PERSAINGAN DAN RISIKO BISNIS- ANALISIS PERMAINAN STRATEGI BISNIS

ABSTRAK

Dalam arena bisnis yang kompetitif ini, sangat penting untuk menyusun strategi dan
menghasilkan solusi manajemen yang baik agar tetap bertahan di pasar. Ini adalah laporan
individu Imperial Company yang menampilkan semua keputusan manajemen kunci yang
diambil untuk mempertahankan keunggulan kompetitif dalam operasi pasar global
produknya. Ini akan diurutkan dalam format berikut:

1. Pengantar Industri Alas Kaki Atletik

2. Pemindaian Lingkungan Bisnis Menyeluruh

3. Evaluasi Kekuatan Persaingan

4. Analisis Strategis dari tahun 11-15

5. Kesimpulan

1. Pengantar Industri Alas Kaki Atletik

Skenario saat ini untuk industri alas kaki atletik global menggambarkan gambaran yang
sangat kompetitif karena 12 organisasi berusaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
di pasar. Dengan meningkatnya kebutuhan bisnis, setiap organisasi harus memastikan bahwa
laba bersihnya meningkat, harga saham, Laba per saham (EPS) dan peringkat Citra dan
Kredit mereka ditingkatkan. Daerah di mana industri ini beroperasi adalah Amerika Utara,
Eropa Afrika, Asia Pasifik dan Amerika Latin dan alas kaki atletik telah digunakan untuk
semua kelompok umur mulai dari anak-anak, remaja, kelompok usia paruh baya dan tua.
Setiap produk alas kaki atletik dibedakan berdasarkan tingkat kenyamanan dan fitur
stylingnya. Ada permintaan untuk kedua jenis produk alas kaki atletik: yaitu persentase
konsumen yang bersedia membayar harga premium untuk mendapatkan kualitas dan nama
merek yang sangat baik dan ada persentase yang jelas dari konsumen yang mencari harga
rendah yang memuaskan. alas kaki berkualitas. Oleh karena itu, untuk memastikan
keseimbangan yang tepat dipertahankan untuk menghasilkan produk berbiaya rendah atau
produk berkualitas tinggi, organisasi mengikuti strategi Diferensiasi atau Kepemimpinan
Biaya atau Fokus. Terkadang, organisasi juga mengembangkan strategi Hibrida untuk
menyesuaikan dengan kebutuhan bisnis dan pasar.

2. Pemindaian Lingkungan Bisnis Menyeluruh

Untuk memastikan faktor-faktor seputar lingkungan bisnis industri alas kaki atletik global,
analisis PESTEL dapat dilakukan
Politik

Industri alas kaki global melihat kebijakan pemerintah yang berbeda di berbagai negara
sehingga bea, tarif, dan pajak bervariasi dari satu lokasi ke lokasi lainnya. Kebijakan
perdagangan di Amerika Utara cukup liberal jika dibandingkan dengan wilayah operasi
lainnya seperti Amerika Latin dan Eropa.

Ekonomis

Dalam industri ini, faktor keuangan seperti valuasi modal, pasar saham, nilai tukar mata uang
yang berbeda, suku bunga bank dll mempengaruhi fungsi industri. Keputusan keuangan tidak
dapat diambil jika faktor-faktor yang disebutkan di atas diabaikan dan industri harus
berpengalaman dengan faktor-faktor yang disebutkan di atas.

Sosial Budaya

Alas kaki atletik tidak dapat dirancang untuk melayani kelompok besar seperti pada
umumnya. Itu harus menghasilkan produknya dengan perbedaan yang jelas mengingat
kelompok usia atau kelompok penggunaan yang ingin ditargetkan.

Teknologi

Teknologi memainkan peran penting dalam industri ini. Setiap organisasi selalu berusaha
untuk mencari solusi teknologi baru untuk menghasilkan produk yang berbeda. Teknologi
berperan dalam kegiatan produksi sekaligus pemasaran di industri ini.

Lokasi

Lokasi area produksi yang tepat adalah yang menentukan keseluruhan biaya per unit atau
kualitas produk. Untuk distribusi dan logistik faktor seperti pembayaran tarif dan pajak selalu
dipertimbangkan.

Lingkungan

Industri alas kaki global harus selalu memperhatikan pemanfaatan sumber daya energi secara
optimal. Setelah itu umumnya dicatat bahwa daur ulang bahan yang bermanfaat dilakukan.

3. Evaluasi Kekuatan Kompetitif

Industri alas kaki atletik global dihadapkan pada faktor-faktor persaingan berikut yang dapat
dijelaskan dengan menggunakan Lima Kekuatan Persaingan Porter:

Ancaman Pendatang Baru

Karena biaya investasi awal tinggi, kemungkinan pendatang baru di sektor ini rendah. Proses
penyiapan awal dalam industri ini untuk pendatang baru adalah proses yang rumit dan bahkan
jika itu terjadi, kemungkinan ini dapat diambil sebagai risiko yang paling kecil.

Daya tawar pembeli

Karena ada beberapa organisasi terkenal yang beroperasi di sektor ini, pembeli memiliki
serangkaian pilihan untuk dipilih. Dapat dicatat bahwa beberapa konsumen setia dan tetap
berpegang pada suatu merek untuk jangka waktu tertentu. Karena, ada gambaran penawaran
yang lebih besar di depan pembeli, faktor ini dapat dianggap sebagai tingkat risiko yang
tinggi.

Kekuatan tawar menawar pemasok

Karena ada permintaan yang besar untuk alas kaki atletik, pemasok memiliki opsi untuk
beralih dari satu merek ke merek lainnya karena sudah banyak merek terkemuka yang
beroperasi di pasar. Faktor ini dapat dianggap sebagai risiko sedang karena pemasok memang
memiliki tingkat komando tertentu dalam menuntut harga yang mereka inginkan di pasar alas
kaki atletik.

Ancaman produk pengganti

Kemungkinan produk pengganti dalam industri ini dapat melalui produk serupa yang
diproduksi secara lokal dan tampak lebih murah yang mungkin tidak menarik bagi konsumen
yang sadar merek.

Intensitas Persaingan

Semangat bersaing di industri ini cukup tinggi. Setiap organisasi ingin memiliki bagian
substansial dari pangsa pasar dan berupaya memberikan produk dengan harga terbaik atau
produk berkualitas premium.

Pembeli

Peserta Pengganti
Baru

Kekuatan
Persaingan

Angkatan Persaingan
lainnya

Pemasok
Sumber: Dess, Lumpkin dan Eisner (2007)

4. Analisis Strategis

Tahun 11- Tahun kami mengambil alih

Pada tahun kami mengambil alih, kami memutuskan untuk menerapkan strategi
Kepemimpinan Biaya di keempat wilayah operasi. Kami memutuskan untuk menurunkan
harga produk kami di pasaran. Sejauh mana kami menurunkan harga dipertahankan sedikit
lebih rendah dari harga rata-rata pasar yang ada. Proses pengambilan keputusan untuk
memberikan harga yang lebih rendah ini membuat harga rata-rata kami di segmen grosir
turun menjadi 41 ketika rata-rata industri adalah 47,32 tahun itu. Oleh karena itu, kami
berusaha untuk memaksimalkan penjualan kami sebanyak mungkin di semua pasar.

Untuk menerapkan strategi Cost Leadership, penting bagi kami untuk menjangkau pelanggan
dalam jumlah besar. Oleh karena itu, kami memutuskan untuk memanfaatkan semua gerai
ritel kami secara optimal untuk menyebarkan produk kami ke basis konsumen yang lebih
besar. Kami dapat melakukannya dan jumlah outlet yang menyimpan produk kami 12% lebih
tinggi dari rata-rata industri tahun itu. Sebagai contoh: Di Asia Pasifik, utilisasi gerai ritel
kami adalah 1467 tetapi rata-rata industri yang bersaing pada tahun itu adalah 1315 yang
menandakan utilisasi gerai ritel yang lebih tinggi. Strategi ini tidak memberikan hasil yang
baik seperti yang diharapkan tetapi memastikan bahwa kami dapat memperoleh pangsa pasar
yang cukup besar di keempat wilayah tersebut.

Hasil dari menjalankan strategi Kepemimpinan Biaya adalah kami mencapai Pendapatan
Bersih sebesar $256466 (000), Pengembalian Ekuitas (ROE) kami adalah 17,7% dan
Penghasilan per Saham kami adalah $2,75 yang membuat harga Saham menjadi sehat $43,87.
Hasil lainnya adalah Image rating kami di antara para pemangku kepentingan kami bagus di
72 dan Credit Rating kami juga berada di A-. Hasil yang dihasilkan dari penerapan strategi
Kepemimpinan Biaya di Tahun 11 cukup memuaskan tetapi tidak cukup baik untuk mencapai
kepemimpinan pasar. Terlalu banyak fokus pada Kepemimpinan Biaya menghilangkan
dorongan untuk menawarkan lebih banyak variasi atau model produk kepada konsumen.
Penjualan segmen grosir dan internet kami berdampak buruk dengan konsentrasi utama kami
di gerai ritel. Rata-rata industri untuk jumlah model yang ditawarkan di semua wilayah di
internet adalah 157, tetapi kami hanya menawarkan 104. Demikian juga, di segmen grosir
juga kami menawarkan total 104 model sedangkan rata-rata industri jauh lebih tinggi yaitu
210. Karena diamati bahwa kami menghadirkan model paling sedikit (-48,7%) dibandingkan
dengan pesaing kami tahun ini, kami memutuskan untuk menawarkan lebih banyak model
dan fokus pada segmen grosir juga.
Tahun 12

Setelah pengamatan dan pembelajaran dari tahun ke-11, kami memilih untuk menggunakan
strategi Kepemimpinan Biaya lagi karena hasil dibandingkan dengan pesaing kami
menunjukkan bahwa kami dapat menangkap pangsa pasar yang adil meskipun tidak
menawarkan banyak model di pasar. Disimpulkan bahwa strategi ini juga diikuti oleh
sebagian besar pesaing di pasar, seperti yang ditunjukkan oleh tren penjualan. Jadi tahun ini,
kami memutuskan untuk meningkatkan inisiatif periklanan kami dan pada saat yang sama
menawarkan lebih banyak model dibandingkan tahun lalu. Selain itu, diputuskan bahwa kami
memberikan lebih banyak dukungan pengecer karena semua faktor yang disebutkan ini akan
meningkatkan peringkat S/Q kami.

Periklanan

Untuk mencapai Kepemimpinan Biaya di pasar, penting untuk mempopulerkan produk kami
ke sejumlah besar orang daripada berfokus pada segmen ceruk pasar. Oleh karena itu,
anggaran periklanan di semua wilayah operasi kecuali Amerika Utara dinaikkan. Alasan
untuk tidak melakukan hal yang sama di Amerika Utara adalah kapasitas pasokan kami
diperkirakan lebih rendah dari permintaan pasar.

Dukungan Pengecer

Terlihat bahwa kami menggunakan lebih banyak gerai ritel di tahun ke-11 yang membuat
kami memutuskan bahwa kami harus menawarkan dukungan pengecer yang lebih baik tahun
ini. Dengan menarik pengecer untuk menampilkan lebih banyak produk kami, kami memiliki
kesempatan yang lebih baik untuk meningkatkan penjualan kami.

Peringkat S/Q
Diputuskan bahwa perusahaan kami akan berusaha untuk mempertahankan standar kualitas
yang baik meskipun menawarkan harga yang rendah di tahun sebelumnya. Dengan demikian,
kami dapat mempertahankan standar kualitas yang baik (Bintang 5) untuk meningkatkan
peringkat citra kami di antara para pemangku kepentingan.

Menyelesaikan hasil dan belajar dari strategi yang diambil

Strategi tersebut membantu kami meningkatkan penjualan segmen grosir dibandingkan tahun
sebelumnya dan juga penjualan secara keseluruhan. Ini karena inisiatif dukungan pengecer
dan iklan yang diintensifkan. Pendapatan keseluruhan naik 16,7% dan harga saham naik dua
kali lipat menjadi 108,23%. EPS dan ROE juga meningkat masing-masing sebesar 57,77%
dan 33,97%. Semua angka yang disebutkan di atas menunjukkan bahwa perusahaan kami
telah melakukan lebih baik tahun ini dibandingkan tahun sebelumnya; namun, kepemimpinan
pasar masih belum tercapai memberikan ruang untuk perbaikan di tahun mendatang.

Tahun 13

Dengan dimulainya tahun ke-13, kami memilih untuk beralih ke strategi Diferensiasi karena
kami perlu menawarkan lebih banyak model di pasar yang merupakan kelemahan kami di
tahun-tahun sebelumnya. Anggaran periklanan perlu ditingkatkan karena lebih banyak model
yang direncanakan selama tahun ini, oleh karena itu strategi cost leadership lebih baik
dihilangkan. Amerika Latin adalah prioritas utama kami untuk periklanan seperti yang
tercatat di tahun-tahun sebelumnya bahwa penjualan kami cukup rendah di wilayah itu.

Ketersediaan Model

Tercatat pada tahun sebelumnya bahwa pesaing kami menawarkan lebih banyak model di
pasar yang memastikan bahwa mereka bereaksi lebih baik terhadap pasar alas kaki atletik
daripada organisasi kami. Oleh karena itu, persyaratan ini dipenuhi tahun ini dan kami
menawarkan lebih banyak model di pasar di semua wilayah dan hasil akhirnya menunjukkan
bahwa perusahaan kami telah menawarkan lebih tinggi dari rata-rata industri di semua
wilayah.

Waktu Pengiriman

Karena kami telah melakukan strategi diferensiasi, penting bagi kami untuk menawarkan
sesuatu yang berbeda di pasar jika dibandingkan dengan pesaing kami. Oleh karena itu, kami
memutuskan untuk menyediakan pengiriman produk yang lebih cepat di keempat wilayah
tersebut. Kesenjangan waktu antara pelanggan akhir dan tempat produksi akan ditutup lebih
cepat dengan penggunaan logistik yang lebih baik. Hasilnya bagus karena perusahaan kami
melakukannya dengan baik dan waktu pengiriman rata-rata kami adalah yang tercepat di Asia
Pasifik dan secara keseluruhan meningkat secara substansial jika dibandingkan dengan tahun-
tahun sebelumnya dan rata-rata industri.

Karena strategi yang dilakukan adalah strategi Diferensiasi tahun ini, berarti tingkat produksi
kami harus diturunkan. Segmen Private-label melakukannya dengan sangat baik karena
perusahaan kami menawar dengan sukses di semua wilayah operasi. Strategi ini juga berarti
bahwa Pendapatan kami turun sebesar 2,3% tahun ini sebagai hasil dari memastikan
pengiriman yang lebih cepat dan lebih banyak variasi yang disediakan. Namun hikmahnya
adalah ROE dan EPS kami tidak banyak terpengaruh dan naik masing-masing sebesar 15,5%,
33,15%. Bahkan harga saham mencapai $35,57 dan Kredit A+ tercapai. Semua ini
menunjukkan hal positif bagi perusahaan kami untuk tahun mendatang.

Tahun 14

Terlihat bahwa hasil yang baik diperoleh dari strategi Diferensiasi yang diambil pada tahun
sebelumnya sehingga kami memutuskan untuk tetap menggunakannya. Diputuskan bahwa
keputusan serupa untuk model yang lebih banyak dan waktu pengiriman yang lebih cepat
akan diikuti tahun ini juga.

Model Ditawarkan

Karena diketahui bahwa kami menangkap pasar dengan lebih baik dengan menawarkan lebih
banyak model, tahun ini juga perusahaan kami meluncurkan produk baru. Rata-rata industri
dari pesaing kami untuk jumlah produk yang ditawarkan lebih rendah dari perusahaan kami
sebesar 28,33% di semua pasar.

Waktu Pengiriman

Waktu pengiriman lebih baik tahun ini jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya
meskipun faktanya lebih banyak produk juga diluncurkan oleh perusahaan kami tahun ini.
Sekali lagi, kami adalah yang tercepat dalam waktu pengiriman di wilayah Asia Pasifik dan
di semua wilayah lain juga perusahaan kami melakukannya dengan sangat baik.

Menyelesaikan hasil dan belajar dari strategi yang diambil

Tahun ini, perusahaan kami tidak dapat menangkap pangsa pasar yang besar di empat
wilayah meskipun faktanya lebih banyak model yang ditawarkan dan tersedia sistem
pengiriman yang lebih cepat. Hal ini dapat dikaitkan dengan fakta bahwa kami berkonsentrasi
terutama pada pengiriman yang lebih cepat yang pada gilirannya menciptakan ketidaktahuan
tentang penggunaan bahan baku berkualitas baik. Peringkat S/Q kami turun satu bintang dan
kualitas produk kami secara keseluruhan menurun. Hal ini berarti pendapatan menurun
sebesar 12,22% jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya karena biaya yang dikeluarkan
lebih tinggi. Efek sampingnya terlihat pada EPS dan ROE kami serta turun masing-masing
sebesar 27,77 dan 33%. Pukulan terbesar datang dari harga saham yang anjlok hingga 57,7%
yang berarti tahun ini bukan tahun yang baik bagi perusahaan dalam hal memperoleh
keunggulan kompetitif finansial.

Tahun 15

Karena tahun sebelumnya tidak baik bagi perusahaan dalam hal keuntungan finansial, kami
memutuskan untuk beralih ke strategi Fokus di mana kami dapat berkonsentrasi pada
segmen pasar tertentu dan berinvestasi lebih sedikit. Investasi yang lebih kecil berarti kami
harus menjual produk kami secara online; karenanya segmen Internet dilihat karena diketahui
bahwa pesaing kami makmur dengan lebih banyak penjualan internet daripada di gerai ritel.
Kami menurunkan harga di segmen internet menjadi 8,3% lebih rendah dari rata-rata industri
di keempat wilayah operasi kami. Seperti yang diperkirakan, hasil yang bermanfaat diperoleh
dalam hal menangkap pangsa pasar yang baik di semua wilayah yang hampir dua kali lipat
jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya 14.

Menyelesaikan hasil dan belajar dari strategi yang diambil

Konsentrasi yang lebih besar pada kebijakan penetapan harga di segmen internet berarti
tingkat ketidaktahuan pada segmen grosir kami. Penetapan harga kami di segmen grosir
adalah yang tertinggi di keempat wilayah operasi yang menghasilkan penjualan paling sedikit
dalam jumlah pasangan yang terjual sepanjang tahun. Pangsa pasar kami secara keseluruhan
di semua segmen turun drastis menjadi yang terendah di antara para pesaing kami sebagai
akibat dari fokus pada segmen internet yang berarti bahwa motif awal kami untuk memimpin
pasar tidak tercapai di tahun ini juga.

5. KESIMPULAN

Selama proses pengambilan keputusan selama 5 tahun ini yang ditunjukkan dalam laporan,
terlihat jelas bahwa kami tidak bereaksi dengan tepat terhadap persaingan. Tidak satu pun
dari 5 tahun perusahaan kami mencapai posisi kepemimpinan pasar. Hal ini dapat terjadi
karena implementasi yang tidak tepat dari strategi yang tepat pada waktu yang tepat. Proses
strategis tidak sinkron dengan segmen di mana kami menawarkan produk kami dan ini jelas
di tahun ke-15 ketika kami menggunakan strategi Fokus di segmen internet hanya
mengabaikan atau hampir tidak mengubahnya di segmen lain. Seluruh pengalaman simulasi
sehubungan dengan bersaing dalam skenario pasar global telah menekankan pentingnya
strategi bisnis generik dasar. Manajemen sering dihadapkan pada situasi bisnis yang berbeda
dan harus bereaksi sesuai dengan itu tanpa memiliki gagasan tetap yang berkaitan dengan
teori. Penting untuk bereaksi dengan skenario kasus teoretis dan praktis dengan rencana
terbaik. Datang ke perusahaan kami di industri kami, kami tidak memahami keterkaitan
setiap posisi strategis perusahaan kami ketika kompeten sebagai pesaing kami dan karenanya
tidak dapat mengubahnya dengan cukup mahir setiap tahun. Kami beralih dari strategi
kepemimpinan Biaya yang awalnya diikuti ke Diferensiasi, lalu akhirnya ke Fokus tanpa
mengetahui implikasinya secara menyeluruh. Secara keseluruhan, pengalaman simulasi telah
sangat membantu dalam meningkatkan keterampilan strategi persaingan bisnis dengan
penanganan masalah manajemen waktu nyata yang digandakan.

6. REFERENSI

 Anderson D dan Dawes S (1994), halaman “manajemen informasi strategis: kerangka

kerja konseptual untuk sektor publik” (335-353), New York: McGraw Hill
 Boyne G dan Gould-Williams (2003), halaman “Perencanaan dan kinerja dalam
organisasi publik” (115-132).
 Dess, Lumpkin dan Eisner (2006) “Manajemen Strategis: Edisi Internasional” 23-48,
New York: McGraw Hill.
 Dess, Lumpkin dan Eisner (2007) “Manajemen Strategis: Menciptakan Keunggulan
Kompetitif”, New York: McGraw Hill.