Noes Administrativas: Administrao pblica Administrao pblica o conjunto de rgos, servios e agentes do Estado que procuram satisfazer as necessidades

s da sociedade, tais como educao, cultura, segurana, sade, etc. Em outras palavras, administrao pblica a gesto dos interesses pblicos por meio da prestao de servios pblicos, sendo dividida em administrao direta e indireta. A administrao direta aquela exercida pelo conjunto dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Nesse caso, os rgos no possuem personalidade jurdica prpria, patrimnio, nem autonomia administrativa. Diferentemente da administrao direta, a qual o Estado exerce suas funes diretamente; na administrao indireta, o Estado transfere a sua titularidade ou execuo das funes para que outras pessoas jurdicas, ligadas a ele, possam realizar. A administrao indireta composta pelas autar-quias, fundaes, sociedades de economia mista, empresas p-blicas e outras entidades de direito privado. Tais entidades possuem personalidade jurdica prpria, patrimnio e autonomia administrativa. A concesso que o Estado d ao concessionrio deve ser feita sempre atravs de licitao. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: Conceito de Organizao- o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem e coordenam as fases e os mtodos de trabalho para se atingir objetivos especfi-cos. Estrutura: o conjunto formal de dois ou mais elementos que subsiste inalterado, seja na mudana, seja na diversidade de contedos. A estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou das relaes. Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicio-nada natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scio-econmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caractersticas da organizao formal so:

1. Diviso do Trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.

1. Diviso do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem.

2. Especializao
Constitui uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de produo.

3. Hierarquia
Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.

4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. A "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. 5. Racionalismo da Organizao Formal
Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. O maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. Conceito de Organizao Formal

a) Organizao Formal - a organizao baseada na diviso de trabalho que especializa rgos e pessoas em deter-minadas atividades.

b) Organizao Formal - a Instituio estabe-lecida para atingir objetivos especficos explcitos, constituindo um sistema preestabelecido de relaes estruturais impessoais, re-sultando da, um relacionamento formal entre as pessoas, permite reduzir a ambigidade e aumentar a previso do comporta-mento. As principais caractersticas da OF, so : 1) diviso do trabalho; 2) especializao 3) hierarquia; 4) autoridade; 5) responsabilidade; 6) racionalismo; 7) coordenao. As Organizaes formais so caracterizadas pela existncia de regras, regulamentos e estrutura hierrquica que ordenam as relaes entre seus membros. TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAO Existem trs tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff. ORGANIZAO LINEAR a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Caractersticas: o o o o Autoridade nica ou linear- (decorre do princpio da unidade de comando; Linhas formais de comunicao- ( somente na linha do organograma); Centralizao das decises- ( convergncia de autoridade) Aspecto piramidal.

VANTAGENS-. Estrutura simples e de fcil compreenso; Delimitao ntida de responsabilidades; Facilidade de implantao; Constncia das relaes formais geram Estabilidade;Mais indicada para pequenas empresas. DESVANTAGENS- inflexibilidade(dificulta inovao; no responde s mudanas rpidas); Autocracia; Generalizao da Chefia ( chefe gargalo de comunicaes); Impede a especializao; Congestionamento das linha formais de comunicao; Comunicaes indiretas sujeitas a distores. APLICAO DAS ORGANIZAES LINEARES empresas pequenas; estgios iniciais;

tarefas rotineiras ou padronizadas; organizaes de vida curta; rapidez mais importante que a qualidade; muita utilizao de consultoria externa.

ORGANIZAO FUNCIONAL A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. O staff ou assessoria funcional decorre desse princpio, que separa, distingue e especializa. Nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro.

ORGANIZAO FUNCIONAL (princpio da especializao - Taylor)

Caractersticas : Autoridade dividida ou funcional; Linhas diretas de comunicao; Descentralizao das decises; nfase na especializao. no hierrquica , especializada;

VANTAGENS : Mxima especializao; Melhor superviso e tcnica possvel; Contato direto entre rgos e cargos;( comu-nicao direta); Separa as funes (atividades) de planejamento e controle e execuo. DESVANTAGENS:Diluio da autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre especia-listas (pouca viso de conjunto); Multiplicidade de objetivos geram mais tenso e conflitos internos;Confuso quanto aos objetivos. APLICAO DAS ORGANIZAES FUNCIONAIS Empresa pequena, especialistas entrosados e objetivos bem definidos; Por curto perodo de tempo, para implantao de rotinas e procedimentos ORGANIZAO TIPO Linha-Staff- Critrios de distino entre linha e staff .Relacionamento com o objetivo ( fim e meio).Tipo de autoridade ( linha-pessoas; staff-idias e planos) Funes de STAFF;Prestao de servio;Consultoria e asses-soria; Monitorizao ; Planejamento e controle.

