You are on page 1of 168

RAFAEL DE SOUZA RAMOS

MENSURAO DOS RESULTADOS DA GESTO DO CONHECIMENTO EM PROJETOS: ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS DE SERVIOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

Dissertao

apresentada

ao

Curso

de

Mestrado em Sistemas de Gesto da Universidade Federal Fluminense como

requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Sistemas de Gesto. rea de concentrao: Sistemas de Gesto pela Qualidade Total

Orientador: Professor Marcius Hollanda Pereira da Rocha, D. Sc.

Niteri / RJ 2010

Dedico este trabalho

A Deus, orientador das minhas decises minha esposa Dani, pelo amor, carinho e compreenso diante do tempo e esforo colocado neste trabalho Aos meus pais, Jos Tuas e Renilza, principais responsveis pela minha educao e formao como homem e profissional Ao meu irmo Felipe, pela sua amizade e exemplo de perseverana minha av Claudina, por seu exemplo de vida Aos meus sogros, por terem se tornado parte de minha famlia e compartilhado comigo a alegria da concluso deste trabalho Aos colegas da Turma A, especialmente a Fernando Lima, Mrcia Alves, Maria Jos Moreira e Suzy Dantas, com os quais tive o privilgio de compartilhar grandes momentos de aprendizagem e alegrias durante o perodo do curso A todos os meus amigos, por estarem presentes nas horas mais especiais da minha vida.

AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Marcius Hollanda Pereira da Rocha, que acreditou neste trabalho e contribuiu de forma exemplar com disponibilidade, pacincia e conhecimento, aos professores e amigos da Universidade Federal Fluminense e a todos que, direta ou indiretamente, depositaram nesta obra parte de seu tempo.

A alegria que se tem em pensar e aprender faz-nos pensar e aprender ainda mais Aristteles

RESUMO A conjuntura econmica atual, fundamentada em informao e conhecimento, resulta em ambientes altamente competitivos onde o capital intelectual se transforma no recurso mais valioso de uma organizao. Diante deste cenrio inovador, necessrio que as empresas utilizem e combinem as vrias fontes e tipos de conhecimento a fim de desenvolverem uma capacidade inovadora, se utilizando, sobretudo, do capital humano na forma do conhecimento tcito de seus funcionrios. No entanto, percebe-se uma variedade de implementaes de gesto do conhecimento (GC) com vises extremamente tcnicas, sem a adequada preocupao com a mensurao dos resultados obtidos. Por outro lado, os modelos de mensurao j existentes visam medir os resultados no nvel organizacional, o que dificulta a verificao dos benefcios em cada projeto. Diante deste contexto, o objetivo deste trabalho elaborar uma proposta inicial de modelo que permita a mensurao da gesto do conhecimento em projetos. Esta pesquisa inicialmente visa apresentar os conceitos de GC, gesto de projetos e os modelos de mensurao j existentes no nvel organizacional. Em seguida, ser feito um estudo de caso em empresas de servios de tecnologia da informao (TI), com o objetivo de avaliar como as empresas hoje mensuram os benefcios das iniciativas de GC em seus projetos. O resultado do estudo de caso ser um mapeamento das prticas de GC em andamento e os indicadores utilizados por essas empresas. Por ltimo, ser proposto um modelo de mensurao dos resultados de GC nos projetos, baseandose nas tendncias identificadas na literatura e nas prticas adotadas pelas organizaes pesquisadas. A maior contribuio deste trabalho est na possibilidade de trazer para o nvel de projeto a mensurao dos resultados obtidos a partir de prticas de GC, unindo teoria e prtica. Palavras-chave: Gesto do Conhecimento, Mensurao da Gesto do Conhecimento, Gerenciamento de Projetos, Mtricas para Gesto do Conhecimento.

ABSTRACT The current economic conjuncture, based on information and knowledge, resulting in highly competitive environments where intellectual capital becomes the most valuable asset of an organization. In this innovator scenario, is necessary for companies to utilize and combine the various sources and types of knowledge in order to develop an innovative capability, using especially of human capital in the form of tacit knowledge of its employees. However, we find a variety of implementations of knowledge management (KM) with highly technical visions, without proper concern for the measurement of results. On the other hand, the existing measurement models intended to measure the results at the organizational level, which complicates the verification of benefits in each project. Given this context, the objective of this research is to develop an initial proposal for a model that allows measurement of knowledge management in projects. This research initially aims to introduce the concepts of KM, project management and measurement models already on the organizational level. Then will be a case study in business services information technology (IT) with the aim of evaluating companies today as they measure the benefits of KM initiatives in their projects. The result of the case study will be a mapping of KM practices in progress and the indicators used by these companies. Finally, it will be offered a measurement model, based on the trends identified in the literature and the practices adopted by the organizations surveyed. The major contribution of this research is the possibility of bringing the project level to measure the results obtained from KM practices uniting theory and practice. Keywords: Knowledge Management, Knowledge Management Measuring, Project Management, Knowledge Management Metrics.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Sintetizao da pesquisa .......................................................................... 32 Figura 2 - Dado, Informao e Conhecimento .......................................................... 34 Figura 3 - Espiral da criao do conhecimento organizacional ................................. 40 Figura 4 - Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional ........................................................................................................... 42 Figura 5 - Processo SECI: Quatro modos de converso do conhecimento .............. 44 Figura 6- Modelo de estrutura organizacional baseado no conhecimento ................ 49 Figura 7 - Modelo conceitual de um KMS ................................................................. 52 Figura 8 - Hierarquia de projetos ............................................................................... 55 Figura 9 Grupos de processos de gerenciamento de projetos ............................... 58 Figura 10- Modelo de Mensurao Estruturado ........................................................ 70 Figura 11- Perspectivas do Balanced Scorecard ...................................................... 72 Figura 12 - Relaes entre as quatro perspectivas do Balanced KM Scorecard ...... 73 Figura 13 - Medidas de resultados dos esforos em GC .......................................... 74 Figura 14 - Skandia Navigator ................................................................................... 75 Figura 15 - Navegador do Capital Intelectual ............................................................ 77 Figura 16 - Passo-a-passo para a mensurao da gesto do conhecimento ........... 85 Figura 17 - Perspectivas dos indicadores para a mensurao dos benefcios da gesto do conhecimento ........................................................................................... 86 Figura 18 - Nvel de conhecimento dos funcionrios da empresa TI2 sobre GC ...... 93 Figura 19 Perspectivas organizacionais apontadas pelos funcionrios da empresa TI2 para a mensurao da GC .................................................................................. 94 Figura 20 Perspectivas de projeto apontadas pelos funcionrios da empresa TI2 para a mensurao da GC ........................................................................................ 95 Figura 21 Prticas de GC adotadas na empresa TI2 ............................................. 95 Figura 22 Atividades de treinamento patrocinadas pela empresa TI2.................... 96 Figura 23 - Nvel de conhecimento dos funcionrios da empresa TI3 sobre GC .... 101 Figura 24 Perspectivas organizacionais apontadas pelos funcionrios da empresa TI3 para a mensurao da GC ................................................................................ 101 Figura 25 Perspectivas de projeto apontadas pelos funcionrios da empresa TI3 para a mensurao da GC ...................................................................................... 102 Figura 26 Prticas de GC adotadas na empresa TI3 ........................................... 102

Figura 27 Atividades de treinamento patrocinadas pela empresa TI3.................. 103 Figura 28 - Nvel de conhecimento dos funcionrios da empresa TI4 sobre GC .... 108 Figura 29 Perspectivas organizacionais apontadas pelos funcionrios da empresa TI4 para a mensurao da GC ................................................................................ 109 Figura 30 Perspectivas de projeto apontadas pelos funcionrios da empresa TI4 para a mensurao da GC ...................................................................................... 109 Figura 31 Prticas de GC adotadas na empresa TI4 ........................................... 110 Figura 32 Atividades de treinamento patrocinadas pela empresa TI4.................. 111 Figura 33 - Nvel de conhecimento dos funcionrios das empresas pesquisadas sobre GC ................................................................................................................. 114 Figura 34 Prticas de gesto do conhecimento das organizaes pesquisadas . 115 Figura 35 Sistemas presentes nas organizaes pesquisadas ............................ 116 Figura 36 Proposta inicial para um modelo de mensurao da gesto do conhecimento em projetos ...................................................................................... 122 Figura 37 - Evoluo da Publicao de Artigos sobre Gesto do Conhecimento por Ano de Publicao .................................................................................................. 148 Figura 38 - Participao dos produtos e servios de informtica no total da receita de servios de informtica - Brasil - 2003-2006 ........................................................... 167 Figura 39 - Participao dos produtos e servios de desenvolvimento de softwares sob encomenda no total da receita de servios de desenvolvimento de softwares sob encomenda - Brasil - 2003-2006 ............................................................................. 167

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Aspectos metodolgicos da dissertao ................................................. 30 Quadro 2 - Os novos paradigmas da Era do Conhecimento ..................................... 36 Quadro 3 - Os novos paradigmas da Era do Conhecimento ..................................... 38 Quadro 4 - Dimenses de codificao do conhecimento .......................................... 43 Quadro 5 - Formas de transferncia do conhecimento ............................................. 43 Quadro 6 - Atritos e solues possveis para a transferncia do conhecimento ....... 46 Quadro 7 - Aes a serem tomadas pelo RH ............................................................ 51 Quadro 8 - Diferenas entre projeto, programa e portflio ........................................ 56 Quadro 9 - Principais diferenas entre os sistemas de mensurao de ativos fsicos e ativos intangveis .................................................................................................... 68 Quadro 10- Perspectivas do Modelo de Mensurao x Benefcios ........................... 71 Quadro 11 - Caractersticas dos modelos de mensurao encontrados ................... 81 Quadro 12 - Indicadores de mensurao de GC encontrados na literatura .............. 84 Quadro 13 - Perfis dos funcionrios da empresa TI1 que responderam o questionrio .................................................................................................................................. 87 Quadro 14 - Percepo dos entrevistados da empresa TI1 em relao aos sistemas na organizao .......................................................................................................... 91 Quadro 15 - Perfis dos funcionrios da empresa TI2 que responderam o questionrio .................................................................................................................................. 92 Quadro 16 - Percepo dos entrevistados da empresa TI2 em relao aos sistemas na organizao .......................................................................................................... 98 Quadro 17 - Perfis dos funcionrios da empresa TI3 que responderam o questionrio .................................................................................................................................. 99 Quadro 18 - Percepo dos entrevistados da empresa TI3 em relao aos sistemas na organizao ........................................................................................................ 105 Quadro 19 - Perfis dos funcionrios da empresa TI4 que responderam o questionrio ................................................................................................................................ 106 Quadro 20 - Percepo dos entrevistados da empresa TI4 em relao aos sistemas na organizao ........................................................................................................ 113 Quadro 21 Criao de novos processos de gerenciamento de projetos do gerenciamento do conhecimento ............................................................................ 118 Quadro 22 Processos de gerenciamento de projetos adaptados ......................... 119

Quadro 23 Relao entre as atividades propostas no modelo de mensurao e os processos de gerenciamento de projetos ................................................................ 121 Quadro 24 Indicadores para medio dos benefcios da gesto do conhecimento em projetos e sua classificao............................................................................... 127 Quadro 25 Validao das questes secundrias apresentadas no trabalho ........ 129 Quadro 26 Validao do cumprimento dos objetivos secundrios do trabalho .... 130 Quadro 27 - Leis e princpios bibliomtricos, seus focos de estudo, principais aplicaes e reas de interesse .............................................................................. 142 Quadro 28 - Classificao do porte de empresas segundo o BNDES .................... 165 Quadro 29 - Classificao do porte de empresas de servios segundo o SEBRAE ................................................................................................................................ 165

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Facilidade de comunicao na empresa TI1 ........................................... 89 Tabela 2 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI1 ........................... 89 Tabela 3 Opinio dos funcionrios da empresa TI2 em relao importncia da GC e sua mensurao .............................................................................................. 94 Tabela 4 Facilidade de comunicao na empresa TI2 ........................................... 96 Tabela 5 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI2 ........................... 97 Tabela 6 Opinio dos funcionrios da empresa TI3 em relao importncia da GC e sua mensurao ............................................................................................ 101 Tabela 7 Facilidade de comunicao na empresa TI3 ......................................... 103 Tabela 8 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI3 ......................... 103 Tabela 9 Opinio dos funcionrios da empresa TI4 em relao importncia da GC e sua mensurao ............................................................................................ 108 Tabela 10 Facilidade de comunicao na empresa TI4 ....................................... 111 Tabela 11 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI4 ....................... 112 Tabela 12 - Peridicos por relevncia no tema gesto do conhecimento ............... 143 Tabela 13 Autores por relevncia no tema gesto do conhecimento ................... 144 Tabela 14 Artigos mais citados no tema gesto do conhecimento....................... 145 Tabela 15 Quantidade de artigos sobre gesto do conhecimento por ano .......... 147

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABGP Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos BSC Sigla em ingls de Balanced Scorecard, modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (2000). O BSC uma ferramenta de gesto que permite a associao dos ativos tangveis e intangveis de forma a permitir a mensurao junto aos resultados organizacionais. CEO EAP Chief Executive Officer, ou diretor executivo em portugus. Estrutura analtica do projeto, ou em ingls, Work Breakdown Structure (WBS): Uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. EVA Sigla em ingls de Economic Value Added. Segundo Bose (2004), um mtodo de avaliao de investimentos desenvolvido pela consultoria Stern Stewart GC GP KM KMPI Gesto do conhecimento Gerenciamento de projetos Sigla em ingls de Knowledge Management, ou gesto do conhecimento. Sigla em ingls de Knowledge Management Performance Index, ou ndice de Desempenho da Gesto do Conhecimento KMS Sigla em ingls de Knowledge Management System, ou Sistema de Gesto do Conhecimento. ICB IPMA Competence Baseline, ou Guia de Competncias para Gerenciamento de Projetos, do IPMA. IPMA Sigla em ingls de International Project Management Association, ou Associao Internacional de Gerenciamento de Projetos PC Personal Computer; em portugus: computador pessoal

PDCA Sigla em ingls de Plan, Do, Check, Act, que quer dizer planejar, fazer, verificar e agir PMBoK Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos elaborado pelo PMI. PMI Project Management Institute, que quer dizer Instituto de Gerenciamento de Projetos, entidade que referncia mundial sobre gerenciamento de projetos. PMO Sigla em ingls de Project Management Office, que quer dizer escritrio de projetos. RBC Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos, guia nacional de referncia em projetos elaborado pela ABGP RH SECI TI Recursos Humanos Socializao, externalizao, combinao e internalizao Tecnologia da informao

SUMRIO 1. INTRODUO .................................................................................................... 18 1.1. CONTEXTUALIZAO DO TEMA ................................................................... 18 1.2. QUESTO PROBLEMA ................................................................................... 20 1.3. QUESTES SECUNDRIAS........................................................................... 20 1.4. OBJETIVO DA PESQUISA............................................................................... 20 1.5. OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................ 20 1.6. CONTRIBUIO CIENTFICA ......................................................................... 21 1.7. ORIGINALIDADE DO TRABALHO ................................................................... 21 1.8. ASPECTOS TERICOS ENVOLVIDOS .......................................................... 21 1.9. ORGANIZAO DO TRABALHO .................................................................... 22 2. METODOLOGIA ................................................................................................. 23 2.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA.................................................................... 23 2.2. PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE CASOS ................................................... 24
2.2.1.Universo da Pesquisa .............................................................................................. 25 2.2.2.Definio da Amostra da Pesquisa........................................................................... 25 2.2.3.Tcnicas de Coleta de Dados .................................................................................. 26 2.2.3.1. Entrevista semi-estruturada .............................................................................. 26 2.2.3.2. Observao ...................................................................................................... 26 2.2.3.3. Questionrio ..................................................................................................... 26 2.2.4.Tcnica de Anlise de Dados ................................................................................... 28

2.3. LIMITAES DA PESQUISA........................................................................... 28 2.4. SINTETIZAO DA METODOLOGIA UTILIZADA ........................................... 28 3. REVISO DA LITERATURA............................................................................... 33 3.1. GESTO DO CONHECIMENTO ...................................................................... 33
3.1.1.Princpios Bsicos .................................................................................................... 33 3.1.2.Da Era Industrial Era do Conhecimento ................................................................ 35 3.1.3.Definio e Importncia da Gesto do Conhecimento .............................................. 37 3.1.4.Classificao do Conhecimento ............................................................................... 38 3.1.5.Processos do Conhecimento.................................................................................... 39 3.1.5.1. Criao do Conhecimento................................................................................. 39 3.1.5.2. Codificao do Conhecimento .......................................................................... 42 3.1.5.3. Transferncia do Conhecimento ....................................................................... 43 3.1.6.Fatores de Sucesso ................................................................................................. 46

3.1.6.1. Envolvimento da empresa e alta administrao ................................................ 47 3.1.6.2. Cultura Organizacional ..................................................................................... 47 3.1.6.3. Estrutura Organizacional................................................................................... 48 3.1.6.4. Polticas de Recursos Humanos ....................................................................... 49 3.1.6.5. Tecnologia da Informao................................................................................. 51 3.1.6.6. Orientao a Processos .................................................................................... 53 3.1.7.Prticas de Gesto do Conhecimento ...................................................................... 53

3.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS................................................................ 54


3.2.1.Definies Prvias.................................................................................................... 54 3.2.2.Contexto de gerenciamento de projetos ................................................................... 55 3.2.3.Partes Interessadas ................................................................................................. 56 3.2.4.Estruturas Organizacionais ...................................................................................... 56 3.2.5.Processos do Gerenciamento de Projetos ............................................................... 57 3.2.6.reas do Conhecimento ........................................................................................... 58 3.2.6.1. Gerenciamento da Integrao ........................................................................... 58 3.2.6.2. Gerenciamento do Escopo................................................................................ 59 3.2.6.3. Gerenciamento do Tempo ................................................................................ 59 3.2.6.4. Gerenciamento do Custo .................................................................................. 60 3.2.6.5. Gerenciamento da Qualidade ........................................................................... 60 3.2.6.6. Gerenciamento de Recursos Humanos ............................................................ 61 3.2.6.7. Gerenciamento das Comunicaes .................................................................. 61 3.2.6.8. Gerenciamento dos Riscos ............................................................................... 62 3.2.6.9. Gerenciamento das Aquisies......................................................................... 62 3.2.7.Gesto do Conhecimento em Projetos ..................................................................... 63 3.2.7.1. A Importncia da Gesto do Conhecimento em Projetos .................................. 63 3.2.7.2. Responsabilidades do Gerente de Projetos e PMO .......................................... 63 3.2.7.3. Medidas para Gerir o Conhecimento em Projetos ............................................. 64 3.2.7.4. Uma Nova rea do Conhecimento em Projetos: Gesto do Conhecimento ...... 65

3.3. MENSURAO EM GESTO DO CONHECIMENTO ..................................... 66


3.3.1.A importncia da mensurao .................................................................................. 66 3.3.2.Mensurao de Ativos Tangveis e Intangveis ......................................................... 67 3.3.3.Tipos de Indicadores ................................................................................................ 68 3.3.4.Modelos de Mensurao dos Benefcios da Gesto do Conhecimento .................... 69 3.3.4.1. Modelo de Santiago .......................................................................................... 69 3.3.4.2. Balanced KM Scorecard ................................................................................... 71 3.3.4.3. O Modelo de Terra ............................................................................................ 73

3.3.4.4. O Modelo de Del-Rey-Chamorro et al. baseado no BSC .................................. 74 3.3.4.5. Skandia Navigator............................................................................................. 75 3.3.4.6. Economic Value Added (EVA) .......................................................................... 76 3.3.4.7. ndice de Desempenho da Gesto do Conhecimento (KMPI) ........................... 76 3.3.4.8. Navegador do Capital Intelectual ...................................................................... 76 3.3.4.9. Modelo de Performance da Gesto do Conhecimento ...................................... 77

3.4. CONSIDERAES SOBRE A REVISO DA LITERATURA ............................ 78


3.4.1.Delineamento de corpo de conhecimento ................................................................ 78 3.4.2.Tendncias identificadas para esboo de um paradigma ......................................... 84

4. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASOS ............................................... 87 4.1. DESENVOLVIMENTO ..................................................................................... 87 4.2. RESULTADOS ................................................................................................. 87
4.2.1.Empresa TI1 (micro empresa) .................................................................................. 87 4.2.1.1. A empresa ........................................................................................................ 87 4.2.1.2. Resultados ........................................................................................................ 87 4.2.2.Empresa TI2 (pequena empresa) ............................................................................. 91 4.2.2.1. A empresa ........................................................................................................ 91 4.2.2.2. Resultados ........................................................................................................ 92 4.2.3.Empresa TI3 (porte mdio)....................................................................................... 98 4.2.3.1. A empresa ........................................................................................................ 98 4.2.3.2. Resultados ........................................................................................................ 99 4.2.4.Empresa TI4 (grande porte) ................................................................................... 105 4.2.4.1. A empresa ...................................................................................................... 105 4.2.4.2. Resultados ...................................................................................................... 106 4.2.5.Consolidao dos resultados ................................................................................. 113

5. ESTRUTURAO DE TENDNCIAS QUE PERMITAM A MENSURAO DA GC EM PROJETOS ................................................................................................ 117 5.1.


UMA NOVA REA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO ......................................................................... 117 5.2. PROCESSOS PARA A CRIAO DO MODELO......................................................... 117 5.3. MODELO DE MENSURAO DA GC EM PROJETOS: IDENTIFICAO E TENDNCIAS PARA
A APRESENTAO DE UMA PROPOSTA INICIAL ............................................................... 121

5.4. SUGESTO DE INDICADORES .............................................................................. 123 6. CONCLUSO ................................................................................................... 128 6.1.


DISCUSSO ...................................................................................................... 128

6.1.1.Validao da Questo Problema ............................................................................ 128 6.1.2.Validao das Questes Secundrias .................................................................... 128 6.1.3.Validao do Objetivo da Pesquisa ........................................................................ 129 6.1.4.Validao dos Objetivos Secundrios .................................................................... 129

6.2. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................... 130 6.3. RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS ....................................................... 132 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 133 APNDICE A - PESQUISA BIBLIOMTRICA .............................................................. 141 APNDICE B - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS ......................................................... 149 APNDICE C - QUESTIONRIO ............................................................................... 152 APNDICE D - CONVITE PARA A PARTICIPAO NO ESTUDO E CASO ....................... 162 APNDICE E - E-MAIL PARA ENVIO DO QUESTIONRIO ........................................... 163 APNDICE F - EMPRESAS DE SERVIOS EM TI .............................................. 164

18

1. INTRODUO

1.1. CONTEXTUALIZAO DO TEMA A conjuntura econmica atual, fundamentada em informao e conhecimento, resulta em ambientes altamente competitivos onde o capital intelectual se transforma no recurso mais valioso de uma organizao (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). A busca por novos mercados e os avanos da tecnologia tornam o ambiente competitivo repleto de oportunidades e ameaas (BEHR e NASCIMENTO, 2008). O conhecimento apontado por muitos autores e executivos como uma verdadeira fonte de vantagem competitiva sustentvel neste cenrio de incertezas (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; KROGH, ICHIJO et al., 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 2003; TERRA, 2005; CHOY, YEW et al., 2006; CARDOSO, 2007; NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Pode-se afirmar da mesma forma que a taxa de crescimento da empresa est positivamente associada a sua capacidade de gerar e usufruir de conhecimentos raros e valiosos (BOGNER e BANSAL, 2007). Diante deste cenrio inovador, necessrio que as empresas utilizem e combinem as vrias fontes e tipos de conhecimento a fim de desenvolverem uma capacidade inovadora (BOSE e THOMAS, 2007), se utilizando, sobretudo, do capital humano na forma do conhecimento tcito de seus funcionrios (TERRA, 2005). A GC, apesar de sua importncia no nvel organizacional, tambm deve ser tratada dentro dos projetos com medidas que possibilitem o fluxo de conhecimento objetivando o sucesso do projeto. Desta forma, tem-se que o conhecimento possui um papel fundamental nos projetos, para que suas atividades sejam desenvolvidas de forma adequada e alinhada conforme as metas do projeto (SANTIAGO e SPINOLA, 2007). Uma pesquisa feita pela empresa The Standish Group (CHAOS Summary 2009, 2009), em 400 corporaes de todo o mundo, verificou que apenas 32% dos projetos de TI realizados entre 2008 e 2009 podem ser considerados bem sucedidos. Alm disso, um em cada quatro projetos falharam, ou seja, 25% dos projetos foram cancelados antes da entrega ou seus resultados nunca foram utilizados efetivamente. Apesar de

documentaes e processos bem definidos a respeito do gerenciamento de projetos, percebe-se que na prtica os problemas ainda so visveis. Terra (2005) afirma que as organizaes aprendem em grande medida no decorrer de seus projetos. Este aprendizado ocorre a partir de iniciativas de gesto do conhecimento, que contribuem para a criao, a transferncia e a utilizao do

19

conhecimento nos projetos (TERRA, 2005). Essas medidas incluem a disseminao do dilogo nos projetos, a implantao de comunidades de prtica (IPIRANGA, MENEZES et al., 2005; ALBORS, RAMOS et al., 2008; NGAI, JIN et al., 2008), troca de lies aprendidas (LIU e YETTON, 2007; ANBARI, CARAYANNIS et al., 2008; NEWELL e EDELMAN, 2008; WILLIAMS, 2008), criao de uma base de melhores prticas (AURUM, DANESHGAR et al., 2008), dentre outras aes. Anantatmula e Kanungo (2008) indicam que um dos principais desafios da GC nos projetos diminuir os impactos decorrentes da mudana constante de recursos e o desligamento de pessoal no trmino dos projetos, facilitando sua recolocao dentro da organizao. O Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos (SANTOS e CARVALHO, 2006) lembra das funes da GC nos projetos: Identificao dos conhecimentos que contribuam para o sucesso do projeto; Garantir que nas fases de preparao e execuo no recaiam sobre o projeto conhecimentos estranhos ao mesmo; Criao de repositrios do conhecimento para reaproveitamento em projetos futuros; Melhorar o acesso aos especialistas; Desenvolvimento de um ambiente e cultura organizacional que favorea a GC; Criao de condies para que o conhecimento individual seja incorporado na empresa. Atualmente um nmero grande de companhias possui iniciativas de GC em andamento (CHEN e CHEN, 2006), o que mostra uma ascenso do tema. Por outro lado, uma grande proporo dessas mesmas companhias trata a GC com perspectiva tcnica, sem se preocupar com os objetivos de negcio e com a mensurao dos seus resultados (European Guide to good Practice in Knowledge Management 2004; CHEN e CHEN, 2006). necessrio que as aes de GC estejam alinhadas a indicadores e modelos de mensurao que possibilitem o acompanhamento de seus resultados (CHONG, 2006), alm de evitar que iniciativas deste tipo sejam deixadas de lado por falta de indicadores que comprovem o valor do gerenciamento do conhecimento nos projetos (CHEN e CHEN, 2006).

20

A estruturao de uma proposta para um modelo de mensurao permite tornar claro o quanto a gesto do conhecimento realizada com sucesso, propiciando melhores resultados para projetos (SANTIAGO e SPINOLA, 2007).

1.2. QUESTO PROBLEMA Considerando a necessidade de se avaliar os resultados de projetos sob o prisma das iniciativas de gesto do conhecimento, este trabalho pretende solucionar o seguinte problema: Como mensurar os resultados da gesto do conhecimento em projetos?

1.3. QUESTES SECUNDRIAS Espera-se que, a partir do modelo proposto neste trabalho, as empresas possam mensurar os benefcios da GC em seus projetos de forma efetiva, tendo resposta para as seguintes questes: Qual a relao entre iniciativas de GC e os resultados de projetos, no que tange as nove reas do conhecimento em GP? Existe alguma relao entre a utilizao de programas de gesto do conhecimento e o tamanho da empresa? Qual o cenrio atual da gesto do conhecimento em empresas de tecnologia da informao?

1.4. OBJETIVO DA PESQUISA Este trabalho tem como objetivo desenvolver uma proposta inicial de modelo que permita a mensurao da gesto do conhecimento em projetos. O modelo proposto ter como base as nove reas do conhecimento em projetos definidas pelo PMI (2008), criando subsdios para a melhoria contnua em prticas de gesto do conhecimento.

1.5. OBJETIVOS ESPECFICOS Alm do cumprimento do objetivo principal mencionado no subcaptulo anterior, este trabalho tambm pretende atender aos demais objetivos:

21

Construir uma base de conhecimento com o estado da arte em gesto do conhecimento e gesto de projetos; Apresentar alguns modelos de mensurao de gesto do conhecimento atuais no nvel organizacional; Pesquisar em empresas de TI as formas de mensurao da gesto do conhecimento com o objetivo de gerar insumos para a composio do resultado final; Adaptar as mtricas de gesto do conhecimento de nvel organizacional para o nvel de projetos.

