Contoh Proyek Sabuk Hitam Six Sigma

Dikirim oleh Eduardo
Six Sigma Black Belt Final Project Lopez
This work is to fulfill the Final Project requirement for the Aveta Certified Six
Sigma Black Belt Program
Six Sigma Black Belt Final Project
Konten
Deskripsi Pengaturan Proses..............................................................................................................3
Deskripsi Masalah..............................................................................................................................3
DEFINISI FASE.....................................................................................................................................4
Piagam Proyek................................................................................................................................4
Proyek WBS & Jadwal.....................................................................................................................5
Anggaran Proyek............................................................................................................................5
Peta Proses: Lihat file Excel............................................................................................................5
Menentukan variabel yang akan diukur.........................................................................................5
Mengembangkan Metrik Sukses....................................................................................................6
Penting untuk Biaya:..................................................................................................................6
Biaya Penyimpanan Persediaan.................................................................................................6
Penting untuk Jadwal.................................................................................................................6
Kritis terhadap Kualitas..............................................................................................................7
Menentukan SKU Cakupan untuk Dianalisis...................................................................................7
MENGUKUR FASE...............................................................................................................................8
Pengumpulan Data Awal................................................................................................................8
Data Permintaan SKU.................................................................................................................8
Waktu pengiriman......................................................................................................................8
Biaya Penyimpanan Persediaan.................................................................................................9
Tanggapan Pelanggan terhadap Stock-out.....................................................................................9
FASE ANALISIS..................................................................................................................................11
Mengevaluasi Penyebab Kehabisan Stok.....................................................................................11
Membuat Model Biaya Stock-Out................................................................................................11
Membuat Model Rekomendasi Safety Stock...............................................................................11
Memperkirakan Total Biaya Safety Stock Heuristic......................................................................12
Peta Aliran Nilai............................................................................................................................13
FASE PERBAIKAN..............................................................................................................................14
Mengevaluasi Alternatif Perbaikan..............................................................................................14
Konsep manufaktur ramping........................................................................................................15
Jepang 5-S....................................................................................................................................16
Versi 1.0 Pá gina 1

Fungsi Rugi Kuadrat......................................................................................................................16

FASE KONTROL.................................................................................................................................18
Lampiran I – WBS dan Jadwal...........................................................................................................19
Lampiran II – Matriks AHP................................................................................................................20
Lampiran III – Diagram Ishikawa......................................................................................................21
Lampiran IV – Bagan Alir Proses Penyusunan Ulang........................................................................22
Lampiran V – Peta Aliran Nilai..........................................................................................................23
Lampiran VI – Bagan Alir Penjualan dan Stock-out..........................................................................24
Lampiran VII – Perhitungan Safety Stock untuk 20 SKU Teratas......................................................25

Deskripsi Pengaturan Proses

Tecnomed adalah distributor grosir obat-obatan dan perlengkapan rumah sakit terbesar kedua di
Santa Cruz, Bolivia. Basis pelanggannya luas, mencakup sebagian besar negara bagian timur negara
itu. Ini sebagian besar terdiri dari rumah sakit umum, klinik swasta, rantai toko obat, serta
pengecer lain yang dimiliki secara independen.
Tecnomed memperdagangkan 170 SKU berbeda, 60 di antaranya merupakan sebagian besar

volume penjualan. Perusahaan memiliki rantai pasokan yang sangat beragam. Beberapa produk
bersumber dari importir berbasis lokal. Produk lainnya bersumber dari negara tetangga. Satu set
produk lainnya bersumber langsung dari produsen di luar negeri.
Operasi penjualan mencakup penjualan telemarketing 800 lini serta pesanan yang diajukan oleh
tenaga penjualan in-house. Perusahaan juga bekerja dalam penjualan B2B langsung melalui tautan
elektronik dengan pelanggan terbesarnya.
Deskripsi Masalah
Mengelola lebih dari seratus SKU, serta memiliki rantai pasokan yang beragam secara geografis
menciptakan banyak tantangan dalam pengelolaan inventaris. Perusahaan telah mengalami
beberapa kali stock out.
Kekurangan stok yang tidak terduga serta memiliki tunggakan dalam pemenuhan pesanan lebih
dari sekadar gangguan. Pasar tempat Tecnomed beroperasi sangat kompetitif. Seringkali
pelanggan mungkin tidak mau menunggu pesanan dipenuhi lebih dari 24 jam.
Manajemen kadang-kadang dapat memilih untuk mengeluarkan biaya tambahan untuk

