Notas de Preparación para El Examen CAPM

Objetivo del examen CAPM Porcentaje del examen
El marco de gestión de proyectos 4 por ciento (aproximadamente 6 preguntas)

El ciclo de vida y la organización del proyecto 4 por ciento (aproximadamente 6 preguntas)
Los procesos de gestión de un proyecto 11 por ciento (aproximadamente 17 preguntas)
Gestión de la integración de proyectos 11 por ciento (aproximadamente 17
preguntas)
Gestión del alcance del proyecto 11 por ciento (aproximadamente 17 preguntas)
Gestión del tiempo del proyecto 11 por ciento (aproximadamente 17
preguntas)
Gestión de costes de proyectos 9 por ciento (aproximadamente 14
preguntas)
Gestión de la calidad de los proyectos 7 por ciento (aproximadamente 11
preguntas)
Proyecto Gestión de Recursos Humanos 7 por ciento (aproximadamente 11 preguntas)
Gestión de las comunicaciones del proyecto 7 por ciento (aproximadamente 11 preguntas)
Gestión de riesgos del proyecto 11 por ciento (aproximadamente 17
preguntas)
Gestión de adquisiciones de proyectos 7 por ciento (aproximadamente 11
preguntas)
Términos generales de gestión de proyectos
Un proyecto es un grupo temporal (finito) de tareas relacionadas entre sí y

emprendidas para crear un producto, servicio o resultado único. Está limitada en
el tiempo, es única, se compone de actividades interrelacionadas y se lleva a cabo
con un propósito.
Proceso: conjunto de entradas, herramientas y salidas que se utilizan

conjuntamente para hacer algo en un proyecto.
Hay 44 procesos únicos que forman parte del PMBOK.
Fases: cada fase de un proyecto produce uno o varios resultados. Todos y cada
uno de los procesos del PMBOK pueden tener lugar dentro de cada fase de un
proyecto.
Exit Gate o Kill Point es una evaluación de los entregables de una fase del
proyecto para determinar si el proyecto debe continuar y debe iniciarse la
siguiente fase.
Un programa es un esfuerzo mayor: un grupo de proyectos relacionados entre sí

y coordinados conjuntamente.
Una cartera de proyectos representa toda la inversión de la empresa en programas
y proyectos.
Elaboración progresiva: no se conocen todas las características de un producto

cuando se inicia un proyecto. Los requisitos se revisan y perfeccionan con
frecuencia.
La gestión de proyectos consiste en utilizar habilidades, conocimientos y
recursos para satisfacer los requisitos del proyecto.
La información histórica se encuentra en los registros de proyectos anteriores y

suele utilizarse en los procesos para predecir tendencias y establecer puntos de
referencia.
La línea de base es el plan original (incluidos el plazo, el alcance y el coste),

incluidos todos los cambios aprobados, y se utiliza para medir cómo se desvía el
rendimiento del plan.
Las lecciones aprendidas son los documentos centrados en las desviaciones

creadas al final de cada proceso.
Funciones del proyecto
Director de proyecto: la persona responsable en última instancia del resultado del

proyecto. El Director de Proyecto está a cargo del proyecto y facultado para utilizar los
recursos de la organización, gastar el presupuesto del proyecto y tomar decisiones para el
mismo.
Coordinador de proyectos: función similar a la de gestor de proyectos, pero en

organizaciones más pequeñas, funcionales o matriciales.
Expedidor de proyectos: asistente de personal con poca o ninguna autoridad; suele

encontrarse en una organización funcional.
Alta dirección: cualquier persona de mayor rango que el gestor del proyecto;
prioriza los proyectos y garantiza que el gestor del proyecto tenga la autoridad y los
recursos necesarios.
Director funcional: suele ser el director de un departamento; es el propietario de

los recursos que utilizará el proyecto.
Parte interesada: aquéllos cuyos intereses pueden verse + o - afectados por el

proyecto.
Patrocinador: la(s) persona(s) que paga(n) el proyecto.
Oficina de Proyectos: desempeña una función de apoyo: define normas,

proporciona mejores prácticas y audita proyectos para comprobar su conformidad.
Contexto del proyecto Entorno organizativo en el que se lleva a cabo un proyecto. A

menudo viene determinado por el tipo de organización. Los tres tipos principales de
organizaciones son Funcional, Proyectizada y Matricial.
Organización funcional: los miembros del equipo trabajan para un departamento
(ingeniería, contabilidad....) pero se prestan a un proyecto de vez en cuando. Más
experiencia y especialización, PM más débil, los proyectos son menos prioritarios.
Organización proyectizada: estructurada por proyectos, no por funciones. El PM

tiene gran autoridad, fuerte lealtad al equipo; el equipo "se quita el trabajo de encima".
Organización matricial: Fuerte - PM tiene la mayor parte de la autoridad. Débil

- FM tiene autoridad. Puede ser lo mejor de ambos, tiene mayores gastos generales,
podría tener mayor fricción.
Las habilidades PM incluyen: liderar, comunicar, negociar, resolver problemas, influir

Ciclo de vida del proyecto: seis fases
 Conceptual
 Planificación
 Construcción
 Pruebas
 Aplicación
 Cierre
La triple restricción Tiempo / Coste / Alcance o Calidad está interrelacionada. Uno no

puede cambiar sin afectar al otro.
Una visión ampliada de este concepto incluye Tiempo / Coste / Alcance / Calidad /
Riesgo / Satisfacción del cliente.
Entradas, herramientas, técnicas y salidas comunes

El PMBOK reconoce 592 entradas, herramientas, técnicas y salidas en los 44 procesos de
gestión de proyectos.
(44 procesos agrupados en 5 grupos de procesos a través de 9 áreas de conocimiento)
Las entradas comunes incluyen:

o Solicitudes de modificación aprobadas
o Factores del entorno empresarial: estructura de la empresa, valores, ética
laboral, leyes y reglamentos, mercado en general.
o Activos de procesos organizativos: plantillas, políticas, procedimientos,
herramientas, bases de conocimientos e información histórica.
o Plan de gestión del proyecto: alcance del proyecto, calendario, recursos,
costes, gestión de la calidad, mejora de procesos, dotación de personal,
comunicaciones, gestión de riesgos y adquisiciones.
o Información sobre el rendimiento laboral
Las herramientas más comunes son:

o Dictamen de expertos
o Metodología de gestión de proyectos: cómo se utilizan/aplican los 44
procesos para formar la estrategia general de gestión de proyectos.
o Project Mgmt Information Systems (PMIS) - herramienta que ayuda a
realizar el seguimiento de los documentos y entregables del proyecto
(engloba el sistema de gestión de cambios y el sistema de gestión de la
configuración).
Las salidas más comunes son:

