Whitepaper

Energiek en prettig samenwerken

De kick van feedback

Eeke Dijkstra, Jurriaan Dolman

Feedback is the breakfast of champions Ken Blanchard

Inhoud
1. De kick van feedback 2. Feedback geven: de IK-boodschap G1 Gedrag G2 Gevoel G3 Gevolg G4 Gewenst gedrag Ook voor complimenten Vanuit jezelf praten 3. Feedback ontvangen B1 Begrijpen B2 Bedanken B3 Boordelen 4. De drempel over Mindsets Implicaties voor feedback ontvangen en geven Van fixed naar growth Overtuigingen en feedback Stijlvol feedback geven Assertief feedback geven 5. Slot 6. Interessante weblinks Over GITP
3 5 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 10 10 12 13 13 15 19 22 23 25

Energiek en prettig samenwerken

1. De kick van feedback

Iedereen weet dat feedback een nuttig middel is om effectiever te kunnen handelen en de samenwerking met anderen te verbeteren. Voor organisaties levert dit erg veel op. Medewerkers nemen zelf verantwoor delijkheid om hun eigen prestaties te verbeteren door feedback aan anderen te vragen, en de prestaties van anderen te verbeteren door hun feedback te geven. Daarnaast verbetert feedback uitwisselen de onder linge samenwerking. Hoewel de meeste mensen juist denken dat feedback geven een afbreukrisico in de relatie met zich meebrengt, is het aangaan van de dialoog omtrent elkaars gedrag juist bevorderlijk voor de werkverhoudingen. Als individu kun je eveneens profiteren van feedback. Het is immers ontzettend nuttig om te weten hoe je collega, leidinggevende, buurvrouw et cetera, tegen jouw gedrag aankijkt. Hoe meer inzicht in eigen handelen en het effect daarvan op de omgeving, hoe effectiever je kunt zijn in je werk en persoonlijk leven. Je faciliteert in feite je eigen ontwikkeling en daarmee die van de mensen om je heen. Deze zelfkennisvergrotende werking van feedback kan je heel concreet helpen om meer zicht te krijgen op waar je je bevindt in je loopbaan, en welke stappen je moet gaan ondernemen. Immers, als je door feedback meer zicht krijgt op je eigen capaciteiten, maar ook op je eigen drijf veren en loopbaanwensen, kun je veel gerichter keuzes maken in je loopbaan. Daarnaast vergroot het je autonomie: je maakt jezelf minder afhankelijk van wat de omgeving (je werkgever) voor plannen met je heeft omdat je vanuit die zelfkennis cht eigen keuzes kan maken. En daar ben jij niet alleen bij gebaat, maar ook je werkgever profiteert mee. Kortom, feedback werkt. Tot zover niks nieuws. Maar waarom blijkt het in de praktijk dan zo lastig om het daadwerkelijk te doen? Dit heeft twee oorzaken: 1. Je weet niet zo goed hoe je feedback moet geven. Omdat het onbekend terrein is, en je het nog niet zo vaak hebt gedaan, laat je het vaak achterwege. 2. Je weet wel hoe, maar ervaart toch een drempel. Feedback kan leiden tot spannende gesprekken waaraan grote risicos voor de relatie zijn verbonden denk je dus laat je het vaak achterwege.

De kick van feedback

Herken je je in n of beide van deze oorzaken? In deze white paper lees je allereerst meer over de techniek van feedback geven en ontvangen. Voor beide soorten gesprekken leggen we een eenvoudig en handzaam model uit aan de hand waarvan je deze gesprekken kunt vormgeven. Hiermee richten we ons dus op gedrag en vaardigheden die je nodig hebt om effectief feedback met anderen uit te wisselen. Als je je herkent in bovenstaande eerste oorzaak, dan zul je van dit stuk veel profijt hebben. Als je meer hebt met de tweede oorzaak, en je vaak een drempel ervaart in het aangaan van feedbackgesprekken, dan zul je meer aan het tweede deel hebben. Hierin behandelen we niet zozeer de techniek van feedback, maar meer de randvoorwaarden die nodig zijn om deze techniek toe te passen. En dus de drempel te verlagen.
Gedrag Kennis Vaardigheden Normen, opvattingen Overtuigingen Waarden, attitudes Drijfveren, ambitie, motivatie Temperament, persoonlijkheid Kwaliteiten, intelligentie

Doen

boven water onder water

Denken Willen Zijn

Het ijsbergmodel van McClelland

Volgens bovenstaand ijsbergmodel van McClelland zitten we dus eerst boven de waterlijn, en in tweede instantie eronder. Beide zijn nodig om feedback cht te benutten waarvoor het bedoeld is: om jezelf en anderen beter te laten presteren en om de samenwerking te verbeteren. Bedenk dat het doel van een feedbackgesprek zelden de feedback zelf is, maar het gesprek dat erop volgt. Alleen als verschillen in gezichtspunt bespreekbaar mogen zijn en je open met elkaar kunt delen over wat het gedrag van de ander met je doet, kun je door middel van de dialoog die ontstaat chte verandering in presteren en samenwerken bewerk stelligen.

