Ejemplo de Proyecto Six Sigma Black Belt

Presentado por
Six Sigma Black Belt Final Project Eduardo Lopez
This work is to fulfill the Final Project requirement for the Aveta Certified Six
Sigma Black Belt Program
Six Sigma Black Belt Final Project
Contenido
Descripción de la configuración del proceso......................................................................................3
Descripción del problema..................................................................................................................3
DEFINIR FASE......................................................................................................................................4
Carta del proyecto..........................................................................................................................4
EDT y calendario del proyecto........................................................................................................5
Presupuesto del proyecto..............................................................................................................5
Mapa de procesos: Véase el archivo Excel.....................................................................................5
Determinar las variables a medir...................................................................................................5
Desarrollo de métricas de éxito.....................................................................................................6
Crítico para el coste:...................................................................................................................6
Inventory Carrying Cost..............................................................................................................6
Crítico para programar...............................................................................................................7
Fundamental para la calidad......................................................................................................7
Determinar el alcance de las SKU a analizar...................................................................................7
FASE DE MEDIDA................................................................................................................................8
Recogida inicial de datos................................................................................................................8
SKU Datos de demanda..............................................................................................................8
Plazos de entrega.......................................................................................................................8
Coste contable de las existencias...............................................................................................9
Respuesta de los clientes al desabastecimiento.............................................................................9
FASE DE ANÁLISIS.............................................................................................................................11
Evaluación de las causas de las salidas de existencias..................................................................11
Creación de un modelo de costes de agotamiento de existencias...............................................11
Creación de un modelo de recomendación de valores de seguridad...........................................12
Estimación de los costes totales de las existencias de seguridad Heurística................................12
Mapa de flujo de valor.................................................................................................................13
FASE DE MEJORA..............................................................................................................................14
Evaluación de alternativas de mejora..........................................................................................15
Conceptos de fabricación ajustada..............................................................................................15
Japonés 5-S...................................................................................................................................16
Versió n 1.0 Pá gina 1

Función de pérdida cuadrática.....................................................................................................17

FASE DE CONTROL............................................................................................................................18
Apéndice I - EDT y calendario...........................................................................................................19
Apéndice II - Matriz AHP..................................................................................................................20
Apéndice III - Diagrama de Ishikawa................................................................................................21
Apéndice IV - Flujograma del proceso de reordenación...................................................................22
Apéndice V - Mapa de flujo de valor................................................................................................23
Apéndice VI - Diagrama de ventas y liquidación de existencias.......................................................24
Apéndice VII - Cálculo de las existencias de seguridad de las 20 principales referencias.................25

Descripción de la configuración del proceso

Tecnomed es el segundo distribuidor mayorista de productos farmacéuticos y suministros
hospitalarios en Santa Cruz, Bolivia. Su base de clientes es amplia y abarca la mayor parte de los
estados del este del país. Está formada principalmente por hospitales públicos, clínicas privadas,
cadenas de farmacias y otros comercios independientes.
Tecnomed comercializa 170 referencias diferentes, 60 de las cuales representan la mayor parte del
volumen de ventas. La empresa tiene una cadena de suministro muy diversificada. Algunos de los
productos proceden de importadores locales. Otros productos proceden de países vecinos. Otra
serie de productos procede directamente de fabricantes extranjeros.
Las operaciones de venta incluyen ventas por telemarketing a través de la línea 800, así como
pedidos realizados por un equipo de ventas interno. La empresa también trabaja en la venta
directa B2B a través de enlace electrónico con sus mayores clientes.
Descripción del problema

