Înscris de Eduardo

Six Sigma Black Belt Final Project Lopez

This work is to fulfill the Final Project requirement for the Aveta Certified Six
Sigma Black Belt Program
 Six Sigma Black Belt Final Project

Contenido
Descrierea setării procesului..............................................................................................................3
Descrierea problemei.........................................................................................................................3
DEFINIȚI FAZA.....................................................................................................................................4
Carta proiectului.............................................................................................................................4
Proiectul WBS și programul............................................................................................................5
Bugetul proiectului.........................................................................................................................5
Harta procesului: Vedeți fișierul Excel............................................................................................5
Determinați variabilele de măsurat................................................................................................5
Dezvoltarea valorilor de succes......................................................................................................6
Critic pentru cost:.......................................................................................................................6
Costul contabil al inventarului....................................................................................................6
Critic pentru program.................................................................................................................6
Esențial pentru calitate..............................................................................................................7
Determinarea SKU-urilor de domeniu de analizat..........................................................................7
FAZA DE MĂSURARE..........................................................................................................................8
Colectarea inițială a datelor...........................................................................................................8
Date privind cererea SKU...........................................................................................................8
Timpi de livrare..........................................................................................................................8
Costul contabil al inventarului....................................................................................................9
Răspunsul clienților la un stoc epuizat...........................................................................................9
FAZA DE ANALIZĂ.............................................................................................................................11
Evaluarea cauzelor epuizării stocurilor.........................................................................................11
Crearea unui model de cost de epuizare a stocurilor...................................................................11
Crearea unui model de recomandare a stocurilor de siguranță...................................................12
Estimarea costurilor totale ale euristicii stocului de siguranță.....................................................12
Harta fluxului de valori.................................................................................................................13
FAZA DE ÎMBUNĂTĂȚIRE..................................................................................................................14
Evaluarea alternativelor de îmbunătățire....................................................................................14
Concepte de fabricație Lean.........................................................................................................15
Japoneză 5-S.................................................................................................................................16

Versió n 1.0 Pá gina 1

 Six Sigma Black Belt Final Project

Funcția de pierdere pătratică.......................................................................................................16

FAZA DE CONTROL...........................................................................................................................18
Apendicele I – WBS și programul.....................................................................................................19
Apendicele II – Matricea AHP...........................................................................................................20
Apendicele III – Diagrama Ishikawa..................................................................................................21
Anexa IV – Schema logică a procesului de reordonare.....................................................................22
Apendicele V – Harta fluxului de valori............................................................................................23
Apendicele VI – Diagrama vânzărilor și a stocurilor epuizate...........................................................24
Anexa VII – Calculul stocului de siguranță pentru primele 20 SKU-uri.............................................25

Versió n 1.0 Pá gina 2

 Six Sigma Black Belt Final Project

Descrierea setării procesului

Tecnomed este al doilea cel mai mare distribuitor en-gros de produse farmaceutice și consumabile
spitalicești din Santa Cruz, Bolivia. Baza sa de clienți este largă, acoperind majoritatea statelor
estice ale țării. Este format în mare parte din spitale publice, clinici private, lanțuri de farmacii,
precum și alți comercianți cu amănuntul independenți.

Tecnomed tranzacționează 170 de SKU-uri diferite, dintre care 60 cuprind cea mai mare parte a
volumului vânzărilor. Compania are un lanț de aprovizionare foarte divers. Unele dintre produse
provin de la importatori locali. Alte produse provin din țările vecine. Un alt set de produse provine
direct de la producătorii din străinătate.

Operațiunile de vânzări includ 800 de linii de vânzări prin telemarketing, precum și comenzi
strânse de o forță de vânzări internă. Compania lucrează, de asemenea, în vânzări directe B2B prin
legătură electronică cu cei mai mari clienți ai săi.

Descrierea problemei
Gestionarea a peste o sută de SKU-uri, precum și existența unui lanț de aprovizionare divers din
punct de vedere geografic creează multe provocări în gestionarea stocurilor. Compania a
experimentat în mai multe cazuri epuizări ale stocurilor.

Lipsa neașteptată a stocurilor, precum și întârzierea îndeplinirii comenzilor sunt mai mult decât o
pacoste. Piața pe care operează Tecnomed este extrem de competitivă. Adesea, este posibil ca un
client să nu fie dispus să aștepte ca comanda să fie îndeplinită mai mult de 24 de ore.