mempercepat pengiriman barang-barang yang kehabisan stok. Dalam kasus lain, wiraniaga
mungkin diwajibkan untuk memberikan diskon yang signifikan kepada pelanggan sebagai cara
untuk mencegah hilangnya penjualan karena kehabisan stok. Dalam skenario mana pun,
perusahaan menanggung kewajiban yang tidak terduga.
Sistem manajemen inventaris saat ini yang digunakan perusahaan memiliki peringatan tingkat stok
minimum. Namun ini adalah kuantitas statis / determinis, yang jarang diperbarui. Sampai saat ini,
perusahaan belum melakukan studi rinci mengenai sifat stokastik permintaan dan waktu
transportasi.
Proyek Black Belt akan membahas area kehabisan stok dan akan bertujuan untuk meminimalkan
dampaknya terhadap keuangan perusahaan serta kepuasan pelanggan.

DEFINISI FASE
Piagam Proyek
Nama Proyek: Mengoptimalkan Tingkat Persediaan Keselamatan untuk Meminimalkan Biaya

Kehabisan Persediaan
Organisasi Sponsor: Tecnomed
Sponsor Proyek: Dra. Marina Alarcon
Sabuk Hitam Proyek: Eduardo Lopez
Sabuk Hijau Proyek: Tidak Ada
Pemangku Kepentingan Utama: Manajemen Operasi Tecnomed
Bisnis Tingkat Tinggi dan Survei Masalah
Tujuan Proyek:
Tentukan penyebab umum kehabisan stok. Merumuskan dan menerapkan langkah-langkah untuk
meminimalkan terjadinya kehabisan stok dan meminimalkan dampak terhadap operasi kami
Masalah Proses:
Biaya terjadinya kehabisan stok sangat signifikan, baik dari segi ekonomi maupun kepuasan
pelanggan. Permintaan tidak konstan dan memiliki variabilitas yang besar, tetapi begitu juga
waktu tunggu pengisian ulang. Stok pengaman saat ini ditetapkan berdasarkan perkiraan perkiraan
terbaik. Perusahaan membutuhkan heuristik untuk menentukan tingkat safety stock yang optimal.
Tingkat optimal meminimalkan biaya total, dengan menyeimbangkan biaya membawa persediaan
terhadap biaya kehabisan stok.
Lingkup Proyek:
Proyek ini akan menganalisis SKU yang mencakup 80% volume penjualan
Pentingnya Proses:
Persediaan adalah satu-satunya aset dan biaya terbesar bagi perusahaan. Mengelola investasi
dalam inventaris sedemikian rupa sehingga mengoptimalkan ketersediaan sambil meminimalkan
biaya penyimpanan adalah kepentingan strategis baik untuk aspek keuangan maupun strategi
komersial perusahaan.

Sumber Daya Resmi:
Untuk menyelesaikan proyek, perusahaan telah mengotorisasi 20 jam orang yang dialokasikan
untuk proyek, serta penggunaan semua sumber daya TI dan data perusahaan.
Kami akan memiliki akses ke personel operasi tetapi akan dibatasi hingga sore hari, agar tidak
mengganggu waktu operasi yang lebih sibuk.
Proyek WBS & Jadwal

Silakan lihat Lampiran I
Anggaran Proyek
Mengingat bahwa ini adalah proyek yang digerakkan secara analitis, sumber daya utama yang
terlibat adalah alokasi waktu anggota tim Six Sigma. Untuk tingkat yang lebih rendah, ketersediaan
waktu untuk mewawancarai operator dan logistik juga merupakan sumber daya.
Kami tidak mengharapkan rekomendasi kami untuk menyertakan pengeluaran modal yang besar.
Sebaliknya, kami mengharapkan rekomendasi kami untuk menyertakan perubahan dalam
heuristik, prosedur, dan praktik pembelian dan logistik.
Oleh karena itu, kami tidak mencoba menghitung anggaran moneter. Alokasi waktu sumber daya
manusia yang terlibat dirinci dalam bagan WBS/Jadwal.
Peta Proses: Lihat file Excel

Silakan lihat Lampiran IV untuk gambaran rinci tentang Proses Penyusunan Ulang. Lihat Lampiran
VI untuk diagram proses Penjualan dan Stock-Out.
Menentukan variabel yang akan diukur

Untuk memperkirakan secara akurat variabel apa yang harus dipertimbangkan, kami
menggunakan metodologi Proses Hierarki Analitik.
Kami meminta tim manajemen untuk menyediakan serangkaian faktor yang akan digunakan dalam
wawancara kami dengan klien. Melalui pengambilan sampel acak, kami memilih 10 pelanggan
untuk diwawancarai.
Mengikuti metodologi, kami meminta agar mereka memberikan bobot untuk setiap perbandingan
berpasangan untuk faktor-faktor yang diberikan.