Energiek en prettig samenwerken

2. Feedback geven: de IK-boodschap

Een veel gebruikte methode om feedbackgesprekken in te richten is de IKboodschap. Deze boodschap bestaat uit vier stappen, die alle beginnen met de letter G:
G1 Gedrag G2 Gevoel G3 Gevolg het gedrag dat de ander vertoont en waarop jij feedback wilt geven het gevoel dat jij krijgt door het gedrag van de ander het effect van het gedrag van de ander (op jou en de omgeving)

G4 Gewenst gedrag het gedrag zoals je dat liever zou willen zien bij de ander

G1 Gedrag

Je begint met het beschrijven van het gedrag dat je bij de ander waarneemt of hebt waargenomen. Wees daarin zo concreet en feitelijk mogelijk. Dus niet: je komt vaak te laat, maar: de laatste drie afspraken ben je minstens 10 minuten te laat gekomen. Zodoende zorg je ervoor dat de ander herkent wat je zegt en dat deze bovendien minder geneigd is om met je in discussie te gaan: Hoezo, zo vaak kom ik toch niet te laat? Je kunt je feedback vaak concreter maken door een voorbeeld situatie te noemen. Als je het gedrag van de ander zuiver en neutraal beschrijft, maak je hem tevens duidelijk dat je het niet over hem als persoon hebt, maar over (een aspect van) zijn gedrag. Dit voorkomt dat hij zich persoonlijk aangevallen voelt. Bovendien heb je het over iets dat de ander mocht hij hiervoor kiezen kan veranderen, waardoor je sneller tot een werkbare oplossing kan komen.
G2 Gevoel

In deze tweede stap beschrijf je het gevoel dat het gedrag, in dit geval het te laat komen, bij je teweegbrengt. Wees hierin heel nauwkeurig: zwak je gevoel niet af (Ik vind dat best irritant), maar maak het ook niet onnodig en onredelijk groot (Ik ben hevig teleurgesteld in je). Omdat de meeste mensen niet per direct hun gevoel kunnen beschrijven, vraagt dit vaak om wat voorbereidend werk. Het is mogelijk dat je er baat bij hebt om je situatie eerst met een vertrouwde collega te bespreken (zonder uiteraard over de persoon te gaan roddelen) zodat je in het gesprek zelf je gevoel adequaat kan benoemen: niet afgezwakt, niet opgeblazen, maar precies zoals het is. Het uitspreken van je gevoel
5

De kick van feedback

is de belangrijkste manier om tot iemand door te dringen. Deze kan je gevoel immers niet negeren of aan de kant schuiven. Uiteraard kan hij wel vinden dat je overdreven reageert, maar in de meeste gevallen zal iemand zich juist door jouw gevoel aangesproken voelen. Het is wel van groot belang dat je dit gevoel bij jezelf houdt. Hoe meer je dit doet, hoe minder snel de ander geneigd is om zich aangevallen te voelen en dus defensief te reageren.
G3 Gevolg

In de meeste gevallen komt de combinatie van het benoemen van gedrag en gevoel bij de ander helder binnen. Het kan zelfs zo zijn dat je het beter hierbij kan laten, omdat je het gewenste effect al hebt bereikt. Doorpraten kan dan je effectiviteit verminderen, omdat je boodschap met teveel woorden aan kracht inboet. Hier geldt het devies: kort en krachtig. Let daarom goed op het (nonverbale) gedrag van je gespreks partner voordat je doorgaat. In veel gevallen kan het toch helpen het zakelijke effect van het gedrag van de ander ook te benoemen. In het voorbeeld van de te laat komende collega: Hierdoor zijn we elke keer uitgelopen, waardoor ik uiteindelijk veel tijd aan deze meetings kwijt ben. Sommige mensen zijn nou eenmaal gevoeliger voor zakelijke dan voor relationele argumenten. Met G2 en G3 bedien je beiden. Een veel gemaakte valkuil is dat het gevolg gaat klinken als een dreigement: omdat je zo vaak te laat komt, sta ik op het punt om onze samenwer king op te zeggen. Hou het ook hier bij jezelf: Ik merk dat ik minder gemotiveerd ben om met je samen te werken, en daar baal ik van.
G4 Gewenst gedrag

Tenslotte kan het nuttig zijn om de ander helder te beschrijven welk gedrag je liever ziet. Kijk daarbij uit om niet belerend over te komen. In veel gevallen is het gewenste gedrag al in de voorgaande stappen duidelijk geworden, en kun je beter de ander een vraag stellen om hem de ruimte te bieden te reageren: Herken je dit? Ook kun je in dit stadium proberen toe te werken naar wederzijdse afspraken over hoe het anders kan. Uiteindelijke doel van de IKboodschap is dialoog over wat je aan elkaar beleeft. Dus probeer eerst helder te zijn over wat jij vindt, en daarna de ander aan het woord te laten. Dit vraagt dat je je eigen oplossing nog even voor je houdt en de ander vraagt om zelf met iets komen. Als de ander de oplossing zelf heeft bedacht, is de kans groter dat hij het ook daadwerkelijk gaat doen.

