Julio de 2009

Haciendo realidad la estrategia

por Don Tapscott y Paul Barter

En el ambiente competitivo de los negocios globales de hoy, todas las empresas trabajan diligentemente en el anlisis de alternativas y en la creacin de una estrategia de negocio que les otorgue una ventaja competitiva. Sin embargo, una vez
definida la estrategia, nueve de diez organizaciones fracasan en su implementacin efectiva.1 Tendencias tales como la globalizacin, los clientes con cada vez mayor poder de decisin y el cambio rpido y acelerado, hacen que cerrar la brecha entre estrategia y ejecucin sea ahora ms urgente que nunca. El difcil entorno econmico actual solamente aumenta la urgencia de este imperativo. Ya no estamos viviendo en aquel mundo de "la marea alta eleva todos los barcos" de los aos recientes, y la ejecucin efectiva ocupa el sitio ms prominente en la corporacin. Hoy muchos barcos se estn hundiendo.

Cul es la respuesta? Cmo puede la direccin comunicar la estrategia efectivamente, y asegurar que toda la organizacin la compre y est alineada detrs de ella? Los sistemas para la optimizacin del desempeo empresarial son una importante herramienta para el xito. En la medida en que las corporaciones tienen la bendicin (y la maldicin) de cantidades cada vez mayores de datos que cambian rpidamente, la toma de decisiones limitada a las oficinas de la direccin o a cualquier silo apartado de la empresa ha dejado de ser una opcin viable. Esto puede llevar a que la estrategia est desconectada de las operaciones, a que las decisiones se tomen sin contexto, y a una falta de coordinacin a travs de la organizacin y en todo el ecosistema del negocio. Mediante la utilizacin de sistemas de optimizacin del desempeo empresarial, los empleados empoderados pueden tomar con seguridad y confianza decisiones oportunas y alineadas con la estrategia, sobre la base de hechos, en contraposicin a la intuicin o a las consideraciones de carcter poltico dentro de la organizacin. Estas herramientas tambin hacen posible la transparencia y actan como un fundamento para la gestin del riesgo empresarial. Estas herramientas pueden cambiar nuestras organizaciones fundamentalmente. El papel de la direccin ya no es el de "decisor mximo", sino el de "traductor" y "entrenador", que da inicio a la estrategia y define los indicadores que alinearn los esfuerzos de cada una de las partes interesadas con la estrategia como un todo. La buena estrategia, implementada efectivamente, puede proporcionar la ventaja competitiva sustentable que todas las organizaciones aspiran lograr.
Por favor piense en el medio ambiente antes de imprimir este documento 2009 nGenera Corporation

NDICE
1 2
Introduccin La realidad del desempeo de hoy: decisiones motivadas por los datos 3 Nuevos conceptos y herramientas de las decisiones motivadas por los datos 4 Todo comienza con los datos Gestionando lo que medimos Haciendo posible la agilidad estratgica 6 Promoviendo la eficiencia en los procesos 7 Introspeccin mejorada 7 Soluciones flexibles que apoyan a todos los usuarios 7 La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo y sus caractersticas demogrficas 8 Beneficios de la descentralizacin 9 Grado ideal de descentralizacin 9 Recogiendo los beneficios de la descentralizacin: los datos concretos

4 6

9 Riesgo y transparencia 10 Conclusiones 11 Notas

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INtroDuCCIN

En la situacin econmica actual, para los directores es fcil estar escpticos respecto al futuro. El panorama econmico es duro. Este ao, el PIB de Norteamrica se ha reducido 6,2 por ciento, comparado con la lnea de base de 2008,2 y las exportaciones han cado 24 por ciento.3 A los socios comerciales internacionales les est yendo an peor: los PIB de Alemania, Japn y Mxico retrocedieron 14,4 por ciento, 15,2 por ciento y 21,5 por ciento respectivamente. Tambin es importante recordar que desde el punto de vista de una firma, el desempeo financiero es un indicador rezagado, y puede que ms adelante continen las pocas desafiantes.4 En China, incluso los peridicos estatales estn describiendo "grandes incertidumbres" en el corto plazo.5 Las economas en todo el mundo se estn esforzando, y la piedra angular para la prosperidad renovada, el sistema bancario, carece de la moneda bsica de la confianza de los consumidores. En pocas palabras, como lo han sealado muchos expertos, el panorama econmico mundial no ha sido tan macabro desde la Gran Depresin.6

cuando quiera que lo deseemos.7 Por la primera vez en la historia, la mayor parte de la humanidad est conectada y puede hacer or su voz.8 Desde la perspectiva de la salud, la expectativa de vida mundial se ha duplicado en los ltimos 100 aos, de 36,2 en 19009 a 66,6 en 2009.10 Estos ejemplos no llegan ni siquiera a comenzar a describir la dimensin de los adelantos econmicos que hemos visto en aos recientes. Desde los incesantes avances en microprocesadores y tecnologa para el almacenamiento de la informacin, hasta el crecimiento explosivo de la Internet, las nuevas e innovadoras alternativas a las fuentes de energa basadas en el carbono y la decodificacin del genoma humano, la innovacin est viva y coleando. El resultado de estas tendencias ha hecho posibles productos adelantados como el iPhone de Apple y el Nintendo Wii, el Toyota Prius y el Tata Nano, el Boeing Dreamliner y el Airbus A380. Empresas de todos los sectores estn acelerando la introduccin de nuevos productos, incluso en esta economa desafiante.

Warren Buffett dijo alguna vez de forma memorable: En este ambiente es fcil olvidar los xitos econmicos, "uno solamente se da cuenta de quin est nadando cientficos y sociales que hemos visto en aos recientes, desnudo cuando baja la marea". En el ao pasado, a medida que las personas, las empresas y las naciones se la marea financiera ha retrocedido claramente ms all han venido transformando. Hace solamente diez aos, slo de lo que cualquiera esperaba.11 Aunque la reduccin de el 20 por ciento de la humanidad tena acceso habitual costos es una herramienta importante que puede utilizar a la tecnologa de las comunicaciones, y la mitad de las la direccin para responder a la realidad de los negocios personas en el planeta nunca haban hecho una llamada de hoy, determinar cules costos reducir es de primordial telefnica. Hoy ms del 60 por ciento de nosotros podemos importancia. Generalmente, frente a la obligacin de hacer una llamada telefnica (o enviar un mensaje SMS) reducir rpidamente los costos, las organizaciones rever 2009 nGenera Corporation