Untuk gambaran rinci tentang perhitungan dan matriks yang terlibat silakan lihat Lampiran II.
Hasil analisis menghasilkan prioritas sebagai berikut:
Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%
Kami mendiskusikan temuan ini dengan kontak manajemen kami. Berdasarkan pengalaman
pribadi dan anekdotnya, dia setuju bahwa prioritas ini benar. Industri dan pasar tempat
perusahaan beroperasi memiliki beberapa pesaing yang canggih. Pelanggan sangat sensitif
terhadap harga tetapi juga mengharapkan waktu pengiriman yang cepat.
Kualitas kemasan bukanlah pembeda utama mengingat peraturan pemerintah mengatur desain
kemasan secara ketat. Praktik layanan pelanggan sangat penting bagi klien. Namun, praktik
pelanggan telah menjadi relatif standar dalam industri ini. Oleh karena itu, semua pesaing utama
memiliki praktik dan tingkat layanan pelanggan yang serupa di industri.
Mengembangkan Metrik Sukses

Berdasarkan hasil pendapat pelanggan ini, kami menentukan metrik keberhasilan kami sebagai
berikut:
Penting untuk Biaya:

Cost of Stock-out menjadi perhatian utama kami, karena berdampak pada bottom line perusahaan
dan pada akhirnya berdampak pada harga. Ada tiga cara di mana kehabisan stok menghasilkan
kewajiban tambahan bagi perusahaan:
 Biaya tambahan untuk mempercepat pengangkutan, jika manajemen menganggap perlu

untuk meminta pengiriman barang yang kekurangan dalam waktu semalam.
 Biaya kehilangan penjualan karena stok habis.- Kami mendefinisikan biaya penjualan yang
hilang sebagai margin kotor rata-rata untuk item kehabisan stok tersebut.
 Biaya penawaran diskon dengan imbalan menunggu.- Dalam beberapa kesempatan,
layanan pelanggan akan menawarkan diskon 15% dari harga barang agar tidak kehilangan
penjualan. Ini terjadi hanya dengan persetujuan manajemen dan digunakan dalam kasus
dengan klien atau pasar tertentu.
Biaya Penyimpanan Persediaan .- Membawa inventaris melibatkan biaya yang sulit.

Persediaan tidak hanya menandakan pengeluaran modal (dan karena itu biaya bunga) tetapi juga
biaya pergudangan, penanganan dan asuransi. Kami memasukkan biaya ini ke dalam
pertimbangan kami karena rekomendasi peningkatan buffer atau persediaan pengaman

menyiratkan biaya penyimpanan persediaan tambahan yang harus dibenarkan dengan

pengurangan biaya kehabisan persediaan.
Penting untuk Jadwal :
Waktu Pengiriman Pemasok.- Variabel paling penting dalam siklus pengisian ulang adalah waktu
yang diperlukan antara keputusan untuk memesan ulang stok dan penerimaan di gudang yang
sama. Kami akan mengukur variabel ini dalam beberapa hari, dan memperkirakannya sebagai
stokastik, terdistribusi normal.
Kritis terhadap Kualitas

Salah satu ukuran kunci dalam layanan pelanggan adalah persentase ketersediaan stok. Ukuran ini
bersifat komplementer terkait dengan tingkat persentase stock-out.
Menentukan SKU Cakupan untuk Dianalisis

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, perusahaan memiliki katalog 170 SKU yang berbeda. Untuk
memiliki ruang lingkup yang terdefinisi dengan baik dan dapat dikelola, kami telah memilih untuk
fokus pada subset dari katalog lengkap. Kami menggunakan Analisis Pareto untuk mengidentifikasi
20 SKU yang merupakan 76% dari seluruh permintaan volume penjualan. Kami yakin bahwa
pengoptimalan SKU ini akan berdampak paling signifikan pada variabel yang ditetapkan sebagai
kritis. Tabel di bawah mencantumkan semua SKU yang dipilih.
SKU
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR.
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR
COMPLEJO B X 10 AMP
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP

MENGUKUR FASE
Pengumpulan Data Awal
Data Permintaan SKU :
Kami mengambil sampel data permintaan selama 52 minggu berturut-turut untuk 20 SKU yang
dipilih. Kami menganggap bahwa memperhitungkan satu tahun akan membantu
memperhitungkan setiap dan semua efek musiman. Kami mengecualikan transaksi yang
dikembalikan dan beberapa contoh di mana stok meninggalkan gudang dengan konsinyasi. Data
saat ini disimpan dalam database MS SQL Server. Rata-rata komputasi dan deviasi standar cukup
mudah menggunakan sintaks SQL standar. Data yang dihasilkan dirangkum di bawah ini:
SKU-Daily Demand Mean StdDev