1.6. CONTRIBUIO CIENTFICA Este trabalho contribuir com o aprofundamento da pesquisa no tema gesto do conhecimento, criando subsdios para que o mesmo seja ainda mais explorado. Alm disso, sero apresentados diversos modelos de mensurao j existentes. Como contribuio prtica, o resultado deste estudo ser a elaborao de uma proposio de modelo para a mensurao da gesto do conhecimento em projetos, incentivando novas prticas de gesto do conhecimento focadas em resultados.

1.7. ORIGINALIDADE DO TRABALHO A essncia desta pesquisa consiste em contribuir para o estado da arte em gesto do conhecimento e seus modelos de mensurao. Na pesquisa, materiais disponveis em diversos meios (bibliotecas, Internet etc.) sero utilizados como forma de compor um resultado final nico e original. Alm disso, no foi encontrado na literatura um modelo de mensurao de gesto do conhecimento em projetos, o que refora ainda mais a originalidade deste trabalho.

1.8. ASPECTOS TERICOS ENVOLVIDOS Primeiramente, deve-se efetuar a reviso bibliogrfica a respeito do tema gesto do conhecimento, englobando os conceitos, a importncia de cada elemento para uma gesto do conhecimento que gere resultados, a necessidade do apoio da TI, meios para a capacitao e disponibilizao do conhecimento e as dificuldades em se mensurar os resultados obtidos. A seguir, o tema gesto de projetos ser explorado com foco nas nove

22

reas do conhecimento em GP, segundo o PMI (2008). Prosseguindo com a pesquisa, deve-se aprofundar os estudos de acordo com o tema central, apresentando os atuais modelos de mensurao de gesto do conhecimento.

1.9. ORGANIZAO DO TRABALHO Para melhor entendimento e organizao como um todo, este trabalho dividido em seis captulos, a seguir: O primeiro captulo, que finaliza neste item, envolve uma introduo geral sobre o trabalho. Nele, o tema apresentado de forma contextualizada, a situao problema do trabalho desenvolvida, as questes e os objetivos que norteiam este trabalho so englobados, alm da contribuio cientfica e a sua originalidade; No segundo captulo so apresentados os aspectos metodolgicos do trabalho, com um detalhamento completo da pesquisa bibliogrfica e estudo de caso; O terceiro captulo envolve a reviso bibliogrfica dos temas que sero estudados neste trabalho e serviro de base para a elaborao do estudo de caso; O quarto captulo descreve as empresas a serem analisadas, a execuo e os resultados do estudo de caso; O quinto captulo compreende o desenvolvimento do modelo inicial desenvolvido neste trabalho; O sexto e ltimo captulo apresenta uma concluso geral sobre o trabalho, incluindo as sugestes para pesquisas futuras.

23

2. METODOLOGIA Gil (2008) se refere pesquisa como um conjunto de aes que visa encontrar soluo para um problema proposto, usando procedimentos cientficos. Com esta afirmao, chega-se concluso de que a pesquisa um caminho para o conhecimento, um meio para identificar e solucionar um determinado problema. Segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), a pesquisa realizada quando se tem um problema e no se tem informaes para solucion-lo. Este captulo trata dos aspectos metodolgicos aplicados neste trabalho e subdividido em captulos pelas caractersticas da pesquisa, tais como: classificao, universo e amostra, coleta de dados e limitaes da pesquisa. O subcaptulo 2.4 visa resumir todo o mtodo aplicado na pesquisa.

2.1. CLASSIFICAO DA PESQUISA Este trabalho ser desenvolvido por meio de uma pesquisa exploratria acerca dos temas gesto do conhecimento, gerenciamento de projetos e mensurao da gesto do conhecimento. Gil (2008) define a pesquisa exploratria como a que permite maior interao sobre um determinado tema, objetivando torn-lo mais explcito. Esta pesquisa tambm pode ser classificada como descritiva, pois visa identificar como as empresas mensuram a gesto do conhecimento hoje. Com relao a sua natureza, a pesquisa ser do tipo bsica. Silva e Menezes (2001) definem a pesquisa bsica como a que gera conhecimento para a cincia, sem aplicao prtica. A pesquisa realizada no decorrer deste trabalho no poderia ser classificada em aplicada, pois no haver aplicao prtica do modelo em uma empresa. Sob o ponto de vista da forma de abordagem, a pesquisa ser do tipo qualitativo, pois h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros (SILVA e MENEZES, 2001, p. 20). Com relao ao delineamento, ser utilizada uma pesquisa bibliogrfica em livros, peridicos e outros materiais de relevncia relacionados aos temas propostos. No final da reviso bibliogrfica, existir um subcaptulo com as concluses da literatura, indicando tendncias que serviro de insumo para a elaborao da proposta de um modelo de mensurao da GC nos projetos.

24

Em seguida, ser feito um estudo de caso em trs empresas de TI, com o objetivo de avaliar se empresas desse ramo possuem aes de GC e se atualmente existe uma preocupao com a mensurao dos benefcios das iniciativas de GC em seus projetos. Segundo Yin (2001),
O estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem manipular comportamentos relevantes. (...) O poder diferenciador do estudo a sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidncias documentos, artefatos, entrevistas e observaes alm do que pode estar disponvel no estudo histrico convencional. (p. 27)

Ainda de acordo com Yin (2001), o estudo de caso visa responder questes do tipo como e por que. Desta forma, ser possvel responder s questes definidas anteriormente neste trabalho. A aplicao do estudo de caso se dar por meio de uma entrevista, que ser feita com um colaborador do nvel estratgico da organizao, visando obter informaes estratgicas sobre a utilizao e o entendimento da GC. Como a entrevista ser conduzida pelo prprio pesquisador, ela tambm se dar atravs de observao assistemtica e individual. Ainda em relao ao estudo de caso, ser aplicado um questionrio aos colaboradores dos nveis ttico e operacional da organizao. Este questionrio ter como objetivo avaliar o grau de importncia dado ao conhecimento pelos colaboradores, avaliar se as prticas de GC so divulgadas a todos os nveis da organizao e identificar se h meios para mensurao da GC na organizao.

2.2. PLANEJAMENTO DO ESTUDO DE CASOS O estudo de caso, segundo Gil (2002), deve ser desenvolvido respeitando uma srie de etapas pr-determinadas: Formulao do problema; Definio da unidade-caso; Definio do nmero de casos; Elaborao do protocolo; Coleta de dados; Anlise dos dados; Redao do relatrio.

25

A seguir sero detalhadas algumas destas etapas, objetivando tornar mais claro o planejamento para a aplicao do estudo de caso e os resultados esperados: 2.2.1. Universo da Pesquisa Nesta etapa, so estabelecidos os critrios para a seleo dos casos de estudo: organizaes de TI. O motivo para a escolha de organizaes de TI deve-se ao fato de que, nestas empresas, o principal negcio o conhecimento. Davenport e Prusak (2003) classificam as empresas de software como vendedoras de ideias incorporadas em linhas de cdigo. Desta forma, prticas de GC, como a necessidade de incorporao de experincias anteriores e utilizao das melhores prticas nesses projetos, so essenciais para a sobrevivncia do negcio. A utilizao dessas empresas representa uma oportunidade de entendimento de como o mercado hoje mensura os benefcios da GC nos projetos. 2.2.2. Definio da Amostra da Pesquisa Segundo Yin (2001), o estudo de somente um caso deve ser feito quando este representa um caso especial, extremo ou crtico para o pesquisador. Pelo fato de no existirem casos especiais para anlise, os dados sero coletados de trs empresas, cuja atividade seja ligada tecnologia da informao. As empresas selecionadas fizeram parte da vida profissional do pesquisador ou foram indicadas por outros profissionais que, por conhecerem atravs do pesquisador os objetivos desta pesquisa, indicaram tais empresas que poderiam contribuir efetivamente para esta pesquisa. O critrio utilizado para a definio da amostra desta pesquisa foi o tipo noprobabilstico e intencional por convenincia, pelo fato de existir certo grau de relacionamento entre o pesquisador e as organizaes estudadas. Na literatura, verifica-se um grande consenso quanto importncia da gesto do conhecimento ser disseminada por toda a organizao (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). A importncia do conhecimento consiste basicamente no seu compartilhamento: quanto mais o conhecimento compartilhado, mais ele cresce (SVEIBY, 1998). Krogh, Ichijo et al. (2001) corroboram com essas afirmaes, indicando a necessidade de uma viso clara do conhecimento na organizao. Uma das cinco principais fases de criao do conhecimento citadas pelos autores, instilar a viso do conhecimento, aborda justamente a necessidade da legitimao da criao do conhecimento por toda a empresa. Rossetti e Morales (2007) alertam para o fato

26

de os profissionais hoje ainda no terem uma viso clara de como incorporar a GC em sua cultura diria, decorrente da falta de uma base conceitual que abranja toda a organizao. Diante do pressuposto acima, o estudo de caso englobar todos os nveis da organizao, desde a alta gerncia (entrevista) at as reas ttica e operacional (questionrio). Espera-se com isso que as prticas de gesto do conhecimento na organizao, se existirem, sejam disseminadas a todos os nveis. 2.2.3. Tcnicas de Coleta de Dados O processo de coleta de dados no estudo de caso mais complexo do que nas outras modalidades, pois normalmente sempre utilizada mais de uma tcnica, tais como anlise de documentos, entrevistas, depoimentos e observaes (GIL, 2008). Para a coleta dos dados, sero utilizados trs mtodos, definidos nos subcaptulos a seguir. 2.2.3.1. Entrevista semi-estruturada

Ser aplicada uma entrevista semi-estruturada aos colaboradores do nvel estratgico das organizaes, tais como diretores e CEOs, a fim de verificar como os benefcios da GC esto sendo mensurados hoje e se as prticas de GC focadas em mensurao apresentam melhores resultados. 2.2.3.2. Observao

Silva e Menezes (2001) definem a observao como um instrumento no qual os sentidos podem ser utilizados, podendo no ter um roteiro previamente estabelecido como ocorre na entrevista, questionrio e formulrio. A observao, segundo os autores, pode ser subdividida em assistemtica, sistemtica, no-participante, individual, em equipe, na vida real e em laboratrio. Pelas caractersticas da pesquisa, ela ser desenvolvida a partir de uma observao assistemtica e individual: assistemtica, pois no h um planejamento pr-definido para anlise dos projetos desenvolvidos pela empresa; individual, pois ser feita somente pelo pesquisador. 2.2.3.3. Questionrio

Um questionrio ser aplicado a alguns colaboradores dos nveis ttico e operacional da organizao, a fim de verificar como os benefcios da GC esto sendo mensurados hoje e se as prticas de GC focadas em mensurao apresentam melhores

27

resultados. O questionrio no ser aplicado aos executivos do nvel estratgico, pois eles j sero considerados na entrevista. A elaborao do questionrio se dar por uma srie de conjuntos de perguntas, visando classificar os assuntos a serem abordados. Inicialmente, seria necessrio identificar algumas caractersticas bsicas dos entrevistados e da organizao. Para tal, foram criadas duas sees no questionrio: Dados do respondente: Nesta seo do questionrio, espera-se identificar o respondente e suas caractersticas; Prosseguindo na elaborao do questionrio, verificou-se a necessidade do entrevistado possuir ao menos um conhecimento bsico sobre o que GC. Para tal, foi criada uma seo especfica para esse levantamento: Percepo do entrevistado quanto ao nvel de conhecimento em gesto do conhecimento, sua importncia e necessidade de mensurao dos benefcios: Esta seo visa identificar o nvel do conhecimento do entrevistado na GC, e levantar o quanto o entrevistado tem a percepo da importncia de prticas formais de GC e sua mensurao; Posteriormente, verificou-se que, antes de identificar os meios de mensurao da GC na organizao, seria necessrio avaliar o nvel de maturidade da organizao em GC. Assim, foi criada uma seo no questionrio denominada Gesto do conhecimento na organizao, a seguir: Gesto do conhecimento na organizao: Esta seo visa avaliar de forma superficial o nvel de maturidade da organizao para a GC. Para esta avaliao, foi utilizado como base um mtodo j existente de avaliao da GC: o mtodo OKA (FONSECA, 2006). A escolha do mtodo OKA se deu devido a alguns fatores identificados por Papa (2008), tais como a definio do mtodo como sendo til e adequado para efetuar um diagnstico inicial de GC na organizao, identificar e definir as estratgias de GC da organizao e por ser um mtodo de avaliao aberto, traduzido para o portugus e sem custo algum. Por outro lado, a aplicao completa do mtodo OKA de forma complementar ao questionrio desta pesquisa se tornaria invivel, visto a grande quantidade de perguntas encontradas no mtodo (199 ao total). Com a identificao de trs vises principais no mtodo (pessoas, processos e sistemas), foram elaboradas algumas perguntas de forma a englobar essas

28

trs perspectivas. A diviso das perguntas foi feita de forma que cada perspectiva fosse contemplada com cinco perguntas. Vale lembrar que o objetivo desta pesquisa no avaliar a GC na organizao, mas sim, identificar mtodos e indicadores utilizados para a mensurao dos resultados da GC. Desta forma, foi criada uma ltima seo no questionrio visando suprir essa necessidade: Mensurao dos benefcios da gesto do conhecimento na organizao e em seus projetos: Esta etapa tem como objetivo o levantamento das prticas de mensurao de GC praticas na organizao, bem como seus indicadores. 2.2.4. Tcnica de Anlise de Dados A anlise dos dados ser feita de forma qualitativa e ser montada aps as concluses obtidas da reviso bibliogrfica juntamente com o resultado do estudo de caso.

2.3. LIMITAES DA PESQUISA O mtodo escolhido para a pesquisa pode apresentar algumas limitaes, conforme a seguir: No que tange s informaes disponibilizadas pela organizao, possvel que informaes sejam omitidas ou distorcidas, pelo fato de a organizao consider-las sigilosas ou objetivando enaltecer determinadas aes de GC praticadas pela empresa; No que tange ao objeto estudado, impossvel generalizar as concluses oriundas deste trabalho a todas as empresas que possuem prticas de GC, por suas caractersticas peculiares de negcio e porte; Os resultados da pesquisa representam a relao entre a base conceitual pesquisada e os casos estudados, no podendo ser tomado como algo universalizvel e que pode necessariamente obter xito em organizaes.

2.4. SINTETIZAO DA METODOLOGIA UTILIZADA A fim de facilitar o entendimento a respeito da metodologia utilizada neste trabalho, o quadro abaixo resume de forma didtica e objetiva os aspectos metodolgicos desta pesquisa:

29

Classificao

Justificativa O modelo ser desenvolvido contribuindo

Embasamento Terico A pesquisa bsica consiste na gerao de conhecimento para a cincia sem a aplicao

Natureza

Bsica

para o avano da cincia, porm, ele no ser

aplicado em uma empresa. prtica (SILVA e MENEZES, 2001) No haver mtodos Abordagem da pesquisa estatsticos e quantitativos Qualitativa aplicados na anlise dos resultados do estudo de caso. O tema mensurao da Exploratria GC nos projetos ser mais explicitado. Tipo da pesquisa Descritiva A pesquisa visa identificar como as empresas mensuram a gesto do conhecimento hoje. A pesquisa descritiva visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno (SILVA e MENEZES, 2001, p.21). Como fonte bibliogrfica, Bibliogrfica foram utilizados livros, sites, peridicos, teses e dissertaes. Procedimentos tcnicos Estudo de casos Conhecer como as empresas hoje mensuram os benefcios da GC nos projetos e responder s questes apresentadas nas sesses 1.2 e 1.3. Tcnicas de Levantamento Os assuntos sero Estudo do objeto de pesquisa de modo a ter mais conhecimento do mesmo (GIL, 2008) e visa responder s questes do tipo como e por que (YIN, 2001). Pesquisa para a Pesquisa em livros, sites, peridicos, teses e dissertaes (GIL, 2008). Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente (SILVA e MENEZES, 2001). Tornar o tema mais explcito (GIL, 2008).

30

coleta de dados

bibliogrfico

explorados por meio de pesquisa em diversas fontes bibliogrficas.

composio da reviso bibliogrfica (SILVA e MENEZES, 2001).

Entrevista semi- Ser estruturada

aplicada

uma No existe rigidez de

entrevista aos funcionrios roteiro (Silva e Menezes, do nvel estratgico das 2001) organizaes estudadas,

com certo de grau de liberdade para o autor. Observao assistemtica No haver mtodos pr- No tem planejamento e definidos para a controle previamente (SILVA e

observao dos registros elaborados de projetos

da MENEZES, 2001)

organizao. Observao individual Ser conduzida somente Realizada pelo pesquisador. pesquisador por (SILVA um e

MENEZES, 2001) Ser aplicado um Srie ordenada de

questionrio Questionrio colaboradores organizao.

aos perguntas que devem ser da respondidas por escrito pelo informante (SILVA e MENEZES, 2001).

Quadro 1 - Aspectos metodolgicos da dissertao Fonte: O prprio autor

De acordo com Silva e Menezes (2001), o planejamento e a execuo de uma pesquisa fazem parte de um processo que compreende as seguintes etapas, no necessariamente na ordem a seguir: Escolha do tema: Reviso da literatura; Justificativa; Formulao do problema; Determinao de objetivos;

31

Metodologia; Coleta de dados; Tabulao de dados; Anlise e discusso dos resultados; Concluso da anlise dos resultados; Redao e apresentao do trabalho cientfico.

Com base nas etapas sugeridas pelos autores, foi desenvolvido um passo-a-passo para o desenvolvimento da pesquisa como um todo, visando sintetizar os passos para se chegar soluo do problema proposto. Entende-se que um detalhamento visual da pesquisa facilita a compreenso da mesma, mostra as relaes entre as etapas e define claramente o resultado da pesquisa: o desenvolvimento do modelo com base nas concluses da bibliografia e do relatrio do estudo de caso (Figura 1).

32

Figura 1 - Sintetizao da pesquisa Fonte: O prprio autor

33

3. REVISO DA LITERATURA

3.1. GESTO DO CONHECIMENTO 3.1.1. Princpios Bsicos O entendimento a respeito da gesto do conhecimento e suas variantes deve ser iniciado com algumas definies prvias. necessrio um estudo a respeito das trs variveis (dado, informao e conhecimento) a fim de que seja possvel identificar as particularidades conhecimento. Dado pode ser visto como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT e PRUSAK, 2003, p. 2). Tais autores afirmam que qualquer organizao necessita de dados e estes devem estar armazenados em sistemas tecnolgicos. A informao vai alm; so dados que fazem diferena (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Sveiby (1998) lembra a necessidade de se distinguir de forma correta informao de conhecimento. Informao, segundo ele, desprovida de significado e vale pouco. J o conhecimento visto por muitos autores como algo alm da informao. Drucker (1999) cita Scrates e Protgoras, que trataram o conhecimento como autoconhecimento: o primeiro, como desenvolvimento prprio; o segundo, como saber o que dizer e dizer bem. O conhecimento pode ser visto como uma crena verdadeira e justificada (KROGH, ICHIJO et al., 2001, p.15), como uma capacidade de agir criada por um processo de saber, sendo ao mesmo tempo dinmico e esttico (SVEIBY, 1998). Como o avano do prprio significado, hoje conhecimento est mais ligado ao. Drucker (1999) define o conhecimento como uma informao em ao, capaz de gerar resultados. Segundo Davenport e Prusak (2003, p.6), conhecimento :
Uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.

de

cada

uma,

sobretudo,

analisando

correta

definio

de

Rodriguez (2007) corrobora com essa definio ao afirmar que o conhecimento baseado em regras orientadas a aes, que so inicializadas por eventos geradores de dados. Esses dados, manipulados, transformam-se em informaes testadas, validadas e codificadas, que do origem ao conhecimento (Figura 2).

34

CONHECIMENTO Instintos, ideias, regras e processos que guiam aes e decises + ao + INFORMAO Dados formatados, filtrados e sumarizados + interpretao + significado DADO Fatos, imagens ou sons

Figura 2 - Dado, Informao e Conhecimento Fonte: Fitzek (2002)

Na literatura, diversos autores apresentam definies a respeito de outros termos ligados ao conhecimento. Para fins de complementao dos conceitos apresentados anteriormente, a seguir sero apresentados outros conceitos vistos na literatura: Capital intelectual: Um conjunto de conhecimentos, habilidades e

experincias (OLIVEIRA e HOLLAND, 2007); Capital humano: Competncias individuais a partir do capital intelectual adquirido (OLIVEIRA e HOLLAND, 2007); Capital estrutural: Conhecimento pertencente organizao (OLIVEIRA e HOLLAND, 2007); Capital relacional: o capital intelectual que se faz presente nas relaes entre organizaes (OLIVEIRA e HOLLAND, 2007). Verifica-se na literatura um consenso quanto importncia do conhecimento, sendo algo de valor e que gera resultados. necessrio tambm analisar como e por que o conhecimento tem sido entendido como algo essencial para a sobrevivncia de qualquer organizao que busca sustentabilidade em suas operaes. A seo seguinte faz uma anlise do histrico da evoluo das sociedades, considerando os fatores-chave de mudanas que originaram a busca e a necessidade de conhecimento, tal como sua importncia para as organizaes.

35

3.1.2. Da Era Industrial Era do Conhecimento A evoluo das sociedades pode ser analisada em trs momentos distintos: a aplicao do conhecimento em mquinas, processos e produtos; a aplicao do conhecimento ao trabalho e a aplicao do conhecimento ao prprio conhecimento (DRUCKER, 1999). No primeiro momento, o trabalho era o que faziam os escravos. Para aumentar a produo, era necessrio aumentar a fora de trabalho. Neste momento, F. W. Taylor tornou-se um trabalhador, em virtude de sua definio visual que o impossibilitou de ir para Havard. Nestes estudos, motivados pelos constantes conflitos entre trabalhadores e patres, Taylor viu que todo o conflito era desnecessrio: seria possvel aplicar o conhecimento ao trabalho e constituir um ambiente mais amistoso entre as duas classes de interesses. Drucker (1999) afirma que o maior impacto de Taylor est na questo treinamento: a aplicao de sua abordagem para o treinamento de foras dos Estados Unidos para as Primeira e Segunda Guerras Mundiais fez com que o pas derrotasse o Japo e a Alemanha aps poucos meses de treinamento de seus homens. Em 1930, a Gerncia Cientfica de Taylor se estendeu ao mundo todo, elevando a produtividade taxa de 3,5 a 4 por cento ao ano. Drucker (1999) lembra tambm que a aplicao do conhecimento ao trabalho foi responsvel por criar economias desenvolvidas e a exploso de criatividade nos ltimos anos. Para Rodriguez (2007), a Sociedade Industrial era vista como burocrtica e fortemente orientada a padres, hierarquicamente forte e tendo a informao como fonte de poder. Contudo, a burocracia abundante na Sociedade Industrial gerou alguns problemas, principalmente no perodo ps-guerra: a necessidade pela produo em larga escala, inviabilizada pela burocracia, exigiu um novo modelo de organizao. Com a quebra do paradigma econmico caracterizado pela Sociedade Industrial, surge ento a Era do Conhecimento, caracterizada por radicais mudanas organizacionais, desde a forma de trabalho interna at a busca por anseios dos clientes por meio de uma gesto voltada ao cliente. A Era do Conhecimento vista por Drucker (1999) como Sociedade Ps-Capitalista, onde o conhecimento aplicado ao prprio conhecimento, isto , em como tornar o conhecimento mais eficaz. As principais mudanas na evoluo das sociedades so detalhadas no Quadro 2.

36

Item

Paradigma da Era Industrial

Paradigma Conhecimento

da

Era

do

Pessoas

Geradores de custos ou recursos Chefes Individual Supervisionar os subordinados

Geradores de receitas

Poder Forma de trabalho Responsabilidade da gerncia Informao Produo

Clientes Equipe Apoiar os colegas

Instrumento de controle Operrios que processam recursos fsicos para criar produtos tangveis de Por meio da hierarquia organizacional de Capital financeiro e habilidades humanas Seqencial: direcionado por mquinas

Fluxo informao Gargalos produo

Recurso e ferramenta para a comunicao Trabalhadores do conhecimento que convertem conhecimento em ativos intangveis Por meio de redes

Tempo e conhecimento

Fluxo da produo Relaes clientes Conhecimento Propsito aprendizado Valor de mercado Economia

Catico: direcionado por ideias Interativas por meio de redes pessoais Viso sistmica Criao de novos ativos

com Unidirecionais por meio do mercado Especializado do Aplicao de novas ferramentas

Decorrente de ativos tangveis De reduo de lucros

Decorrente de ativos intangveis De aumento e reduo de lucros

Quadro 2 - Os novos paradigmas da Era do Conhecimento Fonte: Adaptado de Rodriguez (2007), Sveiby (1998) e Terra (2005).

Todas essas mudanas obrigam a maioria das empresas criadas na Era Industrial a se readaptarem Era do Conhecimento (TERRA, 2005). Isso porque, com a nova economia voltada para o conhecimento, o fator de produo decisivo deixa de ser o capital, a terra e a mo-de-obra para dar lugar ao conhecimento; as classes deste novo paradigma econmico so os trabalhadores do conhecimento e os trabalhadores em servios (DRUCKER, 1999).

37

3.1.3. Definio e Importncia da Gesto do Conhecimento Muitas so as mudanas que vm impactando a economia global nas ltimas dcadas. A evoluo da sociedade da Era Industrial para a Era do Conhecimento exige um novo olhar a respeito do conhecimento. Sveiby (1998), ao citar a importncia do conhecimento para as empresas, indica que necessrio um novo olhar dos gerentes em relao aos ativos intangveis. Ele lembra empresas como Microsoft e Sun Microsystems, cujas aes valem mais do que seus valores de mercado. Tais empresas so detentoras de conhecimento e tecnologias com alto potencial de lucratividade futura. Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam o sucesso das empresas japonesas, afirmando que a origem deste sucesso est na habilidade que elas tm na criao do conhecimento organizacional, mais precisamente em sua capacidade de inovar. A facilidade em se adquirir conhecimento representa uma complexidade que deve ser gerida (CARLILE, 2002), transformando a busca por conhecimento em busca de resultados (TERRA, 2005). A GC se relaciona com as diferentes vertentes do conhecimento, a partir de dados e informaes at a contextualizao, categorizao, armazenamento, uso, disseminao, correo, compilao e reutilizao do conhecimento (ROSSETTI e MORALES, 2007). A gesto do conhecimento pode ser entendida como a arte de criar valor a partir dos ativos intangveis das organizaes (SVEIBY, 1998). Neste sentido, a GC se ocupa, portanto, dos processos gerenciais e infra-estrutura fsica e digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criao, compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos (TERRA, 2005, p. 2). A gesto do conhecimento definida tambm como o processo que cria continuamente novos conhecimentos, os dissemina e os perpetua por toda a organizao (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Na literatura encontram-se diversas crticas aos gestores que se preocupam mais em ferramentas e tecnologia no que o processo em si. A gesto do conhecimento deve preocupar-se basicamente na capacitao para o conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; SVEIBY, 1998; SENGE, 2008). Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que o papel de um gerente do conhecimento dar senso de direo criao de conhecimento na empresa. Esta mesma proposio aceita por Senge (2008, p. 368), quando define os lderes como responsveis por construir organizaes onde as pessoas expandem continuamente suas capacidades de entender complexidades, esclarecer vises, e

38

aperfeioar modelos mentais compartilhados ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. Apesar de alguns autores no definirem explicitamente a gesto do conhecimento, h um consenso quanto importncia e a necessidade do conhecimento nesta nova economia (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; SVEIBY, 1998; DRUCKER, 1999; KROGH, ICHIJO et al., 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 2003; TERRA, 2005; RODRIGUEZ, 2007; NONAKA e TAKEUCHI, 2008; SENGE, 2008). Em uma economia globalizada e com a concorrncia cada vez mais acirrada, sustentar vantagens de novos produtos e pontos de eficincia cada vez mais difcil (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Neste cenrio, a principal fonte de vantagem competitiva das empresas est ligada ao capital humano (TERRA, 2005). As organizaes devem comear a pensar no homem como o negcio da organizao e investir no s em treinamento, que consiste em transferncia de conhecimento, porm em educao baseada em construo de conhecimento (ANDRADE, 2005). 3.1.4. Classificao do Conhecimento A classificao do conhecimento em tcito e explcito por Polanyi (1966) at hoje utilizada como um marco na literatura. Segundo o autor, conhecimento explcito aquele que pode ser explicado e descrito; o tcito est ligado aos sentidos, habilidades, experincias etc. O conhecimento tcito tambm comumente associado inovao, uma vez que serve aos seguintes propsitos: soluo de problemas, identificao de problemas e predio e antecipao (TERRA, 2005); o conhecimento orientado a ao normalmente tcito (SVEIBY, 1998). Nonaka e Takeuchi (1997) abordam a classificao do conhecimento com base em uma tabela comparativa entre o conhecimento ttico e explcito (Quadro 3).