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tirn a tcnicas tales como la cancelacin de proyectos, las lneas de produccin de nuestros competidores. el aplazamiento de todas las compras a discrecin, y la Si no continuamos invirtiendo para el futuro, estamos reduccin de personal. Aunque estas estrategias pueden condenados al fracaso. ser necesarias, se puede abusar de ellas cuando los lderes se enfocan demasiado en alcanzar las metas de reduccin Directores ejecutivos de corporaciones alrededor de costos, y omiten considerar el impacto que estas del mundo estn de acuerdo. En una encuesta reciente acciones pueden tener sobre la organizacin. La ampu- identificaron la excelencia en la ejecucin como su tacin no es una estrategia sensata para perder peso. principal reto para 2009. Adems, el alineamiento entre la estrategia y la ejecucin, la velocidad, la flexibilidad, la De forma similar, las empresas no deberan eliminar adaptabilidad al cambio y la gestin del riesgo obtuvieron costos o inversiones en reas que van a posibilitar ventajas calificaciones elevadas.15 competitivas en el largo plazo. La evidencia sugiere que si las compaas no crecen y desarrollan productos La totalidad de estas cinco prioridades principales son nuevos, fracasarn. De las 100 compaas ms grandes tenidas en cuenta por los modernos sistemas de optimide los EEUU a comienzos de los aos 1900, slo quedan 16. zacin del desempeo empresarial, que comprenden Durante los aos 80, un total de 230 compaas desapare- business intelligence, gestin de la informacin, gestin cieron de la lista de las "Fortune 500" de los EEUU. del desempeo empresarial, y capacidades de control, Hace tan poco como el 8 de junio de 2009, el fabricante riesgo y cumplimiento de las normativas. de automviles en quiebra General Motors y el gigante financiero Citigroup fueron expulsados del promedio industrial Dow Jones para favorecer a Cisco Systems y a Travelers Company Inc.12 Ni el tamao ni la buena reputacin garantizan el xito. Nosotros ciertamente necesitamos poner nuestras empresas en posicin de aprovechar nuevas y selectas oportunidades mediante la eliminacin de costos innecesarios, que de todas formas se han tenido en cuenta. Por un El poder de la toma de decisiones motivadas por los lado, "usted nunca querr desperdiciar oportunidades datos se ha venido entendiendo cada vez mejor desde en una crisis seria" 13 y los costos innecesarios deben ser hace ya varios aos. eliminados. Por otro lado, como ha sealado William Gibson, "el futuro ya est aqu... solamente que no est distribuido Durante la II Guerra Mundial y despus de ella, William equitativamente.14 Los productos disruptivos que gene- Edwards Deming escribi acerca del poder del control rarn las transformaciones del maana ya estn en estadstico de la calidad y las potenciales ventajas compeABAJO: Figura 1: Las principales cinco preocupaciones de los ejecutivos en el mundo. Fuente: The Conference Board Posiciones relativas relative rankings July/Aug. Oct. oct. Jul./Ago.

La reaLidad deL desempeo de hoy: decisiones motivadas por Los datos

Challenges Desafos Excellenceen la ejecucin Excelencia in execution

Cite challenge as being of 'greatest concern' Mencionan el desafo como "la mayor preocupacin"
55,4% 46,0% 47,0% 41,9% 46,6% 24,5% 44,6% 17,2% 43,8% 20,8%

1 1

3 3

2 2

Ejecucin consistente de strategy Consistent execution ofla estrategia por la alta direccin by top management Velocidad, flexibilidad y Speed, flexibility, adaptability adaptabilidad to change al cambio

7 7

3 3

Oct. Jul./Ago.

16 16

4 4

Global economic performance Desempeo econmico global

11

11

Financial risk, including liquidity, Riesgo financiero, incluyendo liquidez, volatilidad y riesgo del risk volatility, and credit crdito

Nota: The global top 5 list principales by regional representation in global GDP as established by the International Note: La lista global de las 5is weighted preocupaciones est ponderada por la representacin regional en el PIB global, segn lo Fund. Monetaryestablece el Fondo Monetario Internacional.

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titivas que podan derivarse. Peter Drucker construy su abrumadoras cantidades de palabras escritas, tanto en impresionante obra sobre una cantidad de introspec- el interior de la firma como en el exterior. Estas herraciones bsicas, una de las cuales fue la frase visionaria mientas amplan los sistemas tradicionales de optimi"si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar".16 zacin del desempeo empresarial y sus capacidades de proveer apoyo numrico a las decisiones. Hacen En la medida en que la tecnologa continu su avance, posible que las empresas puedan obtener introspeccin muchas empresas empezaron a desplegar lo que llama- y ventaja competitiva a partir de datos no estructurados. ramos ahora sistemas de business intelligence. Hoy, Las empresas lderes estn ahora enviando sistemas que cuando decimos "business intelligence", por lo general utilizan el anlisis de texto para lograr introspeccin de no nos referimos a ningn producto especfico, sino a un la voz del cliente (VOC). Los sistemas tienen en cuenta rango amplio de aplicaciones, tecnologas y metodologas el desafo de agregar introspeccin a partir de la mirada que apoyan el acceso de un usuario a la informacin de aplicaciones no estructuradas Web y empresariales, y al anlisis de la misma para tomar decisiones y gestionar entre las cuales se encuentran los foros online, los feeds el desempeo. RSS, los blogs, las bitcoras de los call centers, los sistemas de CRM, los archivos de correo electrnico y las En la era moderna, las herramientas de business encuestas a los clientes. Estos sistemas de anlisis de intelligence han sido mejoradas mediante la integracin texto normalizan e incorporan el texto en un almacn de de aplicaciones financieras, de forma tal que las suites datos existente, donde puede ser correlacionado con de aplicaciones resultantes son comnmente llamadas datos de fuentes estructuradas existentes, ponindolo soluciones de gestin del desempeo empresarial. Estas a disposicin de las herramientas existentes de business suites mejoran los anlisis tradicionales y las aplicaciones intelligence para su utilizacin en el anlisis y el despliegue. de tarjetas de calificacin, con aplicaciones financieras tales como: presupuestos, planeacin y capacidad preDave Greiner, el Zar de los datos en Siemens Healthcare, dictiva; modelamiento de rentabilidad; consolidacin explica que lo que en realidad lo entusiasma es allegar financiera, y reportes financieros, estatutarios y de gestin. estos datos de otras fuentes. Greiner explica: "Yo le hablo a las personas dentro del negocio, pero fuera de Finalmente, estrategas modernos como Kaplan y Norton TI, acerca de las nuevas posibilidades de ir ms all de lo en The Balanced Scorecard y en otros libros, han escrito que era tradicionalmente posible con las herramientas de acerca de la importancia de utilizar ms que solamente apoyo a las decisiones. Eso les da una nueva capacidad medidas financieras para administrar una firma. El modelo de estructurar una campaa de ventas o ejecutar una de Kaplan comienza con la movilizacin del cambio iniciativa de reduccin de costos en formas mucho ms a travs del liderazgo ejecutivo, traduciendo la estrategia eficientes. Eso es lo que me entusiasma, eso es lo que a trminos operativos, alineando la organizacin con yo busco y espero".18 la estrategia, motivando para que la estrategia sea el trabajo de todos, e implementando el control que hace Marissa Mayer de Google ha hablado de forma de la estrategia un proceso continuo. Las aplicaciones memorable sobre cmo la toma de decisiones en muchos de gestin estratgica comienzan con tarjetas de califi- negocios ha sido influenciada tradicionalmente por la cacin equilibradas y mapas de estrategia, que luego posicin "poltica" de quienes toman las decisiones. descienden en cascada a las tarjetas de calificacin, los Cuando dos o ms decisiones posibles estn siendo tableros, los motores analticos y las interfaces visuales consideradas, sin falta la que tiene el apoyo del miembro interactivas de los sistemas modernos de optimizacin con mayor rango dentro de la firma es la elegida. Mayer del desempeo empresarial. Cuando estas herramientas explica el proceso de Google para publicar online, en son utilizadas adecuadamente y se despliegan amplia- modo "beta", soluciones alternas en diferentes geomente al interior de las empresas y de sus ecosistemas grafas o en diferentes momentos, y permitir que las extendidos del negocio, los datos concretos muestran preferencias mensurables en tiempo real de los consuque esas organizaciones superan en desempeo a sus midores motiven la decisin final. De esta manera, dice rivales, y que sus rivales se estn dando cuenta de ello. Mayer, "los datos son apolticos".19 Para el ao 2013, la utilizacin de sistemas de optimizacin del desempeo empresarial en empresas medianas Peter Drucker dijo alguna vez que "el propsito del y grandes aumentar un 32 por ciento.17 marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que el producto se ajuste a l y se venda por s mismo. Idealmente, el marketing debera dar como resultado Nuevos conceptos y herramientas de clientes que estn listos a hacer la compra. De modo las decisiones motivadas por los datos que todo lo que se necesitara sera poner a la mano Ms recientemente, Google, SAP y otras empresas el producto o el servicio".20 La nueva generacin de han ampliado la definicin de la toma de decisiones soluciones de anlisis de texto representa algunas de las basadas en datos ms all del territorio numrico, hacia herramientas ms poderosas que se han creado hasta el mundo textual, donde hay productos que filtran las el momento para entender al cliente.

