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TOMA DE DECISIONES EN GRUPO / EQUIPO

DEDICATORIA
A MI MADRE CON PROFUNDO AMOR

INDICE

PAG. CARTULA PAGINA DE ACEPTACIN TITULO DEDICATORIA INDICE INTRODUCCIN I.- OBJETIVOS II.- TOMA DE DECISIONES GRUPALES/EQUIPO Introduccin 1. Definicin e importancia de la Toma de Decisiones 2. Toma de Decisiones Individuales 3. Toma de Decisiones : Certidumbre - Incertidumbre - Riesgo 4. Toma de Decisiones : En grupo A.- Ventajas de la Toma de Decisiones en Grupo B.- Desventajas de la Toma de Decisiones en Grupo C.- Eficacia de los grupos D.- Tcnicas de la toma de Decisiones en Grupo E.- Las funciones y cualidades del que dirige una reunin F.- Ms que un presidente de reunin. G.- La funcin del conductor de grupo H.- Como prepararse para dirigir una reunin 1 2 3 4 6 9 10 10 11 17 19 24 37 39 40 41 45 48 49 50

I.- Preparacin de un Plan de Discusin J.- Las reuniones con varias sesiones K.- Como asegurar el xito de una reunin III.- CASO PRCTICO 3.1. CASO DE BRITISH STEEL CORPORATION 58 IV.- CONCLUSIONES V.- RECOMENDACIONES VI.- BIBLIOGRAFA 73 VII.- ANEXOS

54 55 56 58

67 70

75

INTRODUCCIN
Todo ser humano para vivir y desarrollarse ha debido satisfacer sus necesidades, a travs de bienes que ha producido o de servicios que le han prestado otras persona. Cada logro ha constituido un fin y un comienzo. Y el xito lo ha animado a obtener otros y ha impulsado su peregrinacin a lo largo de la historia. La condicin gregaria del hombre lo lleva a formar grupo. Su sentido de pertenencia hace que se integre a grupos y organizaciones. La vida de los hombres se vincula a organizaciones, desde su nacimiento hasta su muerte. La historia se contempla con multitud de miradas, unas ms abarcantes que otras. Y segn algunas de ellas, la toma de decisiones, prevaleciendo sobre otros factores, mueve la rueda de un molino de inacabables giros, que es el tiempo. Porque la toma de decisiones, entendida como cada cosa riesgosa que afrontamos, donde la voluntad se afirma sobre el temor, ha conducido al hombre en muchos de los ms importantes acontecimientos de su evolucin. Unas veces por necesidad, otras por ambicin o por vanidad o por un sinfn de impulsos, ya sea abriendo rutas para el comercio, rompiendo fuegos para consolidar una soberana, encauzando aguas o represndolas para mayor provecho de una comunidad, levantando fabricas, vendiendo ideas, el hombre ha encarado las circunstancias en vista del beneficio y a pesar de los riesgos, que los hay y de todos los tamaos. La historia pues, nos muestra manifestaciones humanas que traducen un permanente querer hacer o una terca voluntad de hacer.

Los pueblos a lo largo de la historia han recogido el reto de sus antepasados y agregado nuevos e importantes hitos al esfuerzo permanente de la humanidad constituyendo el progreso. Las decisiones representan el instrumento fundamental que empleamos para hacer frente a las oportunidades, los retos y la incertidumbre de la vida. Porque el xito de todos gira alrededor de las decisiones que tomemos. La toma de decisiones se vale de herramientas para el anlisis de problemas. A menudo el uso de las herramientas se intenta antes de que algn trabajo serio se lleve a cabo para entender el problema. Esto es el resultado de la reaccin humana natural a un problema, es decir, tratamos de explicarlo, calificarlo y cuantificarlo, conforme a situaciones de problemas parecidos que hayamos afrontado anteriormente. El conocimiento y el adecuado manejo de los conceptos y herramientas vinculados con la toma de decisiones son de fundamental importancia para cualquier profesional, ya sea que se desempee en el sector empresarial, en el sector pblico o incluso en el mbito acadmico, dado que la puesta en marcha de una actividad productiva y/o social; requiere ser antecedida por diversas evaluaciones. Es cierto adems, que cualquier persona enfrenta a lo largo de su vida la disyuntiva de tomar diversas decisiones, y que el conocimiento de las principales tcnicas de evaluacin de una alternativa, le permitira mejorar sustancialmente sus rendimientos y sus posibles resultados. El trabajo individual se enriquece cuando recibe el aporte de ideas o acciones de los dems. Esto refleja que, el esfuerzo total del grupo es casi siempre superior a

la suma de los esfuerzos individuales de sus miembros. Los grupos son un modo relativamente nuevo de enfocar el comportamiento organizacional. Las organizaciones estn formadas por ejecutivos que deciden utilizando procesos racionales e intuitivos; pero las decisiones a nivel organizacional por lo general no las toma un solo ejecutivo. Muchas de estas decisiones incluyen a varios ejecutivos. La identificacin y solucin del problema hacen participar a muchos departamentos, puntos de vista variados e incluso otras organizaciones, lo cual est ms all del alcance de un ejecutivo individual. Toda organizacin crece, prospera o falla como resultado de las decisiones de sus ejecutivos y stas pueden ser arriesgadas e inciertas, sin garanta alguna de xito. El presente trabajo trata de enfocar la toma de decisiones desde el lado cuantitativo hacia el lado cuantitativo, as como tambin exponen en forma breve sobre la toma de decisiones individual, para luego en un desarrollo ms amplio tocar la toma de decisiones en grupo, que es la parte medular de ste trabajo.

I.- OBJETIVOS

Este trabajo aspira a servir de base para facilitar la toma de decisiones en el mbito profesional de diversos campos, dando una visin clara sobre las diversas tcnicas y la teora de decisiones. Se ha de entender que es imposible, en el espacio asignado abarcar todos los aspectos de la toma de decisiones. Ello no implica por supuesto, que en su momento pueda constituir adems un primer nivel de referencia para una toma de decisin eficaz. En cualquier momento, una organizacin puede identificar problemas o implantar alternativas relacionadas con cientos de decisiones. Los administradores y las organizaciones de alguna manera salen al paso de estos procesos. El propsito aqu es analizar estos procesos para aprender lo que es realmente la toma de decisiones en ambientes organizacionales. Tratar las predicciones, anlisis y planes con algo ms de suspicacia. Examinar estas tcnicas y el de utilizarlas para ayudar a quin toma decisiones, mejorando la confianza en la decisin, y de manera deseable la calidad de la decisin.

II.- TOMA DE DECISIONES GRUPALES/EQUIPO

INTRODUCCIN
La creencia, encarnada por los jurados, de que dos cabezas piensan mejor que una, se ha aceptado tradicionalmente como un componente fundamental del sistema legal. Esta creencia se ha llevado a tal extremo, que hoy muchas decisiones de las organizaciones se toman por grupos o comits. Existen comits permanentes de ejecutivos que se renen peridicamente, grupos de trabajos creados especialmente para analizar determinados problemas, equipos de proyectos temporales que trabajan en la creacin de productos nuevos y "crculos de calidad" constitudos por representantes de la gerencia y los trabajadores, que se renen para detectar y resolver problemas de produccin, por citar algunos de los ejemplos ms evidentes de la toma de decisiones. En un mundo altamente competitivo caracterizado por una competencia global en rpido cambio, la toma de decisiones pocas veces se acomoda al modo tradicional, analtico y racional. Para enfrentarse al mundo de hoy, los ejecutivos deben aprender a tomar decisiones rpidas - en particular en entornos de alta velocidad - aprender de los errores en las decisiones y evitar el compromiso con un curso de accin insatisfactorio.

1. DEFINICIN DECISIONES.

IMPORTANCIA

DE

LA

TOMA

DE

TOMA DE DECISIONES :

Definida como : "La seleccin consciente de una alternativa, entre dos o ms alternativas existentes" Cualquier problema que requiera toma de decisiones, tiene ciertos elementos esenciales : Diferentes maneras de resolver el problema Metas u objetivos que trata de alcanzar el que toma las decisiones y, Un proceso de anlisis mediante el cual las alternativas se evalan en

funcin de las metas. En el proceso de anlisis se utiliza un modelo o representacin artificial de la realidad. Durante mucho tiempo se han utilizado modelos en el anlisis cientfico. Los ingenieros construyen rplicas de aeronaves y las pruebas en tneles de viento, o construyen rplicas de presas antes de decidir su construccin. Las decisiones varan tanto en el tipo de asunto principal como en importancia, pero bsicamente todas siguen el mismo proceso : a) Identificar y definir el problema b) Recopilar los datos c) Interpretar y evaluar la informacin d) Desarrollar soluciones alternativas e) Realizar una prueba de las posibles soluciones f) Seleccionar la alternativa ms apropiada : Decidir g) Poner en prctica la decisin h) Hacer el correspondiente seguimiento, evaluando la efectividad de la decisin.

Para la mayora de las personas, la toma de decisiones suele concluir en decidir. Sin embargo, los pasos siguientes son muy importantes porque, permiten conocer lo correcto o no de la decisin a una solucin real y definitiva del problema. En conclusin, la decisin es una accin racional de resolver problemas y aprovechar oportunidades. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de las empresas. IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES : Cuando se toman decisiones, hay en general, poca seguridad de que los resultados predichos coincidan con los reales. Este estado de cosas puede atribuirse a nuestra inhabilidad para predecir con exactitud todos los factores que influyen sobre los eventos futuros. A cada momento nos vemos expuestos a tomar decisiones, de diferentes grados de importancia, de las cuales depende nuestro xito, y para conseguirlo no solo es necesario tomar buenas decisiones sino decisiones correctas, de manera racional para resolver problemas y aprovechar oportunidades.

