CAZUL MEDISYS

1. Declarația problemelor: principală și secundară. Analizați problemele identificând faptele

pertinente vs. ipoteze. Puneți-vă întrebările: de unde provin faptele și cum știu că sunt corecte?

Principala problemă care cauzează probleme pentru MediSys este comunicarea. Simptomele
problemelor de comunicare sunt conflictul de echipă, problemele de dezvoltare a echipei, problemele
de comunicare în sus și în jos pe lanț și între colegi, evitarea membrilor echipei, lipsa de încredere și
membrii echipei care evită alți membri ai echipei. Comunicarea în echipă nu este transparentă. În
special, Fogel se întâlnește frecvent cu O'Brien, Gerson și, atunci când este în preajma lui Mukerjee,
pentru a avea sesiuni informale de brainstorming. Cele două femei din echipă, Merz și Baio, sunt lăsate
în afara conversațiilor în care se iau soluții și decizii pentru echipă. Practicile de comunicare nu s-au
schimbat odată cu trecerea de la o dezvoltare secvențială la o dezvoltare paralelă a produselor și echipe
formalizate. Schimbările făcute de președinte organizației au fost menite să surprindă spiritul
antreprenorial al companiei, dar s-au manifestat în probleme suplimentare pe care compania trebuie să
le rezolve. De asemenea, raportarea și evaluarea membrilor echipei nu s-au schimbat. Acest lucru a
dus atât la probleme de comunicare, cât și la probleme de conducere în cadrul echipei IntensCare.
Liderul de proiect este persoana de legătură cu comitetul executiv, dar nu au linii deschise de
comunicare. Comitetul executiv poate primi informații de la liderul de proiect, dar și prin intermediul
diviziilor individuale din organizație. Alte probleme de comunicare includ: membrii echipei nu își
exprimă sentimentele cu privire la externalizarea dezvoltării de software; faptul că doi membri doresc
modularitatea produsului, dar nu au spus nimănui altcuiva această informație; și că experiențele
anterioare cu dezvoltarea produsului le-au arătat că pot lansa un produs și că primii utilizatori pot lua
parte la testarea inițială a produsului. În plus, doar o întâlnire săptămânală care în sine este
neorganizată limitează timpul pe care echipa îl are pentru a comunica și a colabora.

Problemele suplimentare de la MediSys care cauzează conflicte includ conducerea

disfuncțională și lipsa de pregătire organizațională și de echipă. Problemele și provocările conducerii au
dus la o lipsă de încredere și respect; lipsa coeziunii, comunicarea slabă în echipă și comunicarea
individuală; lipsa responsabilităților de rol pentru a include roluri de conducere; lipsa de împuternicire în
echipă; nu se protejează și nu se sprijină reciproc; lipsa unui sistem de recompensare pentru echipă;
lipsa transparenței; membrii își pun nevoile individuale peste nevoile echipei; nu există o identitate
puternică a normelor; nu pare să existe nicio măsură a succesului; și incapacitatea de a gestiona
conflictul în cadrul echipei. Aceste probleme împing calea critică a proiectului spre dreapta. De

1
asemenea, dacă echipa ar fi instruită corespunzător cu privire la modul de a interacționa și de a construi
o echipă eficientă, lucrurile în organizație ar fi diferite.

Conducerea în cadrul echipei IntensCare este slabă și face ravagii asupra capacității echipei de a
atinge repere și de a determina cel mai bun curs de acțiune cu externalizarea problematică a dezvoltării
de software. Fogel, liderul desemnat, nu vede imaginea de ansamblu și nu funcționează așa cum ar
trebui să funcționeze o echipă productivă. Împuternicirea echipei este, de asemenea, o problemă.
Abilitatea de a lua decizii este o problemă pentru Merz, deoarece are responsabilitatea pentru viitorul
produsului IntensCare, dar nu are capacitatea de a lua decizii de lider, deoarece îi lipsește împuternicirea
în cadrul echipei. Conducerea companiei nu a reușit să-și stabilească prioritățile, deoarece reducerile
bugetare ale companiei au redus timpul pe care membrii echipei și personalul lor de asistență îl pot
petrece pe IntensCare, totuși echipa a primit o infuzie de 20 de milioane de dolari pentru a se asigura că
ar putea lansa produsul până în august. Modularitatea produsului este în limbo în cadrul echipei, iar
echipa de producție are probleme de încadrare a hardware-ului în specificațiile care au fost dezvoltate
inițial. Lipsa conducerii, îndrumării și comunicării face ca problemele importante să rămână nerezolvate.
Liderul de proiect nu vede imaginea de ansamblu a dezvoltării produsului IntensCare și pune produsul și
compania în pericol dacă el și echipa nu pot face ajustările necesare pentru a readuce proiectul pe
drumul cel bun și pentru a fi gata de lansare pe piață.

Schimbarea organizațională a dus atât la probleme de comunicare, cât și la probleme de

conducere pentru MediSys, deoarece consiliul și-a dat seama că trebuie să-și ajusteze strategia,
deoarece creșterea încetinește. Pentru a face acest lucru, au angajat un nou președinte, Art Beaumont,
pentru a reenergiza cultura inovatoare și pentru a concentra strategia organizației. A avea un nou
președinte este o mare schimbare în orice organizație. Scopul președintelui este de a accelera
producția prin faptul că are o echipă experimentată, performantă, care lucrează la proiecte, dar prin
faptul că nu implementează schimbări în raportare, evaluare, modul în care echipa a fost aleasă și
asigurarea faptului că obiectivele echipei au fost stabilite de echipă, a împiedicat capacitatea lor de a fi
productivi și eficienți. În schimb, trecerea la dezvoltarea paralelă a produselor și păstrarea altor lucruri
în status quo a degradat atât comunicarea, cât și conducerea în întreaga organizație. O altă problemă
care apare este ajustarea la nivel executiv pentru a accelera dezvoltarea produselor. "Comitetul
executiv" a fost creat pentru a genera și implementa o strategie pentru desfășurarea rapidă a afacerii.
Cu toate acestea, echipa executivă nu a primit nicio instruire formală cu privire la modul cel mai bun de
organizare și luare a deciziilor. Art's consideră că managementul este înrădăcinat în rolurile sale
funcționale și nu lucrează împreună ca o echipă pentru a rezolva problemele și a oferi strategii pentru

2
viitor. Privind conducerea în companie, se pare că Art ia deciziile corecte, dar există o lipsă de instruire
pentru directori cu privire la modul de implementare a unui comitet executiv, iar președintele nu vrea să
le spună membrilor echipei IntensCare ce să facă. Această abordare hands-off este o problemă.
Formarea unei echipe formale este menită să facă dezvoltarea produsului IntensCare un proces mai
rapid, dar echipa este slab organizată și pusă în grabă împreună cu date limitate de la departamentul de
resurse umane. Președintele a făcut tot posibilul să formuleze echipa și să identifice un lider. Din cauza
lipsei de informații din partea HR-ului cu privire la membrii echipei, președintele ar fi trebuit să analizeze
candidații mai îndeaproape. Instruirea cu HR-ul și președintele privind selecția echipei ar fi ajutat în
acest proces.

