2.

TIPURI DE LIDERI I STILURI DE CONDUCERE A OAMENILOR n afara teoriilor de conducere a oamenilor analizate mai sus i care, ntr-un fel sau altul au evideniat din diverse unghiuri tipurile de lideri care se pot ntlni n activitatea managerial, literatura de specialitate conine clasificri ale stilurilor de management, care au n vedere diferite criterii sau puncte de vedere. n continuare se prezint cteva astfel de clasificri. 2.1. Relaia dintre manager i subordonat n figura nr. 2.1. sunt prezentate stilurile manageriale, prin prisma relaiei dintre manager si subordinai [15]. Se disting trei tipuri caracteristice: 1. Stilul autoritar - refuz orice sugestie din partea subalternilor; - este preocupat de realizarea atribuiilor; - crede n organizare; - declaneaz rezistena neexprimat i apatia subalternilor; - reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor; - n absena managerului randamentul grupului scade. 2. Stilul democrat - asigura participarea subalternilor la proces; - randamentul grupului nu depinde de prezena sau absena sa. 3. Stilul permisiv - evit orice intervenie n organizarea si funcionarea grupului; - pune accentul pe organizarea i conducerea spontan.

Figura nr.2.1. Relaia manager-subordonat

2.2. Atitudinea fa de responsabilitate Din acest punct de vedere se poate vorbi de mai multe stiluri manageriale: 1. Stilul repulsiv. Managerii repulsivi se caracterizeaz prin: - refuzul de a fi promovat n funcie de management; - respectul exagerat fa de independena celorlali; - complexe de inferioritate i nencredere n sine; - evitarea responsabilitilor;
11

- adoptarea rapid a deciziilor, reducerea rapid a strii de nesiguran. 2. Stilul dominant. Se caracterizeaz prin: - dorina puternic de avansare; - dinamism, energie; - climat de tensiune i conflicte; - prere foarte bun despre ei; - impunerea prerii n luarea deciziei; - nvinuirea altora pentru eecuri; - anse mici de a se corecta sau perfeciona prin nvare. 3. Stilul indiferent. Se caracterizeaz prin : - lipsa interesului n promovare; - anse reale de succes; - ponderare; - contiinciozitate; - realism. 2.3. Consideraia pentru sine i pentru parteneri Poziia celor cinci stiluri de management n planul consideraie pentru parteneri/consideraie pentru sine este prezentat n figura nr 2.2. Liderul care are despre el o prere mult mai buna dect despre colaboratori va adopta un stil de dominare,de impunere a voinei,de adoptare individuala a deciziilor. Cel care are o consideraie deosebita fata de grup, dar mai puin fata de sine va ncerca sa se adapteze la grup,dndu-i acestuia posibilitatea de afirmare. Liderul ideal si din aceasta perspectiva,adopta atitudinea de colaborare sincera cu grupul, integrnd-se in activitatea acestuia. Liderul echilibrat este inclinat spre compromis, avnd o eficienta medie. Si in aceasta grila,ca si in altele similare,distanta de la originea axelor pana la punctul care indica stilul de management poate sugera eficienta liderului respectiv.

2.4. Aria deciziilor si volumul informaiilor n figura nr. 2.3 se prezint stilurile de management prin prisma numrului de decizii luate si volumul de informaii aflate la baza acestor decizii. Evident, relaia dintre cele doua dimensiuni este de inversa proporionalitate, adic stilurile de management se vor situa pe o hiperbola. Suprafaa dreptunghiului dat de punctul caracteristic sugereaz eficienta,de aceea,managerul echilibrat este considerat cel mai eficient,pentru ca ptratul este dreptunghiul cu cea mai mare suprafa la acelai perimetru. Stilul de management incoerent corespunde liderilor care iau multe decizii cu informaii puine, in timp ce ,in opoziie, stilul fricos corespunde liderilor care iau foarte greu decizii, dup o ndelungat informare i de multe ori, n ultimul moment. Problema ine, ns i de natura deciziei care trebuie luata. Uneori este preferat managerul dispus la risc. Speculatul si nechibzuitul sunt incompeteni; ezitantul si fricosul conduc la rezultate proaste pentru firma.