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Caso de estudio: ah donde no estn las perforaCiones23

El Supermarine Spitfire era un avin de combate que se utiliz de forma generalizada durante la II Guerra Mundial. Para mejorar las tasas de supervivencia de los pilotos, equipos de la Real Fuerza Area (RAF) llevaron registros cuidadosos de todos los daos sufridos por los aviones a su regreso de las misiones de combate. Estos registros se combinaron y se mapearon en un modelo de un Spitfire, con el fin de determinar si partes especficas de los aviones estaban siendo elegidas como blanco de los ataques. Los datos mostraron varios puntos de localizacin de daos; aparentemente, sitios especficos de los aviones estaban siendo elegidos como blancos. A estos sitios se les agreg blindaje adicional y el resultado fue un aumento en las prdidas de aviones Spitfire. Los investigadores quedaron perplejos. Fue Jay Wright Forrester, el inventor de la dinmica de sistemas y de la memoria magntica de acceso aleatorio, quien identific dnde los datos de los Spitfire haban despistado a los investigadores. Aunque Forrester alab la exactitud con la cual fueron recolectados los datos, critic el algoritmo utilizado para darles vida a los datos: no era posible que partes especficas de las aeronaves estuvieran siendo elegidas como blanco de los ataques. En cambio, el hecho de que tantos aviones estuvieran regresando a la base con perforaciones ms o menos en los mismos lugares sustentaba el hecho de que todos los Spitfire podan soportar daos en esos sitios mantenindose en vuelo. Eran los daos ocasionados en otros sitios los que derribaban los aviones, y aquellos aviones nunca regresaron a la base para ser analizados. Lo que era importante no era dnde estaban las perforaciones, sino dnde no estaban las perforaciones. El blindaje extra se traslad a reas que generalmente estaban sin daos en los Spitfire que regresaban, con el resultado de una dramtica reduccin en las prdidas. Forrester reconoci que los datos de alta calidad no son suficientes: los datos deben ser comprendidos en el contexto correcto para que sean tiles. Generalmente, cuando la ejecucin motivada en los datos no sigue a la estrategia, es porque los sistemas estn sesgados hacia el anlisis de dnde estn las perforaciones del negocio, en lugar de analizar dnde no estn. Como con los Spitfire, la ejecucin motivada en los datos solamente refuerza los problemas del negocio.

Todo comienza con los datos

Antes de que podamos utilizar los sistemas de optimizacin del desempeo empresarial para alinear la ejecucin con la estrategia, debemos comenzar con datos confiables y precisos, o con la proverbial "versin nica de la verdad". En un ejemplo reciente, la fuerza policial de una nacin quera una "visin nica del criminal", as que cre un almacn de datos central a partir de una variedad de sistemas operacionales y legacy. Despus de completar el proyecto, la fuerza acab con una base de datos de 4,5 millones de nombres. Esto result siendo un problema, ya que la poblacin del pas es de slo cuatro millones. De modo que o bien todos en el pas (y ms) son criminales... o los datos del departamento de polica tienen un problema de calidad.21 Las empresas han reconocido la importancia de los datos precisos, y han dedicado considerable esfuerzo para prestarle atencin a ese aspecto. Dave Greiner explica: "Nuestros ejecutivos se dieron cuenta de la importancia de tener datos de calidad. Eso se hizo an ms aparente en la medida en que adquiramos ms compaas y tenamos que integrar ms sistemas, bases de datos y estructuras de datos diferentes a las nuestras. Esto nos permiti dedicar mucho menos tiempo al debate sobre cules eran los nmeros correctos, y dedicar ms tiempo al desarrollo de estrategias e iniciativas para llevar aquellos indicadores clave de desempeo a sus niveles esperados. El resultado fue datos ms tiles para la toma de decisiones, en un perodo de tiempo ms corto."22

Gestionando Lo que medimos

Aun en las mejores pocas, los ejecutivos enfrentan numerosos desafos: Cmo podemos pronosticar el desempeo? Cmo se compara nuestro desempeo con el de nuestros colegas? Qu podemos utilizar para medir nuestro desempeo? Y acerca del riesgo, qu? Cmo vinculamos mtricas clave a los objetivos estratgicos? El papel ms importante del ejecutivo de mayor rango es el de definir claramente la estrategia e identificar los indicadores clave de desempeo que alinearn la organizacin y su estrategia, al tiempo que se minimiza el riesgo. Sin hacer eso es imposible alinear las acciones de los empleados con los objetivos a corto y largo plazo de la organizacin. A medida que crece la complejidad del mundo de los negocios, se vuelve an ms urgente que este alineamiento de la ejecucin con la estrategia permee la totalidad de la organizacin y el ecosistema extendido de la firma. En su estudio del fracaso de la estrategia, Kaplan y Norton encontraron que ms de dos tercios de los fracasos no fueron causados por una estrategia mediocre, sino por una ejecucin mediocre.24 De hecho, algunos estudios han sealado que hasta el