TOMA DE DECISIONES

PROBLEMA

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

* Varios modos de resolver el problema.

DECISION

* Objetivo que se busca * Anlisis de las alternativas.

ALTERNATIVA

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

EVALUARLA

PONERLA EN PRCTICA

DECISI N

PRUEBA DE POSIBLES SOLUCIONES

DESARROLLO DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

INTERPRETACIN Y EVALUACIN DE LA INFORMACIN

RECOPILACIN DE DATOS

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajustan al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. Por regla general, son cuatro las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema :

1. Una desviacin de la experiencia pasada. Significa que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin. 2. Una desviacin del plan establecido. Significa que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. 3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia. Muchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los das, entraan problemas que les han presentado terceros. 4. El desempeo de la competencia tambin puede producir situaciones que requieren resolver problemas. No siempre est claro si la situacin que se enfrenta, representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Se puede hacer una diferencia muy til entre los dos trminos. Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de organizacin para alcanzar sus objetivos y la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. Las oportunidades - y no los problemas - son la clave para el xito de la organizacin y la administracin. Al resolverse un problema, simplemente se restaura la normalidad, pero el progreso "necesariamente" provienen de explotar oportunidades.

2. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

La toma de decisiones individuales puede describirse en dos formas. En primer lugar se halla el enfoque racional, que sugiere cmo los ejecutivos deben tratar de decidir. El segundo es la perspectiva de racionalidad limitada, que describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo con severas restricciones de tiempo y recursos. El enfoque racional es un ideal que deben perseguir los ejecutivos. ENFOQUE RACIONAL : El enfoque racional hace hincapi en la necesidad de un anlisis sistemtico del problema, seguido por una eleccin e implantacin en una secuencia lgica paso

a paso. Este enfoque tiene la finalidad de guiar la toma de decisiones individuales, evitando la arbitrariedad en las decisiones organizacionales. PERSPECTIVA DE RACIONALIDAD LIMITADA: Cuando el anlisis sistemtico se hace casi imposible, el ambiente competitivo y la presin del tiempo no da lugar a evaluar todas las metas, problemas y opciones la perspectiva de racionalidad limitada se asocia a menudo con los procesos de decisiones intuitivas. Las toma de decisiones intuitivas se basa en la experiencia y el criterio, ms que en una lgica secuencial o en un razonamiento explcito. La intuicin no es arbitraria o irracional, por que se fundamenta en aos de practica y experiencia en el terreno que se acumula en el subconsciente.

ENFOQUE RACIONAL

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

SOLUCIN DEL PROBLEMA

1. Vigilar el ambiente de la decisin. 2. Definir el problema de la

5. Desarrollar soluciones alternas. 6. Evaluar las alternativas.

decisin. 3. Especificar los objetivos de la decisin 4. Diagnosticar el problema.

7. Seleccionar la mejor opcin. 8. Implantar la seleccin.

3.-

TOMA

DE

DECISIONES

EN

CERTIDUMBRE

INCERTIDUMBRE - RIESGO .
Prcticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre : este grado vara, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos. CERTIDUMBRE : En una situacin en la que est presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrir una vez tomada una decisin. Se dispone de informacin considerada confiable y se est en conocimiento de las relaciones de causa y efecto. La herramienta bsica para la toma de decisiones en certidumbre es : LA PROGRAMACIN LINEAL (PL) :

Modelo de asignacin Modelo de transporte Modelo global de programacin lineal

TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE : Hay numerosas situaciones de decisin en las cuales es imposible asignar probabilidades a la ocurrencia de eventos futuros. Con frecuencia no hay datos relevantes disponibles con los cuales puedan establecerse probabilidades. En otras circunstancias, quien toma decisiones puede no desear asignar una probabilidad a un evento. Adems, resulta imposible evaluar las interacciones entre las diversas variables. Una empresa que decide ampliar sus operaciones a un pas extranjero, por ejemplo, quiz sepa muy poco acerca de la cultura, leyes y condiciones econmicas y polticas de ese pas. La situacin poltica puede ser tan voltil que incluso a los expertos les resulte imposible prever un cambio de gobierno. Cuando no pueden asignarse probabilidades a los eventos futuros, a la situacin resultante se le llama "Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre". Al compararla con la toma de decisiones con certeza y bajo riesgo, esta categora de las situaciones de decisin es ms abstracta. Sin embargo, puede formularse de manera estructurada y pueden aplicarse las reglas de decisin. Se presentan varias maneras formales de manejar la toma de decisiones bajo incertidumbre. REGLAS DE DECISIN : .- LA MATRIZ DE PAGOS : .- REGLAS DE LAPLACE : .- REGLAS MAXIMIN Y MAXIMAX :

.- LA REGLA DE HURWICZ : .- LA REGLA DE CASTIGO MINIMAX : TOMA DE DECISIONES QUE INCLUYE RIESGO : Cuando se toman decisiones hay en general, poca seguridad de que los resultados predichos coincidan con los reales. Este estado de cosas puede atribuirse a nuestra inhabilidad para predecir con exactitud todos los factores que influyen sobre los eventos futuros. Para mejorar nuestro entendimiento de la incertidumbre y cmo afecta las decisiones, es deseable estudiar la disponibilidad de tcnicas para describir la certeza o la falta de ella, en trminos cuantitativos. En una situacin de riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto resultado con base en, por ejemplo, modelos matemticos. Por otra parte, tambin puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente, se dispone de varios instrumentos para la toma de decisiones ms efectivas. Las decisiones basadas en estos supuestos son conocidas como "Decisiones Bajo Riesgo". * VALOR ESPERADO EN LA TOMA DE DECISIONES : * TOMA DE DECISIN CON VARIACIN EN LAS

EXPECTATIVAS : * TOMA DE DECISIONES CON ARBOLES DE DECISIN :

4.- TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos son un modo relativamente nuevo de enfocar el comportamiento organizacional. En las organizaciones formales es raro para un individuo, completar todo el proceso decisional sin funcionar como miembro de un grupo. La participacin grupal en los pasos iniciales del proceso de toma de decisiones introduce factores que pueden favorecer o inhibir el proceso. La conciencia de que la conducta de las personas en los grupos es algo ms que la suma total de cada uno actuando por su cuenta. En otras palabras, cuando los individuos estn en un grupo obran de modo distinto a como lo hacen si se hallan solos. Al adjudicar a grupos enteros la solucin de problemas y la toma de decisiones exige una mayor inversin de horas - hombre, pero produce una mayor aceptacin de las decisiones y una mayor probabilidad de que se ejecuten con eficiencia. Las diferencias entre estos dos aspectos, en cuanto a calidad de las decisiones y tiempo transcurrido, no son concluyentes, y s, probablemente, en extremos variables. La eficacia de la toma de decisiones autocrtica o la eficacia de la toma de decisiones grupales es relativa y responde tanto del peso adjudicado a la calidad, la aceptacin y a las variables del tiempo, como de las diferencias de grado de los

resultados de estos mtodos, ninguno de los cuales es constante de una situacin a otra.

ORGANIZACIN : Es el medio a travs del cual la administracin coordina los esfuerzos de los empleados para lograr los objetivos de la compaa. La organizacin implica una estructura. Una estructura organizacional es una base que permite a la administracin delegar y controlar la responsabilidad de personas y unidades administrativas. De esta manera, una empresa puede funcionar como una unidad, con la misma eficiencia que se logra en un negocio operado por una sola persona. FORMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL : Existen cuatro formas bsicas de estructura organizacional : En Lnea, en Lnea Directa y de Staff, Funcional y de Comit. * ORGANIZACIN EN LNEA : * ORGANIZACIN EN LNEA Y DE STAFF : * ORGANIZACIN FUNCIONAL : * ORGANIZACIN EN COMIT : Reemplaza la autoridad individual en todos los niveles de supervisin por un grupo que representa las diversas reas de operacin de la empresa.

TRABAJO EN GRUPO O EN EQUIPOS * GRUPO :

Conjunto agregado de personas que se consideran relacionadas de alguna manera o unidas por vnculos o intereses comunes; ejemplo la familia. Los grupos no son malos por ser. La cuestin es que los grupos malos son malos : necesitamos entender porque, y necesitamos disear procesos que acenten los aspectos positivos y eliminen o reduzcan los aspectos negativos de un grupo de toma de decisiones. Al considerar varias dimensiones de la toma de decisiones en grupo, se requiere tener en mente tres preocupaciones bsicas del bienestar organizacional : la eficiencia, la efectividad y la satisfaccin del participante. * PROCESO DE FORMACIN DE GRUPOS : En la formacin de grupo, es posible reconocer cuatro distintas fases : Formacin, tormenta, normatividad y desempeo. Es importante reconocer, con base en esas cuatro etapas, que los mtodos de grupo pueden en las fases primarias, aparentar ser una forma muy poco adecuada de toma de decisiones. En la fase inicial del proceso, el grupo no est enfocado a la decisin y puede inclusive revelarse contra la tarea que se le asign. El grupo slo funciona correctamente, despus de que ha terminado las tres primeras etapas y es necesario que acepte el comportamiento, al parecer catico, de la fase de formacin, tormenta y normatividad. stos son precursores cruciales de la toma de decisin grupal efectiva, porque establece la atmsfera y las relaciones que harn posible que un grupo funcione. El siguiente aspecto de comportamiento de grupo por examinarse son las normas del grupo y la afinidad. Para que un grupo alcance sus metas y controle las

actividades de sus miembros que tratan de lograr dichas metas, tiene que generar reglas o normas que la gente espera que se cumplan y mecanismos o salidas para que el grupo trate a los que no estn en desacuerdo. Por ejemplo, las normas que restringen el esfuerzo que debera realizarse en la bsqueda de informacin, impedira la toma de decisiones, mientras que las normas que enfatizan la calidad y el xito, podran ayudar. * EQUIPO : Por definicin, un equipo debe ser un grupo cohesivo donde los miembros individuales, tienen una funcin efectiva para ayudar a que el grupo alcance sus metas. Incluye la subordinacin de los intereses individuales a la identidad y esfuerzos coordinados del grupo. Cualquier organizacin es un equipo. Sin embargo, el trabajo en equipo tiene una connotacin positiva que va ms all de la coordinacin y la eficiencia. Un modelo para analizar los roles necesarios y distintos para que el grupo tome decisiones efectivas se encuentran en los escritos de BELBIN (1 981). l

identific ocho roles, que son necesarios en los equipos de toma de decisiones :

a) El trabajador de una compaa que trabaja para mantener los intereses de la misma en primer lugar. b) La silla que asegura que todos los puntos de vista se tomen en cuenta y mantiene las cosas en marcha. c) El crtico que influye por argumentos y por seguir temas en particular. d) La persona que idea o que aporta sugerencias nuevas.