Conhecimento Tcito (subjetivo) Conhecimento da experincia (corpo) Conhecimento simultneo (aqui e agora) Conhecimento anlogo (prtica)

Conhecimento Explcito (objetivo) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento seqencial (l e ento) Conhecimento digital (teoria)

Quadro 3 - Os novos paradigmas da Era do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

39

Rodriguez (2007) afirma que o conhecimento tcito representa, em mdia, 70% do conhecimento total que possumos e sua transferncia se d por relaes entre mestreaprendiz. J o conhecimento explcito, segundo ele, sempre utiliza alguma mdia ou tecnologia para sua transferncia. 3.1.5. Processos do Conhecimento Neste subcaptulo sero abordados os processos do conhecimento definidos basicamente por Nonaka e Takeuchi (2008) e Davenport e Prusak (2003). 3.1.5.1. Com Criao do Conhecimento o entendimento acerca do termo conhecimento e suas diferentes

classificaes, considera-se necessrio abordar a criao do conhecimento, sobretudo em ambientes organizacionais. Davenport e Prusak (2003) consideram cinco modos de gerao do conhecimento: Aquisio: aquisio de organizaes ou indivduos que possuam um determinado tipo de conhecimento; Recursos dedicados: departamentos responsveis pela criao do

conhecimento (laboratrio de pesquisa, por exemplo); Fuso: a gerao do conhecimento atravs da fuso introduz

propositalmente complexidade e at mesmo conflito para criar uma nova sinergia (DAVENPORT e PRUSAK, 2003, p. 72); Adaptao: capacidade da empresa de desenvolver novos mtodos e se adaptar s mudanas; Redes do conhecimento: o conhecimento dentro das empresas tambm gerado pelas redes informais e auto-organizadas de conhecimento, que renem profissionais motivados por interesses comuns. Nonaka e Takeuchi (2008) sugerem um modelo de criao do conhecimento no ambiente organizacional (Figura 3). Este modelo, denominado pelos autores de Espiral do Conhecimento, fornece uma viso ampla a respeito da criao do conhecimento, que comea primeiramente no indivduo, atravessando os limites seccionais, departamentais, divisionais e organizacionais.

40

Figura 3 - Espiral da criao do conhecimento organizacional Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008)

Sabendo que o conhecimento tcito dos funcionrios a base para a criao do conhecimento organizacional, o desafio das organizaes mobilizar este conhecimento de forma que ele possa fluir do nvel individual para o nvel organizacional (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Para tal, os autores propem cinco condies para que a espiral da criao do conhecimento organizacional seja promovida: Inteno: Inicialmente, a espiral impulsionada pela inteno da organizao, ou seja, sua estratgia para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. Autonomia: Nesta condio, os autores sugerem que os funcionrios devem ter certa autonomia, provendo as chances do surgimento de oportunidades inesperadas e aumentando sua motivao para criar o conhecimento. Flutuao e caos criativo: Eles promovem a interao entre o ambiente externo e a organizao, provocando um questionamento bsico nos funcionrios a respeito das rotinas. Este constante questionamento uma das origens da criao do conhecimento no nvel organizacional.

41

Redundncia: Existncia de informao alm das exigncias imediatas, que permitem que os funcionrios conheam informaes de outras reas. Requisito variedade: Acesso rpido a ampla variedade de informaes e percorrendo o menor nmero de passos.

Ampliando o foco terico e explorando a dimenso tempo, Nonaka e Takeuchi (2008) prope um novo modelo ( Figura 4), considerado por eles como um exemplo ideal de processo, constitudo em cinco fases: compartilhamento do conhecimento tcito, criao dos conceitos, justificao dos conceitos, construo de um arqutipo e nivelao do conhecimento. Este modelo baseado nas condies promotoras vistas anteriormente neste trabalho. Neste modelo, percebe-se o fator mercado como integrante do ciclo, caracterizado pelas patentes, propagandas, produtos e/ou servios, usurios e outras organizaes. Desta forma, os autores sugerem que o conhecimento tcito criado na organizao a partir de organizaes colaboradoras ou a partir do prprio mercado. Posteriormente, esse conhecimento tcito convertido para explcito na forma de um novo conceito, que justificado na terceira fase do processo. Este processo onde a organizao determina se o novo conceito criado vale a pena ser buscado. Se positivo, algo de concreto criado, como um produto, inovaes ou at uma nova estrutura organizacional, por exemplo. Este conhecimento criado estendido para os colaboradores, que podem ser outros departamentos, clientes, outras empresas etc.

42

Condies promotoras Inteno Autonomia Flutuao/caos criativo Conhecimento tcito na organizao Socializao Externaliza Redundncia Variedade Requisito Conhecimento explcito na Combinao

Compartilhamento do conhecimento ttico Criao de conceitos Justificao de conceitos Construo de um arqutipo Nivelao do conhecimento

Internalizao

Mercado De organizaes Conhecimento tcito Dos usurios Internalizao pelos usurios Conhecimento explcito como propaganda, patentes, produtos e/ou servios

Figura 4 - Modelo de cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional Fonte: Kao Corporation apud Nonaka e Takeuchi (2008)

3.1.5.2.

Codificao do Conhecimento

Seria invivel discutir gesto do conhecimento sem pensar em formas de codificar e armazenar o conhecimento julgado essencial nas organizaes. Entende-se por codificao do conhecimento como o processo de transformao do conhecimento de forma a torn-lo acessvel aos que precisarem dele (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Uma das decises importantes antes da codificao do conhecimento definir qual tipo de conhecimento ser codificado e armazenado (KROGH, ICHIJO et al., 2001), visto que codificar todo conhecimento corporativo seria uma tarefa imensa (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Os mesmos autores propem quatro princpios bsicos nesta tarefa: (1) avaliar previamente os objetivos do conhecimento codificado; (2) os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento; (3) os gerentes do conhecimento devem avaliar a adequao do conhecimento codificao e (4) identificao de um meio apropriado para a codificao e distribuio. Davenport e Prusak (2003) exemplificam as vrias dimenses dos conhecimentos a serem codificados, frisando a necessidade de estratgias diferenciadas para cada tipo de conhecimento.

43

Tcito No passvel de ensino No articulado No observvel em uso Substancial Complexo No documentado

Articulvel Passvel de ensino Articulado Observvel em uso Esquemtico Simples Documentado


Quadro 4 - Dimenses de codificao do conhecimento Fonte: Davenport e Prusak (2003)

3.1.5.3.

Transferncia do Conhecimento

Uma vez criado e codificado, o conhecimento precisa ser transferido e difundido no nvel organizacional. A importncia do conhecimento consiste basicamente no seu compartilhamento: quanto mais o conhecimento compartilhado, mais ele cresce (SVEIBY, 1998). Sveiby (1998) lembra que a transferncia do conhecimento ocorre principalmente de duas maneiras: pela informao e pela tradio (Quadro 5). A primeira transfere o conhecimento de forma indireta, como palestras e apresentaes. J pela tradio, o conhecimento transferido de pessoa para pessoa pela prtica.

Informao Transfere articuladas Independente do indivduo Esttica Rpida Codificada Fcil distribuio em massa

Tradio informaes Transfere articuladas Dependente e independente Dinmica Lenta No-codificada Difcil distribuio em massa informaes articuladas e no-

Quadro 5 - Formas de transferncia do conhecimento Fonte: Sveiby (1998)

44

Um dos modelos para a converso do conhecimento mais conhecidos o proposto por Nonaka e Takeuchi (2008), mais conhecido como SECI (Figura 5). Ele apresenta quadro modos diferentes de converso do conhecimento: (1) socializao converso de tcito para tcito, (2) externalizao converso de tcito para explcito, (3) combinao converso de explcito para explcito e (4) internalizao - de explcito para tcito. Este modelo, representado em forma de espiral, mostra um ciclo evolutivo de criao do conhecimento envolvendo os tipos de converso entre os dois tipos de conhecimento (tcito e explcito). Na socializao, o conhecimento tcito compartilhado, porm de uma forma que no possa ser aproveitada pela organizao. No processo seguinte, ou externalizao, o conhecimento tcito convertido para explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos (NONAKA e TAKEUCHI, 2008, p. 62). A combinao envolve a reconfigurao do conhecimento existente, tornando-o disponvel em sistemas tecnolgicos, por exemplo. J a internalizao a incorporao do conhecimento disponvel explicitamente para o nvel tcito (NONAKA e TAKEUCHI, 2008); o aprendizado atravs da prtica (BEHR e NASCIMENTO, 2008).

Figura 5 - Processo SECI: Quatro modos de converso do conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008)

importante lembrar tambm que grande parte do conhecimento transferida pela empresa sem que ela gerencie esse processo (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Eles lembram que estratgias simples, como conversas informais, reunies face a face, dentre outras formas que prezam pela espontaneidade, so altamente efetivas na tarefa de transferir o conhecimento de forma adequada e sem barreiras. importante que as

45

organizaes invistam na criao de ambientes favorveis livre circulao do conhecimento; ambientes onde indivduos possam falar e ouvir como fonte e receptores de conhecimento (TONET e PAZ, 2006). Em seu conceituado trabalho sobre o dilogo1, Bohm (2005) prope uma mudana de cultura na sociedade por meio de dilogos. Eles seriam realizados sem agenda concreta, sem uma pauta definida e sem lderes; seu principal objetivo seria o compartilhamento de significados, ir alm de qualquer compreenso individual. Embora no faa claramente uma aluso troca de conhecimentos, Bohm (2005) indica que o dilogo resulta em um pensamento coletivo, algo vital para a inteligncia humana. Neste sentido, pode-se traar parcialmente uma analogia entre os conceitos apresentados por Bohm (2005) e o conceito de transferncia de conhecimento organizacional. Como foi visto anteriormente, a transferncia de conhecimento muitas vezes deve ser feita de forma informal, sem regras claramente definidas. Essas so as semelhanas com o conceito de dilogo: um processo sem objetivo final, em que o compartilhar pensamentos o mais importante. Com relao aos tipos de conhecimento a serem transferidos, Davenport e Prusak (2003) lembram que o conhecimento explcito pode ser representado por documentos, banco de dados e transferido com acurcia. J o conhecimento tcito, exige um contato pessoal maior. Por outro lado, quanto mais tcito for o conhecimento, maior ser a necessidade de tecnologias. Embora esteja clara a importncia de existirem meios e propostas para a transferncia do conhecimento no nvel organizacional, diversos atritos podem ser inibidores dessa transferncia. O Quadro 6 mostra os atritos conhecidos, bem como, sugere possveis solues para a resoluo dos mesmos.

A palavra dilogo vem do grego dilogos. Logos se refere a significado da palavra; dia significa atravs de. Bohm (2005) define o dilogo como uma corrente de significados, resultando em uma nova compreenso.

46

Atrito Falta de confiana mtua

Solues Possveis Construir relacionamentos e confiana mtua por meio de reunies face a face

Diferentes

culturas,

vocabulrios

e Estabelecer um consenso por meio de educao, discusso, publicaes,

quadros de referncia

trabalho em equipe e rodzio de funes Falta de tempo e de locais de encontro; Criar tempo e locais para transferncia ideia estreita de trabalho produtivo do conhecimento: feiras, salas de batepapo, relatos de conferncia Status e recompensas vo para os Avaliar possuidores do conhecimento o desempenho e oferecer no

incentivos compartilhamento

baseados

Falta de capacidade de absoro pelos Educar funcionrios para a flexibilidade; recipientes propiciar tempo para aprendizado;

basear as contrataes na abertura de ideias Crena de que o conhecimento Estimular a aproximao no hierrquica prerrogativa de determinados grupos, do conhecimento; a qualidade das ideias sndrome do no inventado aqui mais importante que o cargo da fonte

Intolerncia com erros ou necessidade Aceitar e recompensar erros criativos e de ajuda colaborao; no h perda de status por no se saber tudo
Quadro 6 - Atritos e solues possveis para a transferncia do conhecimento Fonte: Davenport e Prusak (2003)

Em um captulo adiante sero abordadas diversas tecnologias que facilitam a transferncia do conhecimento. Este captulo trata apenas da importncia dessa transferncia e eventuais barreiras que podem ser encontradas nesse processo. 3.1.6. Fatores de Sucesso Diversas so as falhas apontadas pelas empresas na adeso gesto do conhecimento, em especial, ao excesso de tecnologia e em ferramentas de mensurao (KROGH, ICHIJO et al., 2001). A tecnologia da informao por si s no cria conhecimento

47

nem o ambiente necessrio para a mudana; necessria uma cultura que favorea as atividades do conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Conforme explicitado anteriormente, a gesto do conhecimento deve focar em processos. Para tal, Terra (2005) indica uma srie de requisitos chamados de Sete Dimenses da Gesto do Conhecimento. Segundo ele, a prtica gerencial necessria para uma implantao efetiva da gesto do conhecimento dividida em sete dimenses: alta administrao, cultura organizacional, estrutura organizacional, poltica de administrao de RH, sistemas de informao, mensurao de resultados e aprendizado com o ambiente. Davenport e Prusak (2003) indicam nove fatores que levam ao sucesso um projeto de gesto do conhecimento: cultura orientada para o conhecimento, infra-estrutura, apoio da alta gerncia, vinculao ao valor econmico ou setorial, orientao a processos, clareza de viso e linguagem, elementos motivadores no-triviais, nvel da estrutura do conhecimento, mltiplos canais para a transferncia do conhecimento. Abaixo sero listadas as principais variveis com base nos autores estudados: 3.1.6.1. Envolvimento da empresa e alta administrao

A necessidade do envolvimento de toda empresa citada amplamente na literatura. Terra (2005) destaca a importncia especificamente da alta administrao, caracterizandoa como uma fonte de conhecimento, alm de ter um papel na definio de metas e estratgica empresarial. Tal pressuposto reforado por Krogh, Ichijo et al. (2001), indicando a necessidade de uma viso clara do conhecimento na organizao. Uma das cinco principais fases de criao do conhecimento citadas pelos autores, instilar a viso do conhecimento, aborda justamente a necessidade da legitimao da criao do conhecimento por toda a empresa. Pode-se citar alguns exemplos de apoio til da alta gerncia: envio de mensagens organizao indicando a importncia da gesto do conhecimento, disponibilizao de recursos, dentre outros (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). 3.1.6.2. Cultura Organizacional

O desenvolvimento de uma cultura organizacional que propicie a gerao e a disseminao do conhecimento talvez possa ser apontado como uma das principais importantes aes a serem tomadas no ambiente empresarial (DAVENPORT e PRUSAK, 2003; LIN e KUO, 2007). Krogh, Ichijo et al. (2001) sugerem um ambiente de capacitao para o conhecimento, que depende de um novo senso de conhecimento e solicitude

48

emocional na organizao, enfatizando a maneira como as pessoas tratam umas s outras e estimulando a criatividade (p. 12). Este processo deve ser embasado em uma orientao para o conhecimento, pela ausncia de inibidores do conhecimento e um projeto de gesto do conhecimento compatvel com a cultura organizacional (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Rossetti e Morales (2007) alertam para o fato de os profissionais hoje ainda no terem uma viso clara de como incorporar a GC em sua cultura diria, decorrente da falta de uma base conceitual que abranja toda a organizao. 3.1.6.3. Estrutura Organizacional

Apesar de estudos apontarem que 60% dos projetos destinados a implementar mudanas organizacionais fracassarem (Making Change Work, 2008), necessria uma mudana na estrutura organizacional para que a gesto do conhecimento seja apoiada e disseminada. Uma estrutura que apie a gesto do conhecimento visa estabelecer qualificaes que beneficie cada projeto (LIN e KUO, 2007). Segundo Davenport e Prusak (2003), este um desafio difcil de ser implementado porque, segundo sua pesquisa, envolve um gasto maior com novas funes. Esta nova estrutura deve ser orientada para a criao, inovao (LUNDVALL e NIELSEN, 2007) e eficcia (TERRA, 2005) e favorecer novos relacionamentos a partir um contexto adequado (KROGH, ICHIJO et al., 2001). A estrutura organizacional deve ser flexvel para que a empresa possa desenvolver seu capital humano (STOECKICHT, 2005). Rossetti, Pacheco et al. (2008) prope um modelo de estrutura organizacional voltada para a gesto do conhecimento (Figura 6). Nele, percebe-se a inteno dos autores em criar um escritrio de gesto do conhecimento entre a alta gerncia e as reas operacionais, suportado pela TI.

49

Figura 6- Modelo de estrutura organizacional baseado no conhecimento Fonte: Rossetti, Pacheco et al. (2008)

3.1.6.4.

Polticas de Recursos Humanos

A quarta dimenso da gesto do conhecimento, segundo Terra (2005), envolve a aquisio de conhecimentos e outros processos do conhecimento internos empresa. Segundo Stoeckicht (2005), prticas de gesto de pessoas podem auxiliar a empresa a promover sua capacidade inovadora de forma sustentvel. Terra (2005) prope uma srie de iniciativas que podem ser adotadas, como o estabelecimento de condies que mantenha na empresa pessoas qualificadas e que contribuem para o estoque de conhecimento, desenvolvimento de planos de carreiras bem definidos e que favoream novas experincias e a adoo de uma poltica de remunerao baseada em competncias. Estas mudanas englobariam quatro aspectos relacionados ao RH: recrutamento e seleo, treinamento, carreira e sistemas de avaliao e recompensa (Quadro 7).

50

rea Envolvida

Aes a serem tomadas Selecionar pessoas jovens e talentosas, cujo treinamento seja fcil

Resultados esperados

Gera a entrada de profissionais competentes ansiosos por aprender Gera um fluxo de entrada de competncia analtica de qualidade superior Com a variedade de perfis, a empresa tende a desenvolver novas perspectivas e criar coisas novas

Recrutamento e seleo

Recrutar pessoas analticas na universidade e ensinlas a redigir Contratar pessoas com perfis diferentes do padro da empresa Deixar que os jovens aprendam com os mais antigos por meio de relaes mestre-aprendiz Incentivar o

Possibilita a tradio do conhecimento tcito

Facilita a criao do conhecimento na empresa Reduo dos custos com treinamento, independncia fsica e

Treinamento

autodesenvolvimento

Implementar estratgias de e-learning

temporal, personalizao do treinamento, integrao com outras ferramentas relacionadas gesto do conhecimento

Oferecer carreiras do tipo progredir ou deixar a empresa; no permitir que os profissionais atinjam o Carreira pice Evitar que as pessoas deixem a empresa oferecendo-lhes participao na sociedade Estimular a rotatividade

Os indivduos so incentivados a manter ngremes curvas de aprendizado ou deixar a empresa; tambm cria a rotatividade necessria

A competncia no se perde para a concorrncia

Melhorar a qualificao das pessoas

51

entre cargos

e promover o comprometimento com a empresa e no com uma rea ou cargo especfico Maior coerncia com o trabalho em

Avaliao e remunerao por competncias

equipe, incluso de fatores comportamentais, foca as necessidades de desenvolvimento de cada indivduo

Sistemas de avaliao e recompensa

Remunerao com aes da empresa e participao nos lucros Reconhecimento do compartilhamento do conhecimento Reconhecimento de aes inovadoras

Estimula o comprometimento com o longo prazo e a viso sistmica Estimula o compartilhamento do conhecimento e aumenta o fluxo de informaes pela empresa Desperta o fator motivacional nos funcionrios

Quadro 7 - Aes a serem tomadas pelo RH Fonte: Adaptado de Sveiby (1998), Ferreira (2003) e Terra (2005)

Rossetti e Morales (2007) corroboram com as propostas acima, indicando que as organizaes tendem a ser mais bem sucedidas medida que remuneram seus empregados pelo seu conhecimento e possuem formas de recompens-los pelo quanto compartilham esse conhecimento. 3.1.6.5. Tecnologia da Informao

A TI possui uma grande importncia na implantao de um processo de gesto do conhecimento em uma empresa. ela quem prov os sistemas para o compartilhamento de informaes e conhecimento. Porm, as iniciativas de gesto do conhecimento baseadas essencialmente em sistemas de informao tendem a apresentar resultados fracos (TERRA, 2005). Rossetti e Morales (2007) indicam que a TI deve ter o papel de infra-estrutura para a GC, sendo facilitadora da rpida mobilidade do conhecimento dentro das organizaes (European Guide to good Practice in Knowledge Management, 2004). Eles indicam que o sucesso de uma iniciativa de GC aumenta medida que aumenta a

52

interao entre TI e GC. A TI tambm representa um importante papel de, juntamente com a GC, reduzir as incertezas que so oriundas dos projetos em geral (ANANTATMULA e KANUNGO, 2008). O tipo de sistema que suporta a GC o KMS, ou Sistema de Gesto do Conhecimento. O KMS um tipo de sistema que auxilia as organizaes a gerenciarem o conhecimento disponvel, suportando os processos de criao, armazenamento,

recuperao, transferncia e aplicao (WU e WANG, 2006). Segundo os autores, o KMS auxilia os funcionrios a analisarem problemas complexos e at a aumentar a disponibilidade de conhecimento na anlise de problemas. Tseng (2008) sugere um modelo de KMS, que envolve desde a considerao da estratgia da organizao at a mensurao de seus resultados (Figura 7), a seguir:

Estratgia da GC

Planejamento da GC

Implementao da GC

Performance da GC Mensurao financeira Mensurao no-financeira

Figura 7 - Modelo conceitual de um KMS Fonte: Adaptado de Tseng (2008)

As etapas do modelo proposto sero detalhadas a seguir: Estratgia da GC: garante o alinhamento entre a estratgia organizacional e a estratgia para a implementao da GC;

53

Planejamento da GC: define os objetivos da GC na organizao; Implementao da GC: consiste na implementao do KMS; Performance da GC: definio de mtricas e mensurao dos resultados do KMS.

Percebe-se, portanto, que o KMS possui um papel fundamental na mensurao dos resultados da GC, por se tratar de um sistema que tem como finalidade a medio da performance, sob os aspectos financeiros e no-financeiros. 3.1.6.6. Orientao a Processos

Mesmo em projeto de gesto do conhecimento, considera-se importante a adoo de uma estrutura que favorea uma viso processual da organizao. O gerente do conhecimento deve ter uma boa viso de seu cliente e seu grau de satisfao e da produtividade e qualidade dos servios oferecidos (DAVENPORT e PRUSAK, 2003, p.189). Rodriguez (2007) enfatiza a necessidade de mudana, de uma estrutura organizacional hierrquica para uma estrutura baseada em processos, com base no baixo fluxo de ideias decorrentes da estrutura hierrquica. A estrutura por processos, segundo o autor, favorece o fluxo de informaes e conhecimento pela empresa. 3.1.7. Prticas de Gesto do Conhecimento Aps a explorao dos aspectos tericos envolvidos na gesto do conhecimento, faz-se necessria a apresentao das prticas mais comuns de gesto do conhecimento adotadas atualmente nas organizaes. Abaixo sero listadas as principais prticas encontradas: Aprendizagem organizacional (IPIRANGA, MENEZES et al., 2005) Benchmarking (ANDRADE, 2005) Blogs (ALBORS, RAMOS et al., 2008; TAN e CHAN, 2008) Business Intelligence (ROSSETTI e MORALES, 2007) Coaching (PAULA e CIANCONI, 2007) Comunidades de prtica (IPIRANGA, MENEZES et al., 2005; ALBORS, RAMOS et al., 2008; NGAI, JIN et al., 2008; PAPA, MIRANDA et al., 2009) E-learning (TAN e CHAN, 2008) Frum de discusses (AURUM, DANESHGAR et al., 2008)

54

Gesto de relacionamento com os clientes (CRM) (ROSSETTI e MORALES, 2007) Gesto por competncias (RODRIGUEZ, 2007) Gerenciamento Eletrnico de Documentos (ROSSETTI e MORALES, 2007) Intranet (ROSSETTI e MORALES, 2007; AURUM, DANESHGAR et al., 2008) Lies aprendidas em projetos (LIU e YETTON, 2007; ANBARI,

CARAYANNIS et al., 2008; NEWELL e EDELMAN, 2008; WILLIAMS, 2008) Mapeamento de conhecimentos (PAPA, MIRANDA et al., 2009) Melhores prticas (AURUM, DANESHGAR et al., 2008; PAPA, MIRANDA et al., 2009) Mentoring (PAULA e CIANCONI, 2007) Portal corporativo (BENBYA, PASSIANTE et al., 2004; PAULA e CIANCONI, 2007; ROSSETTI e MORALES, 2007; PAPA, MIRANDA et al., 2009) Redes sociais (PAPA, MIRANDA et al., 2009) Registro de patentes e propriedade intelectual (PAPA, MIRANDA et al., 2009) Sistemas de workflow (PAULA e CIANCONI, 2007) Universidade corporativa (PAPA, MIRANDA et al., 2009) Wiki (ALBORS, RAMOS et al., 2008; TAN e CHAN, 2008)

3.2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Aps o captulo 3.1 ter englobado o tema gesto do conhecimento, o captulo atual compreende a gesto de projetos, incluindo sua definio, o contexto para o gerenciamento de projetos, as partes interessadas em um projeto, as estruturas organizacionais, os processos da gesto de projetos, as nove reas do conhecimento e, por ltimo, em como a gesto do conhecimento se enquadra dentro de um contexto de gerenciamento de projetos. 3.2.1. Definies Prvias Segundo o PMI (2008), projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (p. 5), ou seja, com incio e final definidos. O IPMA (2006) define projeto como um trabalho que visa entregar os itens definidos no escopo, com tempo e custo definidos.

55

A pessoa cuja atribuio tange no cumprimento dos objetivos do projeto o gerente do projeto. O PMI (2008, p. 13) afirma que:
O gerente de projetos a pessoa designado pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto.

3.2.2. Contexto de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos est dentro de um contexto que inclui o gerenciamento de programas, gerenciamento de portflios e escritrio de projetos. O PMI (2008) define a hierarquia a seguir, indicando que um projeto pode ser composto de vrios subprojetos:
Plano estratgico

Portflio

Programa

Projeto

Subprojeto

Figura 8 - Hierarquia de projetos Fonte: Adaptado do PMI (2008)

O gerenciamento do programa pode ser visto como o gerenciamento centralizado de um grupo de projetos (PMI, 2008). J o gerenciamento do portflio agrupa programas, projetos, portflios e outros trabalhos a fim de se chegar a resultados estratgicos (PMI, 2008). As principais diferenas entre projeto, programa e portflio podem ser vistas no Quadro 8.

56

Projeto Objetivo Produzir entregveis

Programa

Portflio

Realizar mudanas Coordenao, estratgicas otimizao e

alinhamento com a estratgia Tempo e custo So definidos nos So definidos de So baseados nas casos de negcio e acordo gerenciveis projeto no estratgia com a prioridades estratgia do portflio e dentro

Quadro 8 - Diferenas entre projeto, programa e portflio Fonte: Adaptado de IPMA (2006)

Em ambientes com mltiplos projetos, h a necessidade de uma rea que fornea o apoio necessrio para o gerenciamento dos projetos. O escritrio de projetos2 um corpo ou entidade organizacional qual so atribudas vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio (PMI, 2008, p. 11). ele quem gerencia todos os projetos focando nos objetivos de negcio da organizao, assegurando que os resultados estejam alinhados com a viso e estratgia da organizao (IPMA, 2006). O PMO deve contribuir efetivamente para o sucesso do projeto na organizao, desenvolvendo metodologias para a gesto de projetos de forma que seja reutilizada por toda a organizao (DESOUZA e EVARISTO, 2006). 3.2.3. Partes Interessadas O PMI (2008) afirma que existem diversas partes interessadas nos projetos: gerente do projeto, usurio, organizao executora, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento do projeto, patrocinador, influenciadores e o PMO. 3.2.4. Estruturas Organizacionais O gerenciamento de projetos pode ser influenciado diretamente pelas mais variadas estruturas organizacionais. Segundo o PMI (2008), existem trs tipos de estruturas:

Escritrio de projetos a traduo de PMO (Project Management Office).

57

Funcional: Na organizao funcional, a diviso das reas feita por funcionalidades (marketing, contabilidade etc.) (PMI, 2008); Por projeto: A organizao por projeto (ou programa), so nicas e temporrias e adaptadas para as fases do ciclo de vida do projeto ou s condies do ciclo de programa (IPMA, 2006).

Matricial: Neste tipo, as duas formas acima so combinadas, ou seja, o componente de uma equipe se reporta tanto ao gerente da rea funcional quanto ao gerente do projeto (PMI, 2008).

3.2.5. Processos do Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI (2008), so cinco os processos envolvidos no gerenciamento de projetos, a seguir: Iniciao: O processo de iniciao responsvel pela definio e autorizao do incio do projeto ou de uma de suas fases. Planejamento: O processo de planejamento trata de todas as aes de planejamento, complementando o escopo do projeto Execuo: Este processo envolve a coordenao, integrao e realizao das atividades do projeto. Monitoramento e controle: Este processo absorve as atividades de monitoramento do projeto, bem como as aes corretivas que eventualmente precisam ser tomadas a fim de no comprometer a execuo do projeto. Encerramento: O processo de encerramento engloba as aes relacionadas finalizao formal do projeto. A relao desses cinco processos pode ser mostrada atravs de uma analogia com o ciclo PDCA, conforme a Figura 9, a seguir:

58

Figura 9 Grupos de processos de gerenciamento de projetos Fonte: PMI (2008)

3.2.6. reas do Conhecimento O PMBOK (PMI, 2008) define nove reas do conhecimento em gerenciamento de projetos, responsveis por organizar os quarenta e dois processos de gerenciamento de projetos. 3.2.6.1. Gerenciamento da Integrao

Segundo o PMI (2008), esta rea do conhecimento responde pela integrao dos processos entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos. A integrao inclui a unificao, consolidao, articulao e aes integradoras para o trmino do projeto, atendendo s necessidades dos clientes e de outras partes interessadas, gerenciando as expectativas de ambas as partes. Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de integrao envolve fazer compensaes entre objetivos e alternativas conflitantes. Os processos envolvidos no gerenciamento de integrao incluem: Desenvolver o termo de abertura do projeto: desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza o projeto ou uma de suas fases; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: documentao das aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto;

59

Orientar e gerenciar a execuo do projeto: execuo e orientao do trabalho propriamente dito; Monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitoramento e controle visando atender aos objetivos de desempenho; Realizar o controle integrado de mudanas: reviso de todas as solicitaes de mudana, aprovao de mudanas e controle de mudanas nas entregas e nos ativos de processos organizacionais;

Encerrar o projeto ou fase: finalizao de todas as atividades do projeto ou fase.