Câteva ipoteze cheie în acest caz sunt că nu există un sistem de recompensare pentru echipa
IntensCare și nu sunt menționate obiective specifice ale echipei în acest caz. Membrii echipei par să
urmărească doar interesele lor cele mai bune în loc de echipe. Acest lucru poate fi legat de faptul că
structura de comunicare nu sa schimbat odată cu evaluarea fiecărui membru al echipei. În al doilea
rând, nu pare să existe obiective de echipă care sunt stabilite; Le lipsește o viziune care să susțină
obiectivele organizației. În al treilea rând, se poate presupune din dezvoltarea produsului de serie că
majoritatea membrilor au avut de-a face doar cu o altă echipă în timpul dezvoltării unui produs, acum
trebuie să lucreze împreună în mai multe stări ale dezvoltării. În plus, faptul că lucrează la acest proiect
doar cu jumătate de normă și majoritatea muncii lor pare să fie în misiunile lor principale este o
problemă, cu excepția lui Merz, deoarece sarcina ei principală pentru următorii trei ani este să
gestioneze IntensCare odată ce este adus pe piață. Există un mare stres asupra fiecărui membru pentru
a performa atât pentru departamentul respectiv, cât și pentru programul IntensCare. În cele din urmă,
echipa trebuie să presupună că concurența pregătește un produs similar și va valorifica piața emergentă
dacă MediSys nu reușește să-și aducă produsul pe piață la timp. Potrivit Merz, alte firme vor dezvolta un
design modular pentru a concura cu IntensCare.

2. Analiza cauzelor problemelor (asigurați-vă că aplicați toate conceptele și modelele relevante)

Problema de comunicare cauzează conflictul în echipă

Comunicarea este cea mai mare problemă pe care o au echipa IntensCare și MediSys. Modul în
care comunicarea are loc în cadrul echipei este alarmant. În principal, membrii originali și ceilalți bărbați
din echipă vorbesc informal pe tot parcursul săptămânii pentru a face brainstorming și a rezolva
problemele. Această formă informală de comunicare poate fi bună; cu toate acestea, în echipa
IntensCare are efectul opus. Ei vorbesc negativ despre ceilalți membri ai echipei lor și despre

3
problemele pe care le au cu ei. Ei vorbesc despre probleme, dar nu reușesc să includă toată echipa cu
problemele. Fie echipa își rezolvă problemele, fie există șanse mari de eșec.

Tipurile de conflicte prezente în echipa IntensCare sunt personale, substanțiale și procedurale.

Din punct de vedere al diferențelor personale, majoritatea membrilor par să nu o placă pe Merz,
deoarece ea crede că este salvatorul companiei și știe cum să rezolve toate problemele. Baio nu-i place
Mukerjee, deoarece crede că nu-i pasă că există probleme cu dezvoltarea software-ului offshore pentru
produs. Dintr-o perspectivă substanțială, echipa nu poate determina ce să facă cu privire la
modularitate. Baio nu este de acord cu Merz că testarea produsului ar putea fi făcută cu distribuția
inițială a clienților, deși Merz a făcut probabil acest lucru în celelalte două echipe de dezvoltare a
produsului pe care le-a condus. Privind conflictele procedurale din echipă, nimeni nu pare să vrea să
facă sugestii pentru a încerca să schimbe modul în care lucrează în prezent. Merz vrea să o aducă în
atenția președinților, precum și a lui Fogel și O'Brien. Fogel este liderul proiectului și persoana de
legătură desemnată cu comitetul executiv, dar nu îi ține la curent cu progresul. Cu toate acestea, nu
este vorba despre implicarea conducerii superioare. Programul echipei nu îi face să se adune suficient
pentru un proiect vital pentru viitorul companiei. Nu există nicio mențiune despre o agendă la întâlnirile
echipei, dar cu toate conversațiile informale, întâlnirile echipei ar putea fi doar haos organizat, cu o
mulțime de membri care declară probleme și nu încearcă să rezolve problemele în mod constructiv.

Conflictul suplimentar provine din caracteristicile individuale și compatibilitatea rolurilor. Merz

prezintă probabil o personalitate de tip A, care pare să-i frece pe ceilalți din echipă într-un mod greșit.
Din nou, dacă Merz și ceilalți ar fi comunicat deschis la formularea echipei lor, atunci ar fi putut evita
problemele actuale. Câteva roluri în cadrul echipei au fost atribuite atunci când a devenit formalizată,
dar eforturile acelor membri fie nu sunt suficiente pentru a face diferența, fie ceilalți membri ai echipei
îndeplinesc roluri atât de disfuncționale încât dăunează echipei și capacității sale de a lucra împreună.
Comportamentul echipei este de așa natură încât toată lumea vrea să se evite reciproc, iar membrii
echipei care se reunesc se adaptează la unele dintre idei și soluții.

Problemele de comunicare au dus la probleme legate de procesele echipei

Problemele de comunicare fac ca procesele echipei IntensCare să fie slabe. Coeziunea echipei
abia există. Fogel, O'Brien, Gerson și Mukerjee par să aibă o mulțime de bare laterale fără Merz și Baio.
Este și mai dificil să ai întâlniri cu întreaga echipă, deoarece Mukerjee este adesea în India lucrând la
dezvoltarea software-ului. Coeziunea interpersonală pare cea mai puternică între cei doi membri
originali ai echipei, dar restul interacțiunilor echipei sunt de obicei negative sau nu se întâmplă deloc,

4
deoarece oamenii se evită reciproc din cauza problemelor de personalitate. Coeziunea sarcinilor echipei
este, de asemenea, slabă. Fiecare membru este pentru obiective individuale și nu se concentrează pe
obiectivul final pentru echipă și organizație. Se pare că există doar obiective individuale și nu obiective
de echipă. Nimeni din echipă nu se sprijină reciproc atunci când vine vorba de luarea deciziilor pentru
echipă. O'Brien și Fogel doresc să aducă problemele din cadrul echipei la un nivel superior, în loc să
încerce să lucreze mai întâi la problemele de la nivelul echipei.