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ABAJO: Figura 2: La historia del Supermarine Spitfire guarda una leccin importante acerca del anlisis de datos. Fuente: Wikipedia

ABAJO: Tabla 1: Logrando desempeo superior Este cuadrante representa las compaas que han invertido en sistemas de optimizacin del desempeo, pero cuya utilizacin no ha sido asimilada en la cultura corporativa. Es probable que estas compaas tengan suficientes software y repositorios de datos, pero no estn siendo utilizados como activos debido a la ausencia de una visin estratgica unificada. Al menos entre el 30 y el 40 por ciento de las organizaciones operan en este cuadrante. Este cuadrante representa a las compaas para las cuales los datos y los sistemas precisos no existen en forma significativa. Estas empresas no han hecho inversin alguna en herramientas de Business Intelligence, por cuestiones financieras o culturales. El lado positivo es que cualquier iniciativa de BI estar operando sobre un territorio completamente virgen.
Baja Baja Aptitud cultural

Elevada

Habilidad tcnica de la empresa

Este cuadrante representa a las compaas lderes que tienen sistemas de optimizacin del desempeo integrados a su ciclo continuo de replanteamiento de estrategias y ejecucin. La introspeccin y los tiempos de respuesta superiores permitidos por un sistema robusto, as como una cultura que valora y hace uso de las herramientas analticas, hace posible que estas empresas sobrelleven casi cualquier situacin econmica. Solamente del 10 al 20 por ciento de las organizaciones operan en este cuadrante. Este cuadrante representa a las compaas que estn deseosas de adoptar una estrategia continua basada en sistemas de optimizacin del desempeo, pero que no tienen los medios tcnicos para hacerlo. Dichas empresas generalmente encuentran contratiempos en conjuntos de datos y procesos empresariales inconsistentes, y por tanto no tienen una sola versin de la verdad. Aproximadamente del 20 al 30 por ciento de las organizaciones estn en esta categora. Estas organizaciones buscan mayores capacidades tcnicas.
Elevada

94 por ciento de los empleados no tienen ni idea de cul es la estrategia de la corporacin!25 De forma anloga, Kaplan y Norton observaron que de los negocios que establecan estrategias con metas de crecimiento que excedan el nueve por ciento, menos del diez por ciento lograban su objetivo. Solamente las organizaciones que tenan una cultura que mantena ligadas en tndem a la estrategia con la ejecucin fueron capaces de superar las probabilidades y de hacer fructificar sus estrategias.

Bruce Rogow, director de IT Odyssey26, nos dice que en su discusin con un amplio espectro de ejecutivos, la respuesta a la pregunta "cmo se alinea la ejecucin con la estrategia?" puede variar entre "est funcionando" a "casi no hay vnculo alguno entre la estrategia y la ejecucin."27 Cul es la diferencia? No hay una respuesta nica, pero Bruce nos recuerda que las organizaciones estn compuestas por muchas personas, cada una de ellas con su propio y exclusivo comportamiento. La aptitud

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Caso de estudio: emergenCy mediCal assoCiates29

Emergency Medical Associates (EMA) suministra cuidados mdicos de la mejor calidad al ms bajo costo para sus pacientes, al tiempo que busca mantener un ambiente en el que sus mdicos puedan practicar la medicina y sentirse satisfechos profesionalmente. Jonathan Rothman, el director de gestin de datos de EMA, ha desarrollado y desplegado una suite de herramientas analticas para suministrar a los profesionales de la salud de EMA informacin a la medida de su departamento y rol especficos. "Te registras", explica Rothman, "y todo lo que necesitas se pone a tu disposicin".30 Rothman reconoce que no es posible satisfacer a todos con una sola solucin. Adems de suministrar tableros interactivos, la plataforma analtica de EMA genera reportes peridicos, y los enva como archivos PDF por correo electrnico a los usuarios con niveles ms bajos de habilidad tecnolgica. Las personas de cualquier nivel de sofisticacin tcnica tienen la posibilidad de tomar decisiones fundamentadas en informacin precisa y actualizada. Despus de los sucesos del 11 de septiembre de 2001, hubo una preocupacin generalizada por el bioterrorismo y los ataques virales. Rothman explica: EMA respondi desarrollando la capacidad de agrupar a los pacientes en "grupos sindrmicos",31 o agrupaciones de pacientes que presentan sntomas determinados. Con esta capacidad, se facilita mucho el rastreo de los brotes epidmicos. Los vnculos entre los sntomas y los diagnsticos se pueden utilizar entonces para llamar la atencin sobre potenciales casos posteriores. Cuando de datos se trata, Rothman dice que ms es mejor: "Si nuestra motivacin radicara nicamente en los resultados financieros, y hubisemos desarrollado nicamente una solucin financiera de BI, no estaramos obteniendo los datos que estamos utilizando hoy y ahora para sondear la gripe porcina".32 La base de datos centralizada de EMA se hace ms efectiva y poderosa en la medida en que ms vnculos entre sntomas y diagnsticos son agregados. Gracias a la infraestructura existente es relativamente fcil "ampliar la capacidad, evaluar datos adicionales y capturar nuevas introspecciones mediante la aplicacin de una lgica nueva".33 Los sistemas de Rothman suministran a los profesionales de la salud la informacin que necesitan para tomar decisiones fundamentadas y urgentes en momentos cruciales, todo esto sin verse obstaculizados por montaas de datos o interfaces complicadas. En un espacio donde una seal en contraposicin a un ruido puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte, los sistemas de TI de EMA han sido diseados a partir de cero para entregar informacin oportuna y precisa. "No hay nada mejor", dice un sonriente Rothman, "que un mdico brillante, astuto y conectado".34

cultural, la disposicin a escuchar y un esfuerzo verdadero por entender lo que significa la estrategia son igualmente importantes. Los sistemas deben utilizarse (se debe ver que todos los usen, incluyendo los ejecutivos de mayor rango), deben implantarse y darles soporte de manera activa y permanente, y deben ajustarse sobre la base de la retroalimentacin suministrada por sus usuarios. Una buena pregunta de prueba es "entienden realmente las personas la estrategia de la firma, la han internalizado y han ajustado sus actividades, decisiones y prioridades personales? Si la respuesta es "No", entonces el alineamiento estratgico no ha ocurrido.28