Gestionar más de cien SKU, así como tener una cadena de suministro geográficamente diversa,
crea muchos retos en la gestión de inventarios. La empresa ha sufrido en varias ocasiones roturas
de stock.
La escasez inesperada de existencias y los retrasos en la tramitación de pedidos son algo más que
una molestia. El mercado en el que opera Tecnomed es muy competitivo. A menudo, un cliente
puede no estar dispuesto a esperar más de 24 horas a que se cumpla el pedido.
En ocasiones, la dirección puede optar por incurrir en gastos adicionales para agilizar los envíos de
artículos agotados. En otros casos, la fuerza de ventas puede verse obligada a conceder a un
cliente un descuento importante como forma de evitar la pérdida de ventas por falta de
existencias. En ambos casos, la empresa incurre en una responsabilidad inesperada.
El actual sistema de gestión de existencias que utiliza la empresa tiene una alerta de nivel mínimo
de existencias. Sin embargo, se trata de una cantidad estática/determinista, que rara vez o nunca
se actualiza. Hasta la fecha, la empresa no ha realizado un estudio detallado del carácter
estocástico de la demanda y los tiempos de transporte.
El proyecto Cinturón Negro abordará el problema de la falta de existencias y tratará de minimizar

su impacto en las finanzas de la empresa y en la satisfacción del cliente.

DEFINIR FASE
Carta del proyecto
Nombre del proyecto: Optimización de los niveles de existencias de seguridad para minimizar el
coste de la falta de existencias
Organización patrocinadora: Tecnomed
Patrocinador del proyecto: Dra. Marina Alarcón
Proyecto Cinturón Negro: Eduardo López
Proyecto Cinturón Verde: N/A
Principales partes interesadas: Dirección de Operaciones de Tecnomed
Encuesta de alto nivel sobre empresas y problemas
Objetivos del proyecto:
Determinar las causas habituales de la falta de existencias. Formular y aplicar medidas para reducir
al mínimo el desabastecimiento y minimizar el impacto en nuestras operaciones.
Problema del proceso:
El coste de una ruptura de existencias es importante, tanto en términos económicos como de

satisfacción del cliente. La demanda no es constante y presenta una gran variabilidad, pero
también lo son los plazos de reposición. Las existencias de seguridad se fijan actualmente según la
mejor estimación. La empresa necesita una heurística para determinar los niveles óptimos de
existencias de seguridad. Los niveles óptimos minimizan el coste total, equilibrando el coste de
mantener existencias con el coste de las roturas de stock.
Alcance del proyecto:
El proyecto analizará las SKU que cubren el 80% del volumen de ventas
Importancia del proceso:
El inventario es el mayor activo y gasto de la empresa. Gestionar la inversión en existencias de

forma que se optimice la disponibilidad y se minimicen los costes de transporte tiene una
importancia estratégica tanto para el aspecto financiero como para la estrategia comercial de la
empresa.

Recursos autorizados:
Para llevar a cabo el proyecto, la empresa ha autorizado 20 horas-persona asignadas al proyecto,

así como el uso de todos los recursos informáticos y de datos de la empresa.
Tendremos acceso al personal de operaciones, pero estará restringido a las últimas horas de la
tarde, para no interrumpir el momento de mayor actividad de las operaciones.
EDT y calendario del proyecto

Véase el Anexo I
Presupuesto del proyecto

Dado que se trata de un proyecto basado en el análisis, el principal recurso implicado es la
asignación de tiempo de los miembros del equipo Six Sigma. En menor medida, la disponibilidad
de tiempo para entrevistar a operadores y logistas también es un recurso.
No esperamos que nuestras recomendaciones incluyan gastos de capital considerables. Más bien
esperamos que nuestras recomendaciones incluyan cambios en la heurística, los procedimientos y
las prácticas de compra y logística.
Por lo tanto, no intentamos cuantificar un presupuesto monetario. La asignación temporal de los

recursos humanos implicados se detalla en el diagrama EDT/Cronograma.
Mapa de procesos: Véase el archivo Excel

En el Apéndice IV encontrará una descripción detallada del proceso de reordenación. En el
Apéndice VI figura un diagrama del proceso de venta y liquidación de existencias.
Determinar las variables a medir

Para estimar con precisión las variables que debían tenerse en cuenta, utilizamos la metodología
del Proceso de Jerarquía Analítica.
Pedimos al equipo directivo que nos facilitara una serie de factores que utilizaríamos en nuestras
entrevistas con los clientes. Mediante muestreo aleatorio, seleccionamos un conjunto de 10
clientes para entrevistarlos.
Siguiendo la metodología, les pedimos que facilitaran ponderaciones para cada comparación por
pares de los factores dados.