Problemele de comunicare și instruire au dus la problema selecției echipei

Lipsa de comunicare și pregătire pentru selecția echipei IntensCare a dus la conflicte de echipă.
Președintele a avut o listă potențială a echipei de resurse umane și a luat notițe despre fiecare membru
al echipei. Datele de pe lista HR erau foarte limitate și vagi. Lista membrilor echipei a fost modalitatea
HR-ului de a comunica președintelui informații importante despre fiecare potențial membru al echipei.
Cu toate acestea, informațiile nu păreau adaptate pentru a-l ajuta pe președinte să determine dacă
membrii echipei erau sau nu potriviți pentru echipă. Chiar și notele limitate ale președintelui au arătat
că Fogel, Mukerjee și O'Brien s-ar putea să nu se potrivească. Merz a avut experiența de a conduce
două echipe de produs la locul de muncă anterior, dar aceste date nu au fost incluse pe lista de resurse
umane. Fără a efectua o analiză a muncii în echipă pentru a identifica cunoștințele, abilitățile și
abilitățile potrivite necesare pentru a îndeplini atât sarcini individuale, cât și sarcini de lucru în echipă,
MediSys a fost într-o dezvoltare accidentată a produsului. În cele din urmă, ar fi fost mai bine ca mai
mulți oameni să efectueze o evaluare a potențialilor membri ai echipei. Acest lucru este pentru a-i
instrui pe cei care vor lua aceste decizii pentru viitoarele echipe de dezvoltare a produselor și pentru a
vă asigura că puneți oamenii potriviți în pozițiile potrivite pentru a construi o echipă eficientă. Având
informațiile corecte, președintele ar fi ales-o probabil pe Merz să fie liderul proiectului, deoarece a
condus două echipe la organizația sa anterioară. Președintele ar fi putut probabil să atribuie roluri
suplimentare sau să ofere îndrumări liderului de proiect cu privire la preocupările pe care le avea pentru
anumiți membri.

Problemele de comunicare, leadership și instruire cauzează probleme de dezvoltare a echipei

Un model adecvat de dezvoltare a echipei pentru a analiza echipa IntensCare este modelul de
scenă. Echipa formală a fost creată în ultimul an al dezvoltării proiectate a IntensCare, care a fost la șase
luni după ce președintele a preluat conducerea. Acest decalaj de timp ar fi putut fi prea târziu pentru ca
echipa să se dezvolte și să fie eficientă înainte de termenul limită al produsului. Se pare că echipa se află
în stadiul Storming al modelului de dezvoltare a echipei și potențial de a merge spre eșec. Există un

5
mare conflict între membrii echipei și au dificultăți în rezolvarea oricăreia dintre problemele lor. Una
dintre cele mai mari probleme ale sale este modularitatea produsului lor. Atât Merz, cât și Fogel doresc
modularitate în produs, dar niciunul nu a exprimat-o altor membri ai echipei. Dacă continuă să aibă o
lipsă de comunicare, atunci nu vor face calendarul de lansare a produsului. Este mai puțin probabil ca
aceștia să ajungă la partea normantă a modelului de scenă, deoarece nu par să coopereze între ei pentru
a îndeplini sarcinile pentru echipă.

Instruirea echipei IntensCare nu este evidentă, aceasta fiind o altă posibilitate pentru
problemele de comunicare și leadership. Lucrând la team building de la începutul formalizării echipei
IntensCare ar fi putut evita majoritatea problemelor lor. Cea mai importantă parte a formării pentru a
construi echipe este abilitățile interpersonale. Lucrul cu oamenii pentru a construi încredere,
comunicare deschisă și oferirea de sprijin pentru cei din echipa dvs. creează fundația care se va dovedi
esențială pentru succesul unei echipe. Apoi, formarea ar trebui să acopere abilitățile de rezolvare a
problemelor, cum ar fi lucrul la identificarea problemelor, generarea de soluții și evaluarea soluțiilor.
Echipa IntensCare a rezolvat probleme, dar nu cu întreaga echipă. Se părea că scopul lor era să păstreze
informații de la ceilalți membri ai echipei, deoarece nu aveau încredere în ei cu privire la modul în care
ar gestiona situația care ar duce la eșecuri de comunicare și conducere. Un alt pas în formarea unei
echipe este dezvoltarea abilităților de stabilire a obiectivelor. Din nou, echipa IntensCare are obiective
individuale, dar nu există obiective aparente ale echipei. Nimeni din echipă nu ține pe nimeni la
obiectivele lor și nu există nicio întărire negativă pentru obiectivele ratate, cu excepția faptului că
proiectul continuă să rămână în urmă. În cele din urmă, formarea privind abilitățile de clasificare a
rolurilor este necesară pentru ca, pe măsură ce membrii își asumă roluri, să știe cum îndatoririle lor intră
în structura echipei și capacitatea de a funcționa. Prin instruirea membrilor echipei cu privire la
cerințele și responsabilitățile rolului, este mai probabil ca aceștia să contribuie pozitiv la succesul
echipei. Cu toate acestea, rolurile și responsabilitățile sunt slab plasate pentru echipa IntensCare.
Instruirea la nivel executiv ar ajuta, de asemenea, organizația să contribuie la îmbunătățirea capacității
sale de a dezvolta noi produse rapid și eficient.

Problemele de conducere și formare au condus la probleme eficiente de gestionare a echipei

Gestionarea echipelor eficiente necesită mult efort, leadership și instruire din partea conducerii
superioare. Președintele a declarat o nouă strategie paralelă de dezvoltare a produselor pentru
MediSys, împreună cu crearea comitetului executiv pentru a accelera dezvoltarea produselor și pentru a
se asigura că toate nevoile echipelor de dezvoltare a produselor sunt îndeplinite. În timp ce el are o

6
viziune explicită asupra modului de a avansa compania, se pare că există o lipsă de planificare strategică
specifică care a avut loc. Comitetul executiv primește în continuare rapoarte de la managerii individuali
și de la liderii de proiect. Acest lucru este ineficient și a cauzat, de asemenea, probleme de comunicare
între comitetul executiv și echipa IntensCare. Președintele și comitetul executiv trebuie să gestioneze și
să revizuiască în mod activ sistemele de asistență pentru echipele din cadrul companiei. Art afirmă că
nu vrea să se implice în echipa IntensCare, deoarece crede că ar putea vedea acest lucru ca pe un eșec.
Implicarea sa ar putea oferi un rol pozitiv prin faptul că înțelege provocările cu care se confruntă în
prezent și oferă echipei resurse suplimentare sau soluții potențiale, astfel încât să poată depăși
obstacolele actuale către succes. În plus, instruirea comitetului executiv cu privire la modul de
gestionare a unei echipe formale de producție i-ar putea ajuta pe termen lung și ar putea asigura un
sprijin mai bun pentru echipa IntensCare.

