COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO) Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre

el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una organizacin. Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: Individuos Grupos Estructuras

CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y la forma en que ese comportamiento afecta el desempeo de la misma. Los principales componentes que integran el rea del comportamiento organizacional son: Motivacin. Comportamiento y poder del lder. Comunicacin interpersonal. Estructura y proceso del grupo. Aprendizaje. Desarrollo y percepcin de actitudes. Procesos de cambio. Conflictos. Diseo de trabajos. Tensin en el trabajo

CO EN EL CONTEXTO GLOBAL La administracin ya no est limitada por las fronteras nacionales. Burger King es propiedad de una empresa britnica y McDonalds vende hamburguesas en Mosc. Exxon, compaa considerada estadounidense, recibe casi 75% de sus ingresos de ventas realizadas fuera de Estados Unidos. Toyota fabrica autos en Kentucky; General Motors lo hace en Brasil, y Ford (que es parcialmente duea de Mazda) transfiere ejecutivos de Detroit a Japn para ayudar a Mazda a manejar sus operaciones. Estos ejemplos ilustran que el mundo se ha convertido en una aldea global. A su vez, los administradores deben adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas. La globalizacin afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el trato con la gente. Primero, si usted es administrador, cada vez ser ms probable que se encuentre en alguna asignacin en el extranjero. Usted ser transferido a la divisin de operaciones o subsidiaria de su compaa, en otro pas. Una vez all, tendr que manejar una fuerza de trabajo probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a aquella a la que usted estaba acostumbrado en casa. En segundo lugar, aun en su propio pas, usted se encontrar trabajando con jefes, compaeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo

motiva a usted puede no motivaras a ellos. En tanto que su estilo de comunicacin puede ser directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incmodo y amenazador. Esto sugiere que si usted ha de ser capaz de trabajar eficazmente con esta gente, necesitar comprender su cultura, la forma en que sta los ha modelado, y aprender a adaptar su estilo de administracin a tales diferencias. En el siguiente captulo proporcionaremos algunos marcos de referencia para entender las diferencias entre culturas de cada pas. Incluso, a medida que analicemos los conceptos del CO a lo largo del libro, analizaremos cmo las diferencias culturales pueden requerir que los administradores modifiquen sus prcticas. DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN CON EL CO

Psicologa La psicologa es la ciencia que busca medir, explicar y, algunas veces, cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos se ocupan del estudio y el conocimiento del comportamiento individual. Aquellos psiclogos que han contribuido y continan haciendo aportaciones al conocimiento del CO son los tericos del aprendizaje, los tericos de la personalidad, los psiclogos que dan consejo y, los ms importantes, los psiclogos industriales y organizacionales. Los primeros psiclogos industriales/organizacionales se ocuparon de problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores concomitantes a las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el desempeo eficiente. En pocas ms recientes, sus contribuciones se han ampliado para incluir el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia en el liderazgo, las necesidades y fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de desempeo, las mediciones de actitud, las tcnicas de seleccin de empleados, el diseo de trabajos y la tensin en el trabajo. Sociologa Mientras que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en que los individuos desempean sus papeles; es decir, la sociologa estudia a la gente en relacin con sus semejantes. Para ser ms precisos, los socilogos han realizado su mayor contribucin al CO mediante el estudio del comportamiento en organizaciones, en particular, organizaciones complejas y formales. Algunas de las reas dentro del CO que han recibido un aporte valioso de los socilogos son la dinmica de grupos, el diseo de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teora y estructura de la organizacin formal, la tecnologa organizacional, la burocracia, las comunicaciones, el poder, el conflicto y el comportamiento nter grupal. Psicologa social La psicologa social es un rea de la psicologa, pero utiliza conceptos tanto de la psicologa como de la sociologa. Se enfoca en la influencia de la gente entre s. Una de las principales reas que reciben una considerable investigacin de los psiclogos sociales ha sido el cambio, esto es, cmo implantarlo y cmo reducir barreras fuera de su aceptacin. Adems, encontramos que los psiclogos hacen aportes importantes en las reas de medicin, conocimiento y cambio de actitudes, patrones de comunicacin, forma en que las actividades de grupos pueden satisfacer necesidades individuales y procesos de toma de decisiones. Antropologa Los antroplogos estudian las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. Su trabajo en culturas y ambientes distintos, por ejemplo, nos ha ayudado a comprender las diferencias entre valores, actitudes y comportamientos fundamentales entre la gente de diferentes pases y en diferentes organizaciones. Mucho de nuestro conocimiento actual de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del trabajo de los antroplogos o de aquellos que han utilizado su metodologa.