Para una descripción detallada de los cálculos y la matriz, véase el Apéndice II. El resultado del
análisis arrojó las siguientes prioridades:
Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%
Hemos discutido estos hallazgos con nuestro contacto de gestión. Basándose en su experiencia
personal y anecdótica, está de acuerdo en que esta priorización es correcta. La industria y los
mercados en los que opera la empresa tienen varios competidores sofisticados. El cliente es muy
sensible al precio, pero también espera plazos de entrega rápidos.
La calidad del envase no es un factor diferenciador importante, dado que la normativa

gubernamental regula estrictamente el diseño del envase. Las prácticas de atención al cliente son
muy importantes para el cliente. Sin embargo, las prácticas de los clientes se han normalizado
relativamente en este sector. Por lo tanto, todos los principales competidores tienen prácticas y
niveles de atención al cliente similares en el sector.
Desarrollo de métricas de éxito

Basándonos en estos resultados de las opiniones de los clientes, determinamos nuestros
parámetros de éxito del siguiente modo:
Crítico para el coste:

El coste de la falta de existencias es lo que más nos preocupa, ya que repercute en los resultados
de la empresa y, en última instancia, en el precio. Hay tres formas en las que una ruptura de
existencias genera un pasivo incremental para la empresa:
 Coste adicional de la expedición del flete, si la dirección considera oportuno solicitar la

entrega al día siguiente de los artículos que faltan.
 Coste de la pérdida de una venta por ruptura de existencias - Definimos el coste de una
venta perdida como el margen bruto medio de ese artículo con ruptura de existencias.
 Coste de ofrecer un descuento a cambio de esperar.- En algunas ocasiones el servicio de
atención al cliente ofrecerá descontar el 15% del precio de un artículo para no perder una
venta. Esto sólo ocurre con la aprobación de la dirección y se utiliza en casos con
determinados clientes o mercados.
Inventory Carrying Cost. - Llevar inventario implica un coste duro. Las existencias no sólo
suponen un gasto de capital (y, por tanto, de intereses), sino también costes de almacenamiento,
manipulación y seguros. Incluimos este coste en nuestra consideración porque las
recomendaciones sobre el aumento de las existencias reguladoras o de seguridad implican un

gasto incremental de mantenimiento de inventario que debe justificarse por la reducción de los
costes de ruptura de existencias.
Crítico para programar:
Tiempo de entrega del proveedor.- La variable más crítica en el ciclo de reaprovisionamiento es el

tiempo que transcurre entre la decisión de reordenar existencias y la recepción en almacén de las
mismas. Mediremos esta variable en días, y estimaremos que es estocástica, con distribución
normal.
Fundamental para la calidad

Una de las medidas clave en el servicio al cliente es el porcentaje de disponibilidad de existencias.
Esta medida está relacionada de forma complementaria con la tasa porcentual de ruptura de
existencias.
Determinar el alcance de las SKU a analizar

Como ya se ha dicho, la empresa tiene en catálogo una gama de 170 referencias diferentes. Para
tener un alcance bien definido y manejable, hemos optado por centrarnos en un subconjunto del
catálogo completo. Utilizamos el análisis de Pareto para identificar 20 SKU que representan el 76%
de toda la demanda de volumen de ventas. Creemos que la optimización de estas SKU tendrá el
impacto más significativo en las variables definidas como críticas. En la tabla siguiente se
enumeran todas las SKU seleccionadas.
SKU
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR.
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR
COMPLEJO B X 10 AMP
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP

FASE DE MEDIDA
Recogida inicial de datos
SKU Datos de demanda:
Muestreamos 52 semanas contiguas de datos de demanda para las 20 SKU seleccionadas.