o Acción correctiva recomendada
o Cambio solicitado
o Sistema PM
o Sistema de autorización de trabajo
o Política
o Solicitudes de modificación aprobadas
o Medidas correctoras aprobadas
o Acciones preventivas recomendadas y aprobadas
Capítulo 3 - Marco de procesos
Condiciones:
Proceso: compuesto de entradas, herramientas y técnicas, y salidas.
Entradas: el punto de partida de un proceso.
Herramientas y técnicas: acciones o métodos utilizados para transformar las entradas en
salidas.
Resultados: los fines de los esfuerzos del proceso. A menudo, las salidas de un proceso
son entradas para otro proceso.
9 Áreas de conocimiento:
1. Gestión de la integración
2. Gestión del alcance
3. Gestión del tiempo
4. Gestión de costes
5. Gestión de la calidad
6. Gestión de recursos humanos
7. Gestión de la comunicación
8. Gestión de riesgos
9. Gestión de adquisiciones
5 Grupos de procesos:
1. Iniciar
2. Planificación
3. Ejecutar
4. Seguimiento y control
5. Cerrar
El alcance de un proyecto suele "elaborarse progresivamente", lo que significa que los

procesos se realizan de forma iterativa, no lineal. Todos los procesos podrían realizarse
en una o varias de las fases del proyecto.
Grupos de procesos Iniciar Planificación Ejecutar Supervisión y Cerrar
---------------------- |
Áreas de conocimiento v control
Integración Elaborar la Carta del Desarrollar un plan de Dirigir y gestionar la Supervisar y controlar el Cerrar Proyecto
Proyecto gestión de proyectos ejecución de proyectos trabajo del proyecto
Desarrollar Prelim. Alcance
Alcance Planificación del alcance Verificación del alcance
Definición del ámbito de Control del alcance
aplicación
Crear la EDT
Tiempo Definición de la actividad Control de horarios
Secuenciación de
actividades
Actividad Recurso Est.
Actividad Duración Est.
Desarrollo del calendario
Coste Estimación de costes Control de costes
Presupuestación de costes
Calidad Planificación de la calidad Garantizar la calidad Realizar el control de

calidad
RRHH Planificación de RRHH Adquirir un equipo de Gestionar el equipo del

proyecto proyecto
Desarrollar el equipo del
proyecto
Comunicación Planificación de las Distribución de la Informes de resultados
comunicaciones información Gestionar las partes
interesadas
Riesgo Gestión de riesgos Seguimiento y control de
Planificación riesgos
Identificación del riesgo
Análisis cualitativo de
riesgos
Análisis cuantitativo de
riesgos
Planificación de la respuesta
al riesgo
Adquisiciones Compras y adquisiciones de Solicitar respuestas del Administración de Cierre del contrato
planes vendedor contratos.
Plan Contratación Seleccionar vendedores
Desglose por grupos de procesos:
PG 1: Iniciación (KA: Integración)

 Elaborar la Carta del Proyecto
 Elaborar una declaración preliminar del alcance del proyecto
PG 2: Planificación (KA: TODOS)

 Desarrollar un plan de gestión de proyectos
 Planificación del alcance
 Definición del ámbito de aplicación
 Crear la EDT
 Definición de la actividad
 Secuenciación de actividades
 Estimación de recursos de actividad
 Desarrollo del calendario
 Estimación de costes
 Presupuestación de costes
 Planificación de la calidad
 Planificación de recursos humanos
 Planificación de las comunicaciones
 Planificación de la gestión de riesgos
 Identificación de riesgos
 Análisis cualitativo de riesgos
 Análisis cuantitativo de riesgos
 Planificación de la respuesta al riesgo
 Compra de planes y adquisiciones
 Plan de contratación
! La planificación de proyectos es extremadamente importante: los 21 procesos afectan a

todas las áreas de conocimiento.
PG 3: Ejecución (KA: Integración, Calidad, RRHH, Comunicación, Compras)

! El proceso de ejecución es el que implica más trabajo real.
 Dirigir y gestionar la ejecución de proyectos
 Garantizar la calidad
 Adquirir un equipo de proyecto
 Desarrollar el equipo del proyecto
 Distribución de la información
 Solicitar respuestas del vendedor
 Seleccionar vendedores
PG 4: Seguimiento y control (KA: TODOS)

Medir, inspeccionar, revisar, comparar, controlar, verificar, informar: todas las palabras
clave forman parte de este grupo de procesos.
 Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
 Control de cambios integrado
 Verificación del alcance
 Control del alcance
 Control de horarios
 Control de costes
 Realizar el control de calidad
 Gestionar el equipo del proyecto
 Informes de resultados
 Gestionar las partes interesadas
 Seguimiento y control de riesgos
 Administración de contratos
PG5: Cierre (KA: Integración, Adquisición)

 Cerrar Proyecto
 Cierre del contrato
Desglose por áreas de conocimiento:
-------------------------------------------------
Gestión de la integración (Cap. 4)
Integración
PG1 - Iniciación: Desarrollar la Carta del Proyecto -- uno de los primeros procesos
realizados. La Carta del Proyecto es uno de los documentos más importantes de un
proyecto.
Entradas:
Contrato - si procede, el contrato se firma antes del inicio del proyecto.
SOW del proyecto - descripción escrita de los productos, servicios y
resultados.
Herramientas:
*Métodos de selección de proyectos o de medición de beneficios, como:
Relación coste-beneficio (RBC); Valor Económico Añadido (VEA); Tasa
Interna de Rentabilidad (TIR); Coste de Oportunidad; Periodo de Recuperación; Valor
Actual (VP) y Valor Actual Neto (VAN); Retorno de la Inversión (ROI); Retorno del
Capital Invertido (ROIC).
*Todo ello para garantizar que se seleccionen para su ejecución los proyectos adecuados,
que estén en consonancia con la estrategia de la organización y que aporten los máximos
beneficios en el plazo deseado.
Salidas:
Carta del proyecto
o En función de las necesidades de la empresa, las peticiones de los
clientes o las fuerzas del mercado
o Firmado por la alta dirección de la organización ejecutante
o Visión del proyecto
o Caso práctico
o Nombre del patrocinador del proyecto, funciones y
responsabilidades
o Nombre y responsabilidades del jefe de proyecto
o Alcance del proyecto a alto nivel
o Requisitos del proyecto a alto nivel
o Vista de hitos de alto nivel del calendario del proyecto
o Principales riesgos, hipótesis y dependencias
o Anteproyecto de presupuesto recapitulativo
Integración
PG1- Iniciación: Desarrollar la Declaración Preliminar del Alcance del Proyecto
Entradas:
Carta del proyecto
Declaración de trabajo del proyecto
Empresa / Factores organizativos
Herramientas:
Sistemas de información para la gestión de proyectos (SIGP)
Metodología PM
Dictamen pericial
Salida:
Declaración preliminar del alcance del proyecto: contiene información
preliminar sobre:
o Estructura de desglose del trabajo
o Requisitos del proyecto
o Estimación de costes
o Calendario Hitos
o Riesgos iniciales
o Organización del proyecto
o Qué hay y qué no hay en el proyecto
o Criterios de aceptación
Integración
PG2 - Planificación: Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
El plan del proyecto debe ser B.A.R.F.
 Compradoen
 Aprobado
 Realista
 Formal
El PMBOK define el plan de proyecto como "un documento formal y aprobado