haciendo posibLe La aGiLidad estratGica

Ha habido muy pocas ocasiones en la era moderna en las cuales la flexibilidad ha sido tan importante como lo es hoy. Las empresas simplemente carecen de datos concretos en relacin con la oferta o la demanda. La desaceleracin global de la economa ha ocasionado que numerosos gastos corporativos y de los consumidores se reduzcan, en un crculo vicioso de retroalimentacin negativa. El costo del capital es totalmente impredecible, e insumos tales como los recursos naturales estn cambiando de precio y de disponibilidad a cada momento. En este clima voltil para los negocios, la flexibilidad y la agilidad estratgica son de primordial importancia. El concepto de la planeacin anual o de mltiples aos no es actualmente realista para la mayora de las empresas. Los negocios deben ser eficientes, flexibles y motivados por las realidades de los clientes y de la economa. Creemos que existen tres componentes bsicos en la agilidad estratgica: la eficiencia de los procesos al interior y a travs de los negocios; la introspeccin y la toma de decisiones mejoradas para mayor colaboracin, y la flexibilidad para responder rpidamente a los insumos cambiantes y crear nuevos procesos empresariales que se alineen con las operaciones y con la estrategia.

Promoviendo la eficiencia en los procesos

Las organizaciones pueden mejorar la eficiencia mediante el establecimiento de procesos empresariales de punta a punta, con la integracin gestionada centralmente. Estos procesos pueden disminuir el costo total de propiedad (Total Cost of Ownership TCO), y actuar como la estructura fundamental para la creacin y el perfeccionamiento de aplicaciones que satisfagan ms velozmente las necesidades de las empresas y los usuarios, y hagan posible una mejor introspeccin de los negocios. Los procesos que se fundamentan sobre arquitecturas ms recientes orientadas hacia el servicio son facilitadores clave de la flexibilidad en los negocios y en las TI.

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ABAJO: Figura 3: Los sistemas de optimizacin del

desempeo de EMA empoderan a los profesionales de la salud para que tomen decisiones fundamentadas en datos. Fuente: Emergency Medical Associates

Soluciones flexibles que apoyan a todos los usuarios

En los primeros das de las herramientas para el apoyo de las decisiones corporativas, las soluciones se conocan como "Sistemas ejecutivos de informacin", y estaban encaminados especficamente a las necesidades de los ejecutivos de ms alto rango. Aunque dichos sistemas eran de las mejores prcticas entonces, eran muy complejos y utilizaban equipos de empleados altamente entrenados en aspectos tcnicos, quienes estaban ah para producir reportes en el formato que los ejecutivos de alto rango solicitaran. Aunque los lderes de las empresas continan siendo usuarios importantes de las herramientas que promueven la optimizacin del desempeo empresarial, ellos ya no son los nicos usuarios, y ni siquiera los ms importantes. La mayora de nosotros hemos entendido desde hace algn tiempo que las habilidades requeridas de los trabajadores de hoy difieren en gran medida de las que se requeran en generaciones anteriores. Les decimos a nuestros hijos que continen estudiando y que trabajen para aumentar nuestras habilidades personales a travs de estudios y capacitacin constantes. Ciertamente, los requisitos para los empleos han cambiado durante los ltimos cuarenta aos con el auge de la automatizacin y de las tecnologas de la informacin, y hay poca demanda para las tareas rutinarias y manuales. El acceso a la informacin est cambiando fundamentalmente la naturaleza de nuestro trabajo.

Cuando una firma ya ha logrado establecer datos confiables y procesos empresariales de punta a punta, el escenario est preparado para que los sistemas de optimizacin del desempeo ayuden a quienes toman las decisiones para ganar introspeccin dentro de la realidad del mercado. Armada con esta inteligencia, la compaa puede tomar decisiones racionales y alineadas con la estrategia en varias reas, incluyendo las de presupuesto y destinacin de recursos.

Introspeccin mejorada
Los sistemas para la optimizacin del desempeo empresarial, incluyendo las soluciones de business intelligence, la gestin del desempeo empresarial y las aplicaciones de control, riesgo y cumplimiento de normativas, no son soluciones genricas que puedan aplicarse en igual medida en todas las empresas. Por el contrario, los enfoques para su adopcin deben variar sobre la base de la disposicin tcnica y cultural de la firma en cuestin. En trminos generales, para usar con xito las herramientas de apoyo a las decisiones con el propsito de cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecucin, debe existir tanto una infraestructura tcnica adecuada, como una cultura corporativa activa en todos los niveles, que se esfuerza por integrar el anlisis en tiempo real con los procesos de toma de decisiones. El contraste de habilidades bajas y elevadas con las aptitudes culturales bajas y elevadas para la utilizacin de herramientas de BI produce el 2x2 del Cuadro 1. Aunque no hay "una ruta verdadera" para la utilizacin perfecta de las herramientas para obtener la introspeccin, las mejores compaas pueden esforzarse en aunar habilidades tcnicas elevadas con una cultura corporativa que emprenda agresivamente la bsqueda de datos y el anlisis de los mismos. En contraposicin a este estndar, hay varias formas en las que una compaa puede omitir darse cuenta de su potencial al momento de la utilizacin de los sistemas de BI.35

La naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo y sus caractersticas demogrficas

En su estudio acadmico de 2003, Autor et al. examinaron cmo a travs de los aos la demanda de habilidades laborales se ha visto alterada por la tecnologa de los computadores.36 Concluyeron que el capital de TI estaba sustituyendo aquellas actividades que implicaban tareas repetitivas, y complementaba las actividades que involucraban la resolucin no rutinaria de problemas y la interaccin personal. Las implicaciones para la optimizacin del desempeo empresarial son significativas: estas herramientas deben tener en cuenta tareas no rutinarias y permitir la introspeccin nueva y creativa, as como la ventaja competitiva. Sin embargo, dichas herramientas tambin deben satisfacer las condiciones impuestas por el usuario final, como lo seala Dave Greiner: "Muchas personas que utilizan nuestras herramientas pueden no ser usuarios frecuentes. Ellos no van a querer usar una herramienta donde tendrn que masajear los datos para descubrir un mensaje enterrado."37 Esto es particularmente cierto en los empleados de la Generacin Net. Los empleados de la Generacin Net, aquellos nacidos entre 1977 y 1997, han crecido con acceso inmediato a la riqueza de datos;