ORGANIZAO LINHA-STAFF Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia.As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de ativida-des, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO LINHA-STAFF Fuso da estrutural linear e funcional; Coexistncia das linhas formais de comunicao e as linhas diretas; Separao de rgos operacionais (executivos) e de apoio (assessoria) Predominncia da hierarquia (linha) sobre a especializao ( staff) VANTAGENS DA ORGANIZAO LINHA-STAFF Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo a unidade de comando; Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e staff.

DESVANTAGENS DA LINHA-STAFF Possibilita conflitos; Dificuldade de obter o equilbrio entre linha e staff Grandes empresas

APLICAO:

DEPARTAMENTALIZAO Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciaoou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departa-mentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas.

Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especiali-zao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. O desenho departamental mais conhecido como departamenta-lizao ou divisionalizao. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalizao so:

a)funcional; b)por produtos e servios; c)por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial.

Processo organizacional: PLANEJAMENTO DA AO EMPRESARIAL As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condies de risco com os concorrentes. A estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nvel de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da empresa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. A estratgia se preocupa com o "o que fazer" e no com "como fazer". Em outros termos, a estratgia exige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua execuo. A implementao exige planejamento. Isto , a estratgia empresarial precisa de um plano bsico:

- o planejamento estratgico- para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. Precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organizao. Para levar adiante o planejamento estratgico requer planos tticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos. O planejamento estratgico definido no nvel institucional da empresa e exige a participao integrada dos demais nveis empresariais: do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por intermdio dos planos operacionais. DIREO DA AO EMPRESARIAL Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAO a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades. COMUNICAO

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Ser um comunicador habilidoso essencial para ser um bom administrador e lder de equipe. A a comunicao tambm deve ser administrada em toda a organizao. Sero discutidas as comunicaes de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizaes. COMUNICAO DE CIMA PARA BAIXO A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. Os funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas funes e se tornar (e permanecer) membros leais da organizao.

Muitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. Um problema a sobrecarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. Grande parte da informao no muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o nmero de nveis de autoridade atravs dos quais as comunicaes devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. Administrao da comunicao de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e polticas de comunicao. Em segundo lugar, a informao deve estar disponvel queles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto possvel. A informao deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que um problema mais comum) muito atrasada. COMUNICAO DE BAIXO PARA CIMA A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicao de baixo para cima. Mas os administradores devem tambm motivar as pessoas a fornecer informaes valiosas. COMUNICAO HORIZONTAL Muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decises de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente. COMUNICAO FORMAL E INFORMAL As comunicaes organizacionais diferem em sua formalida-de. As comunicaes formais so oficiais, episdios de transmisso de informao sancionados pela organizao. Podem mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicao informal menos oficial. CONTROLE A funo de controle est relacionada com as demais funes do processo administrativo: o planejamento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes se torna necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. Avaliao : Para determinar a eficcia da mudana nas empresas, e necessrio definir indicadores que permitam avaliaes peridicas por entidades externas independentes.