Problema conducerii superioare lasă un gol pentru recompensele și motivația echipei

O presupunere care poate fi făcută este că echipa nu are niciun fel de recompense pentru a
recunoaște echipa sau indivizii din cadrul echipei. Liderii MediSys trebuie să ratifice situația pentru a
îmbunătăți echipa care lucrează împreună. Motivația echipei de a lucra împreună ar crește probabil
dacă toți ar ști că ar putea beneficia de succesul lor ca echipă. Probabil că primesc salariul normal și
nimic în plus pentru munca lor grea în echipa IntensCare, chiar dacă au fost infuzați 20 de milioane de
dolari în proiect pentru a-l finaliza până în august 2009. Motivația echipei IntensCare are mare nevoie
de ajutor și îmbunătățire. Folosind noul model de motivație din lecturile noastre, echipa și organizația
IntensCare trebuie să lucreze la cultura lor corporativă. Ei nu au încurajat încrederea reciprocă și
prietenia nici în cadrul echipei, nici în cadrul companiei. Ei nu apreciază colaborarea, deși intenția lor
este de a obține eficiență din proiectarea echipei inter-funcționale, nu funcționează. Colaborarea în
cadrul echipei IntensCare este slabă și se întâmplă doar între câțiva membri la un moment dat.
Întâlnirile săptămânale sunt probabil o pierdere de timp, deoarece unii dintre membri s-au întâlnit deja
pentru a discuta problemele și, prin urmare, pentru a ascunde problema la întâlnirea săptămânală a
echipei.

Probleme de leadership la nivel de echipă

Din punct de vedere al echipei, conducerea este disfuncțională. Fogel pare să gestioneze doar
atunci când este nevoie și nu își asumă un rol pozitiv pentru a ajuta echipa să-și rezolve problemele. El
afirmă chiar că lucrează doar cu majoritatea domeniilor de dezvoltare a produselor, nu menționează
reglementarea și marketingul. Deși Fogel este persoana de legătură a echipei, el nu lucrează bine cu

7
membrii echipei sale sau cu raportarea informațiilor către comitetul executiv. De asemenea, el nu are
grijă de interesele echipei. Merz și alții îl văd având o viziune îngustă asupra a ceea ce este necesar
pentru îndeplinirea misiunii. Există o lipsă de direcție care să stabilească conducerea. Conducerea nu
trebuie să vină de la liderul de proiect; Alții din echipă și-ar putea asuma acest rol. Merz încearcă, dar
primește respingere din partea celorlalți din grup și s-ar putea să ardă poduri, deoarece este extrem de
energică în a-și transmite punctele echipei. Un alt rol de conducere pe care Merz pare să-l îndeplinească
este coordonatorul operațional. Ea are toată responsabilitatea de a face lucrurile să se întâmple, dar nu
are nicio putere în cadrul echipei sau organizației să facă acest lucru.

O modalitate potențială prin care echipa ar putea ajuta la îmbunătățirea eficacității conducerii
este dacă ar folosi metoda lui Drucker. Echipa nu pare să aibă un alt plan de acțiune decât un tracker de
etapă sau un calendar de dezvoltare a produsului. Ei nu conduc întâlniri productive. De asemenea,
echipa IntensCare nu spune "noi", ci toată lumea este pe cont propriu. Echipa nu se concentrează pe
oportunitatea pe care o au de a face diferența în industria medicală. Au fost finanțați cu 20 de milioane
de dolari și au o echipă de top pe hârtie, dar nu se pot organiza și nu pot cădea de acord asupra a nimic
pentru a face progrese. Ei nu văd imaginea de ansamblu, în special Fogel. Dacă își pot da seama de pașii
potriviți de făcut pentru bunăstarea organizației, probabil că vor începe să-și transforme efortul de
echipă.

În plus, analizând problema conducerii folosind teoria Path-Goal a lui House, se pare că Fogel, în
calitate de lider de proiect, nu exercită niciun tip de comportament de conducere. El nu oferă mediul și
direcția pentru a facilita eforturile echipei de a atinge obiectivele sarcinii. Sarcina lui Fogel este de a
ajuta organizația și echipa să-și atingă obiectivele, dar nu elimină obstacolele interne sau externe pentru
ca echipa să aibă succes. De asemenea, nu există recompense care să motiveze echipa să performeze
bine în proiect. Un lider de echipă trebuie să creeze un mediu orientat spre realizări, dar nu există
niciunul pentru echipa sa.

Conform modelului Nivelurilor de conducere ale Ierarhiei, echipa IntensCare se află la Nivelul 1
al Ierarhiei. Pentru a îndeplini al doilea nivel ierarhic, membrii trebuie să fie membri ai echipei
contribuitoare. Toți membrii echipei nu contribuie cu capacitățile lor individuale la atingerea
obiectivelor echipei și lucrează ineficient cu ceilalți din echipă.

Problemele de leadership și comunicare au dus la probleme de eficacitate a echipei

8
 Intenția de a forma o echipă eficientă pentru IntensCare a fost bună, dar conducerea și execuția
comunicării au fost slabe. Președintele avea nevoie de mai multe informații despre membrii echipei pe
care îi privea pentru a construi o echipă mai bună. Pentru a avea o idee mai bună dacă echipa
IntensCare va fi eficientă, președintele avea nevoie de criterii de cunoaștere, criterii afective și criterii de
rezultat. Unii dintre factorii care afectează eficacitatea unei echipe sunt compoziția echipei, care
cuprinde diversitatea, personalitățile, dimensiunea și orientarea echipei. Echipa IntensCare este diversă,
dar nu folosesc acest lucru în avantajul lor. Diversitatea lor determină fiecare membru să aibă obiective
de performanță și angajamente diferite față de echipă; astfel, având un efect negativ asupra echipei.
Personalitățile echipei se ciocnesc și ele. Niciunul dintre membri nu pare să fie de acord cu privire la
multe dintre probleme. Stabilitatea emoțională se înrăutățește în cadrul grupului, deoarece Merz
aproape că și-a pierdut nervii când i-a auzit pe O'Brien și Fogel vorbind pe la spate. Echipa nu pare a fi
extravertită și deschisă.