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Caso de estudio: obteniendo introspeCCin del mundo

fsiCo Con el anlisis de la realidad43
Sense Networks, una compaa que se especializa en el anlisis de la realidad (el proceso de recolectar poco a poco datos del mundo real), llev a cabo un experimento con geo-datos. La firma adquiri acceso a los datos de localizacin por GPS a varias compaas despachadoras de taxis. Greg Skibiski, presidente y director ejecutivo de Sense Networks, explica: "Eran datos en tiempo real de todos los taxis que estaban circulando: dnde se subi alguien, dnde se bajaron; datos annimos de los viajes".44 Los analistas en Sense Networks empezaron a elaborar una historia a partir de los datos. Ellos pudieron inferir los niveles de ingresos de los clientes de los taxis al hacer una referencia cruzada de la informacin del censo con los orgenes de las carreras. Los analistas despus observaron los destinos de estos viajes, correlacionando las coordinadas del GPS con ubicaciones reconocidas de negocios. Utilizando estos datos, combinados con los registros financieros de empresas que cotizan en la bolsa, los analistas buscaron una relacin entre la frecuencia con que los taxis visitaban los locales de tiendas minoristas y el desempeo financiero de esos negocios. No haba tal correlacin. Sin embargo, haba otra. "Resulta", recuerda Skibiski, "que uno de los predictores ms valiosos era qu tan lejos estaban dispuestas las personas a viajar para llegar a las tiendas."45 Los analistas no solamente pudieron ver una correlacin entre la distancia recorrida y las ventas reportadas, sino que para las cadenas de minoristas que se desempeaban bien, haba una correspondiente cada notoria en las ventas de las compaas competidoras. As que Skibiski comenz a invertir de acuerdo con las predicciones que obtuvieron de su modelo basado en taxis: "Realizamos once operaciones burstiles hace un par de aos basndonos en esto. Dimos en el clavo en diez de ellas. Esa fue realmente una maravillosa demostracin para cualquier negocio de servicios financieros".46 Aunque correlacionar datos de GPS con los precios de las acciones puede estar por fuera del mbito de lo que muchas empresas estn dispuestas a hacer con sus tableros de anlisis, Sense Networks demuestra los usos posibles para las cantidades generosas de datos del mundo real que van a estar disponibles para las empresas del futuro. Estas empresas van a necesitar introspecciones creativas para detectar y capitalizar en los datos las tendencias que determinarn su ventaja competitiva.

ABAJO: Tabla 2: Beneficios para la productividad de la inversin

en TI y de la descentralizacin47
Elevada Descentralizacin Baja 0 Baja 3,7% Elevada + 1,6% + 4,6%

Inversin en TI

ellos van a esperar lo mismo en el trabajo. En la medida en que los empleados de todas las edades se acostumbran a los resultados casi instantneos suministrados por Google y otros, el prospecto de un ciclo de reportes de seis meses se vuelve arcaico rpidamente. Las herramientas modernas debern suministrar a todos los empleados acceso visual, personalizable e inmediato a informacin til.

Beneficios de la descentralizacin
Cuando se descentraliza la toma de decisiones, la responsabilidad se traslada a un gran nmero de individuos en la organizacin, pero todas las decisiones deben ser coherentes y estar alineadas con la estrategia global. Thomas Malone, miembro de la facultad Sloan del MIT y autor de The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style and Your Life (El futuro del trabajo: cmo el nuevo orden de los negocios le dar forma a su organizacin, su estilo de gerencia y su vida), opina: "Podemos permitirnos cantidades enormemente mayores de personas lo suficientemente bien informadas que puedan tomar muchas ms decisiones por s mismas, decisiones que, en el pasado, solamente eran posibles en las oficinas centrales".38 l argumenta que la descentralizacin tiene tres beneficios principales:39

1. Estimula la motivacin y la creatividad 2. Permite que muchas mentes trabajen simultneamente

en el mismo problema

3. Permite la flexibilidad y la individualizacin

Pero quizs lo que es ms importante, la descentralizacin es acerca de alinear las decisiones con los individuos que tienen las habilidades y el conocimiento para tomar esas decisiones. Para tomar una decisin sustentada, la persona que toma las decisiones necesita conocimiento. Pero no todo el conocimiento ha sido creado igual: algn conocimiento es general, o transmitirlo no es costoso. Por ejemplo, el conocimiento general puede ser una noticia, una estadstica de un sector, o los resultados financieros de una unidad de negocio especfica. En contraste, transmitir conocimientos especficos es costoso.40 Piense en el conocimiento operacional que se deriva de veinte aos de experiencia en un ambiente de manufactura, en el conocimiento para comercializar futuros energticos en el mercado de valores, o la habilidad para manejar el departamento de TI en una gran multinacional.
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El Cuadro 2 ilustra el resultado de un estudio de productividad de 232 empresas, en relacin tanto con el nivel de descentralizacin como con la inversin en TI. Primero, el cuadro ilustra que la descentralizacin de la toma de decisiones por s sola puede dar como resultado una mejora moderada del 1,6 por ciento en la producGrado ideal de descentralizacin tividad. Segundo, muestra que la inversin en TI por s Aunque la descentralizacin evita los desafos de sola da en realidad como resultado una disminucin en trasladar el conocimiento especfico, introduce en la productividad. Esto quiere decir que las empresas que efecto una nueva complicacin: el potencial de que los invierten considerablemente en TI sin tener una estructura recientemente empoderados tomadores de decisiones organizacional adecuada para aprovechar estas nuevas tomen decisiones por inters propio, un riesgo que capacidades, vern retornos sobre sus inversiones que solamente puede reducirse hasta cierto punto con incen- estn 3,7 por ciento por debajo del promedio. Finalmente, tivos y controles. Las organizaciones deben equilibrar cuando tanto la descentralizacin como la inversin en TI los beneficios y los costos de la toma descentralizada son elevadas, las compaas pueden esperar beneficios de decisiones, con aquellos de una estrategia central en la productividad del 4,6 por ciento, las ganancias ms significativas de todas. y un nfasis comn en los clientes.41 Para lograr este equilibrio, las empresas deben comunicar agresivamente la estrategia global, alinear los incentivos con el plan, y dejar que los empleados hagan el resto. Eric Schmidt, director ejecutivo de Google, dijo acerca de este enfoque: "La mayora de las compaas utilizan portales para los empleados como un mecanismo de RRHH. Aqu estn sus prestaciones, aqu estn sus das de vacaciones, etctera. Esa es la visin clsica, y esa es la visin incorrecta. La visin correcta es preguntar "cmo puede distribuir informacin dentro de la compaa que lleve a los empleados a resolver los problemas sin que ningn ejecutivo deba lidiar con ellos?", ms o menos como una estrategia de minimizacin del trabajo para los ejecutivos. Ponga a los empleados a hacer el trabajo. Es mucho ms eficiente. Ellos estn ms contentos, y yo estoy ms contento".42 Finalmente, en estos modelos de toma de decisiones altamente descentralizada, las empresas deben asegurar que la gran cantidad de decisores tenga el soporte adecuado de las herramientas de TI para tomar decisiones mejores. Dicho de una manera sencilla, la inversin en TI tiene una influencia directa en la capacidad de la firma de poner a disposicin los recursos adecuados de business intelligence.