Descentralizao e Desconcentrao Administrativas Toda a atuao administrativa do Estado pode ser enquadrada como atuao centralizada ou descentralizada e concentrada ou desconcentrada, conforme a organizao e as tcnicas de repartio de atribuies adotada pelas diferentes Administraes. O Estado realiza suas funes administrativas por meio de rgos, agentes e pessoas jurdicas. O Estado adota duas formas bsicas no desempenho de suas atribuies administrativas: centralizao e descentralizao. Ocorre a chamada centralizao administrativa quando o Estado executa suas tarefas por meio dos rgos e agentes integrantes da Administrao Direta. Nesse caso, os servios so prestados pelos rgos do Estado, despersonalizados, integrantes de uma mesma pessoa poltica (Unio, DF, estados ou municpios), sem outra pessoa jurdica interposta. Em resumo, a centralizao administrativa, ou o desempenho centralizado de funes administrativas, consubstancia-se na execuo de atribuies pela pessoa poltica que representa a Administrao Pblica competente - Unio, estado-membro, municpios ou DF dita, por isso, Administrao Centralizada. No h participao de outras pessoas jurdicas na prestao do servio centralizado. Ocorre a chamada descentralizao administrativa quando o Estado (Unio, DF, estados ou municpios) desempenha algumas de suas funes por meio de outras pessoas jurdicas. A descentralizao pressupe duas pessoas jurdicas distintas: o Estado e a entidade que executar o servio, por ter recebido do Estado essa atribuio. A descentralizao administrativa acarreta a especializao na prestao do servio descentralizado. A doutrina aponta duas formas mediante as quais o Estado pode efetivar a chamada descentralizao administrativa: outorga e delegao. A descentralizao ser efetivada por meio de outorga quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere, mediante previso em lei, determinado servio pblico. A outorga normalmente conferida por prazo indeterminado. O Estado descentraliza a prestao dos servios, outorgando-os a outras entidades (autarquias, empresas pblicas, sociedades de economia mista e fundaes pblicas), que so criadas para o fim de prest-los. Somente as autarquias, hoje, so criadas diretamente por meio de lei especfica. As outras entidades da Administrao Indireta tm sua criao autorizada em lei especfica, mas seu nascimento s se d a partir de ato prprio do Poder Executivo e registro de seus estatutos no Registro Pblico competente (de qualquer forma, a lei especfica autorizadora prever que a entidade poder ser criada para a realizao de determinado servio pblico, outorgando-o). Portanto, quando o servio pblico est previsto no ato que origina a entidade da Administra-o Indireta como atribuio prpria sua, diz-se que h outorga desse servio entidade. A descentralizao ser efetivada por meio de delegao quando o Estado transfere, por contrato ou ato unilateral, unicamente a execuo do servio, para que o ente delegado o preste ao pblico em seu prprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalizao do Estado, contudo. A delegao normalmente efetivada por prazo determinado. H delegao, por exemplo, nos contratos de concesso ou nos atos de permisso, em que o Estado transfere aos concessionrios e aos permissionrios apenas a execuo temporria de determinado servio. Em resumo, a descentralizao administrativa pressupe a existncia de duas pessoas jurdicas: a titular originria da funo e a pessoa jurdica que incumbida de exerc-la. Se essa incumbncia consubstanciar-se numa outorga, ser criada por lei, ou em decorrncia de autorizao