Conducerea poate alege uneori să suporte cheltuieli suplimentare pentru a accelera expedierile de
articole epuizate. În alte cazuri, forța de vânzări poate fi obligată să acorde unui client o reducere
semnificativă ca o modalitate de a preveni pierderea vânzării din cauza epuizării stocurilor. În
oricare dintre scenarii, compania își asumă o răspundere neașteptată.

Sistemul actual de gestionare a stocurilor pe care compania îl utilizează are o alertă minimă la nivel
de stoc. Aceasta este totuși o cantitate statică / deterministă, care este rareori actualizată. Până în
prezent, compania nu a efectuat un studiu detaliat al naturii stocastice a cererii și a timpilor de
transport.

Proiectul Black Belt va aborda zona stocurilor epuizate și va urmări să minimizeze impactul său
asupra finanțelor companiei, precum și asupra satisfacției clienților.

Versió n 1.0 Pá gina 3

 Six Sigma Black Belt Final Project

DEFINIȚI FAZA

Carta proiectului

Numele proiectului: Optimizarea nivelurilor stocurilor de siguranță pentru a minimiza costurile de

epuizare a stocurilor

Organizația sponsor: Tecnomed

Sponsorul proiectului: Dra. Marina Alarcon

Proiectul Centura neagră: Eduardo Lopez

Proiectul Centura verde: N/A

Principalele părți interesate: Managementul operațiunilor Tecnomed

Sondaj la nivel înalt privind afacerile și problemele

Obiectivele proiectului:

Determinați cauzele comune ale epuizării stocurilor. Formularea și implementarea măsurilor

pentru a minimiza apariția epuizării stocurilor și pentru a minimiza impactul asupra operațiunilor
noastre

Problema procesului:

Costul suportării unui stoc este semnificativ, atât din punct de vedere economic, cât și din punct
de vedere al satisfacției clienților. Cererea nu este constantă și are o mare variabilitate, dar la fel și
timpii de reaprovizionare. Stocurile de siguranță sunt stabilite în prezent în funcție de cea mai
bună estimare. Compania are nevoie de o euristică pentru a determina nivelurile optime ale
stocurilor de siguranță. Nivelurile optime minimizează costul total, prin echilibrarea costului de
efectuare a inventarului cu costul stocurilor.

Scopul proiectului:

Proiectul va analiza SKU-urile care acoperă 80% din volumul vânzărilor

Importanța procesului:

Inventarul este cel mai mare activ și cea mai mare cheltuială pentru companie. Gestionarea
investiției în inventar într-un mod care optimizează disponibilitatea, minimizând în același timp

Versió n 1.0 Pá gina 4

 Six Sigma Black Belt Final Project

costurile de transport, are o importanță strategică atât pentru aspectul financiar, cât și pentru
strategia comercială a companiei.

Resurse autorizate:

Pentru realizarea proiectului compania a autorizat 20 de ore de timp alocate proiectului, precum și
utilizarea tuturor resurselor IT și de date ale companiei.

Vom avea acces la personalul operațional, dar acesta va fi limitat la ultima parte a după-amiezii,
pentru a nu întrerupe timpul mai aglomerat al operațiunilor.

Proiectul WBS și programul

A se vedea apendicele I

Bugetul proiectului
Având în vedere că acesta este un proiect bazat pe analiză, principala resursă implicată este
alocarea timpului membrilor echipei Six Sigma. Într-o măsură mai mică, disponibilitatea timpului
pentru intervievarea operatorilor și logisticienilor este, de asemenea, o resursă.

Nu ne așteptăm ca recomandările noastre să includă cheltuieli de capital considerabile. Mai

degrabă, ne așteptăm ca recomandările noastre să includă modificări ale euristicii, procedurilor și
practicilor de achiziție și logistică.

Prin urmare, nu încercăm să cuantificăm un buget monetar. Alocarea timpului pentru resursele
umane implicate este detaliată în graficul WBS/Program.

Harta procesului: Vedeți fișierul Excel

Vă rugăm să consultați Anexa IV pentru o descriere detaliată a procesului de reordonare. Vă rugăm
să consultați Anexa VI pentru o diagramă a procesului de vânzare și epuizare a stocurilor.

Determinați variabilele de măsurat

Pentru a estima cu exactitate ce variabile să luăm în considerare, am folosit metodologia
procesului ierarhic analitic.