Energiek en prettig samenwerken

Ook voor complimenten

Uiteraard geldt de IKboodschap ook voor het geven van complimenten, zogenaamde positieve feedback. In de praktijk komt het vaak voor dat deze vorm van feedback te weinig wordt onderbouwd. Dit maakt dat het compliment onoprecht kan overkomen, alsof de ander een verborgen agenda heeft om dit tegen je te zeggen. Door de IK boodschap te gebruiken kun je de ander een geloofwaardig compliment geven. Met de G1 vertel je wat je hebt gezien, met G2 geef je aan waarom juist jij er iets van zegt (jouw belang), en met G3 onderbouw je je feedback verder door het effect in de praktijk aan te geven. Je begrijpt dat G4 in dit geval onnodig is. Voorbeeld: Ik vond je presentatie erg goed. Met name omdat je veel voorbeelden gaf over hoe jij zaken hebt aangepakt, gaf me dat een gerust gevoel dat ik het ook kan. Dit maakt dat ik meteen vanmiddag al een tip van je ga gebruiken, dankjewel!
Vanuit jezelf praten

De IKboodschap blijkt dus een effectief middel om zowel positieve als negatieve feedback te geven. Met name bij negatieve feedback is het van groot belang om vanuit jezelf te spreken. Dit voorkomt dat de ander zich door jouw feedback aangevallen voelt. Hoe meer je namelijk wat je teruggeeft bij jezelf houdt, hoe minder de ander geneigd is om in de verdediging te schieten. Met name bij het teruggeven van het gevoel (G2) is dit van belang. Praat dus niet namens anderen (WIJboodschap, bijvoorbeeld Henk denkt er net zo over) en wees ook niet beschuldi gend naar de ander (JIJbooschap, bijvoorbeeld Jij irriteert me in plaats van ik irriteer me aan je gedrag). In dit laatste voorbeeld zie je tevens dat het van belang is om over gedrag te praten en niet over de persoon zelf. Ook dit zorgt ervoor dat de ander sneller zal accepteren wat je wilt zeggen.

De kick van feedback

3. Feedback ontvangen
Feedback geven wordt pas effectief als de ander openstaat voor wat je teruggeeft. Met de IKboodschap zorg je ervoor dat de kans hierop maximaal is. Maar hoe reageer je eigenlijk zelf als je van een ander feedback krijgt? Ook hier reiken we je graag een praktisch model aan om ook het ontvangen van feedback makkelijker te maken. Het doel is om optimaal van de feedback die je krijgt te profiteren. Door deze te laten binnenkomen n kritisch te kijken naar het nut voor jou. Het ontvangen van feedback kun je opdelen in drie stappen, of drie Bs:
B1 Begrijpen

Om ervoor te zorgen dat je begrijpt wat de ander je wilt teruggeven, is actief luisteren van groot belang. Je kunt hiervoor de LSDmethode gebruiken: Luisteren Samenvatten Doorvragen. Luisteren kun je doen door een actieve luisterhouding aan te nemen, met name non verbaal: veel oogcontact, schouders naar de ander toegekeerd, hummen et cetera. Bedenk dat 93% van de communicatie tussen twee personen nonverbaal geschiedt, dus op dit vlak kun je goed over brengen dat je goed naar de ander luistert. Samenvatten doe je om de ander te laten merken dat je iets doet met wat hij zegt, n om te contro leren of je nog op dezelfde golflengte zit. Een samenvatting in eigen woorden is effectiever dan een letterlijke samenvatting. Daarnaast kun je samenvatten op inhoud (Je kunt het niet allemaal volgen, klopt dat?), maar ook op gevoel (Daar baal je behoorlijk van, of niet?). Bij deze voorbeelden zie je ook dat het van belang is dat je niet alleen samenvat, maar ook de ander vraagt of het klopt wat je zegt. Doorvragen tenslotte kan je doen door het stellen van verschillende soorten vragen. Een open vraag, waarmee je de ander niet richting een bepaald antwoord stuurt maar hem alle ruimte geeft in de keuze voor een antwoord, is bij het ontvangen van feedback veelal effectiever dan een gesloten vraag. Bedenk dat je het niet eens hoeft te zijn met wat de ander je teruggeeft, maar wel dat je laat zien dat je naar de ander wilt luisteren.
B2 Bedanken

Feedback krijgen is niet altijd makkelijk. De ander bedanken voor wat hij heeft gezegd, is op dat moment wellicht niet het eerste waar je aan denkt. Toch is het goed om je waardering te tonen voor iemand die de moeite neemt om je iets terug te geven. Hij zal dit namelijk in de meeste gevallen met een positieve intentie hebben gedaan, ongeacht wt hij
8

Energiek en prettig samenwerken

precies heeft gezegd. Ook voor een ander is het geven van feedback geen dagelijkse bezigheid en eentje waarvoor hij een drempel heeft moeten overgaan. Als iemand dat toch doet, betekent dit dat hij het belangrijk genoeg vindt om het met je te delen. Mocht je toch merken dat je in de verdediging schiet, of dat je de feedback niet erg waardeert, dan kun je dit gewoon zeggen: Ik merk dat ik het moeilijk vind om te horen. In feite doe je dan waar de ander mee is begonnen: je deelt wat het effect op jou is. Mogelijk besluit je samen om er op een ander moment op terug te komen. Sowieso hoef je de ander niet altijd letterlijk te bedanken. Als je laat zien dat je serieus neemt wat de ander je heeft teruggegeven (en dit hoeft niet altijd te betekenen dat je doet wat hij wil!) is dat voldoende.
B3 Boordelen