Un alt mod excelent de a privi eficacitatea echipei este utilizarea modelului pigmeilor, care are
șapte lecții cheie. Lecțiile sunt să avem încredere unii în alții, să ne protejăm și să ne sprijinim reciproc;
să aibă o comunicare deschisă în cadrul grupului; să împărtășească un scop comun; au valori și credințe
comune puternice; pune grupul mai presus de sine; și să aibă conducere distribuită. Echipa IntensCare
nu pare să practice niciuna dintre aceste lecții. Ei nu au încredere unul în celălalt, comunicarea lor este
disfuncțională și anumiți membri ai grupului vorbesc cu alții doar pe baza experienței trecute. Nu este
evident că echipa are obiective stabilite, cu excepția finalizării proiectului. Membrii echipei se pun pe ei
înșiși și diviziile lor respective înaintea efortului echipei și nu se protejează și nu se sprijină reciproc. Este
mai ușor pentru un membru al echipei să vorbească cu supraveghetorul său, deoarece nu are nicio
împuternicire în cadrul echipei și nu raportează nimănui altcuiva, cu excepția lanțului de comandă din
diviziile respective. Liderul de proiect nu abordează multe dintre probleme și nu gestionează bine
echipa.

Un factor suplimentar de eficacitate a echipei este structura echipei. Echipa IntensCare are doar
câteva roluri și roluri de sarcini definite și nu pare să aibă roluri socio-economice în vigoare. În prezent,
echipa are roluri individuale mai distructive decât orice altceva. Normele pe care echipa le-a format
sunt, de asemenea, contraproductive pentru dezvoltarea produsului IntensCare. Ei abia se întâlnesc o
dată pe săptămână, iar membrii de sex masculin ai grupului au întâlniri informale care cauzează
probleme restului grupului. De asemenea, o problemă pentru echipă este structura sarcinilor, fiecare
membru pare să-și facă propria muncă, dar nu ajută cu celelalte sarcini ale membrilor.

9
3. Recomandări alternative (argumente pro și contra). Gândiți-vă la cursurile alternative de acțiune
și la setul complet de consecințe. Analizați fiecare alternativă și luați în considerare care sunt
compromisurile. Care sunt riscurile și incertitudinile? Nu uitați să corelați analiza cu recomandările

dvs. Recomandarea 1 (Legături de analiză - Recompense / Motivație / Procese / Management de

echipă / Rezolvarea conflictelor)

Obțineți implicarea conducerii la nivel înalt pentru a vă asigura că obiectivele organizației și ale
echipelor de dezvoltare a produselor sunt îndeplinite. Președintele nu poate sta pur și simplu deoparte,
deoarece unul dintre cele mai importante proiecte pentru compania sa se rătăcește. Președintele
trebuie să intervină și să reenergizeze echipa IntensCare împreună cu asistența comitetului executiv.
Domnul Beaumont trebuie să deschidă canalele de comunicare între el, comitetul executiv și echipă.
Președintele trebuie să creeze o poziție în comitetul executiv doar pentru dezvoltarea produsului și să
aibă rapoarte de legătură cu echipa pentru această poziție. Atât președintele, cât și comitetul executiv
trebuie să ofere sprijinul necesar de la vârf pentru a ajuta la rezolvarea problemelor echipei IntensCare.
Cunoștințele, experiența și capacitatea lor de a găsi resursele potrivite ar ajuta enorm echipa.
Organizarea unei sesiuni de instruire privind modul de funcționare a comitetului și relația sa cu echipele
de produs și cu președintele ar contribui, de asemenea, la îmbunătățirea comunicării. Președintele și
comitetul executiv trebuie să primească feedback de la echipă cu privire la problemele lor între membrii
echipei și problemele de producție. Împreună cu comitetul executiv, dezvoltați un sistem de
recompense pentru echipele de dezvoltare a produselor pentru a îmbunătăți motivația. Liderii seniori
trebuie să dezvolte un sistem de evaluare care să încorporeze atât munca lor individuală, cât și
activitatea de dezvoltare a produselor. Unele dintre avantajele acestei recomandări sunt îmbunătățirea
motivației echipei, îmbunătățirea comunicării cu managementul de nivel superior și între echipele de
dezvoltare a produselor, evaluările vor include atât munca în echipă, cât și munca individuală,
organizația poate aduna date pentru a dezvolta modalități mai bune de a construi echipe și pentru a
arăta sprijin de management de nivel superior pentru echipa IntensCare. Câteva dintre dezavantajele
acestei recomandări sunt comitetul executiv și președintele sunt mai implicați în dezvoltarea și
interacțiunea produselor, managementul de vârf cheltuind mai multă energie decât era planificat și
resursele suplimentare necesare pentru a sprijini sistemul de recompense. Cu toate acestea, a existat
un plus de 20 de milioane de dolari pentru dezvoltarea produsului IntensCare, astfel încât o parte din
aceste fonduri ar trebui să meargă la recompensele echipei.

Recomandarea 2 (Legături de analiză – Managementul echipei/Procese/Soluționarea

conflictelor/Selecție)

10
 Echipa IntensCare trebuie să facă schimbări de conducere în cadrul echipei. Echipa trebuie să
treacă la un format de conducere distributivă, cum ar fi modul în care pigmeii folosesc conducerea în
cadrul societății lor. Echipa trebuie să implementeze o sesiune de instruire pripită a echipei pentru a
discuta responsabilitățile rolului, procesele și cerințele echipei. Acest lucru va ajuta la gestionarea
echipei și la rezolvarea unor conflicte. Echipa trebuie să dezvolte norme de echipă pentru întâlniri, lucru,
comunicare și conducere. Discutați cine se potrivește cel mai bine rolurilor, utilizând tehnici de
colaborare și comunicare constructivă. Membrii echipei trebuie să discute despre trecutul, punctele
forte și punctele slabe pentru a ajuta la construirea înțelegerii și încrederii. Echipa trebuie să realizeze
că, pentru a deveni o echipă eficientă, trebuie să se înțeleagă reciproc și să comunice deschis.
Încrederea trebuie să fie cel mai important aspect fundamental al echipei. Pigmeii se bazează pe
încredere, la fel ca și echipa IntensCare. Unele dintre avantajele acestei recomandări sunt o reinvestire
în echipă, punerea oamenilor potriviți în rolurile potrivite pentru a gestiona și executa mai bine
obiectivul echipei, pentru a permite echipei să ia obiective și decizii împreună în loc de separat și pentru
a îmbunătăți interacțiunea cu membrii echipei. Unele dintre dezavantajele recomandării sunt
potențialul de tensiune crescută și probleme din cauza schimbării rolurilor în cadrul echipei, refuzul
membrilor echipei de a schimba rolurile sau refuzul de a mai lucra cu echipa și luarea de timp de la
dezvoltarea produsului, care urmează să fie lansat în mai puțin de șase luni. O întârziere în lansarea
produsului ar putea fi un alt dezavantaj al acestei recomandări.