Am solicitat echipei de management să furnizeze un set de factori care să fie utilizați în interviurile
noastre cu clienții. Prin intermediul eșantionării aleatorii, am selectat un set de 10 clienți pentru
intervievare.

Versió n 1.0 Pá gina 5

 Six Sigma Black Belt Final Project

Urmând metodologia, am solicitat ca acestea să furnizeze ponderi pentru fiecare comparație pe

perechi pentru factorii dați.

Pentru o prezentare detaliată a calculelor și matricei implicate, vă rugăm să consultați apendicele

II. Rezultatul analizei a dat următoarele priorități:

Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Curtea a discutat aceste constatări cu persoana sa de contact din partea conducerii. Pe baza
experienței sale personale și anecdotice, ea este de acord că această prioritizare este corectă.
Industria și piețele în care operează compania au mai mulți concurenți sofisticați. Clientul este
extrem de sensibil la preț, dar se așteaptă, de asemenea, la termene de livrare rapide.

Calitatea ambalajelor nu este un diferentiator major, avand in vedere ca reglementarile

guvernamentale normeaza strict designul ambalajelor. Practicile de servicii pentru clienți sunt
foarte importante pentru client. Cu toate acestea, practicile clienților au devenit relativ
standardizate în această industrie. Prin urmare, toți concurenții principali au practici și niveluri
similare de servicii pentru clienți în industrie.

Dezvoltarea valorilor de succes

Pe baza acestor rezultate ale opiniilor clienților, determinăm valorile noastre de succes după cum
urmează:

Critic pentru cost:

Costul stocului este cea mai mare preocupare pentru noi, deoarece are impact asupra liniei de jos
a companiei și, în cele din urmă, are un impact asupra prețului. Există trei moduri în care o
epuizare a stocurilor generează o datorie incrementală pentru companie:

 Costul incremental al expedierii mărfurilor, în cazul în care conducerea consideră necesar

să solicite livrarea peste noapte a articolelor lipsă.
 Costul pierderii unei vânzări din cauza epuizării stocului.- Definim costul unei vânzări
pierdute ca marja brută medie pentru acel element epuizat.
 Costul oferirii unei reduceri în schimbul așteptării.- În unele ocazii, serviciul pentru clienți
va oferi o reducere de 15% din prețul unui articol pentru a nu pierde o vânzare. Acest lucru
se întâmplă numai prin aprobarea conducerii și este utilizat în cazuri cu anumiți clienți sau
piețe.

Versió n 1.0 Pá gina 6

 Six Sigma Black Belt Final Project

Costul contabil al inventarului. - Efectuarea inventarului implică un cost greu. Nu numai că

inventarul înseamnă o cheltuială de capital (și, prin urmare, cheltuieli cu dobânzile), ci și costuri de
depozitare, manipulare și asigurare. Includem acest cost în considerarea noastră, deoarece
recomandările privind creșterea stocului tampon sau de siguranță implică o cheltuială
incrementală de contabilizare a stocurilor care trebuie justificată prin reducerea costurilor de
epuizare a stocurilor.

Critic pentru program:

Timpul de livrare al furnizorului.- Cea mai critică variabilă în ciclul de reaprovizionare este timpul
necesar între decizia de a reordona stocul și recepția la depozit a acestuia. Vom măsura această
variabilă în zile și o vom estima ca fiind stocastică, distribuită în mod normal.

Esențial pentru calitate

Una dintre măsurătorile cheie în serviciul pentru clienți este disponibilitatea procentuală a
stocului. Această măsură este complementară în raport cu rata procentuală de epuizare a
stocurilor.

Determinarea SKU-urilor de domeniu de analizat

După cum sa menționat anterior, compania are în catalog o serie de 170 de SKU-uri diferite.
Pentru a avea un domeniu de aplicare bine definit și ușor de gestionat, am ales să ne concentrăm
pe un subset al catalogului complet. Am folosit analiza Pareto pentru a identifica 20 de SKU-uri
care reprezintă 76% din cererea totală a volumului de vânzări. Credem că optimizarea acestor
SKU-uri va avea cel mai semnificativ impact asupra variabilelor definite ca fiind critice. Tabelul de
mai jos listează toate SKU-urile selectate.
SKU
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR.
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR
COMPLEJO B X 10 AMP
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP

Versió n 1.0 Pá gina 7

 Six Sigma Black Belt Final Project

FAZA DE MĂSURARE

Colectarea inițială a datelor

Date privind cererea SKU:

Eșantionăm 52 de săptămâni contigue de date privind cererea pentru cele 20 de SKU-uri selectate.
Considerăm că luarea în considerare a unui an va ajuta la luarea în considerare a oricăror efecte
sezoniere. Am exclus tranzacțiile returnate și câteva cazuri în care stocul a părăsit depozitul în
consignație. Datele sunt stocate în prezent într-o bază de date MS SQL Server. Media de calcul și
abaterea standard au fost destul de simple, folosind sintaxa SQL standard. Datele rezultate sunt
rezumate mai jos:

SKU-Daily Demand Mean StdDev

(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100 COMPRIMIDOS 2.36 2.70
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S. NARANJA 2.89 4.90
V-5 MULTIVITAMINAS X 140 UNID S.FRUTILLA 5.53 1.88
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100 COMPRIMIDOS 14.06 13.18
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5 GR. 15.98 2.87
CREMA CURATIVA DR. SELBY X 20 GR. 17.90 5.19
KETOCONAZOL CREMA AL 2% X 30 GR 18.29 21.22
SALBUTAMOL INHALADOR 29.08 5.89
COMPLEJO B X 10 AMP 34.50 4.14
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1 FCO AMP 39.16 39.24
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10 AMPOLLAS 40.31 4.56
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40 GR. 46.53 1.70
(D)OMEPRAZOL 40 MG + SOLVENTE 66.19 14.90
METRONIDAZOL 500 MG INYECTABLE 84.63 18.71
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1 AMP 189.06 35.98
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X 5 ML X 1 Amp 250.00 31.54
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1 AMP 360.40 33.23
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575.00 147.81
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1 AMP 606.67 55.22
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 966.67 129.43

Timpi de livrare
Am luat un eșantion de timpi de livrare care au avut loc pe parcursul a 20 de săptămâni. Procesul
de colectare a datelor s-a făcut manual datorită faptului că societatea nu ține în prezent
înregistrări automatizate pentru această variabilă. Am determinat durata de la data solicitării de
cumpărare și a formularului de livrare. Eșantionul a redat o variabilă distribuită destul de normal.

Versió n 1.0 Pá gina 8

 Six Sigma Black Belt Final Project

Costul contabil al inventarului

Departamentul de contabilitate al companiei menține un cost estimat de inventariere. Acesta ia în
considerare cheltuielile de depozitare, forța de muncă, asigurarea și dobânzile alocate folosind
costul SKU ca bază. Calculul este actualizat anual. În timp ce, după cum recunoaște contabilitatea,
acest calcul este o estimare, îl folosim având în vedere că managementul este obișnuit cu acesta și
validarea acestui indicator este în afara domeniului de aplicare al proiectului nostru. Numărul pe
care compania îl utilizează este de 6% din valoarea de vânzare cu amănuntul.

Răspunsul clienților la un stoc epuizat

Modul de acțiune după ce un client este notificat cu privire la o epuizare a stocului pentru un
articol comandat are ca rezultat costuri diferite pentru companie. În timp ce Tecnomed nu ține
evidența detaliată a rezultatului fiecărui stoc, am estimat procentele pe baza datelor comenzilor și
a judecății personalului de vânzări.

Costul implicit al fiecărui eveniment este calculat simplu. Unii clienți au ales să aștepte până când
comanda este îndeplinită. Costurile incrementale pentru companie sunt neglijabile în acest caz.
Unii clienți beneficiază de o reducere de 15% ca instrument de servicii pentru clienți. Această
reducere este considerată un cost pentru companie. Atunci când un client alege să-și anuleze
comanda, considerăm o pierdere a marjei brute a comenzii ca fiind costul epuizării stocului.

În realitate, înțelegem că există un cost ascuns sau nejustificat: pierderea bunăvoinței clienților.
Pierderea feței ar putea duce la comenzi mai puține sau mai puțin frecvente în viitor. De
asemenea, ar putea duce la pierderea completă a unui client. Estimarea exactă a acestui cost este
dificilă. Curtea consideră că această analiză nu intră în domeniul de aplicare al proiectului actual.
De asemenea, considerăm recomandabil să rămânem concentrați pe măsurătorile cele mai
tangibile și mai puțin ambigue pentru a putea oferi estimări fiabile și general acceptate ale
economiilor în dolari.