3.2.6.2.

Gerenciamento do Escopo

O gerenciamento do escopo trata da garantia de que apenas o escopo definido ser entregue no projeto (PMI, 2008). De acordo com o PMI (2008), os cinco processos a seguir fazem parte do gerenciamento do escopo: 3.2.6.3. Coletar os requisitos: coleta dos requisitos junto s partes interessadas; Definir o escopo: desenvolvimento de uma declarao do escopo como base para futuras decises; Criar a EAP: subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em partes menores gerenciados mais facilmente; Verificar o escopo: formalizao da aceitao das entregas do projeto terminadas; Controlar o escopo: controle das mudanas no escopo do projeto. Gerenciamento do Tempo

A rea do conhecimento referente ao gerenciamento de tempo inclui todos os processos que so necessrios para que o projeto seja entregue no prazo (PMI, 2008). Ela inclui os seguintes processos: Definir as atividades: identificao das atividades especficas do cronograma que precisam ser realizadas; Sequenciar as atividades: identificao e documentao das dependncias entre atividades; Estimar os recursos das atividades: estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessrios para o cumprimento das atividades pr-estabelecidas;

60

Estimar as duraes das atividades: estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para a concluso das atividades; Desenvolver o cronograma: anlise dos recursos necessrios, restries do cronograma, duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma do projeto;

3.2.6.4.

Controlar o cronograma: controle das mudanas no cronograma do projeto. Gerenciamento do Custo

O gerenciamento de custos responsvel pela entrega do projeto dentro do oramento previsto inicialmente (PMI, 2008). Por outro lado, o gerenciamento de custos tambm deve considerar o efeito das decises do projeto sobre o custo de utilizao, manuteno e suporte do produto, servio ou resultado do projeto. Os processos envolvidos so: Estimar os custos: estimar os custos dos recursos para o trmino das atividades dos projetos; Determinar o oramento: agregao dos custos individuais para o estabelecimento de uma linha de base de custos; Controlar os custos: controle dos fatores que criam as variveis de custo e controle das mudanas no oramento do projeto. 3.2.6.5. Gerenciamento da Qualidade

O gerenciamento da qualidade, de acordo com o PMI (2008), envolve os processos referentes entrega do projeto com a qualidade esperada. Os processos envolvidos so: Planejar a qualidade: identificao dos padres de qualidade e determinao de como utiliz-los; Realizar a garantia da qualidade: aplicao das polticas de qualidade visando o atendimento dos requisitos de qualidade; Realizar o controle da qualidade: monitoramento de resultados do projeto a fim de validar se esto de acordo com a poltica de qualidade estabelecida, alm de identificar maneiras para eliminar as causas de possveis desempenhos insatisfatrios.

61

3.2.6.6.

Gerenciamento de Recursos Humanos

De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de recursos humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto (p. 199). O envolvimento de toda a equipe desde o incio do projeto fortalece o compromisso do projeto. Os processos envolvidos nesta rea do conhecimento so relacionados a seguir: Desenvolver o plano de recursos humanos: identificao e documentao das funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto; Mobilizar a equipe do projeto: obteno das pessoas necessrias para o desenvolvimento do projeto; Desenvolver a equipe do projeto: melhoria das competncias e interao de membros da equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamento do desempenho dos membros da equipe envolvida no projeto; fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para a melhora do desempenho do projeto. 3.2.6.7. Gerenciamento das Comunicaes

O gerenciamento das comunicaes em um projeto garante o fluxo de informaes de forma efetiva pelo projeto (PMI, 2008). Os processos envolvidos fornecem as ligaes entre pessoas e informaes necessrias para comunicaes bem-sucedidas. Os processos envolvidos nesta rea so: Identificar as partes interessadas: o processo de identificao, mapeamento e documentao de todas as partes interessadas no projeto; Planejar as comunicaes: determinao das necessidades de informaes e comunicaes da partes interessadas no projeto; Distribuir as informaes: colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto; Gerenciar as expectativas das partes interessadas: gerenciamento das comunicaes a fim de satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto; Reportar o desempenho: coleta e distribuio das informaes sobre desempenho.

62

3.2.6.8.

Gerenciamento dos Riscos

A rea do conhecimento referente ao gerenciamento de riscos engloba os processos que objetivam aumentar a probabilidade de eventos positivos no projeto, bem como diminuir a probabilidade dos eventos negativos (PMI, 2008). So seis os processos envolvidos nesta rea do conhecimento: Planejar o gerenciamento de riscos: deciso de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto; Identificar os riscos: determinao e documentao dos riscos que podem afetar um projeto; Realizar a anlise qualitativa de riscos: priorizao dos riscos pela anlise ou ao adicional subseqente por sua probabilidade e impacto; Realizar a anlise quantitativa de riscos: anlise numrica dos efeitos dos riscos; Planejar as respostas aos riscos: desenvolvimento de aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas; Monitorar e controlar os riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao de novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante o ciclo de vida do projeto. 3.2.6.9. Gerenciamento das Aquisies

O gerenciamento de aquisies envolve os processos referentes utilizao de recursos (produtos, servios ou resultados de um contrato) de fora da equipe do projeto (PMI, 2008). O gerenciamento de aquisies responde pela compra de produtos ou servios para a realizao do trabalho. No gerenciamento de aquisies, so quatro os processos envolvidos: Planejar as aquisies: o que comprar ou adquirir e de que forma fazer isso; Conduzir as aquisies: obteno de informaes, cotaes, ofertas, preos ou propostas junto aos fornecedores; Administrar as aquisies: gerenciamento da relao entre comprador e fornecedor; Encerrar as aquisies: terminar o contrato junto ao fornecedor.

63

3.2.7. Gesto do Conhecimento em Projetos 3.2.7.1. A Importncia da Gesto do Conhecimento em Projetos

A GC, apesar de sua importncia no nvel organizacional, tambm deve ser tratada dentro dos projetos com medidas que possibilitem o fluxo de conhecimento objetivando o sucesso do projeto. Desta forma, tem-se que o conhecimento possui um papel fundamental nos projetos, para que suas atividades sejam desenvolvidas de forma adequada e alinhada conforme as metas do projeto (SANTIAGO e SPINOLA, 2007). Anantatmula e Kanungo (2008) indicam que um dos principais desafios da GC nos projetos diminuir os impactos decorrentes da mudana constante de recursos e o desligamento de pessoal no trmino dos projetos, facilitando sua recolocao dentro da organizao. O Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos (SANTOS e CARVALHO, 2006) lembra das funes da GC nos projetos: Identificao dos conhecimentos que contribuam para o sucesso do projeto; Garantir que nas fases de preparao e execuo no recaiam sobre o projeto conhecimentos estranhos ao mesmo; Criao de repositrios do conhecimento para reaproveitamento em projetos futuros; Melhorar o acesso aos especialistas; Desenvolvimento de um ambiente e cultura organizacional que favorea a GC; Criao de condies para que o conhecimento individual seja incorporado na empresa. 3.2.7.2. Responsabilidades do Gerente de Projetos e PMO

O Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos (SANTOS e CARVALHO, 2006, p. 100) destaca as responsabilidades do gerente de projetos para a GC: Criao de infra-estrutura de GC ao longo de todo o projeto; Apoio ao desenvolvimento de uma cultura do conhecimento na equipe do projeto;

64

Estimular os participantes do projeto a lidar constantemente com os conhecimentos para o projeto e oriundos dele.

Alm do gerente de projetos, o PMO tambm possui vital importncia para a disseminao do conhecimento nos projetos. do PMO a responsabilidade de alavancar o conhecimento atravs das melhores prticas e treinamentos nas equipes dos projetos (DESOUZA e EVARISTO, 2006). 3.2.7.3. Medidas para Gerir o Conhecimento em Projetos

Terra (2005) afirma que o aprendizado, tanto das pessoas quanto das organizaes, se d no decorrer dos projetos. Sendo assim, o autor sugere uma srie de medidas que facilitem esse aprendizado nos projetos (p. 148): Estmulo de momentos de reflexo entre a equipe nas diferentes fases do projeto; Documentao das principais lies aprendidas; Mapeamento das fontes de informao e especialistas; Disponibilizao do conhecimento nos projetos para o restante da organizao. Gattoni (2003) sugere uma srie de tcnicas e instrumentos de GC para a alavancagem de projetos: prottipos, ambientes de homologao, projetos-piloto, laboratrios, benchmarking de solues, fruns de discusso/conhecimento, relatrio de eventos, transferncia de tecnologia por tradio, lies aprendidas e apresentaes executivas. Embora fique clara a importncia do mapeamento e codificao do conhecimento nas sugestes acima, Terra (2005) lembra que necessria a indicao de profissionais que sejam responsveis pela seletividade e limpeza das bases de informaes, evitando excesso de dados e, conseqentemente, dificuldade na obteno das informaes a partir dessas bases. Por outro lado, a gesto do conhecimento tambm representa um papel fundamental na transferncia do conhecimento interprojetos. Muitas das vezes, os projetos deixam de acoplar experincias anteriores em seus produtos e servios, por diversos motivos. Os mais comuns, so estruturas organizacionais temporrias, grupo heterogneo de pessoas, competio por recursos (BROOKES e LESEURE, 2008), distncia e diferenas culturais (KOTLARSKY, FENEMA et al., 2008). Este problema resulta nos mesmos erros que j

65

foram contornados no passado e em diversas solues que so reinventadas durante o ciclo de vida do projeto, prejudicando seu desempenho. A gesto do conhecimento interprojetos um assunto que vem ganhando espao devido concorrncia entre o cumprimento dos objetivos do projeto e da necessidade do estabelecimento de prticas de gesto de projetos que garantam a troca de lies aprendidas intra e interprojetos. 3.2.7.4. Uma Nova rea do Conhecimento em Projetos: Gesto do Conhecimento

As dificuldades para o gerenciamento do conhecimento em projetos talvez sejam justificados pela falta de o principal guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos, o PMBOK (PMI, 2008), no possuir uma rea especfica para o conhecimento. Identificando esta necessidade, Sabbag (2009) prope a criao de uma nova rea do conhecimento no PMBOK (PMI, 2008): a gesto do conhecimento. Essa dcima rea do conhecimento em gerenciamento de projetos, segundo o autor, possuiria quatro processos relacionados: Planejar gesto do conhecimento: Este processo seria responsvel pelo planejamento das aes de gesto do conhecimento no projeto. O autor prope algumas estratgias para ativar a gesto do conhecimento: o Sesses peridicas de quebra de paradigmas o Apoio de escribas para o registro de casos, memrias tcnicas, artigos para congressos e publicaes o Avaliao de competncias adquiridas por gerenciadores e membros da equipe, com escala adequada o Apoio de buscadores para realizar levantamentos peridicos de literatura, casos etc. o Apoio de gerenciadores maduros, como mentores, aconselhadores ou treinadores (coaches) o nfase nas atividades de desenvolvimento da equipe o Criao de prmios ou formas de reconhecimento simblicos endereados a quem mais aprendeu, a quem compartilhou, a quem ensinou etc. Ativar base de conhecimentos: dar visibilidade aos sistemas de informaes dos projetos, a fim de que toda organizao tenha acesso. Adicionalmente, o

66

autor prope outras medidas, como a criao de blogs para as equipes, criao de comunidades de participantes etc. Disseminar conhecimento: Esta etapa compreende o estmulo inovao e coleo de ideias a fim de alimentar a base de conhecimentos, valorizando quem dissemina conhecimentos. Monitorar e controlar capital intelectual: Esta etapa envolve as atividades ligadas mensurao da gesto do conhecimento. Segundo Sabbag (2009), os processos propostos seguem a taxonomia adotada pelo PMI (2008): um processo dedicado ao planejamento, dois processos dedicados execuo e o ltimo dedicado ao monitoramento e controle.

3.3. MENSURAO EM GESTO DO CONHECIMENTO 3.3.1. A importncia da mensurao Sabe-se que a gerao de lucros o principal objetivo de uma organizao. Diante deste cenrio, qualquer iniciativa de GC deve considerar formas de mensurao dos resultados (BOSE, 2004; CHEN e CHEN, 2005), objetivando justificar um eventual apoio da alta administrao, garantir que aes estejam corretas (SANTIAGO e SPINOLA, 2007) e criar caminhos para que a iniciativa se torne prtica dentro da organizao. A etapa de mensurao da GC tem como objetivo validar se os objetivos esto sendo atingidos atravs do uso de indicadores alinhados com os objetivos de negcio da organizao (GOLDONI e OLIVEIRA, 2007b). Sabbag (2009) lista os motivos para que o capital intelectual seja mensurado: importante medir a efetividade da gesto do conhecimento necessrio medir os progressos no desenvolvimento da organizao e de seu pessoal essencial avaliar intangveis que geram valor organizao meio de fornecer informao relevante a acionistas, investidores e ao mercado meio de refletir com maior prioridade o valor do negcio

Na prtica, h certa dificuldade na medio de um recurso como o conhecimento (MORANDI, 2004; HUANG, CHEN et al., 2007; WEN, 2009). Esta dificuldade resulta na implantao de processos de gesto do conhecimento sem a adoo de mecanismos de

67

mensurao (GOLDONI e OLIVEIRA, 2007b). Santiago (2007) alerta para as inmeras aes voltadas para a gesto do conhecimento sem que seus pilares estejam envolvidos com reduo de custos, reduo de prazos e melhoria na qualidade de produtos e servios (LYONS, ACSENTE et al., 2008). Isso implica na necessidade de interligao entre os sistemas de mensurao especficos da GC com os sistemas de mensurao de desempenho, criando um vnculo entre a GC e o resultado organizacional (BOSE, 2004). Definida a importncia da GC e suas nuances, necessrio que a organizao se atente aos seguintes passos para a implementao de mecanismos de mensurao da GC (European Guide to good Practice in Knowledge Management 2004): Definio dos objetivos; Identificao dos stakeholders na mensurao; Definio do que mensurar; Deciso de quais dados e como sero coletados; Anlise e comunicao dos resultados; Reviso dos indicadores.

Santiago (2008) apresenta cinco questes a serem consideradas para a avaliao dos benefcios da GC: Ter o claro entendimento sobre a razo da existncia ou desenvolvimento de iniciativas voltadas para o conhecimento; Procurar utilizar mtricas baseadas em outros indicadores j existentes na organizao; fundamental que os indicadores sejam claros o suficiente para apontar sucesso ou fracasso das atividades avaliadas; As mtricas devem fazer parte do dia-a-dia dos colaboradores.

3.3.2. Mensurao de Ativos Tangveis e Intangveis Terra (2005) aborda as deficincias dos sistemas contbeis convencionais, afirmando que eles so inapropriados para a medio dos ativos intelectuais das empresas (Quadro 9). Sveiby (1998) vai alm, ao afirmar que os sistemas de avaliao de ativos intangveis tm sido prejudicados pelo uso das variveis financeiras com sua perspectiva da era industrial (p. 193). Complementando essa afirmao, Sveiby (1998) deixa clara a necessidade de mudana:

68

Se avaliarmos o novo com as ferramentas do antigo, no teremos como perceber o novo. (p. 186)

Ativos Tangveis Valor de mercado Referncia de valor Valor no tempo Fcil de estabelecer Passado Relativamente estvel Escala Comercializao Controle Produtividade Quantitativa Commodity Relativamente fcil Fcil de medir

Ativos Intangveis Difcil de estabelecer Futuro mais Possvel obsolescncia Qualitativa Nem sempre Muito difcil Difcil de medir rpida

Quadro 9 - Principais diferenas entre os sistemas de mensurao de ativos fsicos e ativos intangveis Fonte: Terra (2005)

3.3.3. Tipos de Indicadores Os indicadores especficos de GC podem ser divididos em indicadores de processo e de resultado (GOLDONI e OLIVEIRA, 2007a). Os primeiros visam medir as iniciativas da organizao com a implantao da GC; j os segundos, medem os resultados organizacionais a partir de prticas de GC, no que tange ao alcance de objetivos operacionais ou estratgicos. Os indicadores tambm podem ser subdivididos em qualitativos e quantitativos (GOLDONI e OLIVEIRA, 2007a). Indicadores qualitativos possuem medidas que, embora necessrias, no podem ser transformadas em valores e quantidades. Os indicadores qualitativos so comumente usados para a mensurao de aspectos comportamentais (CHEN e CHEN, 2005). Por exemplo, a percepo dos funcionrios em relao s prticas de GC. Os indicadores quantitativos refletem a medida quantitativa com relao GC, por exemplo, a quantidade de mensagens trocada no frum da empresa. Goldoni e Oliveira (2007a) lembram que os indicadores tambm podem ser financeiros ou no financeiros. Os indicadores financeiros, segundo Chen e Chen (2005), utilizam medidas financeiras para a mensurao, tais como retorno sobre o investimento, valor presente lquido etc. J os no financeiros, utilizam freqncia, tempo e quantidades.

69

Ainda com relao aos indicadores, eles devem ser quantitativos, padronizados e devem ser confirmados empiricamente (SANTIAGO, 2008). 3.3.4. Modelos de Mensurao dos Benefcios da Gesto do Conhecimento De acordo com Tseng (2008), existem poucos estudos que ligam a gesto do conhecimento a sua mensurao. Com este cenrio, abaixo sero expostos alguns modelos de mensurao hoje existentes. 3.3.4.1. Modelo de Santiago

O modelo de mensurao proposto por Santiago (2007) sugere a diviso dos indicadores em dois grupos principais: indicadores do meio e indicadores do fim. O primeiro grupo est ligado aos indicadores que contribuem para a gerao de resultados positivos para a empresa, mas o simples atendimento da sua meta no representa o objetivo final. Como exemplo, o autor cita o desempenho de um sistema de informao, que por si s, no pode ser considerado o objetivo final de uma organizao. J o segundo grupo, indicadores do fim, so os indicadores que, no cumprimento de suas metas, atendem a um objetivo final da organizao. Como exemplo, pode-se citar a reduo de custos proporcionada pela gesto do conhecimento. No seguimento do novo modelo, Santiago (2007) subdivide os indicadores do meio em dois grupos: indicador de TI, pelo importante papel que a TI representa para as aes de GC, e indicador de pessoas, que atende pela medio do envolvimento dos funcionrios nas aes de GC na empresa. A partir dos grupos de indicadores acima identificados, Santiago (2007) os relaciona com quatro perspectivas de anlise: Perspectiva Estratgica: visa identificar o quanto as aes de GC podem contribuir com os objetivos estratgicos. Perspectiva de Eficincia Operacional: visa identificar as aes de GC que podem contribuir efetivamente para a melhoria das atividades e os processos da empresa. Perspectiva de Recursos Humanos: visa identificar as contribuies propiciadas aos funcionrios da organizao. Perspectiva Econmico-Financeira: visa identificar o quanto as aes de GC contribuem financeiramente para a organizao.

70

Perspectivas Indicadores do Fim Estratgica Eficincia Operacional Recursos Humanos Econmicofinanceiro

Indicadores do Meio TI Pessoas

Figura 10- Modelo de Mensurao Estruturado Fonte: Santiago (2007)

A partir do modelo acima proposto, o autor consegue estabelecer uma srie de benefcios a serem mensurados, focando nos indicadores do fim, por representarem os resultados que as organizaes realmente esperam:

Perspectiva

Benefcio Aumento do grau de inovao Criao negcios de novas oportunidades e

Estratgica

Desenvolvimento de novos produtos Entrada em novos mercados Melhor conhecimento sobre o cliente Melhor tomada de deciso Aumento da colaborao na organizao Aumento da qualidade do

produto/servio Eficincia Operacional Aumento de produtividade Aumento do capital intelectual Compartilhamento das melhores prticas Melhorias nos processos da organizao Novas e melhores formas de trabalho

71

Respostas mais rpidas ao mercado Aumento da cotao da ao da

organizao Aumento de lucratividade Econmico-financeira Aumento de participao no mercado Aumento do mercado Criao de maior valor ao cliente Reduo de custos Retorno dos investimentos para GC Aumento da capacidade de aprendizado Aumento da habilidade dos funcionrios Recursos Humanos Melhor capacitao dos colaboradores Melhor comunicao Reteno e atrao de melhores

colaboradores
Quadro 10- Perspectivas do Modelo de Mensurao x Benefcios Fonte: Santiago (2007)

Os benefcios acima seriam mensurados partir de seis indicadores definidos pelo autor: 3.3.4.2. Nmero de registros de conhecimento consultados; Nmero de pessoas que compartilham conhecimento; Alinhamentos dos conhecimentos; Aumento de capacitao dos colaboradores; Iniciativas de melhorias operacionais; Reduo de custos quanto inovao. Balanced KM Scorecard

O conceito de Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (2000), uma ferramenta de gesto que permite a associao dos ativos tangveis e intangveis de forma a permitir a mensurao junto aos resultados organizacionais. Tal avaliao se d sob quatro diferentes perspectivas: financeira, cliente, processos e aprendizagem e conhecimento (Figura 11).

72

Figura 11- Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Adaptado de Chen e Chen (2005) e Kaplan e Norton (2000)

A partir do BSC tradicional, Chen e Chen (2005) desenvolveram um modelo denominado Balanced KM Scorecard, baseado em quatro diferentes perspectivas relacionadas com o Balanced Scorecard tradicional (Figura 12): criao (aprendizagem e conhecimento), converso (clientes), transferncia (processos internos) e utilizao (financeira).

73

Como a GC olha para a gesto?

UTILIZAO
Como os usurios vem a GC?

Objetivos

Indicadore

O que a GC deve superar?

CONVERSO A GC satisfaz as necessidades dos usurios? Objetivos Indicadore

TRANSFERNCIA A GC est Objetivos Indicadore funcionando de forma eficiente e eficaz?

Viso e estratgia

CRIAO
O que a GC faz para conhecer as necessidades futuras dos clientes?

Objetivos

Indicadore

Como a GC pode continuar aumentando e criando valor?

Quais vantagens competitivas ou oportunidades de negcio esto emergindo?

Figura 12 - Relaes entre as quatro perspectivas do Balanced KM Scorecard Fonte: Chen e Chen (2005)

3.3.4.3.

O Modelo de Terra

Terra (2005) sugere uma srie de fatores que podem ser medidos em iniciativas de GC (Figura 13). Qualitativamente, ele prope a mensurao de resultados que impactam em vendas e inovao, integrao de equipes e reteno de talentos. J no lado quantitativo, Terra (2005) revela que a mensurao pode ser feita desde fatores bsicos, como por exemplo, o fluxo de informaes geradas, at fatores mais avanados, medindo a reduo de custos.

74

Negci

Estudo de caso Inovao Resoluo de problema Storytelling

Reduo de custos Reduo de lead-time

Vendas adicionais

Impacto

Desenv. competncias Auditoria de processo Reteno de talentos Perspectiva global Nvel de satisfao Atividade - input Performance de sistemas Quantitativa Tipo de Medida Atividade-acesso

Fatores Qualitativa

Integrao

Figura 13 - Medidas de resultados dos esforos em GC Fonte: Terra (2005)

3.3.4.4.

O Modelo de Del-Rey-Chamorro et al. baseado no BSC

Sabendo que o objetivo do BSC avaliar a organizao, e no os processos da GC, Del-Rey-Chamorro, Roy et al. (2003) desenvolveram um modelo que visa suprir essa deficincia do BSC com base em trs passos: Desenvolvimento das medidas estratgicas; Estabelecimento de indicadores para o conhecimento; e Seleo dos indicadores de performance da GC.

A metodologia sugere uma diviso em trs estgios: Estratgico: visa estabelecer as medidas estratgicas com o objetivo de monitorar o desempenho do negcio com base no BSC. Integrao entre o estratgico e o operacional: Identificao dos processos de conhecimento, impacto nos processos empresariais e criao de indicadores. Operacional: Utilizao dos indicadores de performance.

75

3.3.4.5.

Skandia Navigator

O modelo proposto por Edivinsson e Malone (1997) tem como foco a mensurao dos ativos intangveis. Nele, cinco reas representam os diferentes interesses da empresa: Financeiro: permite analisar o retorno financeiro das atividades

organizacionais; Cliente: indica como a organizao se encontra face s necessidades dos clientes nos produtos e servios. Processo: engloba o desenvolvimento dos processos internos para a entrega de produtos e a prestao de servios de forma eficiente; Renovao e desenvolvimento: visa assegurar a sustentabilidade com base em atividades de desenvolvimento que sustente o crescimento; Humano: os autores definem este foco como o corao da organizao, essencial para a criao de valor para a empresa, englobando tambm o processo de criao do conhecimento.

Foco Financeiro Capital intelectual

Hoje

Foco no cliente

Foco humano

Foco no processo

Amanh

Foco na renovao e desenvolvimento

Ambiente operacional

Figura 14 - Skandia Navigator Fonte: Edivinsson e Malone (1997)

76

3.3.4.6.

Economic Value Added (EVA)

EVA, segundo Bose (2004), um mtodo de avaliao de investimentos desenvolvido pela consultoria Stern Stewart. O conceito do EVA est na afirmao de que no basta ter lucro operacional; necessrio que a taxa de rentabilidade do investimento seja maior do que outras opes de mercado. O EVA estabelecido a partir de cinco etapas: reviso dos dados financeiros da empresa, identificao do capital social, determinao da taxa de custo do capital social, clculo do lucro operacional lquido aps os impostos e clculo do valor econmico. 3.3.4.7. ndice de Desempenho da Gesto do Conhecimento (KMPI)

O ndice de Desempenho da Gesto do Conhecimento foi proposto em 2005 (LEE, LEE et al., 2005) com o objetivo de calcular o resultado de cada etapa do processo da GC (GOLDONI e OLIVEIRA, 2007b). No KMPI, so definidos cinco componentes usados para determinar o processo de circulao do conhecimento (KCP3): criao, acumulao, compartilhamento, utilizao e internalizao. medida que a eficincia desses componentes aumenta, os indicadores tambm so impactados positivamente,

intensificando a utilizao do conhecimento na organizao (LEE, LEE et al., 2005). Apesar de se apresentar como uma ferramenta interessante na mensurao da GC, a implementao do KMPI necessita que a empresa tenha atingido um grau de maturidade no processo de GC (GOLDONI e OLIVEIRA, 2007a), o que impossibilita sua adoo em empresas que estejam em estgios iniciais neste processo. 3.3.4.8. Navegador do Capital Intelectual

Stewart (1997) indica a necessidade de mensurao do capital intelectual a partir de trs princpios: simplicidade, avaliao do que importante e avaliao de atividades que geram valor alm do aspecto financeiro somente. Com base nesses princpios, o autor sugere um modelo de avaliao baseado em trs perspectivas: razo de valor de mercado/valor contbil, medidas de capital humano e medidas de capital estrutural. Este modelo representado por diversas variveis de mensurao, conforme a Figura 15: satisfao do cliente, valor da marca, atitudes dos funcionrios, giros de capital, participao de novos produtos na receita total, participao no mercado e rotatividade dos

KCP: em ingls Knowledge circulation process, ou, processo de circulao do conhecimento.

77

trabalhadores do conhecimento. O grfico do modelo permite apresentar a situao atual e a situao desejada.

Figura 15 - Navegador do Capital Intelectual Fonte: Adaptado de Stewart (1997)

3.3.4.9.

Modelo de Performance da Gesto do Conhecimento

O Modelo de Performance da Gesto do Conhecimento se baseia em trs unidades de medida a fim de estabelecer uma mensurao adequada acerca dos benefcios da GC: resultado, desempenho e sistema (ROSS e SCHULTE, 2001): Resultado: Visa medir o aumento das receitas e da produtividade. Desempenho: Visa medir a capacidade de utilizao e reaproveitamento do conhecimento, como nas lies aprendidas, por exemplo. Sistema: Visa medir a eficcia, a utilidade, a funcionalidade e a capacidade de resposta das tecnologias voltadas para a GC.