Recomandarea 3 (Legături de analiză – dezvoltare/conflict/eficacitate)

Echipa IntensCare trebuie să efectueze o sesiune imediată de stabilire a obiectivelor echipei. Ei

au obiective individuale, care nu fac nimic pentru a ajuta echipa, cu excepția faptului că provoacă
întârzieri și conflicte de echipă. Ei trebuie să aibă obiective de echipă, deoarece asta fac echipele
eficiente. Pigmeii au obiective similare și se sprijină reciproc pentru a fi eficienți. Echipa trebuie să se
asigure că este disponibil un mediu deschis pentru discuții. Ca parte a stabilirii obiectivelor, echipa
trebuie să dezvolte consolidarea pentru îndeplinirea obiectivelor și sprijinirea căii critice a proiectului.
Folosind fie colaborarea, fie o tehnică compromițătoare pentru tranziția obiectivelor individuale către
obiectivele echipei, echipa va putea să-și rezolve problemele și să avanseze la finalizarea proiectului.
Unele dintre avantajele acestei recomandări sunt că face ca echipa să funcționeze pentru echipă și
organizație, mai degrabă decât pentru ei înșiși și diviziile lor, ajută echipa să vadă imaginea de ansamblu,
voința a stabilit obiectivele echipei, eficacitatea echipei se va îmbunătăți și comunicările mai deschise și
mai transparente vor îmbunătăți eficacitatea echipei în respectarea termenului limită pentru lansarea
produsului. Unele dintre dezavantajele acestei recomandări sunt că stabilirea obiectivelor va fi probabil

11
consumatoare de timp și că echipa ar putea să nu poată ajunge la un consens cu privire la obiectivele
grupului, pierzând astfel timpul sau provocând întârzieri suplimentare proiectului.

Recomandarea 4 (Link-uri de analiză - Procese de echipă/Conflicte/Dezvoltare/Leadership)

Echipa trebuie să organizeze imediat o întâlnire de soluționare a conflictelor cu echipa. Ei au

nevoie de un executiv neutru din afara echipei pentru a media cu fiecare individ din echipă pentru a afla
problemele și conflictele pe care le are fiecare persoană. Apoi, ar trebui ca întreaga echipă să se
întâlnească pentru a-și integra opiniile și perspectivele cu mediatorul care conduce întâlnirea. Un punct
cheie al reuniunii trebuie să fie prezentarea tuturor problemelor actuale; Aceasta include modularitatea
produsului, externalizarea dezvoltării de software, testarea produsului, problemele de montare a
componentelor și programul și alte norme importante ale echipei. Echipa trebuie să dezvolte un plan
detaliat și specific de schimbare cu ajutorul mediatorului. Mediatorul va colecta feedback, iar echipa se
reunește pentru a procesa feedback-ul și pentru a oferi ajustări suplimentare pentru a avansa cu
dinamica echipei într-o direcție pozitivă. Unele dintre avantajele acestei recomandări sunt că echipa
poate fie să colaboreze, fie să ajungă la un compromis, dacă rezolvarea colaborativă a problemelor în
cadrul echipei nu funcționează, obiectivul este un câștig-câștig pentru toți indivizii din echipă, deoarece
trebuie să se miște într-o direcție pozitivă pentru a termina proiectul IntensCare la timp, Prin utilizarea
negocierii integrative, acestea vor avea probabil cele mai bune rezultate în timpul soluționării
conflictului, iar echipa va restabili, sperăm, încrederea în cadrul echipei și va reconstrui coeziunea.
Dezvoltarea echipei se va îmbunătăți pe măsură ce utilizează etapa de furtună a modelului de dezvoltare
a echipei. Unele dintre dezavantajele acestei recomandări sunt că s-ar putea să nu funcționeze și că
fiecare membru al echipei ar putea vedea efortul de a rezolva conflictele ca fiind prea puțin și prea
târziu.

Recomandarea 5 (Link-uri de analiză – Conflict/Eficacitate/Managementul echipei)

Conducerea MediSys ar putea interveni împreună cu o decizie a echipei de a anula sau întârzia
programul pentru IntensCare. Acest lucru ar permite companiei să se reorganizeze și să se reechipeze
cu o nouă echipă. Compania ar putea să-și revizuiască procesele de selecție a echipei și, eventual, să-și
instruiască comitetul executiv, președintele și departamentul de resurse umane cu privire la modul de a
lua decizii mai bune atunci când pun împreună o echipă interfuncțională. Unele dintre avantajele
acestei recomandări ar fi că economisește banii organizației prin faptul că nu îi irosește pe un proiect
eșuat și că ar pune capăt conflictului actual al echipei. Dezavantajele acestei recomandări sunt că există
o pierdere majoră a potențialului de a conduce o piață emergentă care nu are concurenți, deși

12
concurenții intenționează să intre pe acest segment de piață; Există potențialul eșec al companiei,
membrii echipei nu au învățat nimic despre a fi într-o echipă eficientă, iar membrii echipei nu ajung să
dezvolte abilități de conducere și comunicare a echipei.

Recomandarea 6 (Link-uri de analiză - Conflict, Managementul echipei)

Președintele și comitetul executiv s-ar putea întâlni cu Fogel, liderul proiectului, și ar putea
stabili că nu ar trebui să facă nimic, permițându-le lui Fogel și O'Brien să se întâlnească cu conducerea și
să vadă ce se întâmplă. Singurul pro al acestei recomandări ar fi că conducerea companiei ar putea să
adune mai multe date despre motivul pentru care echipa nu a reușit să respecte termenul limită al
companiei. Dezavantajul acestei recomandări este că echipa se va înrăutăți probabil și proiectul va fi în
pericol de a eșua. De asemenea, dacă acest proiect eșuează, atunci compania în ansamblu ar putea fi în
pericol sau ar putea eșua.