(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS 2.36 2.70
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA 2.89 4.90
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA 5.53 1.88
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS 14.06 13.18
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR. 15.98 2.87
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR. 17.90 5.19
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR 18.29 21.22
SALBUTAMOL INHALADOR 29.08 5.89
COMPLEJO B X 10 AMP 34.50 4.14
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP 39.16 39.24
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS 40.31 4.56
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR. 46.53 1.70
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE 66.19 14.90
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE 84.63 18.71
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP 189.06 35.98
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp 250.00 31.54
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP 360.40 33.23
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575.00 147.81
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP 606.67 55.22
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 966.67 129.43
Waktu pengiriman
Kami mengambil sampel waktu pengiriman yang terjadi selama rentang waktu 20 minggu. Proses
pengumpulan data dilakukan secara manual karena saat ini perusahaan tidak melakukan
pencatatan otomatis untuk variabel tersebut. Kami menentukan durasi dari permintaan pembelian
dan tanggal formulir pengiriman. Sampel memberikan variabel yang terdistribusi cukup normal.

Biaya Penyimpanan Persediaan

Departemen akuntansi perusahaan mempertahankan perkiraan biaya penyimpanan persediaan.
Ini memperhitungkan biaya pergudangan, tenaga kerja, asuransi dan bunga yang dialokasikan
menggunakan biaya SKU sebagai dasar. Perhitungannya diperbarui setiap tahun. Sementara
menurut pengakuan Akuntansi sendiri, perhitungan ini adalah perkiraan, kami menggunakannya
karena manajemen sudah terbiasa dengannya dan memvalidasi indikator ini berada di luar
cakupan proyek kami. Jumlah yang digunakan perusahaan adalah 6% dari nilai eceran.
Tanggapan Pelanggan terhadap Stock-out

Tindakan setelah pelanggan diberitahu tentang stock-out pada item yang dipesan menghasilkan
biaya yang berbeda untuk perusahaan. Meskipun Tecnomed tidak melacak secara mendetail hasil
dari setiap kehabisan stok, kami memperkirakan persentase berdasarkan data pesanan dan
penilaian dari personel Penjualan.
Biaya tersirat dari setiap kejadian dihitung secara langsung. Beberapa pelanggan memilih untuk
menunggu sampai pesanan dipenuhi. Biaya tambahan untuk perusahaan dapat diabaikan dalam
kasus ini. Beberapa pelanggan ditawarkan diskon 15% sebagai perangkat layanan pelanggan.
Diskon ini dianggap sebagai biaya bagi perusahaan. Saat pelanggan memilih untuk membatalkan
pesanannya, kami menganggap hilangnya margin kotor pesanan sebagai biaya kehabisan stok.
Pada kenyataannya kami memahami bahwa ada biaya kehabisan stok yang tersembunyi atau tidak
diperhitungkan: hilangnya niat baik pelanggan. Kehilangan muka dapat mengakibatkan pesanan
yang lebih sedikit atau lebih jarang di masa mendatang. Itu juga bisa mengakibatkan kehilangan
pelanggan sepenuhnya. Memperkirakan biaya ini secara akurat sulit dilakukan. Kami menganggap
bahwa analisis berada di luar ruang lingkup untuk proyek saat ini. Kami juga mempertimbangkan
untuk tetap fokus pada pengukuran yang paling nyata dan kurang ambigu agar dapat memberikan
perkiraan penghematan dolar yang dapat diandalkan dan diterima secara umum.

Customer Scenario Probability Cost

Will Wait 55% 0%
Discount to Wait 10% 15%
Will Not Wait 35% 40%

FASE ANALISIS
Mengevaluasi Penyebab Kehabisan Stok

Untuk lebih memahami penyebab Stock-Out kami tidak hanya memetakan proses Sales dan Re-
order tetapi kami juga membuat diagram Ishikawa atau Fishbone. Lihat Lampiran IV.
Membuat Model Biaya Stock-Out