Tenslotte is het belangrijk dat je de feedback die je hebt gekregen op waarde schat. Je beoordeelt in hoeverre je de informatie kunt gebruiken om jezelf te ontwikkelen. Het is namelijk geheel aan jou om te bepalen wat je ermee gaat doen. Denk niet te makkelijk over deze stap. Veel mensen geven al snel aan dat ze iets hebben aan wat de ander hen heeft verteld, om later tot de conclusie te komen dat dit niet zo is. Neem zonodig de tijd om feedback te laten bezinken. Het is altijd mogelijk om aan te geven dat je er graag op een ander moment op terug komt. Een belangrijke valkuil die veel mensen bij deze stap maken is dat ze denken dat als je erkenning geeft voor wat de ander zegt, je daarmee aangeeft dat de ander gelijk heeft. Dit hoeft zeker niet zo te zijn. Je hoeft de ander helemaal geen gelijk te geven om toch te laten zien dat je zijn feedback serieus neemt. Je moet daarvoor wel helder zijn in je reactie: Ik begrijp heel goed wat je bedoelt en herken ook wat je zegt, maar ik ben het niet met je eens. Zolang je deze helderheid betracht blijft de kans op misverstanden klein. Natuurlijk bestaat altijd de kans dat de ander deze reactie als defensief zal interpreteren. Maar dit betekent allerminst dat je uit angst hiervoor maar moet toegeven terwijl je het niet met de feedback eens bent. Wees eerlijk tegen jezelf (Reageer ik defensief?) en wees eerlijk tegen de ander over het nut van zijn feedback. In feite doe je hem hetzelfde plezier terug: je geeft feedback over wat je met zijn feedback kan.

De kick van feedback

4. De drempel over
Tot zover hebben we het gehad over het hoe van feedback geven. Deze vaardigheden van boven de waterspiegel (zie pagina 4) zijn onmisbaar om in de praktijk effectieve feedbackgesprekken aan te gaan. Maar wat nou als je wel weet hoe het moet, maar een drempel ervaart om het te gaan doen? Je merkt dat je in de praktijk dit soort situaties en gesprekken nog te weinig aangaat. In dat geval is het goed om de randvoorwaarden om feedback te kunnen geven, te bekijken en mogelijk te benvloeden. Deze bevinden zich met name onder de waterspiegel en betreffen je attitudes en overtuigingen ten opzichte van leren, ontwikkelen en feedback.
Mindsets

Je attitude ten opzichte van leren en ontwikkelen wordt ook wel je mindset genoemd. Carol Dweck van Stanford University heeft hier veel onderzoek naar gedaan (Dweck, 2006). Zij onderscheidt twee soorten mindsets:

Fixed mindset Growth mindset

Om het onderscheid helder te maken vertellen we graag wat over een experiment van Dweck.
Dweck liet twee groepen kinderen een test doen. De test was vrij gemakkelijk en bijna alle kinderen behaalden goede resultaten. Vervolgens gaven de onderzoekers de kinderen feedback op de behaalde resultaten. Kinderen in groep A kregen te horen: Dat heb je goed gedaan, wat ben je slim!, en kinderen uit groep B: Dat heb je goed gedaan, je zult er vast hard voor hebben gewerkt! Daarna kregen de kinderen een moeilijkere test. Wat bleek? Kinderen uit groep A bleken niet alleen minder goed te scoren dan groep B, ze beleefden ook minder plezier aan de test.

Dit onderzoek van Dweck laat zien dat de manier waarop je feedback geeft veel invloed heeft op hoe iemand presteert. De kinderen uit groep A moesten na de feedback aan een verwachting gaan voldoen; ze wilden graag het beeld van een slim kind in stand houden. Voorkomen dat je
10

Energiek en prettig samenwerken

faalt wordt dan de belangrijkste motivator om een taak goed uit te voeren. Het resultaat is dat je het niet alleen minder goed doet dan je in feite zou kunnen, omdat je jezelf meer druk oplegt dan nodig is, maar ook dat je er minder plezier aan beleeft. Het probleem is dat de uitge sproken verwachting gekoppeld wordt aan iets dat de kinderen moeilijk kunnen veranderen. Intelligentie is namelijk iets dat weinig aan ben vloeding onderhevig is. Zo niet met inzet. De kinderen die daarop werden aangesproken, wilden bij de tweede test weer laten zien dat ze hard konden werken. In plaats van een vaststaand beeld als intelligent kind in stand te houden, zijn ze nog harder hun best gaan doen. Ze werden dus aangesproken op iets dat ze wl konden veranderen. Dit maakt dat ze beter presteerden en meer plezier hadden. Essentieel is hier de overtuiging of je succes zelf kunt benvloeden of niet. Iemand met een fixed mindset gelooft dat capaciteiten, vermogens en mogelijkheden vastliggen. Deze persoon richt zich vooral op wat hij al heeft en kan, en op het behoud hiervan. Hij wil keer op keer aan zichzelf en anderen bewijzen dat hij iets goed kan. Als deze mindset bij jou dominant is, dan begeef je je bij voorkeur niet in situaties waarvan je niet zeker weet dat je succesvol zult zijn. Je voert eerst een risico analyse uit, en als de kans op falen te groot is, ga je deze situatie liever uit de weg. Inspanning is voor jou een lastig begrip. Als je immers ergens moeite voor moet doen, betekent dit in jouw ogen (binnen jouw mindset) dat je niet kundig en slim genoeg bent om de taak te volbrengen. En het is gevaarlijk terrein. Want stel dat je erg je best doet, en je faalt? Dan kun je dat nergens anders meer aan toeschrijven dan aan je eigen onbekwaamheid. Als een fixed mindset bij jou de overhand heeft, dan verwacht je dat je vermogens zich onmiddellijk uiten, al voordat je jezelf de kans hebt gegeven om ze aan te leren. Als je meer neigt naar een growth mindset kijk je geheel anders tegen leren en groeien aan. Je gelooft dat je vermogens niet vastliggen, maar dat deze door de juiste inspanning en focus kunt ontwikkelen. Je zoekt graag situaties op waarin je nieuwe dingen kunt leren, met een rele kans dat je niet (meteen) succesvol bent. Je doet je uiterste best om je doelen te bereiken en wilt tegen jezelf kunnen zeggen dat je je in ieder geval hebt ingezet, ongeacht het resultaat. Je kijkt met meer mildheid naar je eigen falen, omdat je eigenwaarde hier minder aan gekoppeld is. Als het niet lukt, zie je dit als nuttige informatie om het de volgende keer beter te doen. Je zult nog harder werken of een andere strategie toepassen. Door deze denkwijze ben je in staat om je na een mislukte
11