12

Consideraie pentru alii

Figura. nr. 2.2: Consideraia managerului

Figura nr.2.3: Relaia aria deciziilor-volumul informaiilor 2.5. Comportamentul si atitudinea In figura nr. 2.4 se prezint principalele tipuri de manageri,prin prisma tendinei autocrat-democrat si a atitudinii fata de subalterni,sub aspectul teoriilor lui MacGregor (X sau Y). Se pot evidenia tipurile: AX - consecvent autoritar este stilul de lider autoritar care accepta teoria X,pesimista, despre oameni;
13

DX - democratic care este stilul care acceptnd teoria X colaboreaz cu subalternii; AY - autoritar este liderul acre accepta teoria Y, dar nu se consult cu oamenii; DY - ideal este liderul care are o prere buna despre oameni si colaboreaz cu ei in procesul de conducere; AD/XY- echilibrat este liderul care mbina autoritatea cu democraia,in contextul in care nu ii considera pe oameni la fel,nici in modelul pesimist nici in cel optimist,ci fiecare cu calitile si defectele sale, fiecare cu trataturile proprii. Acest tip de lider tie cu care subaltern sa se poarte autoritar si cu care sa fie democrat, pe care sa l consulte si pe care sa l domine.

Figura nr.2.4: Relaia atitudine comportament

2.6. Interesul fata de oameni, rezultate, randament Figura nr. 2.5. evideniaz posibilitatea aprecierii stilurilor de management sub forma unui spaiu tridimensional, fiecrui punct din acest spaiu fiindu-i posibil de ataat un stil de management. Principalele stiluri caracteristice sunt urmtoarele: 1. Altruistul prezint interes doar pentru oameni; creeaz relaii cordiale; este incapabil; nu este exigent; nu rezolva conflictele, doar le calmeaz; este ineficient. 2. Evazivul (delstorul) nu manifesta interes pentru nici una din cele trei direcii; influeneaz in mod negativ grupul; este comod; nu vrea s aib neplceri; este ineficient. 3. Autocratul prezint interes pentru rezultate; ndeplinete sarcinile; nu are ncredere in oameni; nu se consulta; nbu conflictele; impune o disciplina cazon; nu este eficient.

14

4. Ezitantul prezint interes pentru rezultate si relaii umane; ia decizii sub presiune; evita soluionarea problemelor pe termen lung; face compromisuri; creeaz un climat de incertitudine; este ineficient. 5. Promotorul este preocupat de relaiile cu oamenii si de randament; are ncredere in toata lumea; stimuleaz relaiile interumane si calitile subalternilor; este cooperant; considera munca subalternilor ca pe ceva firesc; are orizont redus; este eficient. 6. Birocratul este preocupat de randament; respecta ordinele, regulamentele, normele, considerndu-le dogme; nu are idei; nu influeneaz aplicarea deciziilor; nu are ncredere in proiectele pe termen lung; este eficient dar dificil. 7. Autocratul consecvent este preocupat de rezultate si de randament; are ncredere in sine si in metodele sale; ii face pe oameni sa-l asculte; este la curent cu noutile; nu tie sa obin maximul de la subordonai; este eficient. 8. Realizatorul este preocupat de toate aspectele discutate; organizeaz activitatea colaboratorilor; stabilete standarde ridicate; realizeaz un climat favorabil; delega responsabilitatea subalternilor, care se simt responsabili, att pentru succese, cat si pentru eecuri.

Figura nr.2.5: Relaia randament - rezultate - relaii umane

2.7. Valoarea profesionala si modul de manifestare n relaiile interumane In figura nr. 2.6. sunt prezentate tipurile caracteristice ale liderilor,prin prisma a trei coordonate: valoarea profesionala, relaiile cu efii si relaiile cu subordonaii. Ideea este sugerata de faptul ca cele trei caracteristici menionate au un oarecare grad de independenta, genernd un domeniu tridimensional al tipurilor de conductori. Putem evidenia urmtoarele tipuri de manageri: - valoroi, care tiu sa se poarte cu subalternii; - valoroi, dar lipsii de stil; - mediocri, care tiu sa se poarte;
15

- mediocri, care nu tiu sa se poarte; - valoroi, independeni de efi; - valoroi, aservii sefului; - incompeteni, dependeni de efi etc.

Figura nr.2.6: Relaiile cu subordonaii, efii i valoarea profesional

2.8. Exercitarea eficace a funciei de lider 2.8.1. Factorii cheie care influeneaz eficacitatea exercitrii funciei de lider In exercitarea concreta a funciei de lider nu se pot stabili reete cu caracter riguros,totui,specialitii ofer seturi de norme, care sa ajute la obinerea de rezultate cat mai bune. Philip Sadler considera ca factorii cheie ai talentului managerial sunt urmtorii [16]: 1. nzestrarea cu un sens clar al direciei si scopului. Gndirea strategica este un element esenial al liderului eficace. Liderii care gndesc de azi pe mine pot obine rezultate un timp, dar cu sigurana vor fi depii intr-un viitor apropiat. 2. Dezvoltarea si apropierea talentului. Oamenii au un bagaj nativ de caliti dar aceste caliti pot rmne neutilizate daca nu sunt exploatate in favoarea organizaiei. 3. nelegerea culturii sale. Un lider eficace trebuie sa fac o legtura clara intre aciunile sale pe de o parte si filozofia,cultura individului si a organizaiei, pe de alta parte.

