Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica

J. Refugio esparza reyes

Plantel Aguascalientes .1
CARRERA: Control de calidad.
MATERIA: Anlisis de procesos de manofactura.
P.S.P: Abelardo Durn.
Alumno: Snchez Mandujano Christopher Sebastin
Arvalo Daz Jos Luis NOMBRE DEL TRABAJO: elaboracin del chocolate SEMESTRE: tercero.
GRUPO: 303 TURNO: Vespertino

AGUASCALIENTES AGS. Octubre del 2011

NORMA PARA LA ELABORACIN DEL CHOCOLATE

1. MBITO DE APLICACIN
La Norma se aplicar al chocolate y los productos del chocolate destinados al consumo humano y descritosen la seccin El chocolate y los productos de chocolate deben ser preparados a partir de cacao o derivados el cacao con azcares y podrn contener edulcorantes, productos lcteos, sustancias aromatizantes y otros ingredientes alimentarios.

2. DESCRIPCIN Y FACTORES ESENCIALES DE COMPOSICIN

Chocolate es el nombre genrico de los productos homogneos que se ajustan a las descripciones que figuran a continuacin y que se resumen en el Cuadro 1. Se obtiene por un proceso adecuado de fabricacin a partir de materias de cacao 2que pueden combinarse con productos lcteos, azcares y/o edulcorantes, y otros aditivos que figuran en la lista de la seccin 3 de la presente norma. Para constituir distintos productos de chocolate pueden aadirse otros productos alimenticios comestibles, excluidos la harina y el almidn aadidos (salvo para los productos que se indican en las secciones 2.1.1.1 y 2.1.2.1 de la presente Norma). Y grasas animales distintas de la materia grasa de la leche. Las adiciones en combinacin se limitarn al 40% del peso total del producto terminado, con sujecin a las disposiciones de etiquetado de la seccin 5. La adicin de grasas vegetales distintas de la manteca de cacao no deber exceder del 5% del producto terminado, tras deducir el peso total de cualquier otro producto alimenticio comestible aadido, sin reducir el contenido mnimo de las materias de cacao. Cuando as lo exijan las autoridades competentes, la naturaleza de las grasas vegetales permitidas a dicho fin podr prescribirse en la legislacin aplicable.

HISTORIA DEL GIRO

En la poca prehispnica el cultivo y consumo del chocolate se limit al territorio mexicano, los gramos de cacao limpios se molan en un metate, con la friccin la mezcla se calentaba formndose una crema lquida lista para tomarse. En el siglo XVI los espaoles que llegaron a Amrica conocieron el cacao, consumido por los aztecas. Las crnicas sealan que el emperador Moctezuma ofreci a Hernn Cortez y sus capitanes una bebida de cacao, a partir de entonces se inici la difusin de las bebidas de cacao. A fines del siglo XVI se empez a mezclar azcar y otras materias aromticas y se conoci en las cortes europeas el chocolate. En Inglaterra se fund en 1657 la primer fbrica de chocolate, en Alemania en 1756 y en Francia, en 1776, se fund la "Chocolaterie royale" en el reinado de Luis XVI. Originalmente a la pasta de chocolate se le daba forma redonda, la cual cambi a la forma de tablilla que conserva por ms tiempo el chocolate. En Mxico paulatinamente desapareci el procedimiento indgena de fabricar chocolate, el cual slo se conserva en algunas poblaciones indgenas; actualmente el chocolate se fabrica en Mxico con la receta espaola que incorpora: azcar, canela, huevo, almendras y vainilla. La fabricacin industrial del chocolate en el pas se inici a mediados del siglo XIX, arraigndose fuertemente en la cultura nacional. A nivel mundial la tecnologa de fabricacin del chocolate ha evolucionado, crendose nuevos mtodos, maquinara y productos con base en el chocolate, que ha influenciado los gustos y preferencias del consumidor. Superficie total, de plantaciones en desarrollo y en produccin, produccin total obtenida y rendimiento a nivel Estatal y nacional de cacao. Entidad Produccin ton Rendimiento ton/ha Superficie total(%)

Tabasco Chiapas Veracruz Guerrero Oaxaca Campeche Quintana roo Michoacn Nayarit Yucatn Subtotal Otros Total nacional

29,566 10,784 62 21 23 3 0 0 0 0 40,462 0 40,462

0.5 0.35 0.29 0.14 0.30 0.82 0.23 0.00 0.06 0.00 0.46 0.00 0.46

64.2 35.3 0.2 0.2 0.1 0 0 0 0 0 100.0 0 100.0

El equipo para la fabricacin de chocolate a partir de las habas de cacao es complicado, costoso y requiere supervisin. Por lo que los pequeos fabricantes de golosinas recurren a la compra de su chocolate ya elaborado en forma de pasta de chocolate para la elaboracin de sus dulces. Para la fabricacin de chocolate se depende de insumos importados: cacao, pasta de cacao, saborizantes y lecitina; Mxico no es un importante productor de cacao.

ESTUDIO DE MERCADO
Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre aspectos bsicos, como: cules son sus objetivos?, qu mtodos utilizar?, qu informacin recopilar y cmo clasificarla?, qu es el anlisis de la oferta y la demanda?, cules son los mtodos de proyeccin de la oferta y demanda?, cmo determinar el precio de un producto?, cules son los canales de comercializacin ms adecuados conforme al tipo de producto?, cmo presentar un estudio de mercado?.

A stas y otras interrogantes se da respuesta en este captulo, enfocado al estudio de mercado en la micro, pequea y mediana empresa.

Estudio de Mercado - Objetivos del estudio de mercado Un estudio de mercado debe servir para tener una nocin clara de la cantidad de consumidores que habrn de adquirir el bien o servicio que se piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a obtenerlo. Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las caractersticas y especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dir igualmente qu tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual servir para orientar la produccin del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dar la informacin acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razn justificada.

PRINCIPALES COMPONENTES DE UN ESTUDIO DE MERCADO

El producto del proyecto

Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visin clara de las caractersticas del bien o servicio que se piensa colocar en el mercado. El producto de este trabajo es una de las primeras guas para seguir los pasos que lleven a cumplir con las exigencias del consumo, en ese momento. Pero tambin es la primera parte de un sistema de trabajos de actualizacin con el fin de permanecer dentro de la competencia. Lo anterior significa el inicio del proceso de planeacin en la empresa.

Dentro de las principales funciones de un proyecto estn:

El uso del bien o del servicio Los sucedneos La presentacin El consumidor El precio La distribucin

Productos del giro y sus caractersticas bsicas

 Chocolate golosina Chocolate de mesa Chocolate en polvo instantamizado Chocolate en tableta Chocolate bombn Chocolate para repostera Jarabe de chocolate

Las caractersticas de un buen producto en el giro deben ser: Debe ser una mezcla de; cacao, vainilla, azcar, canela semihmeda, espesantes Presentacin uniforme y homognea Tener el sabor y el olor caracterstico Mostrar consistencia tpica a la forma de presentacin del producto.

Por su importancia dentro del giro se ha escogido la elaboracin del chocolate golosina como el producto que se detalla en la presente gua. Lo anterior ya que es uno de los mercados ms rentables en esta industria, con alto valor nutritivo, rico en azcares, grasas y protenas y con contenido de vitaminas A, B1, B2, D y E.

El proceso de produccin del chocolate golosina es similar para la fabricacin de los distintos productos del giro, cambia la presentacin del producto. En el siguiente diagrama se marcan los productos y subproductos obtenidos del procesamiento del cacao, materia prima fundamental para la elaboracin del chocolate.

cacao

Primera transformacin

Cacao en masa

Manteca de cacao

Tortas de cacao

Segunda Transformacin

Barras, tabletas, confitera

Pulverizado

De mesa

Escalas posibles de produccin y grado de actualizacin tecnolgica.

Las escalas y niveles de produccin se muestran en el cuadro adjunto:

Escala (rango de produccin)

Microempresa/artesanal: Pequea empresa: Mediana empresa: Gran empresa:

De 0.1 a 0.2 ton / da De 0.2 a 0.4 ton / da De 0.4 a 0.8 ton / da Ms de 0.8 ton / da

Cada fabricante de chocolate utiliza tcnicas propias de produccin, sin embargo la mayora utiliza equipo convencional, variando el orden en la utilizacin y los tiempos de proceso. Uno de los equipos ms usados es el refinador de rodillos, el desarrollo de maquinaria para la fabricacin de chocolate intenta remplazarlo mediante equipos de molturacin, la nueva maquinaria est destinada a cortar tiempos de proceso y fabricar equipos completos para fabricar chocolate sin supervisin

Flujo del proceso productivo en un nivel artesanal/microempresa

Se presenta el flujo del proceso productivo a nivel general, referente al producto seleccionado del giro y analizado con ms detalle en esta gua.

Sin embargo, ste puede ser similar para otros productos, si el proceso productivo es homogneo, o para variantes del mismo. Al respecto, se debe evaluar en cada caso la pertinencia de cada una de las actividades previstas, la naturaleza de la maquinaria y el equipo considerado, el tiempo y tipo de las operaciones a realizar y las formulaciones o composiciones diferentes que involucra cada producto o variante que se pretenda realizar.

La simbologa utilizada es la siguiente:

O D

Operacin Inspeccin Transporte: movimiento de materiales Almacenamiento Demora

A continuacin, se presenta una explicacin del proceso productivo a nivel microempresa/artesanal:

1. Se recibe la pasta de cacao, manteca de cacao azcar, cocoa y lecitina de soya

2. Se calienta el azcar

3. Se combinan los ingredientes: azcar hirviente, pasta de cacao, manteca de cacao, lecitina de soya, cocoa, colorantes y conservadores, se agitan en una marmita calentada.

4. Se pasa la mezcla por un refinador de rodillos con el propsito de reducir aglomerados y no para triturar cristales de azcar.

5. Se vaca la mezcla en moldes

6. Se enfra el chocolate en los moldes pasndolo a travs de un tnel de enfriamiento

7. El chocolate ya formado es extrado de sus moldes

8. Se empaca el chocolate en papel metlico, envoltura de papel, y en cajas de cartn (no corrugado).

9. El chocolate empacado se debe almacenar en un lugar fresco y seco a temperaturas menores de 30 C.

Flujo del proceso productivo en un nivel de pequea empresa

Recibo de otras materia prima Almacenamiento

1 1

Recepcin e inspeccin de habas de cacao Almacenamiento de habas de cacao Limpieza de habas de cacao Torrefaccin de las habas de cacao Descortezado y descascarillado Triturado de las habas (trituracin previa y trituracin fina) Calentamiento de azcar Combinacin de azcar pasta de cacao, manteca de cacao y lecitina Agitacin de la mezcla Refinado de la mezcla (refinador de rodillos) Vaciado de chocolate en moldes Enfriamiento Desmoldeado

10

11

12

13 14

Empaque

Almacenamiento

Explicacin por etapas del flujo del proceso de produccin en un nivel de pequea empresa:

1. Recibo e inspeccin de habas de cacao. Se revisa que el cacao este seco, entero y se recibe

2. Almacenamiento de habas de cacao. Se almacena el cacao y tarimas en un lugar fresco y seco.

3. Limpieza de habas de cacao. Se limpia el cacao de piedras, basura, polvo y dems materiales extraos, para tal fin se utilizan cribas, separadores de aire o detectores y separadores metlicos.

4. Torrefaccin de habas de cacao. El tostado de las habas de cacao se realiz para disminuir humedad, desarrollar el sabor, aroma y facilitar la eliminacin de cscara. Se utiliza un horno tostador tipo tambor de revolucin continuo el rango de operacin es de 100 a 400C con tiempos de permanencia de 45 a 90 C.

5. Descortezado y descascarillado. Las habas aun calientes se separan de sus cubiertas mediante tamices rotatorios, tambin pueden utilizarse mquinas aventadoras, donde la cascara se separa de la almendra mediante chorros de aire en procesos de hasta cinco etapas.

6. Trituracin de las habas. Las habas de cacao, son trituradas hasta una masa fina y homognea, en dos etapas de trituracin. En la primera etapa el triturado se realiza mediante molino de palas durante el triturado la manteca de cacao se funde como resultado de la elevacin de la temperatura. En la segunda etapa conocida como molturacin se tritura el material slido hasta grados de gran finura para lo cual se utilizan molinos de discos, rodillos o bolsas, en el proceso se libera completamente la grasa, obtenindose al final de la molturacin la pasta de cacao.

7. Se calienta azcar hasta la ebullicin

8. Se combinan los ingredientes: azcar hirviente, pasta de cacao, manteca de cacao, lecitina de soya, cocoa, colorantes y conservadores, agitndose en una marmita calentada. En esta parte del proceso se pueden aadir leche y huevo en polvo.

9. Se pasa la mezcla por un refinador de rodillos para reducir aglomerados y no para triturar los cristales de azcar.

10. Se vaca la mezcla en moldes. Dependiendo del tipo de golosinas depender el tipo de moldeado; en los chocolates con relleno se realiza un moldeado previo se coloca el relleno y se procede al recubrimiento; en la fabricacin de formas huecas se llena el molde se procede al centrifugado que da origen a la forma hueca.

11. Enfriamiento. Una vez el chocolate en los moldes se procede a su enfriamiento lo ms rpidamente posible mediante tneles de enfriamiento.

12. Desmoldado. Se procede a la separacin del chocolate de sus moldes.

13. Empaque. Se procede a empacar el chocolate en papel metlico o papel glassine posteriormente en papel con los logotipos de la empresa y en cajillas de cartn, las cuales son a su vez almacenadas en cajas de cartn corrugado.

14. Almacenamiento. Posteriormente se almacenan las cajas de chocolate en bodegas frescas y secas, en temperaturas que no deben exceder de los 30C no se debe exponer el producto al sol y no deben estibarse ms de 6 cajas de corrugados.

Relacin y caractersticas principales que deben tener las materias primas, las auxiliares y los servicios

Las materias primas principales para la produccin del huevito de chocolate son: Cacao. Las propiedades que debe tener el cacao para considerarse un producto de buena calidad son: Tener contenido nutritivo La vaina debe estar entera y seca, para evitar la presencia de organismos extraos Su aroma debe ser el caracterstico del cacao Debe estar seco para evitar el mal olor y sabor Las semillas deben estar fermentadas y tostadas Azcar. Debe ser slida y cristalina de color moreno o blanco. Canela. Tener el color, textura y sabor caracterstico. Vainilla. Tener el aroma caracterizante.

Relaciones insumo-producto
Para la elaboracin de 200 Kg de chocolate golosina se requiere: Azcar. 50 kilos. Manteca de cacao. 60 kg Pasta de cacao. 80 kg. cocoa.20 kg Lecitina de soya. Depende de la intensidad deseada Conservadores artificiales Depende de la intensidad deseada Colorantes artificiales. Depende de la intensidad deseada Saborizantes artificiales. Depende de la intensidad deseada

Talco. El suficiente para evitar el desprendimiento del colorante.

Relacin de proveedores principales

La empresa chocolatera se abastece directamente de la materia prima con los productores del cacao situados en los estados de Tabasco y Chiapas, lugares que por sus caractersticas geogrficas son los

principales productores de este insumo en el pas, asimismo buena parte del cacao, manteca y pasta de cacao se importa. Se sugiere consultar al Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM), para localizacin de proveedores.

Un da tradicional de operaciones

Por la maana, se retiran del almacn las habas de cacao y se procede a la separacin de cuerpos extraos. Una vez realizado lo anterior, el encargado de control de calidad verifica que cada bote, donde es vaciado el cacao, tenga su informacin respectiva en una etiqueta que llevara pegada el bote.El ingeniero de control de calidad posteriormente supervisar de manera estricta la forma, tamao, olor, cero de humedad e incluso sabor de la semilla, cuyas caractersticas deben aprobar el estado fsico y condiciones sanitarias que se requiere para ser procesada, as como el que la maquinaria este en las condiciones que es requerida.

Posteriormente el jefe de turno verificara nuevamente el insumo antes de ser procesado, si est listo, entonces inicia el proceso. Todo el proceso estar vigilado por los trabajadores los que han sido capacitados adecuadamente para que detecten las fallas o los requerimientos que se puedan necesitar y estarn asistidos por el ingeniero de control de calidad.Cuando ya se ha ironizado, triturado, enfriado, desarrollado el aroma y molido, y se ha convertido en pasta, se comienza a extraer la manteca y se recuperan las tortas de cacao. Todo este proceso se realiza aproximadamente en siete horas. Por ltimo se moldea y enfra lo que llevar de tres a cuatro horas y una ms en su etiquetado, empaque, y envoltura.Para finalizar el proceso completamente, se empaca y se dispone para la venta.

Desarrollos tecnolgicos recientes y precauciones especiales de la actividad

El desarrollo de nuevos procedimientos o maquinaria para la fabricacin de chocolate est asociado a tres elementos principales:

Equipo de molturacin para remplazar al refinador de cinco rodillos.

Procedimientos para acortar el tiempo de proceso.

Sistemas completos para fabricar chocolate.

Los equipos de refinacin de rodillos son equipos costosos con algunas desventajas tcnicas como: el pulverizador diferencial de los ingredientes es difcil de controlar, se requiere adiestramiento de los operarios para producir resultados aceptables. Para solventar las deficiencias se han desarrollado molinos de disco de mazas, de agujas, de vibracin y de energa de fluido (aire).Se han desarrollado sistemas completos para producir chocolate a partir de las habas de cacao, entre ellos se tienen: el proceso Werner & Afleider, el sistema LSCP y BFMIRA y el sistema Candbury.

Las precauciones a tomar en cuenta son: disminuir la emisin de gases contaminantes, racionalizar su materia prima para un mejor uso y facilidad en la eliminacin de desechos.Los avances tecnolgicos han beneficiado a la industria, ya que los modernos aparatos, disminuyen la emisin de contaminantes, lo que lleva a considerar diferentes fuentes de abastecimiento de energa.

Calidad en procesos y productos

Calidad es cumplir con los requerimientos de los clientes estableciendo normas y estndares para hacer las cosas bien por lo que es equivalente al nivel de satisfaccin que le proporciona a su consumidor y que est determinado por las caractersticas especficas del producto o servicio.

La calidad es el conjunto de caractersticas que confieren a un elemento, producto o servicio la aptitud de satisfacer una necesidad implcita y explcita.

Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su calidad

Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad son:

Satisfaccin de las expectativas de los clientes. Cumplimiento permanente de las normas y especificaciones tcnicas del diseo.

Sistema de calidad

Un sistema de calidad es el conjunto de directrices, polticas y requisitos que debe reunir una empresa con objeto de dar cumplimiento a los estndares de calidad definidos o acordados con el cliente para un producto o proceso.

Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar las tareas productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados con la rama productiva que permiten controlar, evaluar y resolver, de manera permanente, el proceso de produccin y los problemas inherentes, involucrando en ello los aspectos directos e indirectos de la calidad.

Aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para brindar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los cuales estarn sustentados en satisfacer las expectativas de los clientes.

Dentro de las empresas, el aseguramiento de calidad es bsicamente un sistema documental de trabajo en el que se establecen reglas claras, fijas y objetivas sobre todos los aspectos ligados a la produccin; es decir, desde el diseo, planeacin, produccin, embalaje, almacenamiento, distribucin y servicio posventa, hasta las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin del personal.

Ello significa vigilar que a lo largo de todo el proceso de produccin se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del producto y se maneje con propiedad el producto terminado (en almacn y distribucin), para que llegue al cliente en las condiciones pactadas.

Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y filosofas de calidad, en virtud de que los factores que comprende permiten establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, los cuales sirven para obtener datos confiables y objetivos y ejercer un control real y efectivo sobre los factores de la produccin.

El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes ramas industriales y de servicios.

Sistema documental

La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y documentadas, ser ms fcil repetir una y otra vez los procesos productivos que satisfacen los estndares de calidad deseados.La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se pasa de una cultura oral a una escrita; en que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las especificaciones.

tcnicas que deben cubrir los productos, los mtodos de verificacin y prueba; los procedimientos para almacenamiento, empaque y embalaje, los registros de atencin y el servicio que se brinda al cliente.De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que ste conduce a un proceso de mejora continua con integracin de equipos de trabajo, que evoluciona permanentemente desde dentro hacia fuera de la empresa y trae, por

consecuencia, un crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y stas mejoran la calidad de sus productos.

Sistema de aseguramiento de calidad

Este sistema es, hoy en da, ms aceptado por las empresas en el mundo.

El sistema de aseguramiento de calidad permite manejar un mismo lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad.

Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin cliente proveedor

Revisin del contrato. Manejo de modelos, muestras y especificaciones tcnicas del proceso y producto. Control de materias primas y productos proporcionados por el cliente. Evaluacin de la capacidad y experiencia tcnica del proveedor. Inspeccin y prueba del proceso y producto. Sistema documental (manual de calidad).

Revisin del contrato

Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En l se concretan los intereses de ambas partes por establecer una relacin de negocios y se pactan, en firme, los compromisos bilaterales.

El contrato se convierte en el principal instrumento de negociacin para uno y otro; manifiesta las necesidades, ofertas, aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes; y detalla las expectativas implcitas y explcitas de ambos negociantes.

Registro de los modelos, muestras y especificaciones

La entrega de modelos, muestras y especificaciones tcnicas de los procesos o productos es la manera en que el cliente indica al proveedor qu tipo de productos o

procesos necesita, definiendo tolerancias, tipos de material, acabados, dimensiones y otras especificaciones que servirn de gua para el proveedor.

Al llevar un registro y control adecuados de estos requerimientos, se puede revisar en todo momento si se est produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Adems, estos registros servirn de base para aclarar cualquier duda o controversia que surja con el cliente respecto de los requisitos acordados para la produccin.

Control de materias primas y productos proporcionados por el cliente

Este requisito asegura que los bienes que son propiedad del cliente o que han sido suministrados por l para incorporarlos a los productos o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de las condiciones de recepcin, almacenamiento, manipulacin y aprovechamiento ptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes que no habr desorden, desperdicio, prdidas innecesarias, negligencia o desinformacin respecto del manejo de los bienes que se entregan al proveedor.

Capacitacin de los proveedores

Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitacin, es un hecho que el grado de entrenamiento y experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los procesos solicitados.

Esto es particularmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados no se pueden verificar por inspecciones y pruebas y slo se sustentan en la seguridad de que el personal que los realiza est capacitado para llevarlos a cabo con eficiencia y eficacia.

La evaluacin de la capacidad y experiencia del proveedor no se debe considerar una intromisin; sino un requisito indispensable para asegurar la calidad de un producto, as como el primer paso en el establecimiento de contratos o convenios y programas de colaboracin mutua.

Inspeccin y prueba del proceso o producto

La inspeccin y prueba tienen como fin verificar que los productos o procesos realizados cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo que su beneficio ms claro es garantizar para ambas partes que la produccin est cumpliendo con los requerimientos acordados, pero adems, el proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la eficiencia de su operacin.

Pruebas:

En el contrato o convenio se deben establecer las mediciones a realizar, los mtodos que se seguirn y el equipo y parmetros que se utilizarn.En segundo trmino, se debe tener especial cuidado en el mantenimiento y calibracin contra patrones de unidad de medida certificados de los equipos de inspeccin, medicin y pruebas. Por ltimo, ser indispensable establecer un sistema para identificar el estado de inspeccin y prueba de todos los productos o procesos, as como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer seguimiento de la calidad.

Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o producto?

Aunque existen numerosas escuelas de administracin empresarial centradas en la calidad, los puntos comunes ms importantes para lograr el mejoramiento de un proceso o producto son:

En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los requerimientos de los clientes (escuchar la voz del cliente). El mejoramiento de la calidad se logra mediante la eliminacin de los desperdicios y las causas de los problemas del sistema. Esto conduce a mejorar la productividad. La persona encargada de un trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de l. Toda persona desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo. Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la organizacin. Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo que individualmente.

Un proceso estructurado para la solucin de problemas se logra con la ayuda de tcnicas grficas conduce a mejores resultados que uno no estructurado.

Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad?

Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible mejorar la oferta de productos o servicios para los clientes, cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece la metodologa. Para estar en condiciones de competir con otros proveedores, es necesario dar mayores garantas a nuestros clientes potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de entrega y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del sistema de calidad es un indicador de que nos encontramos en el camino correcto hacia la calidad.

Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad?

Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus procesos industriales, ya sea porque le resulte ms rentable o le ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor confiable con quien establecer una relacin de negocios de largo plazo y que le asegure los niveles de calidad requeridos.

Qu son los programas de desarrollo de proveedores?

Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas manejan programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales aportan tecnologa, conocimientos e informacin para que aqullos se tornen cada vez ms competitivos y capaces de ofrecer los insumos, productos y servicios que las grandes empresas demandan.

Lo anterior se realiza a travs de dos mecanismos: una revisin permanente de los productos que el proveedor entrega al cliente y un programa de auditoras del cliente al proveedor en las propias instalaciones de ste.

Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo al producto, por lo que aprobar las evaluaciones de los clientes representa un gran xito para la empresa auditada, toda vez que los clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor confiable.

No todas las empresas proveedoras pueden afirmar que poseen sistemas de calidad debidamente implantados, por lo que slo aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente son las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios.

Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos proveedores de refacciones o partes que han atravesado con xito por una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el reconocimiento Q-1, que es el mximo nivel de calidad en su sector y que los ubica como proveedores confiables.

Para qu sirven los manuales de calidad?

Para:

Mostrar grficamente las actividades que se desarrollan en la operacin. Decir lo que se hace. Hacer lo que se dice. Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la calidad. Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la eficacia. Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin autorizacin de los responsables. Informar a los empleados sobre sus actividades y responsabilidades. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la calidad. Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre la eficacia del sistema, para alcanzar los requisitos de calidad establecidos. Capacitar al personal de nuevo ingreso.

Sirve como documento para la mejora continua.

Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?

Implantar un sistema de este tipo implica llevar a cabo una serie de actividades en la organizacin que van desde la definicin de la misin, visin y polticas de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de calidad que exige el sistema. Los aspectos ms relevantes en la implantacin de un sistema de aseguramiento de calidad son:

1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin debe establecer con claridad la misin y sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, al igual que las directrices generales para alcanzarlos. Esto obliga a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad y a recordar constantemente la importancia de los clientes para la empresa. Es indispensable informar al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad repercutirn en altos costos econmicos y de imagen empresarial.

2. Ejercer la calidad.- La alta direccin establecer las funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que los trabajadores de la empresa apliquen, en cada nivel la misin, los objetivos y las polticas de calidad determinada.

3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales que sealan secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es importante vigilar que la seleccin de stos incluya desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores.

4. Certificacin.- Una vez cubiertos los requisitos anteriores, la empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello; esto le permitir mostrar a sus clientes que sus productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.

Para cumplir los objetivos antes descritos, el empresario debe:

Establecer un compromiso definitivo para impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin. Crear la poltica de calidad. Definir la misin de la empresa y decidir qu se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos medibles. Mantener una visin de corto, mediano y

largo plazos, con el fin de encauzar las energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares. Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la empresa en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo sus potencialidades. Consultar asesores expertos que los orienten en la planeacin, desarrollo, implantacin y mantenimiento de un sistema de aseguramiento de la calidad, y en un proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la organizacin en la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de calidad. Designar a un responsable operativo del sistema que tenga la facultad de tomar decisiones en todo lo referente a su implantacin y desarrollo. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene con la calidad. Mantener una evaluacin permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema de calidad y aprobadas las auditoras de implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la certificacin ISO-9000. . EQUIPO

La eleccin del equipo requerido es uno de los factores ms importantes para el inicio de operaciones de cualquier empresa, sobre todo si se trata de una micro o pequeo negocio, en virtud de los elevados egresos que puede representar y de las limitadas opciones de financiamiento, aspectos que influyen de manera importante en el xito o fracaso del negocio. Este y otros factores relevantes, que a continuacin se analizan, permiten responder a preguntas como: cul es la maquinaria y equipo necesarios para la puesta en marcha de este tipo de negocios?, qu equipo auxiliar se requiere para la operacin del negocio?, cmo decidir la compra o renta de los equipos?, cules son los porcentajes aplicables para la depreciacin de los

equipos?, cules son las precauciones especiales que se deben tener con respecto al mantenimiento preventivo y predictivo del equipo?, cules son los principales proveedores de equipo para el giro?.