De kick van feedback

poging relatief snel weer te richten op de mogelijkheden die er nog zijn. Je wilt jezelf ontwikkelen en beseft dat je op de weg naar succes een groot aantal keer moet vallen en opstaan. Uit onderzoek blijkt dat mensen met een growth mindset over het algemeen succesvoller zijn in werk en relaties. Paradoxaal genoeg zijn deze mensen minder op succes gericht dan mensen bij wie een fixed mindset meer dominant is. Deze mensen zijn gewoon bezig om beter te worden en worden enthousiast als ze aan het leren zijn. Dit enthousi asme vergroot vervolgens de kans op succes, maar ze zijn hier over het algemeen minder mee bezig dat mensen met een fixed mindset. We zijn ons ervan bewust dat op deze twee mindsets makkelijk een norm te leggen is. Wellicht heb je dat al gedaan. Het is immers veel beter en handiger om een growth mindset te hebben dan een fixed mindset, toch? Hoewel hier natuurlijk een kern van waarheid in zit, willen we je vragen om te proberen deze norm opzij te schuiven en eerlijk naar jezelf te kijken. In hoeverre is bij jouw welke mindset dominant? Een handige manier om dit voor jezelf inzichtelijk te maken is om dit in twee percentages aan te geven.
Ik heb % een fixed mindset en % een growth mindset.

Implicaties voor feedback ontvangen en geven

Welke mindset bij jou overheerst, bepaalt in sterke mate hoe jij staat tegenover feedback. Immers, door een fixed mindset begeef je je liever niet in situaties waarin je kunt falen. Als je faalt (of het in ieder geval minder goed doet dan je had gewild) dan krijg je waardevolle feedback om beter te worden. Doordat je dit soort situaties vermijdt, ontneem je jezelf de kans om te leren en te groeien. Je gaat het ontvangen van feedback uit de weg. Als je toch onverhoopt feedback krijgt, is de kans groot dat je er onvoldoende van profiteert. Je laat het niet echt binnen komen, of je schiet in de verdediging om de ander te laten zien dat je het eigenlijk toch wel goed kan. Je mindset heeft ook implicaties voor of en hoe je feedback geeft. Zo zal je vanuit een fixed mindset minder vaak feedback geven aan anderen. Want wat heeft het voor zin, als iemands capaciteiten toch zo weinig ontwikkelbaar zijn? Bovendien is de feedback die je wel geeft met name
12

Energiek en prettig samenwerken

gericht om iemand te beoordelen, en minder op de ontwikkeling van jezelf en de ander. Bedenk eens hoe op jouw werkplek feedback wordt gegeven, en welke mindset hier mogelijk achter schuilgaat. Richt de feedback zich met name op behaalde resultaten, of heeft ook de manier waarop deze zijn bereikt en hoe iemand zich heeft ingezet de aandacht van leidingge venden? Mindsets zijn behoorlijk besmettelijk. Een manager heeft daarom grote invloed door zijn manier van feedback geven en ontvangen op zijn afdeling. Hoe zit dat bij jou?
Van fixed naar growth

Gelukkig is het mogelijk om van een voornamelijk fixed mindset naar een meer growth mindset te komen. De paradox is hier dat je eigenlijk al een beetje moet geloven in de growth mindset om daar meer in de buurt te komen. Zit je helemaal in fixed, dan geloof je namelijk nauwe lijks dat groei naar growth mindset mogelijk is. De stap richting growth mindset is vooral een stap in je manier van denken. En door veel oefening en reflectie kan je jouw manier van denken veranderen. Laten we eens kijken wat iemand met een voornamelijk growth mindset zoal over feedback denkt: Feedback is onmisbaar om mezelf te ontwikkelen. lle informatie over hoe het anders en beter kan is welkom. A Feedback gaat over wat ik doe, niet wie ik ben. ls ik feedback geef, kan ik de ander helpen om zich te ontwikkelen. A Het hoeft niet waar te zijn wat ik zeg, als we er maar over praten. Hoe je deze en andere overtuigingen rondom feedback kunt ontwik kelen, laten we je hierna zien.
Overtuigingen en feedback

Je hebt kunnen lezen dat je vanuit een bepaalde mindset overtuigingen kunt hebben over feedback en leren. Maar ook los van je mindset kun je overtuigingen hebben die effectief feedback uitwisselen in de weg staan. Deze overtuigingen zijn er in veel gevallen de oorzaak van dat je bij het geven en ontvangen van feedback een drempel ervaart. Kijk eens of je je in n of meer van de volgende overtuigingen herkent: a) A ls ik er wat van zeg, maak ik het misschien wel onnodig groter dan het is.
13