Sementara perusahaan dapat dengan mudah memperhitungkan biaya contoh kehabisan stok
tertentu, ia tidak memiliki model yang terdokumentasi untuk menghitung total biaya kehabisan
stok. Mengingat bahwa AHP yang diberikan dan Harga, dan oleh karena itu secara implisit biaya,
adalah yang paling penting bagi pelanggan, kami mengambil langkah pertama untuk menerapkan
model biaya kehabisan persediaan:
Di mana:
Dan:
Pada dasarnya, model ini menyatakan bahwa biaya kehabisan stok untuk SKU tertentu adalah nilai
yang diharapkan. Ini berasal dari mengalikan probabilitas kehabisan stok dikalikan biaya rata-rata
tertimbang dari kehabisan stok.
Probabilitas stock-out sama dengan probabilitas permintaan melebihi nilai tertentu (safety stock
yang kami tentukan). Ini mudah dihitung mengingat sebelumnya kami telah menentukan rata-rata
dan standar deviasi untuk setiap SKU yang dipelajari.
Dengan menggunakan probabilitas dan biaya untuk setiap kasus kehabisan persediaan, kita dapat
dengan mudah menentukan biaya rata-rata tertimbang dari kehabisan persediaan. Kami
menentukan ini menjadi 16% dari harga eceran.

Membuat Model Rekomendasi Safety Stock

Menurut estimasi kami, safety stock harus sama dengan permintaan yang mungkin terjadi selama
waktu siklus pengisian ulang. Sementara beberapa model inventaris dengan mudah berasumsi
bahwa permintaan serta waktu tunggu adalah deterministik, kita tahu bahwa dalam praktiknya,
seperti dalam kasus khusus ini, keduanya bersifat stokastik. Oleh karena itu, safety stock dianggap
sebagai produk dari dua variabel independen yang terdistribusi normal, yang rata-rata dan standar
deviasinya diketahui.
Kami menyadari bahwa ada kemungkinan bahwa waktu Permintaan dan Waktu Timbal dapat
berkorelasi positif. Misalnya, selama periode permintaan tinggi, banyak pelanggan dapat
memesan dengan pemasok Tecnomed. Hal ini dapat mengakibatkan keduanya, permintaan tinggi
dan waktu tunggu yang tinggi. Skenario sebaliknya tentu masuk akal. Namun mengingat
keterbatasan ketersediaan data, kami tidak dapat membuat banyak titik data berpasangan waktu
tunggu permintaan, untuk menjalankan Koefisien Korelasi Pearson yang andal. Salah satu
rekomendasi kami adalah mulai menyimpan catatan terperinci dari variabel-variabel ini untuk
membuat kesimpulan yang lebih baik tentang sifat variabel-variabel ini.
Untuk tujuan proyek ini, heuristik dasar kami akan didefinisikan sebagai berikut:
Di mana:
D = Rata-rata SKU Permintaan Harian
L = Waktu Timbal Pengisian Rata-Rata dalam Hari
Z = Tingkat layanan yang ingin kita capai
Dan:
Ini adalah rumus standar untuk varian produk dari dua variabel bebas.
Memperkirakan Total Biaya Safety Stock Heuristic
Semakin banyak persediaan pengaman yang dimiliki perusahaan, semakin kecil kemungkinan
kehabisan persediaan. Oleh karena itu, kedua kuantitas berbanding terbalik. Total biaya
penerapan heuristik yang kami rekomendasikan memperhitungkan kedua biaya ini. Sifat
berkorelasi terbalik dari kedua kuantitas ini secara umum menghasilkan fungsi cekung, di mana

titik terendahnya menawarkan pertukaran yang optimal antara setiap jenis biaya. Kami juga
menganggap fungsi yang dihitung ini terkait erat dengan Fungsi Penerapan Kualitas Taguchi.
STOCK-OUT COST CARRYING COST
DECREASES AS INCREASES
Oleh karena itu, kami mendefinisikan fungsi biaya total sebagai berikut:
Di mana:
Ini memperhitungkan biaya membawa stok yang melebihi permintaan yang diharapkan
Dan:
Kami sebelumnya telah memperkenalkan persamaan ini.
Peta Aliran Nilai

Kami juga telah mempelajari proses pemesanan ulang dan memetakan tidak hanya aliran aktivitas
tetapi juga di mana proses tersebut terjadi dalam menunggu, inventaris dalam transit, dan
transportasi. Mencatat secara grafis hal ini akan memungkinkan kami untuk menentukan peluang
peningkatan. Lihat Lampiran V.