4. Recomandare sugerată și implementare. Evaluați fezabilitatea soluției dvs. prin dezvoltarea unui
plan de acțiune necesar pentru implementarea recomandărilor dvs.

Este necesară o combinație de recomandări 1, 2, 3 și 4 pentru ca echipa IntensCare și produsul

să devină o realitate pentru MediSys. În primul rând, folosind prima recomandare, președintele și
comitetul executiv se implică în echipa IntensCare. Echipa IntensCare îl pune pe Mukerjee să zboare
înapoi din India imediat, dacă nu s-a întors deja la companie, pentru a se asigura că tot personalul din
echipă este prezent. Președintele trebuie să clarifice aerul și să reafirme sau să spună echipei viziunea,
misiunea și obiectivele organizației pentru a reorienta echipa asupra a ceea ce este important.
Președintele va lucra, de asemenea, cu comitetul executiv pentru a crea un post separat în cadrul
comitetului, care este liderul dezvoltării produsului (ar putea fi unul dintre membrii comitetului, Peter
Fisher ar putea fi cea mai bună alegere, deoarece a lucrat la proiectul IntensCare), care va funcționa ca
sursă principală de comunicare în cadrul comitetului. Această persoană va furniza apoi comitetului și
președintelui actualizări bi-săptămânale ale programelor de dezvoltare a produselor și ale modului în
care își îndeplinesc reperele. Comunicările de la nivel de proiect vor fi, de asemenea, ajustate astfel
încât persoana de legătură a echipei (ar putea fi liderul de proiect sau persoana desemnată din cadrul
echipei) să raporteze direct șefului comitetului pentru dezvoltarea proiectului. Președintele va obține,
de asemenea, cu departamentul de resurse umane pentru a dezvolta un sistem de evaluare pentru
persoane care să includă atât activitatea de dezvoltare a proiectelor, cât și activitatea lor divizionară. În
plus, comitetul executiv va dezvolta un sistem de recompense pentru persoanele și echipele din cadrul
organizației. Echipele care îndeplinesc etapele proiectului cu 10% mai repede, dar îndeplinesc și

13
standardele de calitate prescrise de echipă vor primi un bonus de echipă de 3000 USD pe etapă.
Persoanele din cadrul echipelor sunt încurajate să nominalizeze alți membri ai echipei care au contribuit
la propriul succes în echipă. Aceste recompense sunt destinate impactului imediat, iar membrul
comitetului de dezvoltare a produsului va înmâna un card cadou de 200 USD unuia dintre marii
comercianți cu amănuntul din zona lor și va recunoaște persoanele merituoase în timpul primăriilor
trimestriale ale companiei.

Apoi, echipa IntensCare va încorpora recomandarea patru și se va întâlni pentru a efectua o

soluționare colaborativă a conflictelor în cadrul echipei. Noul membru al comitetului de dezvoltare a
produselor sau potențial un consultant extern pentru rezolvarea conflictelor va fi folosit ca mediator
pentru a ajuta echipa să-și rezolve problemele și să se îndrepte spre reconstruirea încrederii și
comunicării. Mediatorul va stabili o agendă pentru echipă, astfel încât problemele și problemele off-
topic să nu interfereze cu rezolvarea productivă a conflictelor. În mod specific, membrii echipei își vor
împărtăși informațiile care împotmolesc echipa și afectează comunicarea, conducerea, eficacitatea,
productivitatea și încrederea. Echipa trebuie să discute problemele integrării modularității, testarea
produsului ca parte a lansării cu clienții inițiali, problemele de montare a componentelor cu specificațiile
actuale pe care clienții le doresc, preocupările legate de externalizarea dezvoltării de software în India și
efectele sale asupra căii critice și problemele de a lucra două locuri de muncă simultan. Membrii
individuali ai echipei își vor descrie concis problemele în termeni de comportamente, consecințe și
sentimente. Pe măsură ce întâlnirea avansează, mediatorul se va asigura că toți membrii echipei înțeleg
de unde vine celălalt. O modalitate de a vă asigura că acest lucru se întâmplă este ca alții din echipă să
reafirme problemele pe care alții le au cu ei sau procesele actuale ale echipei. Odată ce toate
problemele sunt pe masă, atunci vor lucra la generarea de soluții. Echipa trebuie să fie deschisă și să
permită ca toate ideile să fie auzite. Acest lucru va permite cea mai mare implicare și potențial pentru
apariția celor mai bune soluții. Echipa trebuie să decidă ce soluții să urmeze în mod colectiv și să vină cu
un plan pentru a-și pune în aplicare ideile.

În al treilea rând, echipa va încorpora recomandarea a doua în întâlnirea lor de soluționare a

conflictelor pentru a determina cel mai bine cine ar trebui să-și asume roluri specifice de conducere și
alte roluri în cadrul echipei. Va avea loc o sesiune rapidă de instruire pentru a discuta rolurile și
responsabilitățile unei echipe și modul în care pot lucra împreună pentru a îmbunătăți comunicarea și
conducerea, ceea ce duce la o mai bună eficacitate a echipei. Membrii echipei își vor exprima
îngrijorarea cu privire la conducerea în cadrul echipei, dar o vor face într-o manieră profesionistă și
constructivă. Fiecare membru îi va informa pe ceilalți membri despre trecutul și experiența lor în

14
dezvoltarea produselor. Acestea vor aborda, de asemenea, punctele forte și punctele slabe ale acestora,
în special cu accent pe interfuncționalitate. Acest lucru ar trebui să-i facă pe membrii grupului să
înțeleagă că rolul în care au fost plasați ar putea să nu fie cel mai potrivit pentru ei. Echipa trebuie să
decidă în ansamblu să reorganizeze și să stabilească oamenii potriviți în rolurile potrivite în cadrul
echipei. Mediatorul va oferi sămânța de conducere că conducerea distributivă, cum ar fi cea a
pigmeilor, este un model potențial pe care echipa l-ar putea folosi pentru a avansa cu dezvoltarea
produsului IntensCare.

În cele din urmă, după ce echipa își desfășoară rezolvarea conflictelor, va încorpora recomandarea a
treia și fie își va restabili obiectivele echipei, fie va crea noi obiective de echipă pentru a respecta
calendarul de lansare a produsului pentru IntensCare. Echipa va aborda și ajusta programul și etapele
actuale și va dezvolta obiective cuprinzătoare ale echipei care vor sprijini îndeplinirea fiecărei etape.
Echipa va elimina orice obiective individuale anterioare și va construi în moduri personale pentru a fi
implicată în fiecare obiectiv al echipei. În plus, echipa va dezvolta protocoale de întărire, astfel încât
echipa să poată implementa măsuri pentru a aborda neîndeplinirea obiectivelor echipei. Membrii
echipei vor fi trași la răspundere în mod colectiv pentru ratarea etapelor. Acest lucru va da putere
tuturor membrilor echipei să influențeze pozitiv proiectul, în loc să se arate cu degetul unul pe celălalt
pentru nerespectarea termenelor importante.