Versió n 1.0 Pá gina 9

 Six Sigma Black Belt Final Project

Customer Scenario Probability Cost

Will Wait 55% 0%
Discount to Wait 10% 15%
Will Not Wait 35% 40%

Versió n 1.0 Pá gina 10

 Six Sigma Black Belt Final Project

FAZA DE ANALIZĂ

Evaluarea cauzelor epuizării stocurilor

Pentru a înțelege mai bine cauzele epuizării stocurilor, nu numai că am cartografiat procesul de
vânzare și re-comandă, dar am făcut și o diagramă Ishikawa sau Fishbone. A se vedea apendicele
IV.

Crearea unui model de cost de epuizare a stocurilor

În timp ce compania poate explica cu ușurință costul unei anumite instanțe de epuizare a
stocurilor, îi lipsește un model documentat pentru calcularea costului total al stocurilor. Având în
vedere că AHP-ul redat și prețul și, prin urmare, implicit costurile, sunt cele mai importante pentru
client, facem primul pas pentru a implementa un model de cost de epuizare a stocurilor:

Unde:

Și:

În termeni de bază, acest model afirmă că costul stocului pentru un anumit SKU este o valoare
așteptată. Este derivat din înmulțirea probabilității unei ieșiri de stoc cu costul mediu ponderat al
unui stoc.

Probabilitatea unei epuizări a stocului este aceeași cu probabilitatea ca cererea să depășească o

anumită valoare (stocul nostru de siguranță determinat). Acest lucru este ușor de calculat, având
în vedere că am determinat anterior abaterea medie și standard pentru fiecare SKU studiat.

Folosind probabilitățile și costurile pentru fiecare caz de epuizare a stocurilor, putem determina cu
ușurință costul mediu ponderat al unui stoc. Stabilim că aceasta este de 16% din prețul de vânzare
cu amănuntul.

Versió n 1.0 Pá gina 11

 Six Sigma Black Belt Final Project

Crearea unui model de recomandare a stocurilor de siguranță

În estimarea noastră, stocul de siguranță ar trebui să fie egal cu cererea care poate apărea în
timpul ciclului de reaprovizionare. În timp ce unele modele de inventar presupun cu ușurință că
cererea, precum și timpii de execuție sunt determiniști, știm că, în practică, cum ar fi în acest caz
particular, ambele sunt de natură stocastică. Prin urmare, stocul de siguranță este considerat
produsul a două variabile independente distribuite în mod normal, ale căror deviații medii și
standard sunt cunoscute.

Recunoaștem că există posibilitatea ca timpii de cerere și de livrare să fie corelați pozitiv. De

exemplu, în perioada cu cerere mare, mai mulți clienți pot plasa comenzi la furnizorul Tecnomed.
Acest lucru poate duce atât la o cerere ridicată, cât și la termene de livrare ridicate. Scenariul opus
este cu siguranță plauzibil. Cu toate acestea, având în vedere limitările privind disponibilitatea
datelor, nu am reușit să stabilim multe puncte de date pereche cerere-timp, pentru a rula un
coeficient de corelație Pearson fiabil. Una dintre recomandările noastre va fi să începeți să păstrați
înregistrări detaliate ale acestor variabile pentru a face deducții mai bune cu privire la natura
acestor variabile.

În scopul acestui proiect, euristica noastră de bază va fi definită după cum urmează:

Unde:

D = SKU cu cerere medie zilnică

L = timpul mediu de reaprovizionare în zile

Z = Nivelul serviciilor pe care dorim să îl atingem

Și:

Aceasta este formula standard pentru varianță pentru produsul a două variabile independente.

Estimarea costurilor totale ale euristicii stocului de siguranță

Cu cât compania transportă mai multe stocuri de siguranță, cu atât sunt mai puține șanse de
epuizare a stocurilor. Prin urmare, ambele cantități sunt invers legate. Costul total al implementării
euristicii recomandate ia în considerare ambele costuri. Natura invers corelată a acestor două
cantități în termeni generali are ca rezultat o funcție concavă, în care punctul său inferior oferă un

Versió n 1.0 Pá gina 12

 Six Sigma Black Belt Final Project

compromis optim între fiecare tip de cost. De asemenea, considerăm că această funcție calculată
este strâns legată de funcția de implementare a calității Taguchi.