De kick van feedback

b) Ze heeft lange tenen, ik moet echt uitkijken met wat ik tegen haar zeg. c) Ik moet wel een onderbouwd verhaal hebben als ik feedback geef, zeker bij hem d) Straks gaat iedereen mij zien als een zeurpiet, die overal wat over moet zeggen. e) Eerst even kijken of ik de enige ben die er zo over denkt f) Hij doet toch ook zoveel fout. Zo erg is het nou ook weer niet g) Dat heb ik inderdaad niet goed gedaan. Wat ben ik een oen! Deze gedachten zijn stuk voor stuk mogelijk waar. Maar zou het kunnen dat je je iets in het hoofd haalt? Het leren kennen en veranderen van je belemmerende overtuigingen is een van de manieren waarop we de drempel tot feedback uitwisselen kunnen verlagen. Door kritisch naar je eigen overtuigingen te kijken en door er rationele gedachten tegenover te zetten, zul je in staat zijn om met minder spanning een feedbackgesprek tegemoet te treden en makkelijker de stap zetten om met de ander in gesprek te gaan over wat je aan zijn gedrag beleeft. En ook zul je in staat zijn om feedback, die je van een ander krijgt, meer te laten binnenkomen en zijn nuttige werk te laten doen. Zo kun je tegenover bovenstaande belemmerende gedachten de volgende overtuigingen zetten: a) Het kan zijn dat ik het groter maak dan nodig, maar ik vind het belangrijk genoeg om er iets van te zeggen. b) A ls ik echt vanuit mezelf feedback geef, zal ze minder snel in de verdediging schieten. c) Wat ik beleef aan wat hij doet is altijd waar, dat kan hij moeilijk ontkennen. d) Ik zou eens naderhand kunnen nagaan of dat zo is. e) Wat ik denk en voel is belangrijk genoeg om het gesprek aan te gaan, daar heb ik andermans mening niet voor nodig. f) Het is ook niet erg, maar wel goed om te weten dat ik dat verkeerd heb gedaan. g) Het gaat niet over wie ik ben, maar over wat ik heb gedaan. Volgende keer beter. Ga voor jezelf eens na wat jouw specifieke overtuigingen zijn als het gaat om het aangaan van een feedbackgesprek of wanneer je feedback

14

Energiek en prettig samenwerken

van een ander krijgt. Belemmeren deze overtuigingen je? Kun je er iets anders tegenover zetten?
Stijlvol feedback geven

Feedback uitwisselen betekent met elkaar het gesprek aangaan over wat je aan elkaar beleeft. Dat hoeft helemaal geen zwaar en moeilijk gesprek op te leveren, maar buiten kijf staat dat het een van de lastigste inter persoonlijke vaardigheden is. Door je te beseffen hoe je staat tegenover leren en groei, en je eigen mindset en overtuigingen te kennen, ben je al bezig geweest met het creren van gunstige randvoorwaarden om meer feedback uit te wisselen. Dit kun je nog meer doen door rekening te houden met je eigen communicatiestijl en die van de ander. Met communicatiestijl bedoelen we het patroon van verbale en nonverbale communicatie dat je laat zien. Hoewel de meeste mensen hun gedrag aanpassen aan de situatie waarin zij verkeren, heeft iedereen n stijl die dominant is. Het communicatiestijlenmodel bestaat uit twee assen of gedragsdimensies:

as 1: de wijze van benvloeding ruimte laten of ruimte nemen as 2: de mate waarin je de beleving van wat je meemaakt uit of benoemt inhouden of uiten

De eerste as betreft de manier waarop iemand in de ogen van de ander invloed probeert uit te oefenen. Doet hij dit door de ander ruimte te laten, bijvoorbeeld door zacht te praten en veel vragen te stellen? Of doet hij dit door ruimte te nemen, bijvoorbeeld door met harde stem te praten en eerder te stellen dan te vragen?
Ruimte geven Ruimte nemen

Wijze van benvloeding

De tweede as betreft de mate waarin iemand uiting geeft aan of gericht is op gevoelens. Doet hij dit door zich in te houden, bijvoorbeeld door over zakelijke onderwerpen te praten en zich voornamelijk op feiten te richten? Of doet hij dit door zich te uiten, bijvoorbeeld door een veelzeggende gezichtsuitdrukking of door op een belevende manier te praten?
15

De kick van feedback

Inhouden

Uiten

Openheid over gevoelens

Beide assen vormen het communicatiestijlenmodel, bestaande uit vier stijlen:

Inhouden

Beschouwend Ruimte geven Coperatief

Directief Ruimte nemen Expressief

Uiten

Het communicatiestijlenmodel

Iemand met een beschouwende stijl komt over als weloverwogen, beheerst en logisch denkend. Hij verzamelt op systematische wijze feiten, en komt na zorgvuldige overweging tot een beslissing. Hij richt zich op structuur en heldere procedures en toont weinig emotie in contact met anderen.

16

Energiek en prettig samenwerken

Sterke punten: Neemt weloverwogen beslissingen. Richt zich op het vermijden van fouten. Komt rustig en bescheiden over. Gaat grondig en behoedzaam te werk. Heeft een systematische en logische manier van denken. Zwakke punten: Weloverwogen manier van werken kan als traag worden gezien. Ingetogenheid kan koel en onbewogen overkomen. Nauwkeurigheid kan besluiteloosheid lijken. Ruimte laten kan als gebrek aan eigen ideen worden genterpreteerd. Als je feedback geeft aan iemand met de beschouwende stijl moet je op de volgende zaken letten: Neem rustig de tijd om helder uit te leggen waar het om gaat. Praat in een gelijkmatig en rustig tempo. Bereid je goed voor, zodat je desgewenst meer uitleg kunt geven. Geef de ander voldoende ruimte om zijn reactie te geven. Wees feitelijk, zet niet teveel emoties in. Maak duidelijke afspraken over het vervolg. De directieve stijl kenmerkt zich door snelle beslissingen en veel initiatief nemen. Iemand met deze stijl benadert je met name op een zakelijke en resultaatgerichte manier. Hij komt over als besluitvaardig en kan indien nodig confronteren. Hij gebruikt korte zinnen en bij tijden krachtige taal. Sterke punten: Neemt makkelijk de leiding. Neemt snel beslissingen. Is doelgericht en resultaatgericht. Heeft een directe manier van communiceren. Schept duidelijkheid. Zwakke punten: Besluitvaardigheid kan als drammerigheid overkomen. Duidelijk mening geven kan als dominant genterpreteerd worden. Directheid kan overkomen alsof hij over gevoelens heen walst. Resultaatgerichtheid kan als te zakelijk overkomen.