Relacin de proveedores del equipo principal Si slo existe una fuente de provisin, la cantidad comprada puede justificar en gran medida un descuento sustancial o se puede negociar un precio muy favorable. Una empresa que slo compra a un proveedor corre el riesgo de tener que detener la produccin si se produce una huelga o un accidente en la planta de su nico suministrador. Lo ms recomendable para prevenir este tipo de riesgos es tener de dos a tres proveedores por insumo.

A continuacin se seala cmo acceder a la relacin de proveedores del equipo principal del giro:

Se recomienda acudir a los proveedores de equipo a travs de la Cmara de la Industria auxiliados por un asesor tecnolgico. Asimismo consultar al Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM)

Evaluacin de decisiones de compra o renta de equipo

En aos recientes se manifest en la industria una marcada tendencia a la renta de bienes de capital en contraposicin a su compra. Se utiliza la opcin de renta en los casos de edificios, camiones de entrega y servicios dentro de la planta, camiones para manejo de materiales y equipo de oficina. La renta tiene sus ventajas: evita

desembolsos de capital, anula los gastos por servicio o mantenimiento y permite deducir los pagos por arrendamiento, ya que se consideran gastos corrientes del negocio. En los anexos se presenta y comenta la frmula financiera que permite evaluar la conveniencia o no de comprar o arrendar maquinaria y equipos.

Mantenimiento y depreciacin

La depreciacin se refiere al cargo contable peridico que es necesario realizar con el propsito de establecer una reserva que permita reponer el valor del equipo. En rigor, la reserva se constituye de conformidad con la prdida de valor del equipo a consecuencia

de su desgaste u obsolescencia. La depreciacin se contables o al desgaste real.

estima conforme a criterios

As mismo, cuando se habla de depreciacin fiscal se hace referencia al hecho de que el gobierno, a travs de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP), permite a cualquier empresa legalmente constituida recuperar la inversin hecha en sus activos fijo y diferido, va un mecanismo fiscal, que responde a varios objetivos: no slo se trata de que el empresario recupere la inversin en determinado tiempo; sino, adems, que todas las empresas, al trmino de la vida fiscal de sus activos, los sustituyan por nuevos, para lograr plantas productivas con una tecnologa actualizada y ser ms eficientes en los procesos de produccin.

De hecho, una empresa que no sustituye sus activos fijos al trmino de su vida fiscal se perjudica de dos formas: por un lado, automticamente empieza a pagar ms impuestos al no realizar cargos por depreciacin; y por otro, su planta productiva cae lentamente en la obsolescencia tecnolgica, con un perjuicio directo para la empresa, puesto que los costos de mantenimiento aumentarn, as como el nmero de piezas defectuosas producidas y los paros por fallas del equipo, que tambin representan un costo extra, ms difcil de recuperar.

La amortizacin es un trmino al que por regla general se le asocia con aspectos financieros, pero cuando se habla de amortizacin fiscal, su significado es exactamente el mismo que el de la depreciacin. La diferencia estriba en que la amortizacin slo se aplica a los activos diferidos o intangibles, como: gastos pre operativos, gastos de instalacin, compra de marcas y patentes y otros. La compra de una patente es una inversin, pero es obvio que con el paso del tiempo y con su uso el precio de esta patente no disminuye (se deprecia) como en el caso de activos tangibles. As, a la recuperacin de la inversin de ese activo va fiscal, se le llama amortizacin, y se aplicar de manera gradual en activos diferidos. Por tal razn, depreciacin y amortizacin son un mismo concepto y, en la prctica, ocupan un mismo rubro en el estado de resultados.

La Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR) seala expresamente que sern deducibles de impuestos los cargos de depreciacin y amortizacin en los porcentajes que la propia ley establece. A continuacin, la LISR declara todos los conceptos que comprende el activo diferido y su porcentaje anual de recuperacin, as como los porcentajes aplicables al activo fijo; en el ltimo inciso se declara que cualquier activo fijo no

mencionado en los incisos previos se cargar con un porcentaje del 10%, medida dentro de la cual se incluyen todos los activos fijos que puedan existir, por raros o desconocidos que parezcan.

Tipos de depreciacin

Depreciacin en lnea recta (LR) Existen varios mtodos para determinar el cargo anual de depreciacin; sin embargo, el ms comnmente utilizado e incluso el nico permitido, al menos por las leyes mexicanas, es el de lnea recta (LR). Este mtodo consiste en recuperar el valor del activo en una cantidad igual a lo largo de cada uno de los aos de vida fiscal, de manera que si se grfica el tiempo contra el valor en libros, aparece una lnea recta.

Sea:

Dt P =

= =

cargo por depreciacin en el ao t costo inicial o valor de adquisicin del activo por depreciar valor de salvamento o valor de venta estimado del activo al final de su vida til

VS

Vida til del activo o vida depreciable esperada del activo o perodo de recuperacin de la inversin.

Entonces se puede escribir:

P - VS Dt = n

Depreciacin acelerada

La depreciacin acelerada consiste en recuperar la inversin original de los activos fijo y diferido, va fiscal, mediante un porcentaje mayor en los primeros aos a partir de la adquisicin, lo cual es conveniente para la empresa puesto que contar con mayor disponibilidad de efectivo en los primeros aos de operacin, los ms difciles para crecer y estabilizarse. En Mxico, la SHCP establece: Con fines de fomento econmico se podr autorizar que se apliquen porcentajes mayores a los sealados en esta ley, previa autorizacin escrita, que declare las ramas de actividad, las regiones y los activos, que gozarn de

estos beneficios, as como sealar los mtodos aplicables, los porcentajes mximos y su plazo de vigencia.

La LISR establece los porcentajes de depreciacin para los activos fijos y diferidos. Aunque no se declara con exactitud el mtodo de depreciacin que debe utilizarse se sobreentiende que es el de lnea recta. De acuerdo con el mismo criterio de ambigedad, en la depreciacin acelerada no se seala un mtodo especfico, el cual determinar la autoridad cuando sea necesario.

La Ley del Impuesto sobre la renta en sus artculos 44 y 45, establecen los porcentajes mximos para la depreciacin de activos fijos autorizados, por tipo de bien. 10% para mobiliario y equipo de oficina 25% para automviles, autobuses, camiones de carga, tractocamiones y remolques. 30% para equipo de cmputo electrnico 5% para la molienda de granos. 8% para la produccin de alimentos y bebidas.

Los sistemas de manufactura modernos establecen como esencial para incrementar la competitividad de los bienes industriales, el establecimiento de programas de mantenimiento preventivo y predictivo elaborados con base en el anlisis del comportamiento y desempeo de los mismos para evitar cualquier problema de descomposturas. En el caso particular de este giro se debe prestar atencin a los aspectos sealados en el siguiente recuadro:

El rea de Mantenimiento es la responsable de mantener el equipo, maquinaria e instalaciones en general en buenas condiciones de funcionamiento.

Esto se consigue por medio del mantenimiento predictivo y correctivo de los equipos y accesorios.

El mantenimiento preventivo consiste en programar para cada mquina una revisin y ajuste peridico de piezas. Se propone para este giro se realice cada seis meses.

El mantenimiento correctivo consiste en cambiar piezas y ajustes mayores causados por accidentes mecnicos o elctricos

Adems de lo anterior se debe programar peridicamente una limpieza de drenajes, patios, almacenes, techos, estructuras, as como la pintura del equipo e instalaciones.

Precauciones especiales con relacin al equipo y accesorios Respecto a la seguridad y proteccin de los recursos humanos

Para el caso particular de este giro se deber contar con el uniforme siguiente:

Batas de algodn Guantes Cabello recogido(en caso de ser mujeres) y tapado Uas cortas y limpias Si son hombres evitar barba, bigote o cabello largo

Queda estrictamente prohibido tocar la materia en proceso.

. INSTALACIONES: UBICACIN Y SERVICIOS AUXILIARES

La seleccin adecuada de la ubicacin es un factor importante para el inicio de cualquier negocio, sobre todo si se trata de una micro o pequea empresa, ya que el xito o fracaso de sta depender con frecuencia del sitio que se elija. Este y otros factores relevantes, que a continuacin se analizan, permiten responder a preguntas como: qu criterios se deben considerar para la seleccin de la ubicacin de una empresa?, cules son los factores que inciden en la definicin de su tamao?, cmo lograr una distribucin que facilite el flujo de materiales?, qu tipo de restricciones y problemtica ambiental presenta este giro?, Cmo determinar la conveniencia de comprar o rentar instalaciones?, etctera.

Definicin del tamao de la planta

Cuando una empresa inicia operaciones o desea reubicarse, uno de los elementos ms difciles de medir con precisin, y de los ms importantes, es determinar el tamao de la

planta. La necesidad de espacio requiere, entre otros factores, considerar las posibilidades de crecimiento de la empresa en cuanto a maquinaria, equipo, mobiliario y procesos asociados a diferentes volmenes de produccin.

El tamao de la planta deber facilitar el futuro crecimiento de la produccin y posibilitar una adecuada ubicacin de la maquinaria, de modo que permita el flujo eficiente de la materia prima desde su depsito hasta la lnea de produccin, y el traslado de los productos terminados al rea de almacn y a los medios de transporte para su distribucin.

Algunos puntos dignos de tomarse en cuenta para definir el diseo y tamao de la planta son: Maquinaria y equipo Proceso y volumen de produccin Especificaciones del producto Volumen de produccin previsto Demanda del producto Tecnologa disponible Mano de obra Materia prima Equipo para manipulacin de materiales Transportadores Camiones y carretillas Elevadores Salidas y accesos Para autos Para camiones y trailers

Pasillos y reas de circulacin Pisos Escaleras Rampas

 Facilidades para almacenar: Materiales inflamables Sustancias txicas Materias primas Productos terminados Refacciones y herramientas Ventilacin y aire acondicionado Proteccin contra incendios, ruido y vibracin Facilidades para el personal Estacionamientos Sanitarios Regaderas y casilleros

El comn denominador en la determinacin del tamao de una planta pequea es la flexibilidad y adaptabilidad en el diseo inicial, de manera que pueda hacerse frente a las condiciones fluctuantes del mercado y de los procesos de produccin.

Un factor importante para definir el tamao de la planta es el relativo a la inversin inicial prevista, que se revisa ms adelante. El tamao ptimo para la microempresa artesanal es de 100 m2. En el caso de una pequea empresa se estima un rea de 1,000 m2.

III.

Distribucin al interior de la instalacin

Los factores a considerar en el momento de elaborar el diseo para la distribucin de planta son los siguientes:

Determinar el volumen de produccin

El primer paso en el diseo de una distribucin de planta es el conocimiento de su giro y monto de productividad. Una distribucin de planta no es efmera y alterarla o ampliarla resulta costoso, en especial si la modificacin no ha sido prevista en el diseo inicial.

El volumen de produccin es sumamente importante, al igual que la tcnica seleccionada. De acuerdo con el volumen de produccin, se debe seleccionar el tipo de maquinaria, el tamao del almacn de materias primas, el rea de produccin y de producto terminado y el rea administrativa, entre otras. Por esta razn es conveniente precisar el nmero de unidades que se van a producir y la tcnica que se emplear.

Movimientos de materiales
En todas las industrias es muy importante el movimiento de los materiales y, partiendo del hecho de que las materias primas estn en constante movimiento, es fundamental que se localicen cerca de las zonas de trabajo en donde se ubican las maquinarias, as como de los almacenes, para evitar desperdicios, movimientos excesivos o que los productos terminados se daen al momento de ser transportados. Por esta razn se recomienda utilizar, como esquema para la distribucin de instalaciones, el flujo de operaciones orientado a expresar grficamente todo el proceso de produccin, desde la recepcin de las materias primas hasta la distribucin de los productos terminados, pasando obviamente por el proceso de fabricacin.

Flujo de materiales

Distribucin de la planta

Adems de la localizacin, diseo y construccin de la planta es importante estudiar con detenimiento el problema de la distribucin interna de la misma, para lograr una disposicin ordenada y bien planeada de la maquinaria y del equipo, acorde con los desplazamientos lgicos de las materias primas y de los productos acabados, de modo que se aprovechen eficazmente el equipo, el tiempo y las aptitudes de los trabajadores.

Se debe buscar la forma ms econmica de operar, as como la seguridad y la satisfaccin de los trabajadores, mediante las siguientes acciones: Completa integracin de todos los factores que intervienen en la produccin. El movimiento de materiales debe cubrir la mnima distancia posible. El trabajo ha de realizarse mediante pasos y procesos, por secuencia lgica, en toda la planta. Todo el espacio disponible debe aprovecharse al mximo. Lograr la satisfaccin y mayor seguridad para todos los trabajadores. Contar con flexibilidad en la distribucin, de manera que permita introducir mejoras.

Una acertada distribucin de la planta se traduce en costos ms reducidos; caso contrario, resulta imposible obtener un rendimiento razonable sobre la inversin, a causa de los desperdicios generados.

Las mejoras en la distribucin se pueden introducir con slo analizar las operaciones, conforme a los siguientes aspectos: Los materiales no deben tener demasiados desplazamientos para someterse a los diversos procesos; sino ms bien un orden lgico, de acuerdo con la secuencia de operaciones por las que han de pasar. El equipo para el manejo de materiales deber emplearse con facilidad y sin interferencias por la mala disposicin de la maquinaria o de otros equipos. Las mquinas debern mantener una separacin adecuada entre s para no obstaculizarse y evitar accidentes. Los depsitos de herramientas y suministros debern estar localizados

convenientemente para ahorrar recorrido de materiales.

 Las conexiones de luz y vapor (en su caso) debern estar debidamente ubicadas y seguras en su utilizacin y manejo. La maquinaria se instalar de manera que se facilite su reparacin y mantenimiento. Las reas de trabajo debern contar con una adecuada iluminacin. Los pasillos debern permitir el libre trnsito en uno u otro sentido. Los pasillos y los claros de las puertas debern ser bastante amplios para permitir el fcil desplazamiento del equipo en general. La maquinaria y los marcos de las puertas debern estar protegidos contra los daos que les puedan causar las carretillas y vagonetas. Las instalaciones de lavabos, baos y bebederos de agua debern colocarse convenientemente en lugares adecuados. Los colores utilizados en la planta debern dar un descanso a la vista del trabajador. Los almacenes para materiales inflamables debern estar construidos de tal manera que eviten el peligro de incendio. El equipo contra incendio deber colocarse en lugares estratgicos. Los diferentes almacenes debern ser lo suficientemente amplios para permitir un libre trnsito, tanto del equipo comercial como del personal.

De acuerdo con las actividades de cualquier fbrica, se recomienda establecer las reas que necesitan mayor espacio segn las funciones a desarrollar: Area de produccin Almacn de materias primas Almacn de productos terminados Pasillos Area de recepcin y expedicin Almacn de equipos mviles de mantenimiento Almacn de herramientas Area de mantenimiento Instalaciones mdicas y botiqun Oficinas Estacionamiento para clientes y visitas Estacionamiento para vehculos de transporte

Las normas oficiales mexicanas que expide la STPS en materia de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo (122) se presentan en los Anexos.

Tipos de recorrido

Para distribuir las instalaciones, se debe analizar el recorrido que los materiales efectan dentro de la empresa, adems de definir qu productos se fabricarn. En este sentido, se deber establecer un esquema del recorrido y ofrecer una perspectiva de las secciones implicadas en el movimiento de materiales.

La distribucin puede cambiar para cada lnea de produccin, de manera que lo ms recomendable es una distribucin orientada hacia el producto.

A continuacin se presenta una relacin de las instalaciones necesarias para una pequea empresa en este giro y un bosquejo general de su distribucin interna:

Las instalaciones, reas necesarias y distribucin preliminar tanto de equipos como para realizar las operaciones se muestran en el siguiente esquema: Recepcin Almacn Limpiado Area de micronizacin Area de trituracin Area de alcalinizacin Area de torrefaccin Area de molienda Area de acondicionamiento Area de terminado Area de envasado Area de distribucin y entrega Oficinas administrativas y tcnicas Departamentos de control de calidad y producto terminado Vestidores y baos Servicios mdicos Atencin a clientes Estacionamiento

Problemtica ambiental del giro

A continuacin, se detallan los aspectos o normas ambientales ms relevantes en la ubicacin e instalacin de una planta de este giro.

Para que opere la planta debe contar con las licencias de funcionamiento y uso de suelo, expedida por el Gobierno Municipal.

Permiso sobre la forma de presentacin del producto, sobre todo en caso de alimentos, expedida por PROFECO.

Permiso de descarga de aguas residuales y el control de emisiones contaminantes atmosfrica de las fuentes de combustin, expedida por SEMARNAP.

PERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL

En este captulo se abordan diversos temas que permitirn a cualquier empresario dar solucin a las siguientes interrogantes: qu funciones desempea el propietario en la micro y pequea empresa?, cules son las actividades fundamentales de toda empresa?, cmo se definen los puestos necesarios para su operacin?, cmo se establece un procedimiento efectivo de contratacin?, qu tipos de estructuras organizacionales existen y cmo elegir la ms adecuada?, cmo se elabora y qu debe contener un manual de organizacin?, cul es el marco normativo que rige las relaciones de trabajo?, cmo elaborar un programa efectivo y eficiente de capacitacin?, cmo es el proceso administrativo en una empresa?, etctera.

Funciones de la empresa

En toda empresa se desarrollan a un tiempo diversas funciones interrelacionadas que producen ciertos resultados y la calidad y cantidad de stos son responsabilidad fundamental de los empleados que tienen a su cargo dichas funciones. Sin embargo, la suma de estos resultados no obedece a reglas aritmticas, ya que en la administracin

gerencial es factible que la suma pueda ser menor, igual o mayor a sus sumandos. Al no existir coordinacin y orientacin de los objetivos predeterminados por la Direccin, puede ocurrir que en vez de alcanzarlos se propicie una situacin que ponga en riesgo la supervivencia de la empresa.

Las funciones ms comunes en toda empresa son:

1.

Produccin.- Comprende el proceso productivo que se lleva a cabo en la empresa, desde que ingresan los insumos (materia prima, materiales auxiliares, maquinaria, herramientas, personal) hasta que, mediante la conversin adecuada de todos, se logra un producto listo para su venta. El ciclo de produccin comprende las siguientes actividades bsicas:

Planeacin de la produccin. Establecimiento de objetivos, normas, procedimientos, mtodos, estrategias y tcticas para la administracin de la maquinaria, materiales, mano de obra y los procesos.

Organizacin de la produccin.- Coordina los factores determinantes de la produccin, como: el nmero de piezas por producto, el nmero de operaciones de cada pieza, la interdependencia entre piezas, la variacin de capacidad de las mquinas para las distintas clases de trabajo, el nmero de submontajes, la necesidad de entregar en fechas determinadas, la recepcin de pedidos pequeos y numerosos, y otros.

Direccin de la produccin.- Fija y establece polticas funcionales de produccin (sobre planta y equipo, diseo e ingeniera de productos, planeacin y control de la produccin, y personal operativo), mantenimiento, toma de decisiones y medidas correctivas necesarias para la regulacin del proceso productivo, y la integracin de equipos de trabajo con proyectos de mejora continua.

Control de la produccin.- Supone el conocimiento completo y exacto de la situacin de todos los materiales que se utilizan en el proceso productivo, mediante la regulacin del trfico de piezas en la fabricacin y los montajes para conocer el proceso de las materias en transformacin, calcular la posibilidad de cumplir los compromisos, prevenir la reduccin de existencias y aprovechar la maquinaria,

materias primas, almacenes y capacidad instalada en general. coordinacin entre el control de calidad y el control de costos.

Establece la

2.

Comercializacin. Es una de las fases principales en el desarrollo de una empresa, ya que representa el factor clave para colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener utilidades. La funcin comercial comprende diversas actividades, entre las que cabe mencionar las siguientes: Investigacin de mercados. Reunin, registro, tabulacin y anlisis de datos relacionados con el producto, el precio, la marca, el envase, la garanta y servicios, las necesidades del cliente y la competencia. Distribucin. Determinacin de los canales por los cuales la empresa hace llegar el producto a los consumidores. Medios de promocin. Definicin de las actividades necesarias para dar a conocer el producto y los mecanismos ms apropiados de promocin en el mercado seleccionado; determinacin de presupuesto para promocin y publicidad, seleccin de medios para la publicidad, determinacin de estrategias y tcticas de promocin, entre otros.

3. Contabilidad y finanzas. Esta funcin comprende las siguientes actividades bsicas: proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuanta y origen, para efectuar las inversiones necesarias, as como desarrollar las operaciones cotidianas de la empresa; establecer y tener en funcionamiento una organizacin para la recopilacin de datos, sobre todo financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la empresa de los aspectos econmicos de sus operaciones. Dentro de sus funciones bsicas estn: Obtencin de financiamiento. Bsqueda de recursos mediante financiamiento interno y externo. Elaboracin de presupuestos. Formulacin de presupuestos para la asignacin de recursos econmicos y financieros a cada rea operativa, por ejemplo, la comercializacin, la produccin y las compras. Costos y gastos. Determinacin de los costos y gastos ocasionados por la produccin y administracin, por ejemplo: costos de mano de obra, costos por proceso, costos estndar, costos por distribucin y ventas, costos administrativos, entre otros. Contabilidad. Establecimiento del sistema de control interno para el manejo de registros contables que permitan generar informacin financiera confiable, como el

estado de posicin financiera, el estado de resultados y los estados financieros proforma, flujo de caja y bancos. Crdito. Determinacin de tipos de crdito, plazos y formas de pago. Cobranzas. Distribucin de la cartera de clientes, control de pagos y crditos. Facturacin. Elaboracin y revisin de facturas. Nmina. Determinacin de pagos por concepto de sueldos e impuestos. Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepcin de cobros, manejo de cuentas de cheques.

4. Personal. Seleccionar, contratar, inducir y capacitar al personal idneo (de acuerdo al perfil del puesto), as como organizarlo e integrarlo para alcanzar la productividad ptima en el desempeo de sus labores, a partir de las siguientes funciones bsicas: Reclutamiento Seleccin Contratacin Induccin Capacitacin Desarrollo Administracin de sueldos y salarios Deducciones IMSS, SAR, ISPT, entre otras. Control de incidencias del personal Evaluacin del personal Incentivos y reconocimientos

5.

Compras. Suministra a la empresa una corriente continua de insumos con la calidad y precios convenientes. Las actividades bsicas de este rubro son: Calidad. Adquisicin de insumos que cubran las especificaciones de produccin, para cubrir los requisitos de los clientes. Cantidad. Determinacin de la cantidad de insumos requeridos para el cumplimiento de compromisos. Precio. Obtener el mejor precio de compra sin afectar la calidad y la cantidad. Tiempo. Elaboracin de programas de reaprovisionamiento (justo a tiempo) con base en los compromisos contraidos y los pronsticos de ventas. Control de inventarios. Determinacin de los tipos de inventarios (materia prima, artculos en proceso, productos terminados, herramientas, refacciones), del tamao

de los inventarios, costos asociados (instalaciones de almacenaje, deterioro y obsolescencia, seguros, manejo, intereses), sistemas de control de inventarios (UEPS, PEPS, costo identificado, costo promedio, detallistas), inventarios de seguridad, lotes econmicos, perspectivas sobre precios futuros, tiempo de reabastecimiento y trnsito, lapso de los procesos, grado de integracin al producto y poltica de servicios. Proveedores. Evaluacin, seleccin y desarrollo de proveedores de acuerdo con su confiabilidad, servicios, ubicacin, condiciones de venta, fechas de entrega, transferencias de derechos, descuentos en la compra, descuentos en la cantidad, descuentos por pronto pago y alianzas estratgicas.

En tanto que las empresas medianas y grandes se pueden permitir la incorporacin de un equipo especializado para cada rea, el jefe de una micro o de una pequea empresa se ocupa al mismo tiempo de las funciones administrativas y operativas, y tiene que sacarlas adelante a pesar de sus recursos limitados y de no ser un especialista en todas las reas del negocio que dirige, cuestin que tampoco es fcil de lograr por razones del avance tecnolgico (que cada vez es ms complejo).

Pero si bien se trata de funciones hasta cierto punto independientes, es probable que el pequeo empresario deba asumirlas en su mayora. En tal caso, se recomienda la contratacin de los servicios de especialistas que puedan prestarle ayuda en forma efectiva. Cabe mencionar los siguientes: Un asesor jurdico de buena reputacin y en funcin de sus recursos. Un contador con las mismas caractersticas del anterior. Un experto en comercializacin, sobre todo en la etapa de arranque. Un consultor en procesos industriales y administracin.

En el caso particular de este giro, se sealan las reas funcionales y el bosquejo de organigrama ms apropiados para una pequea empresa:

Gerente General

Encargado de operaciones

Encargado de mercadotecnia

Encargado de administracin y finanzas

Departamento de compras

Departamento de produccin Departamento tcnico

Departamento de control de calidad

Marco normativo laboral

Tiene por objeto regular las relaciones laborales entre patrones y trabajadores a travs del contrato de trabajo, en donde se establecen los procedimientos laborales obligatorios, con base en las siguientes leyes:

Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos Establece en su artculo 123, apartado "A" que El Congreso de la Unin deber expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirn: Entre los obreros, jornaleros, empleados, domsticos, artesanos y, de una manera general, todo contrato de trabajo.

Ley Federal del Trabajo

Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mnimos por los cuales se regirn las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a:

1. Relaciones individuales de trabajo Duracin de las relaciones de trabajo Suspensin de los efectos de las relaciones de trabajo Rescisin de las relaciones de trabajo Terminacin de las relaciones de trabajo

2. Condiciones de trabajo Jornada de trabajo Das de descanso Vacaciones Salario Salario mnimo Normas protectoras y privilegios del salario Participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa

3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones Obligaciones de los patrones Obligaciones de los trabajadores De la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores

4. Trabajo de las mujeres 5. Trabajo de los menores 6. Trabajos especiales Trabajadores de confianza

7. Relaciones colectivas de trabajo Coaliciones Sindicatos, federaciones y confederaciones Contrato colectivo de trabajo Contrato-ley Reglamento interior de trabajo

8. Huelgas 9. Riesgos de trabajo 10. Autoridades del trabajo y servicios sociales

Esta ley presume la existencia del contrato y la relacin de trabajo entre la persona que presta un servicio personal y el que lo recibe, por lo que la falta de un contrato por escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al patrn la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el servicio o servicios que deba prestar el trabajador, ste quedar obligado slo a desempear el trabajo que sea del mismo gnero de los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de trabajo ya se encuentran definidas en los contratos colectivos aplicables y por disposicin expresa de la ley, sta predominar sobre el contrato individual de trabajo.

Tambin por disposicin expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los sindicatos y siempre y en todo caso, deber firmarse con stos un contrato individual de trabajo.

El contrato de trabajo constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para la empresa. Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de: Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio. La contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, entre otras; Su estabilidad relativa en el empleo.

Y a la empresa: Le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, con base en el anlisis del puesto o, cuando menos, su descripcin. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el trabajo. Constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles conflictos laborales.

Las relaciones individuales de trabajo pueden ser:

1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones laborales, donde una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la empresa una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. 2. Por tiempo determinado. La relacin de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos:

Eventual. Aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante el pago de un salario. Temporal. Es aquella relacin por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la ndole del trabajo, mediante el pago de un salario. Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas: Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado cuya duracin est sujeta a la terminacin de la obra que estipula el mismo. Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el que la remuneracin es global por la obra material del mismo. Los contratos temporales se prorrogarn a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.

En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un componente salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente por comisin que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeo. La divisin de porcentajes utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a comisiones.

Generalmente las relaciones laborales se establecen bajo contratos, por tiempo indeterminado en los puestos directivos y para el personal operativo y auxiliar.

En el caso de tener ms de 20 trabajadores se le recomienda contar con un contrato colectivo de trabajo.

Las relaciones colectivas de trabajo se establecen en el Ttulo Sptimo de la Ley Federal del Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y defensa de sus intereses, y se estipula que: El patrn que emplee trabajadores miembros de un sindicato tendr la obligacin de celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivo. Por otra parte, el Reglamento Interior de Trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que destacan: Horas de entrada y salida. Lugar y momento donde se inicia la jornada. Das y horas para realizar la limpieza. Das, lugares y formas de pago. Normas para el uso de asientos y sillas. Normas para prevenir los riesgos de trabajo (higiene y seguridad). Labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores. Permisos y licencias. Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicacin. Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor seguridad, desempeo y desarrollo del trabajo.