que define cómo se gestiona, ejecuta y controla el proyecto". Puede ser resumido
o detallado y estar compuesto por uno o varios planes de gestión subsidiarios y
otros documentos de planificación."
Entradas:
Carta del proyecto
Alcance preliminar del proyecto
SOW del proyecto
Herramientas:
Metodología PM
Dictamen pericial
Salidas:
Plan de gestión del proyecto
Dado que la Carta del Proyecto incluye un resumen del presupuesto y un
resumen del calendario, el Plan de Gestión del Calendario y el Plan de Gestión de
Costes se crean durante el desarrollo inicial del Plan de Gestión del Proyecto. A
lo largo del ciclo de vida del proyecto, el PMP también puede contener uno o
varios de estos componentes:
o Plan de gestión del alcance
o Plan de gestión del calendario
o Plan de gestión de costes
o Plan de gestión de la calidad
o Plan de mejora de procesos
o Plan de gestión del personal
o Plan de gestión de las comunicaciones
o Plan de gestión de riesgos
o Plan de gestión de la contratación pública
o Lista de hitos
o Calendario de recursos
o Calendario Base
o Costes de referencia
o Calidad de referencia
o Registro de riesgos
Integración
PG3 - Ejecución: Dirigir y Gestionar la Ejecución de Proyectos
El equipo del proyecto está ejecutando el paquete de trabajo y creando los
entregables del proyecto.
Entradas:
PMP
Medidas correctoras aprobadas
Acciones preventivas aprobadas
Solicitudes de modificación aprobadas
Reparación de defectos aprobada
Reparación de defectos validada
Procedimientos administrativos de cierre
Herramientas:
Metodología PM
Dictamen pericial
Salidas:
Resultados del proyecto
Información sobre el rendimiento laboral
Puesta en marcha:
Medidas correctoras
Acciones preventivas
Solicitudes de cambio
Reparación de defectos
Integración
PG 4 - Supervisar y Controlar: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
El seguimiento del trabajo del proyecto tiene lugar mientras haya trabajo por
hacer.
Entradas:
PMP
Solicitudes de cambio rechazadas
Herramientas:
Metodología PM
Dictamen pericial
Técnica del valor ganado: se utiliza para medir el progreso del proyecto y
prever su rendimiento futuro.
Salidas:
Medidas correctoras recomendadas
Medidas preventivas recomendadas
Cambios solicitados y reparación de defectos
Previsiones: mediante el valor ganado, se pueden prever los resultados del
proyecto.
Integración
PG 4 - Supervisión y control: Control Integrado de Cambios
Uno de los procesos más importantes
Los resultados del proyecto son a la vez entradas y salidas de este proceso.
Centrado en la gestión de los cambios en el alcance del proyecto.
Entradas:
PMP
Cambios solicitados
Medidas preventivas y correctoras recomendadas
Reparación de defectos recomendada
Entregables
Herramientas:
Metodología PM
Dictamen pericial
Comité de Control de Cambios (CCB)
Salidas:
Solicitudes de cambio rechazadas
PMP Actualizaciones
Actualización del alcance del proyecto
Acciones correctivas y preventivas aprobadas o rechazadas
Reparaciones de defectos aprobadas y validadas
Entregables
Integración
PG 5 - Cierre: Cerrar Proyecto
Entradas:
PMP
Documentación contractual
Entregables
Herramientas:
Metodología PM
Dictamen pericial
Salidas:
Procedimiento administrativo de cierre
Procedimiento de cierre del contrato
Producto(s) final(es), Servicio(s), Resultado(s) (aceptación implícita)
Actualización de los activos de los procesos organizativos
Gestión del alcance (capítulo 5)
El gestor del proyecto debe controlar siempre el alcance mediante una gestión rígida de
los requisitos, los detalles y los procesos. Los cambios de alcance deben gestionarse de
forma estructurada, procedimental y controlada. Los directores de proyecto deben
trabajar de forma proactiva para identificar e influir en los factores que pueden provocar
cambios.
Los objetivos generales de la gestión del alcance son definir la necesidad, establecer las
expectativas de las partes interesadas, cumplir las expectativas, gestionar los cambios,
minimizar las sorpresas y conseguir la aceptación del producto.
El Proceso de Gestión del Alcance incluye:

 Creación de un plan para gestionar el alcance y los cambios de
alcance
 Definir y documentar los entregables que forman parte del proyecto
 Creación de la estructura de desglose del trabajo (EDT)
 Comprobación del trabajo realizado en relación con el ámbito de
aplicación
 Garantizar que se completa todo lo que está dentro del alcance y sólo
lo que está dentro del alcance.
Alcance
PG2 - Planificación: Planificación del alcance
Entradas:
Factores empresariales/organizativos
Carta del proyecto
Declaración preliminar sobre el ámbito de aplicación
PMP
Herramientas:
Dictamen pericial
Plantillas, formularios y normas
Salidas:
Plan de gestión del alcance del proyecto: define las actividades que el
equipo llevará a cabo para reunir los requisitos del proyecto, crear la estructura de
desglose del trabajo, documentar el alcance, poner el alcance bajo control, gestionar los
cambios en el alcance y verificar que se ha realizado todo el trabajo dentro del alcance y
sólo dentro del alcance.
Alcance
PG2 - Planificación: Definición del Alcance
Es el proceso en el que se reúnen y documentan los requisitos del proyecto.
Entradas:
Activos del proceso organizativo
Declaración preliminar del alcance del proyecto
Plan de gestión del alcance del proyecto
Herramientas:
Análisis de productos
Identificación de alternativas
Dictamen pericial
Análisis de las partes interesadas
Salidas:
Declaración del alcance del proyecto: se utiliza para establecer el nivel
entre las partes interesadas en el proyecto.
Cambios solicitados
Actualización del plan de gestión del alcance del proyecto
Diferencias entre la declaración preliminar del alcance del proyecto

y la declaración del alcance del proyecto
Declaración preliminar del alcance del Declaración sobre el alcance
proyecto del proyecto
Proceso de Crear preliminar Definición del ámbito de
creación Declaración sobre el alcance del aplicación
proyecto
Área de Integración Alcance
conocimiento
Cuando se Muy temprano, por poco tiempo A lo largo del proyecto
utiliza
Propósito Proporciona un punto de partida Define detalladamente el
relacionado con el ámbito de aplicación. ámbito de aplicación.
Establece la dirección del proyecto y da Contiene todo lo que está en
una definición aproximada de su el ámbito del proyecto.
alcance.
Alcance
PG2 - Planificación: Crear la Estructura de Desglose del Trabajo
Este esuno de los procesos más importantes.