17

De kick van feedback

Als je feedback geeft aan iemand met de directieve stijl moet je op de volgende zaken letten: Wees direct, kom meteen terzake. Gebruik niet teveel woorden. Benadruk het zakelijke gevolg (G3) in je IKboodschap. Richt je op concrete en rationele oplossingen. Reik verschillende keuzemogelijkheden aan waaruit de ander kan kiezen. De expressieve stijl kun je herkennen als iemand graag op de voorgrond treedt en dit op een enthousiaste manier doet. Hij inspireert graag anderen met zijn visie en schetst daarin liever grote lijnen dan details. Hij deelt graag op een belevende manier zijn ervaringen en richt zich op creatieve oplossingen voor problemen. Sterke punten: Is enthousiasmerend en inspirerend. Neemt risicos en is bezield. Zorgt voor sfeer en leven in de brouwerij. Is creatief, bereid om buiten gebaande paden te kijken en te handelen. Heeft een hoog energieniveau. Zwakke punten Energieniveau kan zorgen dat anderen zich overdonderd voelen. Creativiteit kan als warrig en chaotisch overkomen. Risico nemen kunnen anderen zien als impulsief. Enthousiasme kan gezien worden als weinig inhoudelijke kennis. Als je feedback geeft aan iemand met de expressieve stijl moet je op de volgende zaken letten: Maak tempo; praat snel en wacht niet te lang met je boodschap. Wees niet zuinig in het uiten van je gevoel (G2) bij de IKboodschap. Richt je op de grote lijn. Wees realistisch over het bereiken van heldere afspraken; hier is soms meer dan n gesprek voor nodig. Iemand met de coperatieve stijl wordt door anderen gezien als rustig en ondersteunend. Iemand met een luisterend oor, met wie de meeste mensen goed overweg kunnen. Hij stelt zich behulpzaam op en bereikt resultaten door prettig met anderen samen te werken.

18

Energiek en prettig samenwerken

Sterke punten: Zorgt voor een goede sfeer in de groep. Richt zich op prettige samenwerking. Stelt zich steunend en behulpzaam op. Kan goed luisteren. Geeft blijk van vertrouwen in anderen. Zwakke punten: Draagvlak zoeken kan overkomen als moeilijk zelfstandig beslissingen nemen. Consensusgerichtheid kan ten koste gaan van uiten van eigen mening. Behulpzaamheid kan leiden tot ondergeschikt maken van eigen belangen. Vriendelijkheid kan zich uiten in indirect bezwaar maken. Als je feedback geeft aan iemand met de coperatieve stijl moet je op de volgende zaken letten: Begin met informeel contact. Vraag door naar persoonlijke overwegingen. Let goed op de reactie van de ander en ga hier mogelijk op in. Zoek naar consensus bij afstemmen van acties na de feedback. Stimuleer de ander om concreet afspraken te maken.
Assertief feedback geven

Assertiviteit is het opkomen voor jezelf en wat je belangrijk vindt, zonder de relatie met de ander te verstoren. Dit evenwicht staat bij feedback geven centraal. Je vraagt immers aandacht voor de effecten van het gedrag van de ander op jou en wat dit met je doet. Er is vaak nogal wat lef voor nodig om feedback te geven. Essentieel is de mate waarin jij vindt dat je gevoel er iets toe doet. Iemand met een lage assertiviteit noemen we subassertief. Deze persoon voelt zich vaak gehinderd in het uiten van zijn gevoel. Hij laat anderen voor hem kiezen en bereikt hierdoor vaak zijn doelen niet. Hoewel hij zijn best doet dit te voorkomen, kan zijn houding bij anderen irritatie, en zelfs medelijden oproepen. Iemand met een te hoge assertiviteit noemen we agressief. Deze persoon bereikt wel zijn doelen, maar vaak ten koste van de relatie met anderen. Hij doet dit door voor hen te kiezen en hun eigenwaarde niet
19

De kick van feedback

te respecteren. Hij houdt weinig rekening met de gevoelens van anderen. Iemand die assertief is, komt op voor eigen rechten, belangen en gevoelens, maar respecteert tevens die van anderen. Hij geeft niet toe als hij onder druk wordt gezet en gaat niet in op onredelijke verzoeken. Ook gaat hij conflicten niet uit de weg, maar geeft uiting aan zijn gevoelens zonder de ander in zijn waarde aan te tasten. Hij is helder in wat hij wil en geeft duidelijk zijn grenzen aan.
Subassertief Assertief Agressief

Mate van assertiviteit

Subassertief feedback geven betekent dat voor de ander niet helder is wat de feedbackgever bedoelt en wil bereiken. De kans is groot dat de boodschap niet aankomt. Bovendien zal de ontvanger de boodschap niet snel serieus nemen, aangezien de ander dit klaarblijkelijk ook niet doet. Verbaal uit zich dit in: afzwakken van het gevoel (misschien, n beetje etc.) veel woorden gebruiken (komt over alsof hij zich verontschuldigt en verantwoording aflegt) Nonverbaal uit dit zich in: voorovergebogen lichaamshouding zachte stem oogcontact vermijden beweeglijkheid handen en voeten Agressief feedback geven betekent dat iemand zijn ei kwijt wil en dit op een ongenuanceerde manier doet. Hij is hierbij niet gericht op het verbeteren van de onderlinge samenwerking, maar met zijn eigen belang en zijn grenzen. Het is goed mogelijk dat hij veel negatieve emotie laat zien omdat hij dit lange tijd heeft opgespaard.