FASE PERBAIKAN
Untuk lebih memahami perilaku fungsi biaya, kami membuat model dalam kondisi yang berbeda di
Lead Times dan Tingkat Layanan. Kami menunjukkan pada tabel di bawah hasil untuk Albendazole
400mg, 1 SKU teratas.
 Base Case menggunakan Lead Time 5,13 Hari dan Standar Deviasi 2,11 Hari
 Waktu Pimpin Rendah mensimulasikan Waktu Pimpin 2 Hari dengan Deviasi Standar 2,11
Hari
 Variasi Timbal Rendah mensimulasikan Waktu Timbal 5,13 Hari tetapi dengan Deviasi
Standar 1 Hari
Berdasarkan model sebelumnya, kami memperoleh kesimpulan berikut:
 Biaya penawaran tingkat layanan yang lebih besar dari 90% dengan cepat meningkat dan
melebihi biaya yang menyebabkan kehabisan stok.
 Mendapatkan operator yang lebih andal (yaitu lebih sedikit variabilitas) tidak memberikan
dampak yang menentukan pada total biaya. Variabilitas permintaan (yaitu standar deviasi
permintaan) dan konsekuensinya persyaratan Safety Stock, memiliki dampak yang lebih
besar pada total biaya.
 Semua hal dianggap sama, mendapatkan pemasok yang berlokasi lebih dekat secara
geografis, sehingga Lead Time berkurang, memang berdampak signifikan terhadap total
biaya.

Mengevaluasi Alternatif Perbaikan
Memanfaatkan metodologi Matriks Pugh, kami membuat daftar jalur perbaikan yang
memungkinkan untuk dilakukan brainstorming, dan membandingkannya.
Criteria Cost Customer Satif

Do Nothing Base base
Increase SS to 80% S +
Increase SS to 90% + +
Increase SS to 99% - +
Find Local Supplier S +
Find Reliable Carrier S S
Berdasarkan analisis komparatif kami, kami merekomendasikan penyesuaian manajerial berikut

pada proses bisnis perusahaan:
 Tetapkan poin pemesanan ulang tidak lebih dari 90% tingkat layanan. Terus tawarkan
diskon kepada pelanggan yang mungkin tidak menunggu.
 Analisis apakah waktu layanan yang lebih baik dapat dinegosiasikan dengan pemasok, atau
apakah perusahaan dapat menemukan pemasok lebih dekat ke gudangnya.
Selanjutnya kami menyarankan topik untuk studi lebih lanjut:
 Tentukan apakah pelanggan sama-sama sensitif terhadap kehabisan stok di semua SKU
atau jika ada perbedaan. Ini dapat memungkinkan pengaturan tingkat layanan yang lebih
rendah ke SKU yang kurang sensitif.
 Tentukan penyebab yang mendorong variabilitas permintaan dan apakah perusahaan
dapat melakukan apa saja untuk memperlancar permintaan atau memprediksinya dengan
lebih baik.
Kami menyertakan tabel estimasi Safety Stock untuk semua 20 SKU dalam penelitian kami di
bagian Lampiran.
Selama analisis kami, kami telah melakukan diagram alur terperinci dan Pemetaan Aliran Nilai
pada proses bisnis pengisian ulang perusahaan. Kami juga mengacu pada metodologi peningkatan
proses yang umum seperti Lean Manufacturing dan metodologi 5-S Jepang. Kami merinci temuan
dan rekomendasi tambahan di bawah ini.
Konsep manufaktur ramping

 Transport.- Analisis kebijakan ukuran lot pesanan saat ini untuk memasukkan tidak hanya
diskon kuantitas tetapi juga total biaya pengisian ulang (frekuensi transportasi vs. biaya
pergudangan)
 Inventaris.- Selama analisis kami, kami mendeteksi beberapa item yang bergerak lambat.
Analisis apakah kontribusi laba ini sedemikian rupa sehingga masih harus dilakukan, atau
jika dapat dihapus.
 Motion.- Dalam membersihkan data, kami mendeteksi beberapa contoh inventaris yang
dikembalikan, baik dari pelanggan akhir ke Tecnomed, dan dari Tecnomed ke pemasoknya.
Menyelidiki penyebab ini.
 Menunggu.- Saat ini pesanan pembelian harus menunggu persetujuan Keuangan.
Meskipun tidak sering, terkadang hal ini dapat menyebabkan penundaan lebih lanjut
dalam melakukan pemesanan. Analisis kemungkinan mengotomatiskan pemesanan ulang
setidaknya untuk produk tertentu.
 Kelebihan produksi.- Seperti yang telah kami catat sebelumnya, terlalu banyak stok
pengaman meningkatkan biaya persediaan secara signifikan. Jangan melebihi tingkat
layanan 90% kecuali dijamin oleh analisis keuangan.
 Pemrosesan berlebihan.- Pertimbangkan apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi
kejadian di mana pesanan penjualan ditempatkan untuk barang yang sudah habis.
Pengetahuan tentang tingkat inventaris harus dikomunikasikan secara lebih efisien dan
efektif kepada Penjualan.
Jepang 5-S
 Penyortiran.- Kami sebelumnya telah mencatat bahwa dari 170 SKU, 20 bertanggung
jawab atas lebih dari 70% volume penjualan. Oleh karena itu, diperlukan pembedaan
tingkat perhatian terhadap tingkat inventaris berdasarkan kekritisan dan volumenya.
 Meluruskan.- Kami menyaksikan bahwa sistem penyimpanan inventaris mengalami
beberapa ketidakakuratan. Karena aritmatika di mesin telah terbukti akurat, kami yakin
sumber kesalahan ada pada proses entri data. Kami merekomendasikan agar perusahaan
menyelidiki penyebab kesalahan kunci data inventaris.
 Bersinar.-Kesalahan penyimpanan inventaris yang dilakukan di masa lalu memiliki efek
majemuk dalam hitungan SKU. Prioritaskan pembersihan data sistem inventaris.
 Standarisasi.- Menyiapkan tingkat layanan yang konsisten dan titik pemesanan ulang
membantu mengomunikasikan ekspektasi kinerja manajerial dengan lebih baik untuk
proses pengisian ulang.
 Mempertahankan.- Mendokumentasikan dan melatih operator terkait akan memastikan
bahwa perubahan akan bertahan sepanjang waktu. Selanjutnya kami merekomendasikan
agar data tingkat layanan disertakan dalam Laporan Balanced Scorecard perusahaan.