Combinația acestor recomandări va afecta în mod realist termenul inițial din august pentru
dezvoltarea produsului. Cu toate acestea, dacă echipa își poate rezolva rapid majoritatea problemelor,
atunci ar putea să dezvolte o sinergie a echipei care să le permită să ajungă din urmă și să le permită să
fie aproape de data lansării inițiale a produsului.

5. Justificare (cum abordează soluția problemele)

Prin implementarea mai multor pași de recomandare pentru rezolvarea problemelor MediSys și a
echipei de dezvoltare a produselor IntensCare este probabil ca compania să poată produce un produs de
succes. Având președintele și comitetul executiv care asigură conducerea, îndrumarea și implicarea în
dezvoltarea produsului va ajuta echipa să-și îndeplinească obiectivele. De asemenea, cu membrii
echipei așezați pentru a discuta problemele lor cu un mediator va fi probabil cea mai bună modalitate de
a îmbunătăți capacitatea echipei de a funcționa și de a respecta termenul general. Prin abordarea
rolului de lider al echipei alături de celelalte probleme care au apărut din cauza problemelor de
comunicare, aceștia vor face un alt pas spre îndeplinirea obiectivului lor. În plus, prin dezvoltarea
obiectivelor echipei și furnizarea de întărire și feedback, echipa IntensCare își poate îndeplini obiectivele

15
de lansare a produselor. Încorporarea oportunităților de formare este, de asemenea, importantă,
deoarece echipa și liderii seniori ar fi fost probabil mai bine pregătiți pentru a avea o echipă eficientă
care produce un produs de top.

Recomandarea 1: Președintele și comitetul executiv vor beneficia de o mai bună înțelegere a ceea ce
se întâmplă la nivelul dezvoltării produsului. De asemenea, vor încorpora managementul cu implicare
ridicată în cadrul organizației. Prin adăugarea unui membru dedicat al comitetului ca nod principal de
comunicare, vor exista mai puține probleme cu mai mulți membri care primesc date în același timp sau
rapoarte contradictorii. Echipa va beneficia, de asemenea, de un canal de comunicare mai deschis cu
liderii seniori din organizație. Abilitatea de a avea la dispoziție resurse sau soluții pentru dezvoltarea
produselor va ajuta la nivel de echipă. Un sistem adecvat de evaluare va motiva echipa și îi va
responsabiliza pentru munca lor. Un sistem de recompense va motiva, de asemenea, echipa să se
reunească și să lucreze pentru finalizarea proiectului.

Recomandările 4 și 2: Abordarea directă a conflictului de echipă va aduce beneficii echipei. Prin

faptul că echipa își rezolvă problemele împreună și ajunge la un consens, vor simți o responsabilitate mai
puternică față de deciziile lor și probabil vor deveni o echipă mai bună. Prin stabilirea încrederii și a
canalelor de comunicare deschise, fiecare membru al echipei va putea să sprijine și să înțeleagă de unde
provine fiecare individ în ceea ce privește problemele sau preocupările sale. Prin construirea unor
legături mai bune în cadrul echipei, ei vor putea realiza mai mult în loc să acționeze ca o echipă divizată.
Găsirea unei soluții combinate atunci când sunt prezente perspective diferite va ajuta la construirea
punctelor forte ale echipei. De asemenea, echipa va câștiga mai mult angajament din partea membrilor
săi, deoarece aceștia sunt capabili să ajungă la un consens cu privire la obiective specifice. Acest lucru va
permite echipei să ajungă la acorduri cu privire la probleme complexe, mai ales că se află sub presiune
pentru a respecta termenul limită din august. Este probabil ca echipa să găsească soluții pentru
testarea produselor în timpul distribuției inițiale către clienți, împreună cu lucrul la dimensionarea
produsului cu componentele și o modalitate de a aborda dilema externalizării software-ului. Echipa va
discuta, de asemenea, despre modul în care trebuie să-și ajusteze programele de lucru, astfel încât
dezvoltarea IntensCare să aibă prioritate față de activitatea lor actuală de divizie. În plus, prin stabilirea
normelor, a programului, a muncii și a comunicării, aceștia vor putea lucra mai eficient în echipă. În loc
să nu comunice, ei vor putea lucra la probleme ca o echipă. Conducerea distributivă va ajuta echipa să
ia decizii, dar toți se vor sprijini reciproc și vor oferi sprijin pentru fiecare dintre aceste decizii. Stabilirea
rolurilor potrivite pentru personalul potrivit va acționa ca un multiplicator de forță și va permite echipei

16
să fie mai eficientă și mai eficace. Problemele de comunicare și leadership nu vor fi o problemă, iar
echipa poate lucra spre scopuri pozitive.

Recomandarea 3: Prin întâlnirea pentru a stabili obiective de echipă în loc de obiective individuale,
echipa IntensCare se va stabili pentru a avea succes în finalizarea dezvoltării produsului său. Ei vor putea
determina modul în care se pot organiza pentru a-și îndeplini obiectivele revizuite. De asemenea, prin
listarea obiectivelor echipei care trebuie îndeplinite, ei pot ajunge apoi la un consens cu privire la modul
de atingere a acestor obiective și la sarcinile care trebuie îndeplinite de fiecare membru al echipei în
sprijinul fiecărui obiectiv. Prin stabilirea unor termene limită dificile și obținerea buy-in-ului de la toți
membrii echipei, aceștia vor aplica piesele majore de lucru care trebuie făcute pentru a îndeplini
obiectivele echipei. Consolidarea va ajuta echipa să-și atingă obiectivele și le va oferi motivația de a
rezolva continuu problemele dificile împreună.

Cele patru recomandări combinate vor aborda problemele majore ale MediSys. Prin implicarea
conducerii companiei, deschiderea canalelor de comunicare, rezolvarea conflictelor de echipă,
abordarea conducerii echipei și stabilirea unor obiective realiste ale echipei, echipa IntensCare va fi
probabil capabilă să îndeplinească obiectivele de producție și să aibă o lansare de produs de succes.

17