STOCK-OUT COST CARRYING COST

DECREASES AS INCREASES

Prin urmare, definim funcția costului total după cum urmează:

Unde:

Aceasta ia în considerare costul stocului care depășește cererea preconizată

Și:

Am introdus anterior această ecuație.

Harta fluxului de valori

De asemenea, am studiat procesul de reordonare și am cartografiat nu numai fluxul activităților, ci
și unde se desfășoară procesul în așteptare, inventar în tranzit și transport. Notarea grafică a
acestora ne va permite să determinăm oportunitățile de îmbunătățire. A se vedea apendicele V.

Versió n 1.0 Pá gina 13

 Six Sigma Black Belt Final Project

FAZA DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

Pentru a înțelege mai bine comportamentul funcției de cost, am modelat în diferite condiții timpii
de livrare și nivelurile de servicii. Arătăm în tabelul de mai jos rezultatele pentru Albendazol
400mg, top 1 SKU.

 Cazul de bază utilizează lead time 5.13 zile și deviație standard 2.11 zile
 Low Lead Time simulează un lead time de 2 zile cu abatere standard de 2,11 zile
 Variația scăzută a plumbului simulează un lead time de 5,13 zile, dar cu o abatere standard
de 1 zi

Pe baza modelului precedent, tragem următoarele concluzii:

 Costul oferirii unor niveluri de servicii mai mari de 90% crește rapid și depășește costurile
care suferă stocuri.
 Obținerea unui transportator mai fiabil (adică o variabilitate mai mică) nu are un impact
decisiv asupra costurilor totale. Variabilitatea cererii (adică abaterea standard a cererii) și,
în consecință, cerințele privind stocurile de siguranță au un impact mai mare asupra
costurilor totale.
 Toate lucrurile fiind egale, obținerea unui furnizor situat geografic mai aproape, astfel
încât timpii de livrare să fie reduse, are un impact semnificativ asupra costurilor totale.

Versió n 1.0 Pá gina 14

 Six Sigma Black Belt Final Project

Evaluarea alternativelor de îmbunătățire

Folosind metodologia Pugh Matrix, enumerăm posibilele căi de îmbunătățire și le comparăm.

Criteria Cost Customer Satif

Do Nothing Base base
Increase SS to 80% S +
Increase SS to 90% + +
Increase SS to 99% - +
Find Local Supplier S +
Find Reliable Carrier S S

Pe baza analizei noastre comparative, recomandăm următoarele ajustări manageriale privind

operațiunile proceselor de afaceri ale companiei:

 Setați punctele de reordonare la un nivel de servicii de cel mult 90%. Continuați să oferiți
reduceri acelor clienți care altfel nu pot aștepta.
 Analizați dacă pot fi negociați timpi de service mai buni cu furnizorul sau dacă compania
poate găsi furnizori mai aproape de depozitul său.

În plus, sugerăm subiecte pentru studii ulterioare:

 Determinați dacă clienții sunt la fel de sensibili la epuizarea stocurilor în toate SKU-urile
sau dacă există o diferențiere. Acest lucru ar putea permite setarea unor niveluri mai
scăzute de servicii la SKU-uri mai puțin sensibile.
 Determinați cauzele care determină variabilitatea cererii și dacă compania poate face ceva
pentru a netezi cererea sau pentru a o prezice mai bine.

Includem un tabel care estimează stocul de siguranță pentru toate cele 20 de SKU-uri în studiul
nostru din secțiunea Anexă.

În timpul analizei noastre, am realizat diagrame detaliate și Value Stream Mapping privind
procesele de afaceri de reaprovizionare ale companiei. De asemenea, ne-am referit la metodologii
comune de îmbunătățire a proceselor, cum ar fi Lean Manufacturing și metodologiile japoneze 5-S.
Detaliem mai jos constatările și recomandările suplimentare.