20

Energiek en prettig samenwerken

Verbaal uit zich dit in: gebruik van woorden met lading uiten van dreigementen opleggen van gewenst gedrag (G4) Nonverbaal uit zich dit in: harde stem dominante lichaamshouding dwingend oogcontact Assertief feedback geven betekent dat iemand helder zijn boodschap aangeeft, waarbij hij opkomt voor zijn gevoel en respectvol en open blijft staan naar de ander. Hij gebruikt de IKboodschap om duidelijk aan te geven wat hij beleeft, en laat vervolgens voldoende ruimte aan de ander om te reageren. Er ontstaat een open dialoog waarin beide personen hun beeld van elkaar bespreken en verantwoordelijkheid nemen voor hun aandeel. Samen bereiken zij overeenstemming over een mogelijke oplossing.

21

De kick van feedback

5. Slot
Met deze white paper hebben we je willen helpen om de stap te zetten richting een open samenwerking met de mensen om je heen, gebaseerd op de principes van feedback geven. Dit hebben we op twee manieren gedaan. Ten eerste door je concrete tips en technieken aan te reiken hoe je feedback op een effectieve manier kunt toepassen. Ten tweede door je te laten zien hoe je voor jezelf de nodige randvoorwaarden kunt scheppen om die technieken daadwerkelijk in de praktijk te gaan brengen. Nu is het aan jou. Een prettige, energieke samenwerking heb je zelf in de hand. We wensen je ontzettend veel succes. Eeke en Jurriaan

22

Energiek en prettig samenwerken

6. Interessante weblinks
Feedback geven? Houdt rekening met je communicatiestijl!

Feedback uitwisselen betekent met elkaar het gesprek aangaan wat je aan elkaar beleeft. Dat hoeft helemaal geen zwaar en moeilijk gesprek op te leveren, maar buiten kijf staat dat het een van de lastigste inter persoonlijke vaardigheden is. Door je te beseffen hoe je staat tegenover leren en groei, en je eigen mindset en overtuigingen te kennen, ben je al bezig geweest met het creren van gunstige randvoorwaarden om meer feedback uit te wisselen. Dit kun je nog meer doen door rekening te houden met je eigen communicatiestijl en die van de ander. Doe de communicatiestijlentest
Assertief en zelf het roer in handen?

Wanneer je als hoogopgeleide professional of manager een vrijwillige of gedwongen loopbaanstap wilt maken kun je je laten meevoeren door de stroom. Ofje zet zelf je koers uit. Met GITP kies je voor het laatste. GITP levert vergaand maatwerk in individuele loopbaanbegeleiding. Op jou afgestemd. Onze individuele loopbaanbegeleiding bestaat uit een op jouw situatie afgestemde combinatie van advies, objectieve diagnostiek, coaching en training en is altijd gefocust op zelfsturing en nieuw perspectief. Meer informatie over individuele loopbaanbegeleiding
Feedback Trainingen

Uiteraard biedt GITP open en incompanytrainingen aan waarbij feedback centraal staat. Meer informatie daarover vind je op onder staande links: De kracht van feedback Feedback geven en ontvangen Feedback geven op teksten
Bestel De Kick van Feedback

Iedereen die samenwerkt met andere mensen heeft met feedback te maken. Het geven en ontvangen van feedback is niet altijd even makkelijk en kan ook heel spannend zijn. Maar als het goed gaat, kan feedback je een kick geven. Je merkt dan dat je zelf de samenwerking met anderen kunt verbeteren en bovendien je eigen ontwikkeling een boost kan geven. Bestel het boek De Kick van Feedback
23

De kick van feedback

Meer white papers

Op www.gitp.nl vindt u een overzicht van de white papers van GITP. Via deze website kunt u ze downloaden. Naar white papers op GITP.nl

24

Energiek en prettig samenwerken

Over GITP
HRD adviesbureau GITP laat organisaties en individuen beter functio neren in hun professionele en maatschappelijke omgeving. Dit doen wij door inzicht te bieden in talenten en kwaliteiten, en door ontwikkeling mogelijk te maken. Het resultaat is dat mensen sterker, bevlogen en genspireerd zijn en organisaties renderend, relevant en effectief. De ambitie van GITP is om d gezichtbepalende speler voor Inzicht en Ontwikkeling van organisaties en individuen te zijn. We willen actief en herkenbaar inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen en voorop lopen bij innovaties in bedrijfswetenschappen en psychologie. Meer informatie op www.gitp.nl en www.overgitp.nl.
Uitgeverij Van Duuren Management

Deze whitepaper is tot stand gekomen met medewerking van Van Duuren Management BV Meer informatie op www.vanduurenmanagement.nl
Copyright

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveel voudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopien, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van kopien uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van deze whitepaper bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijk heid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

25