Una vez creada, la EDT se convierte en el centro de información del proyecto.
La EDT suele crearse al principio del proyecto, después del alcance y los requisitos, pero
antes de que se ejecute la mayor parte del trabajo.
Entradas:
Activos de la organización
Declaración sobre el alcance del proyecto
Herramientas:
Plantillas de EDT: pueden ser ejemplos de proyectos anteriores,
Descomposición: división de los resultados del proyecto en componentes
más pequeños. Cada nivel es más específico. Las piezas más pequeñas y manejables,
llamadas paquetes de trabajo, pueden ser:
Estimado con confianza
No puede dividirse más
Puede completarse rápidamente
Obtener resultados significativos
Puede completarse sin interrupción
Suelen estar numerados para facilitar su localización
Salidas:
Estructura de desglose del trabajo: gráfico jerárquico
1. Online Ordering
Application
90 days / $85,000.
1.1 Hardware 1.2 Design

1.3 Development 1.4 Testing
15 days / $15,000 30 days / $25,000
1.1.1 Define HW 1.2.1 Create initial 1.3.1 Develop 1.3.2 Develop 1.4.1 Functionality
Requirements tables and indexes Screens Reports Testing
1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.2.2 Normalize 1.3.1.1 create
1.1.2 Procure HW with Shipping Acceptance
tables and indexes login screen
Systems Testing
1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

HW design order screen
1.3.1.3 create
payment screen
Los elementos de una buena estructura de desglose del trabajo (EDT):

o Detallado hasta un nivel bajo: el nivel más bajo define cada
entregable.
o Gráfico / Pirámide, con cada subnivel subiendo al nivel
superior
o Cada elemento está numerado
o Proporciona detalles suficientes para la planificación
posterior
o Exhaustivo y completo: si no está en la EDT, no es un
entregable del proyecto.
o Creado por el equipo del proyecto, ayuda a definir las
responsabilidades.
Diccionario EDT - captura atributos adicionales sobre cada paquete de

trabajo que no encajan en EDT.
Proyecto: Aplicación de pedidos en línea

ID del paquete de trabajo: 1.1.3 - Configurar hardware
Descripción del paquete de trabajo: todo el hardware nuevo debe configurarse de
acuerdo con las normas, lo que incluye todos los ajustes y parches del sistema operativo,
el formateo de los dispositivos de almacenamiento, la instalación de software antivirus y
el endurecimiento según las directrices.
Asignado a: Jon Smith Departamento: TI
Fecha de asignación: 05/01/09 Fecha prevista: 0630/10
Est. Coste: 6.000 Código contable: OOA-113
Actualización del plan de gestión del alcance del proyecto

Base de referencia del alcance : combinación del alcance del proyecto, la
EDT y el diccionario de la EDT.
Cambios solicitados
Alcance
PG4 - Supervisión y control: Verificación del alcance
La verificación del alcance es el proceso de comprobar que los productos, servicios o

resultados del proyecto coinciden con el alcance documentado. Algo similar al control de
calidad, pero la verificación del alcance se refiere a la integridad (control de calidad:
corrección).
Entradas
Diccionario EDT
Entregables
Herramientas
Inspección: revisión punto por punto del ámbito de aplicación y los
productos asociados.
Salidas
Productos aceptados
Cambios solicitados
Acción correctiva recomendada
Alcance
PG4 - Supervisión y control: Control de Alcance
Controlar el alcance y el proyecto evitando que las solicitudes de cambio de alcance

desborden el proyecto.
Entradas
EDT y Diccionario EDT
Informes de resultados
Herramientas
Sistema de control de cambios: formularios, herramientas, personas y
procedimientos utilizados para controlar los cambios en la línea de base del alcance.
Análisis de varianza
Replanificación
Sistema de gestión de la configuración (el paraguas de todos los sistemas
de control de cambios)
Salidas
Actualizaciones del Diccionario EDT y EDT
Actualizaciones de la base de referencia
Cambios solicitados
Gestión del tiempo (capítulo 6)
El Jefe de Proyecto debe controlar el calendario. El calendario se elabora desde cero y se

gestiona rigurosamente durante toda la vida del proyecto. La filosofía que impulsa la
gestión del tiempo es matemática: es un análisis frío y duro.
El tiempo, el coste y el alcance están estrechamente relacionados: un cambio en uno de

ellos afectará casi con toda seguridad a los demás.
El Proceso de Gestión del Tiempo incluye:

 Definición de la actividad
 Secuenciación de actividades
 Estimación de recursos de actividad
 Estimación de la duración de la actividad
 Desarrollo del calendario
 Control de horarios
Tiempo
PG2 - Planificación: Definición de Actividades
Utilizando la EDT descompuesta, se crea una lista de actividades granular para centrarse
en cómo y cuándo debe realizarse cada actividad de trabajo.
Entradas
Factores ambientales y activos de la organización
Estructura de desglose del trabajo: la aportación más importante
Diccionario EDT
Herramientas
Descomposición: cada paquete de trabajo de la parte inferior de la EDT se
descompone en actividades programadas más pequeñas.
Plantillas
Planificación por oleadas progresivas: una forma de elaboración
progresiva que parte de la base de que las cosas en un futuro próximo están relativamente
claras, mientras que las actividades futuras del proyecto no se comprenden tan
fácilmente. Esto se revisa a lo largo del proyecto.
Dictamen pericial
Componente de planificación: actividad resumida que se revisará una vez
que se haya definido suficientemente el nodo EDT padre.
Salidas
Lista de actividades: todas las actividades programadas que deben
realizarse para completar el proyecto.
Atributos de la actividad
Lista de hitos: se identifican los hitos clave del proyecto, que se utilizarán
para elaborar el calendario.
Cambios solicitados
Tiempo
PG2 - Planificación: Secuenciación de actividades
Tomar la lista de actividades y ordenarlas en el orden en que deben realizarse.