78

3.4. CONSIDERAES SOBRE A REVISO DA LITERATURA Aps a reviso bibliogrfica efetuada nos captulos anteriores, faz-se necessria a sintetizao do material considerando as concluses do autor. O subcaptulo 3.4.1 traz uma viso geral do material encontrado na literatura. Em seguida, no subcaptulo 3.4.2, so abordadas as principais tendncias para a mensurao da GC encontradas na reviso bibliogrfica, de forma que sirvam de insumos para o desenvolvimento do modelo nos captulos seguintes. 3.4.1. Delineamento de corpo de conhecimento Inicialmente, possvel afirmar que o conhecimento tornou-se um dos recursos mais valiosos de uma organizao, sendo apontado como a principal fonte de vantagem competitiva sustentvel no cenrio macro-econmico atual. Se na Era Industrial o aumento da produo era originado pelo aumento de mo-de-obra e mquinas, hoje, atravs do conhecimento e inovao, pode-se fazer o mesmo sem o aumento dos recursos definidos como fonte de poder na Era Industrial. Da mesma forma, pode-se chegar concluso de que necessria a criao de formas de gerenciamento desse conhecimento nas diversas reas da organizao, por toda a complexidade envolvida nos processos de criao, codificao e transferncia do conhecimento. Essas formas de gerenciamento incluem o envolvimento da empresa e alta administrao no processo, uma transformao na cultura e estrutura organizacionais, alterao e melhorias nas polticas de RH, melhor utilizao dos recursos tecnolgicos e substituio da estrutura hierrquica tradicional por uma estrutura orientada a processos. Se o conhecimento pode e deve ser gerido a nvel organizacional, possvel afirmar da mesma forma que essa preocupao deve existir no nvel de projetos. Vem-se em projetos algumas prticas que dificultam o gerenciamento do conhecimento neste nvel: a constante mudana de recursos e o comum desligamento de pessoal no trmino do projeto. Para diminuir esse impacto, a gesto do conhecimento deve receber uma ateno especial dos gerentes de projeto, criando uma estrutura de GC formal, apoiando o desenvolvimento da cultura do conhecimento e estimulando os participantes a lidarem com os conhecimentos disponveis no projeto e oriundos dele. Outras prticas tambm so necessrias nesse ambiente, tais como a criao de momentos de reflexo da equipe, lies aprendidas, melhores prticas e disponibilizao do conhecimento dos projetos para o restante da organizao.

79

Por outro lado, a principal referncia sobre o gerenciamento de projetos, o PMBoK (PMI, 2008), no reflete a importncia do conhecimento no nvel de projetos. Apesar de fazer referncias a processos ligados ao conhecimento em todas as nove reas do conhecimento, no foi encontrada uma rea especfica para a gesto do conhecimento. O ICB (IPMA, 2006), outra importante referncia sobre o tema, tambm no explora a gesto do conhecimento em si. Apenas o RBC (Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos) possui um captulo dedicado exclusivamente gesto do conhecimento, abordando as atividades da GC nos projetos e responsabilidades do gerente de projetos no que tange GC. Em seguida, esta pesquisa abordou a importncia da mensurao da gesto do conhecimento e apresentou os principais modelos de mensurao de GC existentes na literatura. Foram identificados alguns passos necessrios para que um novo mecanismo de mensurao de GC seja implantado na organizao (European Guide to good Practice in Knowledge Management 2004): Definio dos objetivos; Identificao dos stakeholders na mensurao; Definio do que mensurar; Deciso de quais dados e como sero coletados; Anlise e comunicao dos resultados; Reviso dos indicadores.

Alm disso, verificaram-se algumas recomendaes a serem consideradas na implantao dos indicadores de mensurao (SANTIAGO, 2008): Ter o claro entendimento sobre a razo da existncia ou desenvolvimento de iniciativas voltadas para o conhecimento; Procurar utilizar mtricas baseadas em outros indicadores j existentes na organizao; fundamental que os indicadores sejam claros o suficiente para apontar sucesso ou fracasso das atividades avaliadas; As mtricas devem fazer parte do dia-a-dia dos colaboradores.

Em relao aos modelos, foi possvel encontrar nove modelos de mensurao de GC a nvel organizacional, o que indica uma ascenso do tema gesto do conhecimento e uma maior preocupao com a mensurao dos resultados obtidos a partir da GC. Porm, no foi encontrado um modelo que permita a mensurao no nvel de projetos.

80

Desta forma, impossvel medir o quanto as prticas de GC contribuem para o melhor cumprimento das metas dos projetos. O Quadro 11 reflete uma maior preocupao com o aspecto financeiro quando se fala em GC, j que seis dos nove modelos pesquisados abordam explicitamente a questo financeira. A estratgia e os recursos humanos so citados em quatro modelos. A maior distoro encontrada est na pouca quantidade de modelos com foco em processo e cliente (apenas trs). A GC deve ser instrumento para melhoria contnua dos processos internos e colaborar para a gerao de valor agregado ao cliente, reduzindo custos e aumentando a qualidade. Diante disso, fundamental que os benefcios da GC sejam medidos nos processos internos e juntamente ao cliente.

81

Diviso dos Indicadores Baseado no BSC? Financeiros e no financeiros Modelo de Santiago (SANTIAGO, 2007) Balanced KM Scorecard (CHEN e CHEN, 2005) Modelo de Terra (TERRA, 2005) Modelo baseado no BSC (DELREY-CHAMORRO, ROY et al., 2003) Skandia Navigator (EDIVINSSON e MALONE, 1997) EVA (BOSE, 2004) KMPI (LEE, LEE et al., 2005) Navegador do Capital Intelectual (STEWART, 1997) Modelo de Performance de GC (ROSS e SCHULTE, 2001) Quadro 11 - Caractersticas dos modelos de mensurao encontrados Fonte: O autor Processo e resultado Qualitativos e quantitativos

Foco

Estratgia

Processo

Financeiro

RH

Cliente

82

Outra caracterstica analisada nos modelos foi a forma de agrupamento dos indicadores, o que pode facilitar a anlise e utilizao dos mesmos: Cinco dos modelos analisados no apresentaram nenhuma forma de agrupamento: Modelo baseado no BSC (DEL-REY-CHAMORRO, ROY et al., 2003), EVA (BOSE, 2004), KMPI (LEE, LEE et al., 2005), Navegador do Capital Intelectual (STEWART, 1997) e Modelo de Performance de GC (ROSS e SCHULTE, 2001); A diviso dos indicadores em financeiros e no financeiros foi constatada em quatro modelos: Modelo de Santiago (SANTIAGO, 2007), Balanced KM Scorecard (CHEN e CHEN, 2005), Modelo de Terra (TERRA, 2005) e Skandia Navigator (EDIVINSSON e MALONE, 1997). A diviso dos indicadores em processo e resultado foi encontrada em trs modelos: Modelo de Santiago (SANTIAGO, 2007), Balanced KM Scorecard (CHEN e CHEN, 2005) e Skandia Navigator (EDIVINSSON e MALONE, 1997). Tambm foi possvel verificar trs modelos baseados no BSC. Tais modelos apresentaram a dificuldade em mensurar os benefcios da GC atravs do BSC e propuseram alteraes na sua estrutura, de forma a facilitar a mensurao. Os modelos baseados no BSC so Modelo de Santiago (SANTIAGO, 2007), Balanced KM Scorecard (CHEN e CHEN, 2005) e Modelo baseado no BSC (DEL-REY-CHAMORRO, ROY et al., 2003). A partir da anlise dos modelos apresentados, tambm foi possvel verificar a falta de apresentao de indicadores de mensurao. Os modelos, apesar de serem apresentados como sendo modelos de mensurao, ainda refletem um foco muito terico e no exploram totalmente os indicadores a serem mensurados. Apenas nos modelos de Santiago (2007), Terra (2005) e o Navegador do Capital Intelectual (STEWART, 1997), foi possvel encontrar tais indicadores. Os indicadores desse trs modelos foram apresentados no Quadro 12, classificando-os de acordo com o seu foco: estratgia, processo, financeiro, RH e cliente.

83

Foco Estratgia Processo Financeiro RH Cliente

Nmero

de

registros

de

conhecimento (SANTIAGO, 2007) Nmero de

consultados

pessoas

que

compartilham (SANTIAGO, 2007)

conhecimento

Alinhamentos dos conhecimentos estratgia (SANTIAGO, 2007) Iniciativas de melhorias operacionais (SANTIAGO, 2007) Aumento de capacitao dos

colaboradores (SANTIAGO, 2007) Reduo de custos quanto

inovao (SANTIAGO, 2007) Reduo 2005) Inovao (TERRA, 2005) Vendas adicionais (TERRA, 2005) Desenvolvimento de competncias (TERRA, 2005) Nvel de satisfao dos

de

lead-time

(TERRA,

colaboradores (TERRA, 2005) Reteno de talentos (TERRA, 2005) Performance de sistemas (TERRA, 2005) Integrao (TERRA, 2005) Satisfao do cliente (STEWART, 1997) Valor da marca (STEWART, 1997)

84

Atitude dos funcionrios (STEWART, 1997) Rotatividade de trabalhadores do conhecimento (STEWART, 1997) Participao (STEWART, 1997) Participao de novos produtos na receita total (STEWART, 1997)
Quadro 12 - Indicadores de mensurao de GC encontrados na literatura Fonte: O autor

no

mercado

Por ltimo, tambm foi possvel verificar a importncia da gesto do conhecimento nas empresas de tecnologia da informao, dada a quantidade de pessoas diretamente ligadas a este setor: 367.619. 3.4.2. Tendncias identificadas para esboo de um paradigma Foi possvel identificar esforos na rea acadmica para a criao de mais uma rea do conhecimento em projetos. Sabbag (2009) props a criao da dcima rea, a gesto do conhecimento, com quatro processos relacionados: planejar gesto do conhecimento, ativar base de conhecimentos, disseminar conhecimento e monitorar e controlar capital intelectual. Desta forma, o modelo de mensurao proposto nesta pesquisa deve considerar a proposta de Sabbag (2009). Tambm foi possvel identificar alguns pr-requisitos que devem ser levados em considerao antes do estabelecimento de um novo modelo: Entender os motivos das iniciativas voltadas para o conhecimento; Utilizar mtricas baseadas em outros indicadores j existentes na organizao; Os indicadores devem ser claros para indicar o sucesso ou fracasso do item mensurado; As mtricas devem fazer parte do dia-a-dia dos colaboradores.

Por fim, a partir das indicaes de Santiago (2008) e do European Guide to Good Practice in Knowledge Management (European Guide to good Practice in Knowledge Management 2004), foi constatada a necessidade do cumprimento de uma srie de passos

85

que devem ser considerados na etapa de mensurao. A Figura 16 mostra uma compilao dos passos necessrios e a ordem de execuo, elaborada pelo autor. Identificar os objetivos da etapa de mensurao Identificar os stakeholders na mensurao

Definir o que ser mensurado

Definir os dados que sero coletados

Definir como os dados sero coletados

Coletar os dados

Analisar os resultados

Comunicar os resultados

Revisar os indicadores

Figura 16 - Passo-a-passo para a mensurao da gesto do conhecimento Fonte: o autor

Com relao aos indicadores, verificou-se na literatura uma tendncia nas suas perspectivas (Quadro 12), sendo classificadas como: estratgica, processos internos, financeira, recursos humanos e cliente (Figura 17). Essas perspectivas visam facilitar o desenvolvimento de novos indicadores e auxiliar a reclassificao dos indicadores j existentes.

86

Estratgia

Cliente

Perspectivas dos indicadores

Processos Internos

Recursos Humanos

Financeira

Figura 17 - Perspectivas dos indicadores para a mensurao dos benefcios da gesto do conhecimento

87

4. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASOS Este captulo tem como objetivo o desenvolvimento do estudo dos casos estudados, com a apresentao dos resultados das empresas pesquisadas e um comparativo entre as mesmas.

4.1. DESENVOLVIMENTO A aplicao das entrevistas e questionrios se deu no perodo de janeiro a abril de 2010. Ao total, foram entrevistados quatro diretores, nove gerentes e dezoito profissionais das reas operacionais das empresas pesquisadas. No captulo a seguir, sero exibidos os resultados obtidos nas empresas.

4.2. RESULTADOS 4.2.1. Empresa TI1 (micro empresa) 4.2.1.1. A empresa

A empresa TI1 possui mais de 15 anos no mercado de desenvolvimento de software ERP, com sedes em So Paulo e no Rio de Janeiro. Conta atualmente com aproximadamente oito funcionrios diretos, o que a enquadra nesta pesquisa no grupo de micro empresas. Na empresa TI1, um diretor foi entrevistado pessoalmente pelo pesquisador. J a aplicao do questionrio envolveu um profissional do nvel ttico e um profissional do nvel operacional, com perfis a seguir:

Entrevistado Entrevistado 1 Entrevistado 2

Escolaridade Graduao Graduao

Nvel hierrquico Ttico Operacional

Tempo na organizao Acima de cinco anos Acima de cinco anos

Quadro 13 - Perfis dos funcionrios da empresa TI1 que responderam o questionrio

4.2.1.2.

Resultados

Primeiramente, foi feita uma entrevista presencial com um dos diretores executivos da empresa, com durao de aproximadamente vinte minutos.

88

O entrevistado disse reconhecer, em partes a importncia da gesto do conhecimento. Para ele, [...] a gesto do conhecimento ainda algo muito abstrato, que precisa ser trazido para a realidade das empresas de forma mais concreta[...]. Continuando, o entrevistado afirma que [...] o custo de sistemas que possibilitem a gesto do conhecimento invivel ao negcio[...]. Questionado a respeito das prticas adotadas na organizao, o entrevistado afirma que no existem prticas inovadoras ligadas gesto do conhecimento. As prticas existentes, segundo ele, so as mais tradicionais. Neste momento, foram citados os treinamentos presenciais para novos profissionais e clientes. Quando questionado a respeito da mensurao dos benefcios

proporcionados pela gesto do conhecimento, o entrevistado afirma: [...] no v uma forma concreta de ligar os investimentos em treinamento aos resultados da empresa [...]. O entrevistado tambm no demonstrou iniciativas para que, no futuro, a empresa se beneficie desses tipos de indicadores. Em relao s reas da empresa que devem ser contempladas a nvel de mensurao, o entrevistado afirmou que todas as perspectiva devem ser analisadas e mensuradas, porm, preciso cautela na anlise e a real distino se os resultados esto realmente ligados ao investimento no conhecimento. Em seguida, o entrevistado foi questionado sobre a necessidade de mensurao dos benefcios da GC em projetos. Ele afirmou que essa atividade somente se aplica a empresas com estruturas projetizadas e, desta forma, no tem relao com a sua empresa. Em seguida, sero apresentados os resultados da aplicao do questionrio na Empresa TI1. Questionados sobre seu conhecimento em GC, os dois colaboradores afirmaram que desconhecem a GC, no souberam informar a importncia da mensurao da GC, no informaram as perspectivas organizacionais e de projetos que deveriam ser envolvidas na mensurao dos benefcios da GC. Quando questionados se a organizao conta atualmente com algum programa formal de GC, 100% dos entrevistados afirmaram que no. Diante da resposta, as perguntas seguintes relativas ao programa de GC no foram respondidas.

89

A questo seguinte aborda o entrevistado para que, independente da organizao possuir ou no um programa formal de GC, ele aponte as prticas de GC adotadas e as atividades de treinamento patrocinadas pela organizao. Os dois respondentes deixaram essa questo em branco. Para efeitos deste trabalho, ser considerada que a empresa no possui nenhuma atividade ligada ao conhecimento. J em relao s atividades patrocinadas pela organizao, um funcionrio indicou haver treinamento de recepo de novos funcionrios, enquanto outro indicou haver treinamentos internos (in company). Quando questionados a respeito do percentual de colaboradores envolvidos em projetos de GC, 100% dos entrevistados afirmaram que a organizao no possui nenhum programa de GC. Da mesma forma, 100% responderam que no tm conhecimento a respeito dos grupos de pessoas ligados GC na organizao e 100% responderam que a organizao no possui um programa de GC em andamento, quando questionados a respeito de sua motivao. A questo seguinte visa identificar a facilidade de comunicao na organizao, conforme o quadro a seguir:
Muito boa Entre nveis hierrquicos distintos Entre unidades ou divises distintas 2 2 Um pouco boa Boa No muito boa Nada boa

Tabela 1 Facilidade de comunicao na empresa TI1

Os resultados relativos existncia de um plano de aprendizagem na organizao TI1 seguem abaixo:


Sim Para toda a organizao Para cada unidade em separado Para cada funcionrio individualmente No 2 2 2 No sei

Tabela 2 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI1

Em relao s questes envolvendo sistemas, as respostas seguem abaixo:


Muito adequado Um pouco adequado Voc acredita que o ambiente de software da organizao adequado s necessidades organizacionais? Adequado No muito adequado Nada adequado A organizao possui um Sistema de Gesto do Sim 2

90

Conhecimento?

No No sei informar Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos) Bibliotecas Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/ estruturao da informao/conhecimento Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A)

Espao e equipamentos para videoconferncias Equipamentos para audioconferncias Ambientes para comunidades de prtica virtuais Sistemas para discusses 2 eletrnicas ou chats Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board) Blogs Intranet Stio na internet A organizao possui: Extranet Software de Espao Virtual (Workspace) Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negcios Bases de dados com dados usados pela organizao Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas) Bases de dados comerciais Um depsito (warehouse) de metadados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informao (TI) Um depsito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais 2

91

Um depsito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e processos organizacionais Outros. Nenhuma das anteriores A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma Memria Corporativa, por exemplo, lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe? Sim No No sei informar Muito bem integrados Parcialmente integrados Em que medida os sistemas de GC esto integrados no fluxo de trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos? Alguma integrao No muito integrados Nada integrados No existem sistemas de GC 2 2

Quadro 14 - Percepo dos entrevistados da empresa TI1 em relao aos sistemas na organizao

Como 100% dos funcionrios afirmaram no existirem mtricas para a mensurao da GC na organizao, as questes seguintes no foram respondidas. 4.2.2. Empresa TI2 (pequena empresa) 4.2.2.1. A A empresa empresa TI2 possui 10 anos de experincia no mercado de

desenvolvimento de software. Conta atualmente com aproximadamente quarenta funcionrios, o que a enquadra nesta pesquisa no grupo de pequenas empresas. Na empresa TI2, o diretor executivo foi entrevistado pessoalmente pelo pesquisador. J a aplicao do questionrio envolveu dois profissionais do nvel ttico e cinco profissionais do nvel operacional, com perfis a seguir:

Entrevistado Entrevistado 1

Escolaridade Psgraduao

Nvel hierrquico Ttico

Tempo na organizao Acima de cinco anos

Entrevistado 2

Psgraduao

Ttico

De um a trs anos

Entrevistado 3 Entrevistado 4

Superior Psgraduao

Operacional Operacional

Acima de cinco anos Acima de cinco anos

92

Entrevistado 5 Entrevistado 6 Entrevistado 7

Superior Superior Superior

Operacional Operacional Operacional

De um a trs anos At um ano At um ano

Quadro 15 - Perfis dos funcionrios da empresa TI2 que responderam o questionrio

4.2.2.2.

Resultados

Primeiramente, foi feita uma entrevista presencial com um dos diretores executivos da empresa, com durao de aproximadamente quarenta e cinco minutos. O entrevistado reconhece a importncia da gesto do conhecimento na obteno de uma vantagem competitiva, quando afirma que [...] somente com o conhecimento de nossos colaboradores chegamos ao ponto que estamos e, somente atravs do mesmo conhecimento, poderemos chegar onde queremos [...]. Prosseguindo, o diretor afirmou que [...] a gesto do conhecimento deve estar presente no dia-a-dia da organizao [...]. Mesmo reconhecendo a importncia da GC, ele admite que sua empresa precisa gerir melhor o conhecimento dos seus colaboradores: Apesar de reconhecermos a importncia do conhecimento, assumo que ainda no alinhamos a prtica ao discurso. Quando questionado a respeito da mensurao dos benefcios

proporcionados pela gesto do conhecimento, o entrevistado afirma: [...] no temos indicadores ligados ao conhecimento. Os indicadores que temos olham apenas para o resultado da empresa, sem lig-lo explicitamente ao investimento passado em conhecimento [...]. O entrevistado demonstrou que este um assunto a ser pensado e que ir estudar, juntamente com os demais colaboradores, a viabilidade desta prtica. Em relao s reas da empresa que devem ser contempladas para a mensurao, o entrevistado afirmou que [..] o conhecimento um ativo que gera valor desde o relacionamento com clientes, fornecedores, reas internas at o resultado geral da empresa. Por este motivo, considero que a mensurao da gesto do conhecimento deve envolver todas as reas da organizao. Em se tratando de projetos, o diretor afirma que [..] da mesma forma que a nvel empresarial, a mensurao da gesto do conhecimento em projetos pode dar uma ampla viso dos fatores crticos de sucesso em projetos ligados ao conhecimento.

93

Por este motivo, sugiro que sejam criados indicadores relevantes para as nove reas do conhecimento em gerenciamento de projetos. Quando questionado sobre quais indicadores seriam estes, o entrevistado citou quatro importantes indicadores: nmero de ideias e inovaes oriundas da equipe do projeto e incorporadas aos processos organizacionais, novas competncias alinhadas ao plano de

desenvolvimento da empresa, reduo de divergncias de entendimento de escopo e reduo do nmero de e-mails enviados e recebidos. Em seguida, sero apresentados os resultados da aplicao do questionrio na Empresa TI2. Os resultados relativos ao conhecimento dos entrevistados em GC so mostrados na figura a seguir.

Considerando as definies acima, como voc classifica seu nvel de conhecimento pessoal sobre gesto do conhecimento (GC)?
Ainda no conheo GC 29% Compreendo os conceitos de GC, sua importncia, processos e principais prticas 14%

Conheo muito pouco sobre GC 43%

Conheo a GC de forma razovel 14%

Figura 18 - Nvel de conhecimento dos funcionrios da empresa TI2 sobre GC

O quadro a seguir totaliza a quantidade de respostas nas perguntas relativas opinio dos funcionrios em relao importncia da GC e sua mensurao.
Alta Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir prticas formais de GC? Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional? 2 Mdia 0 Baixa 0 No sei informar 5

94

Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao os benefcios da GC no nvel de projeto?

Tabela 3 Opinio dos funcionrios da empresa TI2 em relao importncia da GC e sua mensurao

Prosseguindo com o questionrio, a questo seguinte visava conhecer a opinio do entrevistado a respeito de quais reas organizacionais e de projetos devem ser contempladas em um plano de mensurao da GC. Os resultados desta questo seguem:
No que diz respeito mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional, informe quais perspectivas devem ser contempladas na mensurao da GC
Financeira 15% Estratgica 15%

Processos Internos 31%

Recursos Humanos 39%

Figura 19 Perspectivas organizacionais apontadas pelos funcionrios da empresa TI2 para a mensurao da GC

Assinale ao lado de cada rea se necessrio criar indicadores para a mensurao dos benefcios em cada rea do conhecimento no gerenciamento de projetos
Riscos 6% Aquisies 4%

Comunicaes 10%

Integrao Escopo 10% 15%

Recursos Humanos 10%

Tempo 15% Custos 15%

Qualidade 15%

95

Figura 20 Perspectivas de projeto apontadas pelos funcionrios da empresa TI2 para a mensurao da GC

Quando questionados se a organizao conta atualmente com algum programa formal de GC, 100% dos entrevistados afirmaram que no. Diante da resposta, as perguntas seguintes relativas ao programa de GC no foram respondidas. A questo seguinte aborda o entrevistado para que, independente da organizao possuir ou no um programa formal de GC, ele aponte as prticas de GC adotadas e as atividades de treinamento patrocinadas pela organizao. Os resultados seguem:

Prticas de GC adotadas atuamente na sua organizao

Portal corporativo 24%

Forum de discusses 33%

Lies aprendidas em projetos 10%

Intranet 33%

Figura 21 Prticas de GC adotadas na empresa TI2

96

Atividades de treinamento patrocinadas pela organizao


Treinamento de recepo de novos funcionrios 28% Treinamentos internos ( incompany) 39%

Certificao profissional 17%

Cursos universitrios 5%

Conferncias profissionais 11%

Figura 22 Atividades de treinamento patrocinadas pela empresa TI2

Quando questionados a respeito do percentual de colaboradores envolvidos em projetos de GC, 100% dos entrevistados afirmaram que a organizao no possui nenhum programa de GC. Da mesma forma, 100% responderam que no tm conhecimento a respeito dos grupos de pessoas ligados GC na organizao e 100% responderam que a organizao no possui um programa de GC em andamento, quando questionados a respeito de sua motivao. A questo seguinte visa identificar a facilidade de comunicao na organizao, conforme o quadro a seguir:
Muito boa Entre nveis hierrquicos distintos Entre unidades ou divises distintas 2 2 Um pouco boa Boa 2 2 No muito boa 3 3 Nada boa

Tabela 4 Facilidade de comunicao na empresa TI2

Os resultados relativos existncia de um plano de aprendizagem na organizao TI2 seguem abaixo:

97

Sim Para toda a organizao Para cada unidade em separado Para cada funcionrio individualmente

No 7 7 7

No sei

Tabela 5 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI2

Em relao s questes envolvendo sistemas, as respostas seguem abaixo:


Muito adequado Um pouco adequado Voc acredita que o ambiente de software da organizao Adequado adequado s necessidades organizacionais? No muito adequado Nada adequado Sim A organizao possui um Sistema de Gesto do Conhecimento? No No sei informar Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos) Bibliotecas Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/ estruturao da informao/conhecimento Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A) Espao e equipamentos para 2 videoconferncias Equipamentos para audioconferncias Ambientes para comunidades de prtica virtuais Sistemas para discusses 7 eletrnicas ou chats Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board) Blogs Intranet Stio na internet Extranet Software de Espao Virtual (Workspace) Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais 6 7 2 7 2 3 2

A organizao possui:

98

Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negcios Bases de dados com dados usados pela organizao Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas) Bases de dados comerciais Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informao (TI) Um depsito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais Um depsito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e processos organizacionais Outros. Nenhuma das anteriores A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma Memria Corporativa, por exemplo, lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe? Sim No No sei informar Muito bem integrados Parcialmente integrados Em que medida os sistemas de GC esto integrados no fluxo de trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos? Alguma integrao No muito integrados Nada integrados No existem sistemas de GC 7 3 3 1 1

Quadro 16 - Percepo dos entrevistados da empresa TI2 em relao aos sistemas na organizao

Como 100% dos funcionrios afirmaram no existirem mtricas para a mensurao da GC na organizao, as questes seguintes no foram respondidas. 4.2.3. Empresa TI3 (porte mdio) 4.2.3.1. A empresa

A empresa TI3 possui mais de 20 anos no mercado de desenvolvimento de software para a rea financeira, sendo uma das lderes neste segmento no Brasil.

99

Conta atualmente com aproximadamente noventa funcionrios, o que a enquadra nesta pesquisa no grupo de mdias empresas. Na empresa TI3, um diretor foi entrevistado pessoalmente pelo pesquisador. J a aplicao do questionrio envolveu dois profissionais do nvel ttico e dois profissionais do nvel operacional, com perfis a seguir:

Entrevistado Entrevistado 1

Escolaridade Psgraduao

Nvel hierrquico Ttico

Tempo na organizao Acima de cinco anos

Entrevistado 2

Psgraduao

Operacional

De um a trs anos

Entrevistado 3 Entrevistado 4

Superior Psgraduao

Operacional Operacional

Acima de cinco anos Acima de cinco anos

Quadro 17 - Perfis dos funcionrios da empresa TI3 que responderam o questionrio

4.2.3.2.

Resultados

Primeiramente, foi feita uma entrevista presencial com um dos diretores executivos da empresa, com durao de aproximadamente trinta minutos. O entrevistado reconhece a importncia da gesto do conhecimento na obteno de uma vantagem competitiva, quando afirma que [...] a gesto do conhecimento um diferencial [...] e que seus clientes [...] compram conhecimento em forma de software [...]. Segundo ele, a empresa hoje j adota aes internas que justificam essa importncia, tais como: Uma maior participao dos gestores nas decises estratgicas da empresa; Incentivo s certificaes e capacitao dos funcionrios; Abertura da diretoria s novas ideias; Implantao recente de uma universidade corporativa.

Em relao aos clientes, ele aponta que as reunies peridicas que so feitas com a empresa so uma forma de gesto do conhecimento. Quando questionado a respeito da mensurao dos benefcios

proporcionados pela gesto do conhecimento, o entrevistado afirma: [...] hoje no

100

conseguimos mensurar isso. O que conseguimos mensurar so os resultados atingidos [...]. O entrevistado no demonstrou iniciativas para que, no futuro, a empresa se beneficie desses tipos de indicadores. Em relao s reas da empresa que devem ser contempladas a nvel de mensurao, o entrevistado citou recursos humanos, processos internos e a rea estratgica. O entrevistado considera que todas as reas, exceto a parte financeira, devem ser priorizadas quando se fala em mensurao dos benefcios da gesto do conhecimento. A justificativa para que a parte financeira tenha importncia mdia se d quando o entrevista afirma que o investimento em conhecimento , muitas das vezes, investimento de mdio e longo prazo e no traz retorno financeiro nos primeiros anos. Em seguida, foi apresentado um quadro com as nove reas do conhecimento em gerenciamento de projetos para que o entrevistado identifique a necessidade de mensurar o conhecimento em cada uma das reas. O resultado para este questionamento foi o apontamento das reas de escopo, tempo, custo, qualidade e comunicaes. Sobre os indicadores, o entrevistado citou alguns que poderiam ser utilizados em projetos: tempo mdio para encontrar informaes do projeto e nmero de riscos negativos evitados ou mitigados a partir do programa de gesto do conhecimento. Em seguida, sero apresentados os resultados da aplicao do questionrio na Empresa TI3. Questionados sobre seu conhecimento em GC, somente um entrevistado disse compreender a GC e sua importncia, conforme a figura a seguir.