Ley del Seguro Social sta ley establece en su Ttulo Segundo del Rgimen Obligatorio, las personas que son sujeto del rgimen de aseguramiento obligatorio, mismo que comprende: Riesgos de trabajo Enfermedades y maternidad Invalidez y vida Retiro, cesanta en edad avanzada y vejez Guarderas y prestaciones sociales

Tambin establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro, como: la inscripcin de los trabajadores al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la informacin de sus altas y bajas, las modificaciones de salario y dems datos, conforme a las disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos.

Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el captulo sobre Instalaciones: Ubicacin y Servicios Auxiliares, y en los Anexos de este documento.

Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) Establece en su artculo 29 la obligacin de los patrones para: 1) inscribirse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto, 2) determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el cinco por ciento sobre el salario de la gente a su servicio; y 3) proporcionar la informacin relativa a cada trabajador conforme lo seala sta ley, as como los Sistemas de Ahorro para el Retiro y su reglamento.

Ley del Sistema de Ahorro para el Retiro Con la creacin del SAR se estableci una nueva prestacin obligatoria para los trabajadores que consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, el cual deber aportar el patrn para complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrn deber realizar la aportacin del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT). El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los formatos creados especficamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarn en forma individual a una de las administradoras de fondos para el retiro (AFORE) que seleccione cada trabajador para su administracin.

Estructura organizacional

Es el elemento que define las relaciones que deben existir entre las actividades y los rganos de decisin de una empresa, as como las lneas de autoridad formal que se fijan y el derecho que por su nivel jerrquico tiene un empleado de exigir el cumplimiento responsable de sus deberes a un colaborador directo o de aceptar el colaborador las decisiones que por funcin haya tomado su superior.

La estructura organizacional representa la autoridad y las diversas combinaciones de la divisin de funciones. Se expresa en organigramas y se complementa con un anlisis de puestos.

En micro y pequeas empresas, esta funcin se da muchas veces a travs del propio dueo o gerente y depender de la magnitud de las operaciones, pero siempre es conveniente procurar su establecimiento por escrito. Existen tres tipos de estructuras organizacionales bsicas:

a) Lineal. La organizacin lineal se fundamenta ms en la autoridad y la

responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades, y se ejerce cuando la autoridad procede directamente de un nivel superior y donde cada subordinado es responsable slo ante su superior jerrquico; es decir, siempre hay un supervisor que con autoridad dirige a un subordinado y contina el mando por escalas ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes ventajas y desventajas:

Ventajas Desventajas

Es sencilla y clara Se establece una disciplina laboral Se facilita la rapidez de accin No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad Es ms fcil y til en la micro empresa

Se carece de especializacin Es poco flexible para futuras

expansiones Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar Los jefes siempre estn saturados de trabajo, sobre todo de detalles La organizacin descansa en personas y al perderse una de stas se producen trastornos administrativos.

Ejemplo de estructura lineal:

Gerente o Propietario

Hornero de coccin

Mezclador

Estibador

Chofer

b) Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a realizar y se organiza

especficamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa, y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan lograr mayor rendimiento.

La organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas, medianas y grandes empresas, donde al frente de cada departamento est un jefe que tiene a su cargo una funcin determinada y como superior de todos los jefes est un director o gerente que coordina las tareas de aqullos conforme a la concepcin y propsitos de la empresa.

Ventajas

Desventajas

Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especializacin. Permite separar las actividades en sus elementos ms simples. Existe la posibilidad de rpida

Dificulta

definir

la

autoridad

responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes. Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad. Se reduce la iniciativa para acciones comunes. Existen quebrantamientos de

adaptacin en casos de cambios de procesos.

disciplina y numerosos conflictos.

Ejemplo de estructura funcional:

GERENCIA

DEPTO. DE PRODUCCION

DEPTO. CONTABILIDAD

DEPTO. PERSONAL

Preparado y mezclado Labrado Horneado Acabado

Facturacin Cuentas por pagar Cuentas por cobrar

Administracin del personal Nminas

c) Lnea y asesora. Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto que cada uno de los

trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organizacin de lnea y asesora existen especialistas que hacen las veces de asesores de la direccin en aspectos concretos y determinados. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto que la funcin de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, sin dar rdenes, ya que stas provienen de lnea.

Este tipo de organizacin trata de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de las anteriores estructuras.

Ventajas Desventajas

Est basado en la especializacin planeada. Proporciona a la direccin y a los jefes conocimientos especializados. Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, puesto que hay necesidad de cargos de

Puede haber confusin en funciones y posiciones de los asesores con

relacin a los supervisores de lnea, a menos que los organigramas y el manual de organizacin indiquen las funciones. Los asesores pueden ser poco o nada efectivos por falta de autoridad al realizar su labor o apoyo en la aplicacin de sus recomendaciones. Permite la especializacin de los cuerpos asesores y al mismo tiempo se mantiene el principio de La incapacidad de comprender los puntos de vista particulares puede causar roces entre jefes de lnea y asesores. El aumento de eficiencia en las operaciones adicional compensa de este el tipo costo de El diseo de la organizacin.

responsabilidad.

responsabilidad.

organizacin.

Ejemplo de este estructura de lnea y asesora:

GERENTE GENERAL

AUDITORIA INTERNA

GERENTE DE COMERCIALIZACION

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE COMPRAS

GERENTE DE REL. INDUSTRIALES

Al establecer un sistema de organizacin, se deben observa los siguientes aspectos: a) Tipo de empresa. Es decir, determinar el ramo de actividad a que se dedica: industrial, comercial o de servicios. b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los hechos y operaciones de la empresa para conocer su complejidad.

Expansin e influencia territorial de sus actividades. Consiste en determinar la magnitud en cuanto a desconcentracin territorial de las operaciones de la empresa.

Otros factores adicionales para disear la estructura organizacional de cualquier empresa se presentan en los Anexos. Organigramas

Un organigrama representa en forma grfica las principales funciones y lneas de autoridad de una empresa en un momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las grficas en las que se representa la estructura de un organismo social. Pasos para elaborar un organigrama: a) b) c) d) Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables; Compararla con una lista de comprobacin; Preparar cuadros o plantillas, y Disear el organigrama.

Todo organigrama debe contener los siguientes datos: ttulo o descripcin condensada de las actividades, fecha de formulacin, nombre del responsable de elaboracin, aprobacin, explicacin de lneas y smbolos especiales.

Los organigramas pueden ser de tres tipos, de acuerdo con su: Estructurales. Tiene por objeto la representacin de los rganos que integran el organismo social. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de los rganos, las funciones principales que stos realizan. De integracin de puestos. Sealan en cada rgano los diferentes puestos establecidos, as como el nmero de puestos existentes y requeridos. Generales. Representan slo a los rganos principales de la empresa y sus interrelaciones. Especficos. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la organizacin de una unidad o rea de la empresa. Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus diferentes niveles desde el ms alto hasta el ms bajo Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha ms bien que de arriba hacia abajo. Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y horizontales.

a) Contenido

b)

Ambito aplicacin

de

c) Presentacin

 De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor nmero de unidades en espacios reducidos. Circular. Se sita al ejecutivo en el centro de un crculo con lneas horizontales de la grfica vertical, formando una serie de crculos concntricos alrededor del ejecutivo jefe.

Ejemplos de organigramas de acuerdo con su clasificacin se presentan en los anexos de esta gua.

Manual de organizacin Complementa la informacin que bosqueja un organigrama. Los manuales de organizacin exponen con detalle la misin, los objetivos generales y la estructura de la empresa, sealan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; y explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin y coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa.

Preparado adecuadamente, el manual de organizacin ofrece informacin completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto, permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los dems de la empresa.

Tipos de manuales de organizacin:

a) b)

Manuales generales de organizacin. Son aquellos que abarcan toda la empresa. Manuales especficos. Son los que se ocupan de una funcin o unidad administrativa en particular.

El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales: las descripciones de puestos y los organigramas. La combinacin de estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales funciones, las responsabilidades y autoridad de cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Adems, los manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la empresa.

Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se encuentran los siguientes:

 Presentacin o identificacin ndice o contenido Prlogo o introduccin Directorio Antecedentes histricos Misin y objetivos generales Estructura orgnica Organigrama Estructura funcional

As mismo, conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos: Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se pretenden alcanzar. Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo con las actividades principales de la empresa.

El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es proyectada en la mayora de los casos por el propio empresario. Aun cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, por lo general toman las principales decisiones a partir de la estructuracin de la empresa.

El diseo de la organizacin tiene como finalidad la eficiencia y humanizacin de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad, estabilidad y flexibilidad para los propietarios. Como resultado de la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios estructurales ms o menos frecuentes, por lo que el abandono de las formas rgidas y burocrticas y el avance hacia estructuras dinmicas y flexibles es una tendencia de las empresas hoy en da.

VII.

Proceso administrativo de una empresa

Los componentes esenciales de las principales etapas del proceso administrativo en una empresa son: planeacin, organizacin, direccin y control.

Planeacin

La funcin de la planeacin busca influir en el futuro adoptando acciones predeterminadas y lgicas en el presente, por lo que representa la esencia de una operacin efectiva. Las actividades bsicas que involucra la planeacin son: Elaboracin de la planeacin prospectiva, determinacin de objetivos y metas generales y particulares para cada rea, preparacin de mtodos, estrategias, opciones, polticas y procedimientos, formulacin de programas y presupuestos que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas trazadas a corto y largo plazos. El proceso de planeacin prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodolgico: 1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones: el tipo de futuro que se desea alcanzar y definir la situacin de la empresa si se contina en la direccin actual. 2. Definicional. Conocimiento de la situacin actual de la empresa, de sus principales caractersticas y de sus interacciones internas y externas. 3. Confrontacin estratgica y factibilidad. Con base en el futuro deseable seleccionado y la identificacin de la trayectoria construida a partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos polos con objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos. 4. Convergencia. Determinacin de los puntos de convergencia entre el futuro deseado y la situacin actual y definicin de la orientacin global para que el futuro de la empresa sea alcanzable.

Organizacin La organizacin contribuye a ordenar los medios para que los recursos humanos trabajen en forma unida y efectiva en el logro de los objetivos generales y especficos de la empresa. La organizacin conlleva una estructura o marco que integra las diversas funciones de la empresa, de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo y relacin armnica.

La planeacin y la organizacin son funciones mediante las que no se logra materialmente el objetivo; pero ordenan los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posicin relativa de las actividades que la empresa habr de desarrollar. La organizacin relaciona entre s las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempearlas.

Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son:

Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales), actividades (cmo), responsables (quin), tiempos (cundo), determinacin de grados de especializacin y divisin del trabajo (comercializacin, produccin, compras, personal), establecimiento de jerarquas (relaciones de autoridad y responsabilidad), asignacin de funciones, determinacin de tramos de control, diseo de la estructura organizacional, elaboracin de manuales de organizacin, polticas y procedimientos, entre otros.

Direccin El propsito fundamental de esta funcin es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el fin de que las actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a los planes establecidos. La funcin de Direccin comprende las siguientes etapas: Autoridad. Forma en que se delegan y ejercen las acciones durante el desarrollo de las actividades y bsqueda de los objetivos y metas planeadas. Comunicacin. Forma en que se establecen los canales de comunicacin y en que sta fluye hacia el interior y exterior de la empresa. Supervisin. Verificar que las actividades se lleven a cabo conforme se plane y se orden.

Las actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son: Determinacin de lo que debe hacerse (planeacin), establecimiento de cmo se llevarn a cabo las actividades de la empresa (organizacin) y vigilancia de lo que debe hacerse (control).

Control El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la medida de la desviacin que los resultados puedan tener respecto a lo planeado. El proceso de control consta de cuatro pasos bsicos: 1. Sealar niveles medios de cumplimiento; es decir, establecer niveles aceptables de produccin de los trabajadores, como cuotas mensuales de produccin para los operarios y ventas para los vendedores. 2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da, semana, mes). 3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios reales respecto a los establecidos.

4. Tomar medidas correctivas, como entrenamiento o mayor instruccin. De existir variacin, continuar con la actividad.

Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son:

Establecer indicadores y estndares de control (ventas, costos, productividad, competitividad, calidad), medir y evaluar lo realizado (anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de produccin), comparar esto contra lo planeado para definir si existen diferencias (evaluacin del funcionamiento, inspeccin y localizacin de fallas) e implantar medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).

Al paso de los aos se han desarrollado mejores mtodos de control, direccin y administracin de las empresas. Algunas de las herramientas que hoy utilizan las empresas para mejorar su desempeo son: Administracin de la Calidad Total Reingeniera de Procesos de Negocios

Estas contienen una fuerte orientacin hacia los procesos, lo que implica una busca por: Mejorar la calidad del producto. Reducir el tiempo del ciclo de produccin. Reducir los costos.

La administracin de la calidad total tiene un enfoque tendente a crear: Un clima armnico para hacer bien las cosas correctamente desde la primera vez. Prevenir la generacin de errores en lugar de su correccin. Crear una cultura de servicio al cliente. Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevencin y evaluacin) y por incumplimiento (por fallas internas y externas).

La reingeniera de procesos de negocios es un enfoque sistemtico para mejorar radicalmente los procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos de naturaleza estratgica son importantes e indispensables para el cumplimiento de los objetivos y metas y para alcanzar un mayor nivel competitivo. La reingeniera de procesos es el medio por el que una empresa puede lograr cambios radicales en su desempeo, mtodos de trabajo, costos, tiempo de servicio y calidad,

etctera, mediante el anlisis de diagramas de flujo de proceso y otros mtodos aplicados en la ingeniera industrial.

Esta tcnica comprende cinco etapas bsicas: Preparacin. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que se pretenden alcanzar. Identificacin. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor en los procesos fundamentales de valor estratgico. Visin. Bsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos. Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantacin de las percepciones por medio del diseo social que organiza y estructura los recursos humanos necesarios que tendrn a su cargo el proceso rediseado. Transformacin. Ejecucin de las visiones del proceso, implantando versiones piloto y de plena produccin.

Un factor fundamental para llevar a cabo con xito la reingeniera de procesos es la motivacin del personal de la empresa, para que se comprometa en esta accin de cambio radical, ya que no se trata de un enfoque parcial ni vertical, sino de un cambio profundo y participativo.

COSTOS DE OPERACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

La produccin y venta de cualquier producto o servicio requiere de la determinacin de los costos de operacin, de los precios y de la administracin de inventarios. Estas funciones son fundamentales y contribuyen a la permanencia y fortalecimiento de la micro, pequea y mediana empresas. En este captulo se abordan interrogantes relativas a: qu tipos de factores influyen en la compra de materiales e insumos?, cules son las principales caractersticas que se deben considerar para la compra de materias primas y suministros?, cmo seleccionar y evaluar a los proveedores?, cules son los elementos que forman el costo de operacin?, cmo determinar los costos de operacin?, cmo determinar precios?, cul es la importancia de la administracin de inventarios?, cmo se clasifican los inventarios?, cmo se determina su costo?, qu tcnicas existen para el control de inventarios?, cules mtodos de valuacin y sistemas de control de inventarios existen?, cmo se formula un presupuesto de inventarios?, cmo se realiza el anlisis de la rotacin de inventarios?. Procedimiento de compra y negociacin con proveedores

La compra de materias primas es un factor en el que concurren una serie de elementos, como la cantidad (volmenes), la calidad, el precio y el tiempo de entrega (oportunidad de los materiales). Es importante la seleccin y la negociacin con los proveedores, que se deben tomar en cuenta para sincronizar la adquisicin de las materias primas con el programa de produccin. Un procedimiento de compra efectivo representa uno de los muchos factores que contribuyen a lograr la meta de permanencia y crecimiento de la micro, pequea y mediana empresa. Entre las principales caractersticas que se deben observar y detectar en la compra de materias primas y suministros, destacan las siguientes:

Calidad. La materia prima debe cumplir con las especificaciones de calidad requeridas, evitando desperdicios; faltas de uniformidad, entre otros.

La calidad del producto terminado comienza desde el momento en que se verifica la calidad de sus materiales componentes.

Cantidad. La compra de las materias primas en general depende de la intensidad de la produccin y del movimiento de las ventas.

Se debe adquirir una cantidad constante de materiales y estar preparado para cualquier contingencia que pueda producir un costoso aplazamiento de la produccin.

Las compras excesivas pueden ocasionar un elevado inventario, mientras que la compra de volmenes muy pequeos representar un reaprovisionamiento ms frecuente.

Precio. El precio de compra es siempre un factor significativo para toda empresa, lo que no implica necesariamente que se deba adquirir el material de menor precio, ya que el criterio que mejor define el precio de compra es el precio ms bajo con el que se pueda obtener la materia prima que cumpla con los requerimientos de calidad.

El empresario tomar en cuenta que una compra mayor puede ocasionar ahorros significativos con los proveedores de materias primas, mientras que en compras menores el costo se puede elevar de manera sustancial.

Tiempo. Un factor esencial de la efectividad de las compras es hacerlas en el momento oportuno, por lo que las materias primas y los suministros se deben adquirir en el momento que sea requirieran para el proceso de produccin. Determinar una frecuencia en las compras podra contribuir a una reduccin de costos.

Hay que tener precaucin y asegurarse de que los materiales necesarios se adquieran con el proveedor adecuado. El anlisis y la seleccin de proveedores es una de sus tareas ms importantes, ya que la calidad de los productos depende de que las materias primas cubran sus demandas de calidad, servicio, precio y tiempo de entrega. Para evaluar y seleccionar los proveedores se requiere del anlisis de los siguientes aspectos bsicos:

Confiabilidad. Se debe verificar que el proveedor tenga la capacidad necesaria para suministrar los insumos en la fecha, cantidad, calidad y condiciones acordadas por la empresa, con el fin de disminuir los riesgos.

Servicio. Consiste en evaluar el tipo de servicio que el proveedor proporciona de manera adicional a la entrega de los insumos; entre los factores ms importantes destacan la atencin y ayuda personalizada, descuentos, simplificacin en problemas de crdito, garantas, cambios de la materia prima, estabilidad en las relaciones y mantenimiento de precios estables.

Nmero de proveedores. La empresa debe determinar si un slo proveedor puede cubrir sus requerimientos o si ser mejor disponer de varios a fin de satisfacer sus necesidades de insumos, sobre todo en etapas de mayor produccin.

Ubicacin. Es importante determinar la ubicacin geogrfica de los proveedores, ya que el valor del transporte puede incrementar en forma significativa el costo de los insumos, as como el tiempo de entrega de los productos.

Condiciones de venta.

El anlisis de las condiciones de venta permite obtener

beneficios adicionales a los que normalmente otorgan los proveedores. Por ejemplo, un proveedor puede ofrecer un descuento si la compra se realiza en efectivo o si el pago se realiza dentro de un perodo adecuado.

Descuentos en la compra. El empresario estar alerta a las oportunidades de descuentos en la compra de insumos, que le permitan disminuir el costo de operacin y aumentar sus ganancias.

Descuentos en la cantidad. Evaluar los descuentos que ofrecen los proveedores en las rdenes de grandes pedidos.

Descuentos por pronto pago. Detectar cules son los proveedores que ofrecen descuentos por pronto pago, como un incentivo adicional.

Determinacin de fuentes de suministro

La determinacin de las fuentes de suministro es importante para cualquier empresa independientemente de su tamao. sta obedece a cuatro imperativos: No hacer esperar al cliente. Llevar a cabo la produccin a un ritmo regular, aunque la demanda flucte. Tener la mejor calidad posible. Comprar los suministros al precio ms bajo.

Para una adecuada administracin en el abastecimiento de suministros, ya sea para los talleres, el almacn o la oficina, se deben considerar los siguientes aspectos: El tipo de suministros necesarios. La fecha del pedido. El lugar y la forma del almacenamiento. La manera de evaluar el nivel de stock. El modo de reaprovisionamiento.

Para cada tipo de suministro se debe determinar: Cundo es necesario el resurtido del inventario: a fecha fija o a fecha variable, segn el nivel de stock.

 Cundo es necesario pedir por cantidades fsicas o cantidades variables, segn el nivel de stock.

Para identificar los materiales en forma clara y sencilla se puede asignar una clave a cada tipo de suministro.

. Determinacin de costos y mrgenes de operacin

El estudio de los costos de operacin es la piedra angular en toda clase de negocios, ya que permite no slo la obtencin de resultados satisfactorios, sino evitar que la empresa cometa errores en la fijacin de los precios y que esto derive en un resultado negativo.

En la determinacin de los costos, se debe tomar en cuenta que su valor cambia por posibles fluctuaciones en los precios o por diversos grados de utilizacin de la capacidad instalada.

Los conceptos que integran el costo de operacin son:

a)

Gastos tcnicos de operacin: Depreciacin de edificios e instalaciones Depreciacin de la maquinaria y el equipo Patentes Registro de marcas Derechos de propiedad industrial

b)

Compras: Materias primas directas Materiales indirectos Materiales de mantenimiento Combustibles o energticos Suministros para talleres Suministros para almacenes Suministros para oficinas Materiales de empaque y embalaje Etiquetado, tarjetas, catlogos, folletos, directorios, etc.

c)

Gastos de personal: Sueldos y salarios Prestaciones e incentivos Comisiones Honorarios Gastos de representacin Aportaciones al Seguro Social, Infonavit y SAR Capacitacin y adiestramiento

d)

Impuestos y obligaciones: Impuestos y obligaciones directos Obligaciones de licencias o concesiones Impuesto predial Impuesto y obligaciones municipales y regionales Impuestos y obligaciones indirectos Impuesto sobre el valor agregado (IVA) Impuesto sobre servicios prestados Impuesto sobre la renta (ISR) Impuestos locales Impuestos y derechos de registro: Derechos de registro de las actas y los contratos Derechos aduanales Impuestos mercantiles PTU Reparto de utilidades.

e)

Trabajos, suministros y servicios ajenos: Arrendamientos Mantenimiento y reparaciones Trabajos realizados por compaas externas en base de contratos Suministro de agua, energa elctrica, gas y otros combustibles Regalas pagadas sobre patentes, licencias, marcas Estudios, investigaciones y documentacin Pagos efectuados a agentes Honorarios varios Primas de seguro

f)

Transporte y viajes: Transporte de personal Gastos de viaje y reubicacin del personal Flete y transporte de las compras realizadas Flete y transporte de produccin de ventas. Congresos, reuniones con cmaras, asociaciones, etc.

g)

Diversos gastos administrativos: Publicidad, promocin e imagen Suministro de oficinas Telfono, tlex, correo Documentos jurdicos Subvenciones y aportaciones Costos de asesora y de reuniones

Costo de produccin
Una empresa necesita conocer los costos de produccin de todos y cada uno de los productos o servicios y procesos que maneja y opera, con la finalidad de calcular de manera adecuada el precio de venta de cada uno de ellos.En consecuencia, se debe analizar cada uno de los elementos y factores utilizados en la fabricacin, pues son parte integral del costo de produccin.

El punto de partida es la materia prima, que se transformar en producto terminado, y la mano de obra, que est dada por la suma de sueldos, salarios y prestaciones de los empleados que hacen posible la fabricacin de los productos. Ambos elementos representan los costos directos en la produccin.

El tercer elemento del costo de produccin es el costo indirecto o costo general de fabricacin, que no se relaciona en forma directa con la elaboracin del producto, por ejemplo: renta, agua, energa elctrica, impuesto predial, mantenimiento de maquinaria, sueldo de personal de oficina (mano de obra indirecta), publicidad, papelera, depreciacin de mobiliario y equipo y otros.

Determinacin de precios del producto final

A continuacin se muestran, a manera de ejemplo, los diversos componentes para la estimacin de los costos fijos y variables, as como una exposicin de los criterios existentes para determinar los precios. Realice en primer lugar el clculo de cunto le costar elaborar cada producto que ofrecer.

Costos variables =

CV (materia prima por unidad de producto y costos de fabricacin)

Costos variables: Materia prima Mano de obra Combustibles Mantenimiento Insumos Acarreos Total Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricacin de cada unidad de producto o prestacin de servicios de la empresa).

Costos fijos mensuales Renta Luz Agua Telfono Gas Gasolina Sueldos Publicidad IMSS, otros Total INFONAVIT, entre

En la fijacin de los precios se deben considerar los siguientes objetivos: Conseguir beneficios sobre la inversin o sobre las ventas netas. Ganar una determinada participacin en el mercado. Evitar, soportar o seguir a la competencia. Obtener la mxima ganancia posible.

Conseguir beneficios sobre la inversin es un objetivo a largo plazo, pero obtener ganancias sobre las ventas netas (deducidos los impuestos) es un objetivo a corto plazo y debe perseguirse de inmediato. Al entrar en un mercado establecido, se debe empezar a ganar una proporcin de ste que permita un volumen de ventas adecuado a la escala de produccin en la planta; el precio introductorio debe ser competitivo para ese fin. La competencia tratar de obstaculizar las ventas de la nueva fbrica, explotando sus ventajas.

Los precios que se fijen tambin tendrn que cubrir los costos y lograr la mayor ganancia posible. Fijar precios es una tarea compleja a causa del gran nmero de variables que influyen en esa decisin.

Modelo de precios en funcin de los costos: Se divide en dos mtodos:

 Con base en los costos: Es el ms sencillo; se calcula el costo y se le agrega el margen de ganancia deseado, por ejemplo: Costo = 3.50 Margen deseado = 15 % Precios = 3.50 + 15 % = 3.50 x (1 + 0.15) = 3.50 x 1.15 = 4.03

Si se quisiera calcular el margen de ganancia con base en el precio de venta, entonces sera: Costo = 3.50 Margen = 15 % Precio = 3.50 / (1 0.15 ) = 3.50 / 0.85 = 4.12

Este mtodo es muy utilizado (en sus dos variantes) por su sencillez y facilidad de clculo, tendentes a reducir los precios promedio del giro.

Se puede vincular con el primero (basado en el mercado), como elemento comprobatorio, ya que los costos pueden resultar muy altos o muy bajos respecto a la media del sector, lo que desviara los precios de la realidad del mercado. En este caso, habra que subir o bajar el margen para ajustar los precios.

. Mtodos contables

Cuando se realiza una contabilidad se suele utilizar un sistema simple mediante el cual se van registrando las cantidades de los gastos en columnas. Este sistema refleja la fecha de la transaccin, su naturaleza y la cantidad desembolsada. Sin embargo, cuando se lleva a cabo la contabilidad de una organizacin, se utiliza un sistema de doble entrada: cada transaccin se registra reflejando el doble impacto que tiene sobre la posicin financiera de la empresa y sobre los resultados que sta obtiene. La informacin relativa a la posicin financiera de una empresa se refleja en el llamado balance de la empresa, mientras que los resultados obtenidos por la empresa aparecen desglosados en la cuenta de prdidas y ganancias. Se incluyen a la vez los datos que reflejan los cambios en la estructura financiera de la empresa y la situacin de sus ingresos. El estado de liquidez se refleja en el informe econmico-financiero de la empresa, en una memoria por separado. Esta informacin financiera permite estudiar los resultados obtenidos en el pasado al mismo tiempo que realizar prospecciones y proyectos para planificar el crecimiento.

Dependiendo del giro y operaciones de la empresa u organizacin, tres mtodos contables son los ms comunes: Mtodo Global, Mtodo Pormenorizado y Mtodo de Inventarios Perpetuos.

II. Registros contables y estados financieros

Registros contables La contabilidad moderna consta de siete etapas. Los tres primeros se refieren a la sistematizacin de libros, es decir, a la compilacin y registro sistemticos de las transacciones financieras. Los documentos financieros constituyen la base de la contabilidad; entre estos documentos cabe destacar los cheques de banco, las facturas extendidas y las facturas pagadas. La informacin contenida en estos documentos se traslada a los libros contables, el diario y el mayor. En el libro diario se reflejan todas las transacciones realizadas por la empresa, mientras que en el mayor, aparecen las transacciones que afectan a las distintas partidas contables, por ejemplo, caja, bancos, clientes, proveedores, entre otras.