Consideramos que tener en cuenta un año ayudará a tener en cuenta todos y cada uno de los
efectos de la estacionalidad. Excluimos las transacciones devueltas y unos pocos casos en los que
las existencias salieron del almacén en consignación. Los datos se almacenan actualmente en una
base de datos MS SQL Server. El cálculo de la media y la desviación típica fue bastante sencillo
utilizando la sintaxis SQL estándar. Los datos resultantes se resumen a continuación:
SKU-Daily Demand Mean StdDev

(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS 2.36 2.70
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA 2.89 4.90
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA 5.53 1.88
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS 14.06 13.18
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR. 15.98 2.87
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR. 17.90 5.19
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR 18.29 21.22
SALBUTAMOL INHALADOR 29.08 5.89
COMPLEJO B X 10 AMP 34.50 4.14
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP 39.16 39.24
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS 40.31 4.56
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR. 46.53 1.70
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE 66.19 14.90
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE 84.63 18.71
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP 189.06 35.98
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp 250.00 31.54
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP 360.40 33.23
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575.00 147.81
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP 606.67 55.22
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 966.67 129.43
Plazos de entrega
Tomamos una muestra de los plazos de entrega ocurridos a lo largo de 20 semanas. El proceso de
recopilación de datos se realizó manualmente debido a que actualmente la empresa no mantiene
registros automatizados para esta variable. Determinamos la duración a partir de las fechas de la

solicitud de compra y del formulario de entrega. La muestra arrojó una variable distribuida con
bastante normalidad.
Coste contable de las existencias

El departamento de contabilidad de la empresa sí lleva una estimación del coste de
mantenimiento de las existencias. Tiene en cuenta los gastos de almacenamiento, mano de obra,
seguros e intereses asignados utilizando como base el coste SKU. El cálculo se actualiza
anualmente. Aunque la propia contabilidad admite que este cálculo es una estimación, lo
utilizamos dado que la dirección está acostumbrada a ello y validar este indicador está fuera del
alcance de nuestro proyecto. La cifra que utiliza la empresa es el 6% del valor de venta al público.
Respuesta de los clientes al desabastecimiento

La forma de actuar tras notificar a un cliente la falta de existencias de un artículo pedido genera
distintos costes para la empresa. Aunque Tecnomed no lleva un registro detallado del resultado de
cada ruptura de existencias, hemos estimado los porcentajes basándonos en los datos de los
pedidos y en la opinión del personal de ventas.
El coste implícito de cada suceso se calcula directamente. Algunos clientes optaron por esperar a
que se cumpliera el pedido. En este caso, los costes adicionales para la empresa son
insignificantes. A algunos clientes se les ofrece un 15% de descuento como medida de servicio al
cliente. Este descuento se considera un coste para la empresa. Cuando un cliente opta por
cancelar su pedido, consideramos una pérdida del margen bruto del pedido como coste de la
ruptura de existencias.
En realidad, entendemos que hay un coste oculto o no contabilizado de la falta de existencias: la

pérdida de la buena voluntad de los clientes. La pérdida de prestigio podría dar lugar a una
disminución o menor frecuencia de pedidos en el futuro. También podría provocar la pérdida total
de un cliente. Calcular con precisión este coste es difícil. Consideramos que ese análisis está fuera
del alcance del proyecto actual. También consideramos aconsejable seguir centrándonos en las
mediciones más tangibles y menos ambiguas para poder ofrecer estimaciones de ahorro en
dólares contantes y sonantes fiables y generalmente aceptadas.

Customer Scenario Probability Cost

Will Wait 55% 0%
Discount to Wait 10% 15%
Will Not Wait 35% 40%

FASE DE ANÁLISIS
Evaluación de las causas de las salidas de existencias

Para comprender mejor las causas de la falta de existencias, no sólo hemos trazado el proceso de
ventas y reordenación, sino que también hemos realizado un diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado. Véase el anexo IV.
Creación de un modelo de costes de agotamiento de existencias

Aunque la empresa puede contabilizar fácilmente el coste de un caso concreto de ruptura de
existencias, carece de un modelo documentado para calcular el coste total de las rupturas de
existencias. Dado que el AHP rendido y el Precio, y por tanto implícitamente los costes, son lo más
importante para el cliente, damos el primer paso para aplicar un modelo de costes de ruptura de
existencias:
Dónde:
Y:
En términos básicos, este modelo establece que el coste de ruptura de existencias para una SKU
determinada es un valor esperado. Se obtiene multiplicando la probabilidad de que se produzca
una ruptura de existencias por el coste medio ponderado de una ruptura de existencias.
La probabilidad de que se agoten las existencias es la misma que la probabilidad de que la

demanda supere cierto valor (nuestro stock de seguridad determinado). Esto se calcula fácilmente
dado que previamente hemos determinado la media y la desviación típica de cada SKU estudiada.
Utilizando las probabilidades y los costes de cada caso de ruptura de existencias, podemos
determinar fácilmente el coste medio ponderado de una ruptura de existencias. Determinamos
que es el 16% del precio de venta al público.