Concepte de fabricație Lean

Versió n 1.0 Pá gina 15

 Six Sigma Black Belt Final Project

 Transport.- Analizați politica actuală de dimensionare a loturilor de comenzi pentru a

include nu numai reduceri de cantitate, ci și costuri totale de reaprovizionare (frecvența
transportului vs. costurile de depozitare)
 Inventar.- În timpul analizei noastre am detectat mai multe elemente cu mișcare lentă.
Analizați dacă contribuția la profit a acestora este de așa natură încât ar trebui să fie încă
efectuate sau dacă ar putea fi eliminate treptat.
 Mișcare.- În curățarea datelor, am detectat mai multe cazuri de inventar returnat, atât de
la clientul final la Tecnomed, cât și de la Tecnomed la furnizorul său. Investigați cauzele
acestora.
 În așteptare.- În prezent, o comandă de achiziție trebuie să aștepte aprobarea finanțelor.
Deși nu de multe ori, uneori acest lucru poate introduce întârzieri suplimentare în plasarea
unei comenzi. Analizați posibilitatea automatizării reordonarii cel puțin pentru anumite
produse.
 Supraproducție.- După cum am menționat anterior, prea mult stoc de siguranță crește
considerabil costul inventarului. Nu depășiți nivelurile de servicii de 90%, cu excepția
cazului în care acest lucru este justificat de analiza financiară.
 Supraprocesare.- Luați în considerare ce se poate face pentru a reduce cazurile în care o
comandă de vânzare este plasată pentru un articol deja epuizat. Cunoașterea nivelurilor
de inventar trebuie comunicată mai eficient și mai eficace vânzărilor.

Japoneză 5-S

 Sortare.- Am observat anterior că din cele 170 de SKU-uri, 20 sunt responsabile pentru
peste 70% din volumul vânzărilor. Prin urmare, este justificat să se diferențieze nivelul de
atenție la nivelurile de inventar în funcție de criticitatea și volumul acestora.
 Îndreptarea.- Am asistat la faptul că sistemul de păstrare a inventarului suferă de unele
inexactități. Deoarece aritmetica din motor s-a dovedit a fi exactă, credem că sursa
erorilor se află în procesul de introducere a datelor. Recomandăm companiei să
investigheze cauzele cheilor greșite ale datelor de inventar.
 Shine.-Erorile de păstrare a inventarului făcute în trecut au un efect compus în numărul
SKU. Faceți o prioritate din curățarea datelor sistemului de inventar.
 Standardizarea.- Configurarea unor niveluri consistente de servicii și puncte de reordonare
ajută la o mai bună comunicare a așteptărilor de performanță managerială pentru
procesul de reaprovizionare.
 Sustinerea.- Documentarea si instruirea operatorilor relevanti va asigura ca schimbarile
vor persista in timp. În plus, recomandăm ca datele privind nivelul serviciilor să fie incluse
în Raportul Balanced Scorecard al companiei.

Funcția de pierdere pătratică

Versió n 1.0 Pá gina 16

 Six Sigma Black Belt Final Project

După cum am afirmat anterior, considerăm că funcția costului total este foarte asemănătoare în
natură cu funcția de pierdere pătratică a lui Taguchi. Cu cât nivelul real al serviciilor este mai
aproape de nivelul optim (și, implicit, stocul de siguranță), cu atât rezultatele sunt mai optime atât
pentru client, cât și pentru companie.

Versió n 1.0 Pá gina 17

 Six Sigma Black Belt Final Project

FAZA DE CONTROL

Pentru a aduce procesul de reordonare sub control și a-l menține acolo, nu trebuie doar să facem
modificări la politica de reordonare și să o documentăm formal. Compania trebuie, de asemenea,
să înceapă să păstreze datele relevante pentru variabilele critice și să le raporteze periodic. Se
recomandă utilizarea CSP, precum și includerea acestor măsuri în raportul Balanced Scorecard al
companiei.

Compania este în curs de obținere a certificării ISO 9001. Politica privind nivelul serviciilor ar trebui
inclusă în politica formală cerută de normă. Eforturile de îmbunătățire continuă, conform
cerințelor normei, ar trebui să fie direcționate parțial pentru a monitoriza și îmbunătăți nu numai
epuizarea stocurilor, ci și cauzele care stau la baza acestora, cum ar fi sistemele IT și procesele de
comunicare organizațională.