Primer paso. El registro de cada transaccin en el libro diario constituye el punto de partida del sistema contable de doble entrada. Con este sistema se analiza la estructura financiera de una organizacin tomando en cuenta el doble efecto que toda transaccin tiene sobre dicha estructura (una compra de bienes constituye, por un lado, un aumento del activo, pero tambin refleja una disminucin del mismo al reducirse la cantidad de dinero disponible). Por ello, toda transaccin tiene una doble dimensin; la primera, el deber (que aparece a la izquierda) y, la segunda, el haber (que aparece a la derecha). Esta doble dimensin afecta de distinta forma a la estructura financiera. En funcin de su naturaleza, una partida contable puede disminuir con el deber e incrementarse con el haber, y otra puede aumentar con l debe y disminuir con el haber. Por ejemplo, la compra de bienes al contado aumenta la cuenta de bienes (dbito) y disminuye la cuenta de caja (crdito). Sin embargo, si el bien se compra a crdito se crear una cuenta de pasivo, y en el libro diario aparecer una nueva partida, incrementndose la cuenta de bienes (dbito) y aumentndose la partida que refleja el pasivo (crdito). El reconocimiento de la obligacin de pagar a los empleados aumentar la partida contable de salarios (dbito) y aumentar el pasivo (crdito). Cuando se paguen los salarios se producir una disminucin en la cuenta de caja (crdito) y disminuir el pasivo (dbito).

Segundo paso. En la siguiente etapa del ciclo contable las cantidades reflejadas en el libro diario se copian en el libro mayor, en el que aparece la cuenta concreta de cada partida contable. En cada cuenta aparecen los dbitos a la izquierda y los crditos a la derecha, de tal forma que el saldo, es decir el crdito o el dbito neto de cada cuenta, puede calcularse con facilidad.

Cada cuenta libro del mayor puede a su vez desglosarse, es decir, en cada cuenta se pueden diferenciar distintos aspectos. Por ejemplo, en la cuenta de clientes se pueden desglosar, uno a uno, los clientes de la empresa, para saber cunto ha comprado cada uno de ellos. Por analoga, la cuenta de salarios se puede desglosar en funcin de cada trabajador.

Tercer paso. Una vez reflejadas todas las transacciones en el libro mayor se procede a obtener el saldo deudor o acreedor de cada cuenta. La suma de todos los saldos acreedores debe ser igual a la suma de todos los saldos deudores, pero con signo contrario, ya que cada transaccin que genera un crdito provoca, al mismo tiempo, un dbito de la misma cuanta. Este paso, al igual que los siguientes, se produce al concluir el ao fiscal. En cuanto se han completado los distintos libros, finaliza la parte de la sistematizacin de libros del ciclo contable.

Cuarto paso. Finalizadas las etapas correspondientes a la tenedura de libros, el contable o contador pblico procede a ajustar una serie de cuentas con el propsito de destacar hechos econmicos que, aunque no se han producido de forma convencional, s representan transacciones finiquitadas. A continuacin destacamos algunos de los casos ms comunes: ingresos pendientes de pago (por ejemplo, intereses a cobrar que todava no se han hecho efectivos), gastos pendientes (por ejemplo, salarios del mes corriente que todava no se han satisfecho), ingresos percibidos con antelacin (por ejemplo, cuando se recibe la cuanta de una suscripcin por adelantado), gastos que se realizan de una forma anticipada (el pago de la prima de un seguro de riesgo), la depreciacin (reconocimiento de que el coste de una mquina debe amortizarse a lo largo de los aos de su vida til); inventarios (valoracin de los bienes almacenados y verificacin de que la cantidad almacenada coincide con la que se deriva de las cuentas) e impagados (consiste en declarar una serie de cuentas pendientes de pago como de dudoso cobro, de forma que se reconozca el posible quebranto en el futuro).

Quinto y sexto pasos. Una vez realizados los ajustes anteriores, el contador pblico realiza un primer balance de comprobacin de saldos, adaptndolos con los ajustes anteriores (paso quinto). Cuando se han actualizado todos los saldos se procede a redactar el balance y preparar la cuenta de prdidas y ganancias (paso sexto). Los saldos de las distintas cuentas proporcionan la fuente de datos para la contabilidad financiera y de costes de la empresa.

Sptimo paso. El ltimo paso consiste en cerrar las cuentas anuales, transfirindolas a la cuenta de prdidas y ganancias con el propsito de que las cuentas que corresponden tan slo a la actividad anual se anulen unas a otras, para que los crditos y dbitos del siguiente ao fiscal reflejen en particular la actividad fiscal de ese ao.

Estados financieros Los estados financieros representan el producto final del proceso contable y tienen por objeto, presentar informacin financiera para que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones eficientes y oportunas. La informacin financiera que tales usuarios requieren se enfoca primordialmente en la: a) b) Evaluacin de la rentabilidad; Evaluacin de la posicin financiera, que incluye su solvencia y liquidez; c) d) Evaluacin de la capacidad financiera de crecimiento; Evaluacin del flujo de fondos.

De acuerdo con estas necesidades los estados financieros bsicos son: Estado de situacin financiera o balance general. Muestra los activos, pasivos y el capital contable a una fecha determinada. Est integrado por: Activo Pasivo Capital Contable

El activo representa todos los bienes de una empresa, como el efectivo en caja y en bancos, las cuentas por cobrar a los clientes y otros deudores, maquinaria, equipos de transporte y otros. La clasificacin de los activos se realiza de la siguiente manera: Activos circulantes que se integra por caja, bancos, cliente, cuentas por cobrar a deudores diversos, inventarios, impuestos en favor de. Activos no circulantes a fijo que se integran como maquinaria y equipos, bienes inmuebles.

Activos diferidos que se integran como bienes y derechos que tiene la empresa que no son fsicamente medibles a saber los gastos de instalacin, rentas pagadas por anticipado.

Los pasivos estn integrados por todas las deudas que se tienen en la empresa y estn integrados por: Pasivos a corto plazo que son deudas que se deben cubrir antes de un ao como son los impuestos por pagar, las deudas con proveedores y otras cuentas por pagar. Pasivo a largo plazo que son las deudas que se deben de cubrir a ms de un ao como son los crditos hipotecarios.

El capital contable est integrado por las aportaciones de los socios, las utilidades generadas en aos anteriores y las reservas legales.

Estado de resultados. Muestra los ingresos, costos-gastos y la utilidad o prdida resultante en el perodo. Los elementos que integran este estado financiero son: Ventas Devoluciones y rebajas sobre ventas Costos y gastos Utilidad bruta

Estado de variaciones en el capital contable. Muestra los cambios en la inversin de los propietarios durante el perodo. Se elabora tomando en cuenta las aportaciones de capital que se hayan efectuado por ejercicio, disminuyendo las reducciones de capital para llegar al capital actual de una empresa.

Estado de cambios en la situacin financiera. Muestra la forma en que se modificaron los recursos y las obligaciones de la empresa durante el perodo; se elabora comparando los balances generales de dos perodos y estableciendo los recursos generados o utilizados durante las operaciones de la empresa en ese lapso.

Otros registros contables

Comprende una serie de registros que se sealan a continuacin: Bienes de produccin

Registro de nmina Registro de las devoluciones y rebajas en ventas Registro de comprobantes

Registro de cheques

IV. Contadores

Dependiendo de los recursos y tamao de las empresas, requerirn de servicios contables especializados, los cuales pueden ser prestados por contadores internos o externos, que se encarguen tanto de los aspectos generales de la contabilidad como de los aspectos relevantes: Contabilidad general. Se encarga de generar la informacin necesaria para mantener al corriente la contabilidad de la empresa. Esta informacin se integra, entre otros elementos, por la codificacin y adecuada clasificacin de las plizas, elaboracin de balanzas de comprobacin y libro diario y mayor, que permite la conformacin de los estados financieros. Adicionalmente se encarga de controles administrativos, como: nominas, control de bancos, clientes, proveedores, entre otros. Fiscal. La preparacin de las declaraciones de impuestos requiere la recopilacin previa de informacin y la presentacin de los datos de forma coherente. Auditora. Tiene como principal funcin la evaluacin, por parte de un auditor independiente, de los datos financieros, los registros contables y los documentos de la empresa, as como de otro tipo de documentacin sobre la empresa que permita verificar la validez de sus registros contables.

V. Impuestos

Los impuestos son las contribuciones establecidas por ley que deben pagar las personas fsicas y morales que se encuentren en la situacin jurdica o de hecho prevista por la misma y que sean distintas de los derechos, aportacin de seguridad social y de las contribuciones de mejoras. . Los impuestos se dividen en:

Impuestos directos, los cuales gravan una actividad econmica, por ejemplo, el Impuesto Sobre la Renta. Impuestos Indirectos que gravan al consumo, como el Impuesto al Valor Agregado.

Al respecto, todas las personas morales y fsicas deben contar con el Registro Federal de Contribuyentes (RFC). Este es un elemento fundamental de identificacin de los causantes de impuestos, con el fin de que el Estado pueda cerciorarse del cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes. La obligacin de inscribirse est fundamentada en el artculo 27 del Cdigo Fiscal de la Federacin.

Las empresas de este giro estarn sujetas a los siguientes impuestos:

Impuesto sobre la renta. Est constituido especialmente por los ingresos del contribuyente, ya sea que provengan de su trabajo, de su capital o de la combinacin de ambos.

En la ley del impuesto sobre la renta establece: En el ttulo I, disposiciones generales, como la tasa de impuestos del 34%, las personas que son sujetos de este impuesto y la base gravable. En el ttulo II, sobre los derechos y obligaciones de los contribuyentes se establecen las reglas que deben observar las personas fsicas y morales para el pago del impuesto sobre la renta, como los ingresos gravados y el momento de pago del impuesto; as mismo se establecen las deducciones permitidas y los requisitos para las mismas. En el ttulo II-A, se regula la forma de participacin tributaria de las personas morales que pertenecen al rgimen simplificado, el cual ofrece ciertas facilidades a los contribuyentes en actividades especficas como el transporte, la agricultura, pesca y ganadera. Este rgimen tiene la particularidad de utilizar un sistema de contabilidad simplificado donde se registran entradas y salidas y la nica diferencia entre ambas es la utilidad sobre la cual se paga impuestos.

En el ttulo IV se establecen los ingresos por los cuales las personas fsicas deben de pagar este impuesto. En el caso de actividad empresarial, las personas fsicas deben tributar de acuerdo con el ttulo II de personas morales, y se les aplican las mismas reglas para ingresos y deducciones, adems de la misma tasa de impuestos que es del 34%.

Impuesto al valor agregado (IVA). Es un impuesto indirecto y grava al consumo, de manera que el ltimo consumidor del bien o servicio adquirido es el que paga el impuesto. Este impuesto tiene las caractersticas de traslado y acreditacin del mismo, lo cual quiere decir que al momento de realizar una enajenacin gravada, el vendedor cobra adicionalmente al precio la tasa de impuesto correspondiente al tipo de bien o servicio, y podr acreditar el impuesto que pague por los bienes o servicios relacionados con la actividad que realiza. De esta manera la ltima persona que consume el bien o servicio no tiene impuesto que acreditar.

De manera general, la ley del Impuesto al Valor Agregado grava lo siguiente: La enajenacin de bienes La prestacin de servicios El uso o goce temporal de bienes (arrendamiento) La importacin de bienes o servicios La exportacin de bienes o servicios

Independientemente de lo anterior, se consideran bienes o servicios exentos del pago de este impuesto algunos como la enajenacin de una casa habitacin, etctera.

Impuesto sobre nminas. Este impuesto est regulado en el cdigo financiero del Distrito Federal y por las diferentes entidades federativas, gravando las prestaciones en dinero o en especie que paguen las personas fsicas o morales por concepto de las relaciones de trabajo personal subordinado. Este impuesto se genera al momento de pagar los salarios y debe entregarse a ms tardar el da 15 del mes siguiente. La tasa es del 2%, aunque en algunas entidades federativas se plantean condiciones de titulares para su excepcin total o parcial. Impuesto al activo. Este impuesto se establece para las empresas que no tienen utilidades y que por lo mismo no pagan impuesto sobre la renta, aun cuando estn obligadas a pagar una contribucin sobre el total de sus activos. Existen varias opciones de excepcin.

Impuesto especial sobre produccin y servicios. Este impuesto tiene las mismas caractersticas que el IVA, salvo que se gravan las importaciones o comercializacin de alcohol, cerveza, tabaco, cigarros, gas natural, gasolina y diesel. La tasa de impuesto puede variar desde un 20 hasta un 60%, teniendo las caractersticas de traslado y acreditacin del IVA, donde el ltimo consumidor es el que absorbe el impuesto.

Impuesto sobre automviles nuevos. Este impuesto se paga al momento de adquirir un automvil nuevo y se determina de acuerdo con una tabla sobre la cual la tasa mnima es de un 2% y la mxima es de un 17%, de acuerdo con el valor de automvil.

Otras contribuciones. Comprenden las aportaciones al seguro social, contribuciones de mejoras, derechos, aprovechamientos, accesorios de los aprovechamientos y productos.

Las contribuciones de mejoras son establecidas por ley a cargo de las personas fsicas y morales que se beneficien directamente por obras pblicas. Los derechos son las contribuciones establecidas por ley segn el uso o aprovechamiento de los bienes del dominio pblico de la nacin, as como por recibir servicios que presta el Estado en sus funciones de derecho pblico, excepto cuando se presten por organismos descentralizados u rganos desconcentrados cuando, en este ltimo caso, se trate de contraprestaciones que no se encuentren previstas en la Ley Federal de Derechos y se les denomina aprovechamientos.

Son productos, las contraprestaciones que preste el Estado en sus funciones de derecho privado, as como por el uso, aprovechamiento o enajenacin de bienes del dominio privado.

Deducciones normales para los negocios

Por otra parte, en la ley del impuesto sobre la renta correspondiente al ttulo II, captulo II, se establece el tipo y caractersticas de las deducciones permitidas, que de manera general son aquellos gastos que estn directamente relacionados con la obtencin del ingreso por el desarrollo de una actividad especfica y que se aplican a todo tipo de empresas. Estas deducciones deben de cumplir con los requisitos y formas que marque la ley; de manera general se puede hablar de:

* * * * * * *

Devoluciones y descuentos sobre ventas Adquisicin de mercancas Gastos Inversiones Crditos incobrables Fondos para tecnologa y capacitacin Donativos

Como requisito para las deducciones se establece que: * * Sean estrictamente necesarias. En la mayora de los casos se estipula que el pago de los gastos se realice con cheque nominativo. * Que el comprobante que se obtenga por concepto del gasto (factura) cumpla con los requisitos de identidad y domicilio de quien expide el comprobante como son contar con folio, tener impresa la cdula fiscal y el registro federal de contribuyentes

. Planeacin de Impuestos

La planeacin de los impuestos es la actividad tendiente a determinar los efectos fiscales financieros que producen dichas operaciones, con objeto de optar por las situaciones jurdicas ms convenientes, que permitan legtimamente minimizar el costo fiscal. Esto significa que se debe planear de algn modo el efecto fiscal que se deriva de las operaciones normales de la empresa y aprovechar al mximo las ventajas que conceden las leyes fiscales.

Sin duda no debe ser objeto de planificacin fiscal financiera la evasin de impuestos, ya que los pagos por recargos y sanciones no son deducibles para efectos del Impuesto Sobre la Renta.

El empresario debe estudiar y conocer las disposiciones fiscales, con el fin de encontrar un tratamiento y consecuencias favorables. Algunos de los aspectos que debe considerar una empresa para la planeacin de los impuestos son las siguientes:

Ubicar la empresa en una zona en la que existan tratamientos fiscales ms favorables. Se recomienda al respecto consultar los Programas de Apoyo

de las diferentes entidades federativas que se encuentran incorporadas a este sistema. Acelerar o diferir ingresos o gastos, considerando las estimaciones de gastos futuros en funcin de las necesidades de la empresa. Canalizar inversiones ociosas hacia aquellos renglones que tengan tratamientos fiscales preferentes. Elegir los mtodos ms favorables para la depreciacin de activos fijos y valuacin de inventarios. Cumplir con los requisitos fiscales para obtener el mximo de deducciones. Cumplir los ordenamientos fiscales para obtener exenciones, subsidios o diferimientos.

De manera enunciativa y general para cualquier tipo de empresas, se relacionan algunas de las disposiciones que pueden afectar en cualquier momento las actividades de un negocio. Por lo tanto, es necesario conocer los aspectos que de alguna forma involucren las operaciones de la empresa: Ley de Ingresos de la Federacin Ley del Impuesto al Valor Agregado Ley del Impuesto Sobre la Renta Ley del Seguro Social Ley Federal del Trabajo Ley del FONACOT Ley del INFONAVIT Ley General de Sociedades Mercantiles Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito Cdigo Civil Cdigo de Comercio Cdigo Fiscal de la Federacin Cdigo Aduanero

Para realizar una buena planeacin fiscal se recomienda llevar a cabo las siguientes etapas:

a.

Anlisis de la operacin

En la resolucin de cualquier problema fiscal, conviene establecer con antelacin el objetivo que se pretende alcanzar para que, con base en l, se renan todos los elementos necesarios que permitan resolver cada caso en particular, dando preferencia a la investigacin de la legislacin tributaria que pueda afectar en cualquier momento las operaciones relativas a la empresa.

b.

Determinacin de alternativa

Una vez reunida la informacin necesaria se deben considerar todas las combinaciones fiscales relacionadas con la operacin que se desea llevar a cabo.

c.

Anlisis de opciones

En esta etapa se realiza la evaluacin de las distintas opciones, enfocndolas a los siguientes aspectos: La posibilidad jurdica. Que no contravengan los ordenamientos legales con el fin de no caer en la evasin fiscal. El costo administrativo. Es la cuantificacin del monto de los gastos que originara la aplicacin de cada opcin. La disminucin del gravamen fiscal. Es la determinacin de la cantidad que representa reducir el pago de impuestos mediante la aplicacin de cada una de las opciones estudiadas. El importe de esta disminucin debe ser considerablemente superior al costo administrativo de la opcin elegida, para que en la realidad sea efectiva su aplicacin.

d.

Aplicacin de las opciones elegidas

Es la culminacin de la planeacin fiscal, que debe reflejar los resultados de un perodo inmediato a su realizacin.

Por ltimo, es importante sealar que las disposiciones fiscales pueden cambiar ao con ao, y por tal razn se recomienda que todos los meses se est pendiente de las posibles modificaciones, incluidas las relativas a la miscelnea fiscal al final o al inicio de cada ao.

Recomendaciones Especficas para el Giro

Mtodos contables:

El mtodo contable tradicional que utilizan las empresas en el giro es el pormenorizado. Registros contables y estados financieros:

Los registros contables que se utilizan son entre otros:

Libro diario Libro mayor

Auxiliares:

Nmina Activo Fijo Bancos Estado de resultados

10. ADMINISTRACION FINANCIERA

La administracin financiera de cualquier empresa se ocupa de solucionar interrogantes como: por qu es importante y cmo se fijan las polticas de efectivo y activo circulante?, qu aspectos involucra la decisin crediticia?, cmo se establece el control para el otorgamiento de crdito?, qu aspectos se deben considerar para la determinacin de las polticas de cobranza?, cmo establecer una administracin efectiva de los diferentes tipos de pasivos?, cules son las tcnicas ms comunes de anlisis financiero y cmo se aplican?, qu es el punto de equilibrio y cul es su utilidad?, qu aspectos se deben considerar en la toma de decisiones financieras?, cul es la importancia del valor del dinero en el tiempo y cmo se calcula?, por qu y cmo se realiza el anlisis de riesgo y sensibilidad?. I. Acceso al Crdito

Las empresas existen para producir bienes o servicios y para poder funcionar necesitan dinero. Una empresa necesita de un local para instalarse, mquinas y equipos para producir, personas para trabajar y materias primas para procesar, lo cual implica en el

fondo la necesidad de contar con recursos financieros. Ninguna empresa puede abrirse sin un mnimo de capital inicial y no puede funcionar sin ningn capital de trabajo.

Todos los recursos de la empresa son importantes e imprescindibles (tecnolgicos, materiales, humanos, etc.), pero sin el dinero proporcionado por los financieros, la empresa no puede obtener ni aplicar los dems recursos.

El Sistema Financiero Mexicano ofrece a las empresas distintas alternativas para conseguir recursos. Entre las ms importantes se tienen las siguientes:

Instituciones Financieras Bancarias: Son aquellas que intermedian recursos del pblico ahorrador hacia los demandantes de crditos. Existen bancos de primer piso y de segundo piso. Los de primer piso son los bancos comerciales o multibancos, por la variedad de servicios que ofrecen de manera directa al pblico (ahorro, inversin, cheques, tarjetas de crdito, etc.) normalmente son los bancos privados. Los bancos de segundo piso, que promueven fondos de fomento y llevan a cabo algunas operaciones de primer piso, son la Banca de Desarrollo, por ejemplo: Banrural, Banobras, Nacional Financiera.

Instituciones Financieras no Bancarias: Son aquellas que sin ser bancos prestan servicios financieros como Arrendadoras, Empresas de Factoraje, Afianzadoras, Almacenes Generales de Depsito, Uniones de Crdito y Entidades de Fomento.

Banca Mltiple: Es una institucin que engloba varias instituciones, operando de manera coordinada: Banca Comercial, Banca de Inversin, Crdito directo al Consumidor, Crdito Hipotecario y Cartera de Fomento u operaciones con recursos de Banca de Desarrollo.

Los criterios de los intermediarios financieros para la operacin crediticia tienen como base sus Manuales de Crdito , los cuales se soportan en el Artculo 65 de la Ley de Instituciones de Crdito, que seala lo siguiente: .......... para el otorgamiento de sus financiamientos, las instituciones de crdito debern estimar la viabilidad econmica de los proyectos de inversin respectivos, los plazos de recuperacin de stos, la relacin que guardan entre s los distintos conceptos de los estados financieros o

la situacin econmica de los acreditados y la calificacin administrativa y moral de estos ltimos, sin perjuicio de considerar las garantas que en su caso, fueran necesarias, los montos, plazos, regmenes de amortizacin y en su caso, perodos de gracia de los financiamientos, debern de tener una relacin adecuada con la naturaleza de los proyectos de inversin y con la situacin presente y previsible de los acreditados.

El otorgamiento del crdito requiere por tanto, de ELEMENTOS DE JUICIO que se debern obtener del solicitante y/o terceros, lo que permitir a la parte acreedora evaluar la solvencia moral y econmica, y la conveniencia, viabilidad y seguridad de la operacin.

CARTA DEL SOLICITANTE:

Deber contener:

1.

TIPO DE CRDITO

Se puede clasificar en dos tipos: A corto plazo, y a mediano y largo plazos. El financiamiento a corto plazo sirve para cubrir insuficiencias de caja y permite condiciones para administrar las cuentas por pagar y las existencias. El financiamiento a mediano y largo plazos sirve para adquirir recursos de terceros por plazos superiores a seis meses o un ao, y permite condiciones para aumentar la capacidad de produccin y, en consecuencia, las ventas de la empresa para apoyar sus planes de expansin o de desarrollo tecnolgico.

De acuerdo con el destino del financiamiento, la empresa deber solicitar cualquiera de los siguientes tipos de crditos:

CORTO PLAZO: Quirografario. Descuento. Con garanta colateral. Prendario. Cartas de crdito.

LARGO PLAZO:

Simple. Habilitacin o avo. Refaccionario. Adquisicin de Bienes de Consumo Duradero (ABCD).

Crditos de Corto Plazo:

Crditos para Capital de Trabajo:

Estos crditos se debern adecuar a cada necesidad y ser autoliquidables, de acuerdo con el ciclo de operaciones de la empresa. Su plazo como lnea calificada no podr exceder de un ao.

Crdito Quirografario:

Se destina principalmente a cubrir necesidades de Tesorera (nmina, impuestos y gastos imprevistos), pero nunca se debern destinar al apoyo de renglones de Capital de Trabajo. Su instrumentacin se formaliza va pagars y firma del suscriptor y avalista, sin garanta especfica.

(LOS SIGUIENTES FINANCIAMIENTOS SE INSTRUMENTAN A TRAVS DE PAGARS PRENDARIOS, DEPOSITARIOS Y AVALISTA QUE DEBE

ENTREGAR RELACIN PATRIMONIAL CON BIENES INMUEBLES LIBRES DE GRAVAMEN MNIMO DE 1 A 1).

Descuento:

Se destinan a descontar ventas instrumentadas a travs de ttulos de crdito que se endosan como Garanta en propiedad del intermediario, quien determinar el porcentaje de descuento, exigiendo que la empresa tenga antigedad como cliente del banco, solidez de los ttulos que se someten a descuento, cobro por cuenta del banco y que la empresa cubra el monto del documento en caso de que el emisor no pague.

Crditos con Garanta Colateral:

Agiliza la recuperacin de cuentas por cobrar de empresas cuyas ventas a crdito sean superiores a los 30 das. El intermediario toma las cuentas como mnimo a un 70% de su valor nominal.

La garanta se instrumenta tomando las cuentas por cobrar en una proporcin de 1.43 a 1.00 veces, mismas que sern endosadas en procuracin o al cobro. Los documentos cedidos pueden quedar depositados en la empresa solicitante o ser entregados fsicamente al intermediario.

Crditos Prendarios:

Estn destinados al apoyo de Capital de Trabajo en el rengln de inventarios (compras o descuento). (Garantas: Bienes adquiridos con el crdito. Si las mercancas se encuentran

depositadas en Almacn de Depsito, se deber entregar Bono de Prenda y Certificado de Depsito o en su caso, facturas en custodia. Los bienes en prenda debern ser suficientes y de fcil realizacin, pignorados al 70% de su valor. As mismo, se podrn requerir garantas adicionales).

Crdito Comercial Irrevocable (C.C.I.):

Los C.C.I. son aquellos destinados a apoyar la compra de mercancas nacionales o de importacin. En los C.C.I. se tienen los siguientes participantes: Emisor (Banco). Solicitante (Comprador o importador). Beneficiario (Vendedor).

Permiten al comprador la seguridad de recursos para el pago de sus compras y al proveedor le garantizan el pago de sus ventas, las cuales podrn ser establecidas a la vista (pago al momento de la entrega) o con Refinanciamiento (financiamiento adicional para el pago), en cuyo caso la Garanta estar constituida por las mercancas objeto del crdito que se debern consignar a nombre del emisor.

El cliente constituye prenda a favor del banco, y pueden adems, existir garantas adicionales.

El plazo de un C.C.I. es mnimo a 30 das y mximo a 180, siendo renovables segn lo establece el Artculo 316 de la Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito.

Crditos de Largo Plazo

Se instrumentan a travs de contratos que debern inscribirse en el Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio (R.P.P. y C.), Avales, Garantas propias del crdito y en su caso garantas adicionales que podrn ser Hipotecarias y debern ser inscritas tambin en el R.P.P. y C.

El banco supervisa que la inversin se cumpla como lo establece el contrato, de acuerdo con los montos y calendarios y, en su caso, otorga los financiamientos por ministraciones.

Los plazos de Amortizacin podrn ser, con o sin gracia, acordes a la capacidad de pago del acreditado. (Periodo de Gracia: es aquel durante el cual no se hacen pagos a capital sino simplemente se pagan los intereses. Cabe mencionar que el Capital s se debe amortizar en su totalidad y que con el perodo de gracia simplemente se difieren los pagos correspondientes. Por ejemplo: un crdito a 5 aos de plazo con 1 ao de gracia, se

refiere a que el capital se paga en 4 aos a partir del segundo, pero los intereses se pagan durante los 5 aos, ya que la gracia se refiere especficamente al pago de capital).

Crdito Simple y en Cuenta Corriente:

Pueden ser utilizados por Personas Fsicas y Personas Morales y no tienen un destino especfico.

El Crdito Simple puede ser utilizado una sola vez y no podr ser revolvente. Este tipo de crdito se otorga para inmueble de la empresa, maquinaria y equipo, capital de trabajo o reestructuracin de pasivos.

El Crdito en Cuenta Corriente se usa para Capital de Trabajo por empresas cuya operacin sea revolvente, ajustando los pagos de acuerdo al ciclo de sus operaciones y el esquema para su otorgamiento es similar al del Crdito Simple.

Crdito con Garanta Hipotecaria de Unidades Industriales:

Permite el financiamiento de inversiones en Activos Fijos, Capital de Trabajo, Consolidacin de Pasivos o cualquier otra necesidad econmica para el fomento de la empresa. La Garanta est constituida por la Unidad Industrial y es requisito que el

inmueble donde se ubica la empresa forme parte de la garanta y que sea de su propiedad o de un tercero, garante hipotecario de la operacin.

Crdito de Habilitacin o Avo:

Constituye un apoyo permanente al Capital de Trabajo y Gastos directos de explotacin de empresas de transformacin. Se pueden operar en forma simple o revolvente.

Garantas: En primer lugar sobre las materias primas y materiales adquiridos as como los frutos, productos o artefactos que se obtengan con el importe del crdito.

(segn los Artculos 321, 322, 325, 326, 327, 328 y 329 de la Ley General de ttulos y Operaciones de Crdito, el banco est obligado a vigilar que el importe de crdito se invierta precisamente en los bienes y/o gastos determinados en el contrato y cerciorase adems de que existan las garantas pactadas, por lo que deber efectuar visitas de inspeccin al acreditado).

Crdito Refaccionario:

Podr ser otorgado a empresas de la industria de la Transformacin para inversiones en Activos Fijos y Consolidacin de Pasivos con proveedores con una antigedad no mayor a seis meses.

Garantas: Bienes adquiridos con la inversin y con los frutos pendientes o ya obtenidos de la empresa a cuyo fomento haya sido destinado el prstamo. El banco podr solicitar garantas adicionales.

(Tambin en este caso, el banco est obligado a vigilar la aplicacin del crdito y cerciorarse de las garantas de acuerdo a los Artculos 321, 324, 325, 326, 327, 328 y 329 de la Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito).

2.

IMPORTE SOLICITADO

Monto del Financiamiento: Se deber especificar cunto se necesita y en qu tipo de moneda; es decir, si se necesitan pesos, Udis o divisas, considerando adems que el banco solo financiar un determinado porcentaje del total de la inversin que la empresa pretenda llevar a cabo, de acuerdo con las polticas de cada institucin, siendo el grado de participacin ms comn el siguiente: para Capital de trabajo = 80%, del total, y para Activos Fijos = 70% del total del crdito.

As mismo, se debe considerar que el cobro de intereses por anticipado, las comisiones, honorarios y el saldo mnimo en cuenta de cheques reducen el monto disponible de los recurso.

Recursos o Fuente de Fondeo: Se deber indicar si el crdito ser con recursos del banco, de la Banca de Desarrollo, en qu proporcin y cunto aporta la empresa y/o accionistas; esta informacin se deber soportar en el Programa de Inversiones.

3.

PLAZO Y FORMA DE PAGO

Plazo: Tiempo en que se espera pagar el crdito, destacando si se requerir de un perodo de gracia y por cunto tiempo, considerando que para los intermediarios financieros la gracia se da a partir del da en que el solicitante recibe el crdito.

Forma de Pago: Se deber indicar si el pago del crdito se efectuar en forma simple o revolvente, y si los pagos se harn mensualmente, trimestralmente, etc. Es importante que los pagos, tanto los de capital como los correspondientes a intereses, se planeen de acuerdo con el ciclo de operaciones de la empresa, y mencionar el esquema por el cual se solicita amortizar el capital: Sistema tradicional bancario (pagos iguales a capital), Sistema de pagos a valor presente (pago creciente de acuerdo a un ndice) y Pagos por anualidades (pagos iguales). Un crdito revolvente no puede llevar perodo de gracia.

4.

DESTINO DE LOS CRDITOS

Se debe especificar para qu se utilizar el crdito y durante cunto tiempo se estarn llevando a cabo las inversiones y la fecha en que se concluirn. Esta informacin deber estar soportada con el Programa y Calendario de Inversiones, destacando incluso si las compras se harn en el mercado nacional o internacional y si se trata de activos nuevos usados o hechizos.

5.

GARANTAS

Se indicar cules son las garantas que se ofrecen para respaldar la operacin las cuales pueden ser adicionales a las propias del crdito, dependiendo de la calidad, proporcin y grado de realizacin de las mismas.

Generalmente, las garantas Hipotecarias y prendarios se establecen en una proporcin mnima de 2.0 a 1.0 veces en relacin a crditos colaterales (cartera); y suelen ser de 1.5 a 1.0 veces, cuando el crdito se da para inmuebles, maquinaria y capital de trabajo; adicionalmente se grava la unidad industrial.

6.

AVALO DE LAS GARANTAS

Los avalos industriales de maquinaria y equipo son practicados por empresas especializadas y por profesionales de comprobado prestigio.

Si lo que se toma en garanta son bienes inmuebles, estos debern ser evaluados por peritos de los propios bancos. Otros intermediarios financieros que carezcan de un rea fiduciaria propia debern exigir avalos bancarios al solicitante.

Los avalos se solicitan previamente al otorgamiento o contratacin de los crditos y los gastos que se originen corren por cuenta del acreditado (solicitante del crdito). Para efectos crediticios, los avalos no podrn tener una antigedad mayor a 6 meses para bienes inmuebles, a la fecha de firma del contrato de crdito correspondiente.

No se aceptan avalos efectuados por peritos cuando los bienes sean de su propiedad, de sus familiares; cuando sean socios o empleados del solicitante de crdito o cuando participen como constructores, proyectistas o calculistas en el bien sujeto de avalo.

7.

AVAL

Ser aquella persona fsica o moral que ofrece su respaldo a la operacin crediticia.

Generalmente, se solicita la firma de aval del principal o principales accionistas o de quien o quienes estn involucrados en la operacin y/o administracin de la empresa.

Cuando el aval sea persona Fsica, deber presentar su relacin patrimonial, y cuando se trate de una persona moral, en su Acta Constitutiva deber existir la facultad para poder avalar operaciones crediticias, adems de proporcionar:

Escritura constitutiva, con datos del R.P.P. y C.; Escritura de poderes; Acta de facultades para otorgar avales; Libro de actas; Informacin financiera con una antigedad no mayor de 3 meses, relaciones analticas de sus principales cuentas y copia de la documentacin de pasivos de largo plazo en su caso;

La solicitud deber estar firmada por el presidente del consejo de Administracin o persona facultada para ello.

INFORMACIN LEGAL DEL SOLICITANTE

Acta Constitutiva. Deber contener los datos del Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio (R.P.P. y C.), as como las modificaciones ms recientes que se le hayan hecho:

Reformas, incluyendo aumentos del Capital Social, el monto de ste se compara con el que aparece en el ltimo balance presentado.

Escrituras actualizadas de los Poderes otorgados a sus funcionarios para llevar a cabo Actos de Administracin y Actos de dominio.

Cuando existan modificaciones que no aparezcan en el Acta Constitutiva, y se encuentren registradas en el R.P.P. y C., o viceversa, se deber entregar copia del Libro de Actas.

El banco verifica la inscripcin de la empresa en el R.P.P. y C., y efecta una revisin en cuanto a la constitucin y duracin de la sociedad, su objeto y Capital Social, sus principales Socios o Accionistas, su Administracin y Poderes.

Registro Federal de Contribuyentes. Copia de la hoja de alta en la S.H.C.P. y de la Cdula Fiscal.

Certificados de Concesin de Explotacin y Beneficios.

En caso de que para su

operacin el solicitante requiera de algn permiso, licencia o concesin, deber entregar fotocopia del mismo.

Seguros y Plizas. Copia de la pliza de seguros con que cuente la empresa al momento de solicitar el crdito. En caso de contar con prstamos prendarios, simples y/o

revolventes con garanta de la unidad industrial, avos, refaccionarios e hipotecarios, las garantas que amparen esto tambin se debern asegurar, permanecer vigentes mientras dure el crdito y contener el endoso en primer lugar a favor del banco.

INFORMACIN FINANCIERA. Cuando los crditos solicitados sean a plazos de hasta un ao, se entregarn:

Balance, Estado de Resultados y Estado de Cambios: Por los dos ltimos ejercicios completos y Dictaminados si cayeran dentro de los trminos del Artculo 32 A., del Cdigo Fiscal de la Federacin, que entre otros seala que estn obligadas a dictaminar: Las Personas Fsicas con Actividades Empresariales y las Personas Morales que en el ejercicio inmediato anterior hayan obtenido: ingresos acumulables superiores a $ ______, que el valor de su activo determinado en los trminos de la ley del impuesto al activo sea superior a $ _______, o que por lo menos 3000 de sus trabajadores, les hayan prestado servicios en cada uno de los meses del ejercicio inmediato anterior. Las cantidades aqu citadas se actualizarn en los trminos del artculo 32 A., de este ordenamiento. Las que estn autorizadas para recibir donativos deducciones en los trminos de la Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR). Las que se fusionen o escindan, por el ejercicio en que ocurran dichos actos.

Parciales con una antigedad no mayor a 3 meses, al mes en que se presenten. Esta informacin deber acompaarse de:

Relaciones analticas de las principales cuentas del Balance. Estado de Costos de Produccin. Copias de contratos de pasivos de largo plazo. Copia de la declaracin de impuestos y ltimos pagos. En caso de que exista algn avalo de los activos o que estos hayan sido revaluados, deber proporcionarse copias del avalo y en su caso las bases de la revaluacin formulada por un perito valuador o mediante la aplicacin del ndice Nacional de Precios al Consumidor.

Los Estados Financieros debern llevar las firmas autgrafas de quien los elabor y la firma del Presidente del Consejo de Administracin, o administrador nico.

Estados Financieros Proforma:

Cuando los crditos sean solicitados a plazos mayores de un ao, presentar, adems de la informacin anterior, los siguientes documentos, cuyo alcance ser por lo menos igual al plazo del crdito solicitado:

Programa de Inversin. Documento donde se presentan los rubros de la inversin, montos y fuentes de financiamiento.

Tablas de Amortizacin. Esquema que permite conocer peridicamente los pagos de capital e intereses, de los crditos solicitados.

Flujo de Caja. Documento bsico para la elaboracin del resto de la informacin financiera proforma, en el cual se registran las entradas y salidas de recursos monetarios generados por la operacin y los aportados por accionistas, tanto las entradas como la aplicacin y el pago del capital e intereses del crdito.

Estado de costo de Produccin. Documento que muestra el detalle del costo de ventas, a partir del saldo de inventarios de ejercicios anteriores, compras y gastos efectuados durante el perodo.

Estado de Resultados. financieros*.

Registro de ingresos, costos y gastos de operacin y

Balance General. Registro de las inversiones propuestas en adicin de la contrapartida por la obligacin contrada*.

Bases de Elaboracin.

Se deber indicar como fueron elaborados los estados

financieros proforma y justificar los clculos y proyecciones.

(*La elaboracin de estos dos ltimos documentos deber estar ligada a los documentos proforma antes mencionados).

INFORMACIN GENERAL

Cuestionario proporcionado por el banco, que deber ser llenado por el cliente y que contiene datos referentes a la administracin de la empresa, su produccin, mercado y aspectos financieros.

Curricular de los principales accionistas.

Se debe destacar la experiencia que tengan en el giro y el ramo. En el caso de que el principal accionista sea una Persona Moral, se deber indicar quines son sus principales accionistas.

Indicar si forma parte de un grupo con otras empresas.

De ser as, se deben mencionar las actividades de cada empresa, anexar organigrama del Grupo y en caso de que se le solicite, deber entregar tambin informacin financiera.

Referencias comerciales.

Se deber indicar quines son los Proveedores ms importantes de la empresa y proporcionar sus nombres, direcciones y telfonos.

Bancos.

La empresa indicar con que bancos opera, incluyendo: nombre del banco, nmeros de cuenta y sucursales.

Instalaciones.

En caso de que las instalaciones sean rentadas, se deber proporcionar Copia de los Contratos correspondientes.

Avales y Fianzas.

Se indicar si se han otorgado Avales o Fianzas, o ambos, proporcionando una relacin donde se indiquen; monto, causa, vigencia y datos generales del avalado, o afianzado, as como de la persona beneficiada.

Produccin.

Se har una presentacin de aspectos histricos referentes a sus productos, precios, consumidores y a lo que se espera llegar con el crdito, este aspecto deber estar soportado con un Estudio de Mercado.

Ventas.

Nacionales, regionales o de exportacin. Plazos que otorga a sus clientes, fechas de recuperacin y modificaciones que se esperan con el crdito. Generalmente, el

incremento presentado en ventas con la nueva inversin o financiamiento se deber soportar con los pedidos correspondientes.

Otros.

Cuando se va a solicitar un financiamiento para la compra de activos fijos, maquinaria o equipo, es importante anexar las cotizaciones de cuando menos 3 proveedores diferentes. De igual forma, se manejar cuando el crdito se requiera para la compra de materias primas y/o mercancas.

II. Polticas de efectivo y activo circulante

El establecimiento de polticas tiene como objetivo evitar la insuficiencia o exceso de efectivo y activos circulantes, as como optimizar los costos asociados mediante su manejo y administracin.

Caja y bancos Las empresas requieren del establecimiento de polticas de efectivo que les permitan contar con los recursos financieros necesarios para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo, por lo que deben tener fondos suficientes para hacer frente a los desfases que se producen entre los ingresos y los pagos dentro de las operaciones normales de la empresa, ya que en algunas ocasiones stos no concurren conforme a lo programado y, en otras, se requiere la creacin de fondos durante un cierto tiempo para poder cumplir con pagos no constantes, como pueden ser: el pago de dividendos o de impuesto sobre la renta.

Las polticas pueden establecerse con el fin de mantener un nivel de efectivo superior al normal como una previsin de oportunidad, para aprovechar en un momento dado el beneficio de emplear o invertir en condiciones favorables, como la compra a precio reducido de un lote importante de materia prima o la obtencin de un descuento importante por pago anticipado. Algunas empresas requieren mantener cantidades superiores a las normalmente necesarias en su funcin operativa, para hacer frente a una situacin de falta de liquidez repentina que puede producirse por una baja importante de ventas, un aumento en el

precio de las materias primas o por una falta de recuperacin oportuna de las cuentas por cobrar a clientes. Si la empresa no cuenta con una poltica definida sobre el nivel de efectivo que debe mantener, sus saldos reflejarn el resultado de las operaciones derivadas de las reas de produccin, ventas, distribucin, entre otras.

El buen juicio, el conocimiento de la empresa y bases firmes de clculo de los siguientes rubros, son necesarios para establecer una poltica de efectivo adecuada:

Cobros a clientes. La cobranza a clientes debe determinarse con base en las ventas y condiciones de pago que han sido establecidas con ellos, para lo cual es importante conocer el comportamiento y actitud de los clientes de la empresa respecto a las condiciones de venta pactadas.

Salarios. Es recomendable que se haga sobre la base de un clculo individual en el que se listen todos y cada uno de los puestos autorizados con su valor correspondiente, de preferencia por rea o departamento, para determinar una cifra que cubra las necesidades futuras. De este clculo se desprenden otros como son: las gratificaciones del seguro social, el SAR y todos los beneficios a que el personal tiene derecho.

Proveedores. Este concepto est ligado con los niveles de inventario que deben mantenerse y los ciclos de produccin que se hayan establecido, as como las condiciones de compra negociadas con los proveedores. Su clculo es semejante al empleado en los cobros a clientes, con el fin de determinar la cantidad requerida.

Impuesto al valor agregado. El monto a pagar a proveedores es calculado con base en las ventas netas que se hayan estimado el mes anterior.

Inversiones en maquinaria y equipo. Se deben prever las futuras inversiones en maquinaria y equipo, con base en una serie de estudios, requisitos y aprobaciones para ser consideradas.

Impuesto sobre la renta. Representa uno de los pagos importantes que realiza la empresa y su clculo se determina con base en lo que seala la ley.

Dividendos. La cantidad prevista para este caso debe ser de conformidad a lo dispuesto por el propietario o por la asamblea ordinaria de accionistas.

Reparto de utilidades. Se calcula con base en el resultado de la declaracin final del impuesto sobre la renta del ao anterior.

Otros. Deben reunirse todos los pagos pequeos a que est obligada la empresa en el corto plazo y destacar las partidas significativas que requieran de una vigilancia estrecha. En ltima instancia, se determinan los resultados de las operaciones anteriores y se dicta la poltica sobre el nivel de efectivo que debe existir.

Cuentas por cobrar a clientes Las cuentas por cobrar son los crditos que la empresa concede a sus clientes. La poltica de cuentas por cobrar es un instrumento de mercadotecnia y sirve para fomentar las ventas. La administracin de cuentas por cobrar a clientes implica generalmente un dilema entre la liquidez y la productividad, ya que si se ofrecen muchas facilidades para la venta de los productos se incrementarn las ventas y tambin las utilidades; pero por otra parte, se comprometen fondos en cuentas por cobrar, que disminuyen la liquidez de la empresa.

Las polticas relativas al otorgamiento de crdito y los esfuerzos de cobro determinan el monto de esta inversin en relacin con las ventas realizadas o por realizar. Es importante conocer el comportamiento de los clientes en la liquidacin de las facturas, as como las polticas que la empresa fije respecto a la estrategia de venta mediante promociones o perodos extras de crdito, que de alguna forma desplazan los productos a bodegas de los clientes, sin que el consumidor lo haya adquirido. Esto origina una disminucin en el flujo de fondos de los clientes, lo que perjudica su liquidez y la falta oportuna de pago de las facturas de la empresa.

Para determinar la poltica ms conveniente, es necesario considerar los costos de financiamiento, los de cobranza y los de las posibles demoras e incumplimientos. De esta manera, la empresa evaluar cada una de las polticas posibles con respecto al tiempo y descuentos para el pago de la mercanca y determinar lo ms conveniente, considerando los costos adicionales de financiamiento y cobranza asociados a esas condiciones. La empresa incurre en costos asociados con la morosidad en el pago como son los gastos que implica el empleo de diferentes mtodos para el cobro. Si la cuenta definitivamente no se paga, la empresa tendr que cancelar en su totalidad el importe por gasto de las cuentas malas.

Una vez elegida la poltica apropiada, hay que vigilar las cuentas para asegurarse de que los procedimientos de cobranza funcionan como es debido, que no existe deterioro en la contabilidad de los clientes individuales y que a cada cliente potencial se le investiga para determinar el riesgo que se corre al otorgarle el crdito. De una u otra forma, es necesario establecer polticas y mantenerlas congruentes con la actividad econmica actual.

Inventarios La determinacin de las polticas de inventarios tiene como objetivo fijar el nivel ptimo de inversin que debe tener una empresa. Normalmente las empresas de este giro tienen cuatro diferentes categoras de inventarios: Materias primas Productos en proceso Artculos o productos terminados Refacciones y herramientas

Cada uno de los inventarios tiene una problemtica diferente, por lo que se deben analizar con cuidado para as delimitar sus implicaciones financieras y estar al pendiente de un problema comn y bsico que es el de mantener un nivel adecuado en funcin de las ventas futuras. Mientras ms reducido sea el inventario, mayor ser la rentabilidad de la inversin; pero si el nivel de inventario es muy reducido, acarrea problemas de falta de existencia y, por lo tanto, de produccin y ms adelante de ventas, que puedan afectar el volumen de stas y generar una baja en la rentabilidad.

Para fijar el nivel de inversin adecuado se debe analizar una serie de factores como: el volumen de la produccin requerida en funcin de las compras y ventas, el mantenimiento de un inventario de seguridad por falta de suministros, la reduccin de precios en las compras por volumen o lotes, las perspectivas de alza o baja en los precios, el costo y el riesgo de mantenimiento de la inversin, la duracin del proceso, el tiempo en que el proveedor surte los pedidos, el tiempo de trnsito, la poltica de servicio a clientes, la demanda estacional, las materias primas estacionales, entre otros aspectos.

El inventario de produccin en proceso, en el caso de las empresas de este giro, est en funcin de su tiempo de duracin. A lo largo del proceso productivo la poltica de este

inventario se da a partir del resultado de multiplicar el nmero de das de proceso por el costo de ventas futuras. El inventario de producto terminado debe ser suficiente como para impedir que se incumpla con las entregas a los clientes.

III. Crdito comercial y gestin de cobro a clientes

El crdito comercial se refiere a la venta de bienes o servicios que no son de contado. Las polticas referentes al otorgamiento de crditos implican encontrar un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento de la empresa. En el grado en que se otorguen crditos y se amplen los plazos de cobro a clientes, se estarn inmovilizando fondos en cuentas por cobrar y peligrar la capacidad de la empresa para liquidar sus pasivos. Esto, sin embargo, tiene la ventaja de facilitar la venta de productos y mejorar las utilidades de la empresa.

En toda operacin de crdito, las empresas corren el riesgo de que la promesa de pago a un futuro no se cumpla, ya que no existe la seguridad de que se realice, ya que los deudores ms solventes y dignos de confianza pueden dejar de pagar totalmente sus obligaciones, a causa de las numerosas contingencias que pueden presentrseles. De ah que la empresa acepte como parte de la operacin a crdito la probabilidad de que el cliente no cumpla con su promesa de pago. Todas las empresas corren riesgos que pueden preverse antes de otorgar un crdito a clientes, cuantificando y comparando la ganancia que pudiera obtenerse contra el riesgo que se corre. Si el riesgo resulta ser mayor que la ganancia, no se realiza la operacin. Las polticas especficas con relacin al crdito comercial que deben tomarse en cuenta antes y al momento de otorgar crditos se presentan en los anexos.

IV. Administracin de pasivos

Las deudas de una empresa son una fuente de financiamiento que le permiten adquirir bienes de capital, inventarios, pago de nminas, entre otros. Sin embargo, este financiamiento se debe analizar cuidadosamente, ya que compromete los recursos de la empresa a corto y largo plazo, segn sea el caso. Los pasivos generalmente se obtienen de las siguientes fuentes:

 Proveedores (crdito comercial) Banca Crdito hipotecario Crdito refaccionario Emisin de obligaciones Factoraje financiero Almacenes generales de depsito Prstamos personales

Entre los elementos que se deben analizar para la solicitud de un crdito estn: naturaleza del crdito, si satisface las necesidades de la empresa, plazo para pagarlo, tasa de inters que se genera, descuentos por pronto pago y tipo de bien que se entrega en garanta.

El primer paso para una efectiva administracin de los pasivos conlleva la clasificacin de los diversos tipos de deudas y obligaciones en grupos formados con valores homogneos; y se debe realizar atendiendo su mayor y menor grado de exigibilidad, entendida como el menor o mayor plazo de que se dispone para liquidar una deuda o una obligacin. Mayor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene mayor grado de exigibilidad, en tanto sea menor el plazo de que se dispone para liquidarla. Menor grado de exigibilidad. Una deuda o una obligacin tiene menor grado de exigibilidad, en tanto sea mayor el plazo de que se dispone para liquidarla. En atencin a su mayor y menor grado de exigibilidad, las deudas y obligaciones que forman el pasivo se clasifican en:

Pasivo circulante o flotante. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaciones cuyo vencimiento se ubique en un plazo menor de un ao; tales deudas y obligaciones tienen como caracterstica principal que se encuentran en constante movimiento o rotacin.

Para eliminar las posibilidades por falta de liquidez que pudieran presentarse al ejecutar una estimacin inadecuada, es recomendable obtener lneas de crdito superiores a los requerimientos determinados con bases presupuestales. Por ello, este presupuesto debe estar ligado a otros gastos que forman parte del presupuesto de operacin y de gastos

acumulados. Las principales deudas y obligaciones que forman el pasivo circulante o flotante son:

Cuentas por pagar a proveedores. Generalmente representan una cantidad importante dentro del pasivo de las empresas y su comportamiento est ligado a las compras que la empresa efecta, ya que por lo regular las obligaciones se distribuyen entre muchos proveedores, complicando su clculo individual para establecer el monto

correspondiente a este financiamiento. Si se cuenta con una poltica establecida para efectuar las compras y hacer frente a las ventas futuras, se puede observar que su monto responde precisamente al costo de las ventas futuras, lo que en la prctica es una forma confiable y segura para calcular su monto.

Es importante destacar que para obtener un clculo ms exacto, se debe considerar el costo de las materias primas, incluido en el costo de ventas. Se toman en consideracin estrategias especiales en las compras, como pueden ser: compras por furgn o lote en determinadas fechas del ao, o bien pagos anticipados para obtener importantes descuentos financieros.

Gastos de operacin e impuestos acumulados por pagar. Estos conceptos se manejan y estiman mensualmente en las empresas de este giro y normalmente se ligan con otros conceptos; la provisin del impuesto sobre la renta se relaciona con las cantidades mostradas en resultados menos los anticipos detallados en el presupuesto del efectivo; los intereses acumulados se relacionan con los prstamos, por lo que es muy conveniente que estos conceptos se crucen con otros para dar al presupuesto una mayor seguridad numrica.

Pasivo fijo o consolidado. Este grupo est formado por todas las deudas y obligaciones con vencimiento mayor de un ao, contado a partir de la fecha del balance. Este concepto representa la participacin ms importante que el financiamiento externo tiene sobre la empresa. El presupuesto a largo plazo comnmente no presenta problemas en su estimacin, debido a que su monto es estable y, en particular, estudiado, analizado, y planeado con base en la estructura financiera requerida para cumplir con los objetivos de liquidez, solvencia financiera y productividad. Las principales deudas y obligaciones que forman el pasivo fijo o consolidado son: Capital social y utilidades retenidas Hipotecas por pagar o acreedores hipotecarios Documentos por pagar (a largo plazo)

Cuando existan crditos por pagar a largo plazo, como sera el caso para cinco aos, y de los cuales se deba cubrir mensual o anualmente una parte determinada, dicha parte se debe considerar un pasivo circulante y, el resto del crdito, un pasivo fijo o consolidado.

Pasivo diferido o crdito diferido. Este grupo lo forman todas aquellas cantidades cobradas con anticipacin, por las que se tiene la obligacin de proporcionar un servicio tanto en el mismo ejercicio como en los posteriores.

Las cantidades cobradas por anticipado se deben considerar un pasivo porque generan la obligacin de proporcionar un servicio equivalente a la cantidad cobrada. Los servicios cobrados por anticipado tienen como caracterstica que su valor disminuye con el transcurso del tiempo o conforme se vayan proporcionando dichos servicios. De los servicios cobrados por anticipado slo se considera de utilidad la parte disminuida por el transcurso del tiempo y el resto se distingue como un pasivo diferido. No debe olvidarse que todo servicio cobrado por anticipado es convertible en utilidad al paso del tiempo en que se vayan proporcionando tales servicios.

V. Anlisis financiero y punto de equilibrio

El objetivo de los mtodos analticos consiste en simplificar y reducir los datos que se examinan en trminos ms comprensibles para estar en posibilidad de interpretarlos y hacerlos significativos. Los mtodos de anlisis financiero comprenden en esencia razones simples y razones estndar. As mismo, es til emplear la tcnica del punto de equilibrio econmico para conocer las diversas opciones que debe plantear la administracin de una empresa con objeto de seleccionar la ms conveniente y decidir por qu, cmo y cundo se debe ejecutar.

Para opinar con certeza sobre la situacin financiera y la productividad de un negocio, no es suficiente analizar los datos internos. Es necesario complementar el anlisis mediante el conocimiento del entorno donde se desenvuelve la empresa, como: las condiciones del mercado, la localizacin de la empresa con respecto a las fuentes de abastecimiento de materias primas, la mano de obra, las vas de comunicacin, las condiciones polticas tributarias, etctera, que tienen gran influencia en la empresa.

Anlisis de liquidez y solvencia financiera El anlisis de la solvencia financiera deber cubrir las necesidades relacionadas con el ciclo financiero a corto y a largo plazo. La liquidez se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones circulantes, es decir, las que participan en el ciclo financiero a corto plazo. La solvencia atae a la capacidad financiera de una empresa para endeudarse a largo plazo y cubrir los costos inherentes. En los anexos se muestran las razones incorporadas en las Pruebas de liquidez y Pruebas de solvencia.

Anlisis de productividad de los negocios Los accionistas generalmente desean y obtienen un rendimiento superior al que reciben los acreedores; esto por el riesgo mayor que corren los accionistas segn el nivel de solvencia de la entidad. Por otra parte, mientras mayores sean los fondos de los acreedores, mayores sern los rendimientos de los accionistas; esto conlleva el uso de fondos a una tasa relativamente baja (despus de impuesto sobre la renta), ayudando a obtener mayores rendimientos para los fondos invertidos por los accionistas, que se miden a partir de razones simples, como:

Rendimiento sobre la inversin de los accionistas La ms importante medida sobre la productividad de los negocios es el rendimiento sobre la inversin de los accionistas, que se obtiene de la siguiente manera: Utilidades netas X 100

Promedio de inversin De los accionistas

Esta razn nos indica el porcentaje de rendimiento que los accionistas alcanzan sobre su inversin, el cual debe ser superior al rendimiento otorgado por los instrumentos de renta fija.

Punto de equilibrio El punto de equilibrio es una tcnica de anlisis empleada como instrumento de planificacin de utilidades, toma de decisiones y resolucin de problemas. Para aplicar esta tcnica es necesario conocer el comportamiento de los ingresos, costos y gastos, separando los que son variables de los fijos o semifijos.

Los gastos y los costos fijos se generan con el paso del tiempo, aparte del volumen de la produccin y ventas. Son llamados gastos y costos de estructura, porque generalmente se contratan e instalan para la estructuracin de la empresa; como ejemplo de estos costos y gastos pueden citarse la depreciacin en lnea recta, las rentas y los salarios que no estn en relacin directa con el volumen de produccin, entre otros.

Por el contrario, los gastos variables se generan en razn directa de los volmenes de produccin y ventas; como ejemplo pueden citarse la mano de obra pagada en razn de las unidades producidas, la materia prima, los impuestos y las comisiones sobre ventas. Otros gastos y costos que oscilan ms o menos en proporcin al volumen de produccin y ventas son los llamados semivariables y, para efectos de esta tcnica, deben ser clasificados como fijos o como variables, aplicando el buen juicio y tomando en cuenta su comportamiento al nivel del volumen de operacin.

La utilizacin de la forma lineal de anlisis del punto de equilibrio puede crear expectativas que supongan aumentar o disminuir la produccin; los costos y los ingresos aumentarn o disminuirn en forma proporcional, situacin que no necesariamente tiene que comportarse de esa manera, ya que los costos variables por unidad no tienen que permanecer constantes aparte del nmero de unidades producidas. Los costos variables por unidad pueden disminuir dentro de ciertos lmites de produccin, pero aumentar con rapidez pasado el lmite previsto.

Por tal motivo, la prediccin de las utilidades de diferentes volmenes, a partir nicamente los estados financieros, resultan difciles de determinar. Para ello es necesario el clculo del punto de equilibrio que determina el momento en que la empresa no genera ni utilidad ni prdida, es decir, el nivel en que la contribucin marginal cubre con exactitud los costos y gastos fijos. La aplicacin de la metodologa del punto de equilibrio se presenta en los anexos.

VI. Conceptos bsicos para las decisiones financieras

Para que una empresa pueda tomar cualquier tipo de decisin financiera se debe contar, en primer lugar, con datos confiables y fidedignos que se desprenden de la contabilidad de la organizacin; en segundo trmino, se debe establecer el tipo de informacin necesaria para seleccionar los datos y tcnicas ms adecuados, con la finalidad de poder

planear los objetivos de la empresa. Existen tres pasos principales para realizar esta planeacin: Determinacin de los objetivos, por ejemplo, establecer el nivel de ventas; el tiempo adecuado para recuperar crditos, entre otros. Seleccionar y evaluar las mejores opciones para lograr estos objetivos mediante tcnicas de anlisis financiero, como puede ser la utilizacin de razones financieras. Por ejemplo, incrementar los descuentos por pronto pago y negociar con los proveedores un tiempo mayor de crdito. Implantar estas opciones y regularlas mediante controles adecuados para verificar la eficiencia con que se cumplen los objetivos de la empresa.

Una de las iniciativas ms importantes que debe adoptar una empresa se sita en las decisiones de inversin, las cuales se relacionan con los planes de produccin de la empresa; y a partir de que los planes de produccin de sta se obtienen de la demanda en el mercado de los productos o servicios, se puede afirmar que la demanda de inversiones es derivada. En general, la palabra inversin se refiere a la decisin de invertir y al capital invertido. Incluye el sacrificio de una satisfaccin presente y cierta, a cambio de un cierto grado de riesgo y rendimiento a futuro. Al considerar la decisin de inversin dentro de la estructura genrica del presupuesto de capital, se reconocen tres componentes importantes: 1. La escala de la inversin y sus efectos sobre el precio de venta de la produccin incrementada, originada por dicha inversin. 2. El proceso total de inversin, que abarca desde el momento en que una decisin de presupuesto de capital se materializa, hasta el momento en que el producto que se incrementa se consume. 3. La estructura motivacional de las decisiones de inversin, lo cual comprende diversos tipos de inversiones.

Operaciones de Crdito de Segundo Piso: Este tipo de crditos tienen como propsito financiar los proyectos de inversin viables de las micro, pequeas y medianas empresas del sector industrial, a travs de la Red de Intermediacin Financiera que opera con Nacional Financiera, as como los proyectos de las empresas del sector servicios directamente proveedoras de la industria, y los de empresas de los sectores comercio y servicios en los estados y municipios de menor desarrollo relativo o asociadas a una empresa integradora, que requieran financiamiento para:

Capital de Trabajo. Activos Fijos. Reestructuracin de Pasivos. Desarrollo Tecnolgico. Mejoramiento del Medio Ambiente. Cogeneracin Elctrica. Contratacin de Asesoras. Creacin y Desarrollo de Infraestructura Industrial. Cuasicapital.

Las caractersticas de este tipo de crdito son:

El monto mximo de financiamiento se determinar en funcin del tamao de la empresa y de las caractersticas del proyecto.

El financiamiento podr otorgarse en moneda nacional y extranjera; esta ltima se aplicar cuando las empresas sean generadoras de divisas, coticen a precios internacionales o cuenten con mecanismos de cobertura cambiaria.

La tasa de inters al usuario final ser en moneda nacional ( TIIE o Tasa de Inters Interbancaria de Equilibrio ms el margen del intermediario financiero), o extranjera (se establecer en funcin del plazo, tomando como base la Tasa Libor a 3 meses).

El plazo del crdito ser hasta de 20 aos, incluyendo el perodo de gracia, de acuerdo con la capacidad de pago de la empresa y los requerimientos del proyecto.

El porcentaje de descuento que Nacional Financiera podr llevar a cabo ser de hasta el 100% de los crditos que los Intermediarios Financieros otorguen en favor de cualquier estrato de empresa.

El procedimiento para obtener este tipo de financiamiento es el siguiente:

Inter

Inte

Inter

E m p r e s a r i o s o li c it a c r d it o a N A F I N

AF IN bri nd a ase sor a y can ali za al int er me dia rio fin anc ier o id ne o

medi ario Fina ncier o, anali za, eval a y

rme diari o Fina ncie ro soli cita recu rsos a NA FIN

med iario Fina ncie ro solic ita doc ume ntac in al emp resa rio y auto riza crd ito

m pr es ari o re ci be cr d ito de l Int er m ed iar io Fi na nc ier o

deter mina la viabi lidad del crdi to

Crditos a Tasa Fija: Este esquema tiene el propsito de apoyar a las micro, pequeas y medianas empresas de los sectores industrial, comercial y de servicios del en todo el pas y que se ubiquen en los estados y municipios de menor desarrollo relativo, brindndoles financiamiento a travs de los intermediarios financieros que operan con Nacional Financiera, con la certidumbre en los pagos que tengan que realizar y la posibilidad de programar sus inversiones; a fin de evitar una eventual volatilidad de las tasas de inters.

Los crditos a tasa fija pueden ser utilizados para capital de trabajo, activos fijos, inversiones en desarrollo tecnolgico, para el mejoramiento del ambiente o la reestructuracin de pasivos.

Las caractersticas de este tipo de financiamiento son:

El monto mximo de financiamiento por empresa, a travs de intermediarios financieros bancarios, es de 10 millones de pesos; y de intermediarios financieros no bancarios, de 1 milln de pesos.

El plazo para el pago del crdito es desde 6 meses hasta 5 aos para todos los destinos, con excepcin de los crditos para capital de trabajo, en cuyo caso el plazo mximo es de 3 aos.

Al igual que en la modalidad de financiamiento anterior, el porcentaje de descuento ser de hasta el 100% de los crditos que los Intermediarios Financieros otorguen en favor de cualquier estrato de empresa.

El procedimiento para obtener este tipo de financiamiento es el siguiente:

N E m p r e s a r i o s o li c it AF IN bri nd a ase sor a y can ali za al int er

Inter medi ario Fina ncier o, anali za, eval a y

Inte rme diari o Fina ncie ro soli cita recu rsos a NA FIN

Inter med iario Fina ncie ro solic ita doc ume ntac in al emp resa rio y

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deter mina la viabi lidad del

a c r d it o a N A F I N

me dia rio fin anc ier o id ne o

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auto riza crd ito

m ed iar io Fi na nc ier o

Programa de Garantas: Por medio de este Programa, Nacional Financiera facilita a las micro, pequeas y medianas empresas el acceso a recursos de largo plazo a travs de la banca comercial, ya que tiene como propsito complementar el monto de las garantas que requieren los bancos para financiar nuevos proyectos cuyo destino sea realizar inversiones en activos fijos y capital de trabajo de empresas productoras de bienes y servicios, preferentemente de las actividades industriales consideradas prioritarias, as como proyectos de desarrollo tecnolgico y mejoramiento del medio ambiente.

Este esquema de participacin en el riesgo crediticio se ofrece para diferentes tipos de garantas, siendo sus caractersticas las siguientes:

Garanta Automtica: Nacional Financiera asume el riesgo hasta por el 50% del crdito que otorgue el banco. El monto mximo de la operacin a garantizar ser de 6.5 millones de pesos o su equivalente en dlares (este se actualizar peridicamente).

Garanta Selectiva: El riesgo que asuma Nacional Financiera ser hasta por el 50% del crdito que otorgue el banco, excepto en los proyectos de Desarrollo Tecnolgico y Mejoramiento del Medio Ambiente, en donde el porcentaje podr ser de hasta el 80%, de acuerdo con el tamao de la empresa.

Esta modalidad aplica a crditos cuyo monto rebase los 6.5 millones de pesos (este monto ser actualizado peridicamente).

Garanta sobre Ttulos de Crdito Burstiles: El porcentaje de la garanta a otorgar por Nacional Financiera se determinar caso por caso, pudiendo llegar hasta un nivel del 50%.

El beneficiario de la garanta ser el tenedor del ttulo burstil.

El procedimiento para obtener este tipo de financiamiento es el siguiente:

N AF E m p r e s a r i o s o li c it a c r d it o a N A F I N IN bri nd a ase sor a y can ali za al int er me dia rio fin anc ier o id ne o

Inter medi ario Fina ncier o Banc ario, anali za, eval a y

Inte rme diar io Fin anc iero Ba nca rio soli cita la Gar ant a de NA FI N, la cua l se la oto rga

Inter med iario Fina ncie ro Ban cari o solic ita doc ume ntac in al emp resa rio y auto riza la gara nta E m pr es ari o re ci be cr d ito co n la ga ra nt a de N A FI N

deter mina la viabi lidad del crdi to

Programa de Desarrollo de Proveedores del Sector Privado: El objetivo de este Programa es facilitar el desarrollo de una red de proveedura nacional, eficiente y competitiva, para las grandes empresas del sector privado, a travs

de la instrumentacin de esquemas integrales de atencin para las micro, pequeas, medianas y, en su caso, grandes empresas proveedoras de la gran empresa.

Este Programa opera a travs de la red de intermediarios financieros de Nacional Financiera y slo excepcionalmente en operaciones de primer piso se disea un esquema especfico, considerando las necesidades de la gran empresa y los requerimientos de las micro, pequea empresa proveedora en materia de: Financiamiento: * * * * * * * Factoraje Financiero o descuento de documentos. Crdito a pedidos. Capital de trabajo permanente. Activos Fijos. Garantas. Capital de riesgo. Alianzas Estratgicas.

Servicios no Financieros: * * * * * * * Capacitacin. Asistencia Tcnica. Mejora continua. ISO 9000. Calidad total. Diagnstico empresarial. Taller COMPITE de la Secretara de Economa.

Los recursos que otorga Nacional Financiera bajo este Programa tienen las mismas que las Operaciones de Crdito de Segundo Piso.

El procedimiento para obtener este tipo de financiamiento es el siguiente:

Prov G r a n E Gr an Em pre sa eedor solici ta al Inter medi Int er m ed iar Prov eedo r entr ega Int er m ed iar

Int er me dia rio Fin

m p r e s a f o r m a li z a c o n v e n i o c o n N A F I N

ent reg a pe did o al

ario Fina ncier o un crdi to por el

io Fi na nc ier o so lic ita re cu rs os a N A FI N

el pedi do a la Gra n Emp resa en la fech a indi cada

io Fi na nc ier o co br aa la Gr an E m pr es a el pe di do

anc ier o ent reg a al pro vee dor la par te cor res po ndi ent e del cob ro del ped ido

Pro vee dor

50% del pedid o otorg ado por la Gran Empr esa

Programa de Capacitacin y Asistencia Tcnica: Nacional Financiera ofrece en todas sus oficinas del pas, as como en Instituciones de Educacin Superior, Profesionales de la Capacitacin, Asistencia Tcnica y Consultora, diversos servicios en materia de capacitacin y asistencia tcnica, entre los que destacan los siguientes cursos y programas:

Acceso al Crdito: Este curso proporciona los elementos necesarios para la integracin de un expediente crediticio y las bases legales y operativas genricas de los requerimientos exigidos por los intermediarios financieros.

Temas de Administracin para Microindustrias (Coleccin PROMICRO): Estos cursos tienen como objetivo proporcionar a empresarios de microindustrias el conocimiento bsico sobre la operacin de una empresa, en los temas referentes a: la empresa y el empresario, administracin y manejo de personal, desarrollo de la microempresa, contabilidad, anlisis de estados financieros, produccin, costos, control de calidad y ventas.

Temas Gerenciales para la Micro, Pequea y Mediana Empresa (NAFIN-ITAM): Este material fue diseado para que el micro, pequeo y mediano empresario conozca de manera sencilla la teora administrativa y los procesos de gestin empresarial en materia de contabilidad, administracin, finanzas, mercadotecnia, produccin y recursos humanos.

Proceso de Mejoramiento Continuo - Calidad Total (NAFIN-ITESM): Este programa tiene como objetivo dar a conocer a los empresarios la tecnologa de calidad total para elevar la competitividad de sus empresas, mediante la implantacin de un proceso de mejoramiento continuo que cubre los siguientes aspectos: hacia el mejoramiento continuo, la planeacin del proceso, el mejoramiento continuo en accin, la consolidacin del proceso y el factor humano en el proceso.

Diplomado sobre el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversin: Formar especialistas en la identificacin, formulacin, evaluacin, ejecucin y administracin de proyectos de inversin.

Curso-Taller en Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin: Un enfoque de Sistema para Empresarios: Tiene como objetivo de enseanza-aprendizaje que los participantes conozcan los conceptos, herramientas y metodologa de aplicacin, dentro de un enfoque de sistemas, a fin de identificar, formular y evaluar alternativas de inversin que eleven la rentabilidad y/o disminuyan el riesgo operativo y financiero de sus negocios.

Taller de Decisiones Estratgicas:

Se orienta al desarrollo de habilidades para tomar decisiones estratgicas en condiciones de alta competencia, utilizando un simulador de negocios que permite evaluar los resultados equivalentes a los de la operacin de una empresa durante diez aos.

Diagnstico Empresarial: Tiene como objetivo identificar la problemtica y requerimientos tcnicos, administrativos, econmicos y financieros de la empresa; adems, permite formular soluciones de acuerdo con sus necesidades especficas, mejorando as su productividad y competitividad. Adicionalmente, se aplica el Programa de Clnicas

Empresariales/ITESM, en el que un profesor-lder trabaja con un equipo multidisciplinario de alumnos.

Programa de calidad ISO 9000, QS 999 y HCCP: Su propsito es sensibilizar y capacitar al empresario en lo que se refiere a sistemas de aseguramiento de calidad y al contenido y requisitos de la familia de normas ISO 9000, QS 9000, y HCCP, a travs de actividades de difusin y asistencia tcnica que resalten los beneficios que trae consigo implantar dicho sistema en la empresa; facilita tambin los apoyos financieros y tcnicos necesarios para obtener la certificacin.

Programa de Productividad y Competitividad COMPITE: Nacional Financiera y la Secretara de Economa promueven en forma conjunta el Programa COMPITE. Este esquema tiene por objeto elevar la productividad de las empresas, especialmente las manufactureras, con acciones de bajo costo e imparto inmediato.

Financiamiento para Asistencia Tcnica Especializada (NAFIN-PNUD): Su objetivo es financiar los servicios de asistencia tcnica que las empresas requieren para elevar su competitividad, incorporar nuevas tecnologas y disear esquemas para mejorar la productividad y reducir la contaminacin ambiental.

Programa de Medio Ambiente: Va encaminado a apoyar a las empresas pequeas y medianas con servicios de capacitacin y asistencia tcnica que les permita prevenir o controlar sus emisiones contaminantes, gracias a una cultura ecolgica que les ayude a 1) identificar oportunidades econmicamente viables para mejorar el ambiente, 2) emplear tecnologas ms limpias, 3) implantar sistemas de ISO 14000, 4) integrar proyectos

ambientales y su vinculacin con las fuentes de financiamiento y, 5) formar y certificar expertos ambientales.

Vinculacin Universidad-Empresa: Promover la participacin de programas universitarios para atender problemas puntuales de las pequeas y medianas empresas, as como fomentar el desarrollo de emprendedores

Metodologas para el desarrollo de proveedores: Desarrollo y aplicacin de una metodologa que fortalezca la cadena de proveedura y cumpla con las exigencias de calidad, tecnologa, precio y servicio, considerando al proveedor como asociado aportante de valor agregado al producto final, lo que combina acciones de financiamiento.

Red de Informacin, Capacitacin y Asistencia Tcnica: Proporciona informacin tecnolgica y ubicacin de expertos e instructores para la modernizacin de la empresa, pertenecientes a la Red de NAFIN formada por instituciones de educacin media y superior, institutos y centros de investigacin, empresas de consultora, instructores, organismos empresariales del pas y del extranjero.

El procedimiento para obtener este tipo de apoyos y servicios es el siguiente:

NAF IN E m pr es ari o re qu ier e Ca brin da ases ora sobr e los servi cios de Cap acita La Red de Capa citaci n y Asist encia Tcn ica anali za la El emp resa rio reci be el apo yo que

pa cit ac i n o As ist en ci a T cn ic a

cin y Asis tenci a Tcn ica y le prop orci ona infor maci n sobr e la Red de Cap acita cin y Asis tenci a Tcn ica

probl emti ca de la Empr esa y ofrec e el

requ iere

servi cio reque rido

Para mayor informacin sobre los productos y servicios que Nacional Financiera ofrece en beneficio del desarrollo de su empresa, acuda a cualquiera de nuestras oficinas en todo el pas; tambin puede visitarnos en nuestra pgina de Internet en la siguiente direccin: http:\\www.nafin.gob.mx.

11.

MERCADOTECNIA

I. Creacin del nombre, logotipo e imagen de la empresa

Nombre de la empresa El nombre de la empresa es su tarjeta de presentacin, su sello distintivo y, por tanto, debe reunir una serie de caractersticas especficas; entre otras cosas debe ser: Descriptivo. El nombre, por s mismo, debe reflejar el giro de la empresa y sus caractersticas distintivas de especializacin. Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya en el mercado) y se puede constituir por cualquier signo o smbolo, palabra o palabras, figura, forma geomtrica o tridimensional, o bien el nombre propio de una persona. Atractivo. El nombre debe ser llamativo y fcil de recordar; visible, esto es, que sea abundante en el lenguaje verbal comn, para facilitar su aceptacin y memorizacin. Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa. Significativo. Que se pueda asociar con diseos o frases representativas. Agradable. Una caracterstica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen gusto; que no implique dobles sentidos o trminos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso. Se adjunta el procedimiento de generacin y evaluacin de ideas.

Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, segn los atributos especificados

Atributo y calificacin Nombre de la De scr ipt ivo O r i g i n a l A tr a ct iv o C l a r o Sign ifica tivo A g r a d a b l e XX YY ZZ PP 2 5 4 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 4 4 3 2 4 4 3 3 5 3 3 15 25 24 17 To tal

Empresa

Nota: calificar en una escala de 1 al 5

Logotipo El logotipo es la figura o smbolo especfico representativo de la empresa, casi siempre se contrata a una agencia especializada en el rea con el propsito de realizar su diseo en forma profesional para ser adoptado despus por la empresa. Una opcin posible es acudir con el Centro Promotor de Diseo.

Imagen La imagen es la forma en que la empresa es vista por el pblico. Algunos negocios dirigen la mayor parte de su publicidad y promocin a la buena imagen de la compaa. Usted tendr que decidir el monto que puede destinar al gastar para establecer, mejorar y mantener su imagen. Estos gastos pueden estar compensados por un incremento en sus ingresos.

ll. Promocin del producto o servicio

Promocionar es un acto de informacin, persuasin y comunicacin, que incluye aspectos, como: la publicidad, la promocin de ventas, las marcas, e indirectamente las etiquetas y el empaque. A partir de un adecuado programa de promocin, se puede lograr dar a conocer un producto o servicio e incrementar el consumo del mismo. Publicidad La publicidad implica una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje al mercado meta. Su objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para que compre un producto, con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr esta meta, el empresario debe poner nfasis en: Animar a los posibles compradores a buscar el producto o servicio que se les ofrece. Ganar la preferencia del cliente.

Cuando el empresario da a conocer informacin sobre los productos o servicios que ofrece, utiliza algunos medios, como: Peridicos y revistas. Cubren con su circulacin un territorio geogrfico seleccionado (parte de una ciudad, una ciudad completa, varias poblaciones vecinas o un nmero de regiones adyacentes). Adems, los anuncios en los peridicos y

revistas llegan a personas de casi todos los estratos econmicos. Es necesario, al seleccionar este medio, identificar cul peridico o revista es ms ledo por un estrato determinado y cul seccin del mismo. Radio. La radio es accesible a todo lo largo y ancho de los pases (la mayor parte de los hogares poseen radios y la mayora de los vehculos de transporte tambin). Por tanto, la radio ofrece la oportunidad de una exposicin masiva de los mensajes publicitarios. Este medio publicitario tambin puede dirigirse a un mercado particular, en un poblado o ciudad especfica mediante la seleccin adecuada del mensaje y de la estacin. Volantes. Los volantes son por lo general distribuidos por los dueos o empleados de la empresa, de puerta en puerta, en colonias seleccionadas, en puntos de reunin del segmento de mercado seleccionado; su impacto puede ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y la presentacin de los mismos.

Promocin de ventas Otro elemento que puede causar un gran impacto en el mercado meta es el sistema de promocin de ventas que se lleve a cabo; la promocin de ventas comprende actividades que permiten presentar al cliente el producto o servicio de la empresa; la promocin de ventas debe llevarse a cabo para que el cliente ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado. Ejemplo de estas actividades son: muestras gratis, regalos en la compra del producto, ofertas de introduccin, patrocinio y/o participacin en eventos sociales, educativos, culturales, deportivos o presentacin en ferias y otros.

Marcas La venta de un producto se facilita cuando el cliente lo conoce y solicita por su nombre. Esto es posible gracias a las marcas. Una marca es un nombre, trmino, signo, smbolo o diseo o combinacin de los mismos, que identifican los bienes y/o servicios que ofrece una empresa y seala una clara diferencia con los de la competencia. Otros elementos que contribuyen a diferenciar al producto o servicio de la empresa, de los ofrecidos por otras organizaciones, son el logotipo (figura o smbolo especfico y original) y el eslogan (frase o grupo de palabras, tambin originales, que presentan la imagen de la empresa o producto de la misma). Las marcas estn sujetas a condiciones para su conservacin y se reglamentan en la Ley de Fomento y Proteccin de la Propiedad Industrial.

Etiqueta Son las formas impresas que lleva el producto para dar informacin al cliente acerca de su uso o preparacin. De acuerdo con la Procuradura Federal del Consumidor (PROFECO), las etiquetas deben dar a conocer las caractersticas, usos, presentacin y materias primas con que fue elaborado el producto. Las etiquetas no slo son exigidas por ley, sino que pueden jugar un papel importante en la imagen que el consumidor construya del producto, por tanto, es necesario disearlas con mucho cuidado y detenimiento. Cabe destacar que la Secretara de Economa (SE) lleva los registros de las autorizaciones de marcas, nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad industrial, conforme a lo sealado en el captulo de marco legal.

Empaque El empaque debe ayudar a vender el producto, sobre todo el que es adquirido directamente por el consumidor final. No basta que el empaque muestre el nombre del fabricante y la marca, el recipiente tambin debe servir como medio publicitario, aumentando el valor del producto ante el cliente; adems se debe buscar que sea reciclable y, si es posible, biodegradable.

Anuncio publicitario de la empresa El anuncio publicitario es otro medio que tiene por objeto motivar al cliente potencial a comprar el producto de la empresa, por lo que dicho anuncio debe incluir: el dibujo del producto o su equivalente, las palabras del mensaje (atractivo, cualidades del producto o servicio) y los nombres de la empresa y del producto (direccin y telfono).

III. Misin de la empresa

La misin de una empresa es su razn de ser. Es el propsito o motivo por el cual existe y, por tanto, da sentido y gua a las actividades de la empresa.

La misin debe contener y manifestar caractersticas que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo: Atencin (orientacin al cliente). Alta calidad en sus productos y/o servicios.

 Mantener una filosofa de mejoramiento continuo. Innovacin y/o diversificacin (tecnologa de punta). Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos y servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duracin, garanta, sencillez de uso).

Por otra parte, la misin debe reunir ciertos requisitos, que le den validez y funcionalidad; la misin debe ser, por ejemplo: Amplia. Dentro de una lnea de productos, pero con posibilidades de expansin a otros productos o lneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser de tal magnitud que pierda la naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda su mercado y el tipo de necesidad a satisfacer. Motivadora. Que inspire a los que laboran en la empresa, pero que no sea tan ambiciosa que se perciba como inalcanzable. Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa y las personas que la dirigen y trabajan en ella. La misin no es slo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin su esquema de valores (tico y moral).

Toda misin debe contestar a tres preguntas bsicas: Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa). Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar). Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar).

La misin de una empresa es la tarjeta de presentacin de la misma, por lo que exige una constante revisin y autoevaluacin de su funcionamiento para estimar si es congruente con los objetivos trazados. Los objetivos de la empresa son los puntos intermedios de la misin.

Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) Es una herramienta sencilla que permite realizar un diagnstico rpido de la situacin de cualquier empresa, considerando los factores externos e internos que la afectan y as poder delinear la estrategia para el logro satisfactorio de las metas y objetivos inherentes a la empresa.

Fortalezas: Todas aquellas actividades que

Debilidades:

Todas

aquellas

realiza de eficiencia.

con un alto grado

actividades que realiza con un bajo grado de eficiencia. 1._____________________________ _

1.___________________________________

2.___________________________________

2._____________________________ _

3.___________________________________

3._____________________________ _

Amenazas: Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que de presentarse,

Oportunidades:

Todos

aquellos

eventos del medio ambiente externo que de presentarse, facilitaran el logro de los objetivos 1._____________________________ _

complicaran o evitaran el logro de los objetivos 1.___________________________________

2.___________________________________

2._____________________________ _

3.___________________________________

3._____________________________ _

Dentro de los factores que deben tomarse en cuenta destacan:

Nuevos ingresos (amenaza de ingreso) La amenaza de ingreso en un sector especfico depende: De las barreras que estn presentes De la reaccin de los competidores existentes. La amenaza de ingreso es reducida, si las barreras son altas y si el recin llegado espera una fuerte respuesta de los competidores establecidos.

Barreras para el ingreso Economas de escala. Son las reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que se aumenta el volumen total por perodo. Se presentan en la fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, ventas y distribucin. Las economas de escala, o bien frenan al que pretende ingresar en el mercado y lo obligan a producir en gran escala, provocando una fuerte reaccin de sus competidores, o bien entran en una escala pequea y aceptan la desventaja en costos.

Diferenciacin del producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes debido a la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o por ser el primero en el sector. Obliga a quienes desean ingresar al mercado a realizar elevados gastos para superar la lealtad existente del cliente con la competencia, lo que implica prdidas de iniciacin y un largo perodo de tiempo. Estas inversiones son peligrosas, ya que no existe valor de rescate si falla el ingreso.

Requisitos de capital. Se necesitan grandes recursos financieros para ingresar y competir. Hay que evaluar si los requerimientos de capital se aplicarn a publicidad peligrosa, agresiva e irrecuperable; en investigacin y desarrollo, instalaciones de produccin, crdito al cliente, inventarios, o para cubrir las prdidas iniciales.

Costos cambiantes. Los costos que tiene que cubrir el comprador, al cambiar de un proveedor a otro, generan una barrera para el ingreso a un sector. Los costos cambiantes pueden incluir costos de: Reentrenamiento del empleado Nuevo equipo auxiliar Probar y calificar la nueva fuente Requerimiento de ayuda tcnica por depender del apoyo de ingeniera del proveedor. Rediseo del producto.

Si estos costos de cambio son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie a la propuesta actual.

Acceso a los canales de distribucin. Para quienes desean ingresar, se puede crear una barrera, por la necesidad de asegurar la distribucin de su producto, debido al grado en que los canales lgicos de distribucin para el artculo han sido previamente utilizados por las empresas establecidas, por lo que la nueva empresa deber persuadir a los canales de que acepten su producto mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades.

Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables respecto a las de sus

competidores de nuevo ingreso, independientes de las economas de escala. Tales ventajas son: Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables de abastecimiento de materias primas. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haberse ubicado con ventaja antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curvas de aprendizaje (o de experiencia = cambios tecnolgicos): Se presenta la tendencia de que los costos unitarios disminuyan en tanto la empresa adquiere ms experiencia en la elaboracin de un producto. Los costos se reducen, ya que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes; se desarrollan equipos y procesos especializados, y los cambios en el diseo del producto simplifica su fabricacin.

Patentar experiencia (cambios tecnolgicos). Si los costos disminuyen con la experiencia (cambio tecnolgico) en un sector industrial, y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso.

Las empresas de nuevo ingreso, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas que cuentan con un flujo de efectivo elevado debido a sus costos ms bajos, lo que a su vez les permitir invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo.

Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a determinadas industrias, estableciendo controles tales como: requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.

Las normas para la aprobacin del producto pueden imponer sustanciales plazos crticos, que no slo elevan el costo del capital de ingreso, sino que dan a las empresas establecidas informacin anticipada del ingreso inminente y, en ocasiones pleno

conocimiento del producto del competidor, lo cual les concede la formulacin estratgica de respuesta.

Reaccin esperada. Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores tambin influirn como una amenaza de ingreso. Las posibilidades de represalias para el ingreso son: Fuerte represalia a los que ingresan al sector. Empresas establecidas con elevados recursos, capacidad de deuda, capacidad productiva para defenderse. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita el ingreso de nuevas industrias y deprime los resultados financieros de las ya establecidas.

Presin de productos sustitutos Todas las empresas dentro de un sector industrial compiten contra empresas que producen artculos sustitutos, mismos que limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.

Poder negociador de los compradores Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios, haciendo que los competidores concursen entre ellos y buscando sobre todo la rentabilidad de la industria.

Poder negociador de los proveedores Los proveedores pueden ejercer un poder de negociacin sobre quienes participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Las siguientes preguntas le ayudarn a conocer las fortalezas, debilidades amenazas y oportunidades de su empresa:

Concepto

N o

1.

Sus

costos

son

reducidos

respecto

la

competencia? 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tiene identificacin su producto (es distintivo)? Tiene solvencia econmica? Sus costos al cambiar de proveedor son elevados? Su producto es distribuido adecuadamente? Tiene patente su producto? Se abastece sin problemas de materias primas? Recibe algn apoyo gubernamental? Tiene procedimientos eficientes? problemas con las aprobaciones del

10. Tiene

gobierno? 11. Contempla elevada competencia? 12. El producto tiene sustitutos competitivos? 13. Tiene calidad y es competitivo su producto? 14. La calidad y precio de su proveedor es

satisfactoria?

IV. Auditora de mercadotecnia

Anlisis ambiental La participacin de la competencia en el mercado que se pretende atacar, tiene una gran influencia en las decisiones que tomar la empresa para determinar sus actividades de mercadotecnia, ya que es posible seleccionar varias rutas de accin una vez que se conoce este aspecto. As, la mercadotecnia se enfocar hacia alguna de las siguientes actividades: Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado. Ofrecer innovaciones peridicas, como nuevos sabores, colores o presentaciones. Desarrollar nuevos productos. Intensificar la lucha por ganar participacin de mercado a partir de campaas peridicas de promocin y publicidad.

Para conocer esta participacin, se recomienda que la empresa identifique a sus principales competidores, el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin se podr determinar con mayor

facilidad la estrategia de posicionamiento que deber seguir la empresa, no slo para ingresar al mercado sino para desarrollarse con eficacia dentro de l.

Aspectos econmicos La poltica de precios de una empresa determina la manera en que se comportar, en cuanto a precio introductorio en el mercado, descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros. Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introduccin, con un precio bajo en comparacin con la competencia; o bien, no buscar segn el precio una diferenciacin del producto y, por tanto, ingresar con un precio similar al de la competencia. Se deben analizar las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones, debindose cubrir en todos los casos los costos en que incurra la empresa, sin olvidar los mrgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribucin.

El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto. As mismo, se recomienda establecer polticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o por volumen, y por promociones, puesto que stas constituyen parte importante de la negociacin con los clientes potenciales y/o distribuidores.

Anlisis Competitivo Todo producto o servicio de una empresa se debe encaminar hacia la satisfaccin de una necesidad o a la solucin de un problema, para un segmento de mercado definido. Lo anterior es la base del posible xito de una empresa, por lo que se deben establecer correcta y concretamente estos elementos. Si se cumple con ello, los productos y/o servicios de la empresa, tambin deben poseer ciertas caractersticas particulares, distintivas, que los diferencien de otros similares, presentes en el mercado.

Existen dos trminos encaminados a describir las caractersticas antes sealadas, stos son: Ventajas competitivas. Son peculiaridades que posee el producto o servicio, que lo hacen especial y garantizan su aceptacin en el mercado; casi siempre, estas caractersticas son aspectos que hacen nicos a los productos o servicios de la empresa, en comparacin con otros ya existentes en el mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas, pueden ser: un nuevo saborizante para dulces, un sistema

innovador de calentamiento automtico de bebidas, un nuevo servicio de comunicacin va buzn de voz, etctera. En este caso se trata de productos o servicios innovadores, con caractersticas excepcionales o fuera de lo comn, que los productos o servicios en el mercado no poseen todava. Distinciones competitivas. Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la misma y que inclinaran, en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos o servicios de la empresa que los presenta; normalmente, son elementos comunes, que existen ya en el mercado, pero a los que se les dar atencin especial para que la empresa se distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distintivos competitivos, pueden ser: servicio posventa, sistema de distribucin, garanta.

Anlisis de mercado La investigacin de mercados tiene una aplicacin muy amplia, como en las investigaciones sobre publicidad, ventas, precios, diseo y aceptacin de envases, segmentacin y potencialidad del mercado. Sin embargo, en los estudios de mercado para una producto nuevo, algunos de ellos no son aplicables, ya que el producto an no existe. A cambio de eso, las investigaciones se realizan sobre productos similares ya existentes, para tomarlos como referencia en las siguientes decisiones aplicables a la evolucin del nuevo producto: a) Cul es el medio publicitario ms usado en productos similares al que se propone lanzar al mercado?; b) Cules son las caractersticas promedio en precio y calidad?; c) Qu tipo de envase es el preferido por el consumidor?, y d) Qu problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artculos similares y qu caractersticas le pediran a un nuevo productor?

Es recomendable obtener la mayor cantidad y variedad de informacin acerca de la situacin real del mercado en el que se pretende introducir un producto. Estos estudios proporcionan informacin veraz y directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el mximo de probabilidades de xito cuando el nuevo producto salga a la venta.

Anlisis de la empresa

Este punto del plan de negocios intenta establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se encontrar involucrada la empresa, as como las condiciones futuras que se pueden prever para la misma segn el reciente desarrollo que haya presentado. As mismo, tratar de ubicar y destacar los principales riesgos y oportunidades que la industria ofrece, de acuerdo con las caractersticas de su medio actual y futuro. Es importante justificar toda informacin y proyecciones que se presenten, citando las fuentes de donde fueron obtenidas.

Un elemento ms a resaltar en este punto, es la importancia que la industria posee, a nivel nacional, regional y local, ya que en gran medida las proyecciones realizadas se reflejarn en este aspecto particular.

V. Formulacin de estrategias

La relacin producto-mercado que se haya elegido determinar las dimensiones estratgicas del concepto de comercializacin y la orientacin producto-mercado ser fundamental tambin para determinar la estrategia de proyecto. En la siguiente figura se plasman cuatro tipos distintos de estrategias de comercializacin.

Mercado

Producto

Antiguo

Nuevo

Antiguo

Penetraci n en mercado el

Desarrollo del mercado

Nuevo

Desarrollo de productos

Diversifica cin

Estrategia de penetracin en el mercado. La empresa que funciona en un mercado concreto se propone intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las ventas, haciendo especial hincapi en los productos o servicios existentes. La variante de un producto o servicio existente se denomina relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia de penetracin en el mercado es la disgregacin de productos existentes en componentes disgregados.

Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos existentes, la empresa se dirige hacia nuevos mbitos geogrficos y nuevos segmentos de clientes para aumentar las ventas por medio de los canales de distribucin.

Estrategia de desarrollo de productos. La empresa se propone desarrollar sus productos y encontrar nuevas soluciones para futuros clientes. Diversificacin. La empresa se propone prosperar en otros mercados con nuevos productos.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin de mercados La cuota de mercado puede aumentar a consecuencia de obtener ganancias en el terreno a expensas de los competidores, si el volumen total del mercado crece, es estable o disminuye. En la figura adjunta se indican las caractersticas de ambas, que por una parte se relacionan con el planteamiento estratgico del proyecto y, por la otra, determinan el concepto de comercializacin.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliacin del mercado

Estrategia de competencia

Estrategia de ampliacin del mercado

Volumen del mercado

Cuota de mercado de la empresa

Estrategia de competencia. En la estrategia de competencia se describe la forma en que se conquistan cuotas de mercado a los competidores. Se podr elegir esta estrategia cuando no sea recomendable hacer planes para una ampliacin del volumen total del mercado, que sera el caso, por ejemplo, de cuando el mercado ha llegado a la saturacin o madurez. Si las empresas existentes han adoptado una estrategia de desarrollo del mercado deben volver a la estrategia de competencia. Es interesante observar que a menudo, la empresa con mayor cuota de mercado es la ltima que modifica su estrategia.

Estrategia de ampliacin del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado significa que los medios de la gama de comercializacin de la empresa se orientan en su mayor parte hacia la creacin de un nuevo mercado o hacia la ampliacin del volumen del mercado ya existente. La idea principal de esta estrategia consiste en obtener una posicin ventajosa respecto a la competencia durante la primera fase del desarrollo de un nuevo mercado.

Estrategia de la diferenciacin Esta estrategia tiene por objeto diferenciar los productos o servicios de una empresa con la finalidad de crear algo que se considere nico en la industria. La diferenciacin protege de la competencia en la medida en que vincula a los compradores con la marca o con la empresa, y reduce de ese modo la sensibilidad a los precios. Los factores necesarios para una estrategia de diferenciacin son:

Volumen del mercado

 Fuerte potencial de comercializacin Capacidad en la esfera de investigacin y desarrollo Grupos de clientes con mayor poder adquisitivo Partes de la gama de productos Tradicin en la industria Cooperacin con los conductos de abastecimiento y distribucin EXPORTACIONES I. Importancia de la exportacin

En un nivel macroeconmico la exportacin de bienes y servicios resulta positiva para la balanza comercial, cuenta corriente y de pagos de cualquier pas, es una fuente de demanda para la produccin domstica de bienes y multiplica el producto y los ingresos de la economa en general y de los agentes econmicos participantes en particular.

En un nivel empresarial existen diversas razones (factores microeconmicos) que explican por qu las exportaciones son siempre positivas:

Permiten diversificar riesgos frente a mercados internos inestables y amortiguar los efectos de problemas macroeconmicos; promueven la operacin con economas a escala, de tal forma que se aprovechen mejor las instalaciones existentes y se tenga un nivel de produccin que implique menores costos unitarios; son una fuente de crecimiento y consolidacin de cualquier empresa si es que los mercados internos son extremadamente competitivos; posibilitan obtener precios ms rentables debido a la mayor apreciacin del producto y de los ingresos de la poblacin en los mercados a los cuales se exporta; alargan el ciclo de vida de un producto; mejoran la programacin de la produccin; permiten equilibrarse respecto a la entrada de nuevos competidores en el mercado interno y mejoran la imagen en relacin con proveedores, bancos y clientes.

La exportacin no se circunscribe a un tamao previamente determinado de empresa, aunque pueden existir algunos bienes y servicios en los que se requiera de capitales y la capacidad de coordinar recursos humanos en magnitudes importantes. Existen empresas micro/artesanales, pequeas, medianas y grandes que se dedican a la exportacin.

Los elementos prioritarios para poder exportar son: calidad del producto en el mercado de destino, precio competitivo en ese mercado, volumen solicitado por el importador y

realizar el servicio posventa, cuando sea necesario. Para lograrlo se requiere de un compromiso con la calidad, ser creativo y actuar con profesionalidad. II. Aspectos estratgicos de la exportacin

Estrategia general

El ingreso a los mercados internacionales se puede inducir a partir del supuesto que la calidad y oportunidad se satisface sin problemas, mediante costos y precios reducidos, por diferenciacin del producto (cobrando un precio ms alto por un producto diferente) y segmentacin del mercado (dirigiendo el producto a un mercado especfico o ms amplio).

El diseo en la exportacin

El tema del diseo del producto es un factor estratgico para la penetracin en mercados externos. Para lograr la buena aceptacin de un producto por parte de los consumidores es indispensable considerar los siguientes aspectos: satisfacer las necesidades del consumidor; ser durable y, con atractiva apariencia, ofrecer el mejor producto en calidad en relacin con otros similares nacionales o extranjeros, as como brindar un precio adecuado a las expectativas del cliente y a su desempeo.

Un buen diseo permite aumentar la calidad de los atributos del producto, optimiza sus funciones, adecua la apariencia del producto a las preferencias y gustos de los clientes, y permite mejorar los factores que conforman su precio.

El diseo del producto debe complementarse con: una imagen que comprende la marca comercial, etiquetas, envases, manuales e instructivos, catlogos de productos y publicidad, as como buena imagen corporativa de la empresa.

Para obtener mayor informacin sobre estas actividades le sugerimos revise los Programas de apoyo que ofrece el Centro Promotor de Diseo.

(http://www.contactopyme.gob.mx)

La informacin bsica y la investigacin de mercados

Iniciar la actividad de exportacin requiere de la recoleccin y procesamiento de mucha informacin. Se pueden distinguir diversos niveles: interno, sobre el mercado internacional, sobre el producto, el mercado en particular y la competencia. III. Trmites de la exportacin y documentos principales

Trmites de la exportacin

De acuerdo con el procedimiento presentado por Bancomext, se pueden distinguir cuatro flujogramas relativos a igual nmero de etapas en cuanto a las exportaciones: anlisis de la viabilidad inicial, anlisis de la viabilidad real, proceso de exportacin, y proceso de consolidacin y perfeccionamiento de las exportaciones.

Anlisis de la viabilidad inicial

Evaluacin de la capacidad de produccin interna o de la capacidad instalada

productiva ociosa

Evaluacin, ajuste y aprovechamiento de ventaja competitiva en cuanto a precios Evaluacin, ajuste y aprovechamiento de ventaja competitiva en cuanto a calidad y
empaque

Anlisis de las posibilidades en el mercado externo

Anlisis de la viabilidad real

Evaluacin y ajuste tcnico frente a barreras arancelarias y no arancelarias en el

mercado externo

Determinacin, solicitud de apoyos y adecuacin de la capacidad financiera de la

empresa para hacer frente a los requerimientos de la exportacin

Realizacin de actividades de promocin por medio de canales establecidos

(consejeras, ferias y exposiciones, entre otras)

Proceso de exportacin

Inicio de las negociaciones Celebracin de contratos Recepcin de pedidos Preparacin y adecuacin de la logstica (anlisis de inventarios y orden de produccin) Diseo de la operacin: seleccin del programa de transporte, agente aduanal y de
seguros

Diseo del programa de cobro Seguimiento a destino final de las mercancas y cobro
Documentos principales

Los principales documentos utilizados para las exportaciones corresponden a la factura comercial, lista de empaque, despacho aduanal, certificacin de calidad y cuantificacin de mercancas.

Factura comercial En el pas de destino todo embarque se debe acompaar con una factura original, misma que debe incluir: nombres de la aduana de salida y puerto de entrada, nombre y direccin del vendedor o embarcador, nombre y direccin del comprador o del consignatario, descripcin detallada de la mercanca, cantidades, precios que especifiquen tipo de moneda, tipo de divisa utilizada, condiciones de venta, lugar y fecha de expedicin.

Lista de empaque Es un documento que permite al exportador, al transportista, a la compaa de seguros, a la aduana y al comprador, identificar las mercancas y conocer qu contiene cada bulto o caja, por lo cual se ha de realizar un empaque metdico, que coincida con la factura. Esta ltima se utiliza como complemento de la factura comercial y se entrega al transportista.

En este desglose se debe indicar la fraccin arancelaria de la mercanca, as como el valor, el peso y el volumen (describiendo el tipo de empaque y embalaje utilizados).

Despacho aduanal Los exportadores estn obligados a presentar en la aduana un pedimento de exportacin, en la forma oficial aprobada por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, por conducto de un agente o apoderado aduanal. Dicho pedimento debe acompaarse de: factura o, en su caso, cualquier documento que exprese el valor comercial de las mercancas, los documentos que comprueben el cumplimiento de regulaciones o restricciones no arancelarias a las exportaciones e indicar los nmeros de serie, parte, marca y modelo para identificar las mercancas y distinguirlas de otras similares, cuando dichos datos existan.

Del despacho aduanero resulta el pedimento de exportacin, el cual permite a la empresa comprobar sus exportaciones ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para los efectos fiscales respectivos.

Certificacin de calidad y cuantificacin de mercancas Los riesgos de las operaciones de comercio exterior se reducen acudiendo a empresas internacionales que vigilan e inspeccionan la carga, con el fin de asegurar el cumplimiento de las normas pactadas. Estas certificaciones son voluntarias y pueden referirse, entre otras, a las siguientes materias: supervisin de calidad, cantidad y peso; supervisin de embarque, estiba o descarga; supervisin de temperaturas; supervisin de fumigaciones; control de calidad; supervisin e inspeccin de embalaje; inspeccin previa para asegurar la limpieza del medio de transporte; inspeccin y evaluacin de productos conforme a normas internacionales.

Otros documentos Copia del Registro Federal de Contribuyentes (RFC) con homoclave e informacin del domicilio fiscal de la empresa, carta de encargo para el embarque de su mercanca, contar con la reservacin de la agencia naviera para efectuar el embarque de la mercanca si es por va martima; si no se cuenta con dicha autorizacin, dar instrucciones a la agencia aduanal para que solicite autorizacin por cuenta del exportador; si se trata de contenedores, solicitar con tiempo el envi de los contenedores vacos para ser cargados con la mercanca a exportar; otros permisos, certificados de anlisis qumicos o autorizaciones segn la mercanca de que se trate.

Seleccin de los medios de transporte y seguros

El transporte es uno de los factores ms significativos del costo de operacin del comercio internacional, por lo que es necesario realizar un anlisis exhaustivo de las diferentes modalidades del mismo. Para seleccionar el medio ms idneo se debern evaluar los costos, confiabilidad, seguridad y oportunidad en la entrega.

El valor unitario, el peso, el volumen del producto y las distancias tienen mucha importancia para la seleccin de los modos de transporte. Si se trata de un producto de gran volumen, de poco valor y a grandes distancias la modalidad ser el transporte martimo o el ferrocarril. Si se trata en cambio de productos de alto valor, reducido peso y poco volumen, aun a largas distancias, se considerar el transporte areo.

Entre los costos se deben considerar los directos (fletes, costos de maniobras, derechos y tarifas especiales, entre otros) e indirectos, como los relativos a los almacenajes; y los costos financieros, por los tiempos de espera.

Existe la posibilidad de combinar las diferentes modalidades de transporte: martimo, ferrocarril, autotransporte y areo. Por otra parte, las posibilidades del transporte multimodal puerta a puerta simplifican los problemas en cuanto a logstica.

El seguro se constituye de una serie de coberturas que tienen como objetivo resarcir al asegurado por las prdidas o daos materiales que sufran las mercancas objeto de transporte por cualquier medio, la combinacin de stos o los tiempos de espera. Los riesgos a cubrir y la magnitud de los mismos ser una cuestin a decidir y acordar.

Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte A partir del primero de enero de 1994 quedaron libres de aranceles 79.9% de las exportaciones mexicanas a Estados Unidos. En 1999 se eliminar un 12.5% adicional y otro 6.3% a partir del ao 2004. Desde el ao 2008 la totalidad de las exportaciones mexicanas estarn exentas de arancel.

En lo relativo a las exportaciones mexicanas a Canad, el proceso de desgravacin inmediata es de 78.3% a partir del primero de enero de 1994; 8.5% en 1999; 13.2% en el 2004, y 1.9% en el ao 2008.

Tratado de Libre Comercio del Grupo de los Tres (Colombia, Mxico y Venezuela) Entr en vigor el primero de enero de 1995. Para el ao 2005, Venezuela y Colombia permitirn el acceso libre de aranceles a 75 y 73% respectivamente, de los productos mexicanos a esos mercados. En ao 2010 se aadir 22 y 26%. De esta manera slo 3 y 1% de las exportaciones a esos mercados quedarn excluidos del trato preferencial.

Tratado de Libre Comercio Mxico-Costa Rica Entr en vigor el primero de enero de 1995 y liber de aranceles a 70% de las exportaciones mexicanas. Otro 20% se desgravar en cinco aos y el ltimo 10% en 10 aos, de tal manera que en el ao 2005, la mayor parte del comercio entre los dos pases se encontrar libre de aranceles.

Tratado de Libre Comercio Mxico-Bolivia Entr en vigor el primero de enero de 1995 y prev la eliminacin de aranceles a 97% de los productos industriales mexicanos que se exporten a Bolivia. El plazo mximo de desgravacin para el resto de los productos industriales es de 12 aos conforme a un arancel mximo de 12%.

Asociacin Latinoamericana de Integracin (ALADI) y Acuerdos de Mxico con otros pases de la ALADI (MERCOSUR: Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay; Chile, Per y Ecuador)

Comprenden las Preferencias Arancelarias Regionales (PAR), los Acuerdos de Complementacin Econmica y el Acuerdo Regional para la Recuperacin y Expansin del Comercio.

Las PAR consisten en otorgar a sus contrapartes un descuento (preferencia) de cierto porcentaje a su arancel de importacin, segn el grado de desarrollo industrial particular, con una lista de excepciones de productos que cada pas pblico. Las otras modalidades se refieren a acuerdos bilaterales de conformidad a los objetivos que establecen sus propias denominaciones.

Para todos los casos se requiere de un Certificado de origen de la ALADI, que es un documento oficial que expide la Secretara de Economa.

Sistema Generalizado de Preferencias Arancelarias (SGP) Es una concesin unilateral no recproca que los pases desarrollados otorgan a las naciones menos avanzadas por medio de una tarifa arancelaria preferencial para sus productos. En el presente existen 12 esquemas, de los cuales Mxico es beneficiario de diez. Los esquemas vigentes establecen una lista de pases beneficiarios y otra de productos que, en principio, gozan de un margen preferencial o la entrada con franquicia de los mismos. Para hacerse acreedor a dicha preferencia es necesario presentar un certificado de origen.

Los mercados a los que pueden ingresar los productos mexicanos en forma preferencial son: Australia, Bulgaria, Checoslovaquia, Hungra, Japn, Noruega, Nueva Zelanda, Polonia, Suiza y la Unin Europea (Alemania, Austria, Blgica, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Reino Unido, Grecia, Holanda, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Portugal y Suecia).

No arancelarias

Sin analizar todas las posibilidades existentes, a continuacin se comentan algunas de las ms importantes.

Regulaciones de etiquetado Estas regulaciones incorporan los requerimientos que deben cumplir los fabricantes, los exportadores y los distribuidores de un producto, sobre todo cuando su destino es el consumidor final.

La etiqueta sirve para que el consumidor conozca no slo la marca del producto, sino tambin otros aspectos, como el contenido y los ingredientes con que han sido elaborados.

Antes de realizar algn gasto en el etiquetado, el exportador debe conocer las regulaciones especficas que el mercado de destino establece al producto que se desea comercializar. Para ello, puede consultar a su propio cliente en el extranjero, recurrir a

un consultor especializado en esas regulaciones, o bien solicitar la opinin y aprobacin de su etiqueta directamente a las entidades normativas que establecen estas regulaciones en el pas importador.

Regulaciones sanitarias y fitosanitarias Estas regulaciones forman parte de las medidas para proteger la vida, la salud humana, animal y vegetal frente a ciertos riesgos que no existen en el territorio del pas importador. Los riesgos se pretende atacar son los relativos a la introduccin, propagacin de plagas y enfermedades llevadas por animales, adems de evitar la presencia en alimentos y forrajes de aditivos, contaminantes, toxinas y organismos causantes de enfermedades. Estas regulaciones comprenden a los productos agropecuarios, frescos y procesados.

Los aspectos bsicos que cubren estas regulaciones, en trminos generales, son: proceso de produccin, uso de pesticidas y fertilizantes, pruebas de laboratorio, inspecciones, certificaciones sanitarias, regmenes de cuarentena y determinacin de zonas libres de plagas y enfermedades.

Normas tcnicas Aluden a las caractersticas y propiedades tcnicas que debe tener una mercanca en un mercado especfico. El cumplimiento de estas normas permite garantizar a los consumidores que los productos adquiridos cuentan con la calidad, seguridad y las especificaciones de fabricacin adecuadas. Al respecto, es imprescindible conocer si las normas existentes son de carcter obligatorio o simplemente voluntarias.

Para cada mercanca o grupo de productos puede haber una o varias normas. En estas se expresan directrices sobre medidas, tamao, dimensiones, contenido qumico, compresin, resistencia, inflamabilidad, resistencia a la humedad, durabilidad, condiciones de seguridad, preceptos de terminologa, smbolos, embalaje, y dems aplicables a un bien o proceso de produccin

La certificacin de los productos que se exportan, luego de conocer en detalle las normas aplicables, se realiza generalmente en los laboratorios designados para el efecto o en las instituciones creadoras de dichas normas.

Regulaciones ambientales Comprende las regulaciones relativas a la proteccin del ambiente, mejor conocidas como ecolgicas. En el caso de la Unin Europea destacan las relativas a la comercializacin de frutas y vegetales frescos.

Normas de calidad para frutas y verduras Se aplican en los pases importadores para garantizar que las mercancas de importacin cumplan con estndares de calidad similares a los establecidos para mercancas producidas internamente.

Regulaciones de toxicidad Se aplica a los productos en cuya elaboracin se incorporen insumos peligrosos o dainos a la salud humana. Cada pas elabora listas donde se especifica qu insumos se consideran txicos y en qu productos debe aplicarse dicha normatividad.

Normas de calidad Existen normas de calidad adoptadas por un nmero cada vez mayor de pases. Entre las ms importantes destacan la serie denominada como ISO 9000, que certifica el proceso y procedimientos establecidos para la lograr la calidad de los productos de una empresa. En el campo de la problemtica ambiental se trabaja con la serie ISO 14000.

V. Trminos de negociacin internacional y formas de cobro

Trminos de negociacin internacional

Con el propsito de evitar problemas legales que afecten el comercio internacional, la Cmara Internacional de Comercio recopil y public las reglas internacionales para la interpretacin de los trminos conocidos como incoterms. El objetivo de stos es establecer un conjunto de trminos y reglas de carcter facultativo, que permiten

acordar los derechos y las obligaciones tanto del vendedor como el comprador en las transacciones comerciales internacionales, por lo que se pueden utilizar en contratos de compra-venta con el extranjero. La ltima versin de stos data de 1990. Las posibles modalidades de compra-venta se describen brevemente a continuacin:

EXW: Ex work (en fbrica) Significa que el vendedor completa su obligacin de entregar cuando ha puesto los artculos dentro del establecimiento, ya sea almacn, fbrica u oficina. El comprador acepta todos los riesgos y costos, entre ellos, la contratacin del medio de transporte requerido. Los trmites de exportacin se encuentran a cargo del comprador.

FCA: Free Carrier (transporte libre de porte) La obligacin del vendedor termina cuando entrega los artculos tramitados para su exportacin al transportista que designe el comprador en el lugar convenido.

FAS: Free Alongside Ship (libre junto al barco) La responsabilidad del vendedor concluye cuando se han colocado los artculos junto al barco, sobre el muelle o en lanchas de alijo en el puerto de embarque. Por lo tanto, el comprador asume todos los costos y riesgos por prdida o dao de la mercanca desde ese momento, as como los trmites para su exportacin.

FOB: Free on Board (libre a bordo) El comprador tiene que asumir todos los costos y riesgos por prdida o dao de los artculos desde que se embarcan en el puerto asignado. Hasta ah llega la responsabilidad del exportador; sin embargo, la realizacin de los trmites de exportacin corresponde a ste. Esta modalidad slo se utiliza en el transporte martimo o fluvial.

CFR: Cost and Freight (costo y flete) Implica que el vendedor debe pagar los costos y el flete necesario para entregar los artculos en el puerto de destino. No obstante, los riesgos de prdida y dao de la mercanca, as como cualquier costo adicional que se genere desde el momento en que

los artculos sean entregados a bordo del barco, se transfieren del vendedor al comprador, cuando los productos ya se han embarcado.

El CFR requiere que el vendedor tramite el despacho de exportacin, y slo se usa para el transporte martimo o fluvial.

CIF: Cost, Insurance and Freight (costo, seguro y flete) Este es similar al CFR, pero adems est obligado a proporcionar el seguro martimo a cargo y riesgo del comprador en caso de prdida o dao de la mercanca durante la travesa. El vendedor contrata y paga la prima del seguro.

CPT: Carriage Paid to (flete pagado a) El pago del flete de transporte de la mercanca al lugar asignado corre a cargo del vendedor. El riesgo de prdida o dao de los artculos, as como cualquier costo adicional por contingencias posteriores a la entrega al transportista, se trasladan del vendedor al comprador, si la mercanca se entreg bajo custodia del transportista.

CIP: Carriage and Insurance Paid to (flete y seguro pagado a) El vendedor tiene las mismas obligaciones que en el trmino CPT, pero adems debe proporcionar el seguro de carga que ampare el riesgo del comprador a perder la mercanca o el dao que sta sufra durante su transportacin. El vendedor contrata al seguro, paga la prima correspondiente y tramita la exportacin de la mercanca. Este ltimo puede aplicarse para cualquier forma de transporte, entre ellas la multimodal.

DAF: Delivered at Frontier (entregado en frontera) El vendedor cumple con sus obligaciones cuando los artculos estn disponibles y se ha tramitado su exportacin en el punto asignado en la frontera, pero ante la aduana del pas importador. Se aplica principalmente cuando las mercancas se transportan por ferrocarril o carretera, pero puede usarse en cualquier forma de transportacin.

DES: Delivered Ex-ship (entregado fuera del barco) El vendedor cumple su compromiso cuando los artculos estn a disposicin del comprador a bordo del barco, sin que haya efectuado trmite alguno de importacin en el puerto asignado. El vendedor asume los costos y riesgos de llevar los artculos al puerto de destino. Solo se utiliza para transporte martimo o fluvial.

DEQ: Delivered Ex Quay (duty paid) [entregados en muelle (derechos pagados)] El vendedor tiene que asumir todos los costos cuando ha puesto los artculos a disposicin del comprador en el muelle del puerto de destino asignado y con los trmites de importacin correspondientes que incluyen aranceles, impuestos y cargos de entrega pertinentes. Si hay acuerdo entre las partes pueden excluirse algunos conceptos.

DDU: Delivered Duty Unpaid (entregado sin impuestos pagados) El vendedor termina su obligacin de entrega cuando los artculos estn a disposicin del comprador en el lugar acordado del pas importador. El vendedor tiene que asumir todos los costos y riesgos al efectuar los trmites aduaneros. Asimismo el comprador sufraga cualquier gasto adicional y asume los riesgos por no retirar a tiempo la mercanca de la aduana.

DDP: Delivered Duty Paid (entregado con impuesto pagado) El vendedor finaliza su responsabilidad cuando los artculos estn a disposicin del comprador en el lugar asignado del pas importador. El vendedor debe asumir todos los riesgos y costos, entre ellos, aranceles, impuestos y dems gastos para la entrega de los artculos, con los trmites aduaneros efectuados para su importacin.

Formas de cobro

Este uno de los aspectos ms importantes de las operaciones de comercio exterior. Existen varias formas para recibir o realizar el pago de mercancas: cheques, giros bancarios, rdenes de pago, cobranzas bancarias internacionales y cartas de crdito.

Cheques No es raro que en algunas operaciones de comercio internacional se convenga que los pagos se efecten con cheques. Sin embargo, esta modalidad de cobro puede enfrentar problemas, si no existe la confianza absoluta, ya que el comprador puede no contar con los fondos suficientes o quien firma el documento no est autorizado para hacerlo. Los riesgos de esta prctica son claros.

Si se decide aceptar esta forma de pago, se deber poner atencin en que el nombre del beneficiario se anote correctamente, que las cantidades escritas en nmeros y letras coincidan, y en que el documento no presente alteraciones o enmendaduras.

Giro bancario Se define como un ttulo de crdito nominal que se debe expedir a nombre de una persona fsica o de una empresa. Son de negociabilidad restringida, ya que los bancos slo los reciben como abono en cuenta. Debe buscarse que los giros a cargo del banco del importador sean de fcil aceptacin en el banco del exportador. No debe despacharse las mercancas mientras no se reciba y se presente el documento original para el cobro.

Orden de pago Se basa en una transferencia de recursos entre cuentas bancarias. No existe posibilidad de condicionamiento alguno, por lo que slo se puede utilizar en el caso de extrema confianza entre ambas partes. Debe especificarse con claridad en qu momento deben recibirse los fondos con relacin a la movilizacin fsica de las mercancas. Tambin es importante aclarar quin y cmo se cubrirn los gastos y las comisiones de los bancos que intervienen en esta forma de pago.

Cobranzas bancarias internacionales El exportador acude a un banco y le solicita el servicio de cobranza internacional, indicando por escrito qu instrucciones deber acatar. As mismo, deber entregar los documentos representativos de la mercanca y en ciertos casos algn ttulo de crdito (letra de cambio o pagar) con el fin de que ese banco, por medio de su banco corresponsal, de preferencia establecido en la plaza del importador, presente o entregue a este ltimo los documentos contra el pago del importe respectivo o con la aceptacin del ttulo de crdito.

Cartas de crdito Constituye la modalidad ms utilizada en el comercio internacional. Los participantes corresponden a: exportador o vendedor que inicia el procedimiento al negociar las

condiciones de la carta de crdito y embarcar las mercancas; importador o comprador que pone en marcha los trmites para establecer la carta de crdito; banco emisor, es el que abre la carta de crdito de acuerdo con las instrucciones del importador; banco intermediario (corresponsal) cuya principal funcin es la de evaluar o calificar a los clientes y a los documentos.

Al respecto, el importador solicita la apertura del crdito al banco emisor y ste transmite las instrucciones al banco intermediario para que se lleve a cabo la operacin conforme a los trminos y condiciones convenidas entre el importador y exportador. Por medio del banco corresponsal, el banco emisor avisa al beneficiario del crdito (exportador) para que proceda al embarque de la mercanca y una vez que presente los documentos comprobatorios podr hacer efectivo el importe de la operacin.

Existen diversas modalidades de cartas de crdito, entre las que destacan: revocables, mediante la cual el banco emisor puede en cualquier momento modificar o cancelar las cartas de crdito sin que sea necesario avisar en forma anticipada al beneficiario. No es recomendable que un exportador acepte vender bajo esas condiciones, a menos que tenga plena confianza en su cliente (importador).

Las irrevocables, cuando el banco emisor se compromete en forma total y definitiva a pagar, aceptar, negociar o cumplir con los pagos diferidos a su vencimiento, siempre que los documentos respectivos cumplan con todos los trminos y condiciones. La nica forma de cancelarlos o modificarlos es cuando todas las partes que intervienen en la operacin expresan su consentimiento para ese efecto. Esta es la forma de pago o de cobro ms utilizada.

Otras modalidades de cartas de crdito son: la notificada, donde la responsabilidad slo recae en el banco emisor; y la confirmada, donde hay seguridad absoluta de pago, por su disponibilidad de pago en a la vista o revolventes. Tambin existen modalidades transferibles y del tipo stand by. VI. Contratos internacionales, solucin de controversias y apoyos financieros al exportador

Contratos internacionales y solucin de controversias

Existen diversas formas contractuales para desarrollar actividades de comercio internacional: de compraventa, que comprende una sola transaccin; de suministro, que puede incluir entregas repetidas de un producto en el marco de un solo contrato; de comisin, por medio de una representacin o distribucin mercantil; de licencia, para el uso o explotacin de una patente o una marca; y de prestacin de servicios.

Antes de realizar una operacin, el exportador debe negociar los trminos y condiciones contenidas en su forma escrita, ya que incluyen clusulas que nunca se mencionan en otros documentos como un pedido en firme, una factura, un conocimiento de embarque, cartas de crdito y otros papeles tradicionales.

Clusulas del contrato de compraventa Deben incorporar el objeto del contrato especificando con claridad las caractersticas del producto o productos involucrados en l, se recomienda como forma de pago una carta de crdito irrevocable; precisar el empaque y embalaje, detallar de conformidad a la modalidad de trminos acordada (Incoterms 1990), el lugar de entrega y la responsabilidad por los impuestos; definir la problemtica de patentes y marcas (se sugiere que el importador las registre en su pas a nombre del exportador o fabricante); evitar la posibilidad de la cesin de derechos y obligaciones a un tercero hasta que se culmine la entrega y pago de la mercanca, y una clusula relativa a la conciliacin y arbitraje comercial internacional. Se sugiere para ello a la Comisin para la proteccin del comercio exterior (Compromex), pero existe libertad de elegir el tribunal u organismo arbitral que ms convenga a los interesados.

Clusulas del contrato de representacin y distribucin mercantil Debe incorporar el tipo de encargo que la empresa mexicana otorga a la persona fsica o moral del extranjero (de preferencia hay que optar por la comisin, la representacin o la distribucin); delimitar el territorio de exclusividad (se recomienda sea para una ciudad o un pas); definir las obligaciones del exportador que pueden incluso disponer de un pequeo inventario a manos del distribuidor; aclarar si el representante puede o no comerciar productos similares al nuestro, el monto de la comisin, la forma de pago (se recomienda que l envi de la mercanca sea directamente al cliente y despus se pague la comisin respectiva; o bien se venda con cargo al stock, pague al exportador en un plazo mximo de tres das, reteniendo su comisin); el mecanismo para la rendicin de

cuentas; la definicin de los gastos por publicidad y promocin; la vigencia del contrato (de seis meses a una ao) y la definicin de patentes y marcas.

La solucin de controversias puede dejarse en manos de los tribunales, a escoger uno o varios sistemas jurdicos nacionales. Sin embargo, ello puede implicar problemas y por tal razn se sugiere incluir la posibilidad del arbitraje comercial internacional como una clusula de compromiso en el contrato.

La Comisin para la Proteccin del Comercio Exterior de Mxico (Compromex), con Secretara Ejecutiva en el Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., tiene como funcin principal intervenir como conciliador y rbitro de comercio internacional en controversias en que intervengan empresas mexicanas y extranjeras. As mismo, ofrece asesora jurdica especializada a la comunidad exportadora e importadora sobre los trminos legales de negociacin internacional, as como de los distintos tipos de contratos internacionales y otros aspectos jurdicos del comercio exterior.

VII. La organizacin para la exportacin

Se exploran las formas organizacionales directas e indirectas que pueden ser tiles tanto para las microempresas-artesanales, como para las pequeas y medianas empresas.

El consorcio de exportacin

Una opcin razonable para que las microempresas-artesanales y pequeas empresas exporten es la creacin o participacin en consorcios de exportacin. Estos consorcios, que agrupan empresas para establecer sinergias, aumentan la competitividad de los productos comercializados y reducen los riesgos y costos de la internacionalizacin (consultar el Programa de Empresas Integradoras de la Secretara de Economa (http://www.contactopyme.gob.mx).

La creacin de un consorcio de exportacin puede ser importante debido a: la falta de volmenes de produccin que interesen a grandes compradores, la escasez de personal calificado en las tcnicas de la exportacin, ausencia de informacin sobre mercados; falta de poder contractual con los proveedores, clientes, bancos y entidades gubernamentales, la falta de capital para inversiones en mejoras a la calidad de los

procesos productivos, de la promocin de ingresos en los mercados y de la capacitacin; falta de una marca propia, y para compartir costos y riesgos.

Las funciones de un consorcio de exportacin deben ser promocionales y operacionales. Entre las primeras destaca: ofrecer a los miembros una serie de servicios (secretariales, traduccin, logstica, transporte, comunicacin, entre otros); consultora legal; capacitacin; suministrar informacin; publicar un catlogo en conjunto; realizar encuestas en el mercado internacional; asistir en diversas materias (financiera, cambiaria, arancelaria, regulaciones, seguros y transporte), y participar en ferias o misiones internacionales.

Respecto a las funciones operacionales destaca: la creacin de un plan de inversin y marketing, identificacin de mercado y contraparte, definicin de la gama de productos y de la poltica comercial, creacin de una marca en conjunto, desarrollo de proveedores de materias primas e insumos, identificacin de proveedores de tecnologa y diseo; realizar ventas y administrarlas; optimizar y especializar los procesos productivos de las empresas participantes y negociar con entidades de apoyo al comercio exterior.

Los consorcios de exportacin pueden estar conformados por empresas de un mismo sector productivo o giro; por diferentes sectores pero de una misma localidad, estado o regin, y por empresas de diferentes sectores pero que realizan actividades complementarias entre s.

Finalmente, como tambin lo plantea Minervini (1996), se deben evitar los errores ms comunes en la creacin y operacin de un consorcio: considerar la exportacin como una actividad de corto plazo, falta de concientizacin y capacitacin a los potenciales exportadores, estructuras inadecuadas, inversiones realizadas sin un plan de accin concreto, cambios peridicos de los gerentes del consorcio, insuficiente

dimensionamiento de los recursos financieros, falta de un ejecutivo especializado en cada empresa para gerenciar los contactos con el consorcio, comunicacin del consorcio que no sigue las reglas fundamentales del marketing internacional, excesiva heterogeneidad en el tamao de las empresas participantes, falta de profesionalidad del personal del consorcio, ausencia de una correcta seleccin del mercado externo y su contraparte, adems que no se toman en cuenta las diferencias culturales y falta de competitividad en los precios.

La organizacin interna

La primera sugerencia a una empresa es no crear el departamento de exportacin si no se tiene suficiente carga de trabajo como para que sea autofinanciable; o peor an, si no se tiene capacidad exportadora. Existen opciones como el consorcio de exportacin, empresas comercializadoras y consultoras.

Una segunda cuestin de importancia es recordar que en la exportacin no hay sustituto a la experiencia y, por lo tanto, no se improvisa al gerente de exportacin, y contratarlo no transforma automticamente la empresa en una de rango internacional. Primero hay que crear la cultura para la exportacin y luego se podr intentar acceder al mercado externo.

La cultura exportadora se puede evaluar averiguando la situacin de los productos. El exportador debe examinar si existe integracin gerencial, efectuar ensayos con opciones menos onerosas (consorcios, empresas de comercio exterior, consultoras) y cuando est listo contratar al gerente de exportacin, pues ste es un trabajo de equipo.

El perfil del gerente o ejecutivo de exportacin debe comprender: alto nivel cultural y sensibilidad para tratar con las ms diferentes culturas; ser creativo, innovador y hbil negociador; dominar idiomas extranjeros; tener una ptima formacin acadmica, estar acostumbrado al riesgo, contar con capacidad de liderazgo, seriedad comercial, alto sentido del control y flexibilidad; conocer el mercado y producto, los contratos internacionales, los procedimientos administrativos para el comercio exterior, las finanzas internacionales, la logstica, la metodologa de alianzas y coinversiones, y ser experto en informtica. .

BIBLIOGRAFIA

Esta seccin se deriva de la gua Ernst & Young, presentada por E. Siegel, et al; ediciones Daz de Santos, S.A. 1994, que refleja en forma adecuada las intenciones del administrador del sistema respecto del tema.

1. Orientacin y objetivos del documento

Funciones del documento: 1. Planeacin 2. Referencia 3. Financiamiento

Un plan de negocios desempea tres funciones: la primera, y ms importante, es que pueda usarse para desarrollar ideas sobre cmo llevar a cabo el negocio. Es la oportunidad de mejorar estrategias y corregir equivocaciones. En segundo lugar, el plan empresarial es retrospectivo, es decir, permite al empresario evaluar el rendimiento actual de una empresa. Por ejemplo, la parte financiera de un plan empresarial puede usarse como base para un presupuesto, y puede ser consultado para dimensionar hasta qu punto la marcha del negocio se ajusta a dicho programa. En este sentido, el plan se puede y debe utilizar como base de otras planeaciones.

Transcurrido algn tiempo, y sobre bases peridicas, el plan de negocios se deber examinar para apreciar los errores en los que ha incurrido la compaa y saber si stos han sido benficos o perjudiciales para el proceso correctivo a implantar.

La tercera razn para escribir un plan de negocios es la obtencin de dinero. Algunas instituciones financieras e inversionistas no colocarn dinero sin ver primero un plan de negocios.

El plan de negocios como un documento de planeacin

El plan de negocios tiene varias funciones para una empresa en marcha. Es una manera de tener consenso y consistencia en toda la empresa.

Los planes de las empresas que inician actividades pueden ser elaborados por una o dos personas, mientras que los de las empresas que ya estn operando - especialmente las de cierta magnitud - requerirn de ms participantes para confeccionarlos. Una queja frecuente de las empresas pequeas ya existentes es que, debido a las presiones diarias que exigen tiempo por el hecho de dirigir, queda poco margen para planear. Sin duda, esto es desafortunado, ya que un esfuerzo continuo en la planeacin del negocio es probablemente ms importante para la supervivencia de una pequea empresa que para una grande.

El plan de negocios es, en cierto modo, el primer paso de la empresa para implantar su planeacin estratgica que, contrariamente a la opinin comn, no slo se puede realizar en el contexto de una pequea empresa, sino que es de vital importancia para ella, que no siempre contar con los recursos necesarios para recuperarse de un error.

Mirar hacia atrs, el plan de negocios como referencia

La constante actualizacin del plan de negocios ayuda a cumplir el segundo de sus objetivos, esto es, servir de referencia para la medicin del desempeo actual.

El plan de negocios del ao anterior puede indicar a la empresa la eficacia o ineficacia de la estrategia y las polticas que ha definido e implantado.

La simplicidad es una virtud que, aplicada en el plan de negocios, facilita la instrumentacin. No obstante, a veces, lo que parece simple sobre el papel se complica en el momento de disear el plan. Al comparar el desarrollo presente de la actividad y el plan de negocios se pueden identificar los puntos fuertes y dbiles de la organizacin a veces relacionados con las personas que separan la etapa de formulacin de la estrategia respecto de su eficaz puesta en marcha.

La parte financiera del plan de negocios se puede utilizar como objetivo, de manera concreta, para supervisar el desarrollo de la empresa. Las estimaciones financieras realizadas se pueden convertir en base del presupuesto segn el cual se debe operar. Las desviaciones de tal presupuesto sealan reas en donde, o bien se omitieron recursos necesarios, o bien se descuidaron los controles precisos en el perodo en que el plan fue adoptado.

Adems de la direccin, hay otras instancias que usarn el plan de negocios como herramienta de control. Las fuentes de financiamiento, ya sean instituciones financieras o inversionistas, observarn las desviaciones entre el plan y el desarrollo de la empresa, y tambin se preguntarn sobre las causas de estas desviaciones.

Obtener financiamiento: el plan de negocios como un instrumento financiero

Esta es la faceta del plan de negocios en la que primero piensa la mayora, a pesar de que nosotros la colocamos como ltimo objetivo, ya que obtener financiamiento es algo crtico, una batalla que hay que ganar, pero slo la primera de varias.

Es mejor ser objetivos, no obstante afectar la obtencin de financiamiento, que correr el peligro de auto engaarse pensando que el riesgo es menor. Estimaciones desmesuradas slo representan una fantasa deliberada o no para las fuentes de inversin y, tarde o temprano, traern graves consecuencias. La quiebra es un riesgo demasiado grande que debe ser considerado y evitado. Es en esta rea donde el plan de negocios marca una clara diferencia entre lo que es un anlisis objetivo del futuro de la compaa y un documento de ventas.

Adems de ser claro y de estar bien organizado, el plan de negocios se debe preparar con el justo nivel de complejidad, de manera que el lector pueda entenderlo, y en un estilo que muestre en cierto modo el entusiasmo del autor de cara al negocio futuro.

Endeudarse y los cuatro criterios

Elementos para conseguir crditos 1. Generar confianza 2. Tener un flujo de caja razonable 3. Mostrar niveles de riesgo razonables 4. Participar en el proyecto

Confianza

Es un factor que se debe considerar al obtener un prstamo, ya sea un particular o una empresa. Confianza es un criterio subjetivo, intangible, que forma parte del proceso de toma de decisin de la institucin financiera. La confianza que tenga sta en su interlocutor es tambin fundamental para que, en definitiva, asuma el riesgo. Talento, fiabilidad y honradez son rasgos muy apreciados por los banqueros.

Flujo de Caja

Los bancos necesitan tener la seguridad de que el flujo de caja ser adecuado para permitir la devolucin de la deuda en los trminos acordados. La mayora de los prstamos se estructuran de manera que los intereses se paguen, generalmente, de forma mensual, comenzando en el primer mes. Lo mismo sucede con las devoluciones del principal, cuyos vencimientos tambin comienzan en el primer mes. A veces, la devolucin del principal puede diferirse, pero no por ms de un ao.

Para que el banquero est satisfecho, el negocio tiene que estar bastante saneado como para hacer frente tanto a sus deudas como a sus obligaciones operativas, y poseer el suficiente dinero para solventar imprevistos. Los empresarios deben recordar que las proyecciones son imperfectas y que, por tanto, surgen desviaciones. Las instituciones financieras querrn asegurarse de que el margen de error ha sido considerado.

Prever eficientemente los flujos de fondos requiere sentido comn e intuicin. Sin embargo, el empresario debera hacer su flujo de caja proyectado tomando en cuenta las normas y estndares del sector, y estar preparado, a la vez, para ofrecer una explicacin lgica en caso de que el plan muestre alguna desviacin sobre las mismas.

Riesgo

Ninguna buena institucin financiera tomar la decisin de otorgar un crdito slo con base en una garanta slida. Sin embargo, se esforzar al mximo para que esa garanta sea lo ms firme posible. Ello implica, casi siempre, asegurar sus intereses mediante avales o hipotecas sobre activos tangibles ya sea bienes inmuebles o equipamiento. Adems, la mayora de las instituciones financieras requerirn la firma personal del empresario, tanto por seguridad adicional como por evidencia de compromiso real del tomador con respecto al riesgo.

Las cuestiones relacionadas con la responsabilidad personal y devolucin de un prstamo son complejas, y es importante contar con el asesoramiento de un abogado cuando se realicen convenios de este tipo.

Participacin

Las exigencias de las instituciones financieras varan segn la participacin del empresario en el capital del negocio. En general, casi todas exigen el firme compromiso del empresario. Esto asegura su directa relacin con el xito de la compaa y, en consecuencia, con el xito del financiamiento. As mismo, y gracias a ello, la institucin financiera logra reducir su participacin relativa en el total del negocio, lo cual le proporciona una salvaguarda que le permite salir entero en caso de problemas.

Cada sector, por su parte, tiene diferentes razones de endeudamiento. Algunos sectores han sido tradicionalmente financiados con recursos ajenos, de tres a cuatro veces mayores que sus recursos propios, con frecuencia debido a las altas probabilidades de xito o un mnimo riesgo.

A principios de los aos ochenta, muchos bancos seguan las pautas de la SBA (Small Business Administration), que utilizaba la regla emprica de dos a uno en la autonoma financiera. Es decir, si una compaa solicitaba un crdito de $100,000.00, deba tener una aportacin de capital de $50,000.00, del empresario u otros inversionistas.

Inversionistas

Los inversionistas analizarn la confianza que ofrece un empresario potencial ms detenidamente que las instituciones financieras. Esto se debe a que tratan menos solicitudes y disponen de ms tiempo para verificar antecedentes.

Elementos para conseguir socios: 1. Mostrar calidad y trayectoria 2. Contar con un equipo de trabajo 3. Garantizar la continuidad del negocio

Los inversionistas analizan sobre todo:

La calidad del empresario. Se busca madurez y experiencia en otros negocios, unida a una trayectoria de xitos. Lo que define a un empresario calificado a los ojos de un inversionista en capital de riesgo es subjetivo mientras la evaluacin es casi siempre intuitiva.

Equipos funcionalmente equilibrados. Los inversionistas en capital riesgoso se interesan cada vez ms en equipos empresariales que satisfagan las necesidades de recursos humanos de la nueva empresa. Aunque existe una mayor disponibilidad de dinero para inversiones que diez aos atrs, los directivos de esas sociedades disponen de menos tiempo para ayudar a estructurar equipos de gestin y a supervisar las actividades cotidianas. En la actualidad, el hombre orquesta es menos atractivo que un equipo profesional y agresivo.

Salvaguardas. Los inversionistas en capital de riesgo buscan negocios que tengan cierta peculiaridad, aunado al hecho de que la competencia no pueda copiar con facilidad patentes, licencias, marcas u otra proteccin legal.

Luego de sealar las caractersticas generales que debe reunir el plan de negocios, mismo que podra ser presentado a inversionistas y banqueros, se presenta la relacin detallada de los captulos que lo conformaran, as como una explicacin pormenorizada del contenido de cada uno de ellos en el anexo. BIBLIOGRAFIA Y RECONOCIMIENTOS

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Reconocimientos

Ing. Jess Antonio Fernndez Salcedo. Gerente de Control de Calidad Chocolates La Corona, S.A. de C.V. Calle Nicolas Bravo 16 Col. Magdalena Mixuca. Del. Venustiano Carranza C.P. 15850 Tel. 5552-8833 Lic. Jorge Zapata Gerente de Relaciones Industriales Chocolates La Corona, S.A. de C.V. Calle Nicols Bravo 16 Col. Magdalena Mixuca. Del Venustiano Carranza C.P.15850 Mxico, D.F. Tel. 5552-88-33 Lic. No Lecona Snchez Gerente Asociacin Nacional de Fabricantes de Chocolates, Dulces y Similares A.C. Manuel Ma. Contreras 133-301 Del. Cuauhtmoc. C.P. 06500 Mxico D.F. Tel: 5546-1259

Esta gua fue elaborada por el personal remunerado de la empresa Felipe Ochoa y Asociados, S.C., al cual se le agradece por su valiosa colaboracin. Asimismo, este personal y la empresa manifiestan que ceden sus derechos patrimoniales sobre esta obra a la Secretara de Comercio y Fomento Industrial, ahora Secretara de Economa, de conformidad con las bases del concurso y contrato firmado al efecto. El personal de la Direccin General de Promocin A de la Secretara de Economa fue el responsable de la supervisin de este proyecto.