Creación de un modelo de recomendación de valores de seguridad

Según nuestra estimación, las existencias de seguridad deben ser iguales a la demanda que pueda
producirse durante el tiempo del ciclo de reposición. Aunque algunos modelos de inventario
asumen fácilmente que tanto la demanda como los plazos de entrega son deterministas, sabemos
que en la práctica, como en este caso concreto, ambos son de naturaleza estocástica. Por lo tanto,
el stock de seguridad se considera el producto de dos variables independientes distribuidas
normalmente, cuya media y desviaciones típicas son conocidas.
Reconocemos que existe la posibilidad de que la demanda y los plazos de entrega estén
correlacionados positivamente. Por ejemplo, durante un periodo de gran demanda, varios clientes
pueden hacer pedidos al proveedor de Tecnomed. Esto puede dar lugar tanto a una gran demanda
como a plazos de entrega elevados. La hipótesis contraria es ciertamente plausible. Sin embargo,
dadas las limitaciones en la disponibilidad de datos, no pudimos establecer muchos puntos de
datos emparejados de demanda-tiempo de espera, con el fin de ejecutar un Coeficiente de
Correlación de Pearson fiable. Una de nuestras recomendaciones será empezar a llevar registros
detallados de estas variables para poder hacer mejores inferencias sobre su naturaleza.
A efectos de este proyecto, nuestra heurística de base se definirá del siguiente modo:
Dónde:
D = Demanda media diaria SKU
L = Plazo medio de reaprovisionamiento en días
Z = Nivel de servicio que queremos alcanzar
Y:
Ésta es la fórmula estándar de la varianza para el producto de dos variables independientes.
Estimación de los costes totales de las existencias de seguridad Heurística
Cuantas más existencias de seguridad tenga la empresa, menos posibilidades habrá de que se
agoten las existencias. Por lo tanto, ambas cantidades están inversamente relacionadas. El coste
total de aplicar nuestra heurística recomendada tiene en cuenta ambos costes. La naturaleza
inversamente correlacionada de estas dos cantidades en términos generales da lugar a una
función cóncava, en la que su punto inferior ofrece un compromiso óptimo entre cada tipo de

coste. También consideramos que esta función calculada está estrechamente relacionada con la
Función de Despliegue de la Calidad de Taguchi.
STOCK-OUT COST CARRYING COST
DECREASES AS INCREASES
Por lo tanto, definimos la función de coste total de la siguiente manera:
Dónde:
Tiene en cuenta el coste de mantener existencias por encima de la demanda prevista.
Y:
Ya hemos introducido anteriormente esta ecuación.
Mapa de flujo de valor

También hemos estudiado el proceso de reordenación y hemos trazado no sólo el flujo de
actividades, sino también dónde incurre el proceso en espera, inventario en tránsito y transporte.
Anotarlos gráficamente nos permitirá determinar las oportunidades de mejora. Véase el Anexo V.

FASE DE MEJORA
Con el fin de comprender mejor el comportamiento de la función de costes, hemos modelizado

bajo diferentes condiciones los plazos de entrega y los niveles de servicio. Mostramos en la
siguiente tabla los resultados para Albendazol 400mg, el top 1 SKU.
 El caso base utiliza un plazo de entrega de 5,13 días y una desviación estándar de 2,11
días.
 El plazo de entrega bajo simula un plazo de entrega de 2 días con una desviación típica de
2,11 días.
 La baja variación del plazo de entrega simula un plazo de entrega de 5,13 días, pero con
una desviación típica de 1 día.
A partir del modelo anterior, deducimos las siguientes conclusiones:
 El coste de ofrecer niveles de servicio superiores al 90% aumenta rápidamente y supera el

coste de sufrir roturas de stock.
 Conseguir un transportista más fiable (es decir, con menos variabilidad) no tiene un
impacto decisivo en los costes totales. La variabilidad de la demanda (es decir, la
desviación típica de la demanda) y, en consecuencia, las necesidades de existencias de
seguridad, tienen mayor repercusión en los costes totales.