Considerando as definies acima, como voc classifica seu nvel de conhecimento pessoal sobre gesto do conhecimento (GC)?
Conheo muito pouco sobre GC 75% Compreendo os conceitos de GC, sua importncia, processos e principais prticas 25%

101

Figura 23 - Nvel de conhecimento dos funcionrios da empresa TI3 sobre GC

O quadro a seguir totaliza a quantidade de respostas nas perguntas relativas opinio dos funcionrios em relao importncia da GC e sua mensurao.
Alta Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir prticas formais de GC? Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional? Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao os benefcios da GC no nvel de projeto? 4 Mdia 0 Baixa 0 No sei informar 0

Tabela 6 Opinio dos funcionrios da empresa TI3 em relao importncia da GC e sua mensurao

Prosseguindo com o questionrio, a questo seguinte visava conhecer a opinio do entrevistado a respeito de quais reas organizacionais e de projetos devem ser contempladas em um plano de mensurao da GC. Os resultados desta questo seguem:
No que diz respeito mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional, informe quais perspectivas devem ser contempladas na mensurao da GC
Processos Internos 40% Estratgica 40%

Recursos Humanos 20%

Figura 24 Perspectivas organizacionais apontadas pelos funcionrios da empresa TI3 para a mensurao da GC

102

Assinale ao lado de cada rea se necessrio criar indicadores para a mensurao dos benefcios em cada rea do conhecimento no gerenciamento de projetos
Riscos 14% Comunicaes 14% Recursos Humanos 14% Integrao 15% Escopo 15%

Qualidade 14%

Tempo 7% Custos 7%

Figura 25 Perspectivas de projeto apontadas pelos funcionrios da empresa TI3 para a mensurao da GC

Quando questionados se a organizao conta atualmente com algum programa formal de GC, 100% dos entrevistados afirmaram que no. Diante da resposta, as perguntas seguintes relativas ao programa de GC no foram respondidas. A questo seguinte aborda o entrevistado para que, independente da organizao possuir ou no um programa formal de GC, ele aponte as prticas de GC adotadas e as atividades de treinamento patrocinadas pela organizao. Os resultados seguem:

Prticas de GC adotadas atuamente na sua organizao

Intranet 50%

E-learning 50%

Figura 26 Prticas de GC adotadas na empresa TI3

103

Atividades de treinamento patrocinadas pela organizao


Nenhuma das anteriores 17% Treinamentos internos ( incompany) 33% Treinamento de recepo de novos funcionrios 50%

Figura 27 Atividades de treinamento patrocinadas pela empresa TI3

Quando questionados a respeito do percentual de colaboradores envolvidos em projetos de GC, 100% dos entrevistados afirmaram que a organizao no possui nenhum programa de GC. Da mesma forma, 100% responderam que no tm conhecimento a respeito dos grupos de pessoas ligados GC na organizao e 100% responderam que a organizao no possui um programa de GC em andamento, quando questionados a respeito de sua motivao. A questo seguinte visa identificar a facilidade de comunicao na organizao, conforme o quadro a seguir:
Muito boa Entre nveis hierrquicos distintos Entre unidades ou divises distintas 1 1 Um pouco boa Boa 2 No muito boa 1 1 2 Nada boa

Tabela 7 Facilidade de comunicao na empresa TI3

Os resultados relativos existncia de um plano de aprendizagem na organizao TI3 seguem abaixo:


Sim Para toda a organizao Para cada unidade em separado Para cada funcionrio individualmente No 4 4 4 No sei

Tabela 8 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI3

104

Em relao s questes envolvendo sistemas, as respostas seguem abaixo:


Muito adequado Um pouco adequado Voc acredita que o ambiente de software da organizao adequado s necessidades organizacionais? Adequado No muito adequado Nada adequado Sim A organizao possui um Sistema de Gesto do Conhecimento? No No sei informar Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos) Bibliotecas Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/ estruturao da informao/conhecimento Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A) 1 4 1 3

A organizao possui:

Espao e equipamentos para videoconferncias Equipamentos para 1 audioconferncias Ambientes para comunidades de prtica virtuais Sistemas para discusses 3 eletrnicas ou chats Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board) Blogs Intranet Stio na internet Extranet Software de Espao Virtual (Workspace) Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negcios Bases de dados com dados usados pela organizao 3 2

105

Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas) Bases de dados comerciais Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informao (TI) Um depsito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais Um depsito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e processos organizacionais Outros. Nenhuma das anteriores A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma Memria Corporativa, por exemplo, lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe? Sim No No sei informar Muito bem integrados Parcialmente integrados Em que medida os sistemas de GC esto integrados no fluxo de trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos? Alguma integrao No muito integrados Nada integrados No existem sistemas de GC 4 4 1

Quadro 18 - Percepo dos entrevistados da empresa TI3 em relao aos sistemas na organizao

Como 100% dos funcionrios afirmaram no existirem mtricas para a mensurao da GC na organizao, as questes seguintes no foram respondidas. 4.2.4. Empresa TI4 (grande porte) 4.2.4.1. A empresa

A empresa TI4 possui mais de vinte e cinco anos no mercado de desenvolvimento de software ERP, sendo uma das lderes no Brasil e na Amrica Latina. Conta atualmente com aproximadamente cinco mil funcionrios, o que a enquadra nesta pesquisa no grupo de grandes empresas. Na empresa TI4, um diretor foi entrevistado pessoalmente pelo pesquisador. J a aplicao do questionrio envolveu quatro profissionais do nvel ttico e dez profissionais do nvel operacional, com perfis a seguir:

106

Entrevistado Entrevistado 1

Escolaridade Psgraduao

Nvel hierrquico Ttico

Tempo na organizao Acima de cinco anos

Entrevistado 2 Entrevistado 3

Mestrado Psgraduao

Ttico Ttico

De um a trs anos Acima de cinco anos

Entrevistado 4

Psgraduao

Ttico

Acima de cinco anos

Entrevistado 5

Psgraduao

Operacional

Acima de cinco anos

Entrevistado 6

Psgraduao

Operacional

De um a trs anos

Entrevistado 7 Entrevistado 8 Entrevistado 9 Entrevistado 10 Entrevistado 11 Entrevistado 12 Entrevistado 13 Entrevistado 14

Graduao Graduao Graduao Graduao

Operacional Operacional Operacional Operacional

At um ano At um ano Acima de cinco anos De um a trs anos

Graduao

Operacional

At um ano

Graduao

Operacional

At um ano

Graduao

Operacional

De um a trs anos

Graduao

Operacional

At um ano

Quadro 19 - Perfis dos funcionrios da empresa TI4 que responderam o questionrio

4.2.4.2.

Resultados

Primeiramente, foi feita uma entrevista presencial com um dos diretores executivos da empresa, com durao de aproximadamente quarenta minutos. O entrevistado reconhece a importncia da gesto do conhecimento na obteno de uma vantagem competitiva, quando afirma que [...] o conhecimento que seus colaboradores detm hoje representam o maior ativo da empresa [...].

107

Prosseguindo, o diretor afirma que [...] a nica forma de vencer num mercado competitivo como o atual atravs do conhecimento, extraindo o que h de melhor em cada funcionrio [...]. Segundo ele, a empresa hoje adota inmeras aes internas que justificam essa importncia, tais como: Universidade corporativa; Incentivo s certificaes e capacitao dos funcionrios; Intranet com informaes sobre a empresa; Wiki corporativo; Bases de conhecimento, incluindo melhores prticas e lies aprendidas. Questionado a respeito da mensurao dos benefcios proporcionados pela gesto do conhecimento, o entrevistado afirma: [...] no relacionamos resultado diretamente ao conhecimento atravs de indicadores porque para ns o conhecimento algo que se justifica por natureza, no precisa ser mensurado [...]. Por esse motivo, o entrevistado no demonstrou iniciativas futuras. Em relao s reas da empresa que devem ser contempladas a nvel de mensurao, o entrevistado afirmou que, embora sua empresa atualmente no mensure os benefcios da GC, todas as perspectivas devem ser contempladas. Em seguida, foi apresentado um quadro com as nove reas do conhecimento em gerenciamento de projetos para que o entrevistado identifique a necessidade de mensurar o conhecimento em cada uma das reas. O resultado para este questionamento foi o apontamento de todas as reas. O entrevistado tambm citou alguns indicadores a serem utilizados em projetos: ndice de recebimento no prazo de produtos ou servios por parte dos fornecedores, participao de fornecedores nos sistemas de colaborao do projeto, estatsticas de utilizao da intranet, redes sociais, portais corporativos e sistemas ligados ao projeto, quantidade de edies ou atualizaes feitas nos documentos do projeto e percepo das partes interessadas quanto aos meios de comunicao no projeto. Em seguida, sero apresentados os resultados da aplicao do questionrio na Empresa TI4. Questionados sobre seu conhecimento em GC, somente trs entrevistados disseram compreender a GC e sua importncia. Para os demais,

108

cinco conhecem GC de forma razovel e os outros seis conhecem muito pouco ou ainda no conhecem GC, conforme a figura a seguir. Considerando as definies acima, como voc classifica seu nvel de conhecimento pessoal sobre gesto do conhecimento (GC)?
Ainda no conheo GC 21% Compreendo os conceitos de GC, sua importncia, processos e principais prticas 22%

Conheo muito pouco sobre GC 21%

Conheo a GC de forma razovel 36%

Figura 28 - Nvel de conhecimento dos funcionrios da empresa TI4 sobre GC

O quadro a seguir totaliza a quantidade de respostas nas perguntas relativas opinio dos funcionrios em relao importncia da GC e sua mensurao.
Alta Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir prticas formais de GC? Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional? Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao os benefcios da GC no nvel de projeto? 8 Mdia 0 Baixa 0 No sei informar 6

Tabela 9 Opinio dos funcionrios da empresa TI4 em relao importncia da GC e sua mensurao

Prosseguindo com o questionrio, a questo seguinte visava conhecer a opinio do entrevistado a respeito de quais reas organizacionais e de projetos devem ser contempladas em um plano de mensurao da GC. Os resultados desta questo seguem:

109

No que diz respeito mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional, informe quais perspectivas devem ser contempladas na mensurao da GC
Cliente 11% Estratgica 17% Recursos Humanos 22% Financeira 30%

Processos Internos 20% Figura 29 Perspectivas organizacionais apontadas pelos funcionrios da empresa TI4 para a mensurao da GC

Assinale ao lado de cada rea se necessrio criar indicadores para a mensurao dos benefcios em cada rea do conhecimento no gerenciamento de projetos
Comunicaes 7% Recursos Humanos 6% Riscos 11% Aquisies 1% Integrao 7% Escopo 14%

Tempo 16%

Qualidade 19% Custos 19%

Figura 30 Perspectivas de projeto apontadas pelos funcionrios da empresa TI4 para a mensurao da GC

Quando questionados se a organizao conta atualmente com algum programa formal de GC, dez funcionrios afirmaram que no e outros quatro no sabem informar. Diante da resposta, as perguntas seguintes relativas ao programa de GC no foram respondidas. A questo seguinte aborda o entrevistado para que, independente da organizao possuir ou no um programa formal de GC, ele aponte as prticas de

110

GC adotadas e as atividades de treinamento patrocinadas pela organizao. Os resultados seguem:

Prticas de GC adotadas atuamente na sua organizao

Wiki 11% Universidade corporativa 13% Redes sociais 6%

Blogs 5%

Comunidades de prtica 5% E-learning 13%

Forum de discusses 13%

Portal corporativo 9%

Melhores Lies prticas aprendidas 5% em projetos 7%

Intranet Gesto por 13% competncias 2%

Figura 31 Prticas de GC adotadas na empresa TI4

111

Atividades de treinamento patrocinadas pela organizao


Treinamento de recepo de novos funcionrios 22% Treinamentos internos ( incompany) 15% Treinamentos externos 11% Certificao profissional 18% Aprendizagem em equipe 14%

Conferncias profissionais 8% Cursos Cursos distncia universitrios 3% 9%

Figura 32 Atividades de treinamento patrocinadas pela empresa TI4

Quando questionados a respeito do percentual de colaboradores envolvidos em projetos de GC, 100% dos entrevistados afirmaram que a organizao no possui nenhum programa de GC. Da mesma forma, 100% responderam que no tm conhecimento a respeito dos grupos de pessoas ligados GC na organizao e 100% responderam que a organizao no possui um programa de GC em andamento, quando questionados a respeito de sua motivao. A questo seguinte visa identificar a facilidade de comunicao na organizao, conforme o quadro a seguir:
Muito boa Entre nveis hierrquicos distintos Entre unidades ou divises distintas 5 0 Um pouco boa 4 2 Boa 3 2 No muito boa 1 5 Nada boa 1 5

Tabela 10 Facilidade de comunicao na empresa TI4

Os resultados relativos existncia de um plano de aprendizagem na organizao TI4 seguem abaixo:


Sim No No sei

112

Para toda a organizao Para cada unidade em separado Para cada funcionrio individualmente

4 0 8

0 4 4

10 10 2

Tabela 11 Existncia de plano de aprendizagem na empresa TI4

Em relao s questes envolvendo sistemas, as respostas seguem abaixo:


Muito adequado Um pouco adequado Voc acredita que o ambiente de software da organizao Adequado adequado s necessidades organizacionais? No muito adequado Nada adequado Sim A organizao possui um Sistema de Gesto do Conhecimento? No No sei informar Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos) Bibliotecas Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/ estruturao da informao/conhecimento Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A) Espao e equipamentos para videoconferncias Equipamentos para audioconferncias Ambientes para comunidades de prtica virtuais Sistemas para discusses eletrnicas ou chats Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board) Blogs Intranet Stio na internet Extranet Software de Espao Virtual (Workspace) Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais 11 10 8 4 14 6 6 2 0 0

8 14 14 14 14

A organizao possui:

9 14 14 7

Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente 13 (CRM)

113

Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) 4 para seus processos de negcios Bases de dados com dados 3 usados pela organizao Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas) Bases de dados comerciais Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informao (TI) Um depsito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais Um depsito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e processos organizacionais Outros. Nenhuma das anteriores A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma Memria Corporativa, por exemplo, lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe? Sim No No sei informar Muito bem integrados Parcialmente integrados Em que medida os sistemas de GC esto integrados no Alguma integrao fluxo de trabalho da organizao com vistas a criar novos No muito integrados conhecimentos? Nada integrados No existem sistemas de GC 14 8 2 4 3 6 5

Quadro 20 - Percepo dos entrevistados da empresa TI4 em relao aos sistemas na organizao

Como 100% dos funcionrios afirmaram no existirem mtricas para a mensurao da GC na organizao, as questes seguintes no foram respondidas. 4.2.5. Consolidao dos resultados Este subcaptulo visa apresentar os resultados consolidados das empresas pesquisadas, traando um comparativo em relao a algumas ticas delineadas pelo autor. Conhecer a percepo dos entrevistados a respeito do que gesto do conhecimento algo bsico, ainda mais se tratando de tecnologia da informao, rea que a GC deveria estar difundida. Porm, os resultados mostram uma realidade

114

diferente: somando as respostas dos que no conhecem GC e dos que conhecem muito pouco sobre GC, chega-se a um total de 59%, um percentual muito elevado para uma rea to importante. Este percentual tem um impacto direto no restante da pesquisa, pois se os entrevistados no conhecem GC no conseguiro responder algumas das questes seguintes.

Considerando as definies acima, como voc classifica seu nvel de conhecimento pessoal sobre gesto do conhecimento (GC)?
Ainda no conheo GC 26% Compreendo os conceitos de GC, sua importncia, processos e principais prticas Conheo a GC de 19% forma razovel 22%

Conheo muito pouco sobre GC 33% Figura 33 - Nvel de conhecimento dos funcionrios das empresas pesquisadas sobre GC

Outro ponto importante a constatao de que 100% das empresas pesquisadas no possuem atualmente um programa formal de GC. Em relao s prticas ligadas GC, destaca-se a abrangncia da intranet (25), frum (21), e-learning (18), portal corporativo (15), universidade corporativa (14), wiki (12) e lies aprendidas em projetos (10).

115

30 25 20 15 10 5 0

Figura 34 Prticas de gesto do conhecimento das organizaes pesquisadas

Em relao s atividades patrocinadas pela organizao, destacam-se: treinamentos de recepo de novos funcionrios (lembrado por 24 entrevistados), treinamentos internos (21) e certificao profissional (15). Comunicao entre nveis hierrquicos distintos e entre unidades ou divises essencial para o sucesso de polticas de GC. 77% dos entrevistados acreditam que a comunicao entre nveis hierrquicos distintos um pouco boa, boa ou muito boa. J entre unidades ou divises distintas, 59% sugerem que a comunicao no muito boa ou nada boa. Sobre planos de capacitao, a realidade est distante do ideal: somente 14% conhecem um plano desse tipo para toda a organizao, nenhum entrevistado indicou conhecer planos de capacitao para unidades especficas e 29% disseram conhecer planos de capacitao para cada funcionrio individualmente. Por ltimo, foram analisados os sistemas da organizao. Neste grupo, percebe-se novamente uma importncia maior para a TI do que para o processo de GC. Vrios so os sistemas utilizados e, como no h um programa formal de GC, provavelmente sem nenhum controle que o ligue estratgia da empresa. 81% acreditam que o ambiente de software muito adequado, um pouco adequado ou adequado s necessidades da organizao. Porm, nenhum entrevistado disse conhecer um sistema de gesto do conhecimento. A proporo entre os cinco sistemas mais utilizados mostrada na figura abaixo.

116

30 25 20 15 10 5 0 Sistemas para discusses eletrnicas ou chats Stio na internet Intranet Espao e equipamentos para vdeoconferncias Equipamentos para audioconferncias

Figura 35 Sistemas presentes nas organizaes pesquisadas

117

5. ESTRUTURAO DE TENDNCIAS QUE PERMITAM A MENSURAO DA GC EM PROJETOS Este captulo tem como objetivo a estruturao e a apresentao de tendncias que resultem na criao de um ambiente propcio para a mensurao da gesto do conhecimento em projetos, com base nas tendncias identificadas na literatura e no estudo de caso.

5.1. UMA NOVA REA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO No subcaptulo 3.4.2 foi possvel identificar esforos na rea acadmica para a criao de mais uma rea do conhecimento em projetos. Sabbag (2009) props a criao da dcima rea, a gesto do conhecimento, com quatro processos relacionados: planejar gesto do conhecimento, ativar base de conhecimentos, disseminar conhecimento e monitorar e controlar capital intelectual. A proposta para este trabalho ser apresentar uma nova formao de processos ligados gesto do conhecimento, adaptando os processos propostos por Sabbag (2009) s demais recomendaes pesquisadas atravs da bibliografia. Tambm haver adaptaes em alguns processos j existentes no PMBOK (PMI, 2008), para que possam contemplar as atividades decorrentes do gerenciamento do conhecimento em projetos, que sero detalhadas mais adiante.

5.2. PROCESSOS PARA A CRIAO DO MODELO Para se chegar a uma proposta inicial de um modelo, necessrio revisar os processos de gerenciamento de projetos e entender quais deles devem ser modificados para que a mensurao da GC no ambiente de projetos seja possvel, alm de definir quais seriam criados. O quadro a seguir lista os processos que esto sendo sugeridos atravs deste trabalho, para que a gesto do conhecimento mensurada seja ainda mais valorizada em projetos:

118

reas conhecimento

de Iniciao

Grupo de processos de gerenciamento de projetos Planejamento Execuo Monitoramento e controle Encerramento

Gerenciamento conhecimento projeto

do no

Identificar conhecimentos que contribuem para o sucesso do projeto Planejar a gesto do conhecimento Ativar as bases de conhecimentos

Disseminar conhecimentos

Monitorar controlar capital intelectual

e o

Quadro 21 Criao de novos processos de gerenciamento de projetos do gerenciamento do conhecimento Fonte: Adaptado de Santos e Carvalho (2006) e Sabbag (2009)

A criao desses processos segue algumas recomendaes dadas por Santos e Carvalho (2006) e Sabbag (2009). As atividades desempenhadas dentro de cada processo so detalhadas a seguir: Identificar conhecimentos que contribuem para o sucesso do projeto: Processo responsvel por identificar e mapear os conhecimentos crticos para o sucesso do projeto, possibilitando a priorizao posterior aos conhecimentos mais importantes. Planejar a gesto do conhecimento: Representa a definio de objetivos, dados, forma de coleta e indicadores para GC. Sua principal sada o plano de gerenciamento da gesto do conhecimento. Ativar as bases de conhecimentos: o processo que objetiva divulgar as aes, processos e ferramentas de apoio gesto do conhecimento e sua mensurao. Apoiando as ideias de Sabbag (2009), sugere-se a criao de blogs para as equipes, criao de comunidades de prtica etc. Disseminar conhecimentos: Segundo Sabbag (2009), esta etapa compreende o estmulo inovao e coleo de ideias a fim de

119

alimentar a base de conhecimentos, valorizando quem dissemina conhecimentos. Monitorar e controlar o capital intelectual: Na viso de Sabbag (2009) esta etapa envolve as atividades ligadas mensurao da gesto do conhecimento. Seguindo as experincias adquiridas pela literatura pesquisada neste trabalho, sugere-se tambm que este processo seja responsvel por avaliar os benefcios de cada prtica de GC no projeto, adaptando e realinhando as aes para que se cumpram os objetivos especificados no plano de gerenciamento da gesto do conhecimento, criado no processo Planejar a gesto do conhecimento. Alm da criao dos processos acima, recomenda-se que outros processos j previstos no PMBOK (2008) sejam modificados, conforme o quadro abaixo.
reas conhecimento de Iniciao Grupo de processos de gerenciamento de projetos Planejamento Execuo Monitoramento controle Gerenciamento da Desenvolver o plano de gerenciamento Monitorar e Encerrar o projeto ou fase e Encerramento

integrao do projeto

controlar o trabalho do projeto

do projeto Gerenciamento comunicaes projeto das do Identificar partes interessadas as Planejar comunicaes as Distribuir as informaes Gerenciar as expectativas das partes

Reportar desempenho

interessadas

Quadro 22 Processos de gerenciamento de projetos adaptados

Adiante, os processos detalhados no quadro acima sero mais bem explicados. Identificar as partes interessadas: O processo deve ser adaptado para contemplar a identificao das partes interessadas nos resultados da GC. Planejar as comunicaes: Neste processo, recomenda-se que as necessidades de informaes referentes aos resultados da GC sejam documentadas e uma abordagem de comunicao seja definida para elas. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Atravs deste processo seria criado o plano de gerenciamento do conhecimento, com

120

informaes sobre os conhecimentos crticos disponveis que melhor contribuem para o sucesso do projeto, ferramentas de colaborao a serem utilizadas no projeto, objetivos da mensurao da GC, padres e indicadores a serem utilizados e os dados que sero utilizados e a forma de colet-los. Distribuir as informaes: Inclui colocar disposio das partes interessadas qualquer informao relevante sobre o gerenciamento do conhecimento no projeto. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: Incluir a atividade de gerenciamento da expectativa das partes interessadas no que diz respeito gesto do conhecimento no projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: Incluir a atividade de coleta de dados para a mensurao da gesto do conhecimento, seguindo os indicadores definidos previamente. Reportar o desempenho: Inclui a atividade de disponibilizar o resultado das medies da GC no projeto para as partes interessadas, de acordo com seus requisitos de informao. Encerrar o projeto ou fase: Incluir a atualizao dos ativos de processos organizacionais, alm da documentao dos resultados da gesto do conhecimento no projeto. No modelo proposto, so propostas diversas atividades ligadas gesto do conhecimento e que devem ser contempladas em processos de gerenciamento de projetos. A relao entre as atividades propostas no modelo e os processos de gerenciamento de projetos explanada no quadro a seguir.

Atividade no modelo

Processo projetos

de

gerenciamento

de

Identificar as partes interessadas nos Identificar as partes interessadas resultados da GC Desenvolver o plano de gerenciamento Desenvolver o plano de gerenciamento do conhecimento do projeto

Definir como as partes interessadas Planejar as comunicaes nos resultados da GC sero

121

informadas Definir objetivos, dados, forma de Planejar a gesto do conhecimento coleta e indicadores para a GC Ativar as bases de conhecimentos Disponibilizar referentes ao as No definido.

informaes Distribuir as informaes do

gerenciamento

conhecimento Gerenciar as expectativas das partes Gerenciar as expectativas das partes interessadas em relao GC Diseminar conhecimentos interessadas No definido

Coletar os dados para a mensurao Monitorar e controlar o trabalho do dos benefcios da GC Reportar os resultados da GC Monitorar intelectual Atualizao dos ativos de processos Encerrar o projeto ou fase organizacionais
Quadro 23 Relao entre as atividades propostas no modelo de mensurao e os processos de gerenciamento de projetos

projeto Reportar o desempenho capital No definido

controlar

As atividades anteriores, seqenciadas, representam o alicerce do modelo proposto neste trabalho, a ser detalhado no subcaptulo seguinte.

5.3. MODELO DE MENSURAO DA GC EM PROJETOS: IDENTIFICAO E TENDNCIAS PARA A APRESENTAO DE UMA PROPOSTA INICIAL Baseando-se, sobretudo, nos processos detalhados no subcaptulo anterior, e atendendo ao objetivo principal desta pesquisa, foi desenvolvido um modelo que mostra a dinmica dos processos envolvidos na mensurao da gesto do conhecimento em projetos. O modelo, apresentado na Figura 36, utiliza como pilar a figura que representa os relacionamentos entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos, apresentada no PMBOK (2008).

122

Figura 36 Proposta inicial para um modelo de mensurao da gesto do conhecimento em projetos

Um dos principais requisitos levados em considerao para a construo deste modelo foi a necessidade de no propor algo totalmente novo, mas sim, aproveitar a documentao j existente sobre gerenciamento de projetos e adapt-la para as necessidades demandas pela gesto do conhecimento. Por conseguinte, o modelo proposto segue algumas caractersticas com a dinmica apresentada na pgina 40 do PMBOK (2008): Existe uma base de ativos de processos organizacionais disponvel na empresa, isto , ativos relacionados a processos que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto (PMBOK, 2008, p. 32). No modelo proposto, os ativos de processos organizacionais tm como objetivo reaproveitar as lies aprendidas em projetos anteriores, no que tange especificamente gesto do conhecimento. Tais ativos, no contexto deste trabalho, incluem:

123

o Entendendo que cada projeto pode ter um objetivo diferente em relao mensurao da GC, os objetivos da mensurao dos resultados da GC incluem toda e qualquer documentao dos objetivos da mensurao da GC em projetos passados na organizao; o Padres e indicadores utilizados em outros projetos, e as lies aprendidas com cada um; o Dados e formas de coleta utilizadas em projetos passados, de forma a disponibilizar um referencial que permita ao gerente de projetos fazer a melhor escolha para o seu projeto. O modelo foi baseado nos grupos de processos em gerenciamento de projetos j existentes: iniciao, planejamento, execuo,

monitoramento e controle e encerramento; Foi utilizada a mesma nomenclatura do padro PMBOK (2008), valendo-se de verbos no infinitivo para nomes de processos; Uma das maiores vantagens do modelo proposto a possibilidade de reaproveitarmos experincias adquiridas em projetos anteriores, com a criao de bases de conhecimentos especificamente sobre gesto do conhecimento na organizao. Alm disso, ele atende ao objetivo definido nesta pesquisa, que seria a criao de subsdios para a melhoria contnua em prticas de gesto do conhecimento.

5.4. SUGESTO DE INDICADORES Em alguns momentos deste trabalho, citou-se a importncia dos modelos de mensurao no abordarem apenas o aspecto terico, mas sobretudo, inclurem tambm indicadores que possam ser utilizados no dia-a-dia das organizaes. Sabendo-se que o foco deste trabalho a mensurao da gesto do conhecimento em projetos e da importncia de dividirmos os indicadores em grupos, o meio de categorizao dos indicadores ser as nove reas do conhecimento em gerenciamento de projetos e mais a dcima rea proposta neste trabalho o gerenciamento do conhecimento.