Fungsi Rugi Kuadrat
Seperti yang telah kami nyatakan sebelumnya, kami menganggap Fungsi Biaya Total sangat mirip
dengan Fungsi Kerugian Kuadrat Taguchi. Semakin dekat tingkat layanan aktual ke tingkat optimal
(dan implikasinya safety stock) semakin optimal hasilnya bagi pelanggan dan perusahaan.

FASE KONTROL
Untuk mengendalikan proses pemesanan ulang dan mempertahankannya di sana, kita tidak hanya
perlu mengubah kebijakan pemesanan ulang dan mendokumentasikannya secara formal.
Perusahaan juga harus mulai menyimpan data yang relevan dengan variabel kritis dan
melaporkannya secara berkala. Penggunaan SPC direkomendasikan serta memasukkan langkah-
langkah ini dalam Laporan Balanced Scorecard perusahaan.
Perusahaan sedang dalam proses mendapatkan sertifikasi ISO 9001. Kebijakan tingkat layanan
harus dimasukkan dalam kebijakan formal yang disyaratkan oleh norma. Upaya Peningkatan
Berkesinambungan, seperti yang dipersyaratkan oleh norma harus diarahkan sebagian untuk
memantau dan memperbaiki tidak hanya stock-out tetapi penyebabnya, seperti sistem TI dan
proses komunikasi organisasi.

Lampiran I – WBS dan Jadwal

Lampiran II – Matriks AHP
ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS MATRIX
Price Delivery Speed Packaging Qual. Cust. Service

Price 1,00 6,00 5,00 4,00
Speed of Delivery 0,17 1,00 6,00 4,00
Packaging Quality 0,20 0,17 1,00 4,00
Customer Service 0,25 0,25 0,25 1,00
Sum 1,62 7,42 12,25 13,00
Weight
Price 0,62 0,81 0,41 0,31 54%
Speed of Delivery 0,10 0,13 0,49 0,31 26%
Packaging Quality 0,12 0,02 0,08 0,31 13%
Customer Service 0,15 0,03 0,02 0,08 7%
Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Lampiran III – Diagram Ishikawa