e) El investigador de recursos que evala si las contribuciones son prcticas y calcula dnde y cunto obtener los recursos. f) El monitor evaluador que evala que tan vlidas son las contribuciones y hasta qu punto el equipo est obteniendo sus objetivos. g) El trabajador del equipo que mantiene al grupo haciendo bromas y de acuerdo. h) l que empieza y termina es quin trata de lograr que se hagan las cosas y sugiere conclusiones. Segn Kasemback, autor de "The Wisdoom of Teams" (La sabidura de los equipos), las personas pueden trabajar en conjunto en dos formas :

En conclusin : en equipos la productividad y la velocidad para lograr resultados se incrementa de manera sustancial. Pero trabajar en equipo no es fcil, requiere dejar hbitos individualistas aprendidos. Estamos acostumbrados a comprometernos con el resultado de nuestro propio trabajo. Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometernos con el resultado del grupo.

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

GRUPOS Aqu las personas son responsables slo de sus reas. Su compromiso est con sus propias metas. Ejemplo en un directorio, los gerentes de mrketing, finanzas y operaciones responden slo por su rea. Aqu las

EQUIPO responsabilidades y el

compromiso es por todas las reas y metas. En un equipo se desarrolla un producto integrado por personas de mrketing, finanzas y operaciones, cada miembro tiene roles definidos, pero el lanzamiento responsabilidad casilleros, consenso. El nivel de confianza es elevado, la comunicacin aumentando es el fluida e ntima, y la compromiso del de todos producto todos. No comparten es hay la

informacin y toman decisiones en

El

nivel

de es

confianza mediano.

y La

comunicacin

comunicacin se limita al trabajo y no se tocan temas personales. En grupo, el trabajo termina en la oficina. En grupo, los conflictos son negativos y demoran en resolverse.

velocidad de respuesta. En equipo, los miembros son como familia y desarrollan actividades fuera del trabajo. En equipo, los conflictos son retos de crecimiento, son vistos positivamente y se resuelven de inmediato.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS : La toma de decisiones organizacionales se define formalmente como el proceso de identificar y resolver problemas. El proceso contiene dos etapas principales. En la fase de identificacin del problema se vigila la informacin sobre

las condiciones ambientales y organizacionales, para determinar si el desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las insuficiencias. La solucin del problema tiene lugar cuando se consideran cursos alternativos de accin y se selecciona e implanta una opcin. Las decisiones organizacionales varan en complejidad y pueden dividirse en programada y no programada. * DECISIONES PROGRAMADAS : Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de tornos deben cumplir especificaciones y reglas en las que se les indica si la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo; por ejemplo. Este tipo de decisin se aplica a labores de rutina o repetitivas; depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o regla de decisin. Se trata, en efecto, de una decisin tomada con base en antecedentes. * DECISIONES NO PROGRAMADAS : Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Como ejemplo de estas puede citarse el desarrollo del automvil de traccin total por AUDI. Las decisiones estratgicas en general son de hecho decisiones no programadas, porque incluyen mucha incertidumbre y requieren de juicios subjetivos. En su mayora, las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinacin de ambos tipos. Casi todas las decisiones no programadas, son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que stos se ocupan por lo general de problemas no estructurados. Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente

rutinarios y estructurados, por lo que requieren de administradores y empleados, un menor margen de discrecionalidad en las decisiones.

DINMICA DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EN GRUPOS Para adoptar un determinado curso de accin, se tiene que tener en cuenta las dimensiones de las decisiones efectivas :

a) Calidad objetiva impersonal de la decisin : Que implica que tan eficiente es la decisin. b) La aceptacin : Que nos indica la impresin causada por la decisin de las personas que deben llevarla a la prctica. En el momento en que interviene la conducta de la gente, las opiniones y los sentimientos introducen una segunda dimensin. Es importante distinguir estas dos dimensiones. Los antecedentes y la experiencia de los gerentes y las personas tambin influye en lo que vern como problemas u oportunidades. Generalmente se define el mismo problema en trminos diferentes, se tiende a ser sensible a la parte del asunto que nos interesa y se define oportunidades o problemas desde una perspectiva particular al igual que las soluciones de stos. Por ejemplo una decisin puede ser calificada de buena por tres personas. La primera segn su grado de calidad, por la segunda segn su aceptabilidad y por la tercera segn los resultados de la decisin. Si la calidad es constante, entonces, la efectividad de las decisiones estar en funcin del grado de aceptabilidad. Por ejemplo para lograr una solucin se utilizan

varios mtodos de distinta calidad de decisin, y se compara con la preferencia al emplear dichos mtodos por las personas que lo realiza, vemos lo siguiente ejemplo :

CALIDAD DE DECISIN (De mayor a menor calidad)

PREFERENCIA (De mayor a menor)

Mtodo A Mtodo B Mtodo C Mtodo D

Mtodo D Mtodo B Mtodo C Mtodo A

Observamos que el mtodo B dara mejores resultados. En conclusin : Podemos decir que, un mtodo puede producir mejores resultados que uno de calidad superior, si el primero de ellos cuenta con ms respaldo. DE = C x A DE = Decisin efectiva C A = Calidad = Aceptacin

Segn lo anterior los problemas se pueden clasificar en tres clases : CLASE 1 : Problema C - A : donde la calidad de la decisin es lo ms importante. La calidad de la decisin es evidentemente un objetivo ms importante que la aceptacin. El conductor puede resolverlos satisfactoriamente.

CLASE 2 : Problemas A - C : La aceptacin, es evidentemente un objetivo ms importante que su calidad. Pueden resolverse satisfactoriamente por el Mtodo de Decisin en Grupo, en que los subordinados toman la decisin en tanto que el jefe sirve como conductor de la discusin. CLASE 3 : Problema CA - AC : Donde tanto la calidad como la aceptacin son objetivos fundamentales. Se pueden resolver de dos maneras : cada una requiere de diferentes habilidades por parte del conductor : La decisin del conductor ms sus habilidades de persuacin para

lograr la aceptacin. La decisin del grupo ms las habilidades del conductor del grupo para obtener calidad. La segunda alternativa, es ms deseable, porque las habilidades para conducir reuniones permite usar efectivamente una mayor gama de recursos intelectuales, con lo cual se logran decisiones de alta calidad como resultado secundario. Por lo tanto podemos establecer las siguientes relaciones : ALTA CALIDAD SABIDURA (producto de la inteligencia y conocimiento) ALTA ACEPTACIN SATISFACCIN (producto de la participacin en toma de decisiones)

Si el mtodo para lograr calidad, se contrapone al mtodo para lograr aceptacin, se tiene : CALIDAD PROBLEMAS BSICOS EN DIRECCIN A DOS OBJETIVOS ACEPTACIN

A lo largo de la historia en el proceso de toma de decisiones, el factor calidad ha permanecido en manos del jefe mximo o del lider del grupo : filosofa de direccin : la persona que sea responsable de la decisin es quin debe tomarla. ENFOQUE TRADICIONAL CALIDAD

ACEPTACIN CALIDAD PERO SI : ACEPTACIN Entonces habr que compartir la toma de decisin con los subordinados que deben llevarla a prctica (Toma de Decisiones en grupo).

REQUERIMIENTOS DE ALTA CALIDAD Y POCA ACEPTACIN Resueltos por el dirigente que cuenta con ayuda de expertos. Se puede aumentar la calidad de las decisiones si se utiliza conveniente y eficientemente la participacin del grupo. Se requiere de alta calidad en :

Decisiones respecto a la expansin, a nuevos productos, a la descentralizacin, a la ubicacin de las plantas. Problemas relativos a la fijacin de precios, determinacin de costos, etc. Decisiones respecto a la compra de materiales. Solucin de problemas que requieren conocimientos tcnicos o especializados.

REQUERIMIENTOS DE ALTA ACEPTACIN Y BAJA CALIDAD La decisin de grupo puede ser la mejor solucin. El supervisor el lder se convierte en el moderador de la discusin y plantea el problema a sus subordinados. Su objetivo es lograr que el grupo resuelva sus diferencias de opinin por medio de la discusin, en tanto l permanece neutral. Se limita a aclarar el problema, estimular la discusin, hacer los resmenes adecuados y lograr acuerdo unnime.