124

Para a seleo dos indicadores, tomarm-se como base os indicadores pesquisados na reviso bibliogrfica e que poderiam estar ligados a projetos, mais os indicadores propostos pelos entrevistados nos estudos de casos. Com isso, a tabela de indicadores de GC em projetos abordar os aspectos tericos da literatura e os aspectos prticos do mercado. Abaixo sero apresentados os indicadores pesquisados, categorizados por reas do conhecimento em gerenciamento de projetos:

125

rea conhecimento

do Indicadores

Foco

Classificao

Gerenciamento da Nmero de ideias e inovaes oriundas integrao da equipe do projeto e incorporadas aos processos organizacionais Gerenciamento do Reduo escopo de divergncias

Processo/Estratgia

Quantitativo

de Cliente

Quantitativo

entendimento de escopo Processo Quantitativo

Gerenciamento do Reduo de lead-time tempo Gerenciamento do Reduo de custos quanto inovao custo Valor da marca Gerenciamento da Iniciativas de melhorias operacionais qualidade Satisfao do cliente Gerenciamento de Novas recursos humanos competncias alinhadas ao

Financeiro

Quantitativo

Estratgia/Financeiro Processo

Quantitativo Qualitativo

Cliente RH

Qualitativo Qualitativo

plano de desenvolvimento da empresa Nvel de satisfao dos colaboradores % de reteno de talentos RH RH Qualitativo Quantitativo

126

Gerenciamento

Percepo das partes interessadas

Processo

Qualitativo

das comunicaes quanto aos meios de comunicao no projeto Reduo do nmero de e-mails Processo Quantitativo

enviados e recebidos Estatsticas de utilizao da intranet, redes sociais, portais corporativos e sistemas ligados ao projeto Quantidade de edies ou atualizaes feitas nos documentos do projeto Feedback dos usurios do sistemas ligados ao projeto Gerenciamento dos riscos Nmero de riscos negativos evitados Processo ou mitigados a partir do programa de gesto do conhecimento Gerenciamento das aquisies ndice de recebimento no prazo de produtos ou servios por parte dos fornecedores Participao de fornecedores nos Processo Qualitativo Processo Quantitativo Quantitativo Processo Qualitativo Processo Quantitativo Processo Quantitativo

127

sistemas de colaborao do projeto Gerenciamento do Nmero de registros de conhecimento Processo conhecimento consultados Nmero de pessoas que compartilham RH conhecimento Tempo mdio para encontrar Processo Quantitativo Quantitativo Quantitativo

informaes do projeto
Quadro 24 Indicadores para medio dos benefcios da gesto do conhecimento em projetos e sua classificao

128

6. CONCLUSO Neste captulo, so apresentadas as concluses do trabalho, incluindo as validaes do cumprimento dos objetivos propostos pela pesquisa, consideraes finais do trabalho e as recomendaes para pesquisas futuras.

6.1. DISCUSSO Este subcaptulo tem como objetivo voltar etapa inicial do trabalho para validar se as concluses oriundas de toda a pesquisa satisfizeram os objetivos delineados nos captulos iniciais. 6.1.1. Validao da Questo Problema No subcaptulo 1.2, foi apresentada a seguinte questo problema: Como mensurar os resultados da gesto do conhecimento em projetos?. Com esta pergunta, havia a inteno de pesquisar um meio para que os benefcios da gesto do conhecimento em projetos pudessem ser mensurados e, de fato, ainda mais valorizados. Para resolver esse problema, optou-se por elaborar, alm da pesquisa bibliogrfica, estudos em empresas de tecnologia da informao. Com a juno do entendimento das duas vertentes, foi sugerido no captulo 5 um modelo inicial para a mensurao dos benefcios da gesto do conhecimento em projetos. Tal modelo dividido em duas partes: a parte metodolgica e conceitual e a parte prtica, com a apresentao dos indicadores. Com a colocao em prtica do modelo acredita-se que a gesto do conhecimento possa ser mensurada a nvel de projeto, embora o escopo desta pesquisa no tenha contemplado a aplicao prtica. 6.1.2. Validao das Questes Secundrias No subcaptulo 1.3 foram apresentadas as questes secundrias que norteiam este trabalho. Diante disso, faz-se necessria a verificao das respostas a essas questes, conforme o quadro a seguir.

Questo secundria

Validao

129

Qual a relao entre iniciativas de GC A relao entre iniciativas de GC e os e os resultados de projetos, no que resultados de projetos podero ser tange as nove reas do conhecimento medidas com base nos indicadores em GP? propostos no modelo sugerido.

Existe alguma relao entre a utilizao Conforme apontado nos resultados da de programas de gesto do pesquisa, empresas menores possuem dificuldades na implementao de

conhecimento e o tamanho da empresa?

prticas de gesto do conhecimento pelo custo. Qual o cenrio atual da gesto do O cenrio foi apresentado no subcaptulo conhecimento em empresas de 4.2, que trata dos resultados dos

tecnologia da informao?

estudos de casos.

Quadro 25 Validao das questes secundrias apresentadas no trabalho

6.1.3. Validao do Objetivo da Pesquisa O objetivo principal da pesquisa, conforme exposto no subcaptulo 1.4, desenvolver uma proposta inicial de modelo que permita a mensurao da gesto do conhecimento em projetos. A partir dos resultados do trabalho e, principalmente, com a elaborao de uma proposta do novo modelo, pode-se chegar concluso de que o objetivo foi alcanado. 6.1.4. Validao dos Objetivos Secundrios No subcaptulo 1.5 foram apresentados os objetivos secundrios desta pesquisa. No quadro abaixo eles sero novamente expostos, com a indicao se foram cumpridos ou no com a respectiva justificativa.

Objetivo secundrio

Cumprido?

Justificativa A base de conhecimento sobre os temas apresentados foi desenvolvida nos

Construir uma base de Sim conhecimento com o

estado da arte em gesto do conhecimento e gesto de projetos

captulos 3.1 (gesto do conhecimento) e 3.2 (gerenciamento de projetos).

130

Apresentar

alguns Sim

Tais modelos foram apresentados no captulo 3.3 (mensurao em gesto do conhecimento).

modelos de mensurao de gesto do

conhecimento atuais no nvel organizacional. Pesquisar em empresas Sim de TI as formas de Os resultados da pesquisa em

empresas de TI foram apresentados no captulo 4.

mensurao da gesto do conhecimento com o

objetivo de gerar insumos para a composio do modelo. Adaptar as mtricas de Sim gesto do conhecimento de nvel organizacional A adaptao das mtricas, considerando as j apresentada na literatura e

tambm as pesquisadas no estudo de caso foram apresentadas no subcaptulo 5.4.

para o nvel de projetos.

Quadro 26 Validao do cumprimento dos objetivos secundrios do trabalho

6.2. CONSIDERAES FINAIS Inicialmente, este trabalho apresentou uma pesquisa bibliogrfica sobre gesto do conhecimento, gerenciamento de projetos e, ligando os dois assuntos, gesto do conhecimento em projetos. Como a proposta dos estudos de caso focada em empresas de tecnologia da informao, optou-se por elaborar uma reviso bibliogrfica sobre esse ramo. Pela importncia que o recurso conhecimento adquiriu no meio empresarial, chega-se concluso de que necessria a criao de formas de gerenciamento desse conhecimento nas diversas reas da organizao, por toda a complexidade envolvida nos processos de criao, codificao e transferncia do conhecimento. Se o conhecimento pode e deve ser gerido a nvel organizacional, possvel afirmar da mesma forma que essa preocupao deve existir no nvel de projetos. Apesar de nos projetos existirem algumas prticas que dificultem o gerenciamento

131

do conhecimento, a gesto do conhecimento deve receber uma ateno especial dos gerentes de projeto, criando uma estrutura de GC formal, apoiando o desenvolvimento da cultura do conhecimento e estimulando os participantes a lidarem com os conhecimentos disponveis no projeto e oriundos dele. Outras prticas tambm so necessrias nesse ambiente, tais como a criao de momentos de reflexo da equipe, lies aprendidas, melhores prticas e disponibilizao do conhecimento dos projetos para o restante da organizao. A partir dos resultados da pesquisa em empresas de tecnologia da informao, alguns dados merecem ateno especial: (a) como 59% dos entrevistados afirmaram conhecerem pouco ou nada sobre GC, necessria uma maior divulgao da gesto do conhecimento em organizaes de tecnologia da informao - tal divulgao baseada na literatura que recomenda um efetivo apoio da alta administrao a aes deste tipo; (b) o fato de 100% das empresas estudadas no possurem um programa formal de GC mas, por outro lado, ter sido verificada a existncia de diversas prticas ligadas ao conhecimento nessas organizaes, mostra que as aes esto sendo implementadas de forma isolada tal medida tende a gerar maior dificuldade na apurao dos resultados como um todo e possui maior facilidade de ser descontinuada; (c) somente 29% dos entrevistados disseram conhecer um plano de capacitao individual para os funcionrios, indicando que no basta existir aes ligadas ao conhecimento necessrio que elas estejam dentro de um plano de capacitao; (d) a necessidade de melhora na comunicao entre unidades ou divises distintas, derrubando possveis barreiras que impedem a disseminao do conhecimento por toda empresa. Por fim, a elaborao do modelo de mensurao uniu insumos encontrados na bibliografia e empresas estudadas. Para que ele fosse desenvolvido, partiu-se da premissa que no seria necessrio algo completamente novo. Como as empresas ainda no possuem um simples programa de GC, o modelo deveria estar prximo da realidade dessas empresas, de forma a facilitar sua implementao. Por este motivo, o trabalho utilizou algumas reas do conhecimento em gerenciamento de projetos e, atravs dele, foi proposta a rea especfica de gerenciamento do conhecimento. Evitando somente o lado conceitual, tambm foram propostos vrios indicadores que

132

podem facilmente ser utilizados no ambiente de projeto e que fornecero resultados para que a GC seja cada vez mais aprimorada neste cenrio.

6.3. RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS Como recomendao para novas pesquisas, sugere-se investigar os motivos pelo qual a gesto do conhecimento ainda pouco presente nas micro e pequenas empresas, de acordo com os resultados dos estudos de casos. Uma outra tica interessante seria levantar o custo mdio da implementao de um programa de gesto do conhecimento, que certamente despertaria maior interesse em empresas que ainda no possuem programas deste tipo. Seguindo a sugesto apresentada no subcaptulo 6.1.1, estudos futuros tambm podero utilizar o modelo proposto neste trabalho (mtodo e indicadores) em empresas que trabalhem por projetos. Assim, ser possvel validar o lado prtico desta pesquisa.

133

BIBLIOGRAFIA Albors, J., J. C. Ramos, et al. New learning network paradigms: Communities of objectives, crowdsourcing, wikis and open source. International Journal of Information Management, v.28, p.194-202. 2008. Anantatmula, V. e S. Kanungo. Role of IT and KM in improving project management performance. VINE: The journal of information and knowledge management systems, v.38, n.3, p.357-369. 2008. Anbari, F. T., E. G. Carayannis, et al. Post-project reviews as a key project management competence. Technovation. 2008. Andrade, R. A. M. Padronizao e Inovao: A Influncia dos Modelos de Organizao do Trabalho Fundamentados em Padres no Processo Criativo. Escola de Engenharia, UFF - Universidade Federal Fluminense, Niteri, 2005. Aurum, A. K., F. Daneshgar, et al. Investigating Knowledge Management practices in software development organisations An Australian experience. Information and Software Technology, v.50, p.511-533. 2008. Behr, R. R. e S. P. Nascimento. A gesto do conhecimento como tcnica de controle: uma abordagem crtica da converso do conhecimento tcito em explcito. EBAPE, v.VI. 2008. Benbya, H., G. Passiante, et al. Corporate portal: a tool for knowledge management synchronization. International Journal of Information Management, v.24, p.201-220. 2004. BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social. Disponvel na Internet: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Per fil/porte.html>. Acesso em 02 de novembro de 2009 Bogner, W. C. e P. Bansal. Knowledge Management as the Basis of Sustained High Performance. Journal of Management Studies, v.44, n.1. 2007. Bohm, D. Dilogo - Comunicao e Redes de Convivncia. So Paulo. 2005 Bose, R. Knowledge Management Metrics. Industrial Management & Data Systems, v.104, n.6, p.457-468. 2004. Bose, S. e K. Thomas. Applying the balanced scorecard for better performance of intellectual capital. Jornal of Intellectual Capital, v.8, n.4, p.653-665. 2007. Brasil. Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006. Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte; altera dispositivos das Leis nos 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho de 1991, da Consolidao das Leis do Trabalho CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, da Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro

134

de 1990; e revoga as Leis nos 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. Disponvel na Internet: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9841.htm>. Acesso em 02 de novembro de 2009 Brookes, N. J. e M. Leseure. A Gesto do Conhecimento Interprojetos. Mundo PM. Curitiba: Editora Mundo. 20 2008. Cmara de Comrcio Frana-Brasil. Disponvel na Internet: <http://www.ccfb.com.br/servicos/comissoes/rj/pme/definicao.html>. Acesso em 02 de novembro de 2009 Cardoso, L. Gesto do conhecimento e competitividade organizacional: Um modelo estrutural. Comportamento Organizacional e Gesto, v.13, n.2. 2007. Carlile, P. R. A pragmatic view of knowledge and boundaries: Boundary objects in new product development. Organization Science, v.13, n.4, p.442-455. 2002. CHAOS Summary 2009. Standish Group. Boston, Massachusetts. 2009 Chen, M.-Y. e A.-P. Chen. Integrating option model and knowledge management performance measures: an empirical study. Journal of Information Science, v.31, n.5, p.381-393. 2005. ______. Knowledge management performance evaluation: a decade review from 1995 to 2004. Journal of Information Science, v.32, n.1, p.1738. 2006. Chong, S. C. KM Implementation and Its Influence on Performance: An Empirical Evidence from Malaysian Multimedia Super Corridor (MSC) Companies. Journal of Information & Knowledge Management, v.5, n.1, p.21-37. 2006. Choy, C. S., W. K. Yew, et al. Criteria for measuring KM performance outcomes in organisations. Industrial Management & Data Systems, v.106, n.7, p.917-936. 2006. Davenport, T. H., D. W. De Long, et al. Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, v.39, n.2, p.43-+. 1998. Davenport, T. H. e L. Prusak. Conhecimento Empresarial: Como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual: Elsevier. 2003 Del-Rey-Chamorro, F. M., R. Roy, et al. A framework to create key performance indicators for knowledge management solutions. Journal of Knowledge Management, v.7, n.2, p.46-62. 2003. Desouza, K. C. e J. R. Evaristo. Project management offices: A case of knowledgebased archetypes. International Journal of Information Management, v.26, p.414423. 2006. Drucker, P. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira. 1999

135

Dyer, J. H. e K. Nobeoka. Creating and managing a high-performance knowledgesharing network: The Toyota case. Strategic Management Journal, v.21, n.3, p.345367. 2000. Edivinsson, L. e M. S. Malone. Intellectual Capital: realizing your companys true value by finding its hidding root. New York: Harpers Collins. 1997 European Guide to good Practice in Knowledge Management. CEN Workshop Agreement. Brussels: CEN - EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION. Part 1: Knowledge Management Framework 2004. European Guide to good Practice in Knowledge Management CEN Workshop Agreement. Brussels: CEN - EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATION. Part 4: Guidelines for Measuring KM 2004. Ferreira, R. N. A Gesto do Conhecimento como Fio Condutor de uma Experincia de Reestruturao Empresarial: O Caso de uma Organizao Pblica do Setor Financeiro. (Dissertao). Escola de Engenharia, UFF - Universidade Federal Fluminense, Niteri, 2003. Fitzek, D. Knowledge Management in Inter-Project Learning - A Systematic Attempt of Integration. Sweden: Linkping University. 2002 (Division of Quality Technology and Management) Fonseca, A. F. Organizational Knowledge Assessment Methodology. T. W. B. Institute. Washington, D.C.: The World Bank 2006. Gattoni, R. L. C. A Gesto do Conhecimento aplicada prtica da Gerncia de Projetos. 4o Congresso bero-Americano de Gerncia de Projetos, v.4. 2003. Gertler, M. S. Tacit knowledge and the economic geography of context, or The undefinable tacitness of being (there). Journal of Economic Geography, v.3, n.1, p.75-99. 2003. Gil, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas. 2008 Goldoni, V. e M. Oliveira. Anlise de Indicadores para a Avaliao da Gesto do Conhecimento. SoftWars 07 Conference on Social, Organizacional and Economic Impact of Information Technology. Lisbon: ISEG, 2007a. p. ______. Indicadores para a gesto do conhecimento na viso de especialistas. REAd, v.13, n.3. 2007b. Gottschalk, P. Research propositions for knowledge management systems supporting it outsourcing relationships. JOURNAL OF COMPUTER INFORMATION SYSTEMS, v.46, n.3, p.110-116. 2006. Guedes, V. L. S. e S. Borschiver. Bibliometria: uma ferramenta estatstica para a gesto da informao e do conhecimento, em sistemas de informao, de comunicao e de avaliao cientfica e tecnolgica. VI CINFORM - Encontro

136

Nacional de Cincia da Informao. Salvador, BA: Universidade Federal da Bahia 2005. Hansen, M. T., N. Nohria, et al. What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, v.77, n.2, p.106-+. 1999. Hedlund, G. A MODEL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT AND THE N-FORM CORPORATION. Strategic Management Journal, v.15, p.73-90. 1994. Holsapple, C. W. e K. D. Joshi. Knowledge management: A threefold framework. INFORMATION SOCIETY, v.18, n.1, p.47-64. 2002. Hou, J. L. e S. T. Pai. A spatial knowledge sharing platform. Using the visualization approach. INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION RESEARCH, v.47, n.1, p.25-50. 2009. Huang, M.-J., M.-Y. Chen, et al. Comparing with your main competitor: the single most important task of knowledge management performance measurement. Journal of Information Science, v.33, n.4, p.416-434. 2007. Ibge. O Setor de Tecnologia da Informao e Comunicao no Brasil. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE. 2003-2006 ______. Pesquisa Anual de Servios. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE. 2007 Ipiranga, A. S. R., R. B. D. Menezes, et al. Aprendizagem como ato de participao: a histria de uma comunidade de prtica. EBAPE, v.III, n.4. 2005. Ipma. ICB - IPMA Competence Baseline: IPMA - International Project Management Association, v.3.0. 2006 Kaplan, R. S. e D. P. Norton. The strategy focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the business environment. Boston: Harvard Business School Press. 2000 Kotlarsky, J., P. C. V. Fenema, et al. Developing a knowledge-based perspective on coordination: The case of global software projects. Information & Management, v.45, p.96-108. 2008. Krogh, G. V., K. Ichijo, et al. Facilitando a Criao de Conhecimento: Reinventando a Empresa com Poder de Inovao Contnua: Campus. 2001 Lee, K. C., S. Lee, et al. KMPI: measuring knowledge management performance. Information & Management, v.42, p.469-482. 2005. Liebowitz, J. e K. Wright. Does measuring knowledge make "cents"? EXPERT SYSTEMS WITH APPLICATIONS, v.17, n.2, p.99-103. 1999.

137

Lin, C.-Y. e T.-H. Kuo. The mediate effect of learning and knowledge on organizational performance. Industrial Management & Data Systems, v.107, n.7, p.1066-1083. 2007. Liu, L. e P. Yetton. The Contingent Effects on Project Performance of Conducting Project Reviews and Deploying Project Management Offices. IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT, v.54, n.4. 2007. Lundvall, B.-A. K. e P. Nielsen. Knowledge management and innovation performance. International Journal of Manpower, v.28, n.3/4, p.207-223. 2007. Lyons, K., D. Acsente, et al. Integrating knowledge management and quality management to sustain knowledge enabled excellence in performance. VINE: The journal of information and knowledge management systems, v.38, n.2, p.241-253. 2008. Madhavan, R. e R. Grover. From embedded knowledge to embodied knowledge: New product development as knowledge management. Journal of Marketing, v.62, n.4, p.1-12. 1998. Making Change Work. IBM Institute for Business Value. 2008 Morandi, J. C. Aplicao de um Sistema Balanceado de Mtricas como Instrumento de Gesto Estratgica do Capital Intelectual: Um Estudo de Caso. Escola de Engenharia, UFF - Universidade Federal Fluminense, Niteri, 2004. Newell, S. e L. F. Edelman. Developing a dynamic project learning and cross-project learning capability: synthesizing two perspectives. Info Systems J. 2008. Ngai, E. W. T., C. Jin, et al. A qualitative study of inter-organizacional knowledge management in complex products and systems development. R&D Management, v.38, n.4. 2008. Nonaka, I. e H. Takeuchi. Criao de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao: Campus. 1997 ______. Gesto do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman. 2008 Oliveira, T. C. e S. Holland. Beyond human and intellectual capital: Profiling the value of knowledge, skills and experience. Comportamento Organizacional e Gesto, v.13. 2007. Papa, M. A. Anlise do Mtodo Organizational Knowledge Assessment - OKA para Diagnstico da Situao da Gesto do Conhecimento em uma Organizao de Gerao e Transmisso de Energia Eltrica - Caso Eletronorte. Ps-Reitoria de PsGraduao e Pesquisa Stricto Sensu em Gesto do Conhecimento e da Tecnologia da Informao, Universidade Catlica de Braslia, Braslia, 2008.

138

Papa, M. A., M. M. S. D. Miranda, et al. Diagnosticando a gesto do conhecimento em uma organizao utilizando o mtodo: Organizational Knowledge Assessment, OKA. DataGramaZero - Revista de Cincia da Informao, v.10, n.3. 2009. Paula, D. D. R. D. e R. D. B. Cianconi. Prticas de gesto do conhecimento: caso dos stios associados ao portal corporativo da FIOCRUZ. Perspectivas em Cincia da Informao, v.12, n.2, p.49-63. 2007. Pmi. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK: Project Management Institute PMI. 2008 Polanyi, M. The Tacit Dimension. Library of Congress. USA 1966. Pritchard, A. Statistical bibliography or bibliometrics? Journal of Documentation, v.25, n.4, p.348-349. 1969. Ramesh, B. e A. Tiwana. Supporting collaborative process knowledge management in new product development teams. DECISION SUPPORT SYSTEMS, v.27, n.1-2, p.213-235. 1999. Rodriguez, M. V. R. Gesto Empresarial em Organizaes Aprendizes: A Arte de Gerir Mudanas. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. 344 p. Ross, C. M. V. e W. D. Schulte. Knowledge Management in a Military Enterprise: a Pilot Case Study of the Space and Warfare Systems Command. In: (Ed.), 2001. Knowledge Management in a Military Enterprise: a Pilot Case Study of the Space and Warfare Systems Command, p.157-170. (Creating the Discipline of Knowledge Management: the latest in University Research) Rossetti, A. e A. B. Morales. O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento. Ci. Inf., v.36, n.1. 2007. Rossetti, A., A. P. R. Pacheco, et al. A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento. Ci. Inf., v.37, n.1. 2008. Rubenstein-Montano, B., J. Liebowitz, et al. A systems thinking framework for knowledge management. DECISION SUPPORT SYSTEMS, v.31, n.1, p.5-16. 2001. Sabbag, P. Y. Gerir Projetos Requer Gerir Conhecimentos. Mundo PM. Curitiba: Editora Mundo. 27 2009. Sanchez, R. e J. T. Mahoney. Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design. Strategic Management Journal, v.17, p.63-76. 1996. Santiago, J. R. S. Um Modelo de Mensurao da Contribuio da Gesto do Conhecimento nos Resultados Organizacionais. Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2007.

139

______. O Desafio de Medir os Benefcios da Gesto do Conhecimento. poca Negcios. So Paulo: Editora Globo S.A. 2008. Santiago, J. R. S. e M. D. M. Spinola. Um Modelo de Mensurao da Contribuio da Gesto do Conhecimento em Projetos. Mundo PM. Curitiba: Editora Mundo. 16 2007. Santos, J. A. e H. G. Carvalho. Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos. Curitiba, Brasil: Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos. 2006 Sebrae. Critrios de Classificao de Empresas. Disponvel na Internet: <http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154&^^>. Acesso em 02 de novembro de 2009 Senge, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e prtica da organizao que aprende: Best Seller. 2008 Silva, E. L. D. e E. M. Menezes. Metodologia de pesquisa e elaborao de dissertao. Florianpolis: Laboratrio de Ensino Distncia da UFSC. 2001. 121 p. Simonin, B. L. Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliances. Strategic Management Journal, v.20, n.7, p.595-623. 1999. Stewart, T. A. Intellectual capital: the new wealth of organizations. New York: Double Day / Currency. 1997 Stoeckicht, I. P. Gesto Estratgica do Capital Humano - Avaliando o Potencial de Inovao de uma Empresa: Estudo de Caso. Escola de Engenharia, UFF Universidade Federal Fluminense, Niteri, 2005. Sveiby, K. E. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnio de conhecimento: Campus. 1998 Tan, C. e Y.-Y. Chan. Knowledge Community: A Knowledge-Building System for Global Collaborative Project Learning. Proceedings of the IEEE, v.96, n.6. 2008. Terra, J. C. C. Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial: Elsevier. 2005 Tonet, H. C. e M. D. G. T. D. Paz. Um modelo para o compartilhamento de conhecimento no trabalho. RAC, v.10, n.2. 2006. Tseng, S.-M. Knowledge management system performance measure index. Expert Systems with Applications, v.34, p.734-745. 2008. Wang, C. B., Y. J. Chen, et al. Development of technology for customer requirementbased reference design retrieval.

140

WebQualis. Disponvel na Internet: <http://qualis.capes.gov.br/webqualis/>. Acesso em 14 de abril de 2009 Wen, Y.-F. An effectiveness measurement model for knowledge management. Knowledge-Based Systems, v.22, p.363367. 2009. Williams, T. How Do Organizations Learn Lessons From Projects - And Do They? IEEE TRANSACTIONS ON ENGINEERING MANAGEMENT, v.55. 2008. Wu, J.-H. e Y.-M. Wang. Measuring KMS success: A respecification of the DeLone and McLeans model. Information & Management, v.43, p.728-739. 2006. Yin, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman. 2001 Zack, M. H. Developing a knowledge strategy. California Management Review, v.41, n.3, p.125-+. 1999.

141

APNDICE A -

PESQUISA BIBLIOMTRICA

Conceito, Classificaes e Justificativa Com o objetivo de justificar os autores e os assuntos abordados na reviso bibliogrfica (seo 3) utilizada neste trabalho, foi desenvolvida uma pesquisa bibliomtrica, tambm chamada de bibliometria. Segundo Guedes e Borschiver (2005, p.2):
Bibliometria um conjunto de leis e princpios empricos que contribuem para estabelecer os fundamentos tericos da Cincia da Informao.