 En igualdad de condiciones, conseguir un proveedor situado geográficamente más cerca,

de modo que se reduzcan los plazos de entrega, tiene un impacto significativo en los
costes totales.
Evaluación de alternativas de mejora
Utilizando la metodología de la Matriz de Pugh, enumeramos nuestras posibles vías de mejora y

las comparamos.
Criteria Cost Customer Satif

Do Nothing Base base
Increase SS to 80% S +
Increase SS to 90% + +
Increase SS to 99% - +
Find Local Supplier S +
Find Reliable Carrier S S
Basándonos en nuestro análisis comparativo, recomendamos los siguientes ajustes operativos y de

gestión en los procesos empresariales de la empresa:
 Establezca puntos de pedido que no superen un nivel de servicio del 90%. Siga ofreciendo
descuentos a aquellos clientes que de otro modo no podrían esperar.
 Analizar si se pueden negociar mejores tiempos de servicio con el proveedor, o si la
empresa puede encontrar proveedores más cercanos a su almacén.
Además, sugerimos temas para estudios posteriores:
 Determine si los clientes son igual de sensibles a las roturas de existencias en todas las
referencias o si existe una diferenciación. Esto podría permitir establecer niveles de
servicio más bajos para las SKU menos sensibles.
 Determinar las causas que impulsan la variabilidad de la demanda y si la empresa puede
hacer algo para suavizarla o predecirla mejor.
Incluimos una tabla de estimación del stock de seguridad para las 20 SKU de nuestro estudio en la
sección Apéndice.
Durante nuestro análisis hemos realizado diagramas de flujo detallados y Value Stream Mapping
en los procesos de negocio de reaprovisionamiento de la empresa. También nos referimos a
metodologías habituales de mejora de procesos, como Lean Manufacturing y las metodologías
japonesas 5-S. A continuación detallamos otras conclusiones y recomendaciones.

Conceptos de fabricación ajustada
 Analizar la política actual de dimensionamiento de los lotes de pedidos para incluir no sólo
los descuentos por cantidad, sino también los costes totales de reposición (frecuencia de
transporte frente a costes de almacenamiento).
 Inventario.- Durante nuestro análisis detectamos varios artículos de movimiento lento.
Analice si la contribución de estos beneficios es tal que deben seguir manteniéndose o si
podrían eliminarse progresivamente.
 Movimiento.- Al depurar los datos, detectamos varios casos de devoluciones de
inventario, tanto del cliente final a Tecnomed, como de Tecnomed a su proveedor.
Investiga sus causas.
 En espera - Actualmente un pedido de compra tiene que esperar la aprobación de
Finanzas. Aunque no es frecuente, a veces esto puede retrasar aún más la realización de
un pedido. Analizar la posibilidad de automatizar la reordenación de pedidos al menos
para determinados productos.
 Sobreproducción.- Como hemos señalado anteriormente, un exceso de existencias de
seguridad aumenta considerablemente el coste de inventario. No supere los niveles de
servicio del 90% a menos que lo justifique un análisis financiero.
 Sobreprocesamiento: considere qué puede hacerse para reducir los casos en los que se
realiza un pedido de venta de un artículo ya agotado. El conocimiento de los niveles de
inventario debe comunicarse a Ventas de forma más eficiente y eficaz.
Japonés 5-S
 Clasificación.- Hemos observado anteriormente que de las 170 referencias, 20 son

responsables de más del 70% del volumen de ventas. Por lo tanto, está justificado
diferenciar el nivel de atención a los niveles de inventario en función de su criticidad y
volumen.
 Enderezamiento. - Hemos comprobado que el sistema de mantenimiento de inventarios
adolece de algunas imprecisiones. Como se ha demostrado que la aritmética del motor es
exacta, creemos que la fuente de errores está en el proceso de introducción de datos.
Recomendamos que la empresa investigue las causas de los errores en la introducción de
datos de inventario.
 Shine.-Los errores de mantenimiento de inventario cometidos en el pasado tienen un
efecto compuesto en el recuento de SKU. Dar prioridad a la limpieza de los datos del
sistema de inventario.
 Estandarizar: el establecimiento de niveles de servicio y puntos de pedido coherentes
ayuda a comunicar mejor las expectativas de rendimiento de la dirección para el proceso
de reaprovisionamiento.