Sobre la base de estas definiciones, la mejor persona para tomar una decisin en particular es el individuo con el mejor conocimiento especfico de la cuestin en ciernes. Como consecuencia, a las empresas les quedan dos opciones: trasladar el conocimiento especializado a los actuales encargados de la toma de decisiones (lo que por definicin es costoso), o trasladar los derechos de la toma de decisiones a las personas con el conocimiento especializado.

se identific previamente. Pero las inversiones correctas en tecnologas de la informacin pueden ayudar a obtener el mximo provecho de esas estructuras descentralizadas.

riesGo y transparencia
La informacin es poder, y si usted tiene una ventaja en la informacin, puede lograr una ventaja de mercado. Esto es especialmente cierto en el momento de identificar oportunidades de mercado nuevas y diferentes, y de responder a ellas. Esto tambin es cierto para la identificacin del riesgo (en sus diferentes presentaciones), y para evitarlo. El objetivo no es el de predecir el futuro; ms bien, es el de ser capaces de enumerar las consecuencias de lo que el futuro puede deparar, con el fin de ayudar en la toma de decisiones.

Para determinar el grado ideal de descentralizacin, las organizaciones deben reducir los costos de tomar decisiones; esto se logra mediante el mejoramiento de la informacin y el control. De hecho, resulta que alinear La historia de Lehman Brothers y otras como ella son la ejecucin con la estrategia es generalmente ms difcil ahora material de leyenda. Estas historias destacan para el nivel medio de la direccin. Es relativamente la importancia de la gestin del riesgo, para que cualquier sencillo identificar las mtricas de la tarjeta de califi- no iniciado la entienda. Como Robert Kaplan lo ha cacin para los directores ejecutivos y para los aportantes resumido, "ahora estamos viendo las consecuencias individuales. Generalmente es mucho ms difcil identi- de no hacer de la gestin del riesgo un componente ficar las mtricas para los mandos medios. Por lo tanto, estratgico de la estrategia."48 es generalmente aqu donde se logra el xito de una firma en la alineacin de la ejecucin con su estrategia. Menos reconocidas son numerosas empresas, como Pimco, que toman decisiones sobre la base de diferentes tipos de anlisis del riesgo. Pacific Investment Management Co. LLC, Recogiendo los beneficios de la (Pimco) es una de las ms grandes administradoras de descentralizacin: los datos concretos inversiones en renta fija de los EEUU. En 2005 y 2006, muchas personas dentro de la organizacin abogaron Descentralizar la toma de decisiones conlleva una por la incursin en el negocio de los valores respaldados cantidad de repercusiones organizacionales positivas, como por hipotecas, pero Bill Gross, el director ejecutivo, no
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estaba convencido. l pens que si el mercado de bienes races poda valorizarse en diez por ciento en un ao, tambin poda depreciarse en igual proporcin, aunque esto nunca antes haba sucedido, y sus empleados le aseguraron que semejante cosa era imposible. (Alguna vez Mark Twain dijo "no es lo que no sabes lo que te mete en problemas; es lo que das por cierto y no lo es".)49 Con todo, Gross le pidi a su personal que analizara las cifras e identificara cul sera el efecto en Pimco si los precios de la vivienda se redujeran en esa cantidad. La respuesta: una catstrofe financiera. Dej pasar la oportunidad, y ahora parece un hroe.50 Andrew W. Lo, profesor en el laboratorio de ingeniera financiera de la escuela Sloan del MIT, dice: "si los lderes corporativos, los administradores de portafolios y los reguladores quieren tomar buenas decisiones sobre la base del riesgo, necesitan tener la estructura adecuada para analizar los datos".51 Los sistemas de optimizacin del desempeo empresarial, con sus enormes repositorios de datos acerca de consumidores, proveedores, productos, finanzas y dems, estn en el corazn del debate sobre el riesgo y la transparencia". Una plataforma tecnolgica slida es un prerrequisito para la transparencia. Para compartir informacin con sus grupos de inters, las compaas primero deben capturar, organizar y almacenar todos los datos relevantes: no se puede compartir y explicar lo que no se tiene ni se entiende. Como lo sealamos David Ticoll y el suscrito en nuestro libro de 2003, The Naked Corporation: "Si te vas a quedar desnudo, mejor estar presentable."52 Las consecuencias de no tener una nica versin de la verdad (o de compartir la versin incorrecta) pueden ser dramticas. El 9 de enero de 2004, el grupo de compaas Royal Dutch/Shell (Shell) anunci que iba a tener que recategorizar las reservas de hidrocarburos que haba dado a conocer con anterioridad. El anuncio desencaden una serie de eventos negativos para la compaa. Primero, Shell fue puesta en CreditWatch de Standard & Poor's, y el 19 de abril de 2004 se degrad su calificacin crediticia.53 Segundo, varios altos ejecutivos renunciaron, incluyendo al principal director financiero del grupo, al presidente del Comit de directores ejecutivos, y al director ejecutivo en jefe de exploracin y produccin.

el hecho de que en mayo pasado Standard & Poor's anunci que iba a empezar a incorporar ERM en las discusiones con las compaas que califica, y que probablemente pronto empezar a calificar a las compaas sobre la base de la ERM. La iniciativa les envi un perentorio mensaje a los lderes de negocios y tecnologa de las empresas: dejen de aplazar la decisin e implementen tan pronto como sea posible sus capacidades de ERM. Cmo se anticipa usted a los eventos que por definicin son difciles de predecir? Las empresas deben comenzar creando una cultura organizacional que promueva el que los empleados se apersonen de los riesgos y los sopesen contra las recompensas posibles. Esto conlleva el suministro de las herramientas adecuadas para hacer posible el modelado de los riesgos y el anlisis de su impacto en el negocio. Aunque puede ser difcil anticipar los sucesos individuales, no deja de ser til el poder entender sus consecuencias. An ms importante, esto significa integrar el proceso tanto a los sistemas de gestin del riesgo empresarial como a cada componente del despliegue del sistema de business intelligence. La cultura organizacional debe estimular a los empleados para que planteen sus preocupaciones acerca del riesgo tempranamente, particularmente cuando los modelos estn siendo aplicados en formas nuevas o en nuevas ofertas de servicio. Es importante modelar los eventos extremos como parte del proceso de desarrollo de la tecnologa. Hemos aprendido del ejemplo de Lehman Brothers y de otros que los eventos extremos, de hecho, suceden. La cultura adecuada puede convertir los enfrentamientos en relacin con el riesgo entre los optimistas y aquellos que le dicen no a todo, en un dilogo acerca de la naturaleza del riesgo y sobre cmo gestionarlo. Hay muchas maneras para reducir los riesgos y cubrirse contra ellos. Es importante tener en cuenta las alternativas desde el principio, en lugar de hacerlo cuando los resultados inaceptables se hacen realidad.