Ciencia poltica Aunque la contribucin de los politlogos se pasa frecuentemente por alto, es importante para el conocimiento del comportamiento en las organizaciones. Los politlogos estudian el comportamiento de individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Los temas especficos de inters para nosotros aqu incluyen la estructuracin del conflicto, la asignacin de poder y la forma en que la gente manipula el poder para sus intereses individuales. Hace veinticinco aos, poco de lo que estudiaban los politlogos era de inters para los estudiosos del comportamiento organizacional. Pero los tiempos han cambiado. Hemos adquirido una conciencia cada vez mayor de que las organizaciones son entidades polticas; si hemos de explicar y predecir correctamente el comportamiento de las personas en organizaciones, necesitamos incorporar una perspectiva poltica en nuestro anlisis. MOTIVACION: APLICACIONES La definimos como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION La dcada de 1950 fue un periodo fructfero para el desarrollo de los conceptos de la motivacin. En esa poca se formularon tres teoras especficas que, aunque han recibido fuertes ataques y ahora se consideran de validez dudosa, probablemente continen siendo las explicaciones mejor conocidas para la motivacin de los empleados. TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco necesidades. 1. Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades corporales. 2. De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales. 3. Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. 4. De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin. 5. De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

TEORIA X Y Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X, y otro bsicamente positivo, llamado teora Y TEORA X Supuesto de que a los empleadas les disgusta trabajar, son perezosos, les disgusta asumir responsabilidades y debe obligrseles a cumplir. TEORA Y Supuesto de que a los empleados les gusta trabajar, son creativas, buscan asumir responsabilidades y pueden ejercer su auto direccin. TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE Los factores intrnsecos estn relacionados con la satisfaccin en el puesto, en tanto que los factores extrnsecos estn asociados con la insatisfaccin. Factores De Higiene Aquellos factores coma la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin y el salario que, cuando son adecuados, tranquilizan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha.

Teoras contemporneas de la motivacin Las llamamos teoras contemporneas, no porque necesariamente se hayan desarrollado en pocas recientes, sino porque representan la realidad de la explicacin de la motivacin de los empleados. Teora ERC Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: Existencia Relaciones Crecimiento El grupo de la existencia: se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. El de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas. Necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacin .

LA TEORA DE LAS NECESIDADES McClelland se enfoca en tres necesidades: realizacin, poder y afiliacin, que se definen como sigue: Necesidad de realizacin Impulso de sobresalir, de alcanzar un logro en relacin con un conjunto de normas, de luchar para obtener el xito. Necesidad de poder Deseo de que otros se comporten en una forma en que no se hubieron comportado de otra manera. Necesidad de afiliacin Deseo de contar con relaciones interpersonales cercanas y amigables. Teora de la evaluacin cognoscitiva De acuerdo con lo que mostramos, las implicaciones principales de esta teora se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. Los tericos de la motivacin han supuesto tradicionalmente, de manera general, que las motivaciones intrnsecas, como los logros, la responsabilidad y la capacidad, son independientes de los motivadores extrnsecos, como un buen sueldo, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y condiciones agradables de trabajo. Es decir, el estimulo de un elemento no afectara al otro. Pero la teora de la evaluacin cognoscitiva sugiere lo contrario. Esta teora argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrnsecas, como los pagos por un desempeo superior, se reducen las recompensas intrnsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan recompensas extrnsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el inters extrnseco en la misma tarea. TEORA DE LA FIJACIN DE METAS A fines de los aos sesenta, Edwin Locke propuso que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo.34 Es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cunto esfuerzo ser necesario desarrollar.35 La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos Lo teora de que metas especificas y difciles conducen a un mejor desempeo. decir que las metas especficas mejoran el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeo que las metas fciles; y que la retroalimentacin conduce a un mayor desempeo que la no retroalimentacin.36 Las metas difciles especficas permiten alcanzar un mayor nivel de produccin que la meta general de hgalo lo mejor posible. Lo especfico de la misma meta acta como estmulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos cada semana entre Toronto y Buffalo, Nueva York, su intencin le fija un

objetivo especifico por el cual debe luchar. Podemos decir que si las dems cosas permanecen iguales, los camioneros con una meta especfica tendrn mejor desempeo que sus contrapartes que operan sin ningn objetivo o con la meta general de hacerlo lo mejor que se pueda. Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptacin de los objetivos, tambin podemos decir que mientras ms difcil sea la meta, mayor ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico suponer que los objetivos ms fciles tienen ms probabilidades de ser aceptados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua, pondr un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre, la disminuya o la abandone. TEORIA DEL REFORZAMIENTO En la teora del reforzamiento se trata de un enfoque conductista, que aduce que el refuerzo condiciona el comportamiento. Los tericos del reforzamiento conciben el comportamiento como algo ocasionado por el ambiente. La teora del reforzamiento pasa por alto el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo que sucede a una persona cuando emprende una accin. TEORA DE LA EQUIDAD Los individuos comparan los insumos y el producto de su trabaja con los de otros, y reaccionan con el fin de eliminar cualquier inequidad. La teora de la equidad reconoce que los individuos no slo se preocupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino tambin por la relacin que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la relacin entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la educacin y la capacidad, uno compara los resultados, como el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relacin resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensin. Esta tensin proporciona la base para la motivacin, puesto que la gente se afana en lo que concibe como equidad y justicia. La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones: 1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo. 2. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado.

3. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.

TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES Las personas piensan y razonan antes de actuar. Por ello, la comprensin de la forma en que la gente toma decisiones puede ser til para explicar y predecir su comportamiento. En algunas situaciones de decisin, la gente sigue el modelo para optimizar. Pero para la mayora de la gente y para gran parte de las decisiones no rutinarias, probablemente esto sea ms la excepcin que la regla. Hay pocas decisiones importantes sencillas o suficientemente faltas de ambigedad para aplicar los supuestos del modelo para optimizar. As que encontramos que los individuos buscan soluciones que satisfagan y no que optimicen, inyectando prejuicios y sesgos en el proceso de decisin y confiando en la intuicin. Los modelos alternativos de toma de decisiones que hemos presentado nos pueden ayudar a explicar y predecir comportamientos que podran parecer irracionales o arbitrarios si se ven desde el punto de vista de los supuestos optimizadores. Veamos un par de ejemplos. Las entrevistas de empleo son actividades que involucran decisiones complejas. El entrevistador se encuentra inundado de informacin. La investigacin indica que los entrevistadores responden simplificando el proceso. Las decisiones de la mayora de los entrevistadores cambian muy poco despus de los primeros 4 o 5 minutos de entrevista. En una entrevista de media hora, el que toma las decisiones tiende a tomar una decisin acerca de la conveniencia del candidato en los primeros minutos y luego utiliza el resto del tiempo para seleccionar informacin que apoye la primera decisin. Al hacerlo de esta manera, los entrevistadores reducen la probabilidad de identificar al candidato de ms alto desempeo. Impulsan su decisin hacia los individuos que causan una primera impresin favorable. La evaluacin del desempeo de un empleado es una actividad compleja. Los que toman las decisiones simplifican el proceso enfocndose en criterios visibles y fciles de medir.37 Esto puede explicar por qu factores como la limpieza, la prontitud, el entusiasmo y una actitud positiva estn frecuentemente relacionados con buenas evaluaciones. Tambin explica por qu las mediciones de cantidad generalmente vencen a las mediciones de calidad. La primera categora es ms fcil de evaluar. Este esfuerzo por satisfacer alienta a los individuos a hacerse cargo de los problemas visibles en lugar de los problemas importantes.

Principios del comportamiento grupal Por qu se une la gente en grupos? Seguridad Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de s misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma parte de un grupo. Estatus La inclusin en un grupo que se considera importante por otras personas, proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros. Autoestima Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Es decir, adems de proporcionar estatus, la membresa tambin puede brindar un mayor sentimiento de vala a los miembros del grupo. Afiliacin Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruto de la interaccin regular que conllevo la membresa en el grupo. Para muchas personas estas interacciones en el trabajo son su fuente principal de satisfaccin de sus necesidades de afiliacin. Poder Lo que no se puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable obtenerlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud. Logro de metas En ocasiones se necesita ms de una persona para la realizacin de una tarea especfica hay necesidad de agrupar talento, conocimientos o poder, con el fin de terminar un trabajo. En tales casos, la administracin confiar en el empleo de un grupo formal. LAS 5 ETAPAS EN LA FORMACIN DE GRUPOS:

Formacin Primera etapa en el desarrollo de un grupo, que se caracterizo por mucha incertidumbre. Tormenta Segunda etapa en el desarrollo de un grupo, que se caracteriza por conflictos intergrupales. Normalizacin Tercera etapa en el desarrolla de un grupo, caracterizada por relaciones y cohesin estrechas. Desempeo

Cuarta etapa del desarrollo de un grupo, cuando ste es plenamente funcional. Disolucin o dispersin Etapa final en el desarrollo de un grupo en el coso de los grupos temporales, caracterizada por su preocupacin en terminar las actividades pendientes ms que para el desempeo de las tareas.

Definicin y clasificacin de los grupos en la organizacin Grupo Das a ms individuos interactuantes e interdependientes, que se renen para alcanzar objetivos particulares. Grupo formal Grupo de trabajo designado, definido por la estructura organizacional. Grupo informal Grupo que no est estructurado formalmente ni determinado por la organizacin; aparece como respuesta a la necesidad de contacto social. Grupo de mando Un jefe y sus subordinados inmediatos. Grupo de trabajo Aquellos que trabajan juntos para terminar una tarea. Grupo de inters Aquellos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo especfico en el que todas tienen inters. Grupo de amistad Aquellos que se renen porque comparten una o ms caractersticas comunes.