16

4. Identificarea cerinelor viitoare ale talentului. Talentul managerial trebuie cultivat,ntreinut,corelat cu contextul in care se manifesta,cu schimbrile permanente ale acestuia. 5. Dezvoltarea cerinelor si selectarea strategiilor. Abilitile de elaborare a strategiilor si de alegere a celor mai potrivite cu situaia data reprezint caliti indispensabile unui bun manager 6.Identificarea potenialelor nalte. Cunoaterea omului,ca fiin inteligenta,cu capacitai si posibiliti de obinere a performantei reprezint o caracteristica a liderului eficace. Acesta trebuie sa tie sa deosebeasc oamenii si sa ii utilizeze la adevrata lor valoare. 7. Reinerea talentului. Liderul eficace se cunoate foarte bine pe sine, i cunoate calitile si defectele si le utilizeaz in scopul obinerii rezultatului optim. 8. Claritatea si garantarea obiectivelor. Formularea clara a problemelor,dar si asigurarea realizrii lor trebuie sa ii preocupe in permanenta pe conductori. Formulrile confuze,insuficient precizate,precum si neasigurarea ndeplinirii obiectivelor sunt defecte care conduc la rezultate slabe in munca de conducere. 9. Motivarea si dezvoltarea talentelor. Oamenii talentai care sunt tratai la fel ca cei mediocri,crora nu li se recunoate sau nu li se cere performanta vor avea un randament sczut si vor reduce implicit performantele organizaiei. 10. Evaluarea talentelor. Evaluarea performantei reprezint o problema actuala in cadrul managementului firmelor,preocuparea crescuta in acest domeniu fiind justificata de relaia intrinseca dintre motivaie,performanta,recompensa. Dificultatea cuantificrilor nu justifica abordarea superficiala a problemei,cu efecte deosebite in rezultatul global al organizaiilor.

2.8.2. Recomandri pentru exercitarea eficace a funciei de lider Urmtoarele recomandri pot ajuta un lider s exercite o activitate eficient [17]: 1. nvinge prin decizii. Dac ai promis un lucru, ine-te de cuvnt. Managerii care nu se in de cuvnt pierd respectul angajailor 2. Instruiete-i angajaii. Angajaii slab instruii nu sunt capabili de a realiza performan. Un bun manager este acela care se nconjoar de colaboratori foarte bine instruii. 3. Respect-i angajaii. Pentru a-i atrage respectul i loialitatea angajailor trebuie s-i respeci la rndul tu, s le creezi sentimentul c sunt importani pentru organizaie i pentru realizarea sarcinilor acesteia. 4. Furnizeaz resurse angajailor. Fr resursele necesare, lucrtorii nu pot obine rezultatele dorite, dar, n plus, acetia lucreaz sub tensiune, stresul reducnd i mai mult performanele. 5. Arat-le angajailor c ai ncredere n ei. Un manager care arat c crede n abilitile i calitile angajailor i ncurajeaz pe acetia pentru a obine performan.
17

6. Fii un bun exemplu. Un manager care cere de la angajaii si efort i rezultate, dar el nsui nu depune efort susinut poate obine unele rezultate, dar nu la nivelul potenialului i a scopurilor propuse. Angajaii vd n liderul lor un model de conduit i sunt tentai s se comporte ca acesta. 7. Vino cu obiective realiste, dar provocatoare. Cnd obiectivele propuse sunt nerealiste, angajaii se descurajeaz i climatul de munc are mult de suferit. Dac aceste obiective sunt sub capacitatea organizaiei i a angajailor exist pericolul ca liderul s scad n ochii angajailor i chiar s-i piard autoritatea. 8. Fii cinstit i convingtor. Un manager cinstit induce n rndul salariailor loialitate i angajament de a depune eforturi susinute pentru atingerea scopurilor propuse. 9. Monitorizeaz progresul sarcinilor importante. Managerul are obligaia de a urmri modul n care se realizeaz sarcinile de ctre angajai. El trebuie s aprecieze difereniat pe lucrtori, att n raport cu potenialul ct i cu performanele obinute.

18