concLusiones

Hacer realidad la estrategia mediante el despliegue efectivo de sistemas de optimizacin del desempeo empresarial ha dejado de ser una capacidad que "sera bueno tener". En un nivel bsico, estos sistemas son ahora un requisito para la supervivencia. Cuando se implemenEn 2007, en Socit Gnrale, transacciones irregulares tan de manera excepcional, tambin posibilitan la no fueron reportadas a los directivos del banco por los innovacin y la ventaja competitiva en el largo plazo, empleados que las detectaron, debido a que, como seal soportando la eficiencia de los procesos, la introspeccin un reporte de los propios investigadores del banco, "esto mejorada y la flexibilidad, que constituyen la columna no haca parte especfica de la descripcin de sus cargos".54 vertebral de la agilidad estratgica. Dichas capacidades Ms tarde el banco report una prdida de $3.700 millones, tambin hacen posible la transparencia y la identificacin supuestamente debida a transacciones no autorizadas (y prevencin) de los riesgos, que son componentes cada realizadas por un empleado, Jrme Kerviel.55 vez ms impor tantes de los negocios exitosos en la era moderna. Las empresas inteligentes estn adoptando El que las capacidades de gestin del riesgo empre- los sistemas de optimizacin del desempeo empresarial, sarial (ERM) hayan dejado de ser algo que "sera bueno y ya estn comenzando a disfrutar una posicin competitener", para ser ahora algo que "se debe tener", lo subraya tiva privilegiada.

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Cada ao, Bruce J. Rogow visita 120 ejecutivos durante su Odisea TI para desarrollar una perspectiva amplia y en tiempo real sobre cmo las organizaciones estn obteniendo el mximo de sus inversiones en TI. Entrevista con Bruce Rogow, protagonista de la Odisea TI, conducida por Paul Barter y Jeff DeChambeau, nGenera Insight, abril 24 de 2009. Ibid. Entrevista con Jonathan Rothman, director de gestin de datos en Emergency Medical Associates, conducida por Paul Barter y Jeff DeChambeau, nGenera Insight, abril 29 de 2009. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Ibid. Don Tapscott y Steve Elmore, Managing Enterprise Information: Architecting for Survival and Positioning for Success in Tough Times (La gestin de la informacin empresarial: diseando para la supervivencia, y posicionndose para el xito en tiempos difciles), nGenera Insight, marzo de 2009. David H. Autor, Frank Levy y Richard J. Murnane, The Skill Content of Recent Technological Change: An Empirical Foundation (Las habilidades involucradas en el cambio tecnolgico reciente: una fundamentacin emprica), The Quarterly Journal of Economics, noviembre de 2003. Entrevista con Dave Greiner, Zar de datos para Siemens Healthcare en los EEUU conducida por Paul Barter y Jeff DeChambeau, nGenera Insight, mayo 29 de 2009. Thomas W. Malone, Ten questions: Faculty report from the frontier of management (Diez cuestiones: reporte de la facultad desde la frontera de la gerencia), MIT Sloan, marzo de 2005. Ibid. Michael Jensen, Fundamentals of Organizational Strategy (Fundamentos de la estrategia organizacional), Harvard University Press, 1998. Louis V. Gerstner Jr., Who Says Elephants Cant Dance? Inside IBMs Historic Turnaround (Quin dice que los elefantes no pueden bailar? Al interior del giro histrico de IBM), HarperBusiness, 2002. Don Tapscott y David Ticoll, The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business (La corporacin desnuda: cmo revolucionar los negocios la edad de la transparencia), Free Press, 2003. Entrevista con Greg Skibiski de Sense Networks, conducida por Alan Majer, nGenera insight, abril 14 de 2009. Ibid. Ibid. Ibid. Chiristina Torode, Firms urged to keep an eye on risk management in times of crisis (Se les pide encarecidamente a las empresas que presten atencin a la gestin del riesgo en poca de crisis), Enterprise Innovation, 27 de marzo de 2009, www.EnterpriseInnovation.net. Erik Brynjolfsson y Lorin M Hitt, Beyond the Productivity Paradox (Ms all de la paradoja de la productividad), Communications of the ACM, Vol. 41 No. 8, agosto de 1998. Mark Twain WikiQuote, obtenida el 28 de mayo de 2009, www.en.wikiquote.org. The Opportunities Brought to you by Distress (Las oportunidades que le brindan los apuros), MIT Sloan Management Review, primavera de 2009. Ibid. Don Tapscott y David Ticoll, The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business (Cmo revolucionar los negocios la edad de la transparencia), Free Press, 2003. "Calificacin crediticia de Standard & Poors" comunicado de prensa de Shell, abril 19 de 2004. Jonathan Rosenoer y William Scherlis, Risk Gone Wild (El riesgo fuera de control), Harvard Business Review, mayo de 2009. Ibid.

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sobrE los AutorEs

Don Tapscott es una de las autoridades mundiales en estrategia de negocios, con especial nfasis en la manera en que la tecnologa de la informacin cambia los negocios, el gobierno y la sociedad. Es autor y coautor de 13 libros muy reconocidos, entre ellos Wikinomics, que fue rcord en ventas de libros de negocios en los Estados Unidos en 2007 y ha sido traducido a 22 idiomas. Es el presidente de nGenera Insight, una empresa de innovacin empresarial global, con sede en Austin, Texas, y oficinas en los Estados Unidos, Canad, y el Reino Unido. Don dirige varios programas de investigacin y educacin de nGenera Insight, que sirven de referencia a clientes de Global 2000. Tapscott es adems profesor adjunto de la Joseph L. Rotman School of Management de la Universidad de Toronto.

Paul Barter ha sido analista ejecutivo de nGenera desde 2005. Paul ha sido autor y coautor de varias publicaciones de nGenera, entre ellos "Rethinking Business Intelligence", "Platforms for Innovation" y "Marketing 2.0: Beyond Pops and Clicks. Paul tiene ms de 25 aos de experiencia en el sector de productos y servicios de TI con empresas tales como Compaq, General Electric y T4G Limited. Adems de su experiencia en ventas, marketing y desarrollo de estrategia en el sector, Paul ensea E-Commerce Marketing y Technology Strategy en el programa MBA en la escuela de negocios Schulich de la Universidad de York. Paul estudi Ingeniera y Economa, y tiene un MBA del programa Kellogg International Executive de la Universidad Northwestern.

Estoy agradecido con Paul Barter, Alan Majer, Bob Morison, Naumi Haque, Ian Da Silva y Jeff DeChambeau del equipo nGenera Insight por su ayuda en la investigacin, revisin y edicin de este trabajo, y tambin quiero agradecer a SAP por su apoyo econmico a este proyecto. En cualquier caso, las opiniones reflejadas son las mas propias y tanto yo como nGenera nos hacemos responsables de las opiniones expresadas en l. Don Tapscott, Presidente, nGenera Insight

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