Lampiran IV – Bagan Alir Proses Penyusunan Ulang

Lampiran V – Peta Aliran Nilai

Lampiran VI – Bagan Alir Penjualan dan Stock-out

SKU-Daily Demand Mean StdDev DxL E(D)^2 Var(L) E(L)^2 Var(D) Var(DL) Std. Dev (DL) Z(90%) Reorder Point Safety Stock
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100
Lampiran VII – Perhitungan Safety Stock untuk 20 SKU Teratas
2 3 12 6 4 25 7 207 14 1 30 18
COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
3 5 14 8 4 25 24 638 25 2 72 58
UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
6 2 28 31 4 25 4 225 15 3 77 49
UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100
14 13 70 198 4 25 174 5,225 72 4 380 309
COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5
16 3 80 255 4 25 8 1,342 37 5 273 193
GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X
18 5 89 320 4 25 27 2,099 46 6 377 288
20 GR.
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X
18 21 91 335 4 25 450 12,745 113 7 913 822
30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR 29 6 145 846 4 25 35 4,632 68 8 709 564
Pá gina 26
COMPLEJO B X 10 AMP 35 4 173 1,190 4 25 17 5,728 76 9 875 702
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1
39 39 196 1,534 4 25 1,540 45,325 213 10 2,385 2,189
FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10
40 5 202 1,625 4 25 21 7,755 88 11 1,195 994
AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40
47 2 233 2,165 4 25 3 9,711 99 12 1,443 1,210
GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG +
66 15 331 4,381 4 25 222 25,052 158 13 2,433 2,102
SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG
85 19 423 7,162 4 25 350 40,635 202 14 3,302 2,879
INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1
189 36 945 35,745 4 25 1,295 191,509 438 15 7,633 6,687
AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X
250 32 1,250 62,500 4 25 995 303,125 551 16 10,214 8,964
5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1
360 33 1,802 129,888 4 25 1,105 605,889 778 17 15,254 13,452
AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575 148 2,875 330,625 4 25 21,847 2,018,156 1,421 18 28,846 25,971
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1
607 55 3,033 368,044 4 25 3,050 1,714,809 1,310 19 28,283 25,249
AMP
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 967 129 4,833 934,444 4 25 16,752 4,579,050 2,140 20 48,233 43,400
Versi 1.0

Contoh Proyek Sabuk Hitam Six Sigma

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Contoh Proyek Sabuk Hitam Six Sigma

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Dikirim oleh Eduardo

Six Sigma Black Belt Final Project Lopez

Versi 1.0 Pá gina 1

Fungsi Rugi Kuadrat......................................................................................................................16

Versi 1.0 Pá gina 2

Deskripsi Pengaturan Proses

Tecnomed memperdagangkan 170 SKU berbeda, 60 di antaranya merupakan sebagian besar

Manajemen kadang-kadang dapat memilih untuk mengeluarkan biaya tambahan untuk

Versi 1.0 Pá gina 3

Nama Proyek: Mengoptimalkan Tingkat Persediaan Keselamatan untuk Meminimalkan Biaya

Organisasi Sponsor: Tecnomed

Sponsor Proyek: Dra. Marina Alarcon

Sabuk Hitam Proyek: Eduardo Lopez

Sabuk Hijau Proyek: Tidak Ada

Pemangku Kepentingan Utama: Manajemen Operasi Tecnomed

Bisnis Tingkat Tinggi dan Survei Masalah

Versi 1.0 Pá gina 4

Sumber Daya Resmi:

Proyek WBS & Jadwal

Peta Proses: Lihat file Excel

Menentukan variabel yang akan diukur

Versi 1.0 Pá gina 5

Mengembangkan Metrik Sukses

Penting untuk Biaya:

 Biaya tambahan untuk mempercepat pengangkutan, jika manajemen menganggap perlu

Biaya Penyimpanan Persediaan .- Membawa inventaris melibatkan biaya yang sulit.

Versi 1.0 Pá gina 6

menyiratkan biaya penyimpanan persediaan tambahan yang harus dibenarkan dengan

Penting untuk Jadwal :

Kritis terhadap Kualitas

Menentukan SKU Cakupan untuk Dianalisis

Versi 1.0 Pá gina 7

Pengumpulan Data Awal

Data Permintaan SKU :

SKU-Daily Demand Mean StdDev

Versi 1.0 Pá gina 8

Biaya Penyimpanan Persediaan

Tanggapan Pelanggan terhadap Stock-out

Versi 1.0 Pá gina 9

Customer Scenario Probability Cost

Versi 1.0 Pá gina 10

Mengevaluasi Penyebab Kehabisan Stok

Membuat Model Biaya Stock-Out

Versi 1.0 Pá gina 11

Membuat Model Rekomendasi Safety Stock

D = Rata-rata SKU Permintaan Harian

L = Waktu Timbal Pengisian Rata-Rata dalam Hari

Z = Tingkat layanan yang ingin kita capai

Memperkirakan Total Biaya Safety Stock Heuristic

Versi 1.0 Pá gina 12

STOCK-OUT COST CARRYING COST

Kami sebelumnya telah memperkenalkan persamaan ini.

Peta Aliran Nilai

Versi 1.0 Pá gina 13

Berdasarkan model sebelumnya, kami memperoleh kesimpulan berikut:

Versi 1.0 Pá gina 14

Mengevaluasi Alternatif Perbaikan

Criteria Cost Customer Satif

Berdasarkan analisis komparatif kami, kami merekomendasikan penyesuaian manajerial berikut

Selanjutnya kami menyarankan topik untuk studi lebih lanjut:

Konsep manufaktur ramping

Versi 1.0 Pá gina 15

Versi 1.0 Pá gina 16

Fungsi Rugi Kuadrat