Prosseguindo com a definio, Pritchard (1969) entende bibliometria como estudos que tentam quantificar a escrita (PRITCHARD, 1969). Logo, possvel imaginar uma pesquisa prvia pesquisa bibliogrfica, quantificando e classificando os dados a serem trabalhados por sua relevncia e outras formas de seleo. O objetivo da pesquisa bibliomtrica aplicada neste trabalho selecionar um conjunto de artigos sobre gesto do conhecimento. Alm de dar base para a montagem da bibliografia utilizada, a pesquisa bibliomtrica servir para o direcionamento de futuras pesquisas no tema, facilitando a disseminao do tema por meio de uma base referencial de autores e artigos. A pesquisa bibliomtrica divida em vrias leis, que representam focos distintos para tratamento dos dados. O Quadro 27 resume os principais focos deste tipo de pesquisa:

Leis e Princpios

Focos Estudo

de Principais Aplicaes

Lei de Bradford

Peridicos

Estimar o grau de relevncia de peridicos, em dada rea do conhecimento

Lei de Lotka

Autores

Estimar o grau de relevncia de autores, em dada rea do conhecimento

Lei de Zipf

Palavras

Indexao automtica de artigos cientficos e tecnolgicos

Ponto de Transio Palavras (T) de Goffman Colgios Invisveis Citaes

Indexao automtica de artigos cientficos e tecnolgicos Identificao da elite de pesquisadores, em

142

dada rea do conhecimento Fator de Citaes Estimar o grau de relevncia de artigos, cientistas e peridicos cientficos, em

Imediatismo ou de Impacto Acoplamento Bibliogrfico Co-citao Citaes Citaes

determinada rea do conhecimento Estimar o grau de ligao de dois ou mais artigos Estimar o grau de ligao de dois ou mais artigos

Obsolescncia Literatura Vida-mdia

da Citaes

Estimar

declnio

da

literatura

de

determinada rea do conhecimento Citaes Estimar a vida-mdia de uma unidade da literatura de uma determinada rea do conhecimento

Teoria

Epidmica Citaes

Estimar a razo de crescimento e declnio de determinada rea do conhecimento

de Goffman Lei do Elitismo Citaes

Estimar o tamanho da elite de determinada populao de autores

Frente de Pesquisa

Citaes

Identificao de um padro de relao mltipla entre autores que se citam

Lei dos 80/20

Demanda informao

de Composio, acervos

ampliao

reduo

de

Quadro 27 - Leis e princpios bibliomtricos, seus focos de estudo, principais aplicaes e reas de interesse Fonte: Adaptado de Guedes e Borschiver (2005)

Guedes e Borschiver (2005) indicam que os princpios mais usados so: Lei de Bradford, Lei de Lotka e Lei de Zipf. A primeira, Lei de Bradford, visa identificar os peridicos mais produtivos em determinada rea do conhecimento. A segunda, Lei de Lotka, identifica os autores mais relevantes com base no tema pesquisado. E a terceira, Lei de Zipf, visa identificar as palavras mais relevantes em um determinado tema. O subcaptulo que segue traz o desenvolvimento da bibliometria sobre gesto do conhecimento, com base em trs mtodos: Lei de Bradford, Lei de Lotka e Fator

143

de Impacto, criando um pilar de relevncia constitudo de peridicos, autores com mais publicaes e artigos mais citados. Desenvolvimento A base de dados escolhida para o desenvolvimento desta bibliometria foi a ISI Web Of Knowledge, que contm peridicos indexados desde 1945. O ISI composto por trs bancos de dados: Science Citation Index Expanded: 5300 peridicos e mais de 24 milhes de artigos catalogados; Social Sciences Citation Index: 1700 peridicos e mais de 2,8 milhes de artigos catalogados; Arts & Humanities Citation Index: 1100 peridicos catalogados e mais de 6800 peridicos dos outros bancos. Alm da sua abrangncia, o ISI possui ferramentas de anlise quantitativa dos artigos encontrados, alm de possuir diversas combinaes possveis de busca. Peridicos mais Produtivos Segundo a Lei de Bradford, possvel identificar os peridicos mais produtivos em determinada rea do conhecimento. Para tal, foi efetuado o seguinte critrio de seleo, objetivando selecionar apenas artigos com a palavra-chave gesto do conhecimento (ou knowledge management em ingls): [topic] knowledge management + [document types] article Dentre os 2421 resultados encontrados, foi possvel filtrar dez dos peridicos com maior relevncia no tema pesquisado, a seguir:
Tabela 12 - Peridicos por relevncia no tema gesto do conhecimento

Ttulo do Peridico INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT EXPERT SYSTEMS WITH APPLICATIONS DECISION SUPPORT SYSTEMS INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS JOURNAL OF COMPUTER INFORMATION SYSTEMS JOURNAL OF INFORMATION SCIENCE

Quantidade Percentual 104 92 68 52 47 41 4,30% 3,80% 2,81% 2,15% 1,94% 1,69%

144

INTERNATIONAL JOURNAL OF INFORMATION MANAGEMENT JOURNAL OF THE AMERICAN SOCIETY FOR INFORMATION SCIENCE AND TECHNOLOGY INFORMATION & MANAGEMENT TECHNOVATION

40 37 36 34

1,65% 1,53% 1,49% 1,40%

Fonte: Portal ISI Web of Knowledge acessado em 07 de abril de 2009

Com relao qualidade dos peridicos, sero considerados como satisfatrios os peridicos que possurem avaliao A ou B segundo o Portal Qualis (WebQualis). Dos dez peridicos com mais referncias em gesto do conhecimento, nove possuem classificao A ou B: INTERNATIONAL JOURNAL OF

TECHNOLOGY MANAGEMENT, EXPERT SYSTEMS WITH APPLICATIONS, DECISION SUPPORT SYSTEMS, JOURNAL OF COMPUTER INFORMATION SYSTEMS, JOURNAL OF INFORMATION SCIENCE, INTERNATIONAL JOURNAL OF INFORMATION MANAGEMENT, JOURNAL OF THE AMERICAN SOCIETY FOR INFORMATION, INFORMATION & MANAGEMENT e TECHNOVATION. Apenas o peridico INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS no possui classificao. A fim de considerar todos os peridicos que mais referenciam a gesto do conhecimento, este trabalho utiliza referncias bibliogrficas dos dez peridicos acima citados. Autores com maior nmero de peridicos Segundo a Lei de Lotka, possvel identificar os autores mais relevantes com base no tema pesquisado. Desta forma, a partir da mesma pesquisa referenciada anteriormente, sero identificados os dez autores que mais produziram artigos sobre o tema. O resultado segue abaixo:
Tabela 13 Autores por relevncia no tema gesto do conhecimento

Autores GOTTSCHALK, P CHEN, YM LIEBOWITZ, J CHEN, YJ DESOUZA, KC

Quantidad e 15 13 13 11 11

Percentua l 0,6196% 0,5370% 0,5370% 0,4544% 0,4544%

145

CHU, HC HOLSAPPLE, CW TIWANA, A WANG, CB HOU, JL

10 10 10 9 8

0,4131% 0,4131% 0,4131% 0,3717% 0,3304%

Fonte: Portal ISI Web of Knowledge acessado em 07 de abril de 2009

A partir dos autores com mais artigos sobre o tema, foi feita uma anlise para identificar os artigos que mais poderiam contribuir com o objetivo do trabalho. Com esta anlise, foi possvel se chegar aos artigos mais relevantes para o trabalho por autores que mais produziram artigos sobre o tema (WANG, CHEN et al.; LIEBOWITZ e WRIGHT, 1999; RAMESH e TIWANA, 1999; RUBENSTEINMONTANO, LIEBOWITZ et al., 2001; HOLSAPPLE e JOSHI, 2002; CHEN e CHEN, 2005; 2006; DESOUZA e EVARISTO, 2006; GOTTSCHALK, 2006; WU e WANG, 2006; HUANG, CHEN et al., 2007; HOU e PAI, 2009). Artigos mais citados O Fator de Impacto determina que possvel identificar os artigos mais referenciados em uma determinada rea do conhecimento. Diante disso, a partir dos resultados da pesquisa efetuada no ISI, foi possvel identificar dez artigos com o maior nmero de citaes, conforme abaixo:
Tabela 14 Artigos mais citados no tema gesto do conhecimento

Artigos What's your strategy for managing knowledge? (HANSEN, NOHRIA et al., 1999) Successful knowledge management projects (DAVENPORT, DE LONG et al., 1998) Creating and managing a high-performance knowledge-sharing network: The Toyota Case (DYER e NOBEOKA, 2000) Modularity, flexibility, and knowledge management in product and organization design (SANCHEZ e MAHONEY, 1996) A MODEL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT AND THE N-FORM CORPORATION (HEDLUND, 1994) Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliances (SIMONIN, 1999) Developing a knowledge strategy (ZACK, 1999) A pragmatic view of knowledge and boundaries: Boundary objects in new product development (CARLILE, 2002)

Quantidade de Citaes 322 288 287 274 271 209 174 152

146

Tacit knowledge and the economic geography of context, or The undefinable tacitness of being (there) (GERTLER, 2003) From embedded knowledge to embodied knowledge: New product development as knowledge management (MADHAVAN e GROVER, 1998)
Fonte: Portal ISI Web of Knowledge acessado em 07 de abril de 2009

134

130

A partir da bibliografia dos artigos acima foi possvel identificar novas referncias utilizadas neste trabalho. Evoluo do Tema Tambm possvel identificar a relevncia do tema gesto do conhecimento de acordo com a evoluo da quantidade de publicao de artigos. A tabela abaixo mostra como o tema gesto do conhecimento vem ganhando importncia ao longo dos anos.

147

Tabela 15 Quantidade de artigos sobre gesto do conhecimento por ano

Ano de Publicao Quantidade Percentual 1975 4 0,16% 1986 2 0,08% 1989 4 0,16% 1990 2 0,08% 1991 4 0,16% 1992 4 0,16% 1993 5 0,20% 1994 5 0,20% 1995 9 0,37% 1996 11 0,45% 1997 34 1,40% 1998 46 1,90% 1999 93 3,84% 2000 130 5,36% 2001 165 6,81% 2002 198 8,17% 2003 199 8,21% 2004 195 8,05% 2005 284 11,73% 2006 301 12,43% 2007 311 12,84% 2008 349 14,41% 2009 60 2,47%
Fonte: Portal ISI Web of Knowledge acessado em 07 de abril de 2009

O fato de em 2009 haver uma queda do nmero de artigos se deve ao fato da consulta base de dados ter sido efetuada em abril, captando os dados parciais de 2009. Nos outros anos, percebe-se claramente a evoluo do assunto desde 1975 at 2008, como demonstra a figura abaixo.

148

Evoluo da Publicao de Artigos sobre Gesto do Conhecimento por Ano de Publicao


400 300 200 100 0
1975 1986 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Figura 37 - Evoluo da Publicao de Artigos sobre Gesto do Conhecimento por Ano de Publicao Fonte: Portal ISI Web of Knowledge acessado em 07 de abril de 2009

Consideraes Finais O trabalho desenvolvido atendeu ao objetivo de estabelecer um referencial inicial para a reviso bibliogrfica, valendo-se para isso de um estudo bibliomtrico, que resultou na identificao: dos peridicos mais relevantes sobre o tema gesto do conhecimento; dos autores mais relevantes no tema, utilizando como base o nmero de artigos publicados; da importncia do tema gesto do conhecimento, dado a evoluo dos artigos a cada ano, de 1975 at o presente momento; Como limitao da pesquisa, pode-se apontar o fato de ter sido utilizada apenas uma base de indexao de artigos. Embora esta seja uma das maiores bases mundiais de artigos e patentes, esta um a limitao que deve ser considerada. Esta limitao no interfere significativamente no resultado da pesquisa, uma vez que foi gerado um conjunto inicial, que uma vez trabalhado possibilitar a localizao de outras referncias relevantes.

149

APNDICE B -

ROTEIRO PARA ENTREVISTAS

Inicialmente, sero conduzidas questes gerais visando identificar o entrevistado e caracterizar a empresa. Por ltimo, sero conduzidas as questes especficas.

DADOS DO RESPONDENTE 1. Nome: _______________________________ 2. E-mail: _______________________________ 3. Escolaridade:


Ensino bsico Ensino mdio Ensino superior Ps-graduao Mestrado Doutorado Ps-doutorado

4. Nvel hierrquico na organizao:


Operacional (estagirios, analistas e tcnicos) Ttico (coordenadores, supervisores e gerentes) Estratgico (diretoria)

5. Tempo de trabalho na organizao:


At um ano De 1 a 3 anos De 3 a 5 anos Acima de 5 anos

6. Sexo:

Masculino Feminino

DADOS DA ORGANIZAO 7. Nome: _______________________________

150

8. Cidade: _______________________________ 9. UF: ___ 10. Pas: _______________________________ 11. Com quantos funcionrios a organizao conta atualmente?

At 9 Entre 10 e 49 Entre 50 e 99 Acima de 100

QUESTES ESPECFICAS

12. Sua empresa reconhece a importncia da gesto do conhecimento na obteno de uma vantagem competitiva frente aos concorrentes?

Procura identificar o reconhecimento da gesto do conhecimento pela organizao.

13. Indique detalhadamente de quais aes e/ou prticas sua empresa se utiliza visando melhor gerir o conhecimento disponvel interna (colaboradores, sistemas) e externamente (clientes, fornecedores). Caso no tenha nenhuma atividade ligada ao conhecimento, indique se h planos para mudana desta realidade no futuro.

Procura identificar as aes e prticas ligadas ao conhecimento utilizadas pela empresa. Caso a empresa no possua ainda, visa identificar aes para que no futuro a empresa possua atividades ligadas ao conhecimento.

14. Caso a empresa possua algum mecanismo para mensurao dos benefcios da gesto do conhecimento, descreva sucintamente os indicadores utilizados, a periodicidade com que so aplicados e as reas contempladas pela mensurao (toda a organizao, apenas os projetos, outras reas). Caso a empresa no

151

mensure os benefcios da gesto do conhecimento, indique alguns indicadores que poderiam ser utilizados neste processo.

Procura identificar como a empresa mensura os benefcios da gesto do conhecimento hoje. Procura identificar a percepo do entrevistado em relao aos indicadores que poderiam ser utilizados.

15. Informe quais reas organizacionais devem ser contempladas em uma atividade de mensurao dos benefcios da GC a nvel organizacional:

Procura identificar a opinio do autor a respeito de reas organizacionais que devem ser contempladas na mensurao dos benefcios da GC.

Primeiramente, o entrevistado fornecer sua opinio. Em seguida, ser apresentada uma tabela com as perspectivas identificadas na literatura, para que o entrevistado identifique a importncia de cada rea na mensurao da GC.

Deve ser contemplada? Estratgica Recursos Humanos Processos Internos Financeira Cliente

16. Voc considera importante a mensurao dos benefcios da GC a nvel de projeto? Quais reas do conhecimento em gerenciamento de projetos devem possuir indicadores que possibilitem essa mensurao?

Procura identificar a opinio do autor a respeito da necessidade da mensurao da GC a nvel de projeto e relacionar as reas de projetos que devem ser contempladas na mensurao dos benefcios da GC.

152

APNDICE C -

QUESTIONRIO

DADOS DO RESPONDENTE 1. Nome: _______________________________ 2. E-mail: _______________________________ 3. Escolaridade:


Ensino bsico Ensino mdio Ensino superior Pos-graduao Mestrado Doutorado Ps-doutorado

4. Organizao em que trabalha: _________________________

5. Nvel hierrquico na organizao:


Operacional (estagirios, analistas e tcnicos) Ttico (coordenadores, supervisores e gerentes) Estratgico (diretoria)

6. Tempo de trabalho na organizao:


At um ano De 1 a 3 anos De 3 a 5 anos Acima de 5 anos

7. Sexo:

Masculino Feminino

PERCEPO DO ENTREVISTADO QUANTO AO NVEL DE CONHECIMENTO EM GESTO DO CONHECIMENTO, SUA IMPORTNCIA E NECESSIDADE DE MENSURAO DOS BENEFCIOS

153

A gesto do conhecimento definida como o processo que cria continuamente novos conhecimentos, os dissemina e os perpetua por toda a organizao (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Polanyi (1966) define o conhecimento explcito como aquele que pode ser explicado e descrito e conhecimento tcito como aquele que est ligado aos sentidos, habilidades, experincias etc. Para que haja GC em uma organizao, necessrio que trs processos estejam atuando de forma interligada: criao, codificao e transferncia do conhecimento. A criao do conhecimento envolve a capacidade de inovar da empresa, de criar novas ideias e transform-las em algo de valor. J o processo de transformao do conhecimento, torna-o acessvel aos que precisarem dele (DAVENPORT e PRUSAK, 2003). Por ltimo, o processo de transferncia visa transmitir o conhecimento codificado aos demais colaboradores. Um dos modelos mais utilizados deste processo o modelo SECI, de Nonaka e Takeuchi (2008), conforme a figura a seguir:

Ele apresenta quadro modos diferentes de converso do conhecimento: (1) socializao converso de tcito para tcito, (2) externalizao converso de tcito para explcito, (3) combinao converso de explcito para explcito e (4) internalizao - de explcito para tcito.

8. Considerando as definies acima, como voc classifica seu nvel de conhecimento pessoal sobre gesto do conhecimento (GC)?

154

Compreendo os conceitos de GC, sua importncia, processos e principais prticas Conheo a GC de forma razovel Conheo muito pouco sobre GC Ainda no conheo GC

9. Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir prticas formais de GC?

Alta Mdia Baixa No sei informar

10. Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional?

Alta Mdia Baixa No sei informar

11. Como voc avalia a importncia de uma organizao possuir mecanismos que possibilitem a mensurao os benefcios da GC no nvel de projeto?

Alta Mdia Baixa No sei informar

12. No que diz respeito mensurao dos benefcios da GC no nvel organizacional, informe quais perspectivas abaixo devem ser contempladas na mensurao da GC:

Estratgica Recursos humanos Processos internos Financeira Cliente Outra. Informe: ________________

13. Assinale ao lado de cada rea da gesto e projetos se necessrio criar indicadores para a mensurao dos benefcios em cada rea:

155

Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Riscos Aquisies

GESTO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAO Processos 14. A organizao conta atualmente com algum programa formal de gesto do conhecimento (GC)? (questo com lgica)

Sim, em toda a organizao Sim, somente em algumas unidades organizacionais No No sei informar

Se a resposta da pergunta 14 for Sim, ir para a questo 15. Se a resposta da pergunta 14 for No ou No sei informar, ir para a questo 17. 15. O programa de GC da sua organizao possui um investimento especfico?

Sim No No sei informar

16. Em qual rea da organizao o programa de GC est relacionado?


Recursos Humanos Tecnologia Financeiro Marketing Minha organizao possui uma rea especfica para GC Outra rea. Informe: ______________________ No sei informar

156

17. Independente de possuir ou no um programa formal de GC, assine uma ou mais prticas de gesto do conhecimento adotadas atualmente na sua organizao.

Aprendizagem organizacional Benchmarking Blogs Business Intelligence Coaching Comunidades de prtica E-learning Frum de discusses Gerenciamento Eletrnico de Documentos Gesto de relacionamento com os clientes (CRM) Gesto por competncias Intranet Lies aprendidas em projetos Mapeamento de conhecimentos Melhores prticas Mentoring Portal corporativo Redes sociais Registro de patentes e propriedade intelectual Sistemas de workflow Universidade corporativa Wiki Outra(s). Indique quais: ____________________________________

18. Quais dos seguintes tipos de atividades de aprendizado so patrocinados pela organizao?

Treinamentos internos ( in-company) Treinamentos externos Conferncias profissionais Cursos universitrios Cursos distncia Certificao profissional Aprendizagem em equipe Reunies especializadas de negcios Coaching Mentoring Treinamento de recepo de novos funcionrios Nenhuma das anteriores

Pessoas

157

19. O programa de GC da sua organizao envolve qual percentual de colaboradores?


Menos de 10% Entre 11 e 50% Entre 51 e 99% 100% dos colaboradores Minha organizao no possui nenhum programa de GC No sei informar

20. Assinale abaixo quais grupos de pessoas esto envolvidos direta ou indiretamente em atividades ligadas GC.

Alta administrao Gerentes Coordenadores Funcionrios operacionais Outros funcionrios No sei informar Minha organizao no possui nenhuma atividade ligada GC

21. Voc se sente motivado pela organizao a participar e colaborar com o programa de GC em andamento?
22.

Sim No No sei informar Minha organizao no possui nenhum programa de GC em andamento

Como voc classifica a comunicao entre as seguintes partes da organizao? Muito boa Um pouco boa Entre nveis hierrquicos distintos Boa No muito boa Nada boa

Entre unidades ou divises distintas

23. A organizao possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitao)? Sim Para toda a organizao Para cada unidade em separado Para cada funcionrio individualmente No No sei

158

Sistemas 24. Voc acredita que o ambiente de software da organizao adequado s necessidades organizacionais?

Muito adequado Um pouco adequado Adequado No muito adequado Nada adequado

25. A organizao possui um Sistema de Gesto do Conhecimento?


26.

Sim No No sei informar

A organizao possui: Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos) Bibliotecas Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/ estruturao da informao/conhecimento Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A) Espao e equipamentos para videoconferncias Equipamentos para audioconferncias Ambientes para comunidades de prtica virtuais Sistemas para discusses eletrnicas ou chats Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board) Blogs Intranet Stio na internet Extranet Software de Espao Virtual (Workspace) Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de negcios Bases de dados com dados usados pela organizao Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas) Bases de dados comerciais Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da Informao (TI) Um depsito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais Um depsito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e

159

processos organizacionais Outros. Nenhuma das anteriores 27. A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma Memria Corporativa, por exemplo, lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe?

Sim No No sei informar

28. Em que medida os sistemas de GC esto integrados no fluxo de trabalho da organizao com vistas a criar novos conhecimentos?

Muito bem integrados Parcialmente integrados Alguma integrao No muito integrados Nada integrados No existem sistemas de GC

MENSURAO DOS BENEFCIOS DA GESTO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAO E EM SEUS PROJETOS 29. A organizao possui, formal ou informalmente, medidas e/ou mtricas relativas aos benefcios gerados pela GC na organizao? (questo com lgica)

Sim No No sei informar

Se a resposta da pergunta 29 for Sim, ir para a questo 30. Se a resposta da pergunta 29 for No ou No sei informar, o preenchimento do questionrio est encerrado.

30. As medidas e/ou mtricas relativas aos benefcios gerados pela GC na organizao so divulgadas?

Sim, so divulgadas apenas aos responsveis pelos programas de GC Sim, so divulgadas a toda a organizao No, as medidas e/ou mtricas ficam restritas alta administrao No sei informar

160

31. Existe alguma metodologia seguida para a mensurao dos benefcios da GC na organizao?

Sim. Indique: _________________________ No No sei informar

32. Com que freqncia so mensurados os benefcios gerados pela GC?


Mensal Bimestral Trimestral Semestral Anual Outra: _____________________ No sei informar

33. Assinale abaixo em quais nveis so mensurados os benefcios gerados por prticas de GC na sua organizao.

Organizacional Projeto Outro: _____________ No sei informar

34. Assinale abaixo quais perspectivas so consideradas na mensurao dos benefcios da GC.

Estratgica Recursos Humanos Processos Internos Financeira Cliente Outra: _____________ No sei informar

35. A organizao compara os resultados da GC (benchmarking) entre diferentes projetos?


Sim No No sei informar

161

36. Os resultados organizacionais foram impactados aps a implementao das prticas de GC? Assinale abaixo quais perspectivas obtiveram resultados a partir da implementao de prticas de GC: Obteve resultados positivos Estratgica Recursos Humanos Processos internos Financeira Cliente 37. Os resultados dos projetos foram impactados aps a implementao das prticas de GC? Assinale abaixo quais perspectivas obtiveram resultados a partir da implementao de prticas de GC: Obteve resultados positivos Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Riscos Aquisies 38. Informe abaixo os indicadores e mtricas utilizados atualmente na sua organizao que visam mensurar os benefcios da utilizao de prticas de GC: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Obteve resultados negativos No foi impactada No sei informar Obteve resultados negativos No foi impactada No sei informar

162

APNDICE D -

CONVITE PARA A PARTICIPAO NO ESTUDO E CASO

Prezado Sr(a) .........................,

Tenho o prazer de convid-lo(a) a participar de uma pesquisa que ser utilizada na minha dissertao de mestrado em Sistemas de Gesto na Universidade Federal Fluminense. O tema do trabalho A Mensurao dos Resultados da Gesto do Conhecimento em Projetos: Estudo de Caso em Empresas de Servios em Tecnologia da Informao.

Esta fase, denominada Estudo de Caso, consiste no preenchimento de 34 questes que visam identificar em organizaes de TI (Tecnologia da Informao):

O conhecimento dos funcionrios sobre gesto do conhecimento; A utilizao de prticas e metodologias voltadas para a gesto do conhecimento; A utilizao de metodologias e mtricas para a mensurao dos resultados da gesto do conhecimento.

Agradeo antecipadamente sua colaborao nessa importante fase do meu curso e estou certo de que sua colaborao enriquecer ainda mais os resultados do trabalho.

Atenciosamente,

Rafael de Souza Ramos contato@rafaelramos.net.br http://www.gestaoetc.com.br

163

APNDICE E -

E-MAIL PARA ENVIO DO QUESTIONRIO

Prezado Sr(a) .........................,

Primeiramente, gostaria de agradecer seu interesse em participar desta pesquisa acadmica. Sua participao de fundamental importncia para o atendimento dos resultados esperados.

Em anexo, estou disponibilizando o documento Questionrio para Avaliao da Mensurao da Gesto do Conhecimento em Projetos em Empresas de Servios em Tecnologia da Informao. Peo a gentileza de que esse questionrio seja respondido at o dia 30/09/2009 e informado a sua concluso pelo e-mail contato@rafaelramos.net.br. Qualquer dvida no preenchimento deste pode ser enviada diretamente ao mesmo e-mail supracitado.

importante lembrar que as informaes da sua organizao, bem como sua identidade e respostas, sero mantidos em absoluto sigilo.

Atenciosamente,

Rafael de Souza Ramos contato@rafaelramos.net.br http://www.gestaoetc.com.br

164

APNDICE F -

EMPRESAS DE SERVIOS EM TI

Entender o significado e a classificao de empresas de servios em TI fundamental para a compreenso do ambiente na qual esta pesquisa est inserida. Por este motivo, e levando em considerao que trata-se de um conhecimento comum, esta reviso bibliogrfica sobre o tema est sendo tratada neste apndice.

Consideraes iniciais Visando a contextualizao do problema em um setor especfico, este subcaptulo visa fornecer uma viso geral sobre o setor de servios em tecnologia da informao (TI), com as principais caractersticas das empresas que o compe. Alm disso, este captulo tambm apresenta a classificao de micros, pequenas, mdias e grandes empresas a ser utilizada neste trabalho. Essa reviso objetiva auxiliar o processo de identificao das empresas estudadas neste trabalho, suas caractersticas e ramo de atuao.

Classificao de micros, pequenas, mdias e grandes empresas Este subcaptulo visa obter uma base de conhecimento para a classificao de empresas de servios. Esta classificao ser utilizada para a seleo das empresas para o estudo de casos. Apesar da classificao das empresas em micro, pequena, mdia e grande ser comumente utilizada, no foi verificado na literatura um consenso para a forma de classificao. A classificao do porte da empresa utilizada pelo BNDES (BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, 2009) aplicvel indstria, comrcio e servios (Quadro 28). Desta forma, poderia ser utilizada para o setor de tecnologia da informao.

Classificao Microempresa Pequena empresa

Receita operacional bruta anual Menor ou igual a R$ 1,2 milho Maior que R$ 1,2 milho e menor ou igual a R$ 10,5 milhes

Mdia empresa

Maior que R$ 10,5 milhes e menor ou igual a R$ 60 milhes

165

Grande empresa

Maior que R$ 60 milhes

Quadro 28 - Classificao do porte de empresas segundo o BNDES Fonte: BNDES (BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social, 2009)

J a Lei Complementar no. 123, de 14 de dezembro de 2006 (BRASIL), define microempresas como o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) (Captulo II, Art. 3, Pargrafo I) e empresas de pequeno porte como o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada anocalendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais) (Captulo II, Art. 3, Pargrafo II). O SEBRAE (SEBRAE, 2009) adota o critrio para classificao de empresas de servios segundo o nmero de funcionrios, com base no IBGE, conforme o Quadro 29 abaixo.

Classificao Microempresa Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa

Nmero de empregados At 9 empregados De 10 a 49 empregados De 50 a 99 empregados Mais de 100 empregados

Quadro 29 - Classificao do porte de empresas de servios segundo o SEBRAE Fonte: SEBRAE (2009)

Conforme indicao da Cmara de Comrcio Frana Brasil (Cmara de Comrcio Frana-Brasil, 2009), os critrios definidos pelo SEBRAR vm sendo utilizados pelo governo federal em diversos programas de crdito de apoio s empresas. Desta forma, a classificao a ser utilizada neste trabalho ser a proposta pelo SEBRAE (2009).

166

Conceitos e Definies de Empresas de Servios em Tecnologia da Informao Segundo O Setor de Tecnologia da Informao e Comunicao no Brasil, um importante estudo elaborado pelo IBGE a respeito das atividades de tecnologia e comunicao (IBGE, 2003-2006, p. 42), as atividades de informtica representam a utilizao de mtodos e tcnicas desenvolvidas para o tratamento automtico da informao, com o uso do computador. Os produtos e servios de informtica visam a promover a disponibilizao do dado para o usurio, passando pelas fases de anlise do projeto, captura, tratamento qualitativo, armazenamento e disseminao. Pode-se afirmar que, sem o domnio da informtica ou de parte de seus produtos e servios, impossvel o acesso informao por meios eletrnicos. O setor de informtica pode ser subdividido em vrios setores. A Figura 38 aborda esses setores por participao total na receita de servios de informtica no Brasil.

167

Figura 38 - Participao dos produtos e servios de informtica no total da receita de servios de informtica - Brasil - 2003-2006 Fonte: IBGE (2003-2006)

O setor especfico de desenvolvimento de softwares tambm possui algumas ramificaes. A Figura 39 aborda essas ramificaes comparando-as com a receita total proveniente de desenvolvimento de softwares.

Figura 39 - Participao dos produtos e servios de desenvolvimento de softwares sob encomenda no total da receita de servios de desenvolvimento de softwares sob encomenda - Brasil - 2003-2006 Fonte: IBGE (2003-2006)

O setor de tecnologia classificado pelo IBGE (IBGE, 2007) como servios de informao. Segundo a Pesquisa Anual de Servios divulgada pelo IBGE (IBGE, 2007, anexo Relao de Atividades no mbito da PAS), as atividades que compreendem os servios de tecnologia da informao so: Desenvolvimento de programas de computador sob encomenda inclusive desenhos de pginas para Internet (web design),

desenvolvimentos de projetos e modelagem de banco de dados;

168

Desenvolvimento e licenciamento de programas de computador customizveis (permitem adaptaes s necessidades de um cliente ou mercado particular);

Desenvolvimento e licenciamento de programas de computador nocustomizveis (compreende sistemas operacionais, aplicativos para empresas e para ou a outras finalidades, de uso jogos dos de computador, no-

licenciamento customizveis);

permisso

programas

Consultoria em tecnologia da informao (acompanhamento, gerncia e fiscalizao de projetos de informtica, anlise para as necessidades do cliente e especificao tcnica do sistema, definies das configuraes dos equipamentos, consultoria para integrao de sistemas e atividades para atualizaes de web sites, customizao de programas de informtica);

Suporte tcnico, manuteno e outros servios em tecnologia da informao (recuperao de panes, instalao de equipamentos e programas, disponibilidade para os clientes de modificaes

necessrias aos sistemas a fim de atender alteraes tcnicas). De acordo com a Pesquisa Anual de Servios (IBGE, 2007), o setor de informtica possui 367.619 pessoas ocupadas, com a mdia salarial de 5,2 salrios mnimos por profissional. Ainda segundo a pesquisa, existem 58.627 empresas enquadradas no setor.