Se realiza después de la definición de la actividad y antes del desarrollo del calendario.
Entradas
Lista de actividades: la aportación más importante a este proceso
Lista de hitos
Herramientas
Método de Diagramación Precedente (PDM): el más utilizado.
las actividades representadas por nodos rectangulares, las
dependencias entre actividades representadas por flechas, las unidades de
duración se muestran encima de los nodos.
También conocido como AON - activity on node (actividad en el
nodo)
4 tipos de relaciones - Fin a Inicio, S a F, S a S y F a F
Método de diagrama de flechas (ADM)
las actividades están en las flechas, los nodos circulares son puntos
de conexión
También conocido como AOA - actividad en flecha
Sólo F-S, pero puede contener actividades "ficticias" de duración 0
Plantillas de red de programación
Determinaciones de dependencia: aquellas cosas que influyen en qué
actividades deben realizarse primero. Existen tres tipos de dependencias:
Dependencias obligatorias - también conocida como lógica dura,
siempre verdadera
Dependencias discrecionales: lógica suave o preferida
Dependencias externas - fuera del ámbito del proyecto, pero deben
tenerse en cuenta.
Aplicar Leads y Lags
Inicia una actividad
Retrasos: debe existir un periodo de espera entre actividades;
normalmente no se realiza ningún trabajo.
Salidas
Diagrama de red del calendario del proyecto : no es un calendario, sino
actividades dispuestas en el orden en que deben realizarse.
Actualizaciones de la lista de actividades
Actualización de atributos de actividad
Cambios solicitados
Tiempo
PG2 - Planificación: Estimación de Recursos de Actividad
Una función del tamaño de la actividad y del número y la disponibilidad de los recursos
que deben aplicarse a ella.
Entradas
Factores medioambientales y organizativos
Lista de actividades: la aportación más importante a este proceso
Disponibilidad de recursos
Plan de gestión del proyecto / plan de gestión del calendario
Herramientas
Dictamen pericial
Análisis de alternativas
Datos de estimación publicados
Software de gestión de proyectos
Estimación ascendente
Salidas
Actividad Recursos necesarios
Estructura de desglose de recursos (EDR)
Actualizaciones del calendario de recursos
Cambios solicitados
Tiempo
PG2 - Planificación: Estimación de la Duración de la Actividad
Cada actividad de la lista de actividades se analiza para estimar su duración.
Entradas
Factores ambientales y activos del proceso organizativo
Lista de actividades - entrada primaria
Calendario de recursos: muestra el uso de recursos físicos y humanos en
todo el proyecto.
Plan de gestión de proyectos
Herramientas
Dictamen pericial
Estimación análoga (también conocida como estimación descendente): se
utiliza la actividad de un proyecto anterior para estimar la duración de la actividad.
Estimación paramétrica: extrapolación lineal, es decir, si un equipo puede
instalar 30 metros en un día, se necesitan 10 equipos para instalar 30 metros en un día.
Estimaciones de tres puntos (también conocido como PERT): utiliza tres
puntos de datos en lugar de uno (pesimista, más probable o realista y optimista)
(P+R+O)/3 desviación estándar (P-O)/3
Pert (P + 4*R + O) / 6 desviación típica para PERT P - O / 6
2
variación (P - O / 6)
Análisis inverso (también conocido como contingencia): tiempo adicional
que se añade a la estimación de la duración de una actividad programada.
Salidas
Estimación de la duración de las actividades - la salida principal;
contiene una duración estimada para cada actividad de la lista de actividades.
Tiempo
PG2 - Planificación: Desarrollo de horarios
Uno de los mayores procesos del PMBOK, así como una de las partes más visibles e
importantes del plan del proyecto.
Entradas
Lista de actividades y atributos de las actividades
Diagramas de red del calendario del proyecto
Calendario de recursos
Estimación de la duración de las actividades
Herramientas
Análisis de la red de programación: conjunto de herramientas utilizadas
para crear una programación.
Método del camino crítico (CPM): combinación de actividades que, si
alguna se retrasa, retrasará la finalización del proyecto. Se utiliza para calcular la fecha
de finalización del proyecto e identificar cuánto pueden deslizarse o flotar las actividades
individuales.
ES y EF - Early Start y Early Finish
LS y LF - Comienzo y finalización tardíos
Flotación (también conocida como holgura): cantidad de tiempo que puede
retrasarse una actividad sin que afecte al proyecto.
Compresión del calendario: formas de completar el calendario del
proyecto antes de tiempo sin recortar su alcance. El bloqueo implica añadir recursos a un
proyecto y casi siempre aumenta el coste. El seguimiento rápido es una reordenación de
las actividades para que algunas se realicen en paralelo: no aumenta el coste, pero a
menudo incrementa el riesgo.
Análisis Y si... del calendario (Monte Carlo): análisis informático para
identificar las actividades de mayor riesgo.
Nivelación de recursos: cuando las necesidades de recursos del proyecto
coinciden con la capacidad de la organización para suministrar recursos.
Método de la cadena crítica: determina la fecha de inicio y fin más tardía
posible para cada actividad y, a continuación, añade topes de programación entre las
actividades.
Aplicación de calendarios
Ajuste de Leads y Lags
Modelo de horario
Salidas
Calendario del proyecto: muestra cuándo está previsto que empiece y
termine cada actividad, así como el inicio y el final del proyecto en general.
Normalmente se representa en formato gráfico mediante un diagrama de red del proyecto,
un diagrama de barras o de Gantt, o un diagrama de hitos.
Datos del modelo de calendario: información utilizada por el equipo del
proyecto para modelar y crear el calendario del proyecto.
Cronograma base: el plan original más todos los cambios aprobados.
Actualización de los recursos necesarios
Actualizaciones del calendario de proyectos
Cambios solicitados
Actualización del plan de gestión de proyectos
Tiempo
PG4 - Supervisión y control: Control Horario
El control del calendario se lleva a cabo durante toda la vida del proyecto para garantizar
que el rendimiento temporal del proyecto se ajusta al plan. El control del calendario debe
ser un proceso proactivo, en el que el gestor del proyecto se mantenga al frente del
mismo.
Entradas
Plan de gestión del calendario
Calendario Base
Herramientas
Informes de progreso
Sistema de control de cambios en la programación
Medición del rendimiento
Análisis de varianza
Comparación de calendarios Diagramas de Gantt
Salidas
Programar la actualización de los datos del modelo
Programar actualizaciones de referencia
Medidas de rendimiento
Cambios solicitados
Actualizaciones de la lista de actividades y de los atributos de las
actividades
Flotación libre o holgura libre: la cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar a la fecha de inicio anticipado de las actividades dependientes
posteriores.
Flotación negativa: la fecha de inicio de la actividad es anterior a una fecha de

fin de actividad anterior. Indica problemas de programación relacionados normalmente
con limitaciones o hitos inamovibles.
Gestión de costes (capítulo 7)

Planifique primero el alcance, luego el calendario y por último el coste. El trabajo del
PM consiste en supervisar y controlar los costes en relación con el tiempo, el
alcance, la calidad y el riesgo.
Procesos de planificación - Estimación y presupuestación de costes

Proceso de control - Control de costes
Cálculo del coste del ciclo de vida: examina el coste total de propiedad, desde la compra
hasta la eliminación, pasando por las operaciones.
Ingeniería del valor: exprimir el máximo beneficio y valor de cada aspecto del proyecto.
Coste
PG2 - Planificación: Estimación de costes
Las estimaciones de tiempo y recursos de las actividades se analizan para elaborar una
estimación de costes.
Tipo de estimación Gama

Estimación del orden de magnitud - 50% a +100
Estimación conceptual - 30% a + 50%.
Estimación preliminar - 20% a + 30%.
Estimación definitiva - 15% a + 20%.
Estimación de control - 10% a + 15
Normalmente, cuanto más cerca esté el momento de gastar el dinero, más precisa debe
ser la estimación.
Entradas
Factores del entorno empresarial
Estructura de desglose del trabajo
Diccionario EDT
Herramientas
Estimación análoga: utilizar los resultados de proyectos anteriores para
estimar
Determinar las tarifas de coste de los recursos
Estimación ascendente - una estimación separada para cada actividad del
programa
Estimación paramétrica: si 1 cuesta 100 $, es probable que 6 cuesten 600
$.
Análisis de ofertas de proveedores
Análisis de reservas (contingencia)
Coste de la calidad (COQ)
Salidas
Estimación del coste de las actividades
Estimación del coste de la actividad Detalles justificativos
Cambios solicitados
Actualizaciones del Plan de Gestión de Costes
Coste
PG2 - Planificación: Presupuestación de costes
La presupuestación de costes toma los gastos estimados del proyecto y los asigna al
calendario del mismo.
Entradas
Estructura de desglose del trabajo y diccionario EDT
Estimaciones del coste de las actividades: el principal insumo
Estimación del coste de la actividad Detalles justificativos
Calendario del proyecto
Calendario de recursos
Contrato
Plan de gestión de costes
Herramientas
Agregación de costes - agregación de costes a nivel de actividad a nivel de
EDT
Análisis de reservas
Estimación paramétrica - ex. Coste de la pista en función de la longitud
Conciliación del límite de financiación
Salidas
Costes de referencia (presupuesto del proyecto)
Requisitos para la financiación de proyectos
Actualizaciones del Plan de Gestión de Costes
Cambios solicitados
Coste
PG4 - Supervisión y control: Control de costes
Medición proactiva de lo ejecutado frente a lo planificado. El Control de Costes se ocupa

principalmente de la desviación de costes: la positiva es buena, la negativa es mala, pero
ambas son desviaciones.
Entradas
Costes de referencia
Requisitos para la financiación de proyectos
Herramientas
Sistema de control de cambios de costes
Análisis de la medición del rendimiento
Previsión
Evaluación de los resultados de los proyectos
Gestión de desviaciones
Salidas
Actualizaciones de las estimaciones de costes
Actualización de la base de costes
Medidas de rendimiento
Finalización prevista
Cambios solicitados
Términos y fórmulas del valor ganado
Plazo ALI Descripción Fórmula

AS
Presupuesto de BAC ¿Cuánto estaba previsto que costara este Ninguno
finalización proyecto?
Valor previsto FV Cuánto trabajo debería haberse realizado Planificado %
Completo x BAC
Valor ganado EV Cuánto trabajo se ha realizado realmente EV = % real
durante un periodo de tiempo completado x
determinado
BAC
Coste real CA El dinero gastado durante un periodo Suma de los
determinado costes de un
periodo
determinado
Variación de CV Diferencia entre lo que se esperaba gastar CV = EV - AC
costes y lo que se gastó
Desviación de SV Diferencia entre lo previsto y lo SV = EV - PV
programación programado
Índice de IPC El ritmo al que los resultados del proyecto IPC= EV / AC
rentabilidad se ajustan a las expectativas de costes.
CPIc CPIc
IPC acumulado Ritmo en el que el rendimiento del = EVc / ACc
proyecto cumple las expectativas de costes
desde el inicio hasta un punto en el
tiempo.
Índice de SPI Ritmo de cumplimiento del calendario SPI = EV / PV
cumplimiento del previsto
calendario
Estimación a la EAC Proyección del coste total en el momento EAC = BAC / IPCc
finalización de la finalización en función de los CCB / IPC
resultados obtenidos hasta ese momento.
o AC + (BAC -
EV) / CPI
Estimación hasta ETC Cuánto se gastará en el proyecto en ETC = EAC - AC
la finalización función de los resultados anteriores
Desviación al final VAC Diferencia entre lo presupuestado y lo VAC = BAC -
gastado EAC
Gestión de la calidad (capítulo 8)
La calidad es "el grado en que un conjunto de características inherentes cumple los

requisitos".
La calidad es responsabilidad del director del proyecto, y es proactiva: la prevención por
encima de la inspección. Se basa en varias ideas de vanguardia, como TQM, ISO-9000,
Six Sigma y el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar de Deming.
Términos y filosofías:
TQM: se centra en los procesos subyacentes.
La mejora continua, también conocida como "Kaizen", se centra en la mejora
constante de los procesos.
JIT: gestión de inventario cero justo a tiempo.
ISO 9000 - parte de la organización internacional de normalización. "documenta
lo que haces, haz lo que documentas"
Desviación típica y Seis Sigma -
El 68,25% de los puntos de datos están dentro de 1 desviación estándar(ơ )
de la media.
95,46% dentro de 2 ơ
99,73% en 3 ơ
99,99966% en 6 ơ
Causas especiales frente a causas comunes: las causas especiales suelen poder
evitarse mediante la mejora de los procesos.
Calidad
PG2 - Planificación: Planificación de la calidad
El equipo del proyecto determina cuáles son las especificaciones de calidad y cómo se
cumplirán. La calidad debe planificarse desde el principio.
Entradas
Herramientas
Análisis coste-beneficio: los beneficios de las actividades de calidad deben
compensar los costes.
Evaluación comparativa: comparación de los niveles de calidad con otros
proyectos.
Diseño de experimentos (DOE): utiliza el análisis de datos para determinar
las condiciones óptimas.
Coste de la calidad (COQ): costes que habrá que realizar para lograr la
calidad. El coste de los artículos no conformes es el "coste de la mala calidad" o COpQ.
Salidas
Plan de gestión de la calidad
Métricas de calidad
Listas de control de calidad: para garantizar que todos los pasos se han
realizado en secuencia.
Plan de mejora de procesos
Línea de base de calidad: plan de calidad original más los cambios
aprobados.
Calidad
PG3 - Ejecutar: Garantizar la calidad
La garantía de calidad es la mejora continua del proceso durante toda la fase de

ejecución.
Entradas
Plan de mejora de procesos
Medidas de control de calidad
Implementación de solicitudes de cambio, acciones correctivas, reparación
de defectos y acciones preventivas.
Herramientas
Herramientas de planificación de la calidad
Auditorías de calidad: la herramienta clave para garantizar la calidad.
Análisis de procesos
Salidas
Cambios solicitados
PMP Actualizaciones
Calidad
PG4 - Supervisar y controlar: Realizar Control de Calidad
El control de calidad examina los resultados específicos para determinar si se ajustan a

las normas de calidad.
Se suele utilizar el muestreo estadístico. La inspección es la herramienta principal.
Entradas
Listas de control de calidad
Entregables: la principal aportación al proceso de control de calidad
Herramientas
Diagramas de causa/efecto (Ishikawa o espina de pescado)
Gráficos de control - control estadístico de procesos. Se establecen los
límites medio, superior e inferior. Regla de los siete: deben investigarse siete o más
puntos de datos consecutivos en un lado de la media.
Organigrama
Histograma (gráfico de columnas / barras)
Diagrama de Pareto (Ley de Pareto - regla 80/20)
Gráfico de ejecución: analiza las tendencias de la calidad a lo largo del
tiempo.
Diagramas de dispersión: se utilizan para detectar tendencias.
Muestreo estadístico
Inspección
Revisión de la reparación de defectos
Salidas
Reparación de defectos validada
Actualización de las bases de calidad
Productos validados
Gestión de recursos humanos (capítulo 9)
El liderazgo, la motivación y la resolución de conflictos son aptitudes necesarias para la

gestión de proyectos. El núcleo de la gestión de recursos humanos consiste en definir una
función para cada persona del proyecto y definir las responsabilidades de cada una de
esas funciones.
Poderes de un PM: Recompensa, Experto (bueno) Penalización (malo)

Estilos de liderazgo: directo, facilitador, entrenador, de apoyo, autócrata, de consulta, de
consenso
4 etapas de la formación de un equipo: formación, tormenta, normalización, rendimiento
Jerarquía de Maslow: fisiológica, seguridad, social, estima, autorrealización
La teoría de la motivación-higiene de Herzberg:
Conduce a la insatisfacción Leading to Satisfaction
Política de empresa Logros
Supervisión Reconocimiento
Relación con el jefe El propio trabajo
Condiciones de trabajo Responsabilidad
Salario Avance
Relación con los compañeros Crecimiento
RRHH
PG2 - Planificación: Planificación de Recursos Humanos
La planificación de RRHH comienza al principio del proyecto y puede realizarse de
forma iterativa.
Entradas
Herramientas
Organigramas y descripción de puestos
Tres formatos principales de organigrama:
 Jerárquico
 Matriz - Matriz de Asignación de Responsabilidades - RAM
RACI - responsable, rendición de cuentas, consulta,
aportación
 Texto
Red
Teoría organizativa: los grupos se comportan de forma diferente a los
individuos.
Salidas
Funciones y responsabilidades
Organigramas de proyectos
Plan de gestión del personal: cómo y cuándo se dotará de personal al
proyecto.
RRHH
PG 3 - Ejecución: Adquirir un Equipo de Proyecto
Consigue que las personas adecuadas trabajen en el proyecto. Suele realizarse a lo largo
de todo el proyecto, siempre que éste vaya incorporando nuevo personal.
Entradas
Funciones y responsabilidades - descripción de puestos
Plan de gestión de personal: detalla cuándo y durante cuánto tiempo se
necesitarán recursos.
Herramientas
Tareas previas
Negociación
Adquisición: buscar fuera de la organización los recursos que no pueden
proporcionarse internamente.
Equipos virtuales
Salidas
Asignación del personal del proyecto: el resultado principal.
Plan de gestión del personal
RRHH
PG3 - Ejecución: Desarrollar el Equipo del Proyecto
Este esel proceso más importante de la gestión de recursos humanos y se lleva a cabo a
lo largo de todo el proyecto, pero es más eficaz cuando se realiza en una fase temprana.
Entradas
Asignación del personal del proyecto
Herramientas
Habilidades generales de gestión: las primeras fases del proyecto
requieren más dirección/liderazgo; después coaching, después facilitación, después
apoyo.
Formación: cualquier adquisición de habilidades que aumente la capacidad
de realizar
Actividades de trabajo en equipo
Normas básicas
Co-localización - sala de guerra
Reconocimiento y recompensas: todos ganan
Salidas
Evaluación del rendimiento del equipo: ¿cómo está el equipo?
RRHH
PG4 - Monitorizar y Controlar: Gestionar un Equipo de Proyecto
Entradas
Asignación del personal del proyecto
Funciones y responsabilidades
Herramientas
Observación y conversación - informales, utilizadas para controlar la
moral e identificar problemas.
Evaluación del rendimiento de los proyectos
Gestión de conflictos: se centra en la gestión constructiva de los
conflictos. La mayoría de los conflictos suelen producirse entre jefes de proyecto y jefes
funcionales en torno a calendarios, prioridades, recursos
 Confrontar (resolución de problemas) - ganar/ganar
 Compromiso - cada parte renuncia a algo - perder/perder
 Retirada - evitar encontrar una solución
 Suavizar - enfatiza el acuerdo
 Forzar - imponer una decisión
Registro de problemas
Salidas
Cambios solicitados
Acción preventiva recomendada
Org. Actualización de activos de proceso
Entrada a Org. Evaluación del rendimiento
Documentación sobre las lecciones aprendidas
Gestión de la comunicación - (Cap. 10)
La habilidad más importante del gestor de proyectos es la comunicación.
CM
PG2 - Planificación: Planificación de las comunicaciones
!! Todo sobre el Plan de Gestión de la Comunicación - único resultado de este proceso
Entradas
Herramientas
Análisis de las necesidades de comunicación: quién necesita qué y con qué
frecuencia
Tecnología de las comunicaciones: debe adaptarse a las necesidades
Salida
Plan de gestión de las comunicaciones
 Quién debe recibir las comunicaciones del proyecto
 Qué comunicaciones deben recibir
 Quién debe enviar las comunicaciones
 Con qué frecuencia se enviarán las comunicaciones
 Frecuencia de actualización
 Definiciones: comprensión común de los términos
CM
PG3 - Ejecución: Distribución de la Información
Entradas
Herramientas
Habilidades de comunicación
Recopilación y recuperación de información
Métodos de distribución de la información
Proceso de lecciones aprendidas
Salidas
Cambios solicitados
CM
PG4 - Seguimiento y control: Informes de rendimiento
¿Cómo va el proyecto con respecto al plan?
Entradas
Medición del rendimiento: desviación de costes, desviación del calendario,
IPC, IPS
Finalización prevista - EAC o ETC
Entregables
Herramientas
Herramientas de presentación de la información - gráfica
Recogida y compilación de información sobre resultados
Reuniones de revisión de la situación
Sistemas de información de tiempos y costes
Salidas
Previsiones
Cambios solicitados
Org. Actualización de los activos de proceso
CM
PG4 - Supervisar y controlar: Gestionar las partes interesadas
Gestionar a las partes interesadas trabaja para identificar y resolver a tiempo las
preocupaciones de las partes interesadas.
Entradas
Herramientas
Métodos de comunicación - El cara a cara es lo mejor cuando se trata de
las partes interesadas
Reuniones eficaces
Reunión inicial
Registro de problemas
Salidas
Cuestiones resueltas
Solicitudes de cambio y medidas correctoras aprobadas
Gestión de proyectos Actualizaciones del Plan
Gestión de riesgos - (Cap. 11)
El Jefe de Proyecto controla y gestiona proactivamente los acontecimientos para evitar el

mayor número posible de problemas.
El riesgo está relacionado con un acontecimiento incierto. Puede afectar al proyecto para
bien (oportunidades) o para mal (amenazas.)
Seis procesos de gestión de riesgos en dos grupos de procesos con resultados primarios:
Planificación: Planificación de la gestión de riesgos - Risk Mgmt Plan
Identificación de riesgos - Registro de riesgos
Análisis cualitativo de riesgos - Actualización del registro de riesgos
Análisis cuantitativo de riesgos - Actualización del registro de riesgos
Planificación de la respuesta a los riesgos - Actualización del registro de
riesgos
Vigilancia y control: Seguimiento y control de riesgos - Actualizaciones del registro de
riesgos, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, acciones preventivas
recomendadas
RM
PG 2 - Planificación: Planificación de la gestión de riesgos
Crea el Plan de Gestión de Riesgos. Tiene lugar en una fase muy temprana, ya que puede
influir en las decisiones sobre el alcance, el tiempo, el coste, la calidad y la contratación.
Entradas:
Herramientas:
Reuniones de planificación y análisis: reúnase con todas las partes
interesadas.
Salidas:
Plan de gestión de riesgos
 hoja de ruta para los restantes procesos de gestión de riesgos
 nivel de riesgo aceptable
 cómo se gestionará el riesgo
 quién será responsable
 cómo se clasificarán los riesgos
 Estructura de Desglose de Riesgos - EDR - desglose por categorías
(técnica, gestión del proyecto, organizativa, externa) de los riesgos que
deben evaluarse.
RM
PG2 - Planificación: Identificación de riesgos
Entradas:
Herramientas:
Revisión de la documentación
Técnicas de recogida de información
 Lluvia de ideas
 Técnica Delphi (expertos a distancia)
 Entrevistas
 Análisis de las causas
 DAFO - puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades, amenazas
Análisis de la lista de control - con RBS
Análisis de supuestos
Técnicas de diagramación
 Ishikawa (espina de pescado, causa/efecto)
 Diagramas de influencia
 Diagramas de flujo: representaciones gráficas del flujo de procesos
complejos
Salidas:
Registro de riesgos - todos los riesgos identificados, reacciones, causas
fundamentales, categorías
RM
PG2 - Planificación: Análisis cualitativo de riesgos
Cualitativo: califica definiendo la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados.
Entradas:
Registro de riesgos
Herramientas:
Probabilidad de riesgo y evaluación del impacto
PIM - Matriz de probabilidad e impacto
Evaluación de la urgencia del riesgo: requiere atención inmediata
Análisis de la calidad de los datos sobre riesgos
Categorización del riesgo
Salidas:
Actualizaciones del registro de riesgos: priorización, categorización,
tendencias, lista de vigilancia (riesgos no críticos que deben supervisarse).
RM
PG2 - Planificación: Análisis Cuantitativo de Riesgos
Cuantitativo: asigna un valor previsto a los riesgos identificados.
Entradas:
Registro de riesgos
Herramientas:
Recogida de datos y entrevistas
 Entrevistas
 Dictamen pericial
Análisis cuantitativo de riesgos y técnicas de modelización
 Análisis de sensibilidad
 Diagramas de tornado: gráfico de barras ordenado en forma de
tornado.
 Análisis del valor monetario esperado
 Análisis del árbol de decisión
 Modelización / Simulaciones - Análisis Monte Carlo
Salidas:
Actualización del registro de riesgos
Lista priorizada de riesgos cuantificados
RM
PG2 - Planificación: Planificación de la Respuesta al Riesgo
Creación de un plan detallado y viable para gestionar los riesgos identificados
Entradas:
Registro de riesgos
Herramientas:
Estrategias frente a riesgos o amenazas negativas
 Evite
 Transferencia (seguros, acuerdos contractuales)
 Mitigar - minimizar, hacer que sea menos
Estrategias para riesgos u oportunidades positivos
 Explotar: aprovechar un riesgo positivo
 Compartir - trabajar con otra parte
 Potenciar - utilizar la causa raíz para aumentar la probabilidad
Estrategias positivas y negativas
 Aceptación: puede ser la mejor estrategia si el coste o el impacto de
otras estrategias es demasiado grande.
Salidas:
Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo
RM
PG4 - Seguimiento y Control: Seguimiento y Control de Riesgos
Entradas:
Registro de riesgos
Información sobre el rendimiento laboral: para comparar el plan con los
resultados
Informes de resultados: se centran en cómo se ha trabajado, no en qué se
ha hecho.
Herramientas:
Reevaluación de riesgos - tan a menudo como sea necesario
Auditorías de riesgos: centradas en la gestión global de los riesgos
Análisis de variaciones y tendencias
 Desviación - diferencia entre lo previsto y lo ejecutado
 Tendencia: cómo evoluciona el rendimiento
Medición del rendimiento técnico
Análisis de la reserva (contingencia)
Reuniones de estado
Salidas:
Cambios solicitados
Acciones correctivas recomendadas: todo lo que se haga para que los
resultados futuros se ajusten al plan.
Acciones preventivas recomendadas: garantizar que nunca se produzca un
problema
Actualizaciones del plan de gestión de proyectos
Gestión de adquisiciones - (Cap. 12)
La formalización de los procesos realizados para obtener bienes, servicios o alcance
desde fuera de la organización.

Notas de Preparación para El Examen CAPM

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Notas de Preparación para El Examen CAPM

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Objetivo del examen CAPM Porcentaje del examen

El marco de gestión de proyectos 4 por ciento (aproximadamente 6 preguntas)

Términos generales de gestión de proyectos

Un proyecto es un grupo temporal (finito) de tareas relacionadas entre sí y

Proceso: conjunto de entradas, herramientas y salidas que se utilizan

Un programa es un esfuerzo mayor: un grupo de proyectos relacionados entre sí

Elaboración progresiva: no se conocen todas las características de un producto

La información histórica se encuentra en los registros de proyectos anteriores y

La línea de base es el plan original (incluidos el plazo, el alcance y el coste),

Las lecciones aprendidas son los documentos centrados en las desviaciones

Funciones del proyecto

Director de proyecto: la persona responsable en última instancia del resultado del

Coordinador de proyectos: función similar a la de gestor de proyectos, pero en

Expedidor de proyectos: asistente de personal con poca o ninguna autoridad; suele

Director funcional: suele ser el director de un departamento; es el propietario de

Parte interesada: aquéllos cuyos intereses pueden verse + o - afectados por el

Patrocinador: la(s) persona(s) que paga(n) el proyecto.

Oficina de Proyectos: desempeña una función de apoyo: define normas,

Contexto del proyecto Entorno organizativo en el que se lleva a cabo un proyecto. A

Organización proyectizada: estructurada por proyectos, no por funciones. El PM

Organización matricial: Fuerte - PM tiene la mayor parte de la autoridad. Débil

Las habilidades PM incluyen: liderar, comunicar, negociar, resolver problemas, influir

La triple restricción Tiempo / Coste / Alcance o Calidad está interrelacionada. Uno no

Entradas, herramientas, técnicas y salidas comunes

Las entradas comunes incluyen:

Las herramientas más comunes son:

Las salidas más comunes son:

El alcance de un proyecto suele "elaborarse progresivamente", lo que significa que los

Calidad Planificación de la calidad Garantizar la calidad Realizar el control de

RRHH Planificación de RRHH Adquirir un equipo de Gestionar el equipo del

PG 1: Iniciación (KA: Integración)

PG 2: Planificación (KA: TODOS)

! La planificación de proyectos es extremadamente importante: los 21 procesos afectan a

PG 3: Ejecución (KA: Integración, Calidad, RRHH, Comunicación, Compras)

PG 4: Seguimiento y control (KA: TODOS)

PG5: Cierre (KA: Integración, Adquisición)

El PMBOK define el plan de proyecto como "un documento formal y aprobado

Gestión del alcance (capítulo 5)

El Proceso de Gestión del Alcance incluye:

Es el proceso en el que se reúnen y documentan los requisitos del proyecto.

Diferencias entre la declaración preliminar del alcance del proyecto

Este esuno de los procesos más importantes.

1.1 Hardware 1.2 Design

1.3.3 Integrate 1.4.2 User

1.1.3 Configure 1.2.3 Validate 1.3.1.2 create

Los elementos de una buena estructura de desglose del trabajo (EDT):

Diccionario EDT - captura atributos adicionales sobre cada paquete de

Proyecto: Aplicación de pedidos en línea

Actualización del plan de gestión del alcance del proyecto

La verificación del alcance es el proceso de comprobar que los productos, servicios o

Controlar el alcance y el proyecto evitando que las solicitudes de cambio de alcance

Gestión del tiempo (capítulo 6)

El Jefe de Proyecto debe controlar el calendario. El calendario se elabora desde cero y se

El tiempo, el coste y el alcance están estrechamente relacionados: un cambio en uno de

El Proceso de Gestión del Tiempo incluye:

Tomar la lista de actividades y ordenarlas en el orden en que deben realizarse.

Flotación negativa: la fecha de inicio de la actividad es anterior a una fecha de

Gestión de costes (capítulo 7)

Procesos de planificación - Estimación y presupuestación de costes

Tipo de estimación Gama

Medición proactiva de lo ejecutado frente a lo planificado. El Control de Costes se ocupa

Términos y fórmulas del valor ganado