Gavin Kennedy: Todo es negociable

Gavin Kennedy, director general de Negotiate Limited, una consultora internacional

con sede en Edimburgo, profesor de la Edinburgh Business School, es autor, entre
otros, de Everything is Negotiable, uno de los libros sobre negociación más
vendidos del mundo. [1]

Kennedy cree que para aprender a negociar de manera efectiva, el proceso debe ser
divertido y, para ello, utiliza clasificaciones para negociadores:

• Ovejas : otras personas las llevan fácilmente a tomar decisiones. Acepta

situaciones al pie de la letra, prefiriendo someterse en lugar de defender sus
propios intereses.
• Burros : reaccionan de manera instintiva, a menudo obstinados, apegándose a
principios profundamente arraigados a través de la ignorancia.
• Zorros : triunfan sabiendo la situación y siendo astutos. Expertos en explotar
ovejas y burros, pero corren el riesgo de ser demasiado inteligentes para su
propio bien.
• Búhos : son sensibles a los beneficios a largo plazo de desarrollar relaciones
mediante la negociación para obtener resultados bien merecidos. Se ganan el
respeto de los demás y están bien preparados para las amenazas y aprovechar
las oportunidades.

Kennedy da consejos extremadamente prácticos y de sentido común sobre cómo

negociar, consejos que son aplicables a las negociaciones cotidianas y a las
negociaciones comerciales de alto nivel:

• Nunca aceptes la primera oferta.

• Si existe un agravio, no se limite a quejarse, negocie una solución.
• Nunca mejore una oferta sin haber recibido una contraoferta.
• Siempre pregunte “¿y si?” cuando se le presente una oferta, hasta que todas las
eventualidades estén cubiertas.
 • Nunca concedas nada para ganar buena voluntad o para poner las cosas en
marcha.
• Haga la oferta inicial lo más baja/alta posible, sin volverse ridículo.
• Tome decisiones sobre los límites potenciales del acuerdo y cúmplalas durante
la negociación. No dejes que esa resolución se debilite.
• No tenga miedo de decir no a una oferta o trato, pero responda "si..."
• Descubra quién está realmente haciendo la compra/venta.
• No mires únicamente el precio, considera el paquete completo: entrega, costo
de producción, calidad, etc.
• No te dejes engañar por las apariencias superficiales, no tienen sentido.
• Evite hacer amenazas en una negociación; casi siempre son contrarios
productivo.

Sin embargo Kennedy también tiene ciertas creencias poco ortodoxas sobre la técnica
de negociación. Quizás la más poco convencional de sus opiniones sea la relativa a
las concesiones de buena voluntad.

Las concesiones de buena voluntad son simplemente esas pequeñas concesiones,

quizás intrascendentes, que los negociadores hacen para ganarse la buena voluntad
de la otra parte y hacer que el procedimiento avance. Se trata de una práctica
bastante habitual, pero Kennedy sostiene que son totalmente innecesarias y, de
hecho, pueden resultar bastante perjudiciales para una negociación.

Kennedy sostiene que al ofrecer una concesión de buena voluntad, un negociador no

está "ablandando" a la otra parte, simplemente le está enseñando que es fácil
conseguir concesiones y que, si se mantienen firmes, hay muchas posibilidades de
que lo hagan. obtener más concesiones a cambio de nada. Las concesiones de buena
voluntad sientan un precedente peligroso que es extremadamente difícil revertir.

Sostiene que no existen concesiones de poca importancia. Si algo le importa muy

poco al negociador, es muy posible que le importe más a la otra parte. El valor es
relativo. No tiene sentido descartar algo sin saber exactamente qué significa para la
otra parte.

Es bastante improbable que la reacción de la otra parte sea la misma. Es probable

que la concesión se interprete como una señal de debilidad y, por tanto, la otra parte
simplemente se pondrá más dura.

Como táctica para poner en marcha procedimientos de negociación, las concesiones

de buena voluntad fracasan porque, en lugar de poner en marcha las negociaciones,
simplemente desplazan la posición inicial hacia la de la otra parte. En efecto, el
negociador ya está camino de la sumisión. Esto se remonta al hecho de que sienta un
precedente. Si a la otra parte se le han ofrecido concesiones antes de haber pedido
algo, ¿por qué debería empezar a negociar? En realidad, esto bien podría retrasar el
inicio de procedimientos de negociación eficaces.

Kennedy aboga por tener una resolución firme en las negociaciones. No

necesariamente ser duro, sino simplemente adoptar una posición antes del inicio del
procedimiento y ceñirse al plan de juego.

Cuando se trata de partes opuestas difíciles y emocionales, sugiere que igualar su

comportamiento simplemente exacerba el problema, mientras que contrastarlo con el
comportamiento opuesto puede verse como un signo de debilidad, lo que conduce a
una intensificación de su comportamiento en lugar de una modificación del mismo.
Kennedy cree que la mejor manera de tratar con un negociador difícil es no seguir
ninguna de estas rutas tradicionales, sino dar un paso atrás y abordar la situación de
una manera diferente. Propone desconectar el comportamiento del resultado.

Esto implica la determinación de que el comportamiento de la otra parte no afectará el

resultado de la negociación. Esto puede simplemente comunicárselo a la otra parte.
Puede que no lo crean, pero el caso habrá sido expuesto y el resultado final debería
demostrar que la afirmación es correcta. Las implicaciones son que si el
comportamiento no tendrá efecto sobre el resultado de la negociación, el
comportamiento tampoco será un problema entre las dos partes.

Centrarse en el resultado en lugar de en el problema inmediato del comportamiento es

simplemente una buena forma de eludir ese problema por completo y desactivar por
completo cualquier táctica de intimidación, intencionada o no. Kennedy cree que
centrarse en el resultado significa centrarse en los méritos de su caso y los principios
del comercio.

La experiencia de Kennedy en materia de negociación le ha llevado a desarrollar estos

puntos de vista un tanto poco ortodoxos, confirmados a través de años de experiencia
práctica.

[1] Gavin Kennedy, Todo es negociable, tercera edición (Random House Business
Books, 1997).
Crédito de la imagen: Flickr ActiveSteve (consultado el 13 de noviembre de
2014).