Versió n 1.0 Pá gina 18

 Six Sigma Black Belt Final Project

Apendicele I – WBS și programul

Versió n 1.0 Pá gina 19

 Six Sigma Black Belt Final Project

Apendicele II – Matricea AHP

ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS MATRIX

Price Delivery Speed Packaging Qual. Cust. Service

Price 1,00 6,00 5,00 4,00
Speed of Delivery 0,17 1,00 6,00 4,00
Packaging Quality 0,20 0,17 1,00 4,00
Customer Service 0,25 0,25 0,25 1,00
Sum 1,62 7,42 12,25 13,00
Weight
Price 0,62 0,81 0,41 0,31 54%
Speed of Delivery 0,10 0,13 0,49 0,31 26%
Packaging Quality 0,12 0,02 0,08 0,31 13%
Customer Service 0,15 0,03 0,02 0,08 7%

Factor Weight
Price 54%
Speed of Delivery 26%
Packaging Quality 13%
Customer Service 7%

Versió n 1.0 Pá gina 20

 Six Sigma Black Belt Final Project

Apendicele III – Diagrama Ishikawa

Versió n 1.0 Pá gina 21

 Six Sigma Black Belt Final Project

Versió n 1.0 Pá gina 22

 Six Sigma Black Belt Final Project

Anexa IV – Schema logică a procesului de reordonare

Versió n 1.0 Pá gina 23

 Six Sigma Black Belt Final Project

Apendicele V – Harta fluxului de valori

Versió n 1.0 Pá gina 24

 Six Sigma Black Belt Final Project

Apendicele VI – Diagrama vânzărilor și a stocurilor epuizate

Versió n 1.0 Pá gina 25

 Anexa VII – Calculul stocului de siguranță pentru primele 20 SKU-uri

SKU-Daily Demand Mean StdDev DxL E(D)^2 Var(L) E(L)^2 Var(D) Var(DL) Std. Dev (DL) Z(90%) Reorder Point Safety Stock
(D)ALBENDAZOL 400 MG X 100
2 3 12 6 4 25 7 207 14 1 30 18
COMPRIMIDOS
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
3 5 14 8 4 25 24 638 25 2 72 58
UNID S. NARANJA
V-5 MULTIVITAMINAS X 140
6 2 28 31 4 25 4 225 15 3 77 49
UNID S.FRUTILLA
GLIBENCLAMIDA 5 MG X 100
14 13 70 198 4 25 174 5,225 72 4 380 309
COMPRIMIDOS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 5
16 3 80 255 4 25 8 1,342 37 5 273 193
GR.
CREMA CURATIVA DR. SELBY X
18 5 89 320 4 25 27 2,099 46 6 377 288
20 GR.
Six Sigma Black Belt Final Project

KETOCONAZOL CREMA AL 2% X
18 21 91 335 4 25 450 12,745 113 7 913 822
30 GR
SALBUTAMOL INHALADOR 29 6 145 846 4 25 35 4,632 68 8 709 564

Pá gina 26
COMPLEJO B X 10 AMP 35 4 173 1,190 4 25 17 5,728 76 9 875 702
CIPROFLOXACINA 200 MG X 1
39 39 196 1,534 4 25 1,540 45,325 213 10 2,385 2,189
FCO AMP
METOCLOPRAMIDA 10 MG X 10
40 5 202 1,625 4 25 21 7,755 88 11 1,195 994
AMPOLLAS
CREMA CURATIVA DR. SELBY 40
47 2 233 2,165 4 25 3 9,711 99 12 1,443 1,210
GR.
(D)OMEPRAZOL 40 MG +
66 15 331 4,381 4 25 222 25,052 158 13 2,433 2,102
SOLVENTE
METRONIDAZOL 500 MG
85 19 423 7,162 4 25 350 40,635 202 14 3,302 2,879
INYECTABLE
UP.VITAMINA K 10 MG/1ML X 1
189 36 945 35,745 4 25 1,295 191,509 438 15 7,633 6,687
AMP
AGUA CON LIDOCAÍNA AL 1% X
250 32 1,250 62,500 4 25 995 303,125 551 16 10,214 8,964
5 ML X 1 Amp
METAMIZOL INY 1G 2ML X 1
360 33 1,802 129,888 4 25 1,105 605,889 778 17 15,254 13,452
AMP
VITAMINA C 1 GR. X 1 AMPOLLA 575 148 2,875 330,625 4 25 21,847 2,018,156 1,421 18 28,846 25,971
UP.DEXAMETASONA 4 MG X 1
607 55 3,033 368,044 4 25 3,050 1,714,809 1,310 19 28,283 25,249
AMP

Versió n 1.0
AGUA DESTILADA 5 ML X 1 AMP 967 129 4,833 934,444 4 25 16,752 4,579,050 2,140 20 48,233 43,400
 Six Sigma Black Belt Final Project

Versió n 1.0 Pá gina 27