legal, uma pessoa jurdica que receber a titularidade do servio outorgado. o que ocorre na criao de entidades (pessoas jurdicas) da Administrao Indireta prestadoras de servios pblicos. Se a atribuio do servio for feita mediante delegao, a pessoa jurdica delegada receber, por contrato ou ato unilateral, a incumbncia de prestar o servio em seu prprio nome, por prazo determinado, sob fiscalizao do Estado. A delegao no implica a transferncia da titularidade do servio pessoa delegada, mas apenas a concesso, a permisso ou a autorizao temporria para a execuo do servio. Cabe aqui uma observao: um servio pblico pode ser prestado de forma direta ou indireta. A prestao de servios pblicos mediante concesso, permisso ou autorizao considerada forma de prestao indireta. Diversamente, a prestao de servios pblicos realizada pela Administrao Centralizada (ou Administrao Direta), por meio de seus rgos, sem a contratao de terceiros, constitui modalidade de prestao direta. A prestao ser direta quando a entidade recebeu outorga do servio e o presta com seus prprios recursos, com o prprio aparelhamento da entidade, sem a contratao de tercei-ros.Teremos, nesse caso, servio descentralizado de prestao direta. A prestao ser indireta quando a entidade for contratada para realizar o servio que no se encontra sob sua titulari-dade .(a Administrao Direta pode, por exemplo, contratar uma empresa pblica para o fornecimento de merenda a uma escola pblica) ou quando a entidade da Administrao Indireta contratar terceiros, para a prestao de servio de que seja titular. DESCONCENTRAO ADMINISTRATIVA:A desconcentrao simples tcnica administrativa, e utilizada, tanto na Administrao Direta, quando na Indireta. Ocorre a chamada desconcentrao quando a entidade da Administrao, encarregada de executar um ou mais servios, distribui competncias, no mbito de sua prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios. A desconcentrao pressupe, obrigatoriamente, a existncia de uma s pessoa jurdica. Em outras palavras, a desconcentra-o sempre se opera no mbito interno de uma mesma pessoa jurdica, constituindo uma simples distribuio interna de competncias dessa pessoa. Ocorre desconcentrao, por exemplo, no mbito da Administrao Direta Federal, quando a Unio distribui as atribuies decorrentes de suas competncias entre diversos rgos de sua prpria estrutura, como os ministrios (Ministrio da Educao, Ministrio dos Transportes etc.); etc.). Como se v, a desconcentrao, mera tcnica administrativa de distribuio interna de funes, ocorre, tanto na prestao de servios pela Administrao Direta, quanto pela Indireta. De qualquer forma, temos desconcentrao tanto em um municpio que se divide internamente em rgos, cada qual com atribuies definidas, como em uma sociedade de economia mista de um estado, um banco estadual, por exemplo, que organiza sua estrutura interna em superintendncias, departamentos ou sees, com atribuies prprias e distintas, a fim de melhor desempenhar suas funes institucionais. A prestao concentrada de um servio ocorreria em uma pessoa jurdica que no apresentasse divises em sua estrutura interna. Concentrao quando determinada pessoa jurdica extingue rgos ou unidades integrantes de sua estrutura, absorvendo nos rgos ou unidades restantes, os servios que eram de competncia dos que foram extintos. Nesse caso, ter ocorrido concentrao administrativa em relao situao anteriormente existente. Deve-se tomar cuidado aqui, pois a existncia de rgos significa que a pessoa jurdica a que eles pertencem exerce suas atribuies desconcentradamente. Cada rgo composto dessa pessoa jurdica tambm exerce desconcentra-damente suas atribuies, por meio dos rgos que o compem.

CONCENTRAO E DESCONCENTRAO Conceito Tanto o sistema da concentrao como o sistema da desconcentrao dizem respeito organizao administrativa de uma determinada pessoa coletiva pblica. O problema da maior ou menor concentrao ou desconcentrao existente no tem nada a ver com as relaes entre o Estado e as demais pessoas colectivas: uma questo que se pe apenas dentro do Estado, ou apenas dentro de qualquer outra entidade pblica ( uma questo interna). A concentrao ou desconcentrao tm como pano de fundo a organizao vertical dos servios pblicos, consistindo basicamente na ausncia ou na existncia de distribuio vertical de competncia entre os diversos graus ou escales da hierarquia. A concentrao de competncia, ou a administrao concentrada o sistema em que o superior hierrquico mais elevado o nico rgo competente para tomar decises, ficando os subalternos limitados s tarefas de preparao e execuo das decises daquele. A desconcentrao de competncia, ou administrao desconcentrada, o sistema em que o poder decisrio se reparte entre superior e um ou vrios rgos subalternos, os quais, todavia, permanecem, em regra, sujeitos direo e superviso daquele. A desconcentrao traduz-se num processo de descongestionamento de competncias, conferindo-se a funcionrios ou agentes subalternos certos poderes decisrios, os quais numa administrao concentrada estariam reservados exclusivamente ao superior. No existem sistemas integralmente concentrados, nem sistemas absolutamente desconcentrados. 83. Vantagens e Inconvenientes A principal razo pela qual se desconcentram competncias consiste em procurar aumentar a eficincia dos servios pblicos. A tendncia moderna, mesmo nos pases centralizados, para favorecer e desenvolver fortemente a desconcentrao. 84. Espcies de Desconcentrao Tais espcies podem apurar-se luz de trs critrios fundamentais quanto aos nveis, quanto aos graus e quanto s formas. Assim: a) Quanto ao nveis de desconcentrao, h que distinguir entre desconcentrao a nvel central e desconcentrao a nvel local, consoante ela se inscreva no mbito dos servios da Administrao central ou no mbito dos servios da Administrao local; b) Quanto aos graus de desconcentrao, ela pode ser absoluta ou relativa: no primeiro caso, a desconcentrao to intensa e levada to longe que os rgos por ela atingidos se transformam de rgos subalternos em rgos independentes; no segundo, a desconcentrao menos intensa e, embora atribuindo certas competncias prprias a rgos subalternos, mantm a subordinao destes ao poder do superior (que constitui a regra geral no Direito portugus).

