COMPETENCIA Y RIESGO EMPRESARIAL- UN ANÁLISIS DEL JUEGO DE

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

RESUMEN

En este competitivo escenario empresarial, es crucial elaborar estrategias y soluciones de

gestión sólidas para mantenerse a flote en el mercado. Este es un informe individual de
Imperial Company que muestra todas las decisiones clave de gestión que se tomaron para
mantener una ventaja competitiva en las operaciones de mercado global de sus productos. Se
secuenciará en el siguiente formato:

1. Introducción a la industria del calzado deportivo

2. Análisis exhaustivo del entorno empresarial

3. Evaluación de las fuerzas de la competencia

4. Análisis estratégico de los años 11-15

5. Conclusiones

1. Introducción a la industria del calzado deportivo

El escenario actual de la industria mundial del calzado deportivo presenta un panorama muy
competitivo, ya que 12 organizaciones se esfuerzan por obtener una ventaja competitiva en el
mercado. Con las crecientes necesidades de las empresas, cada organización debe asegurarse
de aumentar sus beneficios netos, su cotización bursátil, sus beneficios por acción (BPA) y de
mejorar su imagen y su calificación crediticia. Las zonas en las que opera esta industria son
Norteamérica, Europa, África, Asia-Pacífico y Latinoamérica, y el calzado deportivo se ha
convertido en un producto útil para todos los grupos de edad: niños, adolescentes, personas
de mediana y avanzada edad. Cada producto de calzado deportivo se distingue por su nivel de
comodidad y sus características de estilo. Hay demanda para ambos tipos de calzado
deportivo: un porcentaje de consumidores está dispuesto a pagar un precio más alto para
obtener una marca de calidad y un nombre de marca excelentes, y otro porcentaje de
consumidores busca calzado de calidad satisfactoria a bajo precio. Por lo tanto, para
asegurarse de que se mantiene un equilibrio adecuado con el fin de producir un producto de
bajo coste o un producto de alta calidad, la organización sigue estrategias de diferenciación,
de liderazgo en costes o de enfoque. A veces, la organización también desarrolla estrategias
híbridas para adaptarse a las necesidades de la empresa y el mercado.

2. Análisis exhaustivo del entorno empresarial

Para determinar los factores que rodean el entorno empresarial de la industria mundial del
calzado deportivo, se puede realizar un análisis PESTEL

Política

La industria mundial del calzado se ve sometida a diferentes políticas gubernamentales en los

distintos países, de ahí que los derechos, aranceles e impuestos varíen de un lugar a otro. Las
políticas comerciales de Norteamérica son bastante liberales si se comparan con las de otras
zonas de actuación, como Latinoamérica y Europa.

Económico

En esta industria, los factores financieros como las valoraciones en capital, el mercado de
valores, los tipos de cambio de las distintas divisas, los tipos de interés bancarios, etc. afectan
al funcionamiento de la industria. No se pueden tomar decisiones financieras si se ignoran los
factores mencionados y la industria tiene que conocerlos bien.

Socio-Cultural

El calzado deportivo no puede diseñarse para atender a un grupo tan amplio como en general.
Tiene que producir sus productos con una clara diferencia teniendo en cuenta los grupos de
edad o de uso a los que pretende dirigirse.

Tecnología

La tecnología desempeña un papel crucial en esta industria. Toda organización se esfuerza

siempre por buscar nuevas soluciones tecnológicas para crear un producto distinto. La
tecnología desempeña un papel importante en las actividades de producción y
comercialización de esta industria.

Ubicación

La ubicación de las zonas aptas para la producción es lo que determina el coste global por
unidad o la calidad del producto. Para la distribución y la logística siempre se tienen en
cuenta factores como el pago de aranceles e impuestos.

Medio ambiente

La industria mundial del calzado debe preocuparse siempre por la utilización óptima de los
recursos energéticos. Después se suele proceder al reciclado del material útil.

3. Evaluación de las fuerzas competitivas

La industria mundial del calzado deportivo se enfrenta a los siguientes factores de

competencia, que pueden explicarse utilizando las Cinco Fuerzas de la Competencia de
Porter:
Amenaza de nuevos competidores

Como los costes de inversión inicial son elevados, las posibilidades de que aparezcan nuevos
operadores en este sector son escasas. El proceso de establecimiento inicial en esta industria
para un nuevo competidor es un proceso complejo e incluso si lo hace esta posibilidad puede
tomarse como un riesgo menor.

Poder de negociación de los compradores

Como hay varias organizaciones de renombre que operan en este sector, los compradores
tienen una serie de opciones entre las que elegir. Cabe señalar que algunos consumidores son
fieles y se adhieren a una marca durante un periodo de tiempo. Dado que el panorama de la
oferta es más amplio para el comprador, este factor puede considerarse un alto nivel de
riesgo.

Poder de negociación de los proveedores

Como existe una gran demanda de calzado deportivo, los proveedores tienen la opción de
cambiar de una marca a otra, ya que hay muchas marcas destacadas que ya operan en el
mercado. Este factor puede considerarse un riesgo moderado, ya que los proveedores tienen
cierto dominio a la hora de exigir sus precios convenientes en el mercado del calzado
deportivo.

Amenaza de productos sustitutivos

En este sector, los productos de sustitución pueden fabricarse localmente, con un aspecto
similar y a menor precio, lo que podría no resultar atractivo para el consumidor preocupado
por las marcas.

Intensidad de la rivalidad

El espíritu competitivo en esta industria es bastante alto. Todas las empresas aspiran a
hacerse con una parte sustancial de la cuota de mercado y tratan de ofrecer productos con los
mejores precios o productos de primera calidad.
 Comprado
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Nuevos Sustitutos
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Fuerzas de
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Otras ia Rivalidad
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Fuente: Dess, Lumpkin y Eisner (2007)

4. Análisis estratégico

Año 11- El año en que nos hicimos cargo

El año en que asumimos el poder, decidimos adoptar la estrategia de liderazgo en costes en

las cuatro regiones operativas. Decidimos bajar el precio de nuestros productos en el
mercado. La medida en que bajamos el precio se mantuvo en mantenerlo ligeramente por
debajo del precio medio del mercado existente. Este proceso de decisión de ofrecer precios
más bajos supuso que nuestro precio medio en el segmento mayorista bajara a 41, cuando la
media industrial era de 47,32 ese año. Así, nos esforzamos por maximizar al máximo nuestras
ventas en todos los mercados.

Para aplicar la estrategia de liderazgo en costes era importante llegar a un gran número de
clientes. Así pues, decidimos aprovechar al máximo todos nuestros puntos de venta para
extender nuestro producto a una base de consumidores más amplia. Lo conseguimos y el
número de puntos de venta que conservaron nuestros productos fue un 12% superior a la
media industrial de ese año. Por ejemplo: En Asia-Pacífico, la utilización de nuestros puntos
de venta fue de 1.467, pero la media de la industria competidora ese año fue de 1.315, lo que
significa una mayor utilización de los puntos de venta. Esta estrategia no dio los buenos
resultados esperados, pero nos permitió ganar una buena cuota de mercado en las cuatro
regiones.

Los resultados de la estrategia de liderazgo en costes fueron unos ingresos netos de 2.564.666
dólares, una rentabilidad de los fondos propios del 17,7% y un beneficio por acción de 2,75
dólares, lo que situó el precio de las acciones en unos saludables 43,87 dólares. Los otros
resultados fueron la buena valoración de nuestra imagen entre nuestros grupos de interés (72)
y nuestra calificación crediticia (A-). El resultado de adoptar la estrategia de liderazgo en
costes en el año 11 fue satisfactorio, pero no lo suficientemente bueno como para alcanzar el
liderazgo del mercado. Centrarse demasiado en el liderazgo en costes restó ímpetu a la oferta
de más variedades o modelos de productos a los consumidores. Las ventas de nuestro
segmento mayorista y de Internet se resintieron, ya que nos concentramos principalmente en
los puntos de venta al por menor. La media industrial del número de modelos ofrecidos en
todas las regiones en Internet era de 157, pero nosotros sólo ofrecimos 104. Del mismo modo,
también en el segmento mayorista ofrecimos un total de 104 modelos, mientras que la media
industrial fue muy superior, 210. Como este año hemos sido los que menos modelos hemos
presentado (-48,7%) en comparación con nuestros competidores, hemos decidido ofrecer más
modelos y centrarnos también en el segmento mayorista.

12º curso

Tras las observaciones y el aprendizaje del año 11, optamos de nuevo por la estrategia de
liderazgo en costes, ya que los resultados en comparación con nuestros competidores
sugerían que éramos capaces de captar una cuota de mercado justa a pesar de no ofrecer
muchos modelos en el mercado. Se dedujo que esta estrategia era seguida también por la
mayoría de los competidores del mercado, ya que las tendencias de las ventas así lo sugerían.
Así que este año hemos decidido intensificar nuestras iniciativas publicitarias y, al mismo
tiempo, ofrecer más modelos que el año pasado. Además, se decidió que daríamos más apoyo
a los minoristas, ya que todos estos factores mencionados mejorarían nuestra calificación
S/Q.

Publicidad

Para alcanzar el liderazgo en costes en el mercado, era importante popularizar nuestros

productos entre un gran número de personas en lugar de centrarnos en un segmento nicho del
mercado. De ahí que aumentaran los presupuestos publicitarios en todas las regiones
operativas, salvo Norteamérica. La razón de no hacer lo mismo en Norteamérica fue que
nuestra capacidad de suministro se estimaba inferior a la demanda del mercado.

Apoyo a los minoristas

Nos dimos cuenta de que utilizamos más puntos de venta al por menor en el año 11, lo que
nos hizo decidir que este año deberíamos ofrecer un mejor apoyo a los minoristas. Al incitar a
los minoristas a exponer más productos nuestros, teníamos más posibilidades de aumentar
nuestras ventas.

Clasificación S/Q

Se decidió que nuestra empresa se esforzará por mantener un buen nivel de calidad a pesar de
ofrecer un precio bajo el año anterior. De este modo, pudimos mantener unos buenos niveles
de calidad (5 estrellas), lo que aumentó nuestra imagen entre las partes interesadas.

Resultado final y aprendizaje de la estrategia adoptada

La estrategia nos ayudó a aumentar nuestras ventas en el segmento mayorista en comparación

con el año anterior y también las ventas globales. Esto se debió a la iniciativa de apoyo de los
minoristas y a la intensificación de la publicidad. Los ingresos globales subieron un 16,7% y
la cotización se duplicó en un 108,23%. El BPA y el ROE también mejoraron, con un 57,77%
y un 33,97% respectivamente. Todas las cifras mencionadas sugieren que nuestra empresa ha
obtenido mejores resultados este año que el anterior; sin embargo, aún no se ha alcanzado el
liderazgo del mercado, lo que deja margen de mejora para el año próximo.

Año 13

Con el inicio del año 13, optamos por cambiar a la estrategia de diferenciación porque
necesitábamos ofrecer más modelos en el mercado, que era nuestro punto débil en los años
anteriores. Era necesario aumentar el presupuesto de publicidad, ya que se preveía un mayor
número de modelos durante este año, por lo que era mejor abandonar la estrategia de
liderazgo en costes. América Latina era una de nuestras principales prioridades en materia de
publicidad, ya que en los años anteriores se observó que nuestras ventas eran bastante bajas
en esa región.

Disponibilidad de modelos

El año anterior se observó que nuestros competidores ofrecían más modelos en el mercado, lo
que les permitía reaccionar mejor que nosotros ante el mercado del calzado deportivo. Por lo
tanto, este año se cumplió este requisito y ofrecimos más modelos en el mercado de todas las
regiones y los resultados finales mostraron que nuestra empresa había ofrecido más que la
media industrial en todas las regiones.

Plazo de entrega

Como habíamos emprendido la estrategia de diferenciación, era crucial para nosotros ofrecer
algo diferente en el mercado en comparación con nuestros competidores. De ahí que hayamos
decidido acelerar la entrega de productos en las cuatro regiones. La brecha temporal entre el
cliente final y el lugar de producción se cerraría más rápidamente con el uso de una mejor
logística. Los resultados fueron buenos, ya que nuestra empresa obtuvo buenos resultados y
nuestro plazo medio de entrega fue el más rápido de Asia-Pacífico y, en general, mejoró
sustancialmente en comparación con los años anteriores y con la media industrial.

Como la estrategia emprendida este año era la de diferenciación, hubo que bajar nuestros
niveles de producción. El segmento de marcas de distribuidor obtuvo unos resultados
considerablemente buenos, ya que nuestra empresa pujó con éxito en todas las regiones
operativas. Esta estrategia también significó que nuestros ingresos disminuyeran este año un
2,3% como resultado de garantizar una entrega más rápida y una mayor variedad
proporcionada. Pero el lado positivo fue que nuestro ROE y BPA no se vieron muy afectados
y subieron un 15,5% y un 33,15% respectivamente. Incluso el precio de las acciones se situó
en unos respetables 35,57 dólares y se consiguió un crédito A+. Todo ello arrojó datos
positivos para nuestra empresa de cara al próximo año.

Año 14

Se observó que la estrategia de diferenciación adoptada el año anterior había dado buenos
resultados, por lo que decidimos mantenerla. Se decidió que este año también se tomarían
decisiones similares, con más modelos y plazos de entrega más rápidos.

Modelos ofrecidos

Como nos dimos cuenta de que captábamos mejor el mercado ofreciendo un mayor número
de modelos, también este año nuestra empresa lanzó nuevos productos. La media industrial
de nuestros competidores en número de productos ofrecidos es inferior a la de nuestra
empresa en un 28,33% en todos los mercados.

Plazo de entrega

El plazo de entrega ha mejorado este año en comparación con el anterior, a pesar de que
nuestra empresa también ha lanzado más productos este año. Una vez más, fuimos los más
rápidos en el plazo de entrega en la región de Asia-Pacífico, y en todas las demás regiones
también nuestra empresa lo hizo muy bien.

Resultado final y aprendizaje de la estrategia adoptada

Este año, nuestra empresa no ha podido captar una gran cuota de mercado en las cuatro
regiones a pesar de que se ofrecían más modelos y se disponía de un sistema de entrega más
rápido. Esto puede atribuirse al hecho de que nos concentramos principalmente en una
entrega más rápida, lo que a su vez creó ignorancia sobre el uso de materia prima de buena
calidad. Nuestra calificación S/Q bajó una estrella y la calidad general de nuestros productos
disminuyó. En comparación con el año anterior, los ingresos disminuyeron un 12,22%,
debido al aumento de los costes. Las secuelas se dejaron sentir también en nuestro BPA y
ROE, que cayeron un 27,77 y un 33%, respectivamente. El mayor golpe lo recibió la
cotización de las acciones, que se desplomó un 57,7%, lo que significa que este año no ha
sido bueno para la empresa en términos de obtención de ventajas competitivas financieras.

Año 15

Como el año anterior no fue bueno para la empresa en términos de beneficios financieros,
decidimos cambiar a la estrategia Focus, con la que podíamos concentrarnos en
determinados segmentos del mercado e invertir menos. Una menor inversión significaba que
teníamos que estudiar la venta de nuestros productos en línea; de ahí que nos fijáramos en el
segmento de Internet, ya que se observó que nuestros competidores prosperaban con más
ventas por Internet que en puntos de venta al por menor. Bajamos los precios en el segmento
de Internet hasta un 8,3% por debajo de la media industrial en nuestras cuatro regiones
operativas. Como se estimó, se obtuvieron resultados fructíferos en términos de captación de
una buena cuota de mercado en todas las regiones, que se acercó al doble en comparación con
el año anterior 14.

Resultado final y aprendizaje de la estrategia adoptada

Una mayor concentración en la política de precios en el segmento de Internet supuso un

cierto desconocimiento de nuestro segmento mayorista. Nuestros precios en el segmento
mayorista fueron los más altos de las cuatro regiones operativas, lo que se tradujo en un
menor número de pares vendidos durante el año. Nuestra cuota de mercado global en todos
los segmentos cayó drásticamente hasta ser la más baja entre nuestros competidores como
resultado de centrarnos en el segmento de Internet, lo que significó que nuestro objetivo
inicial de liderazgo en el mercado no se alcanzó tampoco en este año.

5. CONCLUSIÓN

Durante el proceso de toma de decisiones de estos 5 años que muestra el informe queda claro
que no reaccionamos a la competencia de forma adecuada. En ninguno de los 5 años nuestra
empresa alcanzó una posición de liderazgo en el mercado. Esto puede deberse a una
aplicación incorrecta de la estrategia adecuada en el momento oportuno. El proceso
estratégico no estaba sincronizado con los segmentos en los que ofrecíamos nuestros
productos y esto quedó claro en el año 15, cuando apostamos por una estrategia Focus en el
segmento de internet ignorando o prácticamente no alterándola en otros segmentos. Toda la
experiencia de simulación con respecto a la competencia en un escenario de mercado global
ha acentuado la importancia de las estrategias empresariales genéricas básicas. Los directivos
se enfrentan a menudo a distintas situaciones empresariales y tienen que reaccionar en
consecuencia sin tener nociones fijas de teoría. Es importante reaccionar teniendo en cuenta
tanto los casos teóricos como los prácticos con el mejor plan posible. En nuestro sector, no
comprendíamos la interrelación de cada una de las posiciones estratégicas de nuestra empresa
cuando éramos tan competentes como nuestros competidores y, por lo tanto, éramos
incapaces de modificarla con la suficiente eficacia cada año. Pasamos de la estrategia de
liderazgo en costes, seguida inicialmente, a la de diferenciación y, finalmente, a la de
enfoque, sin conocer a fondo sus implicaciones. En general, la experiencia de la simulación
ha ayudado a perfeccionar en gran medida las habilidades de estrategia de competencia
empresarial con el manejo duplicado en tiempo real de los problemas de gestión.

6. REFERENCIAS

 Anderson D y Dawes S (1994), "Strategic information management: conceptual

framework for the public sector" páginas (335-353), Nueva York: McGraw Hill
 Boyne G y Gould-Williams (2003), "Planning and performance in public
organizations" páginas (115- 132).
 Dess, Lumpkin y Eisner (2006) "Gestión estratégica: Edición internacional" 23-48,
Nueva York: McGraw Hill.
 Dess, Lumpkin y Eisner (2007) "Gestión estratégica: Creación de ventajas
competitivas" , Nueva York: McGraw Hill.