Problemas que requieren de alta aceptacin en su solucin : La manera equitativa de distribuir algo deseable, ya sea una mquina de escribir, un camin. La manera justa de hacer que se realice algo no deseable, ya sea trabajo desagradable, o bien turnos o cambios no atractivos. La planeacin del tiempo extra, de las vacaciones, de las pausas para tomar caf, etc.

La manera justa de zanjar los problemas disciplinarios relacionados con violaciones a los reglamentos y falta de cooperacin.

A.- VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las empresas, - Pero significa ese hecho que las decisiones colectivas son mejores a las que toma un individuo?. La respuesta depende de varios factores. Porqu se utilizan a los grupos para tomar decisiones? Pareciera que existe cinco razones importantes donde radica las ventajas : La primera es el tema de la Legitimidad. Si un individuo toma una decisin, la persona puede ser percibida como que acta en forma autocrtica sin considerar

los intereses y los sentimientos de otros, y adems implantando la decisin por compulsin en vez de por consentimiento. Si esto sucede, la decisin podra ser puesta en duda en trminos de legitimidad. En trminos generales, es razonable sugerir que una decisin de grupo tendr ms apoyo de manera ms rpida, que una decisin tomada unilateralmente por un individuo. En segundo lugar surge la pregunta del grupo hacia la calidad de la decisin. Por supuesto, un grupo podra tomar una mala decisin, pero en general existen razones para esperar que la calidad general ser mejor, si las decisiones se toman en grupo. Se puede predecir con seguridad, que un grupo generar ms alternativas que un individuo. Al tener un rango ms amplio de experiencia y habilidad de la que un individuo puede aportar, existir una visin mayor, tanto de las soluciones potenciales como de los problemas potenciales y de las desventajas de adoptar un curso particular de accin. En general estos factores conducen a que los grupos produzcan decisiones de ms alta calidad, que las producidas por un individuo. El punto tres se refiere a la Novedad. En situaciones que exigen nuevas ideas, o con problemas que demandan soluciones originales, el grupo es considerado superior al individuo. Ante la necesidad de generar nuevas ideas, el grupo ha demostrado tener fuentes ms prolficas. Para cosechar los beneficios del grupo en estas tcnicas de inters, tales como la lluvia o tormenta de ideas, se han desarrollado y refinado dichas tcnicas y se usan con frecuencia en situaciones de negocios que exigen originalidad y creatividad.

El cuarto punto en donde existe una Escasez de Informacin. Se refiere a lograr un grupo que tome una decisin, tenga la mayor cantidad de informacin

posible para emitirla, en lugar de que la misma la tome un individuo que est menos informado. Reunir al grupo con las personas mejor informadas, facilita el tener acceso a informacin ms completa y apropiada. El grupo no puede, en trminos de realidad, tener siempre toda la informacin a su disposicin, pero esto conduce a compartir mejor la informacin disponible y lleva a un entendimiento ms claro de cul es la informacin que hace falta. Quinto punto. Aqu existe el importante aspecto de La moral, la participacin del grupo en la toma de decisiones es analizada en muchos estudios de investigacin que estn positivamente relacionados con la moral y la satisfaccin por el trabajo, y se relaciona de manera negativa con aspectos como la tensin ocupacional y la insatisfaccin por la carrera.

B.- DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

Desde luego, las decisiones colectivas tambin presentan inconvenientes y limitaciones. A continuacin se citan los ms importantes :
1.

LENTITUD : Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interaccin que se realiza una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de ello los grupos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que si un individuo la tomara. Esto puede reducir la capacidad de la gerencia para intervenir de inmediato con una accin decisiva cuando se necesite.

2.

PRESIONES DE CONFORMISMO : Se dan presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los miembros de ser aceptados y considerados un elemento

positivo propicia la dilucin del desentimiento, con lo cual se favorece al conformismo entre las diversas perspectivas. La relacin superior - subordinado, donde este ltimo adopta una actitud conformista o aquiescente, bien para congraciarse con su superior o para no contrariarlo.
3.

DOMINIO DE UNOS CUANTOS : Uno o algunos miembros a veces dominan la discusin del grupo. Si la coalicin dominante se compone de personas de capacidad baja y mediana, mermar la eficacia global del grupo.

4.

RESPONSABILIDAD AMBIGUA : Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es en realidad el responsable del resultado final?. En el caso de una decisin individual, resulta patente quien lo es. En una decisin colectiva, se diluye la responsabilidad de los miembros.

LA DECISIN EN GRUPO VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS * Amplitud de informacin * Diversidad de la informacin * Aceptacin de la solucin * Legitimidad del proceso

DESVENTAJAS * Lentitud * Conformismo * Dominio de la discusin * Responsabilidad ambigua

C.- EFICACIA DE LOS GRUPOS

Hay que distinguir entre la efectividad, la eficiencia y la eficacia. La primera se refiere que la accin tiene el resultado deseado, la segunda, producir o hacer algo con los insumos mnimos, pero obteniendo los mximos resultados, el logro de la total eficiencia puede ser mera ilusin. Por ltimo la eficacia nos dice de entregar una solucin que es justificada como medio para llegar a una meta. La mayor eficacia de los grupos sobre el individuo depende de los criterios con que se define. Atendiendo a la exactitud, las decisiones de grupo tendern a ser exactas. La evidencia indica que, en general, los grupos suelen alcanzar mejores decisiones que los individuos. Desde luego, ello no significa que todos los grupos superen siempre al individuo; se ha comprobado que las decisiones colectivas son mejores que las logradas por el individuo promedio del grupo. No obstante, rara vez superan a la del mejor integrante. Si la eficacia de las decisiones se define por su rapidez, el individuo es superior. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser mejores que el individuo. Y cuando la eficacia significa el grado de aceptacin que consigue la solucin definitiva, el grupo resulta ms adecuado. Pero la eficacia no puede considerarse sin evaluar al mismo tiempo la eficiencia. Tomando esta ltima como criterio, los grupos casi siempre van a la zaga del individuo. Salvo contadas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere ms horas de trabajo que si una persona abordase sola el mismo problema. Las excepciones tienden a estar representadas por aquellos en que, para lograr cantidades semejantes de aportaciones diversas, el individuo ha de dedicar mucho tiempo analizando archivos y hablando con la gente. Como los grupos pueden incluir a personas de varias disciplinas, se reduce el tiempo de la bsqueda de informacin.

En general los grupos son menos eficientes que las personas. Al decidir si se recurre a ellos, antes es preciso evaluar si una mejor eficacia justifica la prdida de eficiencia. La eficiencia tiene que ver con la relacin costo - beneficio. Parece obvio que ms horas totales se utilizan en la toma de decisiones en grupo.

D.- TCNICAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La forma ms comn de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que interactan directamente. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones, que han sido propuestas como medios de aminorar muchos problemas propios del grupo tradicional de interaccin; entre ellas tenemos : 1) Lluvia de ideas 2) Sinctica 3) Decisiones por consenso 4) Mtodo Delphi 5) Mtodo de la pecera

1) LLUVIA DE IDEAS Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin

de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes.

1. No criticar ninguna idea 2. Mientras ms extremosas sean las ideas mejor 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

2) SINCTICA Fue elaborado por William J Gordon. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo, segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar toda una organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. Su funcin consiste en seleccionar una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Se lucha por la calidad de la decisin.

3) DECISIONES POR CONSENSO Esta tcnica puede ser aplicada, cuando los conocimientos sobre el tema en cuestin, estn repartidos entre varias personas. Pues se considera que el sistema por consenso es la mejor forma de utilizar los conocimientos combinados. Mediante este

procedimiento se reduce el tiempo para tomar una decisin, no se requiere del acuerdo total por parte de todos sus miembros del grupo, aunque la decisin debe ser aceptable por todos, de lo contrario se requiere ms discusin. Una discusin por consenso se obtiene as : a) Se define el problema en trminos que son especficos y razonablemente aceptables, para los miembros del grupo. b) Todos los miembros del grupo renen y aportan su informacin acerca del problema, se incluyen la informacin de todos, para que inicien con la misma base de datos. c) Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada d) El grupo prueba s el modelado es aplicable al problema dado

4) MTODO DELPHI Este mtodo consiste en conformar un grupo de expertos para predecir el futuro en un campo especfico en forma independiente. El ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos segn su rea de especializacin. Se ahorra mucho tiempo a quien debe tomar la decisin, pues conoce las respuestas promedio que los expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.

5) MTODO DE LA PECERA Es una tcnica en la cual se reporta informacin en forma rpida. El grupo que debe tomar la decisin se sienta formando crculo y en el centro de este se coloca un lder que va rotando hasta que todos participen.

Los miembros del grupo pueden hacer preguntas al que est en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. A su vez el que est en el centro, puede presentar, sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema. Este mtodo elimina las interferencias y las discusiones irrelevantes.

E.- LAS FUNCIONES Y CUALIDADES DEL QUE DIRIGE UNA REUNIN

Lo esencial en las reuniones de grupo, es que el responsable de la direccin sepa suscitar y mantener la participacin de los miembros del grupo con la finalidad de hacer trabajar al grupo y utilizar su dinamismo latente. Si el director de la reunin confunde su misin y toma l nicamente la palabra y se apoya en su autoridad para sugerir ideas (las suyas) al grupo, obstaculiza e impide prcticamente la participacin o no consigue sino una participacin espordica, limitada e intervenciones individuales, con ms o menos sustento, pero nunca un verdadero intercambio de puntos de vista. Por esta razn lo que se conoce con el nombre de dinmica de grupos se sustenta en la nocin de no dirigibilidad. Esto significa que el director del grupo no debe intervenir nunca sobre el fondo del problema, no debe dar sus ideas ni sus opiniones personales, sino que debe preocuparse solamente por suscitar, organizar y "regular" la participacin de los miembros.

Desde este punto de vista dirigir al grupo no significa llevarlo hacia las ideas que no son familiares, sino adquirir el dominio de las considerables fuerzas que el grupo tiene en potencia, utilizarlas y saber explotarlas al mximo. Esta definicin excluye por completo el "dejar hacer" El no directivismo, entendido como no intervencionismo sobre el contenido y como regulacin activa del grupo, es una actitud difcil y eficaz a la vez que requiere competencia, experiencia y conocimiento de la dinmica de grupos.

FUNCIONES : 1) Ayudar al grupo a cumplir los pasos que se deben seguir en la sesin de organizacin : delimitacin de los objetivos, eleccin de la tcnica de trabajo, determinacin de las fechas de reunin. 2) Contribuir al buen desarrollo de las sesiones de discusin 3) Colaborar en la ubicacin adecuada de los miembros para favorecer la comunicacin 4) Dar inicio a las sesiones 5) Propiciar la participacin de todos los miembros del grupo 6) Preguntar, hacer resmenes y aclarar ideas en el momento oportuno 7) Controlar el tiempo de las intervenciones individuales, la discusin y la elaboracin de conclusiones 8) Procurar que la discusin no se aparte del tema y los objetivos propuestos.

9) Hacer resmenes parciales cada cierto tiempo o pedir al secretario relator que lea lo anotado para comprobar los avances del grupo

10) Hacer el resumen final de la sesin. CUALIDADES : Ser un pensador claro y rpido Poseer habilidad para expresarse fcilmente Poseer habilidades analticas Ser imparcial No debe dejarse influenciar por los prejuicios Ser paciente Tratar a las personas con mucho tacto Tener seriedad y control de si mismo Tener sentido del humor En un mundo donde hay que tomar decisiones a cada instante, necesitamos tener instrumentos que nos orienten : estos son nuestros principios. La caracterstica ms importante que debe tener un lder es la "integridad". El lder debe hacer explcito lo que es importante para l : sus valores y actuar sobre la base de ellos.

VALORES ABSOLUTOS Son inherentes al ser humano, no cambian y son principios universales que rigen la interrelacin de las personas, por ejemplo honestidad, justicia, respeto, amor, ...., etc. VALORES RELATIVOS

Varan de persona a persona, cambian en el tiempo y de acuerdo a la situacin eficiencia, esttica, ahorro u orden. Segn Stephen Corey, los mapas resultan obsoletos cuando vivimos en un territorio cambiante. En cambio una brjula nos da la direccin correcta para cada decisin. Los valores relativos son como el mapa, mientras que los valores absolutos o principios sealan el verdadero norte, tal como la brjula.

F.- MS QUE UN PRESIDENTE DE REUNIN

La seleccin del conductor es crucial para una reunin eficaz de grupo. Este individuo puede evitar la prdida de tiempo y otros inconvenientes propios de los grupos si planea la reunin, prepara el orden del da, se encarga de comprobar que los miembros del grupo dispongan con anticipacin de resultados de investigaciones, y todo el material requerido para la reunin, antes de la reunin, con el propsito de que se preparen. Esto aumenta la probabilidad que todos estn preparados con aportaciones informadas y que vayan al grano. Adems formula propuestas especficas de discusin o accin y conduce eficazmente la reunin. El presidente determina el ambiente del grupo, integra las ideas y evita que la discusin se desve. El que dirige la reunin deber desarrollar un esquema para controlar y guiar el pensamiento del grupo y los miembros puedan expresar fcilmente sus puntos de vista. Debe crear una situacin que permita una perfecta libertad de discusin, evitando encuentros impetuosos o desagradables en la sala de reunin. El que preside debe procurar : a) Reunir los hechos b) Seleccionarlos y valorarlos

c) Obtener del grupo una decisin d) Desarrollar el plan e) Poner en ejecucin dicho plan

G.- LA FUNCIN DEL CONDUCTOR DE GRUPO

El conductor o moderador tiene dos trabajos : 1. Reformar las opiniones individuales, lo cual facilita la expresin (ya que indica la buena acogida que el moderador da a todas las opiniones). Obliga a todos a escuchar las ideas de los dems y estimula las interacciones.

2. Sintetizar, que es la operacin fundamental que se efecta a todos los niveles : Reformulacin - Sntesis de una intervencin un poco larga, sntesis entre dos o varias opiniones, sntesis de cada fase, sntesis parcial de cada punto del plan y sntesis final. Adems el conductor ayuda a los participantes a : a) Conseguir una nueva mentalidad abierta b) Comprender mejor los nuevos problemas c) Reconocer nuevas y mayores responsabilidades d) Hacerse ms permeable a las nuevas ideas y los nuevos mtodos e) Organizar el propio pensamiento. Quien dirige una discusin debe adems asumir papeles diversos, debe

organizar, guiar, dirigir, interpretar, alentar, estimular, juzgar, moderar y conciliar, sin que advierta demasiado. La verdadera respuesta a la efectividad de las decisiones grupales reside en, y depende de la calidad de liderazgo. En efecto, el lder debe actuar como el sistema nervioso central, de manera que cada miembro del grupo aporte su mxima contribucin al esfuerzo del grupo. La habilidad y la capacidad intelectual del conductor son importantes para elevar la calidad de la decisin, mientras que el mtodo usado garantiza la aceptacin.

H.- COMO PREPARARSE PARA DIRIGIR UNA REUNIN

IMPORTANCIA DE LA PREPARACIN La preparacin es importante porque valoriza las cualidades del hombre, su formacin, su experiencia, su educacin, sus conocimientos y la familiaridad con los diversos temas de discusin.

PREPARACIN DE LA REUNIN La fase de preparacin de la reunin es muy importante. Se debe tener en cuenta :

1. LAS CONDICIONES MATERIALES Nmero de participantes (tamao del grupo), es muy importante para la efectividad, si es demasiado pequeo o demasiado grande. Si es demasiado pequeo el rango necesario de habilidades de conocimiento no estar presente y si es muy

grande el equipo se dividir en subgrupos con intereses opuestos. No existen nmeros mgicos para el tamao del grupo, sin embargo se sugiere que un grupo de cinco a siete miembros parece ser el mejor nmero para obtener altos niveles de participacin e inters y que grupos de ms de veinte, son menos efectivos porque muestran menor moral y hay ausentismo. Disposicin de sala adecuada libre de ruidos, y las condiciones mnimas de confort.

2. LA ELECCIN DEL TEMA Y DE LOS PARTICIPANTES La eleccin del tema est generalmente impuesta por las circunstancias, ya que responde a la oportunidad o el inters manifestado por el grupo. Para elegir a los participantes hay que tener en cuenta : Su competencia, su experiencia, su inters por el tema y su deseo de aprender; sus aptitudes para participar en la reunin de grupo.

3. LA PREPARACIN DEL TEMA POR EL MODERADOR El moderador debe tener toda la informacin necesaria para poder presentar el tema al grupo al comienzo de la reunin. Lo que se trata es presentar el tema con el fin de iniciar la discusin. Durante este trabajo de preparacin, el moderador llegar a conocer y a agrupar los aspectos problemticos del tema y los hechos que requieren una informacin. Por otra parte, deber fijar de antemano que margen de libertad va a tener el grupo (discutir simplemente o proponer tambin soluciones y decisiones) y el tipo de presentacin para su introduccin. 4. LA PREPARACIN DE LOS PARTICIPANTES

Hay que convocarlos con un plazo suficiente indicando el lugar y la hora precisos. Hay que informarles tambin sobre el objeto de la reunin y sobre los objetivos que persiguen. El objeto de la reunin es el tema o los problemas sobre los que se va debatir. El objetivo define la finalidad de la reunin y debe indicarse con toda precisin.

EL DESARROLLO DE LA REUNIN LA FASE PRELIMINAR 1. La acogida, la presentacin y la cualificacin de los participantes constituyen los pasos de la fase preliminar. En esta fase es conveniente que el moderador propicie breves dilogos sucesivos con cada participante con la finalidad que stos digan cual es su experiencia sobre el tema. 2. A continuacin el moderador definir los objetivos del grupo y de la reunin. 3. Seguidamente presentar el tema de la discusin de acuerdo con el esquema que haya preparado; dar la informacin correspondiente al grupo y resumir el objeto propio de la reunin. Esta introduccin no deber pasar de 10 minutos. 4. Por ltimo el moderador definir claramente cual es su papel y la forma en que va a dirigir la reunin.

EL DESARROLLO DE LA DISCUSIN Segn hemos explicado anteriormente el moderador no debe intervenir nunca en el fondo del problema. Sus funciones consisten en conseguir que el grupo rinda en su trabajo, que la participacin de cada uno no encuentre dificultades y que el grupo avance y progrese.

Una vez comentada la reunin todo lo relativo al contenido debe provenir de los participantes, incluso el plan de trabajo. Para que nazca este plan es necesario que los participantes se animen y confronten sus opiniones. La experiencia ensea que en una primera reunin no puede surgir el plan hasta que transcurran 20 minutos. Todo plan propuesto antes de este plazo resulta molesto. Existe un momento en el que todos sienten la necesidad de un plan, momento que el moderador aprovechar para hacer una sugerencia a los participantes en este sentido. En consecuencia la reunin tendr las siguientes fases : FASE 1 : Fase de ambientacin y confrontacin de opiniones en la cual el papel del moderador consistir en obtener la opinin de cada miembro y buscar su confrontacin. FASE 2 : Elaboracin en comn de un plan de trabajo.

El moderador formular un plan que sea del acuerdo de todos y los escribir en la pizarra. FASE 3 : Discusin de acuerdo a cada uno de los puntos del plan de Trabajo. De cada uno de ellos, se har una sntesis parcial y se escribir en la pizarra. FASE 4 : Sntesis final en la que todo el grupo est de acuerdo.

I.- PREPARACIN DE UN PLAN DE DISCUSIN

La preparacin de un plan de discusin es de vital importancia, para desarrollar una reunin ordenada y eficaz; este plan debe constituirse una gua de trabajo y una base para la visin completa de los aspectos problemticos y los hechos que requieran una informacin acerca del tema. Existen diferentes modos de preparar un plan de discusin, en el fondo se trata de un sistema de gua muy personal, sin apartarse del tema a tratarse. De lo que se tratara es de seguir una ilacin coherente y ordenada, sugiriendo los objetivos de la discusin, las lgicas derivaciones del asunto, los puntos clave a discutir. Los puntos que podrn enfocarse en la discusin son : Enunciado del tema, aspecto o problema. Definicin de los conceptos bsicos. Antecedentes Anlisis de las partes que consta Anlisis de sus caractersticas Bsqueda de alternativas de solucin Discusin sobre las dificultades que los participantes han tenido para comprender o resolver el problema. Aplicacin a la propia realidad. Ejemplos. Elaboracin de conclusiones o sntesis.

J.- LAS REUNIONES CON VARIAS SESIONES

Es importante reconocer, las distintas fases en la formacin de grupos y los principales procesos de comportamiento, que tienen implicancia directa, para una toma de decisiones grupal satisfactoria. El nmero de sesiones est en funcin, de un problema, su importancia, su extensin y su grado de dificultad que ste presente. Existen diversos tipos de sesiones como : a) Para resolver problemas b) Para adoptar decisiones c) De creatividad (nuevas ideas) d) De informacin e) De tipo combinado Concluida la etapa de preparacin, se determina la primera reunin con la finalidad de organizar el grupo (sesin de organizacin), para despus pasar a las sesiones de discusin. Durante la primera sesin de discusin, el que dirige deber estudiar atentamente al grupo, analizando sus actitudes y personalidad. Generalmente el xito de una serie de reuniones depende en gran parte del xito de la primera. Porque la primera impresin siempre es la ms importante.

K.- COMO ASEGURAR EL XITO DE UNA REUNIN

Para asegurar el xito de una reunin deber seguirse lo siguiente : a) Planear y definir los objetivos de cada reunin

b) Informar a los participantes con la debida anticipacin de esos objetivos, mediante una orden del da por escrito. c) Disponer un plan adecuado de discusin (tratar de manera lgica, los temas ms importantes primero) d) Conducir en forma ordenada las intervenciones y el debate en general, cuidando que los participantes se cian al tema. e) Resumir y hacer constar los resultados al final de la reunin y anunciar las conclusiones. Leerlas al grupo para que no quede la menor duda. f) Decidir quienes y cuantos asistirn, dependiendo del mtodo a utilizar, intereses, competencia y grado de contribucin que pueda aportar. La invitacin a participar se emplea para lograr una intervencin a nivel colectiva entre los participantes desde un punto de vista efectivo. Uno de los sistemas ms eficaces, como medio para dirigir y estimular las discusiones, son las preguntas. Hay diversos tipos de preguntas sugestivas y que estimulan el pensamiento, pudiendo ser generales o especficas, segn la respuesta que se desea. Se deben preferir las preguntas que se interesan : por quin, qu cosa, cundo, porqu, donde y cmo. Adems se sabe que las preguntas ms eficaces son aquellas a las cuales no se puede responder con un s o un no. La forma en que se hace la pregunta es de vital importancia y para ser un buen conductor es necesario desarrollar al mximo esta habilidad. A continuacin se dan algunos tipos de preguntas que pueden ser usadas :

1) La Pregunta - Test.- Tiene como fin definir una palabra o un concepto que los participantes utilizan con significados claramente distintos. Se utiliza tambin para definir una palabra desconocida o a una alusin oscura. 2) La Pregunta - Principal.- Tratan de obtener respuestas a la cuestin de que se trata. Ejemplo : En este caso se cambia a una materia de mayor calidad o se mantienen los costos? 3) La Pregunta - Informativa.- Se piden hechos, datos, informacin. Ejemplo : Qu resistencia se alcanza con el nuevo material? 4) La Pregunta - Directa.- Se emplea para hacer participar a una persona que ha permanecido en silencio durante un cierto tiempo a un participante, que por sus gestos, parece querer intervenir. Ejemplo Seor Gmez Qu opina Usted?. 5) La Pregunta - Eco.- El moderador devuelve al participante su propia pregunta y con su misma formulacin, pidindole que d l la respuesta. 6) La Pregunta - Rebote.- El moderador devuelve a otro la pregunta hecha por un participante. 7) La Pregunta - Reflector.- El moderador devuelve a todo el grupo la pregunta hecha por un participante. Ejemplo : Seor Parra Qu entiende por globalizacin?. Presidente Qu se entiende por globalizacin? La Pregunta - General.- Dirigida a todo el grupo : Cualquiera puede responder. Ejemplo : Qu se entiende por globalizacin?

III.- CASO PRCTICO

3. 1. CASO DE BRITISH STEEL CORPORATION (BSC)

La BSC, privatizada posteriormente como British Steel, fue creada en 1 967 por el Iron and Steel Act., como resultado de la legislacin, la empresa se volvi la nica propietaria de los 14 ms grandes productores de acero en Gran Bretaa y sus 200 subsidiarias. Con la nacionalizacin, las plantas de la corporacin fueron divididas en cuatro grandes grupos basados en la localizacin geogrfica. EL PROBLEMA Despus de la nacionalizacin, cuatro plantas ligeras, localizadas muy cerca entre s, en Skinnigrove, Cleveland, Britania y Cargo Fleet, que haban sido previamente competidores, se convirtieron en parte de BSC. Estas plantas producan una serie de secciones en tamao similar, y despus de la nacionalizacin estaban trabajando por debajo de su capacidad total. 1) Un grupo de altos ejecutivos de la BSC reconoci que podra haber una racionalizacin de la produccin en las cuatro plantas, de modo que una podra ser cerrada. El problema fue pasado al grupo de investigacin de operaciones de la divisin (Northern and Tubes Group, Iron and Steel Division), con la peticin de una respuesta rpida. DEFINICIN DEL PROBLEMA Y CAPACIDAD El grupo de estudios decidi formular un modelo de programacin lineal, en el cual la capacidad productiva de las cuatro plantas se expresara en trminos de tiempo. Para el modelo, la capacidad estaba basada en un periodo de 13 semanas. Un estudio minucioso se realiz para las plantas a fin de determinar el nmero de horas que cada una podra trabajar, despus de considerar tiempo para el mantenimiento y otras actividades que frenaban la produccin. Una semana de trabajo a lo mximo

estableci para cada planta y el problema fue definido como minimizar el tiempo total para producir todo el tonelaje necesario con la frecuencia necesaria en tres de las cuatro plantas, de modo que sus semanas de trabajo mximas no fueran rebasadas.

DATOS DE ENTRADA Y SALIDA Los datos de desempeo se recopilaron para cada una de las secciones roladas en cada planta y estaban basados en : a) Tasa normal de produccin, tasa de rolado, permitiendo paradas normales tales como cortes mecnicos y elctrico, barras rotas y tiempo para comer. b) Una holgura para tiempo de intercambio, ajustes de los aparatos de rolado para el tamao requerido de la seccin y un periodo de prueba de rolado para asegurar la correcta forma de la seccin. Los siguientes datos muestran las cuatro secciones de acero producidas en cada una de las plantas :

(HORAS NECESARIAS POR MILES DE TONELADAS DE ACERO PRODUCIDAS)

SECCIN 1 2 3 4

HORAS MXIMAS DE PLANTA POR SEMANA

PLANTA 1 PLANTA 2 PLANTA 3 PLANTA 4

72 50 84 76

60 48 65 70

56 50 54 62

84 90 76 80

120 140 80 100

DEMANDA Las estimaciones de demanda se basaron en el patrn de pedidos anteriores expresado como demanda trimestral :

(DEMANDA TRIMESTRAL TOTAL DE MILES DE TONELADAS)

SECCIN

1 15

2 25

3 10

4 12

MODELO Cada planta puede producir cuatro secciones de acero y, en consecuencia, existen 16 variables, desde X1 hasta X16 . Al utilizar los datos del estudio el modelo de programacin lineal es as :

PLANTA 1 X1 X2 X3 X4 72 X1 + 60 X2 + 56 X3 + 84 X4 X5

PLANTA 2 X9 X6 X7 X8

PLANTA 3 X13 X10 X11 X12

PLANTA 4 = 15 X14 X15 X16 = 25 = 10 = 12

< 1560 50 X5 + 48 X6 + 50 X7 + 90 X8 84 X9 + 65 X10 + < 1820

54 X11 + 76 X12 76 X13 + 70 X14 + 62 X15 + 80 X16

< 1040 < 1300

72 X1 + 60 X2 + 56 X3 + 84 X4 + 50 X5 + 48 X6 + 50 X7 + 90 X8 +84 X9 + 65 X10 + 54 X11 + 76 X12 + 76 X13 + 70 X14 + 62 X15 + 80 X16 = MINIMIZAR Funcin Objetivo MINIMIZAR Horas totales de produccin Las primeras cuatro restricciones aseguran que la produccin de cada tipo de acero satisfaga la demanda. Las otras restricciones se refieren a la capacidad en trminos de horas disponibles. INFORMACIN GENERADA POR EL MODELO La solucin puede llevarse a cabo por diversos mtodos, uno de ellos es el Mtodo Simplex o mediante un programa de computacin, como el Super Lindo. RESULTADOS Valor ptimo del objetivo es = 3 449,76 Valores originales son del 1 al 16 Valores de holgura son del 17 al 20 X2 = 2,71 X3 = 7,63 X5 = 15 X12 = 12 X17 = 970,24 X20 = 1 300 X11 = 2,37 X6 = 22,29

MIN = 3 449,76 HORAS

La produccin debe asignarse a las plantas as :

SECCIN (MILES DE TONELADAS) 1 1 2 PLANTA 3 4 0 0 0 0 2,37 0 12 0 0 15 2 2,71 22,29 3 7,63 0 4 0 0

INTERPRETACIN Y USOS DE LOS RESULTADOS Estos resultados aportan gran cantidad de informacin con base en la cual es posible tomar decisiones acerca de las plantas. El primer paso es utilizar esta informacin para identificar las variables a las cuales se refieren los resultados. Las Variables Originales son las 16 combinaciones de planta y seccin; el objetivo del modelo es encontrar cuanto de cada seccin debera producirse en cada planta. Las Variables de Holgura se refieren a las restricciones de capacidad y al grado bajo del cual la capacidad de cada uno de las cuatro plantas se utiliza por completo en la solucin ptima. Las Restricciones . Las restricciones 1 a 4 se refieren a la demanda para cada seccin de acero. Las restricciones 5 a 8 se refieren a la capacidad de cada planta. Los requerimientos de demanda pueden satisfacerse con el uso de 3 449,76 horas de tiempo planta. El Comit Ejecutivo de BSC, se rene para considerar la posible solucin al problema.

Al grupo de investigacin de operaciones, se le haba solicitado una respuesta rpida al problema. ste en base al estudio realizado, se logr determinar que no toda la

capacidad disponible de las plantas se utiliza. Las variables de holgura muestran la capacidad disponible de 1 300 horas en la planta n 4. La planta es totalmente improductiva y por lo tanto se recomienda cerrarla. Adems existen 970,24 horas de capacidad disponible en la planta n 1. Las siguientes plantas se utilizan a toda capacidad. El comit ejecutivo censur las suposiciones bajo las cuales el modelo haba sido corrido, particularmente el periodo de 13 semanas, que haba sido utilizado para obtener un patrn tpico de pedidos. El grupo laboral se opuso al cierre de la planta y manifest su discrepancia con las estimaciones de la demanda en que se bas el estudio del grupo de investigacin de operaciones. Con base en cambios en las condiciones de demanda, junto con los estudios de los resultados sociales de los cierres. Se vi que era improbable que la solucin a ese problema fuera la solucin ptima para un problema mayor de racionalizar la divisin de British Steel. En tal situacin el Comit Ejecutivo de British Steel rechaz el cierre. Una serie de factores influyeron en tal decisin; incluan la incertidumbre concerniente a la demanda, la necesidad de evaluar los costos sociales del cierre y, posiblemente, una creciente idea de que las decisiones de racionalizacin podran basarse en consideraciones ms amplias en toda la Corporacin British Steel. EN CONCLUSIN

El rechazo del consejo proporcionado a travs de la prctica del modelo no significa que sta no tenga utilidad. El modelo ayuda a estructurar el problema y lleva a generar informacin acerca de las opciones que pudieran haberse identificado. La decisin de no seguir la alternativa ptima indicada por el modelo de programacin lineal no es tan ilgica y si la decisin se basa en consideraciones que no estuvieron presentes en el modelo, en este caso, los costos sociales de cerrar, (ms an ahora siendo una empresa nacional). En tal caso el modelo puede todava ser de utilidad para ofrecer una referencia (el valor de la solucin ptima), contra la cual medir la "perdida de beneficio" que surge de permitir otros factores en la decisin y en consecuencia adoptar otro curso de accin. Para la decisin de British Steel el valor de las consideraciones sociales tiene por lo menos un valor equivalente de las horas de produccin que pudieron haberse ahorrado con el cierre.

CONCLUSIONES
1. Un grupo es un mecanismo solucionador de problemas y tomador de decisiones. Lo que no implica que el grupo entero tenga que tomar siempre todas las decisiones como grupo. El asunto es aqu de lo pertinente y lo apropiado : quien tiene la informacin pertinente y quien habr de poner en prctica la decisin. Un grupo puede elegir entre un espectro de mecanismos de toma de decisiones, incluyendo la decisin por omisin (ausencia de respuesta grupal), la decisin unilateral (rgimen de autoridad), voto mayoritario, consenso o unanimidad. 2. La comprensin de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre lderes y seguidores, as como al de las interacciones entre todos los miembros del grupo. En pocas palabras, la posesin de conocimientos sobre los grupos es importante para el ejercicio de todas las funciones administrativas, y en particular para la funcin de direccin. 3. Los grupos son una realidad tanto en los mbito organizados como de los no organizados. Es importante saber como funcionan y hacer uso eficaz y eficiente de ellos en situaciones que favorecen la accin grupal. 4. La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas; contribuye por lo tanto a la esencia misma de la planeacin. Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada o acotada. Esto es, deben tomarlas a la luz de todo lo que puedan

saber de una situacin, aunque esto no equivalga a todo lo que sera ideal que supieran. 5. Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son aptas para problemas estructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior y los empleados en general quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no programadas se aplican a problemas no estructurados ni rutinarios y por lo general son responsabilidad de los administradores de alto nivel. 6. Entre los mtodos modernos para la toma de decisiones destacan el Anlisis de Riesgo ( que consiste en la asignacin de probabilidades matemticas a los resultados de decisiones) y los rboles de Decisin (por medio de los cuales se describen grficamente los puntos de decisin, acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de accin). Cabe destacar, que en los aos recientes, dado el avance de la computacin ha habido un desarrollo paralelo en los sistemas de decisin artificiales. Los algoritmos automticos mencionados, fueron un ejemplo de este avance. Las computadoras son suficientemente poderosas y se saben lo suficiente sobre algunos problemas, por lo que se convierten en asistentes electrnicos para quien toma decisiones. Recuerde sin embargo, que la computadora solamente es tan buena como los datos, el programa y la persona que lo utiliza. 7. Otra idea importante es que los individuos toman decisiones, pero las decisiones organizacionales no dependen de una sola persona; son un proceso social. Slo en raras circunstancias los ejecutivos analizan los problemas y encuentran

soluciones por ellos mismos. Muchos problemas no son claros, de modo que tiene lugar una extensa discusin y construccin de coaliciones. 8. Los factores que determinan la importancia de una decisin son las dimensiones del proyecto, la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre o incertidumbre y el impacto sobre las personas. 9. El valor de la participacin de grupo para llegar a decisiones efectivas, no solo es visto como tcnicamente eficiente, sino tambin, es valorado en trminos humanos. La satisfaccin aumenta, la tensin se reduce y la responsabilidad social para con los empleados se cumple. Una mirada superficial a los negocios contemporneos permitir encontrar ejemplos de crculos de calidad, instrucciones al equipo, administracin de proyectos y grupos de trabajo autnomos que sugieren que la participacin de grupos es altamente considerado por tericos y practicantes. Sin embargo los beneficios potenciales de la participacin grupal son grandes, ellos son raramente alcanzados en la prctica

"LA TOMA DE DECISIONES CONDUCE AL XITO Y DE NINGUNA MANERA AL FRACASO (NO ES COSA DE JUEGO) Y SI ESTO SUCEDIERA SON POR CAUSAS QUE ESCAPAN AL CONTROL Y LA CAPACIDAD DEL HOMBRE"

RECOMENDACIONES
Para lograr el xito en la toma de decisiones, es preciso adoptar un enfoque de aprendizaje hacia las soluciones. Se recomienda : Tratar de no caer en evasin del compromiso. Que es un error muy peligroso de insistir en un curso de accin cuando est fallando. La investigacin sugiere que las organizaciones a menudo continan invirtiendo tiempo y dinero en una solucin a pesar de una fuerte evidencia de que no funciona . Admita abiertamente sus errores. Estimule a sus asociados a hacer lo mismo y sea considerado con ellos. Nunca censure, los bebs aprenden a caminar cayndose. Si usted golpea a su beb cada que se cae, nunca se preocupar mucho por caminar. En algunas ocasiones y bajo ciertas circunstancias es mejor dejar la accin al individuo. Esas decisiones tienen caractersticas tales como :
a)

URGENCIA.- Las presiones de tiempo pudieran no hacer relativamente largo el apropiado proceso de involucramiento del grupo.

b)

CONOCIMIENTO NICO.- Cuando una decisin se basa en el conocimiento nico de un especialista en particular, entonces los mtodos de grupo no son significativos.

c)

CONFIDENCIALIDAD .- En el mundo de los negocios existen secretos e informacin confidencial que no puede revelarse a un grupo ms grande. Las decisiones asociadas con tal informacin deberan quedarse con el individuo que tiene acceso a la informacin confidencial.

d)

RESPONSABILIDAD .- Algunos individuos se encuentran en posiciones en las que, mientras que se ha tratado todo lo referente a una decisin, se considera que ellos tienen la responsabilidad ltima y deben tomar la decisin por s mismos. Introducir la competencia. Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumenta la cohesin del grupo. Aumentar la atraccin interpersonal. Las personas se suelen unir a equipos con cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. As, la organizacin quiz quiera empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores clave. Aumentar la interaccin. Aunque muchas veces es imposible que a las persona les agraden todas las dems con las que trabajas, si se aumenta la interaccin se puede mejorar la camaradera y la comunicacin.

Crear metas en comn y destinos en comn. La eficacia de un grupo est en

funcin de tres variables : La interdependencia para la tarea se refiere a la medida en que el grupo requiere que sus miembros interacten entre s. Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia del grupo, que no es sino la creencia compartida por el grupo de que puede ser efectivo. La interdependencia de los resultados es el grado en que todos los miembros del grupo sienten las consecuencias del trabajo en grupo. Que las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y especficos, en lugar de hacerlo a generalizaciones amplias. Que el trabajo se debe descomponer y asignar a sub grupos o individuos.

La pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el miembro puede hacer y en las habilidades que tiene, en lugar de hacerlo en la autoridad formal o el puesto de la persona en la organizacin. Tratar de lograr el mismo compromiso por los resultados de parte de cada miembro del equipo. Que, los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los dems equipos, concentrndose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza. Evitar las tcnicas de reduccin del conflicto, tales como el voto de la mayora y promedios; ms vale dejar las cosas al azar. No cambie de opinin solamente para evitar el conflicto y alcanzar el acuerdo y la armona. Cuando el acuerdo llega demasiado rpido y fcil, sea suspicaz. Ceda solamente a posiciones que tengan fundamentos slidos, lgicos y objetivos.

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ANEXOS

EL CONTINUO DE LAS CONDICIONES PARA TOMAR DECISIONES

CERTIDUMBRE

RIESGO

INCERTIDUMBRE

ALTO

BAJO

CERTIDUMBRE

RIESGO

INCERTIDUMBRE

1. Programacin Lineal

1. Valor esperado

1. Matriz de pagos 2. Regla de Laplace 3. Regla Maximin y Maximx 4. Regla de Hurwicz 5. Regla de Castigo Minimx

Modelo de asignacin 2. Variacin de espectativas Modelo de transporte 3. rboles de decisin

Modelo global de programacin lineal

CONTROL GERENCIAL

INSTALACIONES MES AO
Pozo N 2 Huarangal Cmara Desague N 1 Calle Ica San Andrs Soles 501 444 472 493 450 kWh 2962 2339 2650 2016 2158 Cmara Desague N 2 Leticia Soles 243 172 207 532 428 kWh 1038 374 706 2079 1453 Cmara Rebombeo N3 Tupac Amaru Soles 1388 1342 1365 1460 1503 kWh 7419 7018 7218 7486 8127

Ene - 97 Feb - 97 Promedio 97 Set - 98 Oct - 98

Soles 1071 1118 1094 798 820

kWh 6715 7127 6920 5646 6004

Nov - 98 Dic - 98 Promedio 98 Ene - 99 Feb - 99 Promedio 99

889 326 (*) 835 1381 (*) 843 843

6132 39,5 5927 12259 5607 5607

454 491 472 500 475 487

1954 2186 2078 2004 2060 2032

742 781 620 730 806 768

3572 3347 2612 3140 3868 3504

1550 1570 1520 1563 1583 1573

7867 8332 7953 8584 8366 8475

CUADRO COMPARATIVO DE LAS TCNICAS NO MATEMTICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ARTE Y TCNICAS DE LA NEGOCIACIN COLECTIVA
Es de la poca actual, es decir es el presente, ya que nuestra poca est signada por un constante proceso de negociacin. Las reglas del problema se dan a tal punto que mientras no se tenga idea del problema no se debe arriesgar el

DE LAS DIFERENCIAS DIFERENCIAS DEL TIPO DE MTODO POR ANTIGEDAD

LLUVIA DE IDEAS
Es un mtodo ms antiguo para recoger informacin acerca de un problema en particular. A fin de solucionar el problema ste debe enunciarse en forma simple y especfica.

CINTICA

DECISIONES POR CONSENSO

MTODO DELPHI

MTODO DE LA PECERA
Es un mtodo para reportar informacin en forma rpida y se da en la ACTUALIDAD. Las reglas del problema se da a travs de un lder nico que va rotando hasta que todos participen en el estrado.

Es un mtodo Es de moderno para actual. generar informacin e ideas a travs de una actividad de grupo. La solucin final del problema se obtiene con una metodologa similar a la lluvia de ideas pero ms Estructurada pero

inters Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. No se permite tratar problemas que se requieran ms de una respuestas de las que pueden categorizarse.

DIFERENCIAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

ms simple.

prestigio. El problema se estudia, partiendo de que se distribuye a cada miembro una serie con su rea de especializacin. El problema se estudia porque cada miembro est actuando de acuerdo con la misma base de datos. La idea del participante solo es importante despus de utilizar la idea de los expertos y el grupo que haya trabajado para seleccionar un curso de accin. Cada negociador debe ser honesto debe tener el valor de decir NO cuando ese NO deba ser expresado. Uno esta capacitado para lograrlo, no hay que ofuscarse.

DIFERENCIA SOBRE LOS PUNTOS DE VISTA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS

El problema que se estudia a fondo debe dividirse en partes para su evaluacin y cada parte debe definirse claramente para eliminar las ideas que no son aplicables.

El problema de estudiar a fondo, y para ello se aplica una revisin muy tcnica de todos los aspectos del problema. No hay divisiones en parte para su evaluacin, sino todos los miembros del grupo debern familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema. El lder selecciona una parte clave del problema del cual se utiliza como un segmento para ser utilizado.

DIFERENCIAS SOBRE LA POSICIN DEL LDER PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA

El lder deber especificar que puntos deber anotar cada uno, para que el grupo no tenga que esperar a que se haya escrito una idea para continuar con la siguiente

El lder del grupo al ver que las razones del problema son muy extensas, puede pedir a los miembros de este que vayan analizando uno por uno los diferentes aspectos y todo esto debe llevarse a cabo sin

Un lder nico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema. El lder puede inclusive proponer una solucin.

interrupcin.

DIFERENCIAS SOBRE LA SOLIDEZ DEL PROBLEMA

Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras ms ideas se presentan es ms fcil que una nueva idea. Este procedimiento puede consumir mucho tiempo y por lo tanto es muy costoso. La clasificacin y evaluacin posterior de las ideas demandan mucho tiempo.

Se lucha por la CALIDAD ya que cada miembro del grupo debe ser consciente del propsito de la solucin del problema.

No es necesario que los miembros del grupo tengan experiencia.

Es slido no es Cada lder sale al Se mantienen la simple ya que frente a plantear el solidez al siempre se buscan problema. problema, mientras expertos. se acte con tino y honestidad.

DIFERENCIA EN EL TIEMPO DE DURACIN DEL PROCEDIMIENT

Se reduce mucho el tiempo al forzar a un grupo a seguir el mismo procedimiento para TOMAR una DECISIN. Sin retroceder al problema se ahorra tiempo.

Se ahorra mucho tiempo ya quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan las diferentes preguntas.

Es ms rpido este mtodo ya que se siempre se trata con expertos. Si otro lado este procedimiento elimina las interferencias y las discusiones irrelevantes a fin de no perder tiempo. Los miembros del grupo pueden preguntar a quien est en el centro, pero no pueden hablar con ningn otro miembro. Se permite opinar experto por

Es rpido ya que se busca un contrato razonable que lleve la paz y la armona a su representada por el mayor perodo posible.

DIFERENCIAS EN LA INTEGRACIN DE LOS MIEMBROS

Se integran tan slo a personas interesadas en solucionar un problema en particular.

Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de realizar un intento

Las decisiones consenso requieren acuerdo total parte de todos miembros grupo.

por ste permite no INTEGRIDAD de el los miembros . por los del

Cuando se trata de individuos, la negociacin es libre en la medida en que las capacidades de apreciacin y decisin son implcitos a cada

por encontrar o sugerir una solucin.

experto y el nmero de stos es limitativo, pero este solo como primera TCNICA. Tpicamente se conforma por un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente presiden los eventos. El nmero de expertos que pueden sentarse en la pecera es limitado. Se llama a los expertos uno por uno, no permitiera la concurrencia de varios expertos a la vez. Segn el grado de valor de las ideas se le da prioridad a los expertos

individuo y si se trata de grupos, se requiere de que sean representados.

DIFERENCIAS EN EL NMERO DE EXPERTOS A PARTICIPAR PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA

Debe haber en el grupo por lo menos un experto que evale la VIABILIDAD de las ideas y descarte las que no sean viables.

DIFERENCIAS SOBRE EL GRADO DE VALOR DE LAS IDEAS.

Se dan tantas ideas que al final la decisin que se va a tomar es producto de una combinacin, de ideas que nadie habr imaginado.

Los miembros del grupo no pueden realizar un intento por encontrar o sugerir una solucin hasta no familiarizarse totalmente con el problema.

Los miembros de grupo presionan para que sus ideas sean aceptadas, evitando discutir para defender una posicin propia.

Al final todos participan pero lo que no se permite son las interferencias.

Segn el grado de valor de las ideas es que slo puede tener xito quien adquiere por sus propios medios la reputacin de HONESTIDAD.

DIFERENCIAS SOBRE LA CLASIFICACIN DE IDEAS.

Se deben clasificar Se trabajan con Se trabaja por en categoras y en cuestionarios. procesos de est forma muchas Evaluacin a fin de ideas pueden obtener

Se trabaja con cuestionarios debidamente codificados de tal

Muestran opinin clasificando COLUMNAS.

su Clasifican sus ideas trazndose en objetivos generalmente

combinarse y otras pueden ser eliminadas.

Conocimientos Combinados

manera que las personas slo identifican su posicin frente al problema y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos entre ellos. Se establece en el banco de datos.

mximos minmos.