a crește productivitatea,
creșterea și progresul, procedurile de recrutare și selecție eficiente și dinamice sunt esențiale. O
persoană calificată este începutul unei performanțe mai bune. Orice organizație are nevoie de o
echipă puternică pentru a-și îndeplini scopurile și obiectivele. Fără un proces adecvat de
recrutare și selecție, este prea greu să construiești un grup de lucru dinamic și o atmosferă
succesivă pentru toate sarcinile.

RECOMANDARE:
Pentru a îmbunătăți actuala „Politică de recrutare și selecție” a Toyoda gosai Minda pvt. Ltd au
fost sugerate următoarele recomandări:

 Ar trebui să funcționeze un departament de HR ideal și independent

 Fiecare proces de recrutare și selecție ar trebui să fie conform analizei postului.
 Îndelungate și consumatoare de timp ar trebui revizuite în politica lor
 Ca intervievator, cel puțin o femeie trebuie adăugată în panoul de interviu
 Urmează să fie stabilită planificarea forței de muncă

55
  Politica de recrutare ar trebui verificată din când în când de către experți, astfel încât să
se poată face modificările necesare în politică
 Recrutarea se face exclusiv în cadrul HRD sau a unui singur departament.
 Ar trebui să evite părtinirea relativă în ceea ce privește recrutarea.
 Intotdeauna calitatea trebuie mentinuta si sa fie stabilita cu obiectivul procedurilor de
recrutare si selectie la obiectivele companiei.
 Este necesară pregătirea și menținerea regulilor de service.

SUGESTII:

 Antreprenorii ar trebui să opteze pentru plasare în campus la scară largă ca sursă de

recrutare externă, astfel încât studenții capabili să contribuie la creșterea industriei.
 În timpul procedurii de formare, antreprenorii ar trebui să acorde preferință rotației
locurilor de muncă, deoarece în rotația locurilor de muncă, angajații simt unele
schimbări în ceea ce privește locul, mediul etc. și sunt mai interesați de munca lor.

56
  Pentru a crea un mediu ușor și plăcut în organizație, este necesar ca antreprenorii să
interacționeze cu supervizorii lor în mod regulat.
 Participarea lucrătorilor la management este, de asemenea, un instrument important
de motivare, iar antreprenorul trebuie să aplice această metodă în organizația lor,
astfel încât lucrătorii să simtă că fac parte din organizație și să-și ofere sugestiile și
opiniile cu privire la succesul organizației.
 Pentru a crește eficiența angajaților, este necesar ca antreprenorii să ofere mai multe
facilități de consiliere angajaților lor.
 Practicile de management al resurselor umane ar trebui consolidate în continuare în
sectorul industrial, astfel încât potențialul forței de muncă la diferite niveluri să fie
utilizat într-un mod eficient.
 Generația mai tânără nu vine în sectorul de producție nici după răspândirea
învățământului superior și tehnic. Ar trebui lansate programe de dezvoltare a
antreprenorilor pentru a-i motiva pe tineri să intre în sectorul industrial.
 Ar trebui demarate programe de dezvoltare a antreprenoriatului pentru antreprenorii
existenți, pentru a-și îmbunătăți abilitățile și cunoștințele, astfel încât aceștia să poată
înțelege mediul economic în schimbare.
 Ar trebui utilizate tehnici moderne de evaluare a angajaților.

 Ar trebui să se acorde mai mult accent pe tehnicile de consiliere și de rezolvare a

problemelor.

BIBLOLOGIA:
O bibliografie este o listă alfabetică a surselor care au fost utilizate pentru a compila date, de
obicei într-un articol, eseu sau lucrare de cercetare.

SITE-URI WEB:

57
  www.hr.com
 www.hrindia.com
 www.humancapitalonline.com
 www. Wikipedia.com
 www.slideshare.com
 www.google.com

REFERINȚE DE CARTE:
 Managementul resurselor umane – Universitatea Niilm, Kaithal, (Haryana)
 Managementul resurselor umane și al personalului, McGraw Hill
 Werther, WB și Davis, K.
 Managementul resurselor umane, k. Aswathapha

ALTE SURSE:

 Dicţionar
 Un articol
 jurnal sau revistă
 Abreviere
 &

58
 ANEXĂ

CHESTIONAR

Sondaj privind nivelul de satisfacție managerial pentru recrutare și selecție

Stimate respondent,

59
 Realizăm un sondaj privind nivelul de satisfacție managerială pentru PROCEDURA DE
SELECTARE A RECURITĂRII. Opinia dumneavoastră liberă și sinceră ar fi foarte
valoroasă în realizarea sondajului. Vă rugăm să răspundeți la următoarele întrebări cu un
(.) în casetele corespunzătoare.

POLITICA DE RECRUTARE:

1. Organizația dumneavoastră planifică politica de recrutare?

A). tare de acord b). de acord
c). nu sunt de acord d). dezacord

2. Considerați că actuala politică de recrutare este utilă în atingerea scopului companiei?

A). Foarte de acord b). de acord
c). Nu sunt de acord c). Dezacord

SURSE DE RECRUTARE:

3. Prin ce surse organizația dumneavoastră recrutează angajații?

a).Intern b). Pe plan extern
c). Ambii

4. Pe care dintre următoarele surse externe le alegeți pentru recrutarea angajaților?

A). Consultanți în schimbul de angajați
b). Agenții private pentru angajați
c). Recrutări în campus
d).Reclame
e). Oricare altul…………

60
 ULTIMELE TEHNICI DE RECRUTARE:

5. Dacă da, atunci compania folosește propriul site web sau în acest scop?
A). Da b). Nu

6. Recrutarea pe internet este eficientă în opinia dumneavoastră?

A). Da b). Nu

POLITICA DE SELECȚIE:

7. Ce tip de tehnică este folosită pentru interviu?

A). Structurat b). Nestructurat
c). Ambii

FEEDBACK AL PROCEDURII DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE:

8. Există vreo prevedere pentru evaluarea procesului de recrutare și selecție?

A). Da b). Nu

9. Procedura adoptată pentru recrutarea și selecția angajaților permite acordarea persoanei

potrivite la locul de muncă potrivit?
a).Da b). Nu

61
:

62