Los14PuntosdeGerenciadeDeming En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial.

. No resulta fcil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto est impidiendo el logro de impresionantes xitoscomolosquesedieronenJapn. 1.Crearunhbitodeconstanciaenlamejoradeproductosyservicios,teniendo como objetivo en volverse ms competitivos y permanecer en el mercado para continuardandotrabajoalagente. 2.Adoptarlanuevafilosofa.Estamosenunanuevaeraeconmica,losgerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomarelliderazgohaciaelcambio. 3. Cesar la dependencia en la inspeccin de masas para el control de calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentrodelproductodesdeunprincipio. 4. Terminar con la prctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concntrense en un solo proveedor para cada materia primaygenerenunarelacindelargaduracinbasadaenconfianzayfidelidad. 5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos de planeacin, produccin y servicio. Mejoren calidad y productividad y, an as, reduzcan constantementesuscostos. 6. Instituir el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diariodetodoslosobreros,empleadosygerentes. 7.Adoptareinstituirliderazgo.Elobjetivodelasupervisindebesereldeayudar alagente,lasmquinasylosdispositivosahaceruntrabajomejor.Lasupervisin de niveles gerenciales y la de los trabajadores de produccin necesita una renovacintotal. 8.Eliminarelmiedodetalformaquelagentehagasumejoresfuerzodetrabajar conefectividadporqueellosquierenquelaempresatengaxito. 9.Romperlasbarrerasentregentedelosdiversosdepartamentosocategoras. La gente de investigacin, administracin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de produccinodeusodelosproductososervicios.

 Comopodemosver,seguirestosenunciadosrequieredegranesfuerzoydisposicinal cambio.Losestilosgerencialesanticuadossimplementenopuedenaceptarlos. Cuando se alcanza este nivel de desarrollo, las empresas logran, en el camino, un ambientedecooperacinyliderazgoquelespermiteestarmscompetitivasygenerar mayoresbeneficiosparatodosenlaorganizacin.Esunambientequefacilitaasimilar losdiversosconceptoslgicosdelaManufacturaEsbeltaensumximaexpresin. La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL". Como su nombre lo indica, no solamente los productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de excelencia,sinoquecadaquinVIVEelconceptodeCalidadTotalencadaunadesus

10. Eliminar "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidindolescerodefectosynuevosnivelesdeproductividad.Esosexhortosslo crean relaciones adversas, ya que la mayora de las causas de baja calidad y productividadcorrespondenalsistemay,portanto,estnfueradelcontroldelos trabajadores. 11.Eliminarcuotasnumricasparalostrabajadoresometasnumricasparala gerencia: a. Eliminar estndares de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.Substityanlasconliderazgo. b.Eliminarelconceptoobsoletode"gerenciaporobjetivos".Eliminenla gerenciapornmerosometascontables.Substityanlasconliderazgo. 12.Retirarlasbarrerasquelerobanalagenteelorgullodesumanodeobray sus logros personales. Eliminar los sistemas anuales de comparacin o de "mritos". a. Retirar barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que hace. La responsabilidad de los supervisores debecambiardelosmerosnmerosalacalidadcomoconcepto. b.Retirarbarrerasquelerobanalagenteenlagerenciaoingenierael orgulloporsuslogrospersonales.Estosignificalaeliminacindesistemas derangospormritoodegerenciaporobjetivos. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y de automejoramiento para cadaquien.Permitirseparticiparenlaeleccindelasreasdedesarrollo. 14.Poneracadaquienenlaempresaatrabajarenellogrodelatransformacin. Latransformacineseltrabajodetodos.

acciones,dentroyfueradellugardetrabajo.Seproduceasimismounaautoseleccin, depersonalqueesaltamentebenfica. W. Edwards Deming practic una exitosa consultora por ms de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manufactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiados colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizacionesgubernamentales. El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950sededicaensearaingenierosyaltosejecutivossusconceptosymetodologade gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiaran radicalmente la economa japonesa. En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del producto.ElemperadordeJapnleotorglaMedalladelaSegundaOrdendelTesoro Sagrado.ElDr.DemingrecibisudoctoradoenCienciasFsicoMatemticasen1928y docenas de prestigiosas universidades en todo el mundo le han extendido ttulos y premiosenreconocimientoporsuexcepcionallabor. El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the Crisis" "Fuera de la Crisis"(MIT/CAES, 1986) y "The New Economics" "La Nueva Economa"(MIT/CAES,1994)sehantraducidoaungrannmerodeidiomas.Cientosy quizs miles de libros, pelculas y videos versan sobre su vida, su filosofa y la exitosa aplicacindesusenseanzasalrededordelmundo. Referencias EnriqueMoraGrupoTPMonLine