c) Por ltimo, quanto s formas de desconcentrao, temos de um lado a desconcentraro originria, e do outro a desconcentrao derivada: desconcentraro originria= decorre imediatamente da lei, o caso da outorga de poderes . desconcentrao derivada= decorre tambm da lei mas, s se efetiva mediante um ato especfico praticado por agente competente, o caso da delegao de poderes. 85. A Delegao de Poderes. Conceito A lei, atribui a um rgo a competncia normal para a prtica de determinados atos,ou seja, delega parte da competncia. Do ponto de vista do Direito Administrativo, a delegao de competncias (ou delegao de poderes) o ato pelo qual um rgo da Administrao, normalmente competente para decidir em determinada matria, permite de acordo com a lei, que outro rgo ou agente pratiquem atos administrativos sobre a mesma matria. So trs os requisitos da delegao de poderes, de harmonia com a definio dada: a) Em primeiro lugar, necessria uma tal lei que preveja expressamente a faculdade de um rgo delegar poderes a outro; b) Em segundo lugar, necessria a existncia de dois rgos, ou de um rgo e um agente, da mesma pessoa coletiva pblica, ou de dois rgos normalmente competente (o delegante) e outro, o rgo eventualmente competente (o delegado); c) Por ltimo, necessria a prtica do ato/efetivao do ato de delegao propriamente dito, isto , o ato pelo qual o delegante concretiza a delegao dos seus poderes no delegado, permitindo-lhe a prtica de certos atos na matria sobre a qual normalmente competente.

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO 90. Conceito A concentrao e a desconcentrao so figuras que se reportam organizao interna de cada pessoa coletiva pblica, ao passo que a centralizao e a descentralizao pem em causa vrias pessoas coletivas pblicas ao mesmo tempo. No plano jurdico, diz-se centralizado, o sistema em que todas as atribuies administrativas de um dado pas so por lei conferidas ao Estado, no existindo, portanto, quaisquer outras pessoas coletivas pblicas incumbidas do exerccio da funo administrativa. Chamar-se-, pelo contrrio, descentralizado, o sistema em que a funo administrativa no esteja apenas confiada ao Estado, mas tambm a outras pessoas coletivas territoriais. 91. Vantagens e Inconvenientes A centralizao tem, teoricamente, algumas vantagens: assegura melhor que qualquer outro sistema a unidade do Estado; garante a homogeneidade da ao poltica e

administrativa desenvolvida no pas; e permite uma melhor coordenao do exerccio da funo administrativa. Pelo contrrio, a centralizao tem numerosos inconvenientes. Gera a hipertrofia do Estado, provocando o gigantismo do poder central; fonte de ineficcia da aco administrativa, porque quer confiar tudo ao Estado; causa de elevados custos financeiros relativamente ao exerccio da aco administrativa. Vantagens da descentralizao: primeiro, a descentralizao garante as liberdades locais, servindo de base a um sistema pluralista de Administrao Pblica, que por sua vez uma forma de limitao ao poder poltico; segundo, a descentralizao proporciona a participao dos cidados na tomada das decises pblicas em matrias que concernem aos interesses, e a participao um dos grandes objectivos do Estado moderno (art. 2 CRP); depois, a descentralizao permite aproveitar para a realizao do bem comum a sensibilidade das populaes locais relativamente aos seus problemas, e facilita a mobilizao das iniciativas e das energias locais para as tarefas de administrao pblica; a descentralizao tem a vantagem de proporcionar, em princpio, solues mais vantajosas do que a centralizao, em termos de custo-eficcia. Mas a descentralizao tambm oferece alguns inconvenientes: o primeiro o de gerar alguma descordenao no exerccio da funo administrativa; e o segundo o de abrir a porta ao mau uso dos poderes discricionrios da Administrao por parte de pessoas nem sempre bem preparadas para os exercer.