 Sostenibilidad: documentar y formar a los operadores pertinentes garantizará que los

cambios perduren en el tiempo. Además, recomendamos que los datos sobre el nivel de
servicio se incluyan en el Informe del Cuadro de Mando Integral de la empresa.
Función de pérdida cuadrática
Como hemos indicado anteriormente, consideramos que la función de coste total es muy similar
en naturaleza a la función de pérdida cuadrática de Taguchi. Cuanto más se acerque el nivel de
servicio real al nivel óptimo (y, por tanto, al stock de seguridad), más óptimos serán los resultados
tanto para el cliente como para la empresa.

FASE DE CONTROL
Para controlar y mantener bajo control el proceso de reordenación, no sólo tenemos que
modificar la política de reordenación y documentarla formalmente. La empresa también debe
empezar a guardar datos relevantes para las variables críticas e informar sobre ellos
periódicamente. Se recomienda el uso del SPC, así como la inclusión de estas medidas en el
Informe del Cuadro de Mando Integral de la empresa.
La empresa está en proceso de obtener la certificación ISO 9001. La política de nivel de servicio
debe incluirse en la política formal exigida por la norma. Los esfuerzos de mejora continua, tal y
como exige la norma, deben dirigirse en parte a supervisar y mejorar no sólo los
desabastecimientos, sino también sus causas subyacentes, como los sistemas informáticos y los
procesos de comunicación de la organización.

Apéndice I - EDT y calendario

Apéndice II - Matriz AHP
ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS MATRIX
Price Delivery Speed Packaging Qual. Cust. Service

Price 1,00 6,00 5,00 4,00
Speed of Delivery 0,17 1,00 6,00 4,00
Packaging Quality 0,20 0,17 1,00 4,00
Customer Service 0,25 0,25 0,25 1,00
Sum 1,62 7,42 12,25 13,00
Weight
Price 0,62 0,81 0,41 0,31 54%
Speed of Delivery 0,10 0,13 0,49 0,31 26%
Packaging Quality 0,12 0,02 0,08 0,31 13%
Customer Service 0,15 0,03 0,02 0,08 7%
Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Apéndice III - Diagrama de Ishikawa


Apéndice IV - Flujograma del proceso de reordenación

Apéndice V - Mapa de flujo de valor

Apéndice VI - Diagrama de ventas y liquidación de existencias

SKU-Daily Demand Mean StdDev DxL E(D)^2 Var(L) E(L)^2 Var(D) Var(DL) Std. Dev (DL) Z(90%) Reorder Point Safety Stock
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100
2 3 12 6 4 25 7 207 14 1 30 18
Apéndice VII - Cálculo de las existencias de seguridad de las 20
COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
3 5 14 8 4 25 24 638 25 2 72 58
UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
6 2 28 31 4 25 4 225 15 3 77 49
UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100
14 13 70 198 4 25 174 5,225 72 4 380 309
COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5
16 3 80 255 4 25 8 1,342 37 5 273 193
GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X
18 5 89 320 4 25 27 2,099 46 6 377 288
20 GR.
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X
18 21 91 335 4 25 450 12,745 113 7 913 822
30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR 29 6 145 846 4 25 35 4,632 68 8 709 564
Pá gina 26
COMPLEJO B X 10 AMP 35 4 173 1,190 4 25 17 5,728 76 9 875 702
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1
39 39 196 1,534 4 25 1,540 45,325 213 10 2,385 2,189
FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10
40 5 202 1,625 4 25 21 7,755 88 11 1,195 994
AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40
47 2 233 2,165 4 25 3 9,711 99 12 1,443 1,210
GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG +
66 15 331 4,381 4 25 222 25,052 158 13 2,433 2,102
SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG
85 19 423 7,162 4 25 350 40,635 202 14 3,302 2,879
INYECTABLE
principales referencias
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1
189 36 945 35,745 4 25 1,295 191,509 438 15 7,633 6,687
AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X
250 32 1,250 62,500 4 25 995 303,125 551 16 10,214 8,964
5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1
360 33 1,802 129,888 4 25 1,105 605,889 778 17 15,254 13,452
AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575 148 2,875 330,625 4 25 21,847 2,018,156 1,421 18 28,846 25,971
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1
607 55 3,033 368,044 4 25 3,050 1,714,809 1,310 19 28,283 25,249
AMP
Versió n 1.0
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 967 129 4,833 934,444 4 25 16,752 4,579,050 2,140 20 48,233 43,400

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Presentado por

Six Sigma Black Belt Final Project Eduardo Lopez

Versió n 1.0 Pá gina 1

Función de pérdida cuadrática.....................................................................................................17

Versió n 1.0 Pá gina 2

Descripción de la configuración del proceso

Descripción del problema

El proyecto Cinturón Negro abordará el problema de la falta de existencias y tratará de minimizar

Versió n 1.0 Pá gina 3

Carta del proyecto

Organización patrocinadora: Tecnomed

Patrocinador del proyecto: Dra. Marina Alarcón

Proyecto Cinturón Negro: Eduardo López

Proyecto Cinturón Verde: N/A

Principales partes interesadas: Dirección de Operaciones de Tecnomed

Encuesta de alto nivel sobre empresas y problemas

Objetivos del proyecto:

Problema del proceso:

El coste de una ruptura de existencias es importante, tanto en términos económicos como de

Alcance del proyecto:

Importancia del proceso:

El inventario es el mayor activo y gasto de la empresa. Gestionar la inversión en existencias de

Versió n 1.0 Pá gina 4

Para llevar a cabo el proyecto, la empresa ha autorizado 20 horas-persona asignadas al proyecto,

EDT y calendario del proyecto

Presupuesto del proyecto

Por lo tanto, no intentamos cuantificar un presupuesto monetario. La asignación temporal de los

Mapa de procesos: Véase el archivo Excel

Determinar las variables a medir

Versió n 1.0 Pá gina 5

La calidad del envase no es un factor diferenciador importante, dado que la normativa

Desarrollo de métricas de éxito

Crítico para el coste:

 Coste adicional de la expedición del flete, si la dirección considera oportuno solicitar la

Versió n 1.0 Pá gina 6

Crítico para programar:

Tiempo de entrega del proveedor.- La variable más crítica en el ciclo de reaprovisionamiento es el

Fundamental para la calidad

Determinar el alcance de las SKU a analizar

Versió n 1.0 Pá gina 7

Recogida inicial de datos

SKU Datos de demanda:

Muestreamos 52 semanas contiguas de datos de demanda para las 20 SKU seleccionadas.

SKU-Daily Demand Mean StdDev

Versió n 1.0 Pá gina 8

Coste contable de las existencias

Respuesta de los clientes al desabastecimiento

En realidad, entendemos que hay un coste oculto o no contabilizado de la falta de existencias: la

Versió n 1.0 Pá gina 9

Customer Scenario Probability Cost

Versió n 1.0 Pá gina 10

Evaluación de las causas de las salidas de existencias

Creación de un modelo de costes de agotamiento de existencias

La probabilidad de que se agoten las existencias es la misma que la probabilidad de que la

Versió n 1.0 Pá gina 11

Creación de un modelo de recomendación de valores de seguridad

D = Demanda media diaria SKU

L = Plazo medio de reaprovisionamiento en días

Z = Nivel de servicio que queremos alcanzar

Ésta es la fórmula estándar de la varianza para el producto de dos variables independientes.

Estimación de los costes totales de las existencias de seguridad Heurística

Versió n 1.0 Pá gina 12

STOCK-OUT COST CARRYING COST