Inteligencia Compet Final BAIXA

Rede de Centros Internacionais de Negcios
Capacitao em Inteligncia Competitiva

Braslia, 2007
CAPACITAO EM INTELIGNCIA COMPETITIVA
REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL Luiz Incio Lula da Silva Presidente MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA Srgio Machado Rezende Ministro FINANCIADORA DE ESTUDOS E PROJETOS FINEP Luis Manuel Rebelo Fernandes Presidente CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI Armando de Queiroz Monteiro Neto Presidente Diretoria Executiva DIREX Jos Augusto Coelho Fernandes Diretor Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Diretor de Operaes Marco Antonio Reis Guarita Diretor de Relaes Institucionais INSTITUTO EUVALDO LODI IEL/NC Armando de Queiroz Monteiro Neto Diretor-Geral Carlos Roberto Rocha Cavalcante Superintendente
Braslia, 2007
2007. IEL Ncleo Central Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte. IEL/NC Gerncia Executiva de Competitividade Empresarial GEC
FICHA CATALOGRFICA I59c Instituto Euvaldo Lodi. Ncleo Central. Capacitao em inteligncia competitiva / IEL.NC. Braslia : IEL/NC, 2007. 187 p. : il. 1. Inteligncia competitiva 2. Rede de Competncias I.Ttulo. CDU 612.821.3
Instituto Euvaldo Lodi IEL/Ncleo Central Setor Bancrio Norte, Quadra 1, Bloco B Edifcio CNC 70041-902 Braslia Tel.: (0XX61) 3317-9080 Fax: (0XX61) 3317-9360 www.iel.org.br
Lista de Figuras
Figura 1 Evoluo do processo de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes Figura 2 Ciclo de Contra-Inteligncia empresarial: adaptao do modelo desenvolvido por Phoenix Consulting Group e apresentado por Miller (2002) Figura 3 Funes bsicas de IE2 Figura 4 CIE2, suas unidades e funes bsicas Figura 5 Unidade de Coleta Figura 6 Unidade de Anlise Figura 7 Rede Orgnica Figura 8 Intranet de Inteligncia e Ambiente da UA Figura 9 Braos da CIE2 Figura 10 Unidade de Controle Figura 11 Fases do CPI Figura 12 Implantao de uma CIE2 em Organizao Empresarial Figura 13 Representao-Sntese do Mtodo IE2 Figura 14 O Caminho da Produo de Inteligncia Competitiva Figura 15 Estruturas Bsicas de Rede Figura 16 Construo de Redes de Relacionamento Figura 17 Viso dos Stakeholders Figura 18 Exemplos de stakeholders do Cnon Group Figura 19 Composto da Comunicao Organizacional Figura 20 Barreiras de Comunicao Figura 21 Mandala da Informao Universitria Figura 22 Fluxo de comunicao Horizontal Figura 23 Fluxo de comunicao Diagonal ou transversal Figura 24 Fluxo de comunicao Vertical Figura 25 Seria possvel um fluxo de comunicao deste tipo? Figura 26 Construo de um Espetculo 59 90 98 99 100 104 106 108 109 112 114 119 120 122 128 138 139 140 142 143 146 151 151 151 152 154
Figura 27 Diversidade que existe no conjunto de conceitos de cultura partindo da antropologia Figura 28 A cultura do poder Figura 29 A cultura de papis Figura 30 A cultura de tarefa Figura 31 A cultura da pessoa
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Lista de Ilustraes
Grfico 1 Estabelecimento de vantagem competitiva e a posterior acomodao (BESANKO et al., 2000) Quadro 1 Modelagem da funo Inteligncia Quadro 2 Sntese da evoluo do processo de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes Quadro 3 Tipos de comunicao e suas influncias na Inteligncia Competitiva Quadro 4 Traos brasileiros para uma anlise organizacional 81 58 61 149 171
Sumrio
Apresentao Informaes sobre os palestrantes 1 Introduo 2 Economia do Conhecimento e Transformao 3 O Novo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia 4 A Inteligncia Competitiva 5 Texto de Apoio 6 Noes de Contra-Inteligncia Empresarial 7 A Inteligncia Empresarial Estratgica 8 A Inteligncia Competitiva e as Redes Humanas de Colaboradores 9 A Comunicao na Inteligncia Competitiva 10 O Papel da Cultura Organizacional na Inteligncia Competitiva Bibliografia Bsica 17 19 31 45 71 75 95 125 137 159 187
Apresentao
A inteligncia competitiva na insero internacional das empresas brasileiras
Todos os segmentos da sociedade esto comprometidos com o desafio de encontrar novas e melhores formas de desenvolver seus processos e de melhorar a qualidade de vida. O objetivo torn-los eficazes e capazes de enfrentar um ambiente caracterizado por transformaes aceleradas e no esteio de uma evoluo cada vez mais complexa e instigante. O Instituto Euvaldo Lodi IEL, nesse contexto, a entidade do Sistema Indstria que tem por misso estratgica promover o aperfeioamento da gesto, a capacitao empresarial e a interao entre as empresas e os centros de conhecimento. Nos ltimos 12 anos contabiliza a realizao de mais de 200 cursos e programas, realizados em parceria com renomadas instituies de ensino brasileiras e estrangeiras e modelados para atender s necessidades de empresrios e de executivos. O IEL vem, ainda, atuando intensamente na identificao das necessidades do empresariado brasileiro e na prospeco de tendncias e demandas do mercado para identificar produtos e servios que possam, de fato, subsidilo na tomada de decises e no enfrentamento dos complexos desafios que, rotineiramente, a ele se impem. O projeto da Rede de Articulao de Competncias para o Desenvolvimento Industrial e Tecnolgico Rede de Competncias, fruto de convnio celebrado entre IEL, CNI e FINEP, integra redes de estudos, de prospeco e de servios prestados pelo Sistema Indstria e objetiva prover informaes estratgicas sobre o segmento industrial. Nesse sentido, apresenta-se como eficiente mecanismo de planejamento e contribui para que as empresas formulem polticas focadas no desenvolvimento industrial, tecnolgico e de comrcio exterior. Sua estrutura baseada numa plataforma virtual de gesto, que prev seleo, estruturao, sistematizao, anlise e compartilhamento de informaes sobre o setor industrial. Seu contedo organizado de forma a alinhar as demandas e ofertas de servios para a indstria. O projeto atua em sintonia com o Mapa Estratgico da Indstria, que expressa objetivos, metas e programas do Sistema Indstria, que est comprometido com o crescimento da economia brasileira e a qualidade de vida das pessoas. Assim, a Rede de Competncias vem contribuir com as foras produtivas e promover as melhorias estruturais que possibilitaro ao Brasil construir um ambiente scio-econmico slido e uma indstria de classe mundial. Carlos Roberto Rocha Cavalcante Superintendente do IEL/NC
A atuao da Rede CIN no mbito do projeto Rede de Competncias

A Rede Brasileira de Centros Internacionais de Negcios Rede CIN um servio do Sistema CNI. Criada pela Confederao Nacional da Indstria CNI, com apoio da Agncia de Promoo de Exportaes APEX, seu objetivo apoiar o processo de insero internacional das empresas brasileiras, por meio da prestao de servios especializados em comrcio exterior. A Rede CIN composta por unidades estaduais de atendimento localizadas nas 27 Federaes de Indstrias do Brasil. A Rede CIN, no mbito da Rede de Competncias, realiza a gesto do conhecimento e dos servios de comrcio internacional e constri inteligncia competitiva na rea internacional no Sistema Indstria. Essa inteligncia baseada em informaes oriundas do gerenciamento do fluxo de oferta e demanda empresarial, configurada em servios que contribuam para a insero internacional da indstria brasileira. A Rede CIN poder subsidiar a proposio de polticas de comrcio exterior para o setor industrial. Seu portflio de servios baseado em informaes relativas ao mercado, consultorias, eventos, rodadas de negcios e misses, certificao de origem e Inteligncia Comercial. Capacitao em Inteligncia Competitiva A integrao dos servios e informaes da Indstria Rede de Competncias visa favorecer a base de conhecimento e possibilitar o seu acesso otimizado. A partir dele, ocorrer a realizao de estudos, prospeces, anlises e monitoramento, fortalecendo a Indstria e a marca do Sistema Indstria no mercado internacional. Nesse contexto, a Inteligncia Competitiva, reconhecida como a Cincia da Antecipao, um elemento eficiente para gestores de todos os nveis. Por esse motivo, a Financiadora de Estudos e Projetos FINEP e o Instituto Euvaldo Lodi IEL promovem a Capacitao em Inteligncia Competitiva para gestores dos Centros Internacionais de Negcios, em parceria com o Instituto Sagres Poltica e Gesto Estratgica Aplicadas. O objetivo da capacitao habilitar os participantes a adotar procedimentos sistematizados de produo e utilizao do conhecimento relativo Inteligncia Competitiva. A presente publicao consolida o contedo deste curso de Inteligncia Competitiva, cuja fundamentao terico-prtica inclui as temticas: Economia do Conhecimento e Transformao; Evoluo da Funo Inteligncia e seus modelos de aplicao; Noes essenciais de Inteligncia Competitiva; Contra-inteligncia Empresarial; Unidades de Inteligncia Empresarial; Redes humanas no processo de Inteligncia Competitiva; Comunicao Social e a Inteligncia Competitiva; e o papel da Cultura Organizacional na Inteligncia Competitiva. Esta iniciativa disponibilizar aos gestores dos CIN uma metodologia moderna de Inteligncia Competitiva. Tal conhecimento orientar estudos prospectivos, pesquisas e diagnsticos voltados internacionalizao da indstria brasileira e melhoria das polticas de comrcio exterior para o setor. Jos Augusto C. Fernandes Diretor-Executivo da CNI
Informaes sobre os Palestrantes

Walter Felix Cardoso Junior Doutor em Aplicaes, Planejamento
e Estudos Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito Brasileiro (1990), e Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003). Foi Comandante do 63 Batalho de Infantaria, em Florianpolis/SC, de 1996 a 1998. Na docncia, atua nos cursos superiores de Comrcio Exterior e Gesto da Segurana Pblica da Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul, bem como leciona nas reas de Empreendedorismo, Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento em outras Instituies de Ensino Superior. Como especialista pelo Centro Hemisfrico de Estudos de Defesa, da Universidade Nacional de Defesa dos EUA, leciona sobre Coordenao entre Agncias de Contraterrorismo; Modelagem de Currculos Educacionais de Defesa; e Planejamento e Gesto de Recursos de Defesa. Alm de Conferencista da Escola Superior de Guerra, o autor integra os Conselhos Editoriais das Revistas PUZZLE, espanhola; Seguridad y Defensa, argentina e colombiana; e AA Inteligncia, chilena. Walter Felix tambm o autor das obras Inteligncia Empresarial Estratgica: mtodo de implantao de Inteligncia Competitiva em organizaes (Tubaro: Editora da Unisul, 2005), Inteligncia Competitiva: disciplina acadmica (Tubaro: Editora da Unisul, 2006) e Gua de Inteligencia Empresarial: enfrentando el ambiente de la alta competncia (Buenos Aires: Editora Seguridad y Defensa, 2006). Tem experincia na rea de Engenharia de Produo, com nfase em Inteligncia Competitiva e Contra-Inteligncia Empresarial, atuando principalmente nos temas de Inteligncia, Inteligncia Competitiva, Contra-Inteligncia Empresarial, Inteligncia Empresarial Estratgica e Estudos de Defesa, em especial gerenciamento de recursos e contraterrorismo. Publicou 10 artigos em peridicos especializados e 8 trabalhos em anais de eventos. Possui 3 captulos de livros, sendo um na Espanha e 3 livros publicados, um deles na Argentina. Possui 1 processo desenvolvido o mtodo de Inteligncia Competitiva denominado Inteligncia Empresarial Estratgica. Desde
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Rede de Competncias Capacitao em Inteligncia Competitiva
2002 at o presente coordenou 3 projetos de pesquisa. Realizou 3 cursos de especializao nos Estados Unidos da Amrica.Publicou 1 artigo em peridico especializado do Chile e 3 trabalhos em anais de eventos dos EUA. e-mail:walter.felix@unisul.br telefone: (48) 9933.9069
Jos Olavo Coimbra de Castro Doutor em Aplicaes, Planejamento e Estudos Militares

pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito Brasileiro (1992), onde foi professor da matria Inteligncia e participou do Grupo de Trabalho de estruturao do Manual Bsico de Inteligncia do Exrcito. Alm das funes inerentes s suas especializaes como instrutor pra-quedista dos exrcitos brasileiro e francs, exerceu a funo de Chefe da Seo de Proteo Pessoal do Servio de Segurana da Presidncia da Repblica. Foi assessor de Planejamento e Coordenao do Comando da 1 Regio Militar e Professor de Mestrado em Cincias Militares na Escola de Aperfeioamento de Oficiais. Exerceu os cargos de Superintendente da Agncia Regional do Amazonas, Coordenador-Geral de Recursos Humanos e de assessor do Diretor-Geral da Agncia Brasileira de Inteligncia Abin. Foi o primeiro Diretor da Escola de Inteligncia, aps a criao da Abin em 1999. Participou como analista especializado em estudos sobre a Amaznia na Escola Superior de Guerra e na Secretaria de Acompanhamento e Estudos Institucionais do Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da Repblica. Atuou, ainda, como consultor em Inteligncia do Grupo de Trabalho e Cooperao em Segurana Regional da Fundao Friedrich Ebert e da Universidade de Braslia. Desde 2002 presidente da Organizao Social de Interesse Pblico OSCIP denominada Sagres Poltica e Gesto Estratgica Aplicadas, sediada em Braslia. instrutor e consultor habilitado em processo seletivo nacional nas reas de Recursos Humanos e Desenvolvimento Regional junto ao SEBRAE Nacional. , ainda, professor credenciado de Estratgia e Inteligncia da Fundao Getlio Vargas Braslia. Publicou 4 artigos em peridicos especializados e 3 trabalhos em anais de eventos. Coordenou o Projeto Poltico Pedaggico Institucional da Escola de Inteligncia com 10 doutores da Universidade de Braslia.
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Informaes sobre os palestrantes
Foi diplomado pela Escola Superior de Guerra em 2006, pela concluso do Curso de Gesto de Recursos de Defesa realizado na Federao das Indstrias de So Paulo. Atualmente Diretor de Inteligncia da empresa GV Gerenciamento de Riscos e professor da BSP Business School So Paulo, onde foi Coordenador do Centro de Estudos de Estratgias Corporativas. e-mail: jose.castro@gvrisco.com.br telefone: (11) 8177.2274
Homero Jos Zanotta Vieira Assessor de Comunicao do Gabinete de Segurana

Institucional da Presidncia da Repblica e Professor da Faculdade JK, Braslia-DF, rea de Comunicao Social, no planejamento e gesto estratgica de comunicao. Doutor em Cincias Militares e Ps-Doutor em Poltica e Estratgia pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito, possui MBA pela Fundao Getlio Vargas (Braslia) em Gesto Estratgica da Informao e MBA Executivo pela Fundao Getulio Vargas (RJ). Tem Curso de Planejamento Estratgico da Comunicao, ENAP Braslia e ps-graduando em Comunicao e Marketing Institucionais pela Universidade Castelo Branco, Rio de Janeiro. e-mail: homerozanota@globo.com telefone: (11) 8122.5265
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1 Introduo
Todas as foras produtivas da sociedade esto comprometidas com o desafio de encontrar novas e melhores formas de desenvolver os seus processos, tornando-os suficientemente eficazes no enfrentamento de um futuro caracterizado por transformaes prodigiosas, de mutaes aceleradas e de renovaes incessantes dentro de uma evoluo cada vez mais complexa e intrigante. Nesse contexto desafiador, a Inteligncia, reconhecida como a Cincia da Antecipao, vem se apresentando como uma eficiente soluo de assessoramento aos gestores de qualquer nvel de atribuio. Na execuo do Projeto Rede de Articulao de Competncias para o Desenvolvimento Industrial e Tecnolgico, celebrado entre a Financiadora de Estudos e Projetos FINEP e o Instituto Euvaldo Lodi IEL, em parceria com o Instituto Sagres Poltica e Gesto Estratgica Aplicadas, o IEL promove Capacitao em Inteligncia Competitiva para gestores dos Centros Internacionais de Negcios. O objetivo consiste em habilitar seus integrantes a compreender noes essenciais de Inteligncia Competitiva, com vistas a facilitar a adoo de procedimentos sistematizados de Produo do Conhecimento e de facilitar a criao de mecanismos com enfoque na salvaguarda de informaes sensveis. A integrao desses esforos rede de articulao de competncias busca trazer um enriquecimento da informao em mbito nacional, favorecendo a base de conhecimento e possibilitando o acesso otimizado s informaes estruturadas para estudos, prospeces, anlises e monitoramento, fortalecendo a Indstria e a marca do Sistema Indstria no mercado internacional.
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2 Economia do Conhecimento e Transformao

Notar cedo as pequenas mudanas ajuda-o a adaptar-se s maiores que ocorrero. (Spencer Johnson)
2.1 Momento de transio

O entardecer do sculo XX e a aurora do terceiro milnio nos trouxeram significativas mudanas econmicas, polticas e sociais, em escala global, em grande parte ainda como uma decorrncia da transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Embora seja visvel para a maioria das pessoas esclarecidas que estamos cada vez mais dentro de um contexto de Era do Conhecimento, no possvel estabelecer com clareza um limite temporal entre essas duas Eras. Sobre a transio, vale acrescentar que mesmo com toda a tecnologia hoje disponvel, considerando as aplicaes prticas do conhecimento no dia-a-dia das pessoas, seguiremos, de certa forma, atrelados Era Industrial, pois que, conceitualmente, ela quem sustenta o crescimento da vida tangvel (material) neste planeta. Assim, como se pode depreender, mesmo com um p firme na Era do Conhecimento, onde os principais produtos so intangveis (softwares, ativos culturais e de lazer,
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patentes, royalties e consultorias, entre outros), nosso outro p continuar apoiado na Era Industrial, pois se cr que jamais ser possvel abastecer o tanque de combustvel de um veculo com idias. Segundo Tarapanoff (2001), na sociedade ps-industrial a hegemonia econmica e social exercida no mais pelos proprietrios dos meios de produo, e sim por aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a inovao.1 Enquanto na sociedade industrial o poder de uma classe, de um Estado ou de um grupo estava subordinado propriedade dos meios de produo, na sociedade ps-industrial ele depende da propriedade dos meios de concepo e informao. Isso, por si s, muda quase tudo nas dimenses econmica e social. A sociedade industrial produzia, sobretudo, meios de produo, bens a serem consumidos e capital. Na Era Industrial para se ter sucesso era necessrio produzir em grande escala, direcionado para consumidores definidos. Os modelos de gesto empresarial eram quase sempre do tipo top-down/centralizados, com respostas demoradas para o atendimento dos pedidos. Como nesse contexto de Era Industrial a demanda tendia a ser sempre maior que a oferta, a palavra de ordem era: produza e venda. interessante observar como os empregados na Era Industrial atendiam a critrios de monoespecializao profissional. A integrao funcional ocorria necessariamente no sentido vertical, havendo um relacionamento restrito e empobrecido nos ambientes corporativos e extracorporativos. Com isso, o foco da ateno e conscincia sobre a atualidade estava voltado para o interior das prprias organizaes. A coleta de informaes constitua um procedimento de menor complexidade e exigncia, pois a curiosidade sobre o entorno das organizaes era, normalmente, apenas local. J na sociedade ps-industrial o sucesso nos negcios depende cada vez mais da capacidade organizacional de saber se adaptar e ser gil. Nessa nova Era os modelos de gesto indicam extremidades estruturais com mais poder de deciso do que na Era Industrial (a busca da descentralizao), favorecendo a emisso de respostas em tempo real. Com a oferta visivelmente maior do que a demanda, nesta Era torna-se essencial a flexibilidade nos processos de produo, onde os empregados tendem multiespecializao. Agora, a integrao entre os colaboradores internos e externos pode ocorrer tambm no ambiente virtual e o compartilhamento de informaes passou a ser uma necessidade de sobrevivncia dos empreendimentos. A orientao da coleta de insumos informacionais prioritariamente do exterior para o interior, o que demanda trabalho em rede e o emprego da Funo Inteligncia modelada para os ambientes corporativos a Inteligncia Competitiva. Assim, conveniente dizer que na sociedade ps-industrial h mais transparncia,
Inovao uma mudana que cria uma nova dimenso de desempenho (DRUCKER, 1999).
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Economia do Conhecimento e Transformao
bom senso, responsabilidade social, parcerias sincronizadas, e tudo isso convergindo para processos de inovao, com educao continuada para o conjunto de trabalhadores. Esse quadro de mudanas aceleradas nas dimenses econmica e social vem exigindo o estabelecimento de novas regras para os negcios, para o comportamento funcional dos colaboradores, para as competncias profissionais necessrias e para as formas de relacionamento.
2.2 Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e Ford

A Revoluo Comercial (ocorrida na Europa Ocidental em meados do sculo XV) abriu caminho para os grandes avanos tecnolgicos subseqentes, alicerados principalmente nas constataes de Adam Smith,2 que afirmara: A verdadeira riqueza de uma nao no se mede pela quantidade de ouro que possui, mas, sim, pelo que capaz de produzir; O valor de um bem ou servio determinado pelo custo de produo; e O que se compra com dinheiro ou com bens pago com trabalho. Esses produtos comprados contm o valor de uma quantidade de trabalho, que se troca por algo que, naquele momento, se acredita comportar o valor de uma quantidade equivalente. Tais idias influenciaram os tericos da administrao cientfica, principalmente Frederick Taylor e Henry Ford, que, no incio do sculo XX, se valeram da tecnologia e da demarcao de processos para otimizar o trabalho e obter a maximizao da produtividade. Com isso, eles conseguiram criar processos eficientes e enxutos, com despesas gerais muito reduzidas, mas tambm a alienao progressiva dos trabalhadores. Suas prticas foram vistas como a trilha mais rpida rumo ao paraso dos lucros advindos da produo. No obstante, o sucesso esperado logo se mostrou difcil de atingir. As empresas foram ficando cada vez mais vazias de pessoas, de experincias e de valores positivos. O que eles no sabiam ainda que o enxugamento da mquina despersonaliza gradativamente qualquer empreendimento. A histria vem atribuindo claramente suas prprias limitaes s teorias de Smith, Taylor e Ford, entre outros pensadores da gesto cientfica. Inegavelmente, o sculo XX testemunhou o surgimento da administrao como profisso, contudo, neste final de milnio, vivenciamos uma transformao econmica em que a mudana mais radical e conceitual est no modo como entendemos o que se produz e o que se comercializa.
SMITH, Adam. A riqueza das naes, 1776.
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J sabemos que o trabalho pode ser mental (produo de softwares, de bens culturais, etc.) e isso altera a precificao de produtos e servios, alterando tambm toda uma noo de valor e a sua dinmica na vida das pessoas. No cerne dessa nova economia, baseada no conhecimento, se encontra a noo de valor intangvel, o papel dos bens intangveis na criao de valor e o efeito multiplicador das frmulas de aplicao do conhecimento. Isso fez com que, na Era do Conhecimento, a natureza da vantagem competitiva passasse do fsico para o abstrato (do tangvel para o intangvel). Com base nisso, podemos dizer que a vantagem competitiva surge da capacidade de uma empresa em criar valor para o comprador dos seus produtos e servios. Esse conceito diz respeito ao que os compradores esto dispostos a pagar por eles. Um valor superior pode advir da oferta de produtos com preos menores, ou da forma diferenciada de colocar produtos/servios que justifiquem para o comprador o pagamento de um preo maior. A natureza mutvel da vantagem competitiva de essencial importncia para o progresso, pois este no mais se baseia, como em passado recente, na posio ou no tamanho e poder de uma organizao no mercado, mas na incorporao de conhecimento til em todos os seus processos. Segundo a OCDE,3 hoje em dia, o fator conhecimento gera 55% da riqueza mundial, sendo largamente o novo motor da economia. Com isso, as empresas que produzem ou distribuem bens e produtos tangveis (energia, minerao, granis) esto desocupando o lugar central entre as organizaes que geram maior riqueza monetria (CAVALCANTI et al., 1991). Este lugar est sendo ocupado por empresas que produzem e distribuem informao e conhecimento. Exemplo significativo disso pode ser observado na impressionante evoluo da pauta de exportaes dos Estados Unidos da Amrica nos anos 90 do sculo passado. Os quantitativos de produtos tangveis foram diminuindo, enquanto os dos produtos intangveis foram crescendo sem parar. Vale observar que os dados estatsticos consideram como tangveis alguns produtos de alta tecnologia, como avies, computadores e robs, ignorando ainda o fato de que, em verdade, o conhecimento o principal componente de valor de cada um deles. Assim, para a OCDE, as exportaes norte-americanas dos bens intangveis teriam atingido, ao final do sculo, a impressionante marca de 70% do valor das suas exportaes, caso contabilizssemos separadamente o valor do conhecimento incorporado aos produtos tangveis. Nesse sentido, podemos identificar como bens ou produtos intangveis: as habilidades profissionais; as capacidades organizacionais; o capital da reputao (a marca); e conjuntos estruturados de dados, informaes e conhecimento inteligentemente organizados para atingir objetivos determinados.
OCDE: Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico.
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2.3 Negcios na Era do Conhecimento, novas percepes para a economia capitalista

O Capital Intelectual decorre da integrao de dois componentes bsicos: o Capital Humano e o Capital Organizacional (EDVINSSON, 2003). Capital Humano: representado principalmente pelo conhecimento, experincia, percepo da realidade e projeo de possibilidades futuras, o responsvel pela capacidade de inovar. Representa o valor cumulativo dos investimentos feitos no treinamento, na competncia e no futuro dos colaboradores. Conceitualmente, no pode ser possudo pelas organizaes empresariais e mais importante que a mera posse dos meios de produo. quem pode desenvolver idias, receitas que usamos para rearranjar processos ou produtos j existentes, objetivando dar-lhes mais valor agregado. Capital Estrutural: tudo o que resta na empresa depois que os colaboradores (Capital Humano) vo para casa. Pode funcionar no esquema 24-7 (24 horas por dia, 7 dias por semana). passvel de ser possudo pelas organizaes empresariais. Observao: Uma decorrncia do Capital Estrutural o Capital Organizacional, que consiste na integrao eficaz dos sistemas (pessoas, meios e mtodos). A organizao equivocada dos seus componentes pode comprometer todo o trabalho de um sistema, da a importncia do Capital Organizacional na otimizao de arranjos produtivos internos. Partindo desse entendimento, dizemos que a sociedade ps-industrial demanda, pela sua prpria natureza mais sofisticada, a gerao de negcios cada vez mais dependentes de conhecimento, aqui classificados como: Knowledge Business, que envolve a transferncia de conhecimento destinado a habilitar o aperfeioamento de produtos e processos, como educao, consultorias, etc.; e Knowledge-based Business, caracterizadamente o conhecimento oferecido como produto final da transao, como um projeto de arquitetura, softwares, msica, filme, etc. A proliferao dos negcios com essa nova configurao e entendimento est ocasionando o confronto de certas ordenaes bsicas da economia capitalista, aliceradas em conceitos como: a Lei da Utilizao da Matria-Prima (Lei dos Retornos Decrescentes), a Lei das Relaes de Mercado (que diz respeito transferncia de bens e propriedade) e a Lei do Custo e Valor dos Produtos (referente escala de produo) (CAVALCANTI et al., 1991). Sinteticamente, a evoluo desse confronto pode ser vista da seguinte forma: Lei da Utilizao da Matria-Prima: Em um contexto de Era Industrial, quanto mais o homem consome uma determinada matriaprima, menos ela estar disponvel para todos. So recursos que tendem escassez, pois se originam na natureza. Quanto mais escassos, maior o seu valor de mercado. Na Era do Conhecimento isto diferente. Quando extramos de ns o conhecimento para montar
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e apresentar uma palestra ou uma apresentao, o nosso estoque de conhecimento tende a aumentar em vez de se reduzir, em funo da interatividade com os assistentes. As intervenes e os comentrios dos assistentes sobre os assuntos abordados na apresentao de idias, bem como a diversidade dos pontos de vista defendidos no evento, s fazem aumentar o estoque de conhecimento de todos. Exemplificando, diz-se que o segundo telefone faz o primeiro valer mais. O comum vale mais do que o raro. A plataforma Windows (Microsoft) cresceu por causa da sua adoo por milhes de pessoas. Lei das Relaes de Mercado: Em um contexto de Era Industrial, quando algum vende um bem material perde a posse sobre ele; ou seja: esse produto passa a ser propriedade nica e exclusiva de quem o comprou. Na Era do Conhecimento, quando vendemos nosso conhecimento, sob a forma de software, por exemplo, organizao para a qual estamos trabalhando, podemos perder a propriedade sobre esse bem, mas continuamos a deter o conhecimento que possibilitou a confeco desse software. Essa condio nos habilita a continuar criando uma infinidade de novos produtos vendveis, semelhantes ou, em certos casos, at mesmo iguais. Lei do Custo e Valor dos Produtos: Em um contexto de Era Industrial, o custo de produo de um automvel depende fortemente de fatores como energia, matria-prima e mo-de-obra. Mesmo com a produo em srie de milhes de carros, os custos continuam tendo um valor muito significativo. Na Era do Conhecimento, o custo do conhecimento se reduz medida que ele se torna acessvel a um nmero maior de pessoas. O custo de uma cpia ou de um milho de cpias praticamente o mesmo. O custo de reproduo de um bem intangvel muito pequeno.
2.4 A quebra de paradigmas e a nova revoluo da informao

O termo paradigma vem do grego paradeigma, que significa um modelo amplo, um padro, um referencial, uma maneira de pensar ou um esquema para entender a realidade. Um paradigma estabelece regras escritas ou no, define os limites e diz como algum ou alguma organizao nessa condio deve se comportar para ter sucesso. Novos paradigmas ocorrem quando so iniciados novos ciclos cientficos, econmicos, tecnolgicos, que afetam e provocam mudanas relacionadas: sociais, comportamentais e culturais, nas pessoas e organizaes (KUHN, 1971). Para a maioria dos autores, considerando o momento de transio que ora vivenciamos, as principais mudanas do ambiente econmico que afetam mais profundamente as organizaes so: o surgimento de consumidores cada vez mais exigentes; empresas promovendo inovaes, em muitos casos substituindo os antigos centros e ncleos de pesquisa das universidades; a hipercompetio de mercado e a reduo do ciclo de vida dos produtos; o conhecimento assumindo um papel de relevncia cada vez maior perante as sociedades; o barateamento e uma maior disponibilidade das novas tecnologias da informao; a valorizao
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da condio do indivduo e da aprendizagem continuada; o compartilhamento funcional de informaes com a conseqente estruturao de redes de relacionamento; e o aumento do volume e da velocidade na disseminao da informao. Para Kuhn (apud Tarapanoff, 2001), uma das principais teses do momento a de que a inovao provoca novos ciclos (cientficos, econmicos, tecnolgicos). Invariavelmente esses novos ciclos tecnolgicos so alavancados por inovaes que, ao apresentarem novas formas de ver e de fazer as coisas, representam pontos de ruptura no ciclo anterior. As inovaes mais significativas caracterizam ondas grandes que afetam muitas instituies de forma simultnea, com durao varivel, mas finita. Contudo, para que haja a inovao preciso que determinados fatores do ambiente estejam propcios quela ocorrncia e que a organizao esteja preparada para ela. O pr-requisito da inovao o aprimoramento contnuo, conseguido por meio de abordagens como a da qualidade total. Sobre mudanas conjunturais e quebra de paradigmas, Tarapanoff (2001) e diversos outros autores tm observado que quatro mudanas de paradigma tm impactado as organizaes nos dias atuais. So elas: as novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informao, computao em rede, aberta e centrada no usurio); o novo ambiente empresarial (mercado dinmico, aberto e competitivo); a nova empresa (organizao aberta com atuao em rede e fundamentada na informao); e o que parece ser a nova ordem geopoltica vigente, com uma realidade mundial aberta e voltil, porm unipolar, como decorrncia, principalmente, da supremacia norte-americana em todos os campos de expresso de poder. Complementando, em um mundo que caminha rapidamente para um status avanado de caos, as organizaes mais poderosas tendem a ser aquelas que conseguem controlar a varivel mais instvel dos sistemas a informao, como os norte-americanos sabiamente vm fazendo h dcadas. No momento, todas essas mudanas convergem, em nvel macro, para a maior quebra de paradigma da Era atual, a chamada quebra do paradigma histrico. Enfim, por meio dela, entramos na era da sociedade do conhecimento (TARAPANOFF, 2001). Segundo Drucker (1999), estamos vivenciando a 4a Revoluo da Informao, que vem transformando definitivamente o conhecimento no ativo mais importante de qualquer organizao. Tentando explicar, mesmo que sumariamente, a importncia da informao na vida das pessoas e das organizaes ao longo dos tempos, preciso abordar o que se convencionou chamar Revolues da Informao, a saber: 1 Revoluo a inveno da escrita, pelos mesopotmios, fencios, chineses e maias, em perodos diferentes da histria, o que permitiu que os conhecimentos fossem transferidos s geraes seguintes. 2 Revoluo a inveno do livro escrito, inicialmente pelos chineses e depois pelos gregos, facilitando ainda mais a transmisso do conhecimento na linha do tempo. 3 Revoluo a inveno da prensa de Gutenberg, dos tipos mveis e da gravura contempornea, tida como importantssima, pois permitiu o incio da acelerao tecnolgica a partir do final da Idade Mdia.
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4 Revoluo que vem ocorrendo desde meados do sculo XX, segmentada em duas fases conceituais: 1 fase (dcadas de 50 a 80 do sculo passado), centrada nos dados (coleta de dados, sua anlise, apresentao e transmisso); e a 2 fase (anos 90 em diante), com mudanas conceituais condicionadas ao seguinte questionamento: Qual deve ser o significado das informaes e o seu propsito no mbito das organizaes?. A partir da ocorre o desenvolvimento de novas formas de reunir e de processar informaes, bem como surge tambm a necessidade de aprendermos a geri-las mantendo sempre enfoques externos organizao. Essa nova vertente de gesto da informao abre reflexes curiosas sobre: A gesto da ignorncia: processo de identificar claramente o que no sabemos sobre o entorno da organizao ou do empreendimento, considerando que isso pode ser importante, objetivando reduzir o sentimento de incerteza a um nvel que permita sobreviver no ambiente e avanar; e A gesto tica do conhecimento dos outros: como poderamos dentro da tica dos negcios nos aproximarmos dos competidores e influenciarmos o seu processo decisrio segundo os interesses corporativos? Como pretendemos enfatizar, isso tudo acabou gerando uma grande demanda pela redefinio de estruturas, objetivos, modelos de gesto e das prprias estratgias das organizaes, caracterizando uma demanda crtica pela transformao.
2.5 Modernizar ou transformar as organizaes?

Transformar, diferentemente de modernizar, implica o redesenho da organizao, de forma a adequ-la a uma realidade governada por novos paradigmas, to diferentes dos antigos que uma pura e simples modernizao pode no ser suficiente para garantir sua expectativa de segurana no mercado. A migrao das organizaes da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento (ps-industrial) implica a criao de novos modelos de gesto e estruturas organizacionais, mais aptas a antecipar ameaas e aproveitar oportunidades mercadolgicas, uma vez que a simples modernizao, como objetivo final, pode no agregar o valor necessrio. Modernizar, segundo o dicionrio Aurlio, tem o sentido de adaptar e dar feio moderna. J a transformao significa metamorfose e implicaria o redesenho dos processos de trabalho, pois precisa envolver a reorientao nos rumos da instituio, nas polticas, na doutrina e no pensamento direcionado ao futuro ambiente estratgico. Modernizar-se no implica implementar alteraes radicais e sim mudanas circunstanciais nas estruturas organizacionais, pr e ps-modernizao. como modificar procedimentos de modo a otimizar a mesma estrutura j existente. Transformar, por outro lado, significa admitir que a estrutura existente, mesmo que modernizada, j no consegue dar conta dos desafios impostos pelas mudanas na ordem econmica e social. Significa dizer
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que a estrutura, ainda que otimizada, provavelmente no ser suficientemente eficaz para absorver e tirar proveito das possibilidades que o mundo tem a oferecer, tanto em termos de novidades tecnolgicas como de formas de gesto organizacional. Exemplos paradoxais da diferena entre transformao e modernizao em organizaes podem ser observados ao longo das guerras ocorridas no Oriente Mdio,4 na segunda metade do sculo XX, quando os rabes receberam equipamentos e armamentos modernos dos soviticos e foram treinados para bem utilizlos, mas o resultado foi muito aqum do esperado, particularmente nas guerras de 1967 e 1973, vencidas pelos israelenses. A estrutura organizacional dos rabes no estava preparada para absorver e lidar com aqueles meios tecnolgicos, bem como com a doutrina de emprego militar, colocados sua disposio. Processos de transformao exigem que os recursos humanos, materiais, organizacionais, informacionais, procedimentais e doutrinrios interajam e formem um todo sistmico, voltado para um objetivo fim bem definido. O erro dos rabes (e dos soviticos) foi acreditar que, modificando apenas e to-somente algumas variveis, como a incorporao de novos armamentos e uniformes, conseguiriam transformar suas foras armadas num exrcito moderno e vencedor. Como foi dito, os israelenses, ainda que em inferioridade de meios e com material mais antiquado, venceram as batalhas, pois tinham o seu todo sistmico mais adequado ao combate moderno, valendo-se de uma estrutura pouco ortodoxa, extremamente flexvel, ainda que instvel na viso de alguns especialistas militares. Esse talvez seja um dos grandes conflitos de viso para os estrategistas, que confundem estruturas e modus operandi empregados na Era Industrial com o exigido pela Era do Conhecimento. Com isso, podemos depreender que o esforo de aproveitar conceitos de outras cincias (no caso a militar) para aperfeioar as formas de administrar organizaes, mormente em ambientes de crescente incerteza, pode se tornar uma tarefa muito difcil em um mundo corporativo acostumado com paradigmas de conformao estvel e previsvel. Um outro exemplo extrado do campo militar pode ser encontrado no recente conflito do Afeganisto, quando foi lanado pelos norte-americanos um novo conceito sobre a forma de controlar uma guerra. Baseado no emprego de pequenas fraes de operaes especiais (de 4 a 5 homens), com grande autonomia e independncia de atuao, a guerra cntrica de redes inovou a doutrina ao conectar esses destacamentos menores segundo uma organizao prpria, sistmica, tal qual uma rede, onde as informaes e decises fluam sem um maior controle vertical. Tratava-se de um ambiente operacional particular e um contexto mais pontual ainda, mas que mostrou a evoluo organizacional, possibilitando enfrentar eficazmente os desafios nesse teatro de operaes do incio do sculo XXI. Provavelmente os norte-americanos correram
CENTRO DE ESTUDOS ESTRATGICOS DA ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXRCITO. Transformao e projeto de fora: as necessidades para o exrcito brasileiro do sculo XXI. Rio de Janeiro, 2003.
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grande risco ao permitirem que esses pequenos destacamentos, operando isoladamente e muito longe de Kandahar, pudessem receber diretamente, dos satlites, informaes preciosas partindo de Berlim na Alemanha e, a partir da, conduzissem aes de extrema descentralizao. Mas essa era a estrutura necessria para terem sucesso nas operaes, abandonando uma antiga cultura de processo decisrio verticalizado e muito mais lento. Bem, afinal, como estas consideraes de fundo militar poderiam colaborar para incrementar a eficcia estratgica em uma organizao empresarial? Ajudando a compreender que organizaes complexas como as empenhadas no fenmeno da guerra no so entendidas apenas a partir da sua estrutura logstica, ou do desempenho de uma frao isolada, assim como no se faz anlise da cultura organizacional de um empresa apenas olhando seu departamento de contabilidade. Esses fatos demonstram que a Era do Conhecimento oferece vises alternativas sobre que se deve decompor o mundo em unidades elementares e independentes. Eles ajudam a negar interpretaes mecanicistas de Isaac Newton, Adam Smith, Taylor e Ford, entre outros expoentes, que ainda so encontradas na maioria das organizaes. A doutrina do gestaltismo se junta a elas, na modernidade, pois o modo de ser de cada elemento acaba sempre dependendo da estrutura de um conjunto. Tais idias colaboram para o nosso entendimento de que tudo no universo est subordinado a uma complexa teia de relaes que envolve as vrias partes de um todo unificado. Simplificando o dizer: aplicar estas teorias s organizaes significa planejar de forma sistmica, avaliar de forma sistmica e educar de forma sistmica. O desenvolvimento dessas teorias somente se tornou possvel quando se abandonou o pensamento puramente analtico, mecanicista, cartesiano, e se adotou o pensamento sistmico, oposto a estes. Analisar significa isolar alguma coisa a fim de entend-la. Pensar de forma sistmica significa colocar alguma coisa no contexto de um todo mais amplo para poder entend-lo. Com isso, pode-se dizer que a fsica quntica, a Teoria do Caos, a doutrina Gestalt e a Era do Conhecimento, aqui listadas como representantes do moderno, transmitem uma mensagem clara a todos os pensadores e tomadores de deciso: prestem ateno ao sistmico! Analisem, porm dentro de um contexto! Percebam o cenrio sua volta! E mais - vejam o estrutural e reflitam sobre essa arquitetura em funo de importantes variveis do mundo atual: tempo e qualidade.
2.6 Concluso
A transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento tem trazido incerteza aos ambientes empresariais, pois vivemos em um mundo com mais perguntas do que respostas, onde a complexidade dos questionamentos s vem aumentando. A quebra do paradigma histrico expe claramente a necessidade de transformao das organizaes, que precisam otimizar as informaes externas, consideradas a matriz da vantagem competitiva.
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Referncias
CAVALCANTI, M.; GOMES, E.; PEREIRA, A. Gesto de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ao. Rio de Janeiro: Campus, 1991. CHIAVENATO, I. Teoria geral de administrao. So Paulo: Atlas, 2001. DRUCKER, P. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999. EDVINSSON, l. Longitude Corporativa: navegando na economia do conhecimento. So Paulo: M. Books, 2003. KUHN, S. T. A estrutura das revolues cientficas. So Paulo: Perspectiva, 2003. TARAPANOFF, K. Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia: UnB, 2001.
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3 O Novo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia

A Inteligncia progride, estranhamente, somente diante de um ambiente desafiador.
3.1 Origens da Funo Inteligncia

Muitos pensadores de planejamento estratgico para organizaes empresariais defendem a tese de que o ambiente econmico nada mais do que um mero campo de batalhas. Podemos dizer que sim, em parte, pois se no encontramos soldados mortos no dia-a-dia da economia, vemos claramente as organizaes serem excludas dessa competio, tal a incapacidade de seus dirigentes de conduzi-las a uma situao de estabilidade no mercado. H quem diga que empresas no morrem; seus empresrios que erram, erram e erram, e acabam por suicidar a prpria organizao. Vivenciando essas organizaes empresariais uma competio de mercado que se assemelha guerra, cabe aos seus executivos conceber a estratgia, tomando boas decises sobre os cursos de ao e alocando recursos para atingir os objetivos predeterminados dentro de um prazo estimado e cumprir a misso da sua organizao. Para Cardoso Junior (2005), como qualquer comandante em operaes militares, um dirigente empresarial precisa de informaes qualificadas a respeito dos competidores e da arena de combate para que possa tomar as melhores decises estratgicas. O esforo de coletar e analisar as informaes do ambiente externo caracteriza a essncia da Funo Inteligncia desde a sua origem nos primrdios da humanidade. O que hoje chamamos de Inteligncia Competitiva tem ligao histrica direta com as prticas de Inteligncia Militar e de Estado, desenvolvidas ao longo de uma sofrida evoluo poltica, econmica e social da espcie
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humana. Ressaltamos aqui que a Inteligncia Competitiva no surgiu recentemente de projetos experimentais de administradores, economistas e cientistas da informao, como algumas pessoas pensam. Ela tem suas razes em prticas de conquista territorial que vm sendo desenvolvidas pelos grupos sociais desde a Antigidade, motivados ciclicamente por guerras e conflitos de interesses humanos, polticos e econmicos. Com efeito, as naes ao longo da histria desenvolveram prticas de Inteligncia moralmente compatveis com as respectivas pocas e necessidades. Pode-se assim dizer que a evoluo dessas prticas caminha passo a passo com o desenvolvimento tico-moral do homem. Hoje, porm, neste mundo de crescentes incertezas, cada vez mais os estrategistas da gesto esto empregando a Inteligncia Competitiva para reduzir a incerteza do ambiente externo, diminuindo a presso sobre os tomadores de deciso. Com isso, em seus escritrios, os profissionais de Inteligncia Competitiva coletam, analisam e aplicam, legal e eticamente, informaes relativas s capacidades, s deficincias e s intenes dos concorrentes, e monitoram os acontecimentos do ambiente competitivo geral, como novos concorrentes que surgem no horizonte, ou novas tecnologias que podem alterar o equilbrio dos negcios. Eles tm como objetivo principal obter informaes que subsidiem o processo de tomada de decises estratgicas e que possam ser utilizadas para colocar a organizao empresarial na fronteira competitiva dos avanos (PRESCOTT; MILLER, 2002). Contudo, embora a nossa realidade conjuntural atual seja a da entrada na Era do Conhecimento, onde se espera que a humanidade interaja de forma mais colaborativa e responsvel, no devemos nos esquecer que a ascenso das naes ao longo da histria se deu, invariavelmente, pelo uso intensivo de diplomacia (tica ou no), poder militar (legal ou no) e utilizao sigilosa de informaes estratgicas (com prticas agressivas e violentas de Inteligncia) (CEPIK, 2003). No obstante o uso intensivo de espies e informantes especializados remonte Antigidade, em reas globais to dispersas quanto o Oriente e o Ocidente, a Inteligncia somente adquiriu uma abordagem operacional, como funo organizada, profissional e permanente, com o surgimento do Estado moderno na Europa. Ainda assim, os servios de Inteligncia, tal como os conhecemos hoje, s comearam a institucionalizar-se5 no incio do sculo XX. Devemos nos lembrar sempre que o domnio das informaes estratgicas pode aumentar exponencialmente a expectativa de poder, e que a disputa pela posse dos meios de produo das informaes j o principal componente a estimular o desenvolvimento das aes de Inteligncia, seja qual for o ambiente de confronto.
Por institucionalizao entende-se o processo atravs do qual organizaes e procedimentos adquirem estabilidade e valor.
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O Novo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia
3.2 Modelos de aplicao da Funo Inteligncia

Existem basicamente dois modelos para a estruturao e a aplicao da Funo Inteligncia nas organizaes: o modelo clssico (Inteligncia Estratgica ou Inteligncia de Estado, acrescido da Inteligncia Militar) e o modelo empresarial (Inteligncia Competitiva). O modelo clssico normalmente respaldado pelo poder poltico e/ou militar das autoridades (governamentais) e representa o exerccio permanente de aes direcionadas para a obteno de informaes e avaliao de situaes relativas a bices que impedem ou dificultam a conquista e a manuteno dos objetivos nacionais. So inspirados neste modelo os chamados Servios de Inteligncia, agncias governamentais responsveis pela coleta, processamento, anlise e disseminao de insumos informacionais relevantes para o processo de tomada de deciso e de implementao de polticas pblicas nas reas de poltica externa, defesa e provimento da ordem pblica. Com isso, para Cepik (2003), a Inteligncia de Estado enseja o levantamento das possibilidades do presente para viabilizar as alternativas de ao governamental no futuro. O modelo clssico est condicionado a uma necessidade histrica do Estado (para fazer face a guerras, conflitos e ameaas externas de qualquer tipo) e tem como finalidades bsicas: Identificar ameaas ao Estado; Amplificar e medir o impacto dos objetivos polticos ditados pelos tomadores de deciso governamentais; Em tempos de conflito, buscar informaes crticas que permitam conservar a vantagem sobre os inimigos e reduzir as possibilidades de perdas (humanas e econmicas); e Identificar quaisquer deficincias manifestadas pelos lderes oponentes (e seus grupos de apoio) por meio de anlise de oportunidades para cumprir os objetivos (de governo) estabelecidos. O surgimento e o desenvolvimento dos sistemas de Inteligncia esto associados ao lento processo de especializao e diferenciao organizacional das funes informacionais e coercitivas que eram parte integral da diplomacia, do fazer a guerra e da manuteno da ordem interna, esta ltima, em muitos casos, incorporando o monitoramento do iderio das sociedades (CEPIK, 2003). Como se pode observar no cenrio mundial, as primeiras organizaes surgidas sob essas matrizes j desapareceram e as organizaes remanescentes tm uma escala de operao muito maior e mais complexa do que seus precedentes histricos, a saber: A Diplomacia Secreta: criada para atender a interesses velados de Estado e at mesmo desejos pessoais dos governantes; inicialmente foi praticada na Europa, desde a Renascena;
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A Inteligncia Militar: que remonta Antigidade e que invariavelmente voltada para o levantamento de aspectos estratgicos e logsticos das foras inimigas, servindo tambm como suporte operacional e ttico para as prprias aes militares; e O Policiamento Poltico: estruturado para reprimir movimentos subversivos e insurgentes. Exemplos histricos mostram o emprego enftico desta matriz durante a Inquisio e nas Revolues Francesa e Russa, e mais recentemente em pases de governo francamente autoritrio, como Iraque, China e Coria do Norte. Respeitando as diferenas culturais, o desenvolvimento da Funo Inteligncia vem ocorrendo de forma personalizada em cada pas. No Brasil, com efeito, os temas relativos s instituies, polticas governamentais e organizaes de segurana nacional (Foras Armadas, Polcias e rgos de Inteligncia) tm despertado pouco interesse nos diversos setores da sociedade. Cepik (2003) afirma que as razes disto so vrias e esto associadas ao contexto pregresso recente de governos militares e ao ufanismo liberal que costuma grassar em situaes de mudana poltico-social, como a representada pelo fim do regime de exceo, que trouxe populao esperanas de que poderia tambm eliminar mais esse entulho autoritrio das estruturas de governo. A conseqncia da baixa popularidade desses temas que eles ficam permanentemente relegados a seus operadores funcionais ou espordicos simpatizantes, resultando em anlises no mais das vezes superficiais e enviesadas. Inversamente ao que ocorre no Brasil, nos pases mais desenvolvidos os gastos pblicos com os Servios de Inteligncia costumam superar os gastos com as representaes diplomticas, mas so menores que os investimentos em policiamento e defesa. Isso mostra claramente que a Funo Inteligncia tende a ser uma atividade subsidiria do Estado. Contudo, ela tambm uma funo crtica para a dimenso militar do Estado. A estrutura militar de Inteligncia opera necessariamente segundo o modelo clssico e tem como finalidade produzir informaes estratgicas do interesse dos comandantes nos diversos nveis hierrquicos para subsidiar o cumprimento de misses tipicamente militares impostas. O planejamento e a conduo de uma operao militar caracterizam-se pela existncia de sucessivas decises em curtos espaos de tempo, sustentadas por inteligncias a respeito do inimigo e do ambiente onde se desenvolvem as operaes. Seja no nvel poltico-estratgico ou no ttico-operacional, a Inteligncia Militar produz continuamente informaes sobre as possibilidades, as vulnerabilidades e as provveis linhas de ao do inimigo no campo de batalha, bem como sobre a rea de operaes e as condies meteorolgicas vigentes. Assim, enquanto cabe exclusivamente Inteligncia Militar cuidar diuturnamente das informaes e da dinmica em um contexto militar, na guerra ou na paz, a Inteligncia de Estado apresenta-se ocupando espao prprio como instrumento estratgico de que se valem os sucessivos governos para o planejamento, a execuo e o acompanhamento de suas polticas, especificamente no tocante soberania nacional e defesa do estado democrtico.
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Torna-se muito clara, portanto, a importncia da Atividade de Inteligncia para o atendimento das necessidades informacionais crticas do Estado, pois deve ser respeitado o princpio bsico da alta gerncia que recomenda que todo ato decisrio precisa estar lastreado em subsdios oportunos e, quanto possvel, amplos e seguros. Cresce, pois, a conscincia de que a observncia dessa assertiva importante para o xito da ao governamental, sobretudo em uma realidade cada vez mais complexa, onde convergem, por um lado, a permanente necessidade de aperfeioar o nvel de bem-estar dos cidados e, por outro, a dificuldade crescente de gerir e multiplicar recursos do Estado, no raro, em meio ao entrechoque de interesses e de vontades conflitantes. Privilegiando sempre um status elevado de segurana operacional, a Inteligncia de Estado procura preservar suas estruturas orgnicas tornando-as pouco transparentes, merc dos efeitos internos da aplicao de contramedidas de Contra-Inteligncia. Sobre essa caracterstica, a Inteligncia de Estado procura ficar visvel no pouco de si que pode ser mostrado e absolutamente impenetrvel naquilo que realmente deve ficar protegido. Ao exprimir um vis francamente reducionista de incertezas do ambiente externo, o modelo clssico prioriza a antecipao de ameaas em detrimento da prospeco e do aproveitamento de oportunidades de ao governamental. Didaticamente e para efeito de organizao estrutural, o modelo clssico de Inteligncia se desdobra em duas vertentes: o ramo Inteligncia, voltado para a produo de informaes estratgicas e normalmente direcionado para o ambiente externo; e o ramo Contra-Inteligncia, destinado salvaguarda das informaes sensveis, atuando em estreita ligao com organismos de segurana do Estado, normalmente voltado ao interior das organizaes. Com o surto de democratizao que alcanou muitas naes nas ltimas dcadas e com o advento da globalizao pode-se ver claramente que os Servios de Inteligncia governamentais esto se modernizando e aperfeioando, ocupando um espao cada vez maior como instrumentos do Estado para atender s demandas da soberania nacional, defesa e segurana. Controlada por instncias legislativas e rastreada o tempo todo pela imprensa livre, e tambm por organizaes no-governamentais, a Inteligncia de Estado est ficando cada vez mais regulamentada. Com base nesse status de governana, a ampla utilizao dessas informaes estratgicas pelo Estado caracteriza o exerccio sistemtico e permanente da Inteligncia segundo o modelo clssico, desenvolvida atravs de aes especializadas, orientadas para a produo e a salvaguarda de informaes, que, por seu sentido velado e alcance utilitrio, podem configurar segredos de Estado. Entretanto ainda, e segundo Cepik (2003), a realidade de fatos recorrentes mostra que persiste no iderio da sociedade o fantasma do grande problema da Inteligncia na mo do governo, que
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a utilizao poltica e sigilosa de processos e mtodos considerados no legais, mesmo quando justificada pelas razes de Estado. Por outro lado, o modelo de Inteligncia desdobrado para atender s demandas da vertente empresarial abre novos parmetros de contemplao da Funo Inteligncia. O modelo empresarial tem desdobrado crescente interesse das organizaes de qualquer tipo (inclusive governamentais), dos profissionais liberais e acadmicos, pelas derivaes prticas de seu emprego para instruir o processo decisrio empresarial e incrementar o desempenho competitivo. O desenvolvimento acelerado da Funo Inteligncia na dimenso empresarial ocorrido nas ltimas dcadas decorre, em grande parte, do acirramento generalizado da concorrncia no mundo dos negcios, da globalizao, da evoluo tecnolgica e das crescentes necessidades dos mercados consumidores, que agilizaram o amadurecimento dessa nova concepo de emprego para a Atividade de Inteligncia, a Inteligncia Competitiva, tida como uma das ferramentas mais eficazes na disputa de poder na Nova Economia. Segundo o escopo conjuntural vigente, o modelo empresarial comeou a ser desenvolvido mais objetivamente na dcada de 70 do sculo passado e est centrado no poder econmico do empresariado, motivado permanentemente pela necessidade de aumentar a lucratividade de produtos e servios. Tal modelo possui linguagem e conceitos prprios, baseados em gesto econmico-administrativa, focados no mercado, nos competidores e na formulao de polticas e estratgias para as organizaes empresariais, privilegiando mais a busca de oportunidades mercadolgicas do que a antecipao de ameaas externas. Embora o cenrio atual da economia globalizada seja o de confronto cada vez mais agressivo entre as organizaes empresariais, inclusive com a manuteno de cclicas guerras de preos, o modelo empresarial prescinde da regulamentao exigida para o funcionamento da Inteligncia de Estado. Entretanto, podemos dizer que a Inteligncia Empresarial caminha diretamente para os processos de certificao a serem emitidos por associaes classistas reconhecidas pelo Estado. Sendo muito mais transparente que o modelo clssico, a Inteligncia Competitiva busca desenvolver tambm um conceito de convergncia entre os competidores de uma mesma indstria (arranjo produtivo), no qual o objetivo maior deve ser o de encontrar formas de cooperao com os rivais para maximizar a eficcia, especialmente nas demandas de comrcio exterior, onde necessrio disputar fatias de mercado com concorrentes mais experientes e capitalizados. Cabe lembrar aqui que o Estado, para proteger o interesse dos consumidores, desenvolve os seus instrumentos e mecanismos para coibir qualquer arroubo destinado formao de cartis. Com esse perfil, a Inteligncia do modelo empresarial normalmente constri uma relao mais satisfatria com a sociedade do que ocorre com o modelo clssico, merc dos valores ticos praticados e da transparncia nas aes. O modelo empresarial ser explorado com mais profundidade em captulos posteriores.
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3.3 Compatibilizando Inteligncia de Estado e Democracia

Inteligncia tornou-se uma palavra frouxa no iderio da populao. Hoje em dia qualquer coisa a ver com gesto de informao e planejamento de longo prazo recebe o nome de Inteligncia Estratgica (CARDOSO JUNIOR, 2005). Alm disso, a palavra inteligncia apresenta uma srie de significados diferentes dentro do universo semntico nacional, o que lhe confere a caracterstica de baixo teor seletivo, pois o vocbulo nem sempre evoca um objeto preciso. Segundo dicionrios modernos,6 alguns significados para o verbete inteligncia podem ser: Faculdade de aprender, perspiccia, intelecto, capacidade de compreender e adaptar-se facilmente, agudeza, destreza mental, maneira de interpretar; Pessoa inteligente, capacidade de resolver situaes problemticas novas mediante reestruturao dos dados perceptivos; Acordo, harmonia, entendimento recproco, conluio, maquinao, trama, conhecimento; e, finalmente... Servio de informaes (que estabelece relaes secretas e exige sigilo nas suas aes). No h por que tergiversar se um Estado precisa ou no da funo Inteligncia. Embora ela seja uma funo subsidiria do Estado, podemos afirmar que a Inteligncia um componente do poder formal e que os governantes desejam sempre maximizar o seu prprio poder, na guerra e na paz. Cepik (2003) diz que a Inteligncia Estratgica parte da burocracia necessria do Estado, contudo, ela no capaz de resolver por si mesma os problemas sobre os quais se debrua. Um dos papis mais importantes da Inteligncia de Estado nos dias atuais o de otimizar o uso de recursos escassos como o conhecimento especfico, contribuindo para uma melhor clareza situacional dos agentes pblicos, o que pode tornar (a longo prazo) o processo decisrio governamental mais realista, gil, reflexivo e informado. Por isso, essa Inteligncia deve ser vista e avaliada por seu desempenho como uma atividade multiplicadora de capacidades do Estado. A Inteligncia eficaz pode prevenir contra ataques surpresa, crises diplomticas e graves ameaas internas. como uma aplice de seguros contra ameaas que podem nunca se concretizar, mas cujo dano potencial justifica todo o investimento que o Estado faz nessa funo.
DICIONRIO Aurlio Sculo XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, [1999]. CD-ROM, verso 3.
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Como se v nos pases mais avanados, a Inteligncia deve apoiar o planejamento de capacidades defensivas, os planos militares e o desenvolvimento ou a aquisio de novos sistemas de armas. No obstante, tambm da responsabilidade dos sistemas de Inteligncia proteger os segredos governamentais e de garantir a segurana das informaes e comunicaes consideradas sensveis para o Estado. importante frisar, ainda, que a relevncia analtica da Inteligncia do modelo clssico vocacionada para os temas e problemas referentes defesa, poltica externa e segurana pblica. Com efeito, por outro lado, a contribuio da Inteligncia para o processo decisrio governamental visivelmente decrescente em certas reas, nas quais outras organizaes de informao cumprem melhor papel, como o caso do IBGE.7 Seja como for, sempre existem aspectos menos visveis sobre as organizaes (ou servios) de Inteligncia. Siglas como CIA, Mossad e o antigo KGB8 so relativamente familiares para o grande pblico, mas o conhecimento geral sobre suas atividades e estruturas organizacionais se restringe aos fatos pitorescos ou imagens distorcidas pela mdia e literatura ficcional. Um trao persistente na trajetria dos servios de Inteligncia o manto de segredo que cerca suas atividades. Pois justamente o sigilo sobre mtodos de atuao e fontes de informao que torna a sua operao mais eficaz. Nos pases mais desenvolvidos os servios de Inteligncia tm papel crucial em todas as fases da discusso dos assuntos governamentais estratgicos, seja buscando informaes pertinentes, seja protegendo segredos de Estado. No obstante tudo isso, os regimes democrticos e a Atividade de Inteligncia tm seus momentos de incompatibilidade, sendo a tenso entre sigilo e democracia uma das mais delicadas entre todas as discusses nas democracias modernas. A Inteligncia nunca um assunto fcil, de trnsito tranqilo, e no uma questo bem resolvida, sequer na assepsia dos tratados jurdicos: trata-se da discusso escamoteada nas razes de Estado. No h ainda uma maneira consagrada de se estabelecerem limites e controles efetivos sobre a atuao dos rgos de Inteligncia de Estado sem pr em risco a sua capacidade de atuao e eficcia.
7 O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE se constitui no principal provedor de dados e informaes do Pas, que atendem s necessidades dos mais diversos segmentos da sociedade civil, bem como dos rgos das esferas governamentais federal, estadual e municipal. Disponvel em: <http://www.ibge.gov.br/>. 8
Todos Servios de Inteligncia (dos EUA, Israel e da antiga Unio Sovitica, respectivamente).
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Cada pas se v obrigado a equacionar este problema por si mesmo e nunca h um teste definitivo sobre a eficcia e os controles que exerce sobre a atuao das agncias de Inteligncia. Porm, o Estado no pode viver sem lidar com segredos e por isso compreensvel que procure maximizar a Atividade de Inteligncia. Do contrrio, se veria obrigado a uma situao ainda mais desagradvel e potencialmente mais danosa: a incapacidade de contornar crises sem o uso dos seus meios de fora, posto que estes dependem da Inteligncia para serem eficazes. Pelo outro lado da dicotomia democraciainteligncia, a questo do sigilo particularmente delicada para os acadmicos e jornalistas. Com efeito, uma extenso excessiva do manto de discrio pode, no limite, impedir o livre debate de idias; pode tambm servir para acobertar todo tipo de incompetncias e abusos de poder por parte dos organismos protegidos pelo sigilo. Sigilo e Inteligncia, portanto, so temas sobre os quais seria oportuno que cientistas polticos, cientistas sociais, jornalistas, filsofos, juristas e outras categorias profissionais se debruassem mais detidamente. Em verdade, vale dizer que estamos sempre diante de um paradoxo (de Inteligncia): Controle demais e algo se perde: os Servios de Inteligncia podem ser reduzidos a agncias para jornalsticas estatais; controle de menos e algo se perde: os Servios de Inteligncia podem ser transformados em eminncias pardas do poder (CEPIK, 2003).
3.4 Inteligncia como produto, como processo e como organizao

Informao especfica coletada, organizada e analisada para atender s necessidades de um usurio especfico (tomador de deciso) o que se convencionou chamar de inteligncia (com i minsculo): inteligncia, como produto resultante da transformao de dados e informaes em outros insumos informacionais (de maior valor agregado), serve para: demonstrar fatos e situaes do interesse dos tomadores de deciso; apreciar capacidades e intenes de competidores e demais atores que operam no entorno da organizao; e para reduzir a incerteza que paira nos ambientes interno e externo (PLATT, 1967). Em ltima anlise, inteligncia (produto) o resultado da coleta de informaes sem o consentimento, a cooperao ou mesmo o conhecimento de quem a detm, o que torna, afinal, essa atividade um tanto quanto problemtica. Quando enfocada como processo, a Inteligncia se caracteriza por um conjunto de atividades cclicas e seqenciais destinadas a transformar informao valiosa em um produto utilizvel pelos tomadores de deciso (as inteligncias). Assim, podemos afirmar que ela no deve trabalhar sobre um vazio de planejamento, sob risco de se tornar uma ferramenta incua, o que redundaria em um tremendo desperdcio financeiro para o seu patrocinador.
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A Inteligncia como processo legal estruturado anseia sempre por diretrizes claras para atuar com segurana. Na sua viso mais simples, a Inteligncia materializa os retornos sobre a necessidade de saber estritamente o necessrio. Ainda em termos de processo, aproveitando a viso de Cepik (2003), que analisa o enquadramento da Funo Inteligncia segundo uma lgica horizontal de desdobramento (no modelo clssico), podemos dizer que existem, basicamente, cinco categorias para a Inteligncia Estratgica (as abreviaturas decorrem de designaes expressas originalmente no idioma ingls): HUMINT (Human Intelligence - Inteligncia de Redes Humanas): trabalha com a fonte de informaes mais antiga e barata; as prprias pessoas que tm acesso aos temas sobre os quais necessrio se informar. A inteligncia (produto) obtida a partir de fontes humanas est longe de resumir-se aos arqutipos da espionagem to largamente difundidos pelas mdias. Tal categoria de Inteligncia consubstancia os esforos decorrentes da profissionalizao e do desenvolvimento de tcnicas e habilidades especficas para obter sistematicamente informaes das fontes humanas; SIGINT (Signal Intelligence - Inteligncia de Sinais): utilizada historicamente para a interceptao, decodificao, traduo e anlise de mensagens por uma terceira parte alm do emissor e do destinatrio pretendido. IMINT (Imagery Intelligence - Inteligncia de Imagens): utiliza fontes de imagens, cada vez mais empregadas pela funo Inteligncia. Como j possvel para os pases mais desenvolvidos, satlites e aeronaves podem obter imagens com resoluo aproximada de at 10 centmetros. Sua principal limitao so os elevados custos de operao. MASINT (Measurement and Signature Intelligence - Inteligncia de Medies Espectrais): consiste na coleta e processamento tcnico de imagens espectrais e sinais de telemetria. Representa rea extremamente tecnolgica e de investimentos em expanso, exclusividade dos pases mais desenvolvidos e que dominam as tecnologias nucleares. OSINT (Open Sources Intelligence - Inteligncia de Fontes Abertas): consiste na obteno legal de documentos oficiais sem restries de segurana, da observao direta e no-clandestina dos aspectos polticos, militares, psicossociais e econmicos da vida interna de outros pases (ou organizaesalvo), do monitoramento das mdias (internet, jornais, rdio e televiso), da aquisio legal de livros e revistas especializados de carter tcnico-cientfico, enfim, de um leque mais ou menos amplo de fontes disponveis cujo acesso permitido sem restries especiais de segurana. Procurando por fim enquadrar a Atividade de Inteligncia sob o prisma de uma organizao, torna-se adequado lembrar que ela se insere naturalmente na burocracia do Estado. Organismos ou servios de Inteligncia so estruturas que desenvolveram nas ltimas dcadas a capacidade de implementar e operacionalizar subfunes vitais e subfunes complementares, a saber: Subfunes vitais: Investigao (coleta e busca de insumos informacionais); Anlise (processamento intelectual do produto da coleta); Proteo (implementao de medidas de segurana para proteo
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das informaes sensveis); Neutralizao (implementao de um conjunto de medidas voltadas objetivamente para anular os efeitos das Operaes de Inteligncia dos rivais); e Controle (definio clara de objetivos e a utilizao de prticas legais). Subfunes complementares: Memria (estruturao informtica que permite agilidade e segurana na utilizao de banco de dados); Sistmica das informaes (implementao de arquiteturas que favorecem o emprego sinrgico de Telecomunicaes e Informtica-Telemtica); Treinamento e desenvolvimento humano (implementao continuada de educao em Inteligncia, favorecendo uma especializao permanente dos quadros); e Apoio logstico (arcabouo administrativo que permite suporte funcional eficaz). Complementando o acervo das subfunes da Inteligncia de Estado est o que se convencionou chamar de Operaes de Inteligncia, que consiste no emprego de tcnicas especiais para a obteno de dados e informaes protegidas ou negadas pelos oponentes. Como tem sido visto ao longo da histria, a Inteligncia do modelo clssico atua sob bases morais prprias e as Operaes de Inteligncia a caracterizam e a distinguem dos demais instrumentos de apoio ao processo decisrio. Na consecuo de seus objetivos (caracterizadamente a descoberta da verdade sobre os fatos e situaes), a Inteligncia emprega uma srie de artifcios especializados preconizados pelas Operaes de Inteligncia. Contudo, muitas vezes isso consiste na aplicao de processos controvertidos (alguns at ilegais) para alcanar objetivos finais tidos como ticos. Por isso, no h pases que no tenham tido problemas com os prprios organismos de Inteligncia. Porque podem ser levadas a trabalhar no limbo da legalidade, as organizaes de Inteligncia de Estado necessariamente demandam recursos humanos selecionados, inspirados por valores morais elevados: uma correta noo de cumprimento do dever; lealdade organizao; e um bom discernimento do certo e do errado no exerccio funcional. No obstante tudo isso, bom lembrar que os servios de Inteligncia no so meros instrumentos passivos dos governantes, agentes perfeitos de sua vontade ou mesmo materializaes de um tipo ideal de burocracia racional-legal. Sabidamente eles encarnam organizaes que tm seus prprios interesses e opinies acerca de sua misso, da conjuntura, das realidades circunstanciais, como convm nos ambientes democrticos modernos.
3.5 Concluso
Informao um produto que gera uma expectativa de poder, sobretudo quando possvel saber antes dos rivais. A habilidade de controlar os fluxos e os acervos informacionais decisiva para a maximizao do poder. Quando as informaes estratgicas militares, econmicas e policiais so importantes para a
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segurana nacional, torna-se necessrio que elas estejam acondicionadas pelo sigilo governamental, sustentado por arcabouo jurdico-constitucional. Considerando que a Funo Inteligncia pode conferir muito poder a quem a inspira, necessrio que haja transparncia na sua operacionalizao, pois, se for verdade que o poder corrompe e que o poder absoluto corrompe absolutamente, ento o poder secreto corrompe secretamente, e deve por isso ser cuidadosamente limitado e supervisionado (CEPIK, 2003). Juntos, segredo e tecnologia tendem a construir um grande desafio para o controle pblico, o chamado poder invisvel. Por isso, o tema do controle externo das atividades desenvolvidas pelos que trabalham com e na Inteligncia inescapvel e central em qualquer democracia moderna. Considerando finalmente a vertente empresarial da Inteligncia como uma das dimenses do inescapvel confronto entre as organizaes, vimos o surgimento e o desenvolvimento da Inteligncia Competitiva como uma resposta ao acirramento generalizado da concorrncia no mundo dos negcios, transformando-se rapidamente em uma das ferramentas mais eficazes na disputa de poder na Nova Economia.
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Referncias
CARDOSO JNIOR, W. F. Inteligncia empresarial estratgica: mtodo de implantao de inteligncia competitiva em organizaes. Tubaro: Unisul, 2005. CEPIK, M. Espionagem e democracia. Rio de Janeiro: FGV, 2003. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PLATT, W. A produo de informaes estratgicas. Rio de Janeiro: Agir, 1967.
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4 A Inteligncia Competitiva
O querer e a Inteligncia tm que estar no mesmo lugar.
4.1 A Tomada de Deciso e a Inteligncia Competitiva

A sobrevivncia no atual mundo globalizado exige especializao em administrao estratgica que por sua vez demanda cada vez mais lideranas capacitadas, aptas a conciliar interesses muito diversos de consumidores, fornecedores, governos, investidores, etc. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas, desdobrando reflexos em cada um de seus departamentos internos, pois o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas; isto , liderar. No dizer popular, um lder a pessoa que voc resolve seguir para ir a um lugar que no iria sozinho. Os lderes ajudam as pessoas a transformar as suas prprias realidades, bem como sabem encontrar os caminhos para alterar o meio onde vivem a partir de objetivos comuns construdos de forma coletiva e consciente. Na dimenso empresarial os lderes esto sempre submetidos a uma srie de nuances que permeiam o processo decisrio. Para ter sucesso, eles precisam lidar bem com fatores internos, como as atitudes e as opinies, os valores, a tica e os sentimentos, a distribuio de poder e os conflitos organizacionais. No obstante, eles vivem se defrontando tambm com demandas conjunturais ambientais, tais como a escassez, a concorrncia, a entrada de novas tecnologias, os riscos de segurana (em nosso caso, o chamado risco Brasil), a mudana de valores sociais e as inevitveis transies de poder. Um bom exemplo de liderana eficaz em grandes corporaes,
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merc do trabalho que reconhecidamente realizou ao longo de muitos anos, Jack Welch, ex-CEO da centenria empresa norte-americana General Electric. Em certos casos, a liderana de um executivo deriva da posse de informao importante em um momento crtico, quando esta necessria ao funcionamento da organizao. Nesse caso necessrio considerar que a posse da informao pode no ter relao alguma com a posio organizacional ou poder atribudo a um indivduo na organizao. Assim, algum que esteja por dentro acaba tendo poderes reais. Seja como for, lderes candidatos ao sucesso devem saber lidar com as informaes de forma conseqente. Por outro lado, o incremento exponencial da capacidade de reunio de informaes cria, por vezes, a iluso de que as decises em uma organizao podem ser tomadas de forma objetiva e indiscutvel. Na prtica, as coisas no ocorrem bem assim. Muitas informaes mal analisadas e mal organizadas podem ter o mesmo efeito que nenhuma informao disponibilizada. Informaes sem processamento eficaz permitem criar um sistema de apoio indeciso. Por isso, para qualquer tomador de deciso, importante gerenciar adequadamente as questes subjetivas de gesto, relacionando o contexto decisrio perspectiva estratgica da organizao. Iniciamos um novo sculo com um vasto conhecimento sobre como usar a tecnologia para integrar dados e tomar decises rotineiras. Contudo, computadores ainda no podem tomar decises que envolvam valores e preferncias quanto ao risco (talvez nunca o faam). Nesse caso, exige-se o julgamento humano. Sobre a capacidade de julgamento para a tomada de decises, diz-se que algumas pessoas a tm e outras no. No obstante, essa aptido pode ser aperfeioada com treinamento. Em geral, cada problema tem vrias alternativas de soluo. Contudo, existem algumas etapas que se pode seguir, implcita ou explicitamente, para a aplicao de um processo racional de tomada de deciso. Sem a preocupao de formalizar uma metodologia decisria, as etapas a seguir caracterizam a anatomia simples de uma deciso: Definir o problema: parte de um entendimento completo do problema que est em aberto (a ser resolvido). Isso exige julgamento refinado para no se caminhar na direo errada. Identificar critrios a serem seguidos: a maioria das decises direcionada de forma a que o tomador de decises conquiste mais de um objetivo, em paralelo ou em profundidade. Com isso, ele precisar identificar critrios para distinguir o que importante do que acessrio em um processo de tomada de deciso. Ponderar os critrios: neste caso os critrios tero importncias diferentes e precisam ser estar submetidos a valores relativos para condicionar adequadamente uma deciso. Gerar alternativas: consiste na identificao dos possveis cursos de ao para a soluo do problema. Consiste tambm no delineamento de outros caminhos surgidos com o resultado de uma tomada de deciso.
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A Inteligncia Competitiva
Classificar cada alternativa segundo cada critrio: requer a capacidade de avaliar as conseqncias potencias da escolha de cada uma das alternativas segundo cada critrio identificado. Identificar a soluo tima: teoricamente, aps complementar os clculos decorrentes das fases anteriores desse processo, consiste em escolher a soluo cuja soma das classificaes ponderadas seja a mais alta. Como se sabe, as melhores decises decorrem, necessariamente, de uma anlise racional, que parte de uma base de boas informaes sobre a questo em tela. Existe, portanto, nos ambientes organizacionais mais competitivos, uma crescente demanda por informaes que viabilizem a gesto estratgica. A prtica da Funo Inteligncia nas organizaes empresariais uma resposta globalizao dos mercados e ao acirramento da concorrncia com abrangncia global. Ela caracteriza a busca por fontes de informaes cientficas, tecnolgicas, econmicas, polticas e mercadolgicas que apiem a tomada de deciso visando ao melhor desempenho e posicionamento da organizao no contexto em que ela atua. Considerando a transio da Era Industrial para a Era do Conhecimento, as organizaes empresariais mais seguras nesse processo tm se destacado por: planejar e implementar estratgias sistematicamente; aplicar gesto por processos; operacionalizar internamente educao corporativa; valorizar o conhecimento e criar e empregar Inteligncia Competitiva como uma eficaz ferramenta de apoio ao processo decisrio. Antes de conceituar Inteligncia Competitiva, conveniente esclarecer que uma organizao se torna verdadeiramente competitiva quando capaz de minimizar as ameaas do ingresso de empresas concorrentes no seu ambiente de atuao; quando consegue vencer a rivalidade imposta pelas empresas posicionadas no mercado, o que lhe permite ganhar e manter fatias de mercado; e tambm quando consegue reduzir o poder de presso de seus fornecedores e consumidores. Para um mercado aquecido, diz o senso comum que se deve estimar a priori o que os competidores podem fazer e faro. Nesse sentido, os esforos para aplicar a Inteligncia Competitiva exigiro, invariavelmente, a reunio e a anlise de informaes com a finalidade de fundamentar o processo de tomada de decises estratgicas. O crescimento da Inteligncia Competitiva vem ocorrendo na esteira da evoluo das tcnicas de Gesto do Conhecimento. At bem recentemente, a Gesto do Conhecimento era objeto de grande ateno, ao passo que a Inteligncia Competitiva no recebia tanto destaque. Em verdade, esta vem se beneficiando dos avanos na infra-estrutura de tecnologia de informao e de elevao da Gesto do Conhecimento a uma funo empresarial importante. Mais ainda, a integrao da Gesto do Conhecimento em todas as estruturas empresariais est contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligncia Competitiva. O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e utilizado (TARAPANOFF, 2001). Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto inteligncia obtida de fontes situadas fora da ambincia empresarial, o que pode amenizar o isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de deciso.
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Diferentemente do que boa parte das pessoas pensa, o desenvolvimento histrico e especfico de Inteligncia Competitiva ocorreu somente em passado recente, em diversos quadrantes globais, dos quais podem ser citados os seguintes: No Japo, que criou organizaes extraterritoriais de coleta de informaes tecnolgicas e mercadolgicas, chamadas Sogo-shostas, merc dos recursos econmicos investidos naquela nao do ps-guerra pelo Plano Marshall (1947); Na Alemanha, que estimulou suas tradicionais organizaes financeiras (bancos) a apoiarem as aes de expanso pelo mundo das empresas nacionais (anos 50 do sculo passado); Na Sucia, onde os clusters empresariais (Saab, Electrolux, Ericsson, Volvo, Skandia, Nobel, etc.), tambm aps a Segunda Guerra Mundial, permitiram uma parceria contnua, produtiva e invejvel; Na Frana, onde as universidades e empresas pela primeira vez conseguiram interagir de maneira verdadeiramente eficaz (anos 60 do sculo passado); No extremo asitico (China, Vietn, Coria e Tailndia), tambm aps a Segunda Guerra Mundial, com estruturas mais agressivas, apoiadas em tcnicas operacionais do modelo clssico; Nos EUA, principalmente em decorrncia da criao da Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP (1989) e pelo rigor intelectual com que os norte-americanos costumam tratar as questes de gesto, mercados e competitividade; e No Brasil, atravs de iniciativas implementadas no Ministrio da Cincia e Tecnologia e em organizaes empresariais como: Petrobras, Coca-Cola, Ipiranga, White Martins e a ABRAIC.9 Estabelecendo uma tendncia em nvel mundial, a Inteligncia Competitiva est se desenvolvendo rpida e eficientemente no mbito das grandes corporaes, apoiada pela macia utilizao das tecnologias da informao, boa disponibilidade de recursos financeiros e o emprego de mo-de-obra de alta qualificao. Por ser uma rea de estudos em grande evoluo na atualidade, particularmente no ambiente acadmico e em certas lides privilegiadas de negcios, a Inteligncia Competitiva ainda abordada com diferenas conceituais, pois no h, at o presente momento, uma doutrina suficientemente consolidada a seu respeito. Entretanto, em qualquer situao, sempre se identificam, para a maioria dos autores de Inteligncia Competitiva, vrios dos seus objetivos comuns, quais sejam, os de acompanhar os passos da concorrncia, monitorar o ambiente onde a organizao atua, detectar o aporte de novas tecnologias ao mercado, descobrir interlocutores-chave (e viabilizar como aprender com eles) e instruir o processo de tomada de decises estratgicas. A seguir, so relacionados alguns conceitos usuais de Inteligncia Competitiva adotados por Kahaner (1996) e Coelho (1999), e pelo Ncleo de IC da Universidade de Braslia (1999) e a ABRAIC:
9 Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva (ABRAIC), criada em 15 de abril de 2000 por um grupo de profissionais de vrias organizaes brasileiras que realizaram cursos em nvel de ps-graduao em Inteligncia Competitiva no Brasil, na Frana e na Blgica, e outros que j que atuavam em reas afins. Disponvel em: <http://www.abraic.org.br >.
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Programa institucional sistemtico para garantir e analisar informao sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas (KAHANER, 1996); Processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios, visando subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da empresa (COELHO, 1999); Processo sistemtico de coleta e anlise de informaes sobre a atividade dos concorrentes e tendncias gerais do ambiente econmico, social, tecnolgico, cientfico, mercadolgico e regulatrio, para ajudar na conquista dos objetivos institucionais na empresa pblica ou privada (NIC/UnB, 1999); e Processo informacional proativo que conduz melhor tomada de decises, seja ela estratgica ou operacional. ainda um processo sistemtico, que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ABRAIC). Para terem Inteligncia Competitiva eficaz, as organizaes de maior porte precisam contar com uma infra-estrutura de telecomunicaes como base, utilizar computadores e softwares e gerar contedos informacionais, em forma de bases de dados, produtos e servios. Isso exige o aprimoramento contnuo na infra-estrutura de suporte das informaes sensveis (ou privilegiadas), para que as decises empresariais sejam cada vez mais efetivas e acertadas e as organizaes mais inovadoras e adaptveis ao ambiente. A Inteligncia Competitiva representa uma ferramenta estratgica que permite alta gerncia melhorar sua competitividade, identificando as principais foras propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado. um processo pelo qual as informaes de mltiplas fontes so coletadas, interpretadas e comunicadas a quem precisa delas para decidir. Oferecendo apoio seguro tomada de decises estratgicas, a funo Inteligncia prev oportunidades e riscos, acompanha e avalia os concorrentes, e orienta a implementao eficaz de novos negcios. Assim, a Inteligncia Competitiva pode ser vista como uma reflexo organizacional proativa, oportuna e focada no futuro. As empresas, que no passado se preocupavam apenas com o seu ambiente de negcios, tm que monitorar, agora, os ambientes poltico-legal, cientfico-tecnolgico, scio-demogrfico e econmico, tentando antever mudanas que podero ocorrer, a fim de se manterem competitivas no mercado. Certamente por isso, cada vez mais, as empresas tentam incorporar alguma forma de Inteligncia Competitiva a suas estruturas, pois, dada a natureza competitiva desse mercado, est claro para os executivos que h pouco espao para erros em suas decises estratgicas. Mantendo-se longe das mazelas tico-morais, a Inteligncia Competitiva concentra uma atuao cada vez maior na dimenso econmica, dando suporte aos novos (e mesmo aos velhos) negcios, permitindo a conquista e a manuteno de vantagens competitivas. Esse o principal motivo pelo qual a sociedade e
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a maioria das associaes de classe vm se interessando crescentemente pelo emprego da Inteligncia Competitiva em suas demandas. Em sentido amplo, o emprego de Inteligncia Competitiva fora as organizaes a manterem um foco de rastreamento externo contnuo. mais do que estudar os competidores; o processo de estudar qualquer coisa que possa tornar a organizao mais competitiva e posicion-la melhor no mercado.
4.2 Inteligncia Competitiva em apoio ao Planejamento Estratgico

A Inteligncia Competitiva consiste em um processo que visa identificar atores-chave e foras que regem os negcios, produzindo o conhecimento sobre o entorno das organizaes, reduzindo o risco e facilitando a tomada de deciso. Inteligncia Competitiva e Planejamento Estratgico devem ter uma relao ntima e permanente. No possvel ter Planejamento Estratgico eficaz sem o suporte de Inteligncia Competitiva e tambm no h razo para se ter a Inteligncia Competitiva estruturada em uma organizao se no for para apoiar as demandas de seu Planejamento Estratgico. Estamos falando aqui de estratgia10 voltada s organizaes empresariais, onde ter a capacidade de planejar para o longo prazo e maximizar o desempenho no curto prazo vital para os gestores da nova economia. Sem a pretenso de aprofundar o tema, estratgia configura uma declarao de intenes que define onde se pretende chegar ao final de um conjunto de operaes. Para Mintzberg (2000), entre a estratgia inicial pretendida de um empreendimento e a consecuo dos objetivos propostos e estabelecidos pelo planejamento, vrios fatores (internos e externos) influenciam diretamente no rumo do desempenho organizacional. Colaborando com a eficcia desse processo, a Inteligncia Competitiva atua como se fosse um radar apontado para fora da organizao, para captar indcios do que ocorre ao seu redor, diminuindo o sentimento de incerteza. Esse rastreamento focado para colher informaes que no so facilmente percebidas, quer porque esto ocultas e/ou desconexas, quer porque esto camufladas ou mesmo distorcidas por ao de um concorrente. Para tal, a Inteligncia Competitiva gera recomendaes voltadas para eventos futuros e no somente relatrios para justificar decises passadas. No obstante a nsia de saber tudo o que possa interferir em uma tomada de deciso estratgica, a sociedade do conhecimento exige uma atitude tica das organizaes empresariais em todas as suas
Estratgia um conjunto de decises sobre cursos de ao e alocao de recursos para atingir objetivos predeterminados dentro de um prazo estimado e cumprir a misso da organizao.
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atividades. Isso diz respeito s interaes da empresa com funcionrios, fornecedores, clientes, acionistas, governo, concorrentes, meio ambiente e comunidade. Existe um novo modus operandi no trato com a informao e nos relacionamentos profissionais, o que vem ocasionando o desenvolvimento ou a fixao de virtudes bsicas para um trabalho mais eficaz no que diz respeito tica nos negcios. Para se ter sucesso empresarial necessrio, cada vez mais, o alinhamento efetivo das condutas humanas (individuais e coletivas) estratgia corporativa (conscincia tica). Diferentemente da Inteligncia Clssica, da qual se originou, a Inteligncia Competitiva no faz espionagem nem emprega meios antiticos e ilegais para cumprir seus objetivos. Em termos de conduta tica, a Funo Inteligncia deve definir claramente o que deve e o que no deve ser feito, tanto pelo conforto intelectual daqueles que agem, como pela segurana e imagem da prpria organizao. No podem existir zonas cinzentas onde se possa fingir no fazer fazendo. No devem ser utilizados quaisquer procedimentos ilegais para obter informaes. Essa prtica demonstra mediocridade e preguia mental. Informao conseguida ilegalmente sempre dispendiosa, incompleta e perigosa. As questes ticas dizem respeito a todos os desdobramentos do trabalho de coleta, anlise e disseminao de insumos informacionais estratgicos, pois a Inteligncia Competitiva no existe para levar o dirigente de uma organizao a ser incompatibilizado com a justia. Qualquer organizao pode ser contratualmente, civilmente e penalmente responsabilizada pelas aes dos seus integrantes. Assim, o papel do responsvel pelo setor de Inteligncia Competitiva o de trabalhar sempre dentro da legalidade, dando provas de seu nvel de exigncia nas questes ticas, mesmo quando sob presso destes, se arrisca a desagradar chefes e companheiros. Outro aspecto relevante da tica nesse processo o controle que deve haver sobre a qualidade moral das fontes. No devem ser permitidos relacionamentos com pessoas fora-da-lei. Ademais, os contatos externos tambm no podem ser alavancados com manipulaes ou presses financeiras e morais. A recusa de responder deve ser respeitada. A convico dessas colocaes decorre de nossa certeza de que nenhum problema insolvel no pleno respeito da lei. Segundo a SCIP,11 a reunio de insumos informacionais ser tica quando a organizao: Colecionar matrias publicadas e documentos ostensivos fornecidos pelos concorrentes; Obtiver legalmente pesquisas de mercado e relatrios abertos dos concorrentes (financeiros, operacionais, de consultorias, etc.); Reunir material oriundo de patentes, feiras, mostras, exposies, misses e viagens de estudos,
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Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP (1989).
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formadores de opinio, fontes internas, clubes, candidatos a emprego, prestadores de servio, redes pessoais e de especialistas, sendo a entrevista uma das principais ferramentas; Fizer engenharia reversa de produtos; e Obtiver informaes consensualmente, de empregados dos concorrentes e de quem faz negcios com eles. No entanto, a prtica do ambiente de competio mais acirrada nos mostra a existncia de diversas outras prticas utilizadas por organizaes empresariais e que so consideradas pouco ticas, tais como: Utilizar estria-cobertura (empregar falsidade ideolgica como headhunter, jornalista, pesquisador realizando trabalho acadmico, etc.) para obter informaes dos concorrentes; Enviar um funcionrio a outra empresa para adquirir know-how; e Realizar entrevistas falsas de contratao com empregados dos concorrentes. Contudo, no extremo oposto do que prega a Inteligncia Competitiva esto as prticas ilegais, tais como: Invadir propriedades dos concorrentes; Fazer ou terceirizar espionagem; Subornar colaboradores dos concorrentes; Infiltrar funcionrios no quadro de empregados dos concorrentes; Chantagear e extorquir informao; e Manter dossis proibidos pela lei (com informaes de natureza pessoal).
Uma forma eficaz de enquadramento das questes ticas de Inteligncia Competitiva em ambientes corporativos a criao de um Cdigo de tica. Esse cdigo consiste em um instrumento regulador que emprega critrios de conduta individual perante o interesse coletivo. Virtudes bsicas como competncia, zelo, sigilo e honestidade so estimuladas e cobradas para a consecuo de um trabalho corporativo mais eficaz, legal e tico. A partir do estabelecimento de um Cdigo de tica ocorre a subordinao do indivduo ao sistema. Um bom exemplo de Cdigo de tica o preconizado pela ABRAIC, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independncia profissional. Esforar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito profisso. Cumprir as leis aplicveis, tanto no Pas quanto no exterior. Manter sigilo sobre o que souber, em funo de sua atividade profissional. Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres. Assegurar as condies mnimas para o desempenho tico-profissional. Emitir opinio, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informaes produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos.
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4.3 Sistemas de Inteligncia Competitiva e Tecnologia da Informao

Sistema o conjunto de elementos, materiais ou idias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relao, funcionando de modo coordenado e organizado para atingir uma finalidade. A funo de um Sistema de Inteligncia Competitiva (SIC) monitorar o ambiente externo em seus aspectos econmico, poltico-legal, scio-demogrfico e cientfico-tecnolgico, bem como a dimenso dos negcios, nos quais devero ser considerados os competidores e a sua correlao de foras, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, e a ameaa de novos entrantes e de produtos substitutos (PORTER, 1986). No obstante, essa anlise do ambiente externo deve levar em considerao aspectos internos das organizaes rivais, tais como a cultura organizacional; o modelo mental dos tomadores de deciso; as competncias dos colaboradores e as suas capacidades essenciais, estruturais e tecnolgicas. Um SIC bem estruturado processa as contribuies oriundas dos prprios tomadores de deciso, dos coletores, dos analistas e dos integrantes das redes de colaboradores, o que exige muita coordenao de esforos e gesto transdisciplinar das informaes reunidas com um propsito a priori definido. O SIC tem como elementos bsicos as pessoas (participantes), os dados e informaes (contedos), softwares/hardwares e procedimentos (processos). No dizer de Herring,12 esses sistemas devem focalizar os Tpicos Fundamentais de Inteligncia: Descrio dos principais atores do ambiente e do setor. Identificao de estratgicas e tticas que possam subsidiar as suas decises empresariais. Alertas antecipados, concebidos a partir de tendncias, percepes e estimativas: informaes sobre as quais os tomadores de deciso no podem ser surpreendidos: Descobertas tecnolgicas, situao, atuao e desempenho dos concorrentes; Possveis perturbaes que possam afetar o processo operacional (energia, matria-prima, insumos); e Possveis mudanas poltico-legais; e mudanas no comportamento do consumidor. A postura proativa do SIC busca antever movimentos dos concorrentes e antecipar as possveis mudanas no ambiente externo. Com isso, deve ficar claro que a Inteligncia Competitiva deve ser estruturada para auxiliar na definio do melhor caminho para alcanar os objetivos desejados no planejamento original, mediante
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HERRING, J. P. Inteligncia competitiva na prtica [s.l.], [1999].
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o processamento de muitas possibilidades informacionais, tais como o levantamento do perfil institucional dos competidores; o mapeamento scio-poltico das microrregies econmicas; a viso geopoltica de um setor industrial; ou de um conjunto de implicaes estratgicas para a organizao resultantes da vitria deste ou daquele candidato. No obstante, a prtica da Inteligncia Competitiva dever estar sempre condicionada s seguintes premissas, tambm conhecidas como Princpios de Emprego: tica nortear todo o processo de obteno de informaes por atitudes morais e legais; Objetividade planejar e executar toda a ao de Inteligncia Competitiva em estrita consonncia com os objetivos a alcanar; Oportunidade desenvolver as aes e apresentar os resultados em prazos apropriados sua utilizao; Segurana adotar medidas de salvaguarda, visando proteo fsica, lgica e das pessoas para evitar vazamentos de informaes sensveis; Simplicidade executar as aes de modo a evitar custos e riscos desnecessrios; Amplitude abranger a totalidade do escopo da questo na anlise e na apresentao dos resultados; Imparcialidade evitar que os estudos sejam contaminados por vieses imprprios, de qualquer natureza; e Proatividade ter iniciativa e se antecipar s questes, fatos e situaes. No bojo dessa grande evoluo tecnolgica que se vivencia na dimenso econmica, fundamental que as organizaes disponham de tcnicas e ferramentas de processamento de contedos (informaes). Tais ferramentas e tcnicas foram criadas para auxiliar no s o trabalho de coletores de dados e informaes, mas tambm para ajudar nas rotinas dos analistas de Inteligncia e dos tomadores de deciso, favorecendo uma viso integrada do que est ocorrendo, economizando tempo e compensando a eventual falta de um conhecimento mais profundo sobre determinadas reas de atuao. A utilizao de sistemas digitais facilita o trabalho de Inteligncia Competitiva na obteno de dados muitas vezes escondidos em montanhas de contedos, pois essencial que os coletores e analistas tenham mais tempo e ateno para com os contedos verdadeiramente relevantes. Tal processo se faz necessrio, porquanto j grande e continua crescente o volume de informaes a serem processadas pelas organizaes consumidoras de conhecimento, as quais necessitam interpretar e transformar dados e informaes gerais em insumos voltados eficcia dos negcios. Para ter credibilidade e ganhar a confiana dos usurios, um trabalho de Inteligncia Competitiva deve ser emoldurado por uma ferramenta analtica, pois a combinao de nmeros concretos com entrevistas e indicadores oferece uma compreenso mais rica de uma questo de Inteligncia (PRESCOTT; MILLER, 2002). Um benefcio importante da aplicao de ferramentas e quadros de referncia analticos que eles so considerados objetivos e isso encanta os executivos. Na maioria dos casos, as referncias e os exemplos
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da aplicao de ferramentas analticas a outras situaes podem ser apresentados com sucesso queles usurios mais cticos. A credibilidade aumenta quando possvel documentar como uma ferramenta foi utilizada satisfatoriamente pelos outros competidores e por que razo ela foi considerada relevante para a questo em pauta. Abordando o processo de transformao dado informao conhecimento, para se chegar ao produto final, um longo e rduo caminho deve ser percorrido. Os dados so elementos que mantm a sua forma bruta (texto, imagens, sons, vdeos, etc.), ou seja, eles sozinhos no ajudam a compreender determinada situao, enquanto a informao o dado cuja forma e cujo contedo foram adequados para um uso especfico. Assim, passo a passo, a utilizao de ferramentas digitais (de anlise de informaes estratgicas) empregada para auxiliar na transformao de dados em informao, e depois em conhecimento. O emprego das tcnicas e dessas ferramentas digitais converge para a monitorao de informaes existentes no ambiente, mas que no so normalmente visveis a olho nu. A utilizao de tais ferramentas torna mais consistente a estruturao dos sistemas de informao para a tomada de deciso. Esses artifcios tecnolgicos (e metodolgicos) esto amplamente definidos nas fontes bibliogrficas e permitem a obteno, o gerenciamento e o compartilhamento interno do conhecimento (dentro da organizao). Como quaisquer ferramentas e tcnicas especficas, elas foram desenhadas para facilitar o trabalho e permitir a aplicao eficiente das tarefas em uma dinmica de Inteligncia Competitiva. Dentre as mais utilizadas no atual ambiente de negcios, esto: o Workflow; o Decision Support System; o Data Mining; o Text Mining; o Data Warehousing; o Customer Relationship Management; o Benchmarking; as Foras de Porter; os Fatores Crticos de Sucesso; o Mtodo SWOT; e o Balanced Scorecard, como podem ser observados a seguir: Workflow: o processo por meio do qual tarefas individuais convergem para favorecer as operaes negociais dentro de uma organizao. Consiste na automao de procedimentos e do fluxo de servios, onde documentos, informaes e tarefas so repassados digitalmente de uma pessoa para outra, cumprindo regras e procedimentos controladores; Decision Support System (DSS): um sistema desenvolvido para auxiliar gerentes de nvel ttico no acesso rpido e seguro das informaes essenciais realizao dos negcios, agilizando o processo de gesto em instncias intermedirias da organizao; Data Mining: um processo de descobrir, de forma automtica ou semi-automtica, o conhecimento que est escondido nas grandes quantidades de dados armazenados em bancos de dados. O Data Mining encerra vrias tarefas, sendo que cada uma pode ser considerada como um tipo de pesquisa, no qual se busca por determinados conhecimentos. Essa ferramenta vai muito alm de uma simples consulta a um banco de dados, no sentido de que permite aos seus usurios explorar e inferir sobre informaes teis com base nos dados, descobrindo relacionamentos escondidos. Data Warehousing: o processo que consiste na coleta, organizao e armazenamento de informaes oriundas de bases de dados diferenciadas, disponibilizando-as adequadamente para outros processos de anlise. Possui um banco de dados (no voltil, porm, atualizvel com o tempo) orientado por
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assuntos integrados, que utiliza ferramentas destinadas a automatizar a extrao, filtragem e carga de dados. Sua crescente utilizao pelas empresas est relacionada necessidade do domnio sobre as informaes estratgicas para garantir respostas e aes rpidas, identificando comportamentos e assegurando a competitividade em um mercado altamente disputado e mutvel; Text Mining: o processo de extrair automaticamente conhecimentos de grandes volumes de contedo, valendo-se inicialmente de pequenas quantidades de texto conhecidas. O Text Mining utilizado para sumarizar textos muito abrangentes (documentos extensos, artigos em bancos de dados, obras literrias), permitindo aos seus usurios explorar e inferir sobre grandes conjuntos de contedos, descobrindo relacionamentos escondidos no universo textual; Customer Relationship Management (CRM): um produto de software especfico por meio do qual a empresa pode conhecer o perfil de seus clientes, e a partir da fazer um trabalho dirigido para a atrao, reteno e fidelizao.13 Divide-se em duas frentes: a operacional e a analtica. O CRM operacional feito por intermdio do contato direto da empresa com o cliente (call center, mala-direta, Internet, etc.). O CRM analtico desenvolvido sobre os dados contidos nas bases gerenciais da empresa (Data Warehouse); Benchmarking: um processo de gesto de melhoria contnua, que mede produtos, servios e prticas tomando como referncia os lderes do segmento de negcio da organizao em anlise. O emprego do Benchmarking visa conquista de um desempenho superior, baseado no conhecimento tico do que os melhores do ramo fazem, e como o fazem, adaptando esses conhecimentos realidade da organizao; Foras de Porter: podem ser entendidas como uma tcnica que auxilia a definio do status competitivo da empresa nos ambientes externo e interno. O desenho das foras apresenta as cinco influncias externas que atuam na empresa, quais sejam: o poder de negociao dos fornecedores; a ameaa de novos entrantes; o poder de negociao dos compradores; a ameaa de servios ou produtos substitutos; e a rivalidade entre empresas existentes. O seu estudo permite a percepo de fatores essenciais para a elaborao do planejamento estratgico das empresas, considerando o seu contexto de atuao, o processo de competio, o posicionamento dos concorrentes, as estratgias setoriais e a movimentao de mercado; Fatores Crticos de Sucesso: so as caractersticas, condies ou variveis que, bem gerenciadas, ocasionam um impacto positivo sobre a performance de uma empresa, considerando seu ambiente de competio. Podem ser vistos como indicadores para o sucesso, pois, se a empresa os identifica e os incorpora em seu planejamento estratgico, garante boas chances de conquistar, ao longo do tempo, as vantagens competitivas de que necessita; Mtodo SWOT: a tcnica SWOT insere-se no campo de anlise de ambientes (interno e externo). comumente empregada em processos de planejamento estratgico, para avaliao do posicionamento da organizao e de sua capacidade de competio. Tem como resultado a identificao de pontos fortes (strengths) e pontos fracos (weakness) fatores internos; e de oportunidades (opportunities) e
Fidelizao de clientes: engloba as tcnicas destinadas a conservar, fidelizar e atrair os melhores clientes, de modo a aumentar a sua ligao afetiva e comercial com a empresa.
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ameaas (threats) fatores externos. As concluses que decorrem de uma anlise SWOT contribuem bastante para a formulao de estratgias competitivas nas organizaes; e Balanced Scorecard (BSC): consiste em um sistema de gerenciamento estratgico, complementar ao controle financeiro tradicional, que monitora as estratgias da organizao de longo prazo por meio de mecanismos de mensurao, transformando a viso e a estratgia em conjunto de objetivos, agregados em perspectivas, o que permite visualizar passo a passo a estratgia em andamento. O BSC permite compatibilizar os planejamentos estratgico e financeiro. Embora o emprego de ferramentas tecnolgicas e de tcnicas de gesto seja sempre conveniente para agilizar e dar credibilidade a um trabalho de Inteligncia Competitiva, elas no fazem a parte mais importante do servio. O que oferece real sustentao s decises estratgicas a transformao das informaes em inteligncias, processo que exige o trabalho mental dos analistas que trabalham nessa atividade. As metodologias tradicionais de anlise empresarial (previses financeiras, anlise oramentria, estudo de custo-benefcio, etc.) representam medies necessrias para avaliar o desempenho das empresas, mas no so adequadas para orient-las estrategicamente, sobretudo em um mundo onde tudo muda rapidamente, o tempo todo. Tampouco permitem capitalizar oportunidades imprevistas ou evitar ameaas sbitas e passar frente de concorrentes agressivos, bem como no conseguem captar fatores externos que influem no desempenho empresarial. A nova dinmica de anlise impulsionada pela funo Inteligncia potencializa a coleta prvia e a interpretao de dados no-numricos que medem, entre outros indicadores, o desempenho de vendas, as fatias de mercado e a motivao dos empregados. Transcendendo o emprego puro e simples das ferramentas tecnolgicas e dos artifcios da gesto nas dinmicas de processamento dos contedos reunidos, os trabalhos de anlise devem incidir com mais rigor sobre as informaes de fontes humanas que digam respeito ao comportamento de concorrentes e reguladores de mercado (agentes governamentais). Podese dizer que o foco dessa demanda dever estar ajustado na capacidade de vislumbrar, em verdadeira grandeza, a performance das tecnologias emergentes, a vontade dos consumidores e outros fatores de influncia externos, de forma que isso tudo permita uma anlise mais profunda, planejada e controlada por parte de profissionais especializados.
4.4 Organizando e Implementando a Funo Inteligncia Competitiva

Utilizando uma metfora criativa, podemos dizer que a Inteligncia Competitiva funciona como um instrumento tocado a quatro mos. Por um lado, as equipes de Inteligncia precisam conhecer o contexto ttico e estratgico dos tomadores de deciso para identificar o universo de informaes externas e internas que lhes interessa. Por outro, o tomador de deciso precisa compreender a lgica da Funo Inteligncia, no como uma ferramenta generalista, mas como uma funo especializada que opera de forma cirrgica
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na direo de suas necessidades. A afinao desse instrumento musical depende da seguinte sintonia: o tomador de deciso deve saber formular adequadamente as suas necessidades de informao, enquanto as equipes de Inteligncia devem saber guiar seus recursos de sensoriamento ambiental para prestar assessoramento qualificado e personalizado. Empresas modernas costumam realizar grandes esforos para compatibilizar os fatores condicionadores de suas necessidades estratgicas (planejamento de longo prazo, investimentos de capital, problemas tecnolgicos, etc.) com outros fatores voltados s suas necessidades tticas (apoio a vendas, acompanhamento de regulamentaes de governo e conhecimento sobre as mutantes necessidades dos consumidores), levando em conta estruturas organizacionais cada vez mais descentralizadas, embora sem perder o foco (ponto central) para a tomada de decises. Essa situao tem levado ao desenvolvimento de estruturas organizacionais onde a Funo Inteligncia encontra mais equilbrio funcional (MILLER, 2002). O Quadro 1 mostra algumas opes de posicionamento estrutural da Funo Inteligncia Competitiva em uma organizao empresarial: Quadro 1 Modelagem da funo Inteligncia (MILLER, 2002)
Fatores Estrutura Centralizada Descentralizada Demandas Estratgicas versus Tticas Peso maior no foco estratgico Peso maior no foco ttico Mix de necessidades estratgicas e tticas Estrutura Organizacional Corporativa Equipe corporativa forte Unidade Estratgica de Negcios de elevada autonomia Diviso de poder entre a central e as equipes organizacionais Centro de Tomada de Decises Pouca delegao de autoridade Completa delegao de autoridade Tomada de deciso por consenso
Hbrida
Contudo, na intimidade do dia-a-dia das organizaes, a Funo Inteligncia deve ser posicionada perto dos tomadores de deciso, pois importante que os filtros (ocasionados pela existncia de excessivos nveis funcionais no organograma) sejam minimizados. Esse posicionamento da Inteligncia Competitiva deve favorecer ainda a interao com outras funes, como marketing, planejamento, vendas, compras e produo. Ao inverso, quando a Funo Inteligncia no bem posicionada ou coordenada em uma organizao, costumam ocorrer duplicao de tarefas, comunicao interna inadequada e produo de inteligncias incompatvel com as reais demandas dos tomadores de deciso. Seja qual for o modelo estrutural e o posicionamento dessa funo, ela dever demandar aporte permanente de Tecnologias de Informao (TI). A implementao de prticas de gesto da informao e do conhecimento, e, mais especificamente, prticas de Inteligncia Competitiva nas organizaes, depende em primeiro lugar da existncia de uma base adequada de TI e de colaboradores adequadamente preparados.
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Atualmente, a acessibilidade de novas tecnologias e sistemas de TI permite que os dados de qualquer organizao, tanto as pequenas quanto as grandes, sejam processados e analisados com rapidez e eficincia cada vez maior. No obstante tudo isso, a Funo Inteligncia precisa estar sempre visvel na estrutura da organizao. Uma Unidade de Inteligncia Competitiva deve ser um componente perfeitamente visvel na estrutura organizacional. Ao contrrio do que ocorre em organizaes governamentais, e em organizaes militares, cujas atividades de Inteligncia so necessariamente envoltas em sigilo, Inteligncia Competitiva no compete encobrir suas tarefas do dia-a-dia. Por outro lado, a Funo Inteligncia modelada para o setor privado, Inteligncia Competitiva, vem tendo a sua imagem prejudicada h tempo em razo de uma indevida equiparao com espionagem industrial. Toda empresa que pretende acobertar suas aes de Inteligncia estar to-somente contribuindo para a continuidade e crescimento das suspeitas de esta no uma funo digna. Embora as prticas de Inteligncia Competitiva estejam em franca expanso neste mercado, ainda existem muitas organizaes que no conhecem as suas possibilidades de emprego. Em razo desse fato, podem ser observadas muitas empresas que operam sem empregar qualquer procedimento estruturado da Funo Inteligncia. Como enfatizada, essa deficincia pode levar a srios riscos de sobrevivncia para as referidas empresas, tal a dureza do mercado. O processo de estruturao da Inteligncia Competitiva em uma organizao empresarial costuma ocorrer por estgios. Sendo as empresas to diferentes entre si (disparidades que decorrem de muitos fatores, inclusive de porte, setor de atividade econmica e tambm por disporem de recursos humanos que variam em quantidade e qualidade), no possvel dimensionar com preciso a durao de cada um desses estgios de estruturao (Figura 1). Figura 1 Evoluo do processo de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes
5o Estgio 4o Estgio 3o Estgio 2o Estgio 1o Estgio Informalidade Valorizao Centralizao Eficcia Profissionalizao Especializao
Tempo
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Com efeito, uma classificao por estgios de evoluo na implantao de um Sistema de Inteligncia Competitiva destina-se to-somente a caracterizar o patamar alcanado pelas empresas em termos de retornos perceptveis do projeto. O primeiro estgio marcado pela inexistncia de qualquer processo explcito de Inteligncia em suas rotinas administrativas. Essa fase caracterizada pela informalidade no fluxo de informaes que circulam pela organizao, sem planejamento e sem qualquer foco definido. O processo de tomada de deciso no sustentado por informaes e a percepo dos problemas incompleta. No segundo estgio comea a haver certa valorizao da informao, embora o seu fluxo ainda seja informal dentro da organizao. O trabalho de coleta passa a despertar a ateno dos executivos, mas ainda no h centralizao para a anlise. O foco do interesse continua indefinido e apenas alguns setores da organizao conseguem tirar proveito dessas informaes. A tomada de deciso timidamente sustentada por informaes limitadas e falta confiabilidade ao processo. O terceiro estgio caracterizado pelo incio da formalidade no fluxo de informaes com a centralizao da coleta, que passa a definir o foco. Embora o trabalho de anlise ainda seja improvisado, j h uma boa utilizao da informao dentro da organizao, merc da implantao de alguns procedimentos de gesto do conhecimento. Os analistas de Inteligncia comeam a estruturar redes de colaboradores. O processo de tomada de deciso crescentemente sustentado por informaes oportunas reunidas. Torna-se visvel a necessidade de um tratamento de informaes mais profissional. O quarto estgio o da profissionalizao da Inteligncia na organizao. O fluxo de informaes regular, com um foco perfeitamente definido. A coleta interna descentralizada e a coleta externa centralizada. O trabalho de anlise profissional, apoiado pela gesto eficiente do conhecimento. As redes de colaboradores trabalham de forma coordenada com o setor de anlise, suprindo-o das informaes primrias de que necessita. O processo de tomada de deciso totalmente sustentado por informaes oportunas. Comea a ocorrer a correo de vcios da Atividade de Inteligncia (sonegao de informaes dentro do prprio sistema, competio entre os atores de Inteligncia e falta de cuidado com os aspectos de segurana das informaes, entre outros menos expressivos). O quinto estgio o da especializao da Inteligncia na organizao. O fluxo de informaes impe um ritmo dirio, sincronizando coleta e anlise com gesto eficaz do conhecimento. Ferramentas de coleta e anlise so empregadas com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligncia utilizem a maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem mais valor Inteligncia. Certas redes de colaboradores mais especializados passam a praticar o lobbying14 em benefcio da organizao, considerando que essa prtica
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Lobbying: (lobby) arte de acomodar o interesse geral aos interesses particulares, econmicos e associativos.
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legal o prolongamento dos Sistemas de Inteligncia Competitiva modernos. O processo de tomada de deciso totalmente apoiado por informaes oportunas, amplas, profundas e precisas, dando suporte expanso segura da organizao. O Quadro 2 sintetiza de forma abreviada uma viso sobre a evoluo dos estgios de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes. Quadro 2 Sntese da evoluo do processo de implantao de Inteligncia Competitiva nas organizaes
Percepo Estgios de Fluxo Apoio a Redes FerraColeta Anlise de ameaas e GC implantao interno decises humanas mentas Vcios Lobby portunidades 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4 Estgio 5 Estgio Informal No Sim Sim Sim Sim Informal No No No No No Sim No No No No Sim
Informal Informal Informal Sim Sim Sim Formal Formal Formal Sim Sim Sim
Informal No Informal Informal No Informal Sim Sim Sim Sim Estruturadas Estruturadas
Informal Sim Informal Sim Sim Sim Sim No
Como se pode depreender, medida que avana no tempo o processo de implementao das estruturas de Inteligncia Competitiva em uma organizao empresarial, mediante a conquista de sucessivos patamares tecnolgicos e gerenciais da atividade (etapas de evoluo), maior a sua eficcia. Quando a implementao da Inteligncia Competitiva se desenvolve no ambiente empresarial, a sua estruturao transcende em muito as questes puramente econmicas e financeiras, exigindo o cuidadoso estudo de questes relacionadas estratgia organizacional. Nesse sentido, como veremos mais frente, o mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica, como o prprio nome indica, se destina a focalizar e a atender s demandas de informao do planejamento estratgico das organizaes, particularmente as empresas que necessitam de uma metodologia de Inteligncia simples, com prticas acessveis e eficazes.
4.5 Operacionalizando a Inteligncia Competitiva

Todo e qualquer administrador mais consciente sabe da dificuldade que existe em escolher opes diante de tantas alternativas disposio em um mercado em expanso. Falta-lhes o tempo necessrio para, sistematicamente, revisar e analisar todas as informaes disponveis. Contudo, em geral eles reconhecem que as organizaes competem com maior eficcia quando seus executivos podem tomar decises bem
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fundamentadas, a partir de um entendimento adequado do potencial de oportunidades e dos riscos em um determinado setor de negcios. Cada vez mais, pode-se dizer, no h maneira de as organizaes operarem eficazmente sem um sistema de coleta e anlise de informaes estratgicas (CARDOSO JUNIOR, 2005). Uma das grandes diferenas entre os modelos clssico e empresarial de Inteligncia se assenta na prpria vocao para o rastreamento de ameaas e oportunidades. A Inteligncia do Estado trabalha com a coleta e anlise de informaes voltadas em primeiro lugar para as ameaas segurana nacional, gastando menos tempo com as oportunidades de engrandecimento e maximizao do bem-estar da sociedade. Nas empresas privadas, a motivao principal outra, havendo uma opo clara pela ateno privilegiada s oportunidades de mercado. Embora os gerentes no possam deixar de estar atentos aos riscos, como os ensejados por movimentos mais ousados dos concorrentes, o surgimento inesperado de tecnologias que podem mudar tudo e as tentativas de apropriao indbita de seus segredos comerciais e ativos financeiros e intelectuais, o que normalmente mais lhes interessa o crescimento da lucratividade advindo da explorao de novas oportunidades. Mas h outras diferenas entre os modelos de aplicao da Funo Inteligncia e que devem ser identificadas antes das aes de estruturao de uma Unidade de Inteligncia Competitiva em uma organizao, quando menos para evitar o risco de no haver o alinhamento desejvel entre os modus operandi possveis dessa atividade e os retornos esperados de investimento. Neste caso, necessrio saber que no modelo clssico a Funo Inteligncia fortemente atrada pelos interesses de Estado, sendo que ela tende a operar de forma isolada, apoiada apenas em outras estruturas da Inteligncia governamental. Isso faz com que a sua atuao seja muito pouco transparente, bem como crescentemente submetida vasta regulamentao normativa, exigindo controles permanentes exercidos por comisso do Legislativo, pela imprensa e at mesmo por organizaes no-governamentais voltadas para direitos humanos. Por outro lado, o que mais inspira a Atividade de Inteligncia segundo o modelo empresarial o sentido de empreendedorismo, com a antecipao de oportunidades mercadolgicas, adotando abertamente um novo paradigma da competitividade. Para operarem dessa forma, seus sistemas precisam estar submetidos a pouca regulamentao normativa, de forma a poderem atuar mais livremente no mercado, de forma bastante transparente, porm, impenetrveis aonde devem ser. Os controles externos podem ser exercidos por meio de certificao emitida por organizao privada. Em razo dessas caractersticas peculiares, as organizaes que adotam o modelo empresarial podem manter uma relao menos penosa com a tica e a moral, o que facilita abordagens do tipo da Responsabilidade Social. Com a adoo do modelo empresarial, no obstante o aumento de riscos vivenciados na conjuntura atual, os executivos mais competentes e preparados costumam dedicar bastante tempo na busca de oportunidades para conquistar e/ou manter suas fatias de mercado. Com essa viso, para a Inteligncia Competitiva o principal no saber como resolver os problemas emergentes, mas, sim, como identificar e aproveitar as oportunidades surgidas no ambiente externo.
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Contudo, para as organizaes que operam sob o modelo clssico, como no caso das instituies governamentais, o mais relevante, pela prpria natureza da motivao no servio pblico, concentrar o esforo de Inteligncia no rastreamento das ameaas (terrorismo, crime organizado, fraudes estruturadas, corrupo, etc.). Ainda sobre as dificuldades na implementao de metodologias para o tratamento de informaes em organizaes empresariais modernas, Besson e Possin (1996) dizem que, para ser bem-sucedido, o processo deve respeitar pelo menos duas questes relevantes: Deve haver uma autoridade reconhecida que assuma claramente o que pretende em termos de tratamento de informaes, projetos e objetivos de Inteligncia: Tal se justifica porque ferramentas de poder como esta, entregues a si mesmas e com misso vaga e indefinida, s resultam na perda de tempo ou na perverso; e Deve haver a exclusividade interna de Inteligncia, ou seja, s pode haver um nico servio de inteligncia na organizao, sendo que as suas relaes com a direo devem ser simples e de confiana, pois a falta de proximidade entre a direo e o tratamento de informaes dificulta e at mesmo inviabiliza esse trabalho especializado. Essas questes convergem com o fato de que o gerenciamento de negcios estratgicos na atualidade demanda grande quantidade de informaes, cujo volume normalmente excede a capacidade e a habilidade de processlas. Por esse motivo o trabalho de coleta de informaes deve se concentrar mais em aspectos de qualidade do que quantidade. Sobre isso, Platt (1967) acrescenta que executivos de empresas e produtores de informaes enfrentam todo o problema de estimar em verdadeira grandeza o que outros seres humanos podem fazer e faro. Eles necessitam tirar importantes concluses de dados qualitativamente insuficientes, e enfrentam um problema crucial de terem que trabalhar sobre contedos pouco expressivos disponibilizados. Tentando minorar os efeitos dessa desvantagem, o planejamento de Inteligncia Competitiva deve dar nfase objetividade na definio do que procurar ou produzir. Para atender s demandas de conhecimento manifestadas pela direo de uma organizao preciso definir metas razoveis de reunio e tratamento de informaes, para que esse esforo seja realmente gerador de vantagens competitivas ao final do processo. De acordo com a Agncia Central de Inteligncia do Governo Norte-Americano CIA,15 a questo do planejamento na Atividade de Inteligncia essencial para transformar eficazmente o conhecimento resultante em ao. O ato de planejar, para ela, significa definir a estratgia de reunio das informaes necessrias, considerando o emprego mais adequado das capacidades individuais e coletivas da organizao.
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CIA: principal rgo de inteligncia do governo dos EUA atuante no campo externo.
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a administrao de esforo concentrado, desde a identificao da necessidade de dados at a entrega de um produto de inteligncia a um consumidor definido. o comeo e o fim de um ciclo o comeo, porque envolve o esboo de coleta especfica de requisitos, e o fim, porque a inteligncia conclusiva, a qual assessora decises polticas, econmicas e militares, gera novas necessidades.
4.6 Inteligncia Competitiva: dos dados s inteligncias

Embora o termo informao seja usado para referir todas as maneiras de descrio ou representao de sinais ou dados, importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes de informao: dados, informao, conhecimento e inteligncia (TARAPANOFF, 2001). Para praticar a Inteligncia Competitiva preciso entender as diferenas entre essas classes, pois elas possuem valores distintos no contexto do processo decisrio. Os altos escales de uma organizao necessitam de informao qualitativa que contenha um alto valor agregado, para que os dirigentes possam ter uma viso global da situao. J nos escales inferiores sero necessrias informaes quantitativas de baixo valor agregado, de forma a possibilitar o desempenho das tarefas rotineiras. Com essa viso, se acrescenta que: Dados compreendem a classe mais baixa de informao e incluem os itens que representam fatos, textos, grficos, imagens estticas, sons, segmentos de vdeo analgicos ou digitais, etc. Informaes (propriamente ditas) so os dados que passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligvel s pessoas que iro utiliz-las. Conhecimento pode ser definido como informaes que foram avaliadas sobre a sua relevncia, confiabilidade e importncia. Neste caso, o conhecimento obtido pela interpretao e integrao de vrios dados e informaes para iniciar a construo de um quadro de situao. Inteligncia (aqui vista como um produto) o nvel mais alto desta hierarquia, o qual pode ser entendido como a informao com oportunidade, ou seja, o conhecimento contextualmente relevante que permite atuar com vantagem no ambiente considerado. Tambm pode ser vista como o conhecimento que foi sintetizado e aplicado a determinada situao para ganhar maior profundidade e conscincia dela. Complementando, dizse que a inteligncia a parte do conhecimento que habilita a tomada das melhores decises. Aprofundando um pouco mais a tipificao da matria-prima informao, em razo de esta ser a razo principal de qualquer trabalho de Inteligncia Competitiva, dizemos que em qualquer ramo de atividade esta funo s pode se desenvolver quando h o encontro de duas condies a priori afastadas: a ignorncia dos fatos do interesse profissional e a vontade de conhec-los. A ignorncia precede a aquisio do conhecimento, pois oferece o inicial para o tratamento de dados, que so os rudimentos de questes a serem aperfeioadas e depois respondidas pelas equipes de Inteligncia.
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A prtica diz que as informaes requeridas acabam sempre chegando, desde que os analistas de Inteligncia saibam formular e traduzir em linguagem clara perguntas que enquadram as suas carncias de conhecimento. Sob esse enfoque a informao representa um insumo de processamento que se obtm sem o consentimento, cooperao ou mesmo o conhecimento de quem a detm. Representa ainda a razo de ser e o campo de Atividade da Inteligncia. A sua aquisio primordial e precede o processamento e a sua difuso no seio da organizao. Nenhuma informao est isolada, e cada frao que se obtenha dela o elo de um encadeamento por vezes esquecido. Na mesma linha de raciocnio, nenhuma informao completa, mas pode ser idealizada por dilogos mentais entre um fato e o seu observador. Segundo Besson e Possin (1996), a informao, seja qual for a sua natureza, divide-se em quatro elementos exclusivos de quaisquer outros, sendo: aberta ou fechada e oral ou escrita. Informao aberta consiste naquela que legal e eticamente disponvel. Normalmente ela encontrada na forma escrita, o que faz com que na funcionalidade da Atividade de Inteligncia ela seja tratada como informao aberta e escrita. Grande parte dela j costuma estar de posse da prpria organizao, por intermdio de seus integrantes, e representa a essncia das informaes desejadas pelos analistas de Inteligncia. Contudo, no de fcil aquisio, e os motivos para essa condio desvantajosa so: a grande quantidade em que costuma ser reunida (o que tende a sufocar o trabalho dos analistas); a concentrao de informao-lixo16 (o que exige a realizao de uma triagem atenta); o risco de se cair em uma desinformao;17 e a necessidade de se pesquisar sobre fontes especialistas (o que demorado e pode consumir grande parte do tempo de reflexo dos analistas). As grandes estruturas de Inteligncia Competitiva consagram s informaes abertas e escritas as suas mais importantes energias. Trabalhar sobre elas consiste em girar, no tempo e no espao, em volta das fontes, a fim de esclarecer o contexto no qual esto envolvidas. Por outro lado, a informao fechada corresponde ao que ainda no se tornou pblico, por sua submisso a algum critrio de sigilo. Uma pequena parcela dela, formalizada por textos e documentos confidenciais, costuma estar guardada em cofres ou em memrias digitais protegidas. No obstante, o essencial dessa informao circula na forma oral, visto que a maioria das pessoas no toma os cuidados necessrios para obstar a sua divulgao. Tal informao conhecida no jargo de Inteligncia como informao fechada e oral.
16 17
Informao-lixo: informaes no pertinentes e que dificultam o processamento. Desinformao: o efeito de uma ao intencional destinada a ocultar, enganar ou induzir as pessoas ao erro de apreciao.
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As informaes fechadas e orais costumam representar de dez a vinte por cento da informao global til ao trabalho de anlise. Se quantitativamente possa ser negligenciada, qualitativamente ela imprescindvel. So esses dez ou vinte por cento que podem levar conquista de uma vantagem competitiva. A aquisio da informao fechada e oral pressupe o domnio prvio de informaes abertas e escritas, pois a sua existncia tem sempre qualquer coisa a ver com o que conhecido e publicado. A coleta e a posse da informao fechada e oral ensejam obrigaes morais. A Inteligncia Competitiva no faz perfurar cofres ou violar conscincias para obt-las, futura fonte de aborrecimentos para os atores da Inteligncia e a organizao. Para reunir informao fechada e oral, o primeiro passo definir exatamente o que procurar e onde. A obteno dessas informaes comea com a elaborao de uma srie de perguntas pertinentes e bem formuladas. Ultrapassando as questes conceituais e didticas de classe dos insumos informacionais e da tipificao dos elementos exclusivos da informao diante dos aspectos eminentemente prticos do processo de Inteligncia, h que se considerar alguns requisitos importantes de planejamento para o start-up do trabalho dos analistas. Estes devero estar preparados para responder a priori aos seguintes questionamentos: Quem deseja saber (conhecer)? O que implica determinar os usurios finais das inteligncias, normalmente os tomadores de deciso. O que necessrio saber? O que exige fazer a ausculta das reais necessidades de conhecimento dos usurios. O que j se sabe a respeito e onde isso est armazenado? O que ainda falta saber para completar o quadro da situao de interesse? Com a delimitao clara das necessidades em termos de informao. Quem detm esse saber e como fazer para obt-lo? O que demanda o mapeamento preliminar de onde conseguir as informaes necessrias e a definio dos processos de coletar as informaes. Por que se precisa saber tal fato ou situao? importante identificar a finalidade desse saber para focar melhor a coleta. Sob a luz da tica, como a obteno desse saber deve ser tratada? preciso respeito aos aspectos deontolgicos (ticos), pois o que um usurio deseja saber nem sempre pode ser legalmente obtido. Quanto custar a obteno desse saber? preciso decidir se o benefcio de se obter tal informao compensa o custo ou o sacrifcio despendido; inclusive, deve ser feita uma estimativa de custos excepcionais para a realizao dos trabalhos, como contratao de especialistas, pesquisas de opinio, deslocamento de equipes para outras localidades, e outras atividades congneres. Quanto custaria para a organizao no obter esse saber? conveniente perceber o que se deixaria de ganhar com o no-engajamento no processo. Qual o nvel de proteo desejvel nesse processo? Para poder determinar com clareza o grau de sigilo das aes, considerando a convenincia de existirem medidas de segurana compatveis com a necessidade de proteo das inteligncias produzidas.
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At quando possvel saber sem que isso prejudique o planejamento? Para definir prazos a serem atendidos na produo das inteligncias.
4.7 Um Perfil Esperado para os Analistas de Inteligncia Competitiva

A eficcia do processo de Inteligncia Competitiva descrito anteriormente depende muito da qualidade dos recursos humanos, tratados aqui como atores da Inteligncia Competitiva. Desses profissionais se exige que possuam determinadas caractersticas pessoais e que estejam habilitados tecnicamente para realizar o trabalho especializado da Funo Inteligncia. Os analistas de Inteligncia so as figuras centrais do processo de agregao de valor dos insumos informacionais e, por isso mesmo, demandam habilidades e competncias que muitas vezes vo alm do puro interesse profissional por esse tipo de trabalho. Segundo uma srie de estudos feitos pelo governo norte-americano (KRIZAN, 1999), a existncia de determinados atributos pessoais garante mais segurana e eficcia ao trabalho de anlise, tais como: atributos cognitivos (uma combinao de qualidades inatas, experincias adquiridas e educao especializada); atributos de performance (que envolvem conhecimentos necessrios ao exerccio profissional); e atributos de personalidade (que esto associados a caractersticas de comportamento). Na seqncia, apresentamos uma discriminao mais aprofundada dos referidos atributos: Atributos Cognitivos: Expresso escrita: habilidade de empregar palavras e frases que os outros entendem. Envolve o conhecimento do significado das palavras, gramtica e a organizao adequada de sentenas e pargrafos; Compreenso oral e de leitura: habilidade de entender contedos escritos ou orais; Raciocnio indutivo: habilidade de combinar pedaos separados de informao (como se estivesse montando um mosaico) para chegar a regras gerais e concluses; Raciocnio dedutivo: habilidade de aplicar regras gerais a problemas especficos para chegar a solues lgicas; Reconhecimento de padres: habilidade de identificar padres conhecidos (imagens, palavras ou objetos) manifestados em fatos ou situaes; e Organizao e mtodo: habilidade de planejar e seguir regras, mtodos e operaes lgicas. Atributos de Performance: Coordenao com outras pessoas e sistemas, interna e externamente; Domnio sobre idiomas (basicamente ingls e espanhol); Domnio sobre tcnicas de entrevista (domnio da arte de obter informaes primrias e de influenciar fontes humanas);
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Utilizao avanada de computadores (capacidade de coletar em todas as fontes de dados disponveis; empregar ferramentas baseadas em IA, voltadas para coleta ou anlise; e ter intimidade com bancos de dados); Anlise de insumos informacionais para identificar padres, relacionamentos e anomalias; e Disseminao controlada dos produtos informacionais. Atributos de Personalidade: Orientao em relao ao mundo: foco no exterior, nas pessoas e coisas, interagindo com elas e influenciando-as; e tambm foco no interior, nas idias e conceitos, com base no autoconhecimento; Percepo no-racional sobre coisas, pessoas, eventos ou idias: entender situaes e fatos com base em sensaes fsicas e indcios do passado e do presente; e entender situaes com base na intuio inconsciente, voltada ao futuro; Julgamento: maneira de avaliar, escolher e julgar: tomar decises lgicas, impessoais, segundo o princpio de causa e efeito e demais princpios gerais; e tomar decises subjetivas, pessoais, com vis poltico, levando em conta as conseqncias sobre pessoas e relacionamentos; e Exercitar estilo apropriado para a conduo dos trabalhos: saber elaborar projetos e planos para depois agir (estilo proativo); e tambm saber deixar decises em aberto, em funo da possvel entrada de novas informaes (estilo reativo).
4.8 Concluso
A sobrevivncia no mundo dos negcios segundo os novos paradigmas demanda cada vez mais lideranas competentes e aptas a conciliar interesses muito diversos da dinmica corporativa. Para os tomadores de deciso cada vez mais importante saber lidar de forma conseqente com questes subjetivas, relacionando o contexto decisrio perspectiva estratgica da organizao. A prtica da Funo Inteligncia nas organizaes empresariais uma resposta globalizao dos mercados e ao acirramento da concorrncia com abrangncia global. Ela caracteriza a busca por fontes de informaes cientficas, tecnolgicas, econmicas, polticas e mercadolgicas que apiem a tomada de deciso visando ao melhor desempenho e posicionamento da organizao no contexto em que atua. Por ser uma rea de estudos em grande evoluo na atualidade, particularmente no ambiente acadmico e em certas lides privilegiadas de negcios, a Inteligncia Competitiva ainda abordada com diferenas conceituais, pois que no h, at o presente momento, uma doutrina suficientemente consolidada a seu respeito. No obstante os esforos para a sua estruturao, no se chega inteligncia pelo acesso passivo informao ou, ainda, pelos conhecimentos apenas transmitidos nas escolas e nas universidades. A inteligncia deve ser metodologicamente criada, e ao longo desse processo de criao que se vai elaborando um sistema til organizao, integrado em sua cultura e em seus cenrios voltados ao futuro.
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Referncias
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5 Texto de Apoio
Curiosidade, Inteligncia e Poder
Por Walter Felix Cardoso Jnior walter.felix@unisul.br Acredito que La Rochefoucauld estava bem prximo da verdade quando disse: h duas espcies de curiosidade: uma provm do interesse, que nos faz desejar conhecer aquilo que pode ser til; a outra, vem do orgulho e surge de um desejo ardente de descobrir o que os outros ignoram. A assertiva merece respeito, pois a nsia de ver o que no para ser visto, de fazer o que no para ser feito, e de bisbilhotar os segredos que esto protegidos, pode ser uma coisa tola, desnecessria e muitas vezes perigosa, que normalmente redunda em dor de cabea para os indiscretos. Numa poca em que boa parte dos valores tradicionais vem sendo diretamente influenciada pelas tecnologias emergentes, particularmente as da informao e comunicao, com visveis prejuzos moral, embora muitas vezes se diga o contrrio, passa a ser uma questo de prudncia saber identificar o que realmente eficaz quando desejamos conhecer e antever o mundo ao nosso redor. Por esse motivo, quando o ato de reunir informaes no alimentado pelas vaidades humanas, e quando o que realmente conta a busca pura e simples da verdade, a curiosidade torna-se plenamente justificada. E justamente nessa hora que mais precisamos da Inteligncia - tratamento de informaes, objetivando racionalizar o nosso esforo de busca sobre os dados teis, aqueles que clareiam o horizonte e diminuem o risco do fracasso, mas que muitas vezes nos passam despercebidos.
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Historicamente, e at o fim da Guerra Fria, o emprego da atividade de Inteligncia, pelo seu carter eminentemente militar, sempre foi considerado um privilgio exclusivo do Estado como instituio. Contudo, os tempos mudaram, e por ser tambm reconhecida como uma das principais ferramentas auxiliares em um processo de tomada de decises importantes, a Inteligncia foi inexoravelmente incorporada ao acervo dos instrumentos utilizados na gesto de negcios, marketing, comrcio e planejamento estratgico, passando a turbinar os grandes conglomerados empresariais. Assim sendo, o atvico apetite das pessoas por informaes quentes, e a frentica busca por fatias de mercado, em meio a essa competitividade sem precedentes que a est, deram origem a uma concepo diferente de Inteligncia, a Inteligncia Competitiva, criada para proporcionar vantagens competitivas aos setores de interesse de uma organizao empresarial. Esse novo enfoque exige a busca sistemtica de dados vlidos e relevantes sobre algum problema ou questo especfica que demande o interesse funcional dos executivos de uma empresa. Utilizando mtodos ticos para monitorar o ambiente onde a organizao atua, e rastreando as mudanas que ocorrem ao seu entorno, as empresas conhecero, antecipadamente, a existncia de ameaas e de oportunidades de mercado. Mantendo as devidas propores, a absoro da Inteligncia no mundo dos negcios vale como uma verdadeira quebra de reserva de mercado, onde os Estados Nacionais sempre foram os nicos beneficirios. Como a globalizao e o acirramento da competio em todos os nveis obriga as corporaes empresariais a estar buscando permanentemente novos caminhos para melhorar a sua lucratividade, e at mesmo para garantir a sua prpria sobrevivncia num universo hostil de crescentes incertezas, o emprego adequado das tcnicas de Inteligncia pode representar a diferena entre o sucesso e o fracasso. A proliferao de estruturas permanentes de Inteligncia Competitiva entre as empresas privadas tem demonstrado que esta uma tendncia que veio mesmo para ficar. Em um ambiente comercial de distncias cada vez menores, pouco tempo disponvel e bastante informao dispersa, as organizaes que desconhecem os recursos de Inteligncia colocam-se em clara desvantagem perante aquelas outras que j os dominam. Infelizmente, no Brasil ainda persiste grande desconhecimento a respeito da Inteligncia Competitiva, particularmente nos meios empresariais privados, o que lamentvel e preocupante. Apesar desse fato, pode-se dizer, sem medo de errar, que h uma demanda fantstica para essas atividades especializadas no mercado brasileiro, a exemplo do que vem ocorrendo no resto do mundo. As grandes corporaes internacionais que aqui atuam, calejadas nos confrontos do Primeiro Mundo, sabem disso muito bem e j no de hoje que vm investindo nesse setor, muito mais do que o prprio governo brasileiro, o que lhes garante mais segurana na conduo dos empreendimentos e expressiva vantagem em qualquer tipo de negociao. Inteligncia Competitiva estimar com preciso o que as outras pessoas e as suas organizaes podem fazer e faro. Assim, para aqueles que esto sempre de olho no lucro, bom compreender de uma vez por
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Texto de Apoio
todas que o conhecimento, sobretudo o conhecimento prvio das coisas, representa poder e, na poca atual, muito dinheiro. Por isso, os recursos nela aplicados so considerados, tambm, investimentos.
Florianpolis, SC, 10 de junho de 2004. (verso original em 05 de agosto de 2000) Walter Felix Cardoso Jnior Doutor em Cincias Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito; Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina; Professor da Unisul e Consultor Snior nas reas de Inteligncia, Contra-Inteligncia e Planejamento em Defesa e Segurana; desenvolve projetos e treina organizaes desde 1998.
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6 Noes de Contra-Inteligncia Empresarial

(artigo cientfico em fase de publicao) Protegendo vantagens competitivas Por Walter Felix Cardoso Jr Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina; Doutor em Cincias Militares pela Escola de Comando e Estado-Maior do Exrcito; Professor da Universidade do Sul de Santa Catarina. walter.felix@unisul.br
Qualquer insumo informacional pode ser obtido sem a autorizao, ajuda ou o conhecimento de pessoas ou organizaes. Num mundo comandado pela inteligncia dos negcios, isso torna as questes de segurana ainda mais complicadas. (do autor)
Resumo Diferentemente da grande maioria das publicaes da rea de estratgia competitiva, que destacam com insistncia a busca de vantagens competitivas, em muitos casos inclusive prescrevendo meios para estabelec-las, este artigo aborda prticas de natureza defensiva com enfoque na proteo de diferenciais competitivos nas organizaes empresariais. O autor parte da premissa de que, embora essenciais para o sucesso de qualquer empreendimento, os diferenciais competitivos no so atributos perenes, posto que a concorrncia no mercado trabalha incessantemente para degradar qualquer vantagem competitiva, o que faz avultar de importncia o esforo planejado para a sua manuteno, considerando que mais fcil resguard-las do que cri-las. Por trs do confronto entre as organizaes empresariais pulsa um mundo
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comandado pelas informaes estratgicas, onde os mecanismos competitivos da globalizao esto tornando insuportvel a sobrevivncia em qualquer mercado. Diante da hipercompetio e da condio de tornar-se de hora para outra alvo de aes no ticas e ilegais patrocinadas pelos rivais e contendores em todos os nveis e ambientes, apresenta-se a Contra-Inteligncia empresarial como uma prtica eficaz de antecipao de riscos de qualquer natureza na nova economia. Envolvendo um conjunto de processos que do melhor expectativa de proteo para pessoas e organizaes, a Contra-Inteligncia empresarial transcende inclusive as dinmicas e os processos tradicionais de Segurana Empresarial. Tendo a sua origem nos ambientes militares e sendo ainda pouco conhecida na dimenso econmica, a Contra-Inteligncia empresarial age antecipando as possibilidades de atuao ofensiva dos oponentes e at mesmo as suas verdadeiras, porm veladas, intenes de ataque. Um de seus objetivos principais o de garantir mais segurana aos empreendimentos com base na proteo de ativos intangveis. Lanando mo inclusive de ferramentas como a desinformao, a Contra-Inteligncia empresarial enseja um processo que viabiliza a manuteno de vantagens competitivas ao longo do tempo, conforme o detalhamento das etapas desse processo no ambiente organizacional. Palavras-chave: contra-inteligncia empresarial; hipercompetio; contramedidas de proteo; vantagens competitivas; inteligncia competitiva.
6.1 Introduo
O recrudescimento da competio em todos os setores de negcios tem sido um motivo de preocupao permanente para os executivos, embora os efeitos dessa ocorrncia possam ser diferenciados nas diversas indstrias e setores do mercado. Quanto maior aporte de capital e tecnologia, e escala de venda e produo, no esquecendo os valores intangveis de marca e imagem, mais o negcio exige proteo, em razo principalmente da inevitvel frico competitiva, que pode se prolongar ao longo do tempo, aumentando o grau de incerteza para a tomada de decises estratgicas. Pesquisando estratgias competitivas em fontes de informao usuais, fica claro que a maioria dos autores tende a enfatizar excessivamente o esforo de estabelecer vantagens competitivas sobre a concorrncia antes mesmo do atendimento das demandas primrias dos negcios em um mercado definido. A prerrogativa acima leva a crer que h, ainda, uma prematura preocupao com o desenvolvimento de estratgias e ferramentas focadas na manuteno dos diferenciais competitivos. Os escritos que tratam desta questo normalmente se restringem salvaguarda de informaes sensveis nos sistemas computacionais, muitas vezes abordando to-somente aspectos conceituais e tericos, mostrando pouco da realidade emprica e arriscada que as organizaes enfrentam neste verdadeiro campo de batalhas empresarial. Buscando trilhar um caminho diferente, este artigo aborda inicialmente aspectos do ambiente de negcios perante a competitividade e a necessidade de manter vantagens competitivas conquistadas, certamente
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Noes de Contra-Inteligncia Empresarial
com bastante sacrifcio. Para isso, o autor apresenta uma pequena reviso bibliogrfica sobre o conceito de competio e de estratgia competitiva, procurando delinear limite e alcance que uma estratgia ou vantagem competitiva pode alcanar. O passo seguinte ser de tangibilizar a Contra-Inteligncia empresarial como um conjunto emergente de prticas de proteo mais condizente com a Era do Conhecimento. Finalizando, o texto concentra a discusso sobre a sua aplicao no ambiente empresarial como suporte manuteno de vantagens competitivas estabelecidas, bem como favorece tambm o sigilo para as prprias aes e movimentos crticos no mercado.
6.2 A competio e a estratgia competitiva

Os conceitos de competio e vantagem competitiva no so novos. Henderson (1991) assevera que a competio (sentimento instintivo) existe antes da estratgia (atitude racional). Ambas iniciam com a vida, quando os seres passam a disputar os recursos materiais disponveis, sendo estes crescentemente limitados no planeta. A competio nos negcios tornou-se tangvel quando se viu que era utopia uma organizao empresarial crescer ilimitadamente em um ambiente restrito. Na biologia, e tambm nos negcios, a competio costuma seguir as mesmas linhas de uma evoluo gradual, exceto pela alegada competncia humana de desenvolver estratgias competitivas, em decorrncia da sua capacidade de imaginar e da racionalidade com que trata as possibilidades lgicas de acelerar a mudana de variveis durante o processo de competio. Sem essa condio, comportamento e ttica seriam meras atitudes baseadas na intuio e no condicionamento reflexo. Mas estratgia no depende apenas de imaginao e lgica, requerendo tambm o entendimento da complexidade que envolve qualquer processo de competio. Estratgia e ttica competitivas so assuntos de crescente interesse em ambientes empresariais, governamentais, militares, organizacionais do terceiro setor e, com mais nfase ainda, para os que fazem o exerccio de poder entre as naes. Uma estratgia pode ser conceituada de vrias maneiras. Originria da dimenso militar, de onde se destaca, entre outros cones castrenses, a figura de Carl Von Clausewitz (1988), estratgia representa um plano mais abrangente cujos segmentos so descritos em planos mais pormenorizados, ditos tticos. Em seu dizer, na estratgia tudo muito simples, mas nem tudo muito fcil. Na gesto do conflito entre as organizaes empresariais uma estratgia eficaz deve concentrar as projees dos ajustes que cada contendor deve realizar sobre a prpria conduta no ambiente de disputas. Para tal, entre outros fatores, deve-se considerar os seus produtos e servios e a dinmica da competio em meio s mutaes que ocorrem alm dos muros da corporao, objetivando a consolidao de uma melhor posio no mercado. Para Ansoff (1990), estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao empresarial ao longo do tempo. O autor especifica que a estratgia de negcio um
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conjunto de regras para o desenvolvimento da relao das referidas organizaes com o seu ambiente externo: quais produtos e tecnologias a empresa ir desenvolver, onde e para quem os produtos sero vendidos, e como ela obter vantagens significativas sobre os seus competidores. Entre as dificuldades encontradas na implantao do processo de formulao de estratgias, Ansoff (1990) salienta trs: 1) a reao da organizao empresarial contra a perturbao da sua cultura histrica e estrutura de poder; 2) a possibilidade de eclodirem conflitos entre operaes existentes e atividades emergentes; e 3) a ocorrncia de as organizaes empresariais geralmente carecerem de informaes sobre si mesmas e o ambiente externo. Certamente poderia ser acrescentado aqui, como uma deficincia cruel, o pouco talento gerencial para a formulao e implantao de uma estratgia. Esse autor considera ainda que h na moderna gesto organizacional dois tipos de estratgias, que caracterizam a segmentao para a sua aplicao: a estratgia de carteiras e a estratgia competitiva. A primeira especifica as reas estratgicas (e preferenciais) de negcios, bem como a maneira como elas se relacionam umas com as outras reas de negcio. J a estratgia competitiva enfoca o esforo a ser empreendido pela empresa para ter sucesso em cada rea estratgica isoladamente. Ohmae (1982) oferece um significado simples e direto para o conceito de estratgia competitiva, como conjunto de aes de uma organizao que visa estabelecer vantagens sobre os competidores em um determinado mercado. Para Porter (1992), o determinante fundamental da rentabilidade de uma organizao empresarial a atratividade da indstria18 em que ela opera. Em um segundo nvel, mas se mantendo ainda como uma questo central em estratgia competitiva, est a posio relativa da organizao empresarial em meio sua indstria. O autor acrescenta que a base fundamental para se ter um desempenho acima da mdia em longo prazo a vantagem competitiva sustentvel. Ele acrescenta que existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva: o baixo custo de produo e a diferenciao no mercado. Combinadas, segundo o escopo de atividades que se empreende para obt-las, as vantagens competitivas levam naturalmente a trs possveis estratgias genricas e distintas voltadas para se alcanar um desempenho acima da mdia: a liderana de custo; a diferenciao; e o enfoque, com vis para o custo e/ou a diferenciao.
6.3 Os limites da estratgia competitiva

Em linhas gerais, os autores em estratgia competitiva insistem que, para se obter desempenho excepcional, uma organizao empresarial deve estabelecer vantagens sobre a concorrncia. Contudo, fato que os
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Indstria: segundo Porter (1992), caracteriza o setor em que se desenvolvem servios e produtos de uma organizao empresarial.
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concorrentes tambm sabem disso, o que coloca todas as competidoras, com maior ou menor intensidade, diante da ameaa comum: a de ter que lidar com seus concorrentes utilizando recursos bastante semelhantes. Assim, diz-se que um risco enfrentado por todas conseqncia do fato de que as vantagens competitivas nunca esto realmente seguras, uma vez que podem ser facilmente ultrapassadas, como exemplo, por meio de duplicao (cpia) de produtos e servios. Para ilustrar melhor essa realidade complicada para quem pugna pela inovao, citamos Ghemawat (1998), que afirmou ser a imitao de produtos e servios, em mdia, um tero mais barato que o desenvolvimento de uma inovao. Acrescentou ainda que o ato de copiar tambm um tero do tempo mais rpido que o de criar. No caso de novos processos, particularmente os que ensejam uma quebra de paradigma, estes so muito mais difceis de proteger. Segundo o autor, de 60 a 90% de todo o aprendizado em melhorias incrementais e at em inovaes revolucionrias de processos acaba sendo transmitido rapidamente para os concorrentes. Ghemawat (1998) ainda ressalta que existem apenas trs categorias de vantagens competitivas com expectativa de sustentabilidade melhor: 1)ter um acesso superior a recursos e clientes; 2) ter concorrentes com restries de opo; e 3) destacar-se pelo porte avantajado em um mercado-alvo. O acesso superior a recursos e clientes conduzir a uma vantagem sustentvel se duas condicionantes forem satisfeitas, quais sejam, a garantia de melhores ofertas de negcios do que os concorrentes sejam capazes de manter, assim como uma ampla possibilidade de a organizao empresarial obter vantagens no longo prazo. Esse acesso diferenciado pode ser obtido com o desenvolvimento de know-how, pela maior facilidade na aquisio de insumos e tambm pelo domnio dos canais de acesso aos mercados. As restries de opo de um determinado concorrente podem advir da correta aplicao de polticas governamentais como as leis de patentes e antitruste e o exerccio responsvel das concesses pblicas. Isso pode ocorrer tambm quando, por limitaes de capital e recursos, o concorrente no tenha a capacidade de investir para copiar um lder do mercado. Por fim, ainda pode haver restries para os rivais por sua incapacidade de responderem no momento mais oportuno inovao alavancada pelo lder. Ter porte e peso especfico no mercado-alvo uma vantagem que decorre da capacidade de dominar diversos fatores econmicos para competir em larga escala. Tais fatores possuem trs bases possveis: a escala de produo; o posicionamento excelente na curva de experincia; e a sinergia em diversos mercados. Ghemawat (1998), no entanto, adverte que mesmo essas formas de sustentabilidade no so eternas nem imunes contestao. A qualquer momento a vantagem competitiva estabelecida pode ser desafiada e neutralizada. Ohmae (1982) afirma que toda vantagem competitiva ao longo do tempo tende a ser relativizada, uma vez que qualquer superioridade sempre relativa, e temporal, considerando que as vantagens obtidas por um competidor podem, em tese, mais cedo ou mais tarde, ser equiparadas pelas aes dos demais. Nesse ambiente de incerteza uma relativa vantagem pode ser obtida explorando diferenciaes entre os
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competidores, fazendo uso de tecnologia ou de algum ativo que promova vantagens de qualidade, bem como ter preos melhores, ou a explorao de algum produto que no faa parte do mix central da concorrncia, como oferecer servios complementares, entre outras muitas opes. Segundo pode ser observado, dentro dos diversos setores de um mercado o fator vantagem competitiva provoca ao longo do tempo movimentos de equilbrio, desequilbrio e de retorno ao equilbrio. Um dos motivos dessa ocorrncia est na limitao fsica dos mercados (eles so realmente finitos). Quando uma organizao empresarial estabelece uma vantagem competitiva perante os concorrentes, no curto prazo ela tende a aumentar sua lucratividade, no por estar ampliando a demanda desse mercado e sim por subtrair lucratividade de seus competidores. Besanko et al. (2000) tipificam os setores de mercado com base na caracterstica da competio monopolista. Para eles, o termo competio monopolista identifica mercados com duas estruturas principais: quando existem muitos competidores e cada um supe que suas aes no afetaro as aes dos demais; e quando cada competidor coloca produtos e servios diferenciados19 ou quando possui negcios diferenciados. A noo de diferenciao acaba passando a idia de que os compradores fazem as suas escolhas entre os produtos ou os servios competidores baseados em outros fatores alm do preo. Besanko et al. (2000) enfocam que, em conseqncia, tais lucros auferidos atrairiam para este mercado investidores e empreendedores interessados em alcanar boa lucratividade. Supondo que os custos de potenciais concorrentes sejam os mesmos, torna-se simplista a ao de diferenciar seu produto ou servio. Como todos vendem no mesmo mercado de demanda estvel, em curto e mdio prazo ter-se-ia uma queda constante da lucratividade, at o ponto em que no haveria mais como lucrar nesse mercado. Para Besanko et al. (2000) o exemplo mostra que quando produtos ou servios diferenciados envolvem vendas em nveis muito acima dos custos marginais, novos entrantes podem erodir os lucros resultantes. Assim, deve ser observado que competidores recm-chegados normalmente no intensificam a competio somente por meio do fator preo. Quando isso ocorre, a eroso dos lucros tende a ser rapidamente intensificada. Tendo isso como referncia, no se v como despropositado tentar adaptar o modelo genrico para uma nova situao em que, sob as mesmas condies de concorrncia monopolista, com mercado finito e sem grandes variaes de demanda no curto prazo, um competidor estabelecesse uma vantagem significativa em sua faixa de mercado. Neste caso, o competidor tender a obter lucros desproporcionais em relao a seus concorrentes, promovendo um desequilbrio na lucratividade do setor. Esta tendncia justificada pelo prprio objetivo da estratgia competitiva, conforme dito por Porter (1999), com a obteno de uma
Produtos e servios diferenciados so aqueles que, de acordo com determinado preo de venda, atraem compradores que preferem A e outros que preferem B.
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lucratividade superior, ou seja, acima da mdia do referido setor econmico. Com isso, um alto ganho, alm de despertar o interesse de novos entrantes, promoveria um intenso movimento dos concorrentes atuais em busca de copiar e oferecer a mesma vantagem e, a partir da, viabilizar a recuperao de parcelas de ganho anteriormente perdidas. Como foi visto, o conjunto desses movimentos tenderia a erodir lucros. Mas at que ponto isto acontece? provvel que a perda generalizada de ganhos levasse todos os concorrentes do mercado ao equilbrio anterior, ou a uma situao prxima disso que satisfaa os envolvidos, mesmo que novos concorrentes possam adentrar ao mercado. Pode-se suspeitar desta tendncia em razo de que, no primeiro momento, as perdas sero elevadas, dificultando at mesmo a cobertura de custos fixos, levando as empresas mais frgeis falncia ou ao desinteresse pelo referido mercado. A partir da as organizaes empresariais remanescentes tenderiam a caminhar em sentido inverso, procurando recuperar as suas margens, o que apenas se interromperia quando o equilbrio de ganhos anterior fosse restabelecido ou quando se atingisse um novo patamar de acomodao que atendesse as estruturas de custos e ganhos dos concorrentes da arena. Tais movimentos em determinado prazo anulariam totalmente a vantagem competitiva estabelecida. O Grfico 1 ajuda na compreenso da referida proposio. Grfico 1 Estabelecimento de vantagem competitiva e a posterior acomodao (BESANKO et al., 2000)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
E1 E2 E3 E4
E2 E3 E4
E3 E4
E4
E1 E2 E3 E4
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
Esta representao supe que as empresas E1; E2; E3 e E4, concorrentes em um setor especfico, possuem estrutura de custos parecida e no se encontram em guerra de preos; vendem produtos ou servios da mesma famlia, mas diferenciados, para um mercado comprador que possui demanda constante, no curto e mdio prazo. A partir de T1 at T2 a empresa E1 estabeleceu uma vantagem competitiva e, por isso, passou
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a obter ganhos desproporcionais. Com um mercado consumidor constante, houve uma queda nas vendas dos concorrentes. bvio que a desproporo positiva de ganhos para E1 dever atrair novos concorrentes para o setor. Contudo, para simplificar a compreenso do caso, esse efeito ser desconsiderado. A partir de T3 a empresa E2 reage, imitando a vantagem de E1. Pode-se com isso observar que a desproporcionalidade positiva de ganhos de E1 comea a recuar. Com mais atraso, E3 reage em T5, e E4, ainda possuindo capacidade e recursos, reage em T6, ponto em que a vantagem competitiva de E1 deixa de existir, pois todos os concorrentes oferecem o mesmo produto. Em T6 a antiga vantagem deixa de existir, transformando-se em uma condio qualificadora20 para se competir nesse mercado especfico. Tal condio funciona tambm, segundo Porter (1992), como uma barreira entrada de novos concorrentes, aumentando os custos de investimento para um pretenso entrante. Como exemplo, pode-se citar o setor brasileiro de servios bancrios. Atualmente uma organizao empresarial interessada em entrar no varejo bancrio necessita investir fortemente em tecnologias de informao e comunicao para criar o acesso virtual consistente dos clientes aos seus produtos e servios. O fato de operar assim, ao contrrio do que ocorria no incio da dcada de 90 do sculo passado, no lhe promover quaisquer vantagens competitivas, mas se no as possuir, nem ser considerada como fornecedora de produtos e servios pelos correntistas. Voltando ao grfico, observa-se que a vantagem estabelecida por E1 promoveu ganhos desproporcionais durante um espao de tempo determinado. Para E1, os valores auferidos durante esse perodo devem ser suficientes para cobrir os investimentos realizados no desenvolvimento da vantagem competitiva. Entretanto, desafortunadamente para ela isto nem sempre acontece. Um movimento em busca de uma nova vantagem competitiva envolve, na maioria dos casos, investimentos em P&D, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoas, aquisio de equipamentos e tecnologias, e outras tantas inverses extremamente onerosas. Portanto, aps uma organizao empresarial posicionar sua vantagem no mercado, ela carece de manter esse diferencial durante o mximo de tempo possvel, de forma a, no primeiro momento, recuperar o volume de capital despendido e, em seguida, auferir os merecidos lucros excedentes. Tal prazo aludido no Grfico 1 pelo espao compreendido entre T2 e T6. Nesse contexto complicado necessrio que a empresa inovadora possua, de fato, meios para defender os seus diferenciais das aes de cpia e de imitao dos concorrentes, resguardando-a tambm de processos muito mais danosos e agressivos como a sabotagem. Como veremos a seguir, o conceito militar de ContraInteligncia pode ser aplicado s organizaes empresariais com o escopo de sustentar e preservar suas vantagens competitivas, melhorando seu status de segurana e lucratividade.
20 Condio qualificadora, segundo Slack (1993), no uma vantagem determinante para o sucesso competitivo, mas sim uma condio que a empresa deve possuir em certo patamar para que seja inicialmente considerada pelos compradores como possvel fornecedora. Sem ela, a empresa provavelmente no vai sequer ser levada em conta em uma concorrncia.
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6.4 A emergncia da Contra-Inteligncia empresarial como ferramenta de sustentao de vantagens competitivas

Para Drucker (apud GANESH, ZAVERI, 2001), o mundo est entrando rapidamente em uma Era Ps-Industrial, tambm conhecida como Era do Conhecimento, onde a disponibilizao e o processamento de informaes sobre o ambiente externo representam necessidades crticas para quaisquer organizaes envolvidas em disputas, principalmente na dimenso econmica. Conforme visto anteriormente, os diferenciais oferecidos aos clientes pelas organizaes empresariais podem ser rapidamente confrontados e superados pelos concorrentes, seja com o emprego de Inteligncia Competitiva,21 seja fazendo benchmarking22 e engenharia reversa,23 ou por meio de prticas ilegais, como, por exemplo, a espionagem industrial, qualificada como crime. perceptvel como o conhecimento tem o seu novo papel na vida das empresas, o que as obriga a maximizar a monitorao sobre os acontecimentos do ambiente competitivo, buscando por informaes relativas s capacidades, s deficincias e s intenes dos seus concorrentes, bem como percepo do surgimento de novas tecnologias, produtos e servios que podem rapidamente alterar tudo no mercado. Segundo Tarapanoff (2001), as prticas de Inteligncia Competitiva representam um processo perfeitamente sintonizado com a Era do Conhecimento e constituem, do ponto de vista terico, uma nova metodologia, uma nova abordagem e sntese terica, para o planejamento e administrao estratgica das organizaes e, conseqentemente, para sua tomada de deciso. medida que as organizaes empresariais vo ingressando nessa nova etapa, a tarefa de manter vantagens competitivas se torna mais e mais difcil, pois todas as empresas esto aprendendo a utilizar a informao como um recurso estratgico (CARDOSO JUNIOR, 2003). Reforando essa argumentao, Besson, Possin (1996) acrescentam que as relaes de fora esto mudando, onde organizaes empresariais mais hbeis na coleta externa de informaes triunfam sobre aquelas outras ainda despreparadas para os cenrios de confronto da nova economia, onde o conhecimento tem grande importncia no processo de tomada de decises.
21 Inteligncia Competitiva enseja um processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios, visando subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da organizao. Em sentido amplo, o emprego de IC fora as organizaes a manterem um foco de rastreamento externo contnuo. mais do que estudar os competidores; o processo de estudar qualquer coisa que possa tornar a organizao mais competitiva e posicion-la melhor no mercado.
Benchmarking um processo de descoberta e de uma experincia de aprendizado. Ele exige a identificao das melhores prticas e a projeo do desempenho futuro.
22 23 Engenharia reversa o processo de anlise de um artefato (um aparelho, um componente eltrico, um software, etc.) e dos detalhes de seu funcionamento, geralmente com a inteno de construir um novo aparelho ou programa que faa a mesma coisa, sem realmente copiar alguma coisa do original.
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Sob esta tica, Prescott, Miller (2002) consideram que o mercado constitui um verdadeiro campo de batalha, sendo que os recursos defensivos convencionais, usualmente empregados pelas organizaes empresariais no conseguem enquadrar satisfatoriamente as tcnicas legais ou no de uma Inteligncia rival. Por isso, e considerando que o risco de qualquer empreendimento varia inversamente ao conhecimento que se tem sobre o que o inimigo pode fazer para prejudic-lo, razovel crer que a Contra-Inteligncia empresarial, neste espao temporal, seja a ferramenta mais indicada para a proteo das informaes sensveis em uma corporao, principalmente porque tem a mesma origem e natureza da atividade de Inteligncia (CARDOSO JUNIOR, 2005). Como o prprio nome referencia, as aes de Contra-Inteligncia consistem no estabelecimento de processos estruturados de proteo, adaptados ao ambiente dos negcios, visando conter as investidas da Inteligncia concorrente. Uma definio operacional de Contra-Inteligncia empresarial inclui um conjunto de medidas objetivamente voltadas para identificar e neutralizar atividades de coleta de informaes sensveis, desenvolvidas pelos rivais nos negcios. Segundo Cardoso Junior (2005), existe uma linha histrica que liga a Contra-Inteligncia empresarial Contra-Inteligncia militar, porm, s h bem pouco tempo os processos de Contra-Inteligncia passaram a ser aceitos como prticas legtimas do ambiente organizacional, descoladas dos tradicionais processos de segurana empresarial convencional e destinadas a complementar outras atividades de proteo levadas a efeito no atual cenrio dos negcios. Nesse sentido, pode-se afirmar que a atitude mais correta para a funo Contra-Inteligncia empresarial no violar os limites da lei, embora ainda assim se articule com trabalho planejado, metdico e persistente. Isso consiste em se antecipar configurao completa dos fatos e situaes, trabalhando-se na pr-histria dos riscos de segurana. Para tal, a Contra-Inteligncia empresarial deve se ocupar tambm daquilo que, a priori, no tem a ver diretamente com a atividade que a organizao desempenha, o que exige percepo e sensibilidade para os eventos que esto margem do prprio empreendimento. Por isso, diz-se que, muitas vezes, a lgica24 da atividade de Contra-Inteligncia diferente daquela praticada nos outros setores da empresa.
6.5 Contra-Inteligncia, segurana empresarial e o processo de proteo

Em condies normais as atividades de Contra-Inteligncia empresarial so aplicaes claramente defensivas, porm, distintas das tradicionais prticas de segurana utilizadas no dia-a-dia das organizaes empresariais.
24
Lgica: maneira por que necessariamente se encadeiam os acontecimentos, as coisas ou os elementos de natureza efetiva.
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As abordagens de Contra-Inteligncia empresarial e de Segurana Empresarial no devem se confundir. A grande diferena entre essas duas vises reside na forma de gerenciar a proteo. A Contra-Inteligncia enseja mais proatividade, enquanto a Segurana Empresarial tem uma natureza mais reativa. Citando o caso de uma organizao empresarial que realiza a aquisio de matrias-primas, por exemplo, a funo de segurana empresarial apenas inicia concretamente a sua atividade de proteo no momento em que os produtos adquiridos so recebidos pela companhia, concentrando-se na preveno de possveis fraudes, furtos, atos de vandalismo, sabotagem, etc. Por sua vez, a Contra-Inteligncia age de outra maneira. Seguindo o mesmo exemplo, seus profissionais atuariam no desenvolvimento e na implementao de contramedidas para a proteo antecipada de dados que eles mesmos estariam interessados em obter se estivessem trabalhando na busca de informaes sobre uma companhia concorrente; - processo conhecido como agir partindo do ponto de vista do rival (MILLER, 2002). No que diz respeito proteo da vantagem competitiva, a Contra-Inteligncia empresarial tem papel fundamental a desempenhar, devendo se constituir em um conjunto de medidas to intenso, organizado e coerente quanto o processo de coleta de informaes desenvolvido pelos concorrentes mais habilidosos (no caso, empregando tcnicas de Inteligncia Competitiva). Segundo Miller (2002), para dar partida ao processo de proteo da empresa preciso inicialmente definir com exatido o que mais se teme que os concorrentes venham a descobrir a seu respeito. Embora isso possa parecer uma colocao simplista, torna-se valiosa porque evita que a empresa acabe violando um antigo preceito de natureza militar: aquele que quer proteger tudo, acaba por nada proteger. Assim, at para promover uma abordagem de segurana mais objetiva, a organizao deve focalizar os esforos de proteo naqueles ativos que realmente importam para seu sucesso competitivo em um determinado mercado. Platt (1967), aludindo sobre outro importante preceito militar, refora os argumentos de Miller (2002) quando escreve que nas operaes ofensivas militares o segredo da vitria est em ser forte no ponto da deciso. Corolrio evidente a capacidade de ser calculadamente fraco, sem grande risco, onde no interessa. Tais afirmaes concorrem para que se creia que a solidez de um bom trabalho de Contra-Inteligncia empresarial depende, tambm, de saber o que no proteger.
6.6 O planejamento e a definio das necessidades de proteo

Uma vez escolhidas as caractersticas prprias a serem assumidas pela funo de Contra-Inteligncia em uma organizao empresarial (sim, porque o processo em questo no deve visto como uma commodity,25
25
Mercadoria ou produto de consumo.
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uma vez que necessita ser estruturado em cada ambiente, para cada usurio, em cada situao) passa-se a definir as partes componentes do prprio processo que levariam os rivais de negcios a obter insights26 de valor sobre a referida organizao empresarial (MILLER, 2002). Se, por exemplo, uma determinada organizao empresarial estiver criando um novo produto em uma instalao isolada de P&D,27 procurando manter o seu desenvolvimento em sigilo absoluto, a equipe de proteo deve se esforar por encobrir e camuflar os possveis indicadores capazes de despertar a ateno dos concorrentes em determinados aspectos como: a localizao das instalaes de pesquisa; o tamanho e o layout dessas instalaes; os efetivos e os antecedentes tcnicos das pessoas envolvidas no projeto; as organizaes empresariais parceiras no empreendimento; condicionantes financeiras, processos de aquisio de matria-prima e assim por diante. Cada um desses indicadores dever merecer, em carter separado e distinto de qualquer programa de segurana j existente, cuidados especiais para a manuteno do sigilo sobre o que realmente importante para a proteo da vantagem competitiva.
6.7 Avaliao da capacidade da concorrncia

Aps a fase de definio dos pontos sensveis a serem protegidos pela organizao empresarial, necessrio avaliar as potencialidades ofensivas da Inteligncia concorrente, em termos de estrutura, qualidade e especializao de seus recursos humanos e da sua capacidade de buscar e processar informaes sensveis (sigilosas e vitais). Neste momento, segundo Miller (2002), o foco da Contra-Inteligncia empresarial dever se concentrar na identificao das habilidades dos competidores para colher informaes realmente relevantes. Por exemplo, se a concorrncia se restringe a um nico competidor nacional, cuja funo de Inteligncia executada por uma equipe que se limita ao exame, manipulao e confeco de relatrios baseados em documentos oriundos de fontes abertas (jornais, revistas, Internet), ter-se-ia um quadro bem definido e circunscrito. Por outro lado, se esse competidor opera nos mercados nacional e internacional, e se sua funo de Inteligncia de negcios est a cargo de profissionais que combinam uma alta capacidade de pesquisa em fontes primrias e secundrias, estaramos diante de um quadro muito mais preocupante em termos de risco. Pode ocorrer, tambm, o que no raro, ser o competidor uma organizao multinacional cujo pas de origem possua fortes relaes entre a comunidade empresarial e os Servios de Inteligncia governamentais de origem. Neste caso os riscos para se garantir a integridade dos segredos empresariais aumentariam radicalmente, pois as habilidades de penetrao dos rgos de Inteligncia estatais so bem mais eficazes, embora possam ser ilegais. importante frisar que o risco do uso ilegal das ferramentas da Inteligncia sempre ser uma constante nesse cenrio organizacional. O limite est no uso da tica ou no, do usurio.
26 27
Percepo. Pesquisa e desenvolvimento.
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Aps os executivos determinarem o que pretendem proteger, em termos de informaes sensveis, e tendo j identificado antecipadamente os possveis meios que a concorrncia possui para obter dados de valor, avana-se fase seguinte, que consiste em mapear os recursos existentes para a contraposio s investidas dos rivais e ento organizar as suas defesas.
6.8 A formulao e implementao de Contramedidas

Nesse ponto de operacionalizao da funo Contra-Inteligncia, a organizao deve desenvolver uma srie de procedimentos para desorientar os concorrentes que buscam as suas informaes sensveis. Tais procedimentos so denominados Contramedidas. Sinteticamente, Contramedidas so aes de natureza defensiva que impedem ou reduzem a disponibilidade de informao crtica para um adversrio (rival e concorrente). Segundo Miller (2002), essas contramedidas podem ser qualificadas como contramedidas de eliminao, destinadas a camuflar os indicadores passveis de utilizao pelos concorrentes, e contramedidas de inviabilizao, que objetivam tornar incuos os mtodos de coleta e de processamento de informao alheios. Procurando manter uma viso sistmica sobre o desenvolvimento desses processos, os resultados observveis da aplicao das Contramedidas devem ser informados oportunamente aos executivos de direo da organizao empresarial. Considerando o fato de que quaisquer insumos informacionais ficam desprovidos de valor, a no ser que cheguem a tempo e com uma preciso utilizvel nas mos de quem decide, as informaes com o vis de Contra-Inteligncia devem chegar rapidamente aos tomadores de deciso, de forma a orient-los na correo de rumos do prprio sistema de defesa. Para ilustrar a implementao deste procedimento, digamos que se deseje proteger um novo projeto em pleno desenvolvimento. Neste caso, deve-se considerar que, normalmente, um empreendimento emergente exige aquisies externas (de matrias-primas e de equipamentos) e tambm necessite de recrutamento de pessoal (contrataes), entre outras tantas atividades operacionais e administrativas. Alteraes drsticas no aporte de profissionais e nas rotinas de compras de uma organizao empresarial iro, provavelmente, despertar a ateno dos concorrentes mais atentos. Para impedir que um competidor acesse informaes sobre tais movimentos, torna-se necessrio conduzir aes que possam assumir formatos especficos, contribuindo para iludi-los. No caso das aquisies, poderse-ia efetuar compras em nome de empresas associadas, ou subsidirias, o que caracterizaria uma ao diversionria, destinada a distrair a ateno dos adversrios. Uma outra opo poderia ser efetuar aquisies de insumos por meio de colaboradores de confiana ou via empresas de consultoria, mantendo com isso as faturas de compra no plano interno. Outra maneira de operacionalizar isso poderia ser a compra escalonada das matrias-primas ao longo de vrios meses, at se atingir os estoques necessrios no projeto, evitando-se os picos de compras, que so facilmente detectados, embora isso ocasionasse questes logsticas a serem resolvidas.
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Como pode ser observado nesse exemplo, a implementao de Contramedidas normalmente pode gerar alguns conflitos gerenciais internos, mas que podem ser equacionados com criatividade. No caso especfico da convenincia de diluir a compra das matrias-primas, cria-se o paradoxo entre uma renncia aos ganhos de escala de compras, que reduzem significativamente os custos de aquisies, e a necessidade de se lanar uma cobertura de sigilo sobre os projetos sensveis em andamento, atividades claras de segurana, mas que podem desdobrar maiores possibilidades de ganhos no futuro prximo (MILLER, 2002). Enfocando ainda este aspecto, Helms, Ettkin, Morris (2000) argumentam que no suficiente apenas colocar em prtica as contramedidas selecionadas; necessrio mensurar o impacto que elas provocam. Basicamente, significa assegurar que o objeto (bem tangvel ou intangvel) que se pretende proteger possui possibilidades futuras de ganhos maiores dos que os possveis custos da sua proteo. Mais do que isso, inclusive para saber com segurana se o referido bem est sendo realmente protegido. Recomenda-se, para tal, monitorar o que a concorrncia vem fazendo em termos de desenvolvimento de projetos na mesma rea. Assim, se e quando um projeto no for mais segredo no mercado, o setor de ContraInteligncia deve tentar identificar qual o tipo de reao que os competidores desenvolvem, antecipando e minimizando riscos de surpresas futuras. Nesse caso a Contra-Inteligncia deve estar atenta para indcios relevantes como o surgimento de projetos similares, a compra de matrias-primas semelhantes, o desencadeamento de operaes investigativas (discretas ou no, legais ou no) ou qualquer outra reao plausvel neste sentido. Por outro lado, se os concorrentes no possurem pista alguma acerca daquilo que se est fazendo, os trabalhos de monitoramento da Contra-Inteligncia permitiro chegar com tranqilidade a esta probabilidade.
6.9 Desinformao uma Contramedida de natureza ofensiva

Um dos artifcios tido como mais agressivos do acervo de Contramedidas a aplicao de desinformao. Embora seja conceitualmente uma ao defensiva, a desinformao traz de maneira indelvel o seu vis ofensivo. Comumente ela encontrada nas dimenses poltica e militar do confronto entre seres humanos e organizaes. Contudo, considerando que pode ser difcil a relao da desinformao com a tica nos negcios, bom enfatizar que este um instrumento eficaz para ludibriar os concorrentes mais ousados e perigosos, uma vez que no costumam respeitar os parmetros da legalidade para o exerccio da competio. A desinformao o nome tcnico que se d manobra ilusria (logro), montada para ocultar, distorcer ou induzir adversrios a erro de julgamento sobre fatos e situaes por eles percebidas. Segundo Clausewitz (apud Ashley, 1988), a codificao da experincia napolenica consagrou alguns preceitos sobre a desinformao em ambiente de guerra. Relatos sobre o emprego eficaz de desinformao podem ser tambm verificados na obra do estrategista militar chins Sun-Tzu (CLEARY, 1997). Atualmente as abordagens de desinformao
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encontram-se plenamente incorporadas s doutrinas militares como multiplicadora da capacidade operativa das foras em combate. Um interessante exemplo da aplicao da desinformao foi dado durante a Primeira Guerra do Golfo, em 1991. No caso, uma diviso de fuzileiros navais norte-americanos permaneceu embarcada nas proximidades da Foz do Rio Tigre, no Golfo Prsico, ameaando efetuar a invaso do Pas pelo principal porto de exportao do petrleo iraquiano. As foras nacionais mais adestradas e equipadas, incluindo a tropa de elite denominada Guarda Republicana, mantiveram-se imobilizadas na proteo dessa regio, deixando livre o acesso na maior parte do deserto para a invaso das foras norte-americanas. Diante do fato acima, no difcil imaginar o prejuzo que uma pea bem montada de desinformao pode causar em organizaes empresariais despreparadas para essa dimenso de confronto. O risco da desinformao caracteriza uma ameaa imaterial cada vez mais presente no cenrio empresarial porque os seus sistemas convencionais de segurana no esto preparados para intercept-la. Cabe aqui aludir que, no obstante todo um esforo de Contra-Inteligncia, a sua combinao com a atividade de Inteligncia Competitiva no mbito de uma organizao empresarial permitir, com mais propriedade, apreciar todos os contornos da realidade cruel da desinformao. Nesse caso, o conhecimento mais profundo dos oponentes determinante para combat-la, bem como se colocando no lugar dos adversrios, pelo conhecimento da sua histria. A desinformao sustenta-se inicialmente na curiosidade e interesse do adversrio em determinado assunto, fato ou situao. Para uma operao de desinformao ser bem-sucedida, o patrocinador deve estimular crescentemente o interesse do alvo, satisfazendo com suposies falsas a busca de informaes que empreende. Seu processo criativo costuma ser complexo, exigindo arte e tcnica apuradas. Para ser bem absorvida por um rival, um produto de desinformao deve disseminar dados que venham ao encontro do seu interesse ou desejo, evitando contrariar qualquer iluso sua sobre a situao em questo. Um cuidado especial no satur-lo com informaes alm da capacidade de assimilao, que depende da excelncia de processos de reunio e processamento dos insumos informacionais. Os dados/informaes enganadores devem ser apresentados gradativamente, para que ele chegue s concluses desejadas pelo patrocinador da desinformao.
6.10 O processamento e a disseminao das informaes de Contra-Inteligncia empresarial

Da mesma forma que a coleta de informaes externas no se torna conclusiva quando no feita a anlise e a validao de suas descobertas, a Contra-Inteligncia no deve abrir mo dos mtodos analticos da atividade de Inteligncia para a concretizao do seu trabalho. Somente por meio de um processo eficaz
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de anlise dos acontecimentos dirios (internos e externos) uma organizao empresarial pode se certificar que suas contramedidas esto realmente surtindo efeito e atingindo os objetivos de proteo previstos. Tal anlise instiga tambm os executivos a refletir mais sobre os possveis aperfeioamentos no sistema. A Figura 2 mostra o Ciclo de Produo de Contra-Inteligncia empresarial (CCI), que consiste em um modelo conceitual para a proteo de vantagens competitivas conquistadas. Didaticamente, embora isso seja uma abstrao, o ciclo caracteriza fases distintas do processo de evitar nos rivais os insights de valor e a proteo das informaes sensveis. Partindo do planejamento das atividades defensivas como um todo, passando pela avaliao da concorrncia e dos pontos vulnerveis da prpria organizao, bem como pelo desenvolvimento e aplicao das contramedidas recomendveis, chega-se ao processamento (que inclui atividades de anlise especializada) e disseminao seletiva de informaes voltadas ContraInteligncia. Esta ltima fase do ciclo favorece o processo decisrio na dimenso de defesa da organizao empresarial, alcanando inclusive aspectos inerentes proteo de vantagens competitivas. Cabe enfatizar que os processos de coleta externa (normalmente realizados pelas estruturas de Inteligncia Competitiva) e os servios internos de proteo das informaes sensveis (afetos Contra-Inteligncia empresarial) podem ser integrados em um mesmo modelo no contexto da gesto estratgica de uma organizao. O processo resultante costuma produzir resultados bastante satisfatrios (MILLER, 2002). Figura 2 Ciclo de Contra-Inteligncia empresarial: adaptao do modelo desenvolvido por Phoenix Consulting Group e apresentado por Miller (2002)
Planejamento e definio das prioridades de proteo
Produo de Inteligncia de proteo
CCI
2 3
Aplicao das contramedidas de proteo
Avaliao do inimigo e identificao dos riscos
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6.11 Consideraes finais

Este artigo amplia o espao de reflexo sobre a inesgotvel discusso a respeito de riscos de segurana no ambiente empresarial, lembrando da premissa que ainda vivemos em um mundo onde o grau de ingenuidade no reconhecimento da espionagem simplria, desnecessria e pode ser muito perigosa para qualquer organizao, empresarial ou no. Sobreviver e prosperar nesta economia globalizada no depende apenas da conquista de vantagens competitivas; o segredo de ser bem-sucedido neste campo de batalha se sustenta, tambm, na capacidade de manter ao longo do tempo os prprios diferenciais competitivos, da a importncia de saber como possvel faz-lo dentro dos limites da lei. Torna-se evidente, conforme explicitado ao longo do texto, a emergncia das contramedidas, materializaes prticas dos conceitos de Contra-Inteligncia na dimenso empresarial. Pede-se um alto nvel de competncia para chegar ao topo em qualquer segmento de mercado e conveniente destacar que sempre existir um risco de exposio inerente para os competidores que se situam frente dos demais em termos de inovao. Isso porque, paradoxalmente, somos sabedores de que qualquer insumo informacional pode ser obtido sem a autorizao, ajuda ou conhecimento dos que o detm. Tais fatos por si s j justificariam uma pletora de investimentos em sistemas protetores das informaes sensveis. Num mundo comandado pela inteligncia dos negcios, onde as questes de segurana so cada vez mais complexas, avulta de importncia a cobertura e a camuflagem para indicadores de valor, sendo o desenvolvimento dessa expertise essencial para a maximizao das vantagens competitivas ao longo do tempo. Estruturas com este escopo atuam para salvaguardar o sucesso dos empreendimentos com base na proteo de ativos intangveis, como informaes estratgicas e o conhecimento sensvel. A Contra-Inteligncia empresarial trabalha para tornar imperceptvel aos olhos dos concorrentes aquilo que eles ainda no deveriam saber, e com isso se viabiliza e complementa outras atividades importantes da gesto dos negcios.
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7 A Inteligncia Empresarial Estratgica

Se voc no conhece a modelagem, no adianta ter o ferramental. O ferramental a lgica, o raciocnio rpido e a capacidade de abstrao. O modelo o bom senso para aplicar tais qualidades.
7.1 Inteligncia e Comrcio Exterior

Nos ltimos tempos organizaes empresariais mais destacadas desenvolveram prticas de gesto da iniciativa privada com o aporte de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) e Qualidade Total, a exemplo do que ocorreu no passado com os processos de reengenharia e desburocratizao. Um dos novos avanos em gesto que melhor se aplica atividade de organizaes com enfoque sistmico (associaes de classe, arranjos produtivos e organizaes econmicas, de tecnologia e de comrcio exterior) a aplicao de metodologias de Inteligncia, focada em competio de mercado, a Inteligncia Competitiva. As metodologias de Inteligncia, revisadas dentro de padres empresariais desenvolvidos durante os ltimos 20 anos, se adaptam bem s necessidades de tomada de deciso das organizaes, e trazem duas caractersticas importantes: uma preencher com eficincia o vazio analtico dos tomadores de deciso, capacitando-os a empreender iniciativas e captar oportunidades antes dos competidores; outra valorizar a inteligncia interna e a capacidade analtica do staff executivo (board da organizao), evitando a dependncia exagerada de consultorias para o desenvolvimento de projetos estratgicos.
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Uma Unidade de Inteligncia Competitiva ajuda uma organizao exportadora, por exemplo, a melhor pensar a sua poltica de comrcio exterior, desenvolvimento industrial e atrao de investimentos, ao trazer a capacidade de analisar as perspectivas e conjuntura internacional e identificar os pontos de interveno. Organizaes empresariais precisam decidir o que no fazer antes de partir para o que fazer. Um trabalho bem-feito de Inteligncia Competitiva organiza a viso de mundo, prioriza os pontos crticos e favorece a ao fundamentada junto a organismos multilaterais, governos, iniciativa privada e comunicao social (imprensa). uma prtica que tem se valorizado crescentemente em pases como EUA, China, Frana, Espanha, Canad, Irlanda, Coria e ndia, entre outros tantos, e que precisa ser mais desenvolvida no Brasil, com profissionalismo e foco. O entendimento pragmtico do ambiente externo favorece decises que trazem certa marca de empreendedorismo e inovao, e tm no mundo empresarial, fortemente baseado em percepo, um impacto potencial bastante significativo.
7.2
Inteligncia Competitiva em Apoio Gesto Empresarial
Sem dvida, a maioria das organizaes, empresariais e no-empresariais, grandes e pequenas, sempre se esforou por acompanhar de alguma forma o que fazem os concorrentes. Hoje em dia, muitas delas ainda no sabem nem que essa atividade se denomina Inteligncia Competitiva. Como sabido, os esforos de Inteligncia Competitiva se relacionam reunio e anlise de informaes com a finalidade de fundamentar o processo de tomada de decises estratgicas nas organizaes. Nesse sentido Besson e Possin (1996) observam o crescente interesse das empresas pela Inteligncia Competitiva. Por sua vez, Cardoso Jnior (2003) nos diz que o trabalho de Inteligncia Competitiva no nenhuma novidade, pois ele sempre foi desenvolvido de forma intuitiva por qualquer pequeno empreendedor. A Inteligncia Competitiva pode ser identificada em quase todos os setores da atividade humana. Quanto mais envolvidas na Era do Conhecimento, mais as organizaes necessitam da Inteligncia Competitiva para crescer e se fortalecer no mercado. Para os autores que defendem a importncia desta atividade na vida gerencial das organizaes, o emprego da Inteligncia Competitiva no ambiente empresarial representa uma forte tendncia por ser uma das principais ferramentas auxiliares em um processo de tomada de decises estratgicas. Assim, essa atividade deixou de ser um privilgio exclusivo do Estado, como instituio, passando a ser adotada pelas organizaes envolvidas em qualquer tipo de competio, independente do seu status ou aspecto jurdico. Como pode ser observado, o crescimento da Inteligncia Competitiva vem ocorrendo na esteira da evoluo das tcnicas de Gesto do Conhecimento. At bem recentemente, a Gesto do Conhecimento era objeto
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A Inteligncia Empresarial Estratgica
de grande ateno, ao passo que a Inteligncia Competitiva no recebia tanto destaque. Em verdade, esta vem se beneficiando dos avanos na infra-estrutura de tecnologia de informao e de elevao da Gesto do Conhecimento a uma funo empresarial importante. Mais ainda, a integrao da Gesto do Conhecimento em todas as estruturas empresariais est contribuindo para um maior reconhecimento do trabalho de Inteligncia Competitiva. O conhecimento precisa, afinal, ser gerado e analisado antes de poder ser comunicado e utilizado. Isto se aplica tanto aos dados gerados internamente quanto inteligncia obtida de fontes situadas fora do mbito da organizao, o que pode amenizar o isolamento que tantas vezes tolhe os tomadores de deciso (PRESCOTT; MILLER, 2002, p. 13). Todavia, o sucesso do trabalho de Inteligncia Competitiva costuma estar condicionado ao atendimento de alguns fatores crticos, tais como: o apoio da direo; a boa integrao da funo Inteligncia ao sistema de administrao estratgica; a alocao de colaboradores com caractersticas adequadas ao trabalho de Inteligncia, bem como o seu treinamento especializado; uma estruturao customizada da funo Inteligncia na organizao, de forma a atender s demandas segundo a cultura da casa; o controle rigoroso sobre as atividades de coleta de informaes; a criao e o gerenciamento de redes de colaboradores externos; uma interatividade digital eficaz para os integrantes do Sistema de Inteligncia; e uma boa visibilidade interna, evitando que as pessoas vejam a unidade como uma caixa-preta, onde elas no sabem bem o que se faz ali dentro e se as suas atividades so realmente lcitas e ticas.
7.3
A Inteligncia Empresarial Estratgica, suas Funes Bsicas e a Clula
Para Cardoso Junior (2005), a Inteligncia Empresarial Estratgica (IE2) consiste em um mtodo de Inteligncia Competitiva que tem a sua aplicao natural no ambiente empresarial de mercado e no terceiro setor, caracterizado pela concentrao de organizaes no-governamentais, embora tambm possa ser utilizada com sucesso, fazendo algumas adaptaes, em instituies de governo, superpondo as metodologias clssicas de Inteligncia. Neste caso, poder ocorrer uma implantao hbrida (contemplando os modelos clssico e empresarial), customizada segundo o interesse da organizao demandante. A IE2 uma prtica tica e legal de conhecer e antever fatos e situaes com potencial de afetar o empreendimento, consoante a misso e os objetivos organizacionais. O mtodo representa uma ferramenta estratgica de anlise adaptada a qualquer tipo de problema, sendo aplicvel a vrios setores da atividade humana. Com ele se torna fcil organizar a Funo Inteligncia nas organizaes, agregando um conjunto de procedimentos metodolgicos inovadores s consagradas prticas de Inteligncia Competitiva. Sua performance considera o vasto e complexo campo das informaes externas de forma a aproveitar tudo o que possa ser til aos objetivos estratgicos da organizao, pois o ideal dos analistas de Inteligncia conseguir retirar muito de poucas disponibilidades. Assim, a percepo das prprias oportunidades
97
corporativas no mercado e o rastreamento de ameaas preparadas pelos competidores devem ter o mesmo grau de importncia no trabalho de Inteligncia Competitiva (PORTER, 1996). A complexidade do dia-a-dia das organizaes empresariais faz com que a maioria delas tenha grande dificuldade de captar corretamente o que acontece no ambiente externo. Essa deficincia agravada pelo fato de permanecerem fortemente atradas pelas prprias dinmicas internas organizacionais. O emprego da IE2 permite expandir a capacidade de perceber o que ocorre alm dos muros das empresas, pois quanto mais complexa for a conjuntura externa das organizaes, tanto mais amplo deve ser o prisma do qual provenham as informaes teis sobre os competidores e o ambiente onde eles atuam. O atendimento dessa necessidade exige o acionamento de todas as fontes vlidas (ticas e legais). A IE2 se desdobra mediante o emprego de quatro funes bsicas: coleta, anlise, rede e controle. Tais funes caracterizam-se como instrumentos destinados a planejar e organizar as rotinas de Inteligncia Competitiva, elaborar questes e buscar as respostas, process-las e disseminar seletivamente o conhecimento resultante desse processo (Figura 3). Figura 3 Funes bsicas de IE2
Rede
Anlise An
Gestor deIntlg
Controle
Direo da Dire Organizao Organiza
Coleta
A definio das funes permite direcionar de forma ampla, clara e progressiva as prticas de Inteligncia segundo os objetivos estratgicos da organizao. Sua operacionalizao feita pelas trs unidades que atuam de forma interativa dentro da Clula de Inteligncia Empresarial Estratgica (CIE2). Tais unidades, designadas como Unidade de Coleta (UCol), Unidade de Anlise (UP) e Unidade de Controle (UC) (Figura 4), tm papel relevante a desempenhar em cada etapa do processo de produo das inteligncias.
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Figura 4 CIE2, suas unidades e funes bsicas
Funo Rede
Unidade de Anlise (UA)
GI Gestor de Inteligncia An Analista de Inteligncia Cn Coletor de Informaes
Clula de IE2
A4 A3 A1 GI A2
C1
Unidade de Coleta (UCol) C2

C3
Funo Anlise
Unidade de Controle (UC)
C4
Funo Controle
Funo Coleta
Os colaboradores que operam na CIE2 so os coletores de informaes, os analistas de Inteligncia e o gestor de Inteligncia. No obstante, h tambm bastante trabalho externo, realizado primordialmente pelos integrantes das redes de colaboradores.
7.4
A Unidade de Coleta
Eu no sei; e da? O que mais sabemos que no sabemos.
A UCol potencializa a funo coleta e destinada a resgatar informaes previamente acumuladas, dentro ou fora da prpria organizao, alm de selecion-las e integr-las, tornando-as disponveis aos analistas de Inteligncia situados na UA. O seu trabalho consiste em coletar dados de fontes abertas, acessveis com baixo custo (CARDOSO JUNIOR, 2005). O trabalho de coleta consiste em um conjunto de aes propostas para encontrar a soluo de uma determinada questo. Empregando procedimentos racionais e sistemticos de pesquisa, os integrantes da UCol tm condies de levantar o necessrio sobre os problemas reativos. As principais fontes abertas normalmente devassadas pela UCol (Figura 5) so a Internet, as diferentes mdias jornalsticas (como a televiso, aberta ou por assinatura; o rdio; e as publicaes peridicas) e o prprio ambiente interno da organizao (mediante o acesso a instituies de classe, estudos acadmicos e de mercado). A maior parte do material reunido no mbito da UCol de informaes secundrias.
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Figura 5 Unidade de Coleta
Funo Coleta
A4 GI A3 A2 C3 C4 C1 A1 C 2
Fontes Abertas
Ambiente interno
UCol
Ambiente externo
Alimentando o trabalho de Inteligncia com cerca de 80% a 90% de suas necessidades, a UCol concentra a sua busca sobre contedos no protegidos, informaes abertas e escritas. A busca da UCol representa um investimento de longo prazo, pois informao atrai informao e, se no incio ela marca objetivos restritos, a posse de novas informaes e as primeiras investigaes bem-sucedidas vo provocar um apetite crescente dos coletores de informao e dos analistas de Inteligncia. Os coletores de informao podem ser profissionais oriundos das reas de Jornalismo, Biblioteconomia, Histria, Informtica, Cincias Sociais, Direito, Relaes Internacionais e outras ligadas ao trabalho de pesquisar em fontes abertas. Contudo, embora a estrutura seja modelada para pesquisar indefinidamente, sempre pertinente questionar se vale realmente a pena todo esse esforo dos coletores de ler todas as informaes disponveis, entendlas e t-las mo. Platt (1967) enfatiza que: nas operaes ofensivas militares o segredo da vitria est em ser forte no ponto da deciso. Corolrio evidente a capacidade de ser calculadamente fraco, sem grande risco, onde no interessa. Assim, se pode dizer que a solidez de um bom trabalho de IE2 depende, tambm, do que no produzir, porque o tempo um atributo decisivo nas dinmicas de Inteligncia. Da a importncia de se ter um bom planejamento para o processo ( preciso saber o que e onde procurar o que se deseja).
100
7.5
A Unidade de Anlise
L-se muito e entende-se pouco, e isto realmente um problema para qualquer estratgia. Em meados do sculo passado, Albert Einstein j apregoava que muitas vezes a imaginao mais importante que o prprio conhecimento. Com efeito, a inteligncia (aqui colocada como aptido para compreender os fatos e situaes) est na capacidade de reestruturar dados perceptivos. Mas para reorganiz-los, alcanando o sentido necessrio, preciso refletir, trabalho que s pode ser realizado pela mente humana. O processamento da informao em qualquer organizao pressupe duas grandes etapas distintas: a coleta e a anlise. A UA se ocupa primordialmente da funo anlise, bem como da disseminao controlada do produto dessa atividade. Enquanto a maior parte do trabalho de reunir informaes secundrias est, basicamente, afeta UCol, cabe UA realizar o tratamento de tais contedos, pois no basta obter as informaes pura e simplesmente; preciso saber o que fazer com elas, processando-as e dando-lhes uma destinao til, a fim de gerar um diferencial competitivo para a organizao. As melhores redes de coleta de informaes e os mais competentes agentes podem ficar cegos se os analistas de Inteligncia no lhes disserem o que, onde e como procurar. Mais do que coletar um mundo de informaes do ambiente externo, saber analis-las adequadamente uma tarefa crtica no processo de Inteligncia Competitiva. Para aquelas organizaes que no contam com a Funo Inteligncia, seus membros, quando muito, usualmente interpretam fatos e situaes com eficcia discutvel. No raro, dependendo do contexto profissional em que esto inseridos, eles podem oferecer diferentes interpretaes para as mesmas informaes reunidas. Diante de freqentes opinies divergentes para os mesmos assuntos, os tomadores de deciso so obrigados a substituir constantemente as suas fontes internas de conhecimento, com todos os inconvenientes que isso possa lhes causar. Essa deficincia inibe a capacidade das organizaes de responderem rpida e satisfatoriamente s conflitantes demandas do ambiente externo em constante mutao. Os analistas de Inteligncia so os responsveis pelo processamento das informaes e tm por objetivo freqentar e fazer recuar as fronteiras da ignorncia organizacional, produzindo perguntas especficas sobre cada questo levantada pelos usurios do Sistema. Cabe a eles, em razo de seu conhecimento mais profundo sobre o quadro vivenciado, fazer os questionamentos adequados s situaes estudadas. Para tal, a capacidade de elaborar perguntas que os concorrentes no conseguem propor fundamental. No obstante, Cardoso Junior (2005) enfatiza que a coleta de informaes no deve se confundir com o trabalho de anlise. Como se v, a UCol e a UA tm responsabilidades distintas no processo de criao de Inteligncia. Enquanto os coletores cuidam de reunir informaes, com um enfoque de passado e de presente, os analistas de Inteligncia tratam das idias que emergem desse processo, procurando deslocar o centro de equilbrio do conhecimento para o futuro, atravs da construo de cenrios prospectivos,
101
objetivando a antecipao da organizao s possveis ameaas e/ou oportunidades surgidas no ambiente externo. Dessa forma, a Inteligncia consegue chegar o mais prximo possvel do real significado dos fatos e das situaes de interesse da organizao, uma das suas principais destinaes. O objetivo de desvendar o futuro est ligado necessidade que se tem de reduzir o risco inerente, visto que o futuro sempre incerto. Essa condio faz com que todo administrador, mesmo os mais responsveis, acabem tendo que decidir com base no incerto. Desde o passado mais remoto, diversas tcnicas foram utilizadas para facilitar o trabalho prospectivo dos tomadores de deciso, desde profecias a especulaes mais sofisticadas de previses. Como o futuro ainda no foi escrito, essas formas de discutir e estud-lo acabaram falhando na maioria dos casos (COUTINHO, 2002). Sobre cenrios prospectivos, essa autora esclarece que existem mtodos que auxiliam na construo de cenrios, desenvolvidos por Godet, Porter e Grumbach, entre outros estudiosos; porm, no existe o melhor mtodo. Considerandose o momento vivido, a cultura da empresa e as necessidades a serem atingidas, a utilizao de um, ou outro modelo, seria mais ou menos adequada a cada situao. Nesse sentido, se torna bvia a relao entre cenrios prospectivos e a IE2, pois tm uma superposio direta, sendo um o insumo do outro. Coutinho ainda complementa a idia enfatizando que a funo Inteligncia no diz respeito s descrio dos fatos acontecidos; preocupa-se com o que vai acontecer e quais sero os movimentos futuros. Sabendo de antemo que o futuro mltiplo e incerto, no h como abordar uma opo apenas. A questo ento seria: e se ocorrer uma outra possibilidade? Quando a organizao emprega a IE2, torna-se facilitada a obteno de informaes para a elaborao de cenrios, pois as suas prticas permitem a identificao segura de sinais fracos, porm importantes, vindos do ambiente externo. O tratamento desses sinais, utilizando as ferramentas de cenrios prospectivos, permitir organizao melhores condies para enfrentar as incertezas do futuro, ocasionando uma sada na frente das demais. No obstante, considerando a necessidade de se posicionar frente dos fatos e situaes, os cenrios prospectivos tambm auxiliam a IE2 indicando quais atores devem ser monitorados e quais incertezas devem ser acompanhadas com mais ateno. Dessa forma, possvel garantir s empresas a ao antecipada, j que, a partir do monitoramento do ambiente, so extradas sinalizaes para os tomadores de deciso sobre qual dos cenrios possveis est se configurando, atingindo-se, assim, um dos principais objetivos de qualquer Sistema de Inteligncia bem estruturado. Para realizar com maior eficcia o seu trabalho, os analistas de Inteligncia devem ter acesso a todas as informaes de fundo estratgico que transitam pela organizao. A funo anlise tem muito de quebracabea; pois como completar um mosaico. Pegando-se vrias peas, uma de cada lugar, algumas no se encaixam. No obstante, em geral, muito antes de o mosaico estar pronto, possvel fazer vrias inferncias. A primeira tarefa , portanto, encontrar as peas que se encaixam no mosaico (CARDOSO JUNIOR, 2005). Entre as rotinas mais importantes executadas no mbito da UA, esto: a reduo do grande volume de informaes inicialmente reunido (atravs de seleo); a sua avaliao; a elaborao de hipteses sobre
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fatos e situaes; a comprovao de suposies; a construo de matrizes e grficos de informaes; a indexao e o cruzamento de dados para descobrir relaes entre eles; a definio de tendncias no tempo; a determinao de quem so os reais competidores do mercado; a assinalao dos especialistas em Inteligncia que trabalham para a concorrncia; a identificao dos tomadores de deciso adversrios; e a estruturao e o controle de redes de colaboradores. Quando houver a necessidade de pesquisar em bancos de dados on-line, os analistas de Inteligncia podero empregar ferramentas tecnolgicas integradas a bancos de dados, permitindo a aquisio, a organizao e o armazenamento de dados oriundos de bases diferenciadas, disponibilizando-os adequadamente para o processamento, ensejando o estabelecimento de indicadores, representaes grficas e estatsticas. Sobre a dinmica das redes de colaboradores, no mbito da UA que se realizam o registro e a catalogao das fontes de informao, facilitando o controle de quem sabe o que sobre os assuntos de interesse da organizao, e como fazer para localizar essas pessoas quando necessrio. As redes de colaboradores so criadas no mbito da UA, objetivando uma convergncia planejada dos seus integrantes. A UA tambm responsvel pela manuteno de uma memria digital, destinada a armazenar toda essa massa de conhecimento reunida. A base de dados favorece a recuperao segura das informaes requeridas. Por ser a memria uma rea crtica e essencial para o funcionamento da IE2, faz-se necessrio um suporte tcnico compatvel com os computadores integrados (hardware, software e arquiteturas de rede). Considerando a grande quantidade de informaes a serem processadas, necessrio reiterar que os analistas de Inteligncia devem planejar objetivamente o trabalho de coleta, bem como utilizar as redes de colaboradores de forma planejada para que a busca das informaes requeridas no perca o foco desejado. Para isso, devem ser definidos objetivos razoveis de tratamento de informaes, beneficiando o esforo de Inteligncia. Deve-se, portanto, buscar sempre a sinergia entre as funes de IE2 (coleta, anlise, rede e controle). Procurando indicar os caminhos possveis entre as diversas informaes desejadas, os analistas de Inteligncia transmitem aos coletores de informaes e s redes de colaboradores as suas carncias em termos de questionamentos bsicos (O qu? Quem? Quando? Onde? Como? Para qu? Para quem? Por quanto?). Contudo, embora possa haver grande confiana no trabalho desses coletores, e tambm na capacidade dos integrantes das redes de colaboradores, os analistas de Inteligncia devem prospectar as suas prprias conexes (fontes pessoais de informao), acionadas regularmente para ajudar a validar os contedos que chegam UA, confrontando-os com novas informaes levantadas. A Figura 6 representa a Unidade de Anlise e a funo bsica que ela operacionaliza.
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Figura 6 Unidade de Anlise
Funo Anlise
Rede Intranet
Mesas de anlise
A4 GI A3
C1 A1 C 2 A2 C3 C4
Fontes prprias
UA
Memria
Observa-se aqui que a UA tambm faz trabalho de coleta, embora esta no seja a sua atividade-fim. O confronto das informaes durante o processamento permite a avaliao do material reunido, objetivando determinar o grau de credibilidade das fontes e dos contedos com que devem trabalhar os atores da Inteligncia no mbito da CIE2.
7.6
A Rede Orgnica
H desenvolvimento tecnolgico, mas a falta de informao persiste. Insumos informacionais no podem depender somente de tecnologia.
Para Cardoso Junior (2005), atualmente, um dos mais importantes trabalhos de Inteligncia consiste em perseguir informaes primrias atravs das redes de relacionamento interpessoal, o que implica planejar, estabelecer e manter ligaes com as pessoas certas. Redes informais de pessoas, montadas sobre interesses especficos, ajudam a dominar a complexidade do ambiente onde as organizaes atuam, favorecendo o acesso at mesmo em hierarquias de difcil conexo. Essas redes comeam dentro das prprias organizaes, quando seus membros passam a reunir de forma controlada a informao externa requerida. A informao fechada e oral poder ser encontrada mediante o contato com diversas fontes, como: clientes; fornecedores; consultores; especialistas; e, tambm, nas sociedades de servios, bares, clubes, igrejas, escolas e outros locais no especficos.
104
O conhecimento antecipado das capacidades e competncias profissionais e no-profissionais dos integrantes de uma organizao torna-se essencial para que a Inteligncia estruture redes que tenham a capacidade de chegar at onde se deseja, em termos de informao. Sabendo que uma conexo virtual dever anteceder a real, para efeito de planejamento, o setor de recursos humanos de uma organizao poder colaborar bastante com as equipes de Inteligncia, fornecendo UA uma listagem de talentos extraprofissionais referente aos seus integrantes. Complementando a idia, aquele que fala alemo, ou que preside uma associao cultural ou desportiva poder, amanh, responder a uma questo ou entrevistar uma competncia externa (convencer algum). Em um mundo crescentemente competitivo e imprevisvel como este que existe alm dos muros da empresa, a incapacidade de utilizar os talentos internos em prol de objetivos corporativos caracteriza um desperdcio imperdovel. interessante observar que a soma das habilidades pessoais e profissionais de cada indivduo costuma ser bem superior s qualificaes oficiais reconhecidas no seio das organizaes a que se vinculam. Como se pretende enfatizar, no existe rede sem interconexo de redes e a falta de informaes s pode ser atenuada com a ajuda de fontes externas. Qualquer entidade consciente das suas possibilidades de crescimento precisa esforar-se por identificar fontes externas e ligar-se a elas. Por isso, o mapa das redes deve estar sempre atualizado. A Inteligncia realmente se extingue quando no se esfora por encontrar fontes exteriores. Embora a ao de controle sobre as redes possa ser trabalhosa, cada uma delas promessa de outras redes e, por meio de conexes sucessivas, a organizao pode satisfazer as suas necessidades de informao e reduzir o grau de incerteza. Cardoso Junior (2005) diz que as incertezas so bices crticos no processo de tomada de decises, pois se sabe que elas permeiam os ambientes das prprias organizaes, mas esto mais relacionadas com o seu ambiente externo do que com o interno. Elas decorrem da incapacidade das organizaes de saberem quais so as oportunidades e ameaas desse ambiente e como devem ser utilizadas ou evitadas. O atual desafio para a administrao moderna , pois, a convivncia com a incerteza intrnseca; no s aquela circunscrita ao ambiente externo, mas a que vem da percepo e da interpretao das prprias organizaes (ambiente percebido versus ambiente real). O emprego de redes de colaboradores pode ajudar bastante na diminuio dessas incertezas. A expanso das redes tem como limitaes bsicas a capacidade de articulao e a disponibilidade de tempo de seus integrantes. Na perseguio dos objetivos corporativos, o trabalho de Inteligncia realizado pelas redes configura dilogos permanentes com as fontes, conduzidos com habilidade em torno de perguntas e respostas bem colocadas. A rede orgnica um instrumento indispensvel para adquirir a informao fechada e oral, embora tambm seja excelente coletora de informao aberta e escrita. A funo rede desempenhada pelas redes de
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colaboradores, e o seu principal trabalho consiste em buscar informao primria, insumo importante no trabalho da UA. A funo rede (Figura 7) desempenhada pelas redes de colaboradores, e o seu principal trabalho consiste em buscar informao primria, insumo importante no trabalho da UA. Figura 7 Rede Orgnica
F F
F F F F F F F F F F F F F F F F F
F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F
F F
Funo Rede
C1 A1 C 2 GI A2 C3 C4
R7 R6
R5 R4 R3 R2
A4 A3
F F
R1
F F F
UA
F F
Rn Rede F Fonte
F F
F F
F F
Como se diz no jargo da Atividade, em Inteligncia quem quer saber toma a iniciativa do contato; quem j conseguiu saber, faz tudo para manter a ligao. Esse o principal motivo por que coletores de informao e analistas de Inteligncia fazem de tudo para proteger as suas fontes.
7.7
Artifcios utilizados pelas redes
Para qualquer situao que envolva procedimentos de reunio de informaes importante saber que a discrio das aes ser sempre de grande valia. Uma organizao no precisa ser vista como a grande interessada na obteno de dados sobre as outras, ou sobre o ambiente onde elas atuam. Entretanto, as organizaes que desejarem mais competitividade devero estruturar redes de colaboradores para rastrear metdica e legalmente o ambiente externo, bem como os passos dos concorrentes. Quem estrutura redes de colaboradores deve saber que quanto mais ns existem, maior o benefcio da rede para cada um deles de per si. Para o trabalho a desenvolver em uma rede, a competncia individual influencia
106
a qualidade da informao desejada. Existem muitos artifcios para se reunir informaes pertinentes. Entre eles, podemos citar: Observao atenta da conduta dos competidores e a coleta seletiva de informaes disponveis no mercado; Simulao de consumo e engenharia reversa de produtos do competidor; Pesquisa de nvel de satisfao de consumidores em relao ao desempenho dos competidores; Anlise de relatrios emitidos pelos competidores para seus acionistas e investidores. O que os competidores informam aos seus investidores e acionistas, atravs de relatrios anuais e reunies de prestao de contas, costuma ser de grande valor para o trabalho de Inteligncia; Conhecimento de estudos industriais e pesquisas de mercado encomendadas pelos competidores, bem como o acesso a relatrios de crdito e viabilidade financeira; Ausculta das comunicaes pblicas dos competidores (acompanhamento do que eles dizem ao pblico, monitoramento de promoes, exposies, notas para a imprensa e palestras tcnicas); Leitura de livros e artigos publicados por eles; Rastreamento de anncios de oferta de emprego e comunicados do seu departamento de pessoal; Captao do que as pessoas dizem sobre os competidores (entrevistando consultores, reprteres e advogados, entre outros profissionais); Participao em reunies promovidas por organizaes comerciais e profissionais, e de associaes classistas (de comrcio, indstria, etc.); Entrevistas com fornecedores, vendedores, intermedirios e subcontratados; e Contatos com entidades governamentais, fazendo pesquisas em rgos federais, estaduais e municipais. Resumidamente, as informaes abertas e escritas no substituem as informaes fechadas e orais; entretanto, servem como arcabouo na elaborao de informaes conclusivas. Elas despertam a ateno dos analistas de Inteligncia sobre o que procurar e onde, e estabelecem necessidades de busca pontual sobre os dados protegidos (CARDOSO JUNIOR, 2005).
7.8
A Intranet de Inteligncia
O processo convencional de Inteligncia se desenvolve de forma cclica em torno das operaes estruturadas de coleta, anlise e disseminao. desejvel que o trabalho de anlise ocupe cerca de um tero do tempo disponvel dos atores da Inteligncia. O restante do tempo deve ser empregado na reunio de informaes e na disseminao de inteligncias pelos usurios, tarefas que, em si, praticamente no agregam valor aos negcios empreendidos pela organizao. Por esse motivo, os sistemas de Inteligncia Empresarial esto cada vez mais sendo estruturados sobre redes digitais, Intranet, que otimizam entradas e sadas de insumos informacionais (inputs e outputs), permitindo uma significativa economia de tempo nas atividades menos especializadas, alm de disponibilizar contedos de interesse em um mesmo ambiente virtual.
107
A interatividade funcional entre coletores, colaboradores externos e analistas no ambiente da UA facilitada mediante o emprego de uma Intranet de Inteligncia (Figura 8). Concebida para permitir acesso digital aos participantes credenciados no sistema, a qualquer hora e de onde quer que estejam, ela agiliza e organiza o intercmbio seguro de informaes, bem como facilita o seu processamento oportuno. Figura 8 Intranet de Inteligncia e Ambiente da UA
Colaboradores em rede
Intranet de IC
Servidor Web
Ambiente UA
Ferramentas de Intlg Artificial Banco de Dados Analistas Estaes de Coleta Gestor de Inteligncia
Colaboradores em rede
A Intranet tambm uma ferramenta de gesto do conhecimento dentro da organizao. Alm de possibilitar atravs do trfego e compartilhamento de informaes uma viso aprofundada dos concorrentes e da dinmica do mercado, ela viabiliza a disseminao controlada de informaes estratgicas para os que precisam delas para decidir ou para realizar outros tipos de trabalho corporativo. Como a maior parte das informaes que transitam por essa Intranet de uso funcional, restrito ao ambiente corporativo, e que demanda proteo contra acessos indevidos, a interatividade de seus usurios deve respeitar listas de participantes e o uso de senhas, as quais so controladas pelos analistas de Inteligncia (na UA). As comunicaes via Intranet possibilitam s equipes de Inteligncia disporem de mais tempo para resolver outros problemas funcionais e dedicar-se a atividades produtoras. Contudo, no eliminam a necessidade de haver contatos interpessoais presenciais dentro do sistema. Utilizando uma metfora para simplificar a compreenso do mtodo IE2, diz-se que se a mente est na anlise, os braos da CIE2 so a UCol e a Rede Orgnica (Figura 9). Assim, a UCol, fazendo uma busca de informaes que demanda pouca especializao, mobiliza permanentemente um pequeno grupo de pessoas, enquanto a Rede Orgnica aciona de forma pontual o conjunto dos integrantes da organizao para explorar as conexes necessrias.
108
Figura 9 Braos da CIE2

Analistas
Informaes abertas
Intranet
Informaes fechadas
Fonte A Fonte B
Mdias
Bancos de dados
Estrutura permanente baseada na habilidade dos coletores
UCol
Estrutura pontual baseada em competncias individuais
Rede Orgnica
Outras Memrias
Ambiente interno
Governo Fonte E Fonte D Fonte C
A centralizao metdica dos contedos reunidos com a operacionalizao das funes coleta e rede ocorre no mbito da UA. O processamento de dados e informaes pelos analistas que permite a viso global e estratgica das situaes, antecipando ameaas e oportunidades.
7.9
O sigilo das informaes
Segundo Platt (1967), sobre os mtodos de produo das inteligncias, muita coisa precisa manter-se sempre mais ou menos secreta. Isso implica a criao de restries internas, algumas das quais constituem um incmodo necessrio. A velocidade no processamento das informaes um fator importante nos dias atuais, pois o mercado no espera at que se obtenha a resposta mais correta. O ambiente de negcios e a ao predatria dos competidores costumam exigir atitudes rpidas das organizaes empresariais, fazendo com que, muitas vezes, um conjunto de decises seja sustentado mais no sentimento do que propriamente em informaes amadurecidas. Para Virilio (1997), a questo da velocidade central e forma parte dos problemas da economia. O poder inseparvel da riqueza e esta inseparvel da velocidade. Ao se dar uma definio filosfica de velocidade, diz-se que ela no constitui um fenmeno, mas uma relao entre fenmenos. Mas a velocidade no reunir e processar informaes no tem s a finalidade de manter a organizao no preo. Velocidade e segurana so fenmenos que tm uma relao diretamente proporcional quando se trata do processamento de informaes estratgicas.
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Segredos so retenes compulsrias de conhecimento, reforadas pela perspectiva de punio em caso de revelao. Quando se olha a questo do sigilo pelo lado do modelo clssico, a relao entre segredo e Inteligncia comea com o fato de as operaes de coleta de informaes em Inteligncia visarem justamente a obteno de informaes que no podem ser obtidas (ou so de difcil acesso) atravs dos meios corriqueiros de pesquisa (CEPIK, 2003). Em verdade, o segredo costuma ser, na maioria dos casos, um mero sentimento arbitrrio inspirado por uma informao que se deseja bloquear, a fim de preserv-la. Considerando a necessidade de se manter um grau de sigilo sobre assuntos sensveis, o que se observa, normalmente, que existem, na maioria das organizaes, prticas controvertidas quanto segurana das informaes. Algumas organizaes no reconhecem valor nas prprias informaes e, por isso mesmo, no tomam os cuidados necessrios sua proteo, ficando vulnerveis diante de ameaas cada vez mais presentes. Outras tratam dessa questo de forma diametralmente oposta, radicalizando nos procedimentos de compartimentalizao das informaes, assumindo uma postura que beira parania e que ocasiona a quase paralisao administrativa, com prejuzos sensveis ao seu desempenho. Sob um enfoque mais realista e prtico, e respeitando os casos excepcionais, quando preciso tomar medidas que no so as do dia-a-dia, torna-se interessante considerar que, na dinmica empresarial, informao de ontem j pode ser uma informao ultrapassada. A vida de um segredo no ambiente econmico costuma ser curta e isso pode influir na liberao para a difuso interna da maioria das informaes processadas. Em verdade, no h produto mais perecvel do que o conhecimento estratgico. Uma vez de posse de quem no interessa, torna-se totalmente dispensvel, porque intil. Para no comprometer o fluxo de informaes, preciso abolir a tendncia natural que se tem de classificar a maioria das informaes como secretas. A melhor garantia de proteo pode estar na velocidade de rotao e difuso das informaes durante o processamento, o que demanda agilidade no Ciclo de Produo de Inteligncia (CPI), fazendo com que se v direto s questes propostas. Tendo as necessidades de informao sido satisfeitas, quando for o caso, o segredo poder ser aplicado inteligncia resultante, atravs de uma classificao sigilosa. Se tal procedimento no for suficiente para garantir segurana s informaes sensveis, os analistas de Inteligncia podero tomar, a qualquer momento do processo, as providncias necessrias para a sua proteo especfica, segregando-as e restringindo o acesso a elas.
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7.10 A Unidade de Controle

O valor da disciplina est na contribuio para o desempenho. (Alberto Mendes Cardoso) Antes de outras consideraes, para que o CPI possa ter a eficcia esperada, as unidades que o integram precisam ser reconhecidas internamente, dentro da estrutura corporativa, facilitando a sua vida como funes organizadas no mesmo sistema. Assim, se diz que os diversos setores de uma organizao devem conhecer e entender como funciona a estrutura de IE2. Isso no s pode facilitar a interao entre as partes, como tambm tende a estimular crescentemente a colaborao espontnea de pessoas que ainda se encontram fora do sistema. Lidando com tarefas to complexas, que vo desde a coleta de dados e informaes, passando pela sua anlise e indo at a difuso controlada de inteligncias, a estrutura de IE2 demanda necessariamente controles eficazes sobre as aes desenvolvidas no mbito da CIE2, permitindo a compatibilizao dos trabalhos realizados com o planejamento estabelecido. A Unidade de Controle (Figura 10) a entidade responsvel pelo gerenciamento do CPI. Sabendo que a direo da organizao no dispe de tempo para se debruar mais profundamente sobre todas as demandas funcionais, torna-se necessria a figura do Gestor de Inteligncia - GI, profissional experiente no processamento de informaes, com perfeito conhecimento das possibilidades e deficincias do Sistema e da prpria organizao. O GI personifica a funo controle no mtodo IE2 e a ele cabe animar os trabalhos de anlise, que podero demandar, alm dos analistas de Inteligncia orgnicos, colaboradores externos que detenham reconhecido conhecimento nas questes analisadas. Mantendo relaes simples e de confiana com a direo, e tomando a si o gerenciamento das tarefas de coleta, ele deve circular pelas unidades e redes de colaboradores, fazendo o monitoramento e a avaliao do CPI. Por essa razo, no deve fixar-se a um escritrio, mas ter um lugar onde possa sentar-se com os demais atores da Inteligncia (coletores de informao, colaboradores em rede e analistas de Inteligncia), nos locais de passagem das perguntas e respostas.
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Figura 10 Unidade de Controle
Funo Controle
A4 GI A3 A2 C3 C4 C1 A1 C 2
UC
Direo da Organizao
Considerando a importncia crescente de se manter um carter aberto e amigvel na troca interna de informaes organizacionais, tanto quanto isso seja possvel, recomendvel, para maior eficcia do seu desempenho, que o GI aja apagando fronteiras hierrquicas, mantendo sempre uma poltica de abertura, numa atitude de subverso positiva, reconhecendo autorias (garantindo direitos autorais) e partilhando resultados (respeitando o trabalho das fontes e citando-as abertamente, quando for o caso). Compreendendo que a sua atuao de longo prazo, ele deve esmerar-se na diplomacia, liderana e discrio, incutindo confiana nos colaboradores que se sentem margem do processo, pois a Inteligncia no deve se furtar a quaisquer fontes possveis de informaes teis. Uma das principais causas na perda de eficcia no trabalho de Inteligncia o receio do ridculo ou a autocensura dos coletores de informao, analistas de Inteligncia e integrantes das redes. Tal anomalia castradora de iniciativas construtivas deve ser minimizada pelo GI mediante a sua demonstrao de reconhecimento e generosidade para com os que integram o seu crculo profissional. O GI precisa manter a porta aberta para todos os que tm algo a informar, apangio dos melhores sistemas de Inteligncia Competitiva. Fazendo uma rpida abordagem sobre a questo tica nas dinmicas do mtodo IE2, ao GI cabe definir claramente o que deve e o que no deve ser feito em termos de reunio de informaes, tanto pelo conforto intelectual daqueles que agem, como pela segurana e imagem do prprio sistema. Por isso, no devem ser utilizados quaisquer procedimentos ilegais para obter informaes. Informao conseguida ilegalmente sempre dispendiosa, perigosa, incompleta e limitada.
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A questo tica deve permear todas as funes bsicas do mtodo IE2, pois a funo Inteligncia no existe para levar a direo das organizaes a serem incompatibilizadas com a justia. Assim, mesmo realizando um trabalho interno, as tarefas de coleta e anlise das informaes no esto livres das questes legais. preciso adotar critrios na construo de memrias, respeitando a legislao existente. Outro aspecto relevante do mtodo o cuidado que os analistas de Inteligncia devem ter com a legalidade das fontes de informao. Na mesma linha de raciocnio, contatos pessoais tambm no devem ser alavancados com manipulaes ou presses financeiras e morais. A recusa no fornecimento de informaes deve ser sempre respeitada.
7.11 A Produo de Inteligncias e as Fontes

A teoria econmica bsica presumia a existncia de trs fontes principais de riqueza: recursos naturais, capital e trabalho. Todavia, nos ltimos anos, o ambiente econmico vem migrando rapidamente para um mundo dominado pela informao e a sua relao com a Inteligncia dos negcios. Por isso, uma das mais importantes preocupaes das empresas modernas a otimizao das informaes, consideradas a matriz da vantagem competitiva. A transformao da matria-prima (dado e informao) em conhecimento e inteligncias representa uma nova forma de produo, dependente de um fluxo contnuo de coleta, processamento e disseminao de informaes oportunas, pertinentes e, muitas vezes, estratgicas. A estrutura e o modus operandi preconizado pelo mtodo IE2 favorecem essa nova forma de produo, mais adequada Era do Conhecimento. A maioria das metodologias de produo de inteligncia, nos modelos clssico e no empresarial, costuma estabelecer claramente uma linha de atividades ao longo do tempo, criando uma espcie de faseamento para o tratamento de dados. Em termos didticos, o estabelecimento de fases para as rotinas especializadas pode favorecer a compreenso do processo, que enseja a transformao de dados e informaes em conhecimento estratgico, objetivo ltimo da funo Inteligncia. A prpria idia de ciclo de Inteligncia deve ser vista como uma metfora, um modelo simplificado que no corresponde a nenhum Sistema de Inteligncia existente (CEPIK, 2003). Contudo, essa abstrao serve para caracterizar atividades que produzem mudanas qualitativas em dados e informaes ao longo de um ciclo ininterrupto e inter-relacionado de trabalho, permitindo que se chegue ao conhecimento e a inteligncias. Cabe enfatizar tambm que a gesto eficaz do CPI permite a administrao de um esforo concentrado, que vai desde a identificao da necessidade de dados at a entrega de um produto de Inteligncia para um consumidor. Em verdade, essa gesto representa o comeo e o fim de um ciclo: o comeo, porque envolve o esboo da coleta especfica de requisitos; o fim, porque a inteligncia conclusiva, que subsidia as decises, gera sempre novas necessidades, renovando esse processo.
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Embora seja comum a ocorrncia simultnea de aes correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e difuso de inteligncias, por exemplo), a dinmica do processo atende a certo ordenamento que garante a sua eficcia. Conforme a Figura 11, as quatro fases clssicas do CPI so: a identificao dos usurios das inteligncias e a determinao das suas necessidades, bem como o planejamento do prprio funcionamento do CPI; a reunio de dados e informaes; o processamento do material reunido; e a disseminao seletiva das inteligncias produzidas. Figura 11 Fases do CPI
Disseminao das inteligncias para os usurios
Identificao dos usurios e determinao das suas necessidades planejamento do processo como um todo
4 CPI 3 2 1
Processamento do material reunido
Reunio das informaes
A Atividade de Inteligncia no deve ser estruturada como uma hierarquia, mas, sim, como um ciclo permanente de perguntas e respostas. Quanto maior for a rapidez de funcionamento do CPI, maior ser a qualidade das respostas. A eliminao das perguntas ineficazes desobstrui o ciclo e aumenta a produo de inteligncias, que se tornam cada vez mais focadas nos aspectos desejados no planejamento. Para a IE2, o ato de analisar informaes implica imaginar ao redor do fato ou da situao geradora de interesse. O processamento das informaes exige que as equipes de Inteligncia (inclusive os integrantes das redes de colaboradores) circulem nos lugares certos para que as perguntas sejam respondidas. No obstante, deve-se enfatizar que as unidades que operacionalizam o CPI, e tambm as redes de colaboradores, no so entidades isoladas, pois representam estaes de passagem das perguntas e respostas. A comunicao entre essas individualidades que vai condicionar o seu prprio modo de funcionamento e estruturao. Situada no centro virtual do Ciclo, a UC atua de forma sistmica para reduzir a reteno da informao.
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As fontes de informao escrita e aberta so da competncia da UCol e precisam ser regularmente verificadas e revalidadas, uma vez que as memrias, informatizadas ou no, trabalham em rede e tm a tendncia natural de se copiarem mltiplas vezes, o que exige boa dose de ateno dos coletores. A pesquisa na Internet requer vigilncia acurada e esprito crtico, pois a grande velocidade de transporte e a facilidade na apresentao dos dados no podem causar iluso sobre o verdadeiro valor dos contedos a serem processados. Para que no venham a ser trados pelas falsas origens de dados e informaes, convm aos coletores nunca perder de vista a fonte da fonte. Quanto s fontes humanas, que normalmente do mais trabalho aos atores da Inteligncia por causa das condicionantes emocionais do relacionamento interpessoal, