Antologia Final

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PUEBLA.

10 cuatrimestre
COOLABORADORES: M.C. MARIA MICAELA LOPEZ MONTERROSAS. M.A. OSVALDO CASTAEDA HERNANDEZ. I.I. CLAUDIA SUSANA SANCHEZ MORALES
Septiembre Diciembre 2010
MODELOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.

INGENIERIA EN TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y COMUNICACIN.
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NDICE
Pgina INTRODUCCIN 1. LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO 1.1 La organizacin 4 1.2 La cadena de valor de Porter 10 3
2. TCNICAS DE MODELADO DE PROCESOS 2.1 Proceso de negocios 45 2.2 Diagramas de procesos 49 2.3 Interacciones entre procesos 56
3. ARQUITECTURA DE PROCESOS 3.1 Tipos de procesos 67 3.2 Arquitectura de procesos 71
4. MODELADO DE PROCESOS DE NEGOCIOS UML 4.1 Diagramas UML 80 4.2 Modelo de procesos de negocios (UML) 90
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Introduccin
El anlisis de los modelos de procesos de negocios est enfocado principalmente a la completitud de stos, es decir, qu elementos de la realidad a ser modelada pueden ser representados. El mbito del modelamiento considera aspectos inherentes a los procesos de negocios y aspectos de la relacin proceso de negocio- sistemas informticos. Un proceso de negocio es un conjunto estructurado de actividades, diseado para producir una salida determinada o lograr un objetivo. Los procesos describen cmo es realizado el trabajo en la empresa y se caracterizan por ser observables, medibles, mejorables y repetitivos. Estructuralmente, un proceso de negocio est constituido por un conjunto de actividades. As, la actividad, como elemento bsico, mediante relaciones o dependencias con otras actividades conforma la estructura de un proceso de negocio. Por otro lado, un sistema informtico es una coleccin de componentes organizados para cumplir con funciones especficas, mediante la tecnologa informtica. Un sistema informtico puede tambin ser visto, en su operacin, como un conjunto de funcionalidades operativas. Este concepto se relaciona con el conjunto de funciones de informacin que estn siendo requeridas por las actividades de un proceso de negocio. Es decir, los procesos de negocios requieren funciones de informacin, y los sistemas informticos entregan funcionalidades operativas, que estn apoyando a las actividades de los procesos. Se define funcionalidad operativa a una funcin de informacin que se encuentra activa o forma parte del apoyo que los sistemas informticos entregan a los procesos. Lo anterior, conforma la base conceptual, que permite identificar los elementos que necesitan ser representados en los modelos de procesos de negocios que consideren explcitamente su relacin con sistemas informticos.
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UNIDAD I LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

1.1 LA ORGANIZACIN
DEFINICION DE ORGANIZACIN Son mltiples las definiciones que se han dado del concepto de organizacin. Porter, Lawler y Hackman (1975) realizacin que recoge las aportaciones de diversos autores relevantes. As, estos autores afirman que: Las organizaciones estn compuestas de individuos o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo. Sin embargo, esta definicin, aunque incluye las principales notas caractersticas de la organizacin, no parece que tenga en cuenta sus relaciones con el exterior, es decir, con el ambiente en el que se desarrolla. Parece predominar en ella una concepcin de la organizacin como sistema cerrado. Por su parte, Mateu (1979, 1984), partiendo de una concepcin de la organizacin como sistema abierto, la define como: Un sistema social complejo e interdependiente cuya dinmica depende no slo de las aptitudes, valores, actitudes, necesidades y experiencias de sus miembros, de los procesos sociales internos y externos interpersonales, de grupo e inter-grupo- sino tambin de los cambios culturales y tcnicos de su entorno. As pues, de las dos definiciones que hemos visto podemos concretar cules son las principales CARACTERSTICAS de toda organizacin:

Composicin, es decir, que est compuesta por individuos y grupos. Orientacin hacia unos fines u objetivos. La existencia en su seno de una diferenciacin de funciones y un intento de coordinacin racional. La continuidad de las organizaciones a lo largo del tiempo. Trata de un sistema abierto y que por lo tanto presenta relaciones de interdependencia y comunicacin con el entorno.
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TIPOS DE ORGANIZACIN Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organizacin. Teniendo esto en cuenta, en la presente se incluye una breve descripcin de los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de este importante tema. Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, se considera que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en:
1) 2) 3)
Organizaciones segn sus fines. Organizaciones segn su formalidad. Organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener
como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:
1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se
caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita
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dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de nuevo. Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa. Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lneastaff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe
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uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza
2. Organizaciones
Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin.
Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
1. Organizaciones
Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda. Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada.
2. Organizaciones
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En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A continuacin, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra). Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello. Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia. Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejrcito, la polica, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de accin. Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc... Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.
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OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN La clasificacin de los objetivos de una empresa se puede realizar atendiendo a distintos criterios. A) En funcin del tiempo: Los objetivos deben estar definidos en el tiempo a la vez que en el espacio. Es decir no tienen por qu coincidir los objetivos a corto y largo plazo. Habitualmente las empresas concentradas en el corto plazo prestan mayor atencin a los objetivos financieros, sobre todo si la situacin es mala. Este fenmeno de concentracin en el corto plazo es una de las causas que provoca la miopa estratgica. Esta consiste en que la empresa no percibe los cambios que se producen en un entorno o en su interior, y que pueden afectar a su posicin competitiva a largo plazo. La finalidad de la existencia de objetivos a largo plazo es la bsqueda de una posicin competitiva fuerte. El corto plazo hace, comnmente, referencia a un intervalo de 2 a 5 aos, mientras que aquel periodo superior a los 5 aos se considerar largo plazo. B) En funcin del nivel jerrquico No todos los niveles existentes dentro de la organizacin poseen una misma finalidad, ni buscan la consecucin de idnticos objetivos, por ello es conveniente diferenciar entre objetivos corporativos y objetivos de unidad de negocio. La existencia de ambos depende del tamao de la organizacin. Los objetivos de unidades pueden parecerse al objetivo corporativo pero referidos a mbitos ms reducidos. Es decir, los objetivos a nivel de unidad de negocio cumplen la misin de involucrar a toda la jerarqua de la organizacin en la consecucin de los objetivos a nivel corporativo. As pues, el proceso de establecimiento de objetivos sigue una direccin de arriba abajo, es decir, dividiendo los objetivos corporativos en las metas parciales que persigue la empresa. As, una de las principales funciones que debe cumplir el objetivo corporativo es servir de gua a los niveles inferiores en el establecimiento de sus objetivos particulares. La organizacin intentar optimizar todos los objetivos de unidades en la medida de lo posible, pero esto no siempre es factible debido principalmente a: Conflicto entre los objetivos de los distintos grupos. Diferencias de dichos objetivos con los objetivos de nivel corporativo. Falta de coherencia con la misin de la empresa. Los objetivos corporativos sern el resultado de un proceso de negociacin entre los distintos grupos de inters participantes. De esta forma se busca que con dichos objetivos, todos los grupos consideren cumplidos sus objetivos particulares de forma suficiente. C) En funcin de la naturaleza de los objetivos
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Otra diferenciacin sera la existente entre objetivos financieros y no financieros u operativos. As, por citar algunos ejemplos, son objetivos financieros aquellos relacionados con la rentabilidad, beneficios, ventas, etc. Mientras que objetivos operativos seran aquellos que tratan sobre la cuota de mercado, satisfaccin a los clientes, etc. La naturaleza de los objetivos est relacionada frecuentemente con el nivel jerrquico que estos ocupan dentro de la organizacin. El objetivo corporativo suele ser financiero, pero existen tambin objetivos no financieros para satisfacer a los diferentes stakeholders o grupos de inters existentes dentro de la organizacin. Existen otro tipo de objetivos que no tienen naturaleza econmica y que tambin pueden ser importantes para la organizacin, como la imagen corporativa, obra social, etc. Como se ha comentado anteriormente, dentro de la empresa existen distintos grupos de inters; cada uno de ellos persigue objetivos diferentes y en muchas ocasiones hasta contradictorios. El objetivo general de la empresa tratar de satisfacer dichos intereses en funcin del poder que cada grupo tenga dentro de la organizacin, as como de la compatibilidad de los mismos en relacin con el objetivo principal de la organizacin. El objetivo genrico que toda empresa con nimo de lucro buscar ser la maximizacin del valor de la misma. La consecucin de este objetivo a largo plazo implica por un lado, la posibilidad del pago de salarios a los trabajadores, los impuestos a la administracin, los pagos a los proveedores y, de forma genrica, la continuidad de la actividad de la empresa. As, la obtencin de beneficio a largo plazo se convierte en el objetivo dominante de toda organizacin. Es til recordar que el objetivo principal, es decir, maximizar el valor de la empresa, debe cumplir los requisitos exigidos al resto de objetivos, es decir deben ser deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados.
1.2 LA CADENA DE VALOR DE PORTER

EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR
Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramienta de la visualizacin orientada a la versin de TOYOTA de la fabricacin magra ( sistema de produccin), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra. Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre los procesos centrales se encuentran: Realizacin de nuevos productos. Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) Trmite de pedidos y de entrega. Servicio a clientes.

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Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor. DEFINICION En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los aos ochentas por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad ms bien que a la calidad. La razn de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas ms futuros de la basura y de la calidad en el sistema. As el ataque sistemtico contra basura es tambin en un asalto sistemtico calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA estaban originalmente (reformulacin por JONES): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin. El Esperar Transporte Proceso Inadecuado Inventarios Innecesario Defectos Movimiento
1.- Sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la
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suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados. 2.- Espera. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de rdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. 3.- Transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a un sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. 4.- Procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. 5.- Exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. 6.- Defectos / rechazos La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las
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prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 7.- Movimiento Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR? Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer: 1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente. 2. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento. Valor agregado: son todas aquellas operaciones que transforman el producto. Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformacin. Por ejemplo: Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc. Valor no agregado: inventarios, almacn, transporte, inspecciones. El mapeo de la cadena de valores un papel y una herramienta del lpiz que le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la informacin como producto o para mantener marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la produccin en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representacin visual de cada proceso en el flujo de material e informacin.
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OBJETIVO: De la tcnica de Cadena de Valor Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado SISTEMA DE VALOR, que est conformado por: * Cadena de valor de los proveedores * Cadena de valor de otras unidades del negocio * Cadena de valor de los canales de distribucin * Cadena de valor de los clientes. Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: - Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. - Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).
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- El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. En la siguiente figura se muestra una CADENA DE VAOR DEL SECTOR como ejemplo de una aplicacin real.
EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Flujo de informacin y material Dentro del flujo de la produccin, el movimiento del material a travs de la fbrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la informacin que dice a cada proceso qu hacer o hacer despus. Usted debe dibujar ambos flujos. El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicacin, una herramienta de la planificacin de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso est dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la informacin sobre el piso de la tienda. Esto proporciona la informacin necesitada para dibujar un estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en prctica que describa, en una pgina, cmo usted planea alcanzar el estado futuro. Ms y ms organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinacin del hacer compras-piso tambin estn aplicando la herramienta del mapeo de la cadena de valor mtodos y los principios magros a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodologa simple, con todo cuidadosa que confe anlisis de datos relevante y exhibicin. Liga requisitos de divulgacin, mtrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y los empleados la misma herramienta y lengua para comunicarse.
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SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos especficos, no todos sus productos. El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los procesos del material e informacin por una familia del producto "puerta a puerta "en tu planta. Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor. Una familia es un grupo de productos que pasan a travs de procesos similares y equipo comn excesivo en sus procesos en sentido descendiente. En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando los pasos por aguas arriba de la fabricacin, que pueden servir muchas familias de productos en un modo. Anote claramente cul es su familia de producto seleccionada, cuntos diversos nmeros de pieza acabados all estn en la familia, cunto es deseado por el cliente, y que tan a menudo.
EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR Para alejarse de las funciones o responsabilidad usted necesita una persona con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de productos, su cadena de valor y as mejorarla. A esta persona se le conoce como "the value stream manager", se sugiere que esta persona tenga la capacidad de reportar
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a la alta gerencia de su localidad o planta. De esta manera el tendr la fuerza necesaria para hacer que el cambio ocurra. DESCRIPCIN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR Reportar la inclinacin del progreso puesta en prctica a la persona superior en el rea. Conduce a la creacin del estado actual y estado futuro del mapeo de la cadena de valor e implementar un plan Monitorear todos los aspectos de la implementacin. Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o semanalmente. Hacer una implementacin de alta prioridad.
DOS TIPOS DE KAIZEN
USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificacin de empresas de la herramienta, de la comunicacin y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la informacin sobre el rea del piso de ver como est trabajando y no como quisiramos que trabajara. Esta la da la informacin que necesita para realizar el estado futuro.
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DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL MAPEANDO EL VALOR Y EL FLUJO
EL ESTADO ACTUAL 1. Escoja el rea e identifique los lmites. Siempre deber cubrir mejor el recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya reas afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de este ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo. 2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo provisin de informacin, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que se mantiene claramente en primer plano siempre. 3. Considere no slo el flujo de los materiales sino tambin el flujo de informacin necesitada para permitir al material fluir. 4. Camine por la cadena al revs para obtener un expediente de la vista general del proceso. Identificados los pasos principales, regrese con su cronmetro y trace el proceso ms detallado. 5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto de partida, y avance al punto final en el lado derecho del papel. 6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por ejemplo: La caja del proceso indica un proceso de la cadena "los flujos por". Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una caja. Una caja
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particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y aguarda la prxima etapa. 7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de izquierda a derecha. Hay a veces varios senderos que pueden convergir en varios puntos. 8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los datos que son importantes para determinar lo que el mapa de estado futuro se parecer. Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto incluir los datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisin de cuales datos reunir depender del proceso particular siendo investigado. 9. Usted ahora necesita determinar qu datos va reunir en cada paso. Los ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas tiles comunes de sistema que pueden ser aplicadas fcil y cuidadosamente. A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que termina un proceso y a la prxima persona que terminan. B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el valor a la cadena de valor. C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para cambiar un tipo del proceso a otro. D. El nmero de personas (NP) El nmero de personas requeridas a emprender un proceso particular. E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de trabajo disponible del personal. F. El plazo de espera (LT) El tiempo que lo toma al flujo mover completamente por una corriente de proceso o valor. Usted debe determinar qu datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso. Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos. 10. En la parte izquierda de cada proceso est un tringulo en el que muestra el nmero de materiales o productos que esperan el prximo proceso, y el tiempo que lo toma para procesar cada material o producto. 11. Traz el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso, usted ahora necesita agregar en el flujo de informacin. Esto se muestra encima de la senda con flechas. Las flechas rectas para la informacin de papel y flechas de relmpago para la informacin electrnica. De la siguiente manera: En cada paso en el flujo usted necesita considerar qu informacin es proporcionada a ese paso, de donde viene y en qu forma. 12. T ahora bien necesitas entrar s o no el flujo ha terminado de "pushed" (empujar) su camino en la cadena. El punto final ideal es eso, siguiendo la consideracin del mapa actual, muchos de stos empujan los pasos se pueden convertir en el ms eficiente. 13. La parte final del mapeo es la adicin de una lnea de tiempo en el pie de pgina. Bajo cada proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que
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agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en el lado derecho de la pgina para determinar el plazo de espera completo para el flujo en el mapa, y el valor completo que no agrega tiempo. 14. usted ahora ha completado el mapa actual del estado. Usted debe haber identificado todos los pasos del proceso en flujo. Usted debe haber identificado los nmeros que esperan en cada paso, la fuente y el flujo de informacin a cada paso, si los pasos se empujan o son tirados, y finalmente son determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para cada paso y el proceso entero. TIPS DEL MAPEO Siempre tome la informacin del estado actual mientras camina a travs del flujo de material e informacin por usted mismo. Empiece con una caminata rpida a toda la cadena de valor "puerta a puerta". Empiece en el rea de embarque y de ah hacia a otras en el proceso. Lleve su cronometro y no confe en el tiempo estndar o en alguna informacin que obtenga personalmente. Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a mano y con lpiz.
MAPEO DE LA CADENA DE VALOR "EL ESTADO ACTUAL". Un mapa del estado actual muestra los procesos de trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora. Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su construccin es fcil, llevado en pasos lgicos. Las siguientes instrucciones e ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado actual. Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir los pasos para una familia de productos relacionados, que esencialmente use los mismos procesos y secuencias. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR PASO POR PASO. 1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de produccin. 2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por da. 3. Calcule la produccin diaria y los requisitos de contenedores. 4. Dibuje el icono que sale de embarque y el camin con la frecuencia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra, el camin y la frecuencia de entrega. 6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso. 8. Agregue las flechas de comunicacin y anote los mtodos y frecuencias.
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9. Obtenga los datos de los procesos y agrguelos a las cajas de datos. Obsrvelos directamente todo el tiempo. 10. Agregue los smbolos y el nmero de los operadores. 11. Agregue los sitios de inventario y nivele en das de demanda y el grfico ms abajo. 12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregue otra informacin que pueda ser til. 14. Agregue las horas de trabajo. 15. 16. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento
MAPEO PASO A PASO 1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de produccin. 2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por da. 3. Calcule la produccin diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de entrega. 5. Dibuje el icono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
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6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha. 7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.
8 Agregue las flechas de comunicacin y anote los mtodos y frecuencias. 9 Obtenga los datos de los procesos y agrguelos a las cajas de datos. Obsrvelos directamente todo el tiempo. 10 Agregue los smbolos y el nmero de los operadores.
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11. Agregue los sitios de inventario y nivele en das de demanda y el grfico ms abajo. 12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras salidas. 13. Agregue otra informacin que pueda ser til.
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14. Agregue las horas de trabajo. 15. 16. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento
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CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA: Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso para hacer nicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita. Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo ms corto, la ms alta calidad y el costo ms bajo. CARACTERSTICAS
1.
PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME"
Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por turno. TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Takt Time se calcula dividiendo su tiempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la demanda de cliente por turno (en unidades).
CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:
* Proporcionar una respuesta rpida (dentro del tiempo takt) a los problemas. * Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
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* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera ms efectiva de producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.
1.
2.
DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
- Algunos procesos estn diseados para operar a muy altos o bajos tiempos de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a mltiples familias de productos. (Prensado, moldeo, etc.).
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- Algunos procesos como aquellos de los proveedores estn muy alejados de la planta de manufactura y embarcar una pieza a la vez no es un enfoque realista. - Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.
USAR PRODUCCION CONTINUO

3.
"SUPER MARKETS" PARA CONTROLAR LA DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO
Usando un sistema de jalar por medio de sper mercados usted necesitara programar solamente un punto en su cadena de valor. A este punto se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera que usted controle la produccin en este punto marcara la pauta para la programacin en toda la cadena de valor. El marcapasos de proceso es usualmente la ltima estacin de la cadena de valor. En el diagrama de estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que es controlado por los requerimientos externos del cliente.
TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO PROCESO DE PRODUCCION. 5. DISTRIBUYA LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE ELTIEMPO DE TRABAJO DEL MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA PRODUCCION)
4.
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Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la produccin en diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la maana y tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeos lotes de A y B. 6) DESARROLLE UN "PULL INICIAL" LIBERANDO Y RETIRANDO PEQUEOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE PROCESO. (NIVELE EL VALUMEN DE PRODUCCION). Establecer un nivel de produccin consistente o nivelar el ritmo de produccin crea un flujo de produccin predecible el cual por su naturaleza informa de los problemas y le permite tomar una rpida accin correctiva. 7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA TARIMA, ETC.) En el proceso de fabricacin antes del marcapasos de proceso. El tamao del lote o EPE en las cajas de datos significa: "todas las partes, todos los das", "Every Part, Every Day". Despus del cual usted escribe el tiempo en das, semana, horas o turnos. EJEMPLO PARA SACAR EL TIEMPO TAKT 18 400 Pza./ mes 9 200 Pza./turno 460 en 20 das hbiles por turno TTakt = tiempo disponible por turno Requerimientos del cliente = 27 600 ------------460 SCHMET = cambio de herramienta en cambios de un solo digito. OTET = cambio de herramienta a un lote. MAPEO DEL ESTADO FUTURO El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se requiere significantes conocimientos de disciplinas bsicas y de otros temas especficos. Disear un estado futuro requiere ms arte, ingenio y estrategia que el mapeo del estado actual.
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Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7. El mapa de abajo muestra los resultados finales. Ntese el gran mejoramiento en tiempo estndar, productividad y reduccin de inventario. Puedes discutir mucho acerca de detalles de implementacin y de viabilidad de varias opciones. Esto es normal. Nuestro objetivo aqu, es no decidir cada detalle del diseo, ms bien, es establecer la viabilidad general. 1. Calcular el tiempo Takt El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de produccin, para conocer la demanda del cliente. Nosotros usamos el tiempo disponible dividido por el nmero de unidades requeridas. Por ejemplo:
2. Identificar el proceso cuello de botella El proceso cuello de botella es la operacin con el tiempo de ciclo ms largo. Por ejemplo, tenemos una mquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante porque:

Determina la produccin del sistema total. Llega a ser el punto primario del programa.
La siguiente grfica de balanceo de trabajo es til para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operacin. Mapeo de la cadena de valor "estado futuro"
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3. Identificar el tamao del lote / Oportunidades de plan. Actualmente el tamao del lote es de 1000 piezas, acerca de dos das de produccin. Este requiere por lo menos 3 a 6 das para piezas terminadas y previene ajustes diarios por mezcla o demanda. Si el tamao de lote estuvo simplemente cortado, permitira una respuesta ms rpida, pero el tiempo adicional en mecanizado usara el tiempo disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los requisitos del cliente. Sin embargo, si un enfoque de reduccin en el plan, est hecha en mecanizado y el plan se convierte en 20 a 30 minutos, una cantidad de tamao de 500, o incluso 250 es factible. El equipo de mapeo establece este como un objetivo, se anot para un Kaizen. 4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales. La grfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada uno de los cinco pasos del proceso. Las operaciones de mecanizado y afilando estn estrechamente balanceadas. El tiempo de proceso para clean/deburr, inspeccin y empaque, en comparacin son muy cortos. Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden normalmente evitarlos para una estacin de trabajo ya que la utilizacin podra ser menor. Sin embargo, la inspeccin y el empaque son operaciones manuales que requerir poco ms que una estacin de trabajo y herramientas de mano. La utilizacin alta de equipo no es crtica.
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En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado, cuentan con equipo de gran velocidad dentro de un rea central. Si clean/deburr puede ser escalado como una operacin manual o semi-manual, puede hacerse en una estacin. Esto parece factible y el equipo acepta que, de algn modo, estar hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la estacin. Esto no es un clculo preciso, es solo considerando el tiempo de ciclo actual e ignorando el plan. Sin embargo, por varias razones, 2 a 3 operadores son probablemente factibles. Las estaciones de trabajo estn ms involucradas que lo sugerido aqu. Sin embargo, nuestro propsito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaciones acerca de la configuracin general. Un Kaizen identifica una necesidad para ms trabajo.
5. Determinar la localizacin de Kanban. Con una estacin de trabajo para cinco procesos, la programacin entre estos procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarn directamente enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequea. Kanban, se interna en la estacin, esto en innecesario o se convierte en parte del detallado diseo de la estacin. Kanban se aplica en otros dos sitios:

Entre la estacin y el proveedor Entre la estacin y el cliente.
El detallado diseo del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los niveles de inventario actuales son ms estimados. 6. Establecer mtodos de programacin. Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las operaciones a corto plazo. Ambas, la estacin de trabajo y el proveedor, sin embargo, necesitan pronsticos para proveer personal y posibles cambios en los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de informacin mensualmente. Compras debe organizarse para los pagos. Ellos intentan hacerlo mensualmente para cubrir con las rdenes. 7. Calcular el tiempo de ciclo y estndar.
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El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de lnea ms bajo, y calcular el tiempo estndar, el tiempo de ciclo y el tiempo de trabajo. Resultados En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reduccin del tiempo estndar de un 85% y un incremento en la productividad de un 25%. El Inventario disminuir cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios imprevisibles son tambin probables. Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualizacin, orientada de la versin de Lean Manufacturing de Toyota. Como con cualquier herramienta, tiene lmites. El Problema del Over-hype. Autores y consultantes afirman los beneficios pocos realistas y aplicaciones para el Mapeo de la cadena de valor. A la vez, los clientes y gerentes tienden a mirar la "bala de plata". Esta situacin establece expectaciones poco realistas y desva la atencin de aspectos importantes de los problemas complejos. De acuerdo con el "milagro de herramientas de trabajo", se anunci en televisin, que tuvieran cuidado de alguna cosa que prometa solucionar todos sus problemas. Se lleva ms que un martillo para construir una casa. Se necesita una sierra, un nivel, cinta de medir y muchos otra herramientas. Aspectos no tcnicos de Lean. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta tcnica que examina el sistema fsico, procesos e interconexiones. Igualmente importante para el xito de Lean Manufacturing es la gente. Las fbricas son complejos sistemas sociotcnicos que requieren un acercamiento integrado. Por ejemplo, el Lean Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo para la motivacin, coordinacin y solucin de problemas. Se requiere una movilizacin efectiva de la inteligencia colectiva de la organizacin. Puede tambin ser emisiones de calidad que la compaa pudo dirigir a travs de Six Sigma o tcnicas TQM. Las cinco Ss puede limpiar la planta, mejorar la seguridad y aumentar la productividad. El mapeo de la cadena de valor no se dirige a ninguno de estos directamente. Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos gerentes tienen una inclinacin tcnica y limitada la conciencia del humano. Definiciones confusas. La definicin de "cadena de valor " est ms confusa. Por ejemplo: 1 El mapa no comienza por la captura "todas las acciones especficas". 2 La definicin dice "productos especficos", pero los creadores aplican familias de productos con una pequea direccin para la integracin de una familia.
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3 "La cadena de valor" conjura una visin de caminar examinando rpidamente una serie de actividades de valor agregado. Pero muchos iconos no describen actividades de valor agregado, no toca el producto y no fluye como una cadena. Alta Variedad de Situaciones. El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y popularizado dentro la industria automotriz. Plantas automotrices son fbricas con una estrecha familia de productos para algunos clientes. El mapeo de la cadena de valor marcha bien en estas situaciones. Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de valor es difcil y poco realista. Aqu nosotros debemos complementar haciendo mapas con Tecnologa de grupo y otras herramientas. La Simbologa afecta el pensamiento. Muchos smbolos del mapeo de la cadena de valor corresponden para especificar tcnicas de Toyota tales como "Withdrawal Kanban" o "Workcells". Esto puede dirigir a que el usuario emplee estas tcnicas aun cuando son inapropiadas. Adems, hay otras soluciones que pueden ser ms efectivas en casos especficos. Estos tienden a ser ignorados. Superando la influencia de la simbologa, se requiere de conocimientos, creatividad y conciencia por parte de los usuarios. Entrenamiento Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor requiere ser entrenado sobre los smbolos y tcnicas de mapeo. Ellos tambin necesitan ser entrenados en los elementos de Lean Manufacturing que los smbolos representan. Esto hace contraste con el mapeo de procesos, el cual slo requiere un adiestrado entrenador. amplios
Otras tcnicas para el mapeo. Otra tcnica de mapeo tambin es til y dan diferentes perspectivas. El mapeo de procesos es un ejemplo. El original sistema inventado por Frank Gilbreth en los primeros aos de 1900, es an el ms usado. El mtodo Gilbreth es fundamental, altamente visual y discrimina entre el desperdicio y el valor agregado. Es tambin sencillo, intuitivo y adecuado para grupos no calificados. EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo Acme) El propsito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causa del desperdicio y eliminarlos para la implementacin de un estado futuro de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de tiempo. El objetivo es construir un cambio de produccin donde el proceso individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cada proceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que el cliente necesita cuando lo necesita.
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Asumiendo que usted est trabajando para una habilidad existente, con un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de valor ser el resultado del producto diseado, el proceso de maquinaria ya adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases del estado actual probablemente no puedan ser cambiadas inmediatamente. A menos que, ests envuelto en una nueva introduccin del producto, la primera interaccin de su mapa del estado futuro debe tomar diseos de producto, procesos tecnolgicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rpidamente como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas fases. Nosotros hemos encontrado que la ayuda ms til para auxiliar a la gente a dibujar el mapa del estado futuro es la siguiente lista de preguntas. Como usted desarrolla sus conceptos de estado futuro, conteste de las preguntas en aproximadamente el siguiente orden. Basado en tus respuestas para estas preguntas, marque sus ideas del estado futuro directamente en tu mapa de estado actual con lpiz rojo. Usted ha trabajado en su estado futuro a lo largo de este camino, usted puede dibujar un mapa de estado futuro. PREGUNTAS CLAVES PARA EL ESTADO FUTURO 1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es ms cercano para el cliente? 2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el cliente? 3.- Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso? 4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos hacia arriba? 5.- A qu punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la produccin? 6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso? 7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso? 8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo especfico de estado futuro?. Pregunta 1.- Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible de sus procesos corriente abajo, que es ms cercano para el cliente? El clculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible en un turno entre los requerimientos del cliente en un turno. Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible Requerimientos del cliente Por ejemplo, el clculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible por un turno en el rea de ensamble de Acme, el cual es de 28,800 segundos (en 8 horas). Para esto usted algn tiempo libre, el cual es de 10 minutos por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto despus es
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dividido entre el tiempo de trabajo disponible para obtener un tiempo takt de 60 segundos. Tiempo disponible: 28,800 1200 = 27,600 segundos por turno 27,600 segundos / 460 unidades por turno Tiempo takt = 60 segundos El resultado del tiempo takt significa que para conocer las demandas del cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos en el proceso de ensamble. Este nmero no incluye el tiempo perdido por equipo, cambios de herramientas o por la produccin de chatarra. Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea lo ms cercano posible al tiempo takt. Un hueco significante entre el tiempo takt y el tiempo de ciclo indica la existencia de problemas de produccin que causa tiempo perdido de planeacin. Cuando usted compensa los problemas de produccin para un ciclo ms rpido que el tiempo takt, el incentivo para eliminar esos problemas se evapora. Si su ciclo es ms rpido que el tiempo takt debe hacer un plan para cerrar el hueco. Pregunta 2.- Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un supermercado o directamente para el cliente? Para Acme los brackets son pequeos, son partes que solo tienen 2 variedades. El cliente solicita incrementos de productos impredeciblemente y Acme est incierto acerca de la habilidad de hacer los cambios en el estado futuro. Si Acme tiene la opcin de empezar con supermercado de piezas buenas y de mover cerca para "producir para embarcar" en un futuro. Acme puede usar el pronstico del cliente cada tercer da para determinar el monto de capacidad de produccin necesarias en el siguiente periodo. Acme quiere determinar la produccin actual para el mtodo kanban regrese hacia arriba para el proceso de soldadura/ensamble para el supermercado de piezas buenas. Ya que el cliente compra en mltiples charolas de 20 brackets, ste es el elegido para el "tamao de kanban". Que es cada charola de 20 piezas derechas y 20 piezas izquierdas que el supermercado de piezas terminadas buenas que se tiene en una produccin kanban. Ejemplo: Hacer para un supermercado. El supermercado programa al ensamble.
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Pregunta 3.- Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso? La grfica para balancear operadores suma el tiempo de ciclo total actual para cada proceso. La operacin de estampado en muy rpida (1 segundo por pieza) y vara para servir a varias lneas de producto. Si incorporamos dentro de un flujo continuo, el cual podra desacelerar este ciclo para acercarse al tiempo takt y dedicrselo para dirigir la familia de productos es prctico. Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, nosotros observamos que su tiempo de ciclo es tambin distante y cerca del tiempo takt. Estas estaciones de trabajo son tambin ya dedicados para dirigir la familia de productos, as el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo es igual para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.
Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el tiempo takt (187 segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 operadores pueden ser necesarios para correr soldadura y ensamble en un flujo continuo al tiempo takt. Las cuatro operaciones pueden ser muy utilizadas, pero una redistribucin
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de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la necesidad para un cuarto operador. Nuestra siguiente opcin es eliminar el desperdicio a travs del proceso kaizen para traer el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o menos. Si eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos mtodos, el cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve partes entre el aislado proceso puede ser reasignado para otras actividades que actualmente crean valor.
Pregunta 4.- Donde usted necesitar usar un sistema de jalar de supermercado a fin de controlar la produccin de los procesos hacia arriba? Nosotros encontramos que es necesario utilizar un supermercado antes embarque para controlar el flujo de produccin, ya que cada vez que extraiga material de este supermercado se enviar una tarjeta kaizen proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material embarcado. de se al ya
Pregunta 5.- A qu punto en la cadena de produccin, (el proceso de marcapaso) usted le programar la produccin? Ya que todos los pasos del proceso cadena abajo del proceso marcapaso necesita tomar lugar en un flujo, en el ejemplo Acme el punto de programacin es claramente el de soldadura/ensamble. Nosotros no podemos programar algo ms all hacia arriba porque nosotros estamos planeando para introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este punto de programacin quiere regular la cadena de valor entera de brackets Acme. Pregunta 6.- Como usted nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapaso? Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de ensamble, 30 charolas de brackets izquierdos (600 piezas) y 16 charolas de brackets derechos (320
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piezas) son normalmente cargadas dentro del camin al mismo tiempo. Si nosotros no estamos atentos, los 46 kanban de produccin removidos de estas charolas antes cargadas, se regresarn para la estacin de soldadura /ensamble en un lote, como se mostr en el mapa del estado futuro. Si esto pasa, la estacin de soldadura /ensamble quiere probablemente producir lotes de esas partes. Esto es, la estacin puede producir las 30 charolas de brackets izquierdos y despus se cambia para hacer las 16 charolas de brackets derechos, lo cual se observa como esto:
Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque minimiza el numero de cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produciendo brackets en lotes en ensamble puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el tiempo, y significa que el supermercado de partes de estampado tiene que estar listo para conocer las demandas imprevistas que surjan. "Estar listo" significa conservar mas inventario de partes estampadas en el supermercado, lo cual incrementa otra vez el tiempo, opaca los problemas de calidad de estampado y, en general, causa desperdicios asociados con la sobreproduccin. En lugar de eso, si la estacin de trabajo de soldadura/ensamble nivela la mezcla de brackets que produce uniformemente en el turno, despus el estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario. Con la nivelacin, la cual requiere mucho ms cambios frecuentemente, las estaciones de produccin mezclan las charolas de brackets, lo cual se observa como esto:
Nota: Facilitar frecuentes cambios en la estacin, puede requerir que se mantengan listos toda la variedad de los enseres y componentes, cerca de los operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la lnea usted puede necesitar algn dispositivo para prevenir las fallas. Pregunta 7.- Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el proceso marcapaso? Como puede Acme proveer la apariencia de la estacin soldadura/ensamble, y como puede frecuentemente revisar su produccin?. Regresando los 46 kanban (en 2 turnos de trabajo) para la estacin una vez que no pueda proveer la apariencia de la estacin. El volumen de los lotes de instrucciones de trabajo como estas debe evitarse. Un incremento natural de trabajo de soldadura/ensamble en el caso de Acme son los 60 segundos de tiempo takt (20 piezas por charola = 20 minutos). Esto es el tiempo en que sale cada estndar de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20 brackets.
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Lo que esto significa es que Acme puede practicar liberando la instruccin de trabajo, un kanban a la vez, y retirar las piezas buenas terminadas de la estacin de soldadura/ensamble. Pregunta 8.- Que proceso mejorara de ser necesario para el flujo de la cadena de valor de su diseo especfico de estado futuro? Realizando el flujo de material e informacin, nosotros ideamos para Acme las siguientes requerimientos de mejora de procesos: Reduccin de tiempo de cambios y tamaos de lote para el estampado, permite respuesta ms rpida para la cadena hacia abajo usada. El objetivo es "todas las partes todos los das" y despus "todas las partes todos los turnos" Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes derechas y partes izquierdas de enseres en soldadura, para hacer posible el flujo continuo y la mezcla de produccin desde soldadura a ensamble. Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta con otro proceso en un flujo continuo. Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres operadores para nivelar la demanda actual).
Nosotros marcamos estos puntos en nuestro mapa de estado futuro con el icono de kaizen.
IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO
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PASOS PARA LA IMPLEMENTACION. En un mapa de la cadena de valor se observa el flujo completo por medio de sus facilidades, al contrario de las reas de proceso individuales y en muchos casos puede no ser posible implementar su estado futuro completo de inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementacin en pasos, esto es responsabilidad del gerente de la cadena de valor. Tal vez el punto ms importante acerca del plan de implementacin del estado futuro es no pensar en implementarlo en una serie de tcnicas, pero para imaginar hasta un proceso de construccin de series de flujos conectados para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en "aros de flujo de valor" Divida su mapa de estado futuro en segmentos o aros, y describa abajo: El aro marcapaso: incluye el flujo de material e informacin entre el cliente y su proceso marcapaso. Este es el aro ms bajo en sus facilidades, y como usted maneje este aro impactar todos los procesos hacia arriba de la cadena. Aros adicionales: hacia arriba del aro del marcapaso estn los aros de jalar de el flujo de material e informacin, es decir, cada sistema de supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final de otro aro.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO ACME)
Aro 1: Aro de Marcapasos. Objetivos: desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble. Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos.

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Eliminar el tiempo de cambio de herramientas. Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2. Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas (eliminar la programacin). Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones.

Metas: Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas. No tener inventario entre las estaciones de trabajo. Operar la estacin con 3 personas.
Aro 2: Aro de estampado. Objetivos: Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas (eliminar la programacin de estampado). Reducir el tamao del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas. Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas: Tener solo 1 da de inventario en el supermercado de brackets estampados. Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Aro 3: Aro del proveedor Objetivos:

Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero. Introducir entregas diarias de rollos.
Metas: - Tener solo 1.5 das de inventario en el supermercado de rollos.
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PLAN DE CADENA DE VALOR Su mapa de estado futuro muestra a donde usted quiere ir. Ahora usted necesita crear una hoja ms: el plan anual de la cadena de valor. Este plan muestra:

Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando; Metas medibles Puntos claros de control con vencimiento real y responsable de revisarlo
La primera pregunta que usualmente aparece en la implementacin de la planeacin es: como debemos implementarlo? por dnde empezar? Nosotros sugerimos que conteste su pregunta considerando los aros en su estado futuro de la cadena de valor. Para elegir un punto para empezar usted puede ver en sus aros:

Donde el proceso es bien entendido por su gente. Donde la probabilidad de xito es alto. Donde usted puede predecir grandes problemas.
Si usted est resaltando los aros en su mapa de estado futuro, usted puede enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementacin. Una estrategia efectiva para empezar la implementacin en su cadena, es en el aro de marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario. El aro de marcapaso, empieza cerca del cliente final, acta en el cliente interno y controla la demanda en los otros aros. Ya que el flujo en el marcapaso se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan atencin. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la implementacin de sus objetivos en ms de un aro de la cadena de valor. Especficamente, el mejoramiento para un aro a menudo sigue este modelo.
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Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo
1. takt. 2. 3.
Establezca un sistema de jalar para controlar la produccin. Introduzca la nivelacin. 4. Ponga en prctica en kaizen para eliminar el desperdicio continuamente, reduzca el tamao de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcance del flujo continuo. Una vez que usted tenga un sentido para el orden bsico, el que usted quiera implementar los elementos de su visin del estado futuro, el gerente de la cadena de valor necesita escribirlos abajo del plan anual de la cadena de valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuacin. El plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de accin, o si lo puede ver como una variacin de un diagrama de Gantt.
Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio, particularmente en el proceso de presupuesto. Usted puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su proceso, ya sea anual o mensualmente, como un mtodo clave de cumplimiento a los objetivos planeados. Aqu incluimos un ejemplo de la revisin de la cadena de valor. Para una revisin, el gerente de la cadena de valor debe evaluar sin ,) honestamente cada objetivo implementado ( O ), ligeramente atrasado ( xito ( X ). La clave para la revisin efectiva del progreso es "manejar las excepciones". Esto es que, durante la revisin no se enfoque primero en lo que ha sido cumplido. Ms bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y despus en los que van atrasados. Por cada uno de estos objetivos atrasados el gerente debe preguntarse que se necesita hacer para conseguir que este objetivo avance? Despus el gerente puede proveer apuntes para soportar lo requerido.
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EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA. La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del gerente, y no puede delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las lneas de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en lmites funcionales. Se tienen las siguientes necesidades: Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproduccin. Si usted la elimina, puede tener un gran flujo. Una firme conviccin que puede ser adoptada para trabajar en su sitio, acoplado con una buena disposicin para tratar, fallar y aprender. La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para s mismo. Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su directriz. Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo. Cambiar la organizacin enfocado a departamentos para combinar productos. La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios e introducir las prcticas necesarias para remover estas causas.
UNIDAD II
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TCNICAS DE MODELADO DE PROCESOS

OBJETIVO.- El alumno realizar diagramas de roles y actividades (RAD) para representar procesos de negocios y sus relaciones. La literatura nos ofrece mltiples y variadas definiciones alrededor de este concepto que, a pesar de ser ya antiguo (Peter Drucker en 1954), se ha hecho popular en la ltima dcada, gracias a su connotacin en el mundo de e Business donde se ha utilizado modelo de negocio para referirse principalmente a la forma de generacin de ingresos del negocio en Internet.
2.1 PROCESO DE NEGOCIOS

Es esencial poder identificar a cada uno de los procesos de negocios que estn siendo modelados, de tal manera que son elementos bsicos el nombre del proceso y su tipo.
Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se derivan de dichas elecciones
2.1.1 DESCRIPCIN DEL CONCEPTO DEL PROCESO DE NEGOCIO

Proceso de negocio (Definicin 1) Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es aplicada a las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes. (Definicin ISO 9001) Proceso de Negocios (Definicin 2) Es una coleccin de actividades estructurales relacionadas que producen un valor para la organizacin, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin ofrece sus servicios a sus clientes.
Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su
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funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor lleva a algunos practicantes a ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas de una organizacin. Los procesos poseen las siguientes CARACTERSTICAS: Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento Tienen resultados especficos Entregan resultados a clientes o stakeholders Responden a alguna accin o evento especfico Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.
Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Hay tres TIPOS de procesos de negocio:

Procesos estratgicos - Estos procesos dan orientacin al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia", "Establecer objetivos y metas". Procesos sustantivos Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, Repartir mercancas Procesos de apoyo vertical u horizontal Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, Registrar los hechos econmicos, Dar Soporte/Servicio tcnico.
Acorde a la filosofa planteada en el libro Sistema Empresa inteligente los procesos se dividen en: Procesos sustantivos, procesos de apoyo vertical y procesos de apoyo horizontal Los procesos de negocio consisten en subprocesos, decisiones y actividades. Un subproceso es parte de un proceso de mayor nivel que tiene su propia meta, propietario, entradas y salidas. Las actividades son partes de los procesos de negocio que no incluyen ninguna toma de decisin ni vale la pena descomponer (aunque ello sea posible). Por ejemplo, Responde al telfono, Haz una factura
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Un proceso de negocio es usualmente el resultado de una Reingeniera de Procesos. El modelado de procesos es usado para capturar, documentar y redisear procesos de negocio. Vamos a decir que en la poca de Taylor un operario realizaba una tarea especfica, y luego se cambi esa perspectiva en torno a los procesos que son realizados por un trabajo en equipo teniendo en cuenta al cliente el cual fija los ritmos de los resultados. Esto facilita el acercamiento y el acuerdo con los clientes, mejora la motivacin de los empleados y existe una mayor facilidad para responder a cambios en el contexto. Para aplicar los procesos se deben tener claras las TAREAS, una estructura jerrquica y una tendencia a la interaccin y comunicacin vertical. Las dos formas principales de visualizar una organizacin, son la vista funcional y la vista de procesos. 1. VISIN FUNCIONAL: descansa en el organigrama de la empresa como modelo fundamental del negocio; las actividades que debe ejecutar la organizacin, para cumplir con su misin, se estructuran en conjuntos de funciones relativamente homogneas (por EJEMPLO, todas las actividades que tienen que ver con las finanzas de la organizacin, se unen bajo un mismo techo). Y as, los recursos pertenecen a los departamentos y la especializacin funcional y el expertizaje, son las principales consideraciones a la hora de formar los departamentos, los cuales se relacionan a travs de una jerarqua de estructuras de autoridad. 2. VISIN DE PROCESOS se orienta al trabajo mismo que se debe desarrollar en la organizacin, para que el negocio funcione y entregue un producto o servicio, por el cual un cliente externo est dispuesto a pagar. La vista de procesos es una manera tan poderosa de visualizar y analizar un negocio, porque provee de la lgica con la cual los clientes lo miran; los clientes interactan con la empresa, a travs de los procesos del negocio, contratando un servicio, recibiendo dicho servicio, pagndolo y recibiendo atencin de post venta. Cuando se entiende el negocio desde esta perspectiva, es posible evaluar lo que realmente ocurre cuando se mira la firma como un conjunto lgico e integrado de procesos, es que resulta posible percatarse que los procesos reales, cruzan las estructuras organizacionales de manera longitudinal; por EJEMPLO, si consideramos el proceso disear nuevos productos, ste pasa por el rea funcional de Marketing (que identifica los requerimientos del mercado), Investigacin y Desarrollo (que disea el producto de acuerdo a las especificaciones entregadas por Marketing), Ingeniera (que disea los componentes), Operaciones (que evala la
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factibilidad de fabricar el producto, con las instalaciones existentes) y Finanzas (que evala la factibilidad econmica y financiera de llevar a cabo el proyecto). Sin embargo, en el enfoque funcional, el proceso se hace invisible y por lo tanto, nadie se responsabiliza por su desempeo de manera integral y cada unidad funcional que tiene la responsabilidad de una parte solamente de este proceso, intenta optimizarlo, sub-optimizando el proceso propiamente tal. NOTA.- Cuando una organizacin cambia de un enfoque basado en funciones a una lgica de procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quin hace qu, al qu se debe hacer para lograr cierto resultado.
2.1.2 DESCRIPCIN DE LOS ELEMENTOS DE UN PROCESO DE NEGOCIOS

La siguiente figura describe elementos bsicos que permiten conocer y entender cul es el rol de cada actividad dentro de un proceso de negocio:
Un tipo particular de RECURSO lo constituyen los sistemas informticos. Estos se caracterizan por ser no-consumibles, reusables y compartibles. Actor Se le llama actor a toda entidad externa al sistema que guarda una relacin con ste y que le demanda una funcionalidad. Esto incluye a los operadores humanos pero tambin incluye a todos los sistemas externos, adems de entidades abstractas, como el tiempo. En el caso de los seres humanos se pueden ver a los actores como definiciones de rol, por lo que un mismo individuo puede corresponder a uno o ms Actores. Suele suceder sin embargo, que es el sistema quien va a tener inters en el tiempo. Es frecuente encontrar que nuestros sistemas deben efectuar operaciones automticas en determinados momentos; y siendo esto
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un requisito funcional obvio, resulta de inters desarrollar alguna forma de capturar dicho requisito en el modelo de caso de uso final.
Rol Una definicin previa, es que un Actor es un rol que un usuario juega con respecto al sistema. Es importante destacar el uso de la palabra rol, pues con esto se especifica que un Actor no necesariamente representa a una persona en particular, sino ms bien la labor que realiza frente al sistema. Como ejemplo a la definicin anterior, tenemos el caso de un sistema de ventas en que el rol de Vendedor con respecto al sistema puede ser realizado por un Vendedor o bien por el Jefe de Local. Actividad(es) Representa el comportamiento interno de una operacin o de un caso de uso, bajo la forma de un desarrollo por etapas, agrupadas secuencialmente. El propsito de representar las actividades es modelar un flujo de tareas y de modelar sus operaciones. Interacciones La interaccin, representa la forma en como un Cliente (Actor) u Objetos (Clases) se comunican entre si en peticin a un evento. Esto implica recorrer toda la secuencia de llamadas, de donde se obtienen las responsabilidades claramente. Disparadores Los casos de uso siempre deben comenzar por la accin de un actor o un evento externo al propio sistema. El disparador (o trigger) es el nombre que recibe dicha accin o evento. Cuando slo existe un nico disparador, no es necesario indicarlo explcitamente en el caso de uso. En este caso, el primer paso de la secuencia principal debe ser el disparador. Si existieran varios disparadores distintos (por ejemplo una accin de un actor y un evento de tiempo), s deben aadirse explcitamente. PRCTICA.- Aplicar estos elementos al proceso de negocio elegido en el captulo 1 (mapeo), mediante un diagrama RAD.
2.2 DIAGRAMAS DE PROCESOS

Diagrama de procesos (definicin)
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Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto. 2.2.1 SIMBOLOGA DE LOS DIAGRAMAS DE PROCESOS (Roles y actividades [RAD]) Actividad / Definicin Smbolo Operacin.- Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caractersticas, se est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte, inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo informacin o se est planeando algo. Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.
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Transporte .-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspeccin. Ejemplos: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una operacin tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.
Inspeccin .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus caractersticas. Ejemplos: Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un cierto nmero de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.
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Almacenaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos: Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en el proceso, no se considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco, madurar cerveza, etc.
Actividad combinada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades (operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro. 2.2.2 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIN y Aplicacin Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin. Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son:
Dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Estudiar las operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo proceso. Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan. Por lo tanto, es prctico utilizar slo formularios impresos que faciliten escribir la informacin de identificacin. Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de tamao suficiente para este propsito. Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser
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archivado, la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor convenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin.
Al respecto, siempre sern necesarios estos datos: mtodo actual o mtodo propuesto; nmero del plano, nmero de la pieza u otro nmero de identificacin; fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La informacin adicional que a veces es valiosa para fines de reconocimiento, es la de la figura 5.1. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposicin de los smbolos ya expuestos en lineas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efecta trabajo durante el proceso, se indica con lineas horizontales; esto es material que alimenta a las lneas verticales de recorrido. La siguiente figura es una representacin grfica de este principio.
Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte del producto terminado. Generalmente se obtendr un diagrama de aspecto ms agradable, escogiendo el componente en el que se realiza el mayor nmero de operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer una lnea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamao y en la que se montan las piezas ms pequeas ser la que deba escogerse.
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Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido escogido, se traza una lnea de material horizontalmente en la parte superior derecha del diagrama. Encima de esta lnea se anota una descripcin del material. sta puede ser tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una breve descripcin: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latn de 12.7 mm". A continuacin, se traza una lnea vertical de recorrido desde el extremo derecho de la lnea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la interseccin de la lnea horizontal de material con la lnea vertical de recorrido, se dibuja el smbolo para la primera operacin o inspeccin que se lleve a cabo. A la derecha de este smbolo se anota una breve descripcin de la accin: "taladrar, tornear y cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del smbolo se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido. Este procedimiento de diagramado se contina hasta que otro componente se une al primero. Entonces se traza una lnea de material para indicar el punto en donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado, se anotar directamente sobre la lnea de material una descripcin breve para identificarlo. Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacin y referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera operacin se enumera 01; la segunda 02 y as sucesivamente. Cuando otro componente en el que se ha realizado algn trabajo se introduce en el proceso, las operaciones llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie (vase la siguiente figura)
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RELACIN ENTRE ELEMENTOS Es necesario conocer cmo se relacionan las actividades de los procesos de negocio con los sistemas informticos, ya que de esta manera es posible identificar qu elementos son eventualmente representables mediante un modelo. 1. Relacin entre mltiples actividades y recursos Para simplificar la relacin entre varias actividades y recursos, se considera slo dos actividades y un recurso comn. Existen tres maneras en que dos actividades pueden relacionarse entre ellas, dependiendo de la existencia de un recurso en comn: compartiendo el recurso como entrada; el recurso es la salida de una actividad y la entrada de otra; o el recurso es la salida de ambas actividades. En la siguiente figura se muestra las dependencias posibles entre dos actividades y un recurso que es comn a ambas.
Dependencia entre mltiples actividades y recurso 2. Relacin entre una actividad y mltiples recursos La dependencia entre una actividad y varios recursos puede ocurrir cuando: una actividad consume mltiples recursos, cuando consume un recurso y produce otro, o cuando produce mltiples recursos. La siguiente figura resume lo anterior:
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Relaciones entre una actividad y mltiples recursos.
3. Actividad y mltiples entradas En este caso debe existir una sincronizacin en la disponibilidad de los mltiples recursos para que la actividad pueda realizarse. Cuando una actividad se relaciona con otras, a travs de los recursos generadas por estas ltimas, debe esperar que dichas actividades terminen de generar los recursos. Esto se conoce como relacin de convergencia, y se llama punto de convergencia al momento es que la actividad puede comenzar a utilizar los mltiples recursos, como se muestra en la figura siguiente.
2.3 INTERACCIONES ENTRE PROCESOS.

Para entender estos procesos es necesario apreciar las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. De esta manera, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto de forma clara y propiciar el inicio de acciones de mejora.
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Los diagramas o mapas de procesos, son los mtodos utilizados para representar estos procesos con el fin de conocerlos y por consiguiente mejorarlos.
Qu es un mapa de proceso? "Se considera que un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse el proceso donde se muestra la unin de entradas, resultados y tareas" [Anjard (1998)]. Es una tcnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir, analizar y mejorar los procesos para perfeccionar los resultados deseados por los clientes [Aldowaisan et al. (1999)]. Los mapas de proceso, adems de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras ms eficaces de ganar una comprensin de los procesos existentes. [Peppard et al., 1995] plantea que el mapa de procesos tiene ciertas desventajas: - Pueden distraer en gran medida. Las empresas se ocupan ms de la integridad de los mapas que de aumentar la velocidad de sus acciones. - Pueden perder relevancia para los trabajadores. - Una elaboracin no adecuada puede provocar que no sean buenos medios de comunicacin para la alta gerencia. Puede que en ocasiones, si se les toma como elementos rgidos, la gerencia no percibe la posibilidad del cambio y otros modos de hacer ms efectivos. Estos no son invariables en el tiempo sino el reflejo grfico del funcionamiento del proceso. Sin embargo las razones para el empleo de los mapas de proceso pesan mucho ms que sus desventajas. Al decir del propio Peppard y otros autores, estas son: - Muy utilizables. Explican los procesos ms claro que las palabras; pues pueden ofrecer descripciones tiles y relativamente baratas, que ayudan a mejorar y redisear los procesos de negocio. - Al trabajar individuos en los mapas se gana mayor comprensin de las tareas y problemas de la organizacin. - Son herramientas tiles en la Reingeniera1 de Procesos. Un aspecto del xito de la gestin del cambio para la Reingeniera en empresas de manufactura es el empleo de enfoques probadamente prcticos y accesibles del modelado de sistemas que los ingenieros utilizan diariamente en el anlisis y diseo de sistemas complejos hombre/mquina/objeto (Colquhoun et al., 1996).
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- La identificacin, anlisis, diseo y mantenimiento de los procesos es el motivo de atencin de la Gestin de Procesos que contempla varias fases entre las que se encuentra la representacin y elaboracin de mapas de procesos [Benavides, (2003) y Disponible en La gestin por procesos y la representacin de procesos en los servicios de salud. Las instituciones de salud luchan por incorporar herramientas y modelos de gestin del mundo industrial como Benchmarking, Gestin por Procesos o Reingeniera adems de generalizar como parte de la cultura organizacional la revisin de los procesos. Y es que en las ltimas dcadas, es mayor la preocupacin por optimizar los resultados y ofrecer servicios de salud con elevada calidad, eficiencia y efectividad, pues sin una gestin adecuada de los diferentes elementos (...), la prctica clnica puede encontrar una variabilidad por encima de lo razonablemente esperable, y alejarse con facilidad de los intereses de los pacientes y de los profesionales. La gestin por procesos en los servicios de salud supone reordenar flujos de trabajo de toda la instalacin sanitaria (...) con el fin de dar una atencin y respuesta nica, dirigida tanto a aumentar la satisfaccin de los pacientes como a facilitar las tareas a los profesionales [Morcillo Rodenas, (2002)] Ahora cmo llevar a cabo e instrumentar estos mapas de procesos?
DESARROLLO Herramientas para elaborar mapas de procesos. Es posible crear diferentes mapas en dependencia de las tcnicas de representacin utilizadas para construir modelos de procesos (Cuadro 1). Los enfoques para elaborar mapas de procesos pueden variar de acuerdo a diferentes atributos: nivel de detalle, uniones jerrquicas entre los mapas, tipos de flujos, estructura orgnica, smbolos, operadores lgicos y tiempo de flujo.
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Cuadro 1 Resumen de herramientas para la representacin de procesos. La literatura recoge una gran gama de herramientas de representacin de procesos con las caractersticas de que, hoy en da, se alternan enfoques tradicionales como los cursogramas analticos y sinpticos o de recorrido [OIT, (1987)] con diagramas IDEF0, mapas de senda, arriba-abajo, de la cadena de valor o As-Is, en circunstancias donde el anlisis del valor aadido, como instrumento de mejora, ha cobrado gran fuerza en el accionar de las empresas del mundo. Los diagramas As Is se han ganado la popularidad en el mundo empresarial de hoy por su posibilidad de detallar en las actividades que ocurren en un proceso. Son hoy, prcticamente un requisito en la mayora de los mtodos para la mejora de los procesos [Trishler (1998)]. En tanto, la Servuccin ha devenido en la forma de representacin grfica de un servicio y presupone la organizacin de los elementos fsicos y humanos en la relacin cliente-empresa, necesaria para la realizacin de la prestacin de un servicio [Salinas (2004)] Queda claro que la utilizacin de un enfoque u otro estar condicionado por los objetivos que se persigan, es decir detallar en las tareas de un proceso, mostrar las reas implicadas en el proceso o el nivel de jerarqua de este.
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Procedimientos para la elaboracin de mapas de procesos No importa la tcnica que se adopte, la representacin de procesos por medio de mapas, conlleva varias fases; y diversos autores aportan procedimientos para su ejecucin. El cuadro 2 resume un grupo de los procedimientos de ms actualidad.
Cuadro 2. Resumen de procedimientos para elaborar mapas de procesos. Como resumen del cuadro anterior se puede plantear que la mayora de los procedimientos aboga por un primer paso que comprenda la delimitacin y definicin del proceso (bien podra apoyarse en aspectos como caracterizacin y clasificacin de sistemas productivos) para, posteriormente, identificar las
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actividades o procesos (en dependencia del nivel de detalle) y su secuencia hasta producir el resultado final. Es comn, tambin el tratamiento del trmino propietario del proceso, es decir aquellos que intervienen en las diferentes tareas, a partir de cuyas entrevistas se puede examinar conexiones, relaciones y el funcionamiento real de los mismos, de tal manera que se llegue a su total comprensin y conocer dnde podra fallar las conexiones o actividades. Por otra parte algunos autores plantean la utilizacin de la modelacin para la simulacin del funcionamiento de los procesos [Ahoy (1999), Biazzo (2000)]. Otro aspecto, que slo una metodologa formaliza explcitamente, es la deteccin de las mediciones de resultados y puntos crticos de control. Procedimiento propuesto para la elaboracin de mapas de procesos en servicios hospitalarios A partir del estudio de estos procedimientos y para particularizar la representacin de procesos de servicio, ms especficamente servicios hospitalarios, se propone un procedimiento eclctico (Figura 5) que permita formalizar la representacin de procesos de servicios hospitalarios
Figura 5 Procedimiento propuesto para la elaboracin de mapas de procesos.
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Paso 1 Definicin del proceso (Ficha de proceso). - Misin del servicio y objetivos. - Clasificacin y caracterizacin del sistema de servicio (alto contacto, bajo contacto, etc). - Lmites. - Entradas y salidas. - Cliente/mercado (case mix). - Competencia distintiva. Este paso debe iniciarse en la clasificacin del tipo de sistema de servicio objeto de anlisis, y la determinacin el grado de contacto del cliente con el proceso [Schroeder, 1992], grado de interaccin y adaptacin junto al grado de intensidad de la mano de obra [Schmener, 1986]19, 20 . Estas clasificaciones son necesarias por su influencia en las decisiones de operaciones, y en el diseo y mejora de procesos. En la determinacin del mercado de este tipo de sistema, varios autores refieren la necesidad de agrupar los pacientes de un hospital en tipologas de casos atendidos, esto es lo que se conoce como case mix [referido en Morales Surez-Varela et al, 1994] cuya medicin se efecta a travs de los GDR (Grupos relacionados de diagnstico)21. Paso 2 Identificacin de actividades y tareas. En este paso surgen preguntas que ayudaran a esclarecer la identificacin y determinacin de las actividades que conforman el proceso: - Cules suceden siempre? - Cules suceden a veces? Paso 3 Tipo de mapa o enfoque. En dependencia de los objetivos que se persigan se escoger una tcnica de representacin. Puede que en un momento determinado se utilice una combinacin de tcnicas. Los diagramas As Is son ideales en este paso, por su posibilidad de representar actividades y conexiones tal como suceden en la realidad operativa. - Determinar nivel de detalle Paso 4 Diagrama y documentacin.
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- Entrevistas con ejecutantes del proceso. - Mostrar las actividades que realmente ocurren. - Documentar sobre errores o fallas que se cometen en el proceso. - Determinar riesgos y puntos crticos de control. Este anlisis, que en principio es utilizado para garantizar la inocuidad de los alimentos, permite la seguridad del servicio analizado en toda su secuencia de actividades. El punto crtico de control es una fase que si se controla, eliminar o reducir un peligro a un nivel aceptable y el riesgo es una estimacin de la probabilidad de causar dao o peligro potencial; entonces se podra implementar un procedimiento para el anlisis de riesgos y puntos crticos de control con el fin de monitorear el proceso [Arroyo Basto y Caballero Torres, (1997)]. Esta fase, comprendera desde la determinacin de los riesgos y peligros asociados a las actividades del proceso hasta establecer los lmites crticos en cada punto. - Inventario de momentos de verdad. - Protocolos (prcticas clnicas, variabilidad), normas. - Tiempo del ciclo. - Costos. - Flujo informativo. Paso 5 Revisin Con el propsito de chequear que el diagrama o mapa est completo. Existe otro grupo de preguntas que tambin pueden ayudar a esclarecer ciertos aspectos: - Todas las actividades estn incluidas? - Existe alguna que no pertenece a este proceso? [Galloway, 1999] - Todos los implicados estn de acuerdo en que ese es el proceso tal como es? En este paso juegan un papel muy importante los miembros del equipo e involucrados de los procesos, siendo estos los ejecutantes de todas y cada una de las actividades objeto de anlisis. Debe quedar claro que se necesita la descripcin tal como sucede en la realidad de los procesos. Paso 6 Detectar oportunidades de mejora.
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Se buscan las posibilidades de mejorar los procesos a partir de la eliminacin o minimizacin de los efectos de varios elementos: - Despilfarros - Inventarios excesivos - Gasto elevado de recursos - Actividades innecesarias - Reprocesos - Minimizacin del tiempo por actividad - Esperas Esta ltima fase empieza por la identificacin de las oportunidades de mejora, a partir del anlisis que suscitan los pasos anteriores, y es la entrada de la mejora de los procesos, para ello la autora recomienda diversas tcnicas como: costeo por actividades (ABC), anlisis del valor aadido o PokaYoke para la eliminacin de errores.
Aplicacin en servicios hospitalarios. Relacin con herramientas de anlisis El procedimiento propuesto ha sido aplicado en diversos procesos (Cuadro 3) de Hospitales diferentes, los cuales han permitido valorar el diseo del proceso, las actividades y su secuencia, anlisis del valor, deficiencias en sistema fsico, organizacin del proceso, riesgos y puntos de control, anlisis de ciclo de tiempo, entre otras.
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A todo esto, la representacin de procesos mediante mapas, es una etapa esencial para la gestin y mejora de los mismos. Su realizacin permite visualizar cmo funcionan y se interrelacionan los procesos y actividades de la empresa y, por consiguiente, detectar oportunidades de mejora. Las tcnicas de mapeo utilizadas en la actualidad son la base para maximizar las expectativas de los clientes por medio de manejar los procesos en sus dimensiones, desde calidad y rendimiento hasta tiempo de respuesta o costo. Es por eso que a pesar de sus desventajas, los mapas de procesos son reconocidos como elemento fundamental en la Gestin por Procesos. Los servicios de salud actualmente estn necesitados de incorporar nuevos modelos de gestin que les permitan reducir al mximo la variabilidad que es caracterstica de sus procesos clnicos y reordenar flujos de trabajo para dar una atencin y respuesta nica, dirigida tanto a aumentar la satisfaccin de los pacientes como a facilitar el trabajo de los profesionales. El procedimiento propuesto, resultado del estudio del arte en la materia, permite el anlisis de cada una de las actividades que tienen lugar en dichos procesos.
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RESUMEN.- El Plan de negocio es una herramienta, un instrumento, al servicio del emprendedor, que apoya el proceso de crear una empresa. Una EMPRESA puede fracasar por que fall al describir claramente lo que hace. Por EJEMPLO, en el caso de Mc Donalds, la gente cree que tiene por naturaleza el NEGOCIO de la comida rpida, cuando realmente son los BIENES RACES. PRCTICA.- Definir clara y concretamente el negocio que pretende forjar contestando las siguientes preguntas:

En qu consiste el negocio? Cules son sus caractersticas principales? Qu se hace y para quin? Qu producto o servicio se ofrece? Qu es el producto y que no es? Por qu y para qu se necesita el producto? En qu sector industrial est el producto? Cules son los productos habituales en esta industria? Cul es el rol de este negocio en la industria? Es estndar o innovador? Qu se piensa reducir, eliminar, incrementar o crear como propuesta de valor para esta industria? Quin hace algo similar, para quin y por qu? Cules son los canales de distribucin de este producto? Cmo cambia el precio segn los diferentes canales? Cmo es la cadena de flujo del producto desde la fuente hasta el consumidor final? Cul es la posicin del negocio en la cadena de valor agregado?
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UNIDAD TEMTICA III ARQUITECTURA DE PROCESOS

OBJETIVO.- El alumno realizar el diagrama ptimo de la arquitectura de
procesos para elaborar un prototipo de un sistema de informacin.
3.1 TIPOS DE PROCESOS

PROCESO: cualquier actividad, o serie de actividades, que transforma entradas en salidas, utilizando recursos y estando sujetos a controles particulares.
RECORDANDO DEL CAPTULO 2, hay tres tipos de procesos de negocio: 1. Procesos estratgicos - Estos procesos dan orientacin al negocio. Por ejemplo, "Planificar estrategia", "Establecer objetivos y metas". 2. Procesos sustantivos Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del negocio. Por ejemplo, Repartir mercancas 3. Procesos de apoyo vertical o horizontal Estos procesos dan soporte a los procesos centrales. Por ejemplo, Registrar los hechos econmicos, Dar Soporte/Servicio tcnico.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representacin grfica (diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, as como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Por otro lado, de manera concisa, cules son los procesos esenciales de una organizacin?. La respuesta a esta pregunta no es trivial, aunque as lo parezca, pues requiere de un entendimiento detallado de la manera en que la empresa crea valor para los clientes.
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CONCEPTOS DE ARQUITECTURA DE PROCESOS

UNIDADES DE TRABAJO.- Segn (sterle, 1995), cualquier organizacin puede ser estructurada de acuerdo a tres niveles jerrquicos: Estrategia, Procesos, y Sistemas de Informacin. En la parte estratgica la organizacin define sus mercados, productos/servicios, objetivos y metas; en otros trminos, se ocupa de los fines que se propone conseguir. A nivel procesos la empresa instrumenta las operaciones de negocio congruentes con los objetivos y metas estratgicas, mediante su estructuracin en forma de procesos de negocio; su propsito es proporcionar los medios operativos necesarios para alcanzar los fines delineados en la estrategia. En el mismo sentido, en el nivel de sistemas de informacin se tiene por cometido automatizar los procesos de negocio en cuestin; es decir, su propsito es dar el soporte de TI requerido por los medios establecidos para lograr los fines estipulados; claro que para ello se apoya en la infraestructura tecnolgica compuesta de plataformas, sistemas operativos, bases de datos, redes y telecomunicaciones. ARQUITECTURA DE PROCESOS.- La Arquitectura de Procesos representa el conjunto de procesos esenciales de la empresa, mostrando sus relaciones entre s y sus interacciones con clientes y proveedores (sterle, 1995). Los procesos esenciales son los encargados de crear y comercializar los productos y servicios de la empresa y constituyen la base para su ventaja competitiva (Hammer and Champy, 1993). ARQUITECTURA EMPRESARIAL.- La Arquitectura Empresarial es una disciplina que trata en forma integrada los aspectos de negocios y de tecnologas de informacin, con el propsito de garantizar alineamiento entre las iniciativas/objetivos/metas estratgicas/procesos de negocio y sus sistemas de soporte (Bernard, 2004). Para ello normalmente se subdivide en cuatro arquitecturas (The Open Group, 2005): Arquitectura del Negocio, Arquitectura de Datos, Arquitectura de Aplicaciones y Arquitectura Tecnolgica. La Arquitectura del Negocio se ocupa de la relacin con la estrategia, de la organizacin y de los procesos de negocio esenciales. En este bloque se ubica la Arquitectura de Procesos. La Arquitectura de Datos describe los aspectos lgicos y fsicos de los recursos de datos, as como su correspondiente gestin. La Arquitectura de Aplicaciones proporciona las bases necesarias para identificar las aplicaciones que requiere el negocio. La Arquitectura Tecnolgica proporciona el soporte tecnolgico requerido por las aplicaciones, datos y procesos identificados en las otras arquitecturas.
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NOTA.- Es importante sealar que el proceso de negocio, una vez identificado e interrelacionado mediante la Arquitectura de Procesos, se convierte en la columna vertebral para el desarrollo de las arquitecturas de datos, aplicaciones y tecnolgicas, cuyos mtodos forman parte de nuestras preocupaciones profesionales. De manera complementaria, la comunidad de procesos de negocio (Harmon, 2003) se centra en las tcnicas y herramientas de modelado y ejecucin de procesos de negocio (mediante ERPs) y de flujos de trabajo (Workflow), as como en los mtodos de rediseo de procesos.
ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE ROLES Y ACTIVIDADES.- Ya se ha visto que estos diagramas pueden ser implementados de diferentes formas. A continuacin se presenta una de ellas, a travs de la siguiente herramienta del pensamiento.
EL MARCO DE REFERENCIA DE ZACHMAN El Marco de Referencia de Zachman (Zachman, 1987) es una herramienta de pensamiento que permite organizar, clasificar y analizar los diferentes descripciones arquitecturales o artefactos de una empresa (modelos de estrategia, organigramas, modelos de procesos, modelos de flujos de trabajo, modelos de datos, reglas de negocio, diagramas de aplicaciones, diagramas de redes, especificaciones de programas, etc.).
Marco de referencia de Zachman Cada rengln representa una perspectiva o vista de cierto rol participante en la empresa (planeador, dueo, diseador, constructor, programador y usuario), la cual es matizada por seis dimensiones expresadas en forma de interrogantes (Qu?, Cmo?, Dnde?, Quin?, Cundo? y Por qu?). LAS PERSPECTIVAS
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El Planeador se ocupa del contexto de la empresa, de su entorno competitivo, de las fuerzas internas y externas que influyen en su competitividad, del posicionamiento de sus productos y servicios, que lo obligan a especificar sus alcances a largo plazo; esta perspectiva cubre los componentes del nivel estratgico. El Dueo se interesa en la operacin del negocio, para lo cual requiere del modelado de la empresa mediante modelos de procesos, de flujos de trabajo, de logstica empresarial, de modelos semnticos y de planes de negocio que le permitan controlar la operacin de la empresa; esta perspectiva se centra en el proceso de negocio, por lo que constituye en buena medida el nivel de procesos. El Diseador tiene que ver con la especificacin de los planos conceptuales de los sistemas de informacin que se requieren para soportar la operacin de los procesos. El Constructor se encarga del ensamblado y fabricacin de los diversos componentes de los sistemas de informacin de acuerdo con las restricciones de la tecnologa utilizada. El Programador trabaja en la fabricacin de los componentes de acuerdo con las especificaciones del constructor. Las perspectivas del diseador, constructor y programador se ubican claramente en el nivel de sistemas de informacin. LAS DIMENSIONES El Dato responde a la interrogante Qu?, para la perspectiva del planeador se refiere a la lista de cosas importantes para el negocio como clientes, proveedores, productos, servicios, contratos, facturas, etc.; conforme se va descendiendo a las perspectivas inferiores se van teniendo diferentes descripciones relacionadas con la visin particular de cada perspectiva: el dueo ve las cosas como entidades representadas en un modelo conceptual que caracteriza el negocio, pero al diseador le interesa un modelo lgico que pueda conducir a una base de datos para su almacenamiento correspondiente, lo que la visin del constructor transforma en un modelo fsico como una tabla de base de datos, que para el programador ser una entidad de almacenamiento como un archivo o un registro. La Funcin se ocupa de la pregunta Cmo?, cubriendo desde la lista de procesos esenciales del negocio (perspectiva del planeador), su modelado correspondiente (dueo), hasta la especificacin de los programas (programador) asociados a la funcionalidad de negocio. La Ubicacin representa el Dnde?, reflejando desde la lista de las localidades donde se ubica el negocio (perspectiva del planeador), su modelado logstico (dueo), hasta la configuracin de las direcciones de red (programador). La Persona tiene que ver con el Quin?, considerando la lista de unidades organizacionales importantes para el negocio (planeador), su modelo de flujo de trabajo (dueo), hasta la especificacin de las restricciones de seguridad (programadores y usuarios). El Tiempo captura el Cundo?, incluyendo desde la lista de eventos importantes para el negocio (planeador), su modelo de planeacin operacional (dueo), hasta la especificacin de temporizadores (programador). La Motivacin explica la interrogante Por qu?, abarcando desde la lista de objetivos y metas (planeador), su plan de negocio para operar la empresa (dueo), hasta la especificacin de las reglas de negocio correspondientes (programador).
3.2 ARQUITECTURA DE PROCESOS
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La forma de convertir las relaciones de las unidades de trabajo en procesos mostrada anteriormente con el marco de referencia Zachman (un mtodo) se muestra a continuacin. LOS PASOS DEL MTODO ZACHMAN El mtodo se compone de cuatro pasos: 1) Captura del Organigrama; 2) Modelado de la Vista Horizontal; 3) Modelado de la Configuracin de Valor, y 4) Modelado de la Arquitectura de Procesos.
Mtodo para definir la Arquitectura de Procesos PASO 1: CAPTURA DEL ORGANIGRAMA Este paso sirve de introduccin a la empresa, se entrevista a su Director General, se entienden su forma de organizarse y su cultura corporativa, se identifican las personas clave en la operacin. El Organigrama de una empresa muestra la forma en sta se organiza para realizar el trabajo requerido en los niveles operacional, tctico y estratgico (Rummler, G. and Brache, A., 1995). En la mayora de las empresas se prefieren los agrupamientos funcionales a los que suele drseles el nombre de divisiones, departamentos o reas en los que se concentran personas que tienen por cometido realizar una funcin de negocio determinada, por ejemplo finanzas, compras, ventas, logstica, etc. Para garantizar consistencia en los flujos de mando y de informacin, tanto los agrupamientos funcionales como las personas que los componen, mantienen vnculos verticales de reporte, dando lugar a estructuras jerrquicas. En realidad el organigrama proporciona una vista vertical de la empresa. Su artefacto se ubica claramente en la dimensin Persona (Quin) PASO 2: MODELADO DE LA VISTA HORIZONTAL En este paso se logra un entendimiento detallado de la operacin de la empresa. El Diagrama de la Vista Horizontal proporciona informacin que no es posible extraer del Organigrama. Fundamentalmente da respuesta a tres preguntas cruciales: Qu hace la empresa? Cmo lo hace? Para quin lo hace? (Rummler et al., 1995). Las interrogantes qu y para quin tienen que ver con la misin y con la estrategia, pues se relacionan directamente con los
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propsitos de la empresa: qu productos y/o servicios es conveniente ofrecer al mercado y quines son los clientes a los que hay que dirigirlos. Una vez establecidos el qu y el para quin, el cmo se refiere a la manera precisa en que se llevarn a cabo las actividades en la empresa para elaborar los productos y/o servicios y entregarlos a los clientes previstos, identificando y definiendo los flujos de trabajo entre las diversas unidades organizacionales. Ver figura 3. El diagrama resultante se denomina de la vista horizontal pues centra su atencin en los clientes, a diferencia del organigrama que privilegia la relacin con el jefe. El artefacto se ubica entre las dimensiones de Datos (productos, servicios, clientes proveedores) y Funciones (flujos de trabajo).
Diagrama de la vista horizontal Para hacer el modelado se procede de la siguiente manera: i) se coloca el bloque de los clientes del lado derecho, el de los proveedores del lado izquierdo y el de la empresa en el centro; ii) se identifican claramente los productos/servicios que provee la empresa (el Qu hace), los clientes especficos a los que les surten (el Para Quin lo hace) y los proveedores particulares de los que reciben insumos; iii) se traslada el organigrama de la empresa en cuestin al bloque central, se acomodan las diversas unidades organizacionales respetando la estructura jerrquica; iv) se identifica, dibuja, nombra y numera la secuencia de flujos de trabajo que intervienen en la operacin de la empresa (el Cmo lo hace) . PASO 3: MODELADO DE LA CONFIGURACIN DE VALOR En este paso se entiende la manera en que la empresa crea el valor para los clientes. La Configuracin de Valor describe la lgica que sigue el conjunto de actividades primarias que crean valor para los clientes. En (Porter, 1980) se presenta la Cadena de Valor como la lgica de creacin de valor vlida para cualquier tipo de empresa. Sin embargo, en (Stabell, C. and Fjeldstad, O., 1998) se demuestra que la cadena de valor se ajusta perfectamente para empresas manufactureras y comerciales pero es incapaz de modelar la creacin de valor de empresas de servicios. Es por ello que se proponen dos nuevas configuraciones de valor: el Taller de Valor y la Red de Valor
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Las Configuraciones de Valor: Cadena, Taller y Red Esto significa que cualquier empresa, sin importar su giro, podr ser modelada por una Cadena, Taller o Red de Valor. Si esta aseveracin es cierta, en consecuencia nuestro mtodo podr ser aplicado a cualquier empresa. Por otro lado, las configuraciones de valor se componen de dos tipos de actividades o funciones de negocio: las Actividades Primarias y las Actividades Secundarias. Las actividades primarias son las actividades relevantes de la empresa, pues es donde se crea el valor para los clientes y constituyen la razn de ser de la empresa y de la ventaja competitiva; ocupan la parte inferior del diagrama de configuracin de valor (ver figura 4). Por el contrario, las actividades secundarias son actividades de soporte para las primarias, son importantes y tiles pero no son relevantes para la empresa; ocupan la parte superior del mismo diagrama. Las actividades primarias especficas dependen de la configuracin de valor de que se trate y tienen que ver con la lgica de creacin de valor, mientras que las actividades secundarias son las mismas sin importar la configuracin de valor. Tanto las actividades primarias como las secundarias se componen a su vez de un conjunto de Actividades de Negocio, que son las que realmente detallan la manera particular en que se realiza el trabajo en la funcin de negocio. En la cadena de valor el valor se crea al transformar las entradas (materia prima para manufactureras y mercancas para comerciales) en productos (terminados para manufactureras y entregados para comerciales). Es por ello que las actividades primarias son: Logstica de Entrada, Operaciones, Logstica de Salida, Marketing y Ventas, Servicio. En contraste, en el taller de valor el valor se crea al resolver problemas particulares de clientes; es til para modelar empresas de servicios profesionales (consultoras, desarrollo de software, hospitales, educacin, etc.) y sus actividades primarias reflejan el ciclo de solucin de problemas: Definicin del Problema, Especificacin de la Solucin, Alternativas de Implementacin, Ejecucin de la Solucin, Monitoreo
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de la Solucin. Por otro lado, en la red de valor el valor se crea al facilitar los intercambios entre los clientes; permite modelar empresas mediadoras (telefnicas, bancos, logstica, etc.) y sus actividades primarias se dedican a poblar y operar la red: Promocin de la red y Administracin de Contratos, Suministro de los Servicios e Infraestructura de Operacin. Para hacer el modelado se procede de la siguiente manera: i) se elige la configuracin de valor apropiada; ii) para cada una de las actividades primarias se anota la secuencia lgica de actividades de negocio que las soportan; es importante validar meticulosamente este procedimiento con algn directivo clave. PASO 4: MODELADO DE LA ARQUITECTURA DE PROCESOS En este paso se identifican, modelan y definen los procesos esenciales de la empresa, los cuales se encuentran dentro de las actividades primarias de la configuracin de valor elegida. Para identificar los procesos esenciales se procede de la siguiente manera: i) las actividades primarias se recorren de izquierda a derecha; ii) centrando la atencin en las actividades de negocio, se identifica la primera actividad de negocio como el punto inicial de un proceso; iii) al continuar el recorrido hacia la derecha las actividades de negocio se van cotejando para discernir si pertenecen a una misma agrupacin lgica y, al mismo tiempo, tambin se determina si alguna corresponde al punto final de un proceso (en buena medida por sentido comn de una secuencia lgica que inicia en un punto y termina en otro); iv) se le asocia un nombre al proceso identificado; v) se continua con el recorrido hasta terminar con todas las actividades de negocio consideradas. Es importante validar meticulosamente este procedimiento con algn Directivo clave de la empresa.
EJEMPLO
Caso prctico con sus 4 pasos del Centro de Distribucin de una Cadena de Tiendas Departamentales, al que se denomina simplemente CENTREX. 1. EL ORGANIGRAMA DE CENTREX El Organigrama de CENTREX se compone de una Gerencia que coordina el trabajo de siete reas funcionales: Recepcin de Mercancas, Bodegas, Control Unitario, Aduana, Repartos y Envos, Entrega, y Monitoreo. A su vez, el rea de Bodegas incluye siete almacenes especializados: Alfombras, Muebles 1, Muebles 2, Importaciones, Sonido y Cocinas, Lnea Blanca y Marcas, y la Bodega Virtual. Su nmero total de empleados actualmente es de 250.
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Organigrama de CENTREX 2. LA VISTA HORIZONTAL DE CENTREX Para el caso particular de CENTREX el Qu se hace corresponde al servicio de entrega de mercancas, mientras que el Para quin se hace tiene como destinatarios a las Tiendas y a los Clientes; finalmente, el Cmo se hace se refiere a la manera particular en que se establecen los flujos de colaboracin entre las diferentes unidades organizacionales de CENTREX. De acuerdo con lo anterior, en la figura 6 se muestra su Diagrama de la Vista Horizontal de CENTREX.
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El diagrama de la Vista horizontal da una idea precisa de la forma en que colaboran las diversas unidades organizacionales de CENTREX; estas relaciones de colaboracin se realizan va el intercambio de flujos de informacin y/o de mercancas. En la figura 6 se puede observar que el rea de Compras de la Cadena Departamental genera y enva las rdenes de compra a sus proveedores; posteriormente, la llegada de mercancas 1 dispara las actividades del rea de Recepcin de Mercanca, entre las cuales destacan la generacin de etiquetas 2 y el registro de las mercancas 3 arribadas, haciendo uso del Sistema RETEK; enseguida se trasladan las mercancas 4 a su almacn correspondiente. Al da siguiente, el sistema RETEK transfiere dicha informacin 5 al Sistema CUM; a continuacin el Sistema CUM genera las etiquetas de ubicacin 6 correspondientes y recibe la informacin referente a la ubicacin precisa de las mercancas. Cuando un Cliente I o una Tienda en particular solicitan cierta mercanca, consultan el Sistema CUM y realizan su separado 7 respectivo; posteriormente, Control Unitario se encarga de solicitar su traslado 8 hasta el rea de Repartos y Envos 10, pasando por la Aduana 9. Una vez all se transporta 11 a las tiendas solicitantes se entrega directamente 12 en el domicilio de los clientes. Normalmente en este punto debera de terminar el compromiso de CENTREX, pero es posible que existan situaciones de entrega fallida y se tenga que regresar la mercanca 13 al rea de Repartos, la cual la transfiere 14 a la Bodega Virtual para su resguardo correspondiente. Cuando se den las condiciones para que dicha mercanca pueda ser reenviada, sta ser trasladada 15 al rea de Repartos. 3. LA CADENA VALOR DE CENTREX La configuracin de valor apropiada para CENTREX es la Cadena de Valor pues su modelo de operacin se da como una secuencia de actividades primarias interdependientes: Recepcin de Mercanca, Almacenamiento, Control de Mercanca y Distribucin. La identificacin e inclusin de las actividades de negocio en cada una de las actividades primarias, as como su correspondiente agrupamiento lgico para conformar los procesos esenciales se muestran en la siguiente figura. Los nombres asociados a los procesos son: Recibe Mercanca, Controla Mercanca y Entrega Mercanca.
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Cadena de valor de CENTREX 4. LA ARQUITECTURA DE PROCESOS DE CENTREX El diagrama de la arquitectura de procesos de CENTREX se obtiene al esquematizar los procesos identificados en las actividades primarias de cadena de valor, identificando y representando los flujos de coordinacin entre ellos y con clientes y proveedores. En la siguiente figura se ilustra el diagrama de la arquitectura de procesos.
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El Proceso Recibe Mercanca es el impulsor de las actividades de CENTREX. De su buena estructuracin y desempeo depender el dinamismo reflejado en los dems procesos. Su contacto permanente con los proveedores permitir regular los flujos de entrada de mercancas. Este proceso inicia con el establecimiento de los primeros contactos con los proveedores, enseguida recibe las mercancas en cuestin, y finalmente las guarda y ubica en forma consistente en los almacenes correspondientes. Su propsito es recibir las mercancas de manera correcta y completa, ubicando stas consistentemente en los almacenes asociados. El evento Llegada de Mercanca 1 es el punto de partida para las actividades de Recepcin de mercanca. El proceso primero revisa que la factura entregada por el proveedor tenga correctos los datos fiscales; a continuacin coteja la igualdad entre la factura y la orden de compra; enseguida genera las etiquetas para las mercancas indicadas, realizando su descarga, revisin y resguardo en el almacn correspondiente; finalmente, genera etiquetas para la ubicacin consistente de las mercancas, registrando su lugar preciso (almacn, fila, posicin), activando as el evento Resguardo de Mercanca 2. En este momento las mercancas arribadas no slo tienen presencia fsica en el sistema sino tambin espacial. El Proceso Controla Mercanca es el corazn de la actividad operativa de CENTREX, pues mantiene interaccin tanto con Ventas como con Recibe y Entrega Mercanca. Es l quin coordina la operacin de los otros procesos. Este inicia con el separado de mercancas por parte de Ventas y autoriza su salida e indica su entrega al cliente o tienda correspondiente. Su propsito es mantener visibilidad consistente con los procesos de Ventas, Recibe y Entrega Mercanca. Cuando algn vendedor recibe un pedido de un cliente I, genera un evento de Separado de Mercanca 2, disparando as el proceso Controla Mercanca, el cual activa a su vez el evento Mercanca a Enviar 4 que dispara el proceso Entrega Mercanca, causando con ello el flujo de la mercanca desde el almacn de resguardo hasta el domicilio del cliente. El Proceso Entrega de Mercanca interacta constantemente con los clientes. Su propsito es hacer llegar las mercancas solicitadas a los clientes en el menor tiempo posible. El proceso inicia con la llegada de mercancas y su informacin respectiva al rea de repartos, enseguida especifica la ruta, carga el camin y entrega al cliente. Su propsito es entregar las mercancas correctas y completas en el menor tiempo posible. A la llegada del evento Mercanca a Enviar 4, el proceso inicia los preparativos para el armado de las rutas de entrega, verificando que las mercancas estn completas, en buen estado y que correspondan a los clientes indicados; finalmente, transporta las Mercancas + Facturas 5 y 6 y las entrega a los clientes sealados.
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UNIDAD TEMTICA IV Modelado de procesos de negocios con UML

UML (El lenguaje de modelado unificado) toma un perfil orientado a objetos en el modelado de aplicaciones, mientras que otras aplicaciones semejantes toman un perfil orientado a procesos en el modelado de sistemas. Otras aplicaciones tienen un enfoque en procesos de negocio, UML se enfoca al diseo de software y por lo tanto ambas notaciones son totalmente compatibles entre s.
Las extensiones de UML para el modelado de negocio aportan elementos muy importantes ya que proporcionan algunas otras vistas de la arquitectura de negocio que son ms difciles de observar usando nicamente otras aplicaciones. Por ejemplo, la visualizacin de las responsabilidades de los trabajadores del negocio, la manipulacin de las entidades del negocio y la comprensin de los estados asociados a las entidades del negocio.
4.1 DIAGRAMAS UML

En esta seccin se presentan algunos diagramas UML para que se recuerden durante las definiciones siguientes.
4.1.1 MODELADO DEL DOMINIO

Un Modelo de Dominio es un artefacto de la disciplina de anlisis, construido con las reglas de UML durante la fase de concepcin, en la tarea construccin del modelo de dominio, presentado como uno o ms diagramas de clases y que contiene, no conceptos propios de un sistema de software sino de la propia realidad fsica. Los modelos de dominio pueden utilizarse para capturar y expresar el entendimiento ganado en un rea bajo anlisis como paso previo al diseo de un sistema, ya sea de software o de otro tipo. Similares a los mapas mentales utilizados en el aprendizaje, el modelo de dominio es utilizado por el analista como un medio para comprender el sector industrial o de negocios al cual el sistema va a servir.
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El siguiente diagrama es un pequeo ejemplo de Modelo de Dominio, en este caso, referido al Metro o sistema de transporte subterrneo de una ciudad cualquiera.
Ejemplo de Modelo de Dominio de un sistema de subterrneo
En este diagrama se ve que un Usuario del Metro tiene cero o ms boletos, comprados estos en una maquina de Venta de Boletos; dicha maquina crea los boletos los cuales son consumidos en un viaje, el cual tiene una estacin de origen y otra de destino. Finalmente se ve que una estacin tiene una o ms maquinas de venta as como empleados de limpieza, seguridad y operaciones. Es posible capturar un mayor grado de detalle en uno de estos modelos; corresponde al analista decidir cunto detalle va a ser necesario y hasta donde llegar a modelar. El objetivo es capturar lo necesario para comprender donde va a funcionar el sistema que estamos diseando y esto demanda una cantidad distinta de detalles cada vez. El modelo de dominio puede ser tomado como el punto de partida para el diseo del sistema. Esto es as ya que cuando se realiza la programacin orientada a objetos, se supone que el funcionamiento interno del software va a imitar en alguna medida a la realidad, por lo que el mapa de conceptos del modelo de domino constituye una primera versin del sistema. En la aproximacin llamada Desarrollo Guiado por Modelos al modelo de dominio se le conoce como Modelo Independiente del Computador o CIM, por sus siglas en ingls. El CIM es el que da inicio al proceso de desarrollo y ocupa el rol, tanto de modelo de requisitos como de modelo anlisis. Por otra parte, cuando se sigue una aproximacin Centrada en Casos de Uso como RUP/UP, el modelo de dominio es utilizado como entrada en la tarea anlisis de los casos de uso en la construccin de los llamados escenarios de anlisis.
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COCLUSIN.- El modelo de dominio ocupa un rol protagnico en el desarrollo moderno de software y constituye un artefacto que vale la pena tener en nuestros proyectos.
El anlisis del dominio del software es la identificacin, anlisis y especificacin de requisitos comunes de dominio de especfico. Normalmente para su reusabilidad en mltiples proyectos dentro del mismo dominio de aplicacin... [el anlisis orientado a objetos del dominio es]La identificacin anlisis y especificacin de capacidades comunes y reusables dentro de un dominio de aplicacin especifico, en termino de objetos y clases, submontajes y marcos de
4.1.2 DIAGRAMAS DE CASOS DE USO

Este diagrama representa la funcionalidad completa de un sistema (o una clase), mostrando su interaccin con los agentes externos. Esta representacin se hace a travs de las relaciones entre los actores (agentes externos) y los casos de uso (acciones) dentro del sistema. Los diagramas de Casos de Uso definen conjuntos de funcionalidades afines que el sistema debe cumplir para satisfacer todos los requerimientos que tiene a su cargo. Esos conjuntos de funcionalidades son representados por los casos de uso. Se pueden visualizar como las funciones ms importantes que la aplicacin puede realizar o como las opciones presentes en el men de la aplicacin.
SUBCASOS DE USO
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Hacen referencia a la descomposicin de los DCU del punto anterior. Se dan cuando existe una relacin entre dos casos de uso. Dicha relacin puede ser de extensin, que en trminos de OO, esta relacin es una relacin de herencia, donde el subcaso especializa al caso. Tambin puede ser una relacin de uso, donde el caso requiere que el subcaso se realice completamente para que l mismo se realice bien y completamente.
DESCRIPCIN CASOS DE USO En el siguiente formato semuestra una descripcin para ayudar a comprender los Casos y SubCasos de Uso. Tambin hace referencia a los requerimientos consignados en el documento de requerimientos, con los cuales tiene relacin. Por causa del espacio, solo se muestran algunos a continuacin.
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4.1.3 DIAGRAMAS DE COMPONENTES

Un diagrama de componentes es un diagrama tipo del Lenguaje Unificado de Modelado. Un diagrama de componentes representa cmo un sistema de software es dividido en componentes y muestra las dependencias entre estos componentes. Los componentes fsicos incluyen archivos, cabeceras, bibliotecas compartidas, mdulos, ejecutables, o paquetes. Los diagramas de Componentes prevalecen en el campo de la arquitectura de software pero
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pueden ser usados para modelar y documentar cualquier arquitectura de sistema. Debido a que estos son ms parecidos a los diagramas de casos de usos estos son utilizados para modelar la vista esttica y dinmica de un sistema. Muestra la organizacin y las dependencias entre un conjunto de componentes. No es necesario que un diagrama incluya todos los componentes del sistema, normalmente se realizan por partes. Cada diagrama describe un apartado del sistema. En l se situarn libreras, tablas, archivos, ejecutables y documentos que formen parte del sistema. Uno de los usos principales es que puede servir para ver qu componentes pueden compartirse entre sistemas o entre diferentes partes de un sistema.
Ejemplo de diagrama de componentes Un componente de software es una parte fsica de un sistema, y se encuentra en la computadora, no en la mente del analista. Ejemplos de componentes son tablas, archivos de datos, ejecutables, bibliotecas de vnculos dinmicos, documentos y cosas por el estilo. Lo que contiene un diagrama de componentes es lgicamente componentes, interfaces y relaciones, aunque tambin pueden aparecer otros tipos de smbolos vistos anteriormente. El smbolo principal de un diagrama de componentes es un rectngulo que tiene otros dos sobrepuestos en su lado izquierdo, con el nombre del componente dentro del rectngulo ms grande, como se muestra en la siguiente figura:
Como ejemplo se presenta el siguiente diagrama de componentes para una pgina web con componentes ActiveX:
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Como se observa en el ejemplo, existe un conjunto de componentes que se encuentran interrelacionados utilizando flechas discontinuas que como se explic anteriormente en los diagramas de casos de uso, representan relaciones de dependencia, donde la direccin de la flecha apunta a la clase dependiente, que en este caso sera el componente dependiente, y por consecuencia en el extremo donde no hay flecha se encuentra el componente independiente. Se ha hecho uso tambin de un smbolo que no se haba utilizado antes, que es el smbolo de anotacin y que sirve para hacer precisamente anotaciones o comentarios:
4.1.4 DIAGRAMAS DE COLABORACIN

El Diagrama de Colaboracin modela la interaccin entre los objetos de un caso de uso. Los objetos estn conectados por enlaces , en los cuales se representan los mensajes enviados, acompaados de una flecha que indica su direccin.
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El Diagrama de Colaboracin ofrece una mejor visin del escenario cuando el analista est intentando comprender la participacin de un objeto en el sistema. Ver el ejemplo siguiente:
DCU para mquina despachadora de caf
Diagrama de Colaboracin
4.1.5 DIAGRAMAS DE OBJETOS

Los diagramas de objetos son utilizados durante el proceso de Anlisis y Diseo de los sistemas informticos en la metodologa UML. Se puede considerar un caso especial de un diagrama de clases en el que se muestran instancias especficas de clases (objetos) en un momento particular del sistema. Los diagramas de objetos utilizan un subconjunto de los elementos de un diagrama de clase. Los diagramas de objetos no muestran la multiplicidad ni los roles, aunque su notacin es similar a los diagramas de clase. Una diferencia con los diagramas de clase es que el compartimiento de arriba va en la forma Nombre de objeto: Nombre de clase. Los diagramas de objetos modelan las instancias de elementos contenidos en los diagramas de clases. Un diagrama de objetos muestra un conjunto de objetos y sus relaciones en un momento concreto. En UML, los diagramas de clase se utilizan para visualizar los aspectos estticos del sistema y los diagramas de interaccin se utilizan para ver los aspectos dinmicos del sistema, y constan de instancias de los elementos del diagrama de clases y mensajes enviados entre ellos. En un punto intermedio podemos situar los diagramas de objetos, que contiene un conjunto de instancias de los elementos
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encontrados en el diagrama de clases, representando slo la parte esttica de un interaccin, consistiendo en los objetos que colaborar pero sin ninguno de los mensajes intercambiados entre ellos. Los diagramas de objetos se emplean para modelar la vista de diseo esttica o la vista de procesos esttica de un sistema al igual que se hace con los diagramas de clases, pero desde la perspectiva de instancias reales o prototpicas. Esta vista sustenta principalmente los requisitos funcionales de un sistema. Los diagramas de objetos permiten modelar estructuras de datos estticas. En general los diagramas de objetos se utilizan para modelar estructuras de objetos, lo que implica tomar una instantnea de los objetos de un sistema en un cierto momento. Un diagrama de objetos representa una escena esttica dentro de la historia representad a por un diagrama de interaccin. Los diagramas de objetos se utilizan para visualizar, especificar, construir y documentar la existencia de ciertas instancias en el sistema, junto a las relaciones entre ellas. Los diagramas de objetos son especialmente tiles para modelar estructuras de datos complejas. Evidentemente puede existir una multitud de posibles instancias de una clase particular, y para un conjunto de clases con t relaciones entre ellas, pueden existir muchas ms configuraciones posibles de estos objetos. Por lo tanto, al utilizar diagramas de objetos slo se pueden mostrar significativamente conjuntos interesantes de objetos concretos o prototpicos.
4.2 MODELANDO PROCESOS DE NEGOCIOS (UML)
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Modelar el proceso de negocio es una parte esencial de cualquier proceso de desarrollo de software. Permite al analista capturar el esquema general y los procedimientos que gobiernan el negocio. Este modelo provee una descripcin de dnde se va a ajustar el sistema de software considerado dentro de la estructura organizacional y de las actividades habituales. Tambin provee la justificacin para la construccin del sistema de software al capturar las actividades manuales y los procedimientos automatizados habituales que se incorporarn en nuevo sistema, con costos y beneficios asociados. Como un modelo preliminar del negocio, permite al analista capturar los eventos, las entradas, los recursos y las salidas ms importantes vinculadas con el proceso de negocio. Es posible construir un modelo completamente trazable mediante la posterior conexin de elementos de diseo (tales como los casos de uso) al modelo de negocio a travs de conectores de implementacin, desde la generalidad del proceso de negocio a los requisitos funcionales y eventualmente a los artefactos de software que se construirn realmente. Por el hecho de que el modelo de procesos de negocio normalmente es ms amplio que la parte de sistema computacional considerada, tambin permite al analista identificar claramente qu est dentro del alcance del sistema propuesto y qu se implementar de otras formas (por ejemplo: un proceso manual). Un modelo de proceso de negocio tpicamente define los siguientes elementos: El Objetivo o el motivo del proceso Las Entradas especficas Las Salidas especficas Los Recursos consumidos La secuencia de las Actividades; y Los Eventos que dirigen el proceso El proceso de negocio: Puede afectar a ms de una unidad organizacional Tiene un impacto horizontal en la organizacin Crea algn tipo de valor para el cliente. Los clientes pueden ser internos o externos PROCESO DE NEGOCIO Un proceso de negocio es una coleccin de actividades diseadas para producir una salida especfica para un cliente o un mercado en particular. Esto implica un fuerte nfasis en cmo se realiza el trabajo dentro de una organizacin, en contraposicin con un enfoque del producto en qu se produce. Por lo tanto, el proceso es una secuencia especifica de actividades de trabajo a travs del tiempo y del espacio, con un inicio, un final y unas entradas y salidas claramente definidas: una estructura para la accin.
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A continuacin se dibuja la notacin que se utiliza para indicar un proceso de negocio:
La notacin de proceso implica un flujo de actividades de izquierda a derecha. Un elemento de evento tpicamente se ubica a la izquierda del proceso y la salida a la derecha. Para representar especficamente las actividades internas, los elementos UML de tipo actividad se pueden colocar dentro del elemento proceso. ENTRADAS, RECURSOS E INFORMACIN Los procesos de negocio emplean informacin para adaptar o completar sus actividades. La informacin, a diferencia de los recursos, no se consume en los procesos, sino que se usa como parte del proceso de transformacin. La informacin puede provenir de fuentes externas, de los clientes, de las unidades organizacionales internas e inclusive puede ser el producto de otros procesos. Un recurso es una entrada para un proceso de negocio y, a diferencia de la informacin, tpicamente se consume durante el procesamiento. Por ejemplo, a medida que cada servicio diario de tren sale y registran las novedades, el recurso servicio se usa tanto como concierna al proceso de registracin de novedades de tiempos de los trenes. A continuacin se muestra la notacin para ilustrar la informacin y los recursos:
El conector supply indica que la informacin u objeto conectado al proceso no se gasta en la fase de procesamiento. Por ejemplo, las plantillas de la orden se
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pueden usar una y otra vez para proveer nuevas rdenes de un cierto estilo -las plantillas no se gastan ni se alteran durante esta actividad-. Un conector input destaca que el objeto o recurso conectado se consume durante el procesamiento. Por ejemplo, a medida que las rdenes de servicio se procesan, ellas se completan y se firman y tpicamente se utilizan slo una sola vez por cada recurso nico (orden). EVENTOS Un evento es la recepcin de algn objeto, un momento o fecha cumplidos, una notificacin o cualquier otro disparador que inicie un proceso de negocio. El evento se puede consumir y transformar (por ejemplo una orden de cliente) o simplemente actuar como un catalizador (por ejemplo, el proceso en lote nocturno).
SALIDAS Un proceso de negocio tpicamente producir una o ms salidas de valor para el negocio, para uso interno o para satisfacer requisitos externos. Una salida puede ser un objeto fsico (tal como un informe o una factura), una transformacin de recursos crudos con un nuevo ordenamiento (una agenda diaria) o un resultado final de un proceso tal como completar una solicitud de cliente. Una salida de un proceso de negocio puede alimentar a otro, como un tem requerido o como un disparador para iniciar nuevas actividades.
Un conector output indica que el proceso de negocio produce algn objeto (fsico o lgico) que es de valor para la organizacin, como un tem externamente visible o como un producto interno (posiblemente alimentando otro proceso). OBJETIVOS
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Un proceso de negocio tiene algn objetivo bien definido. Esta es la razn por la que la organizacin realiza su trabajo y se debera definir en trminos de los beneficios que este proceso tiene para la organizacin como un todo y para satisfacer sus necesidades de negocio.
JUNTANDO LAS PIEZAS se obtiene la siguiente figura:
TRAZABILIDAD La trazabilidad define la forma en la que un proceso de negocio dado se implementar en el sistema propuesto. En un diagrama de implementacin los casos de uso, los paquetes y otros artefactos se pueden conectar a los procesos de negocio usando el conector <<implements>> para significar la relacin de dependencia. El siguiente ejemplo ilustra cmo el proceso Business Process es implementado por el caso de uso Use Case y un paquete. A medida que el modelo se desarrolla y los componentes funcionales
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de software se construyen y se vinculan a los casos de uso, se puede derivar de este modelo la justificacin de negocio para cada elemento.
Note que este modelo tambin destaca lo que NO ser entregado. El proceso de negocio tpicamente incluir un amplio rango de procedimientos manuales y automatizados. Este modelo ilustra exactamente qu funcionalidad (casos de uso) se construirn para servir a un proceso de negocio particular: cualquier funcionalidad perdida debe provenir de otros sistemas y procedimientos (manuales o automatizados). EJEMPLO El siguiente es un ejemplo del tipo de modelo que se puede construir para representar un modelo de negocio. El objetivo del proceso de negocio es tomar las rdenes de los clientes (Order) y despacharlas (Deliver Order). Un usuario comienza el proceso con una solicitud (User Enquiry) que involucra al catlogo de libros (Book Catalogue), al carro de compras (Shopping Cart), a las pginas en lnea (On-line Pages) y al inventario del almacn (Warehouse Inventory). La salida de valor de este proceso es una orden de cliente (Order).
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La segunda parte del modelo de proceso est para responder a una orden de cliente y para despachar los tems requeridos. Este proceso involucra el inventario, la empresa distribuidora y se completa cuando la orden se entrega al cliente.
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2010

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PUEBLA.

Septiembre Diciembre 2010

MODELOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS.

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3. ARQUITECTURA DE PROCESOS 3.1 Tipos de procesos 67 3.2 Arquitectura de procesos 71

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UNIDAD I LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNO

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1.2 LA CADENA DE VALOR DE PORTER

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DOS TIPOS DE KAIZEN

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DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL MAPEANDO EL VALOR Y EL FLUJO

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PRODUCIR DE ACUERDO AL "TAKT TIME"

CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:

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* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.

DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE

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USAR PRODUCCION CONTINUO

"SUPER MARKETS" PARA CONTROLAR LA DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO

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Entre la estacin y el proveedor Entre la estacin y el cliente.

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IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO

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PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO ACME)

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Aro 3: Aro del proveedor Objetivos:

Metas: - Tener solo 1.5 das de inventario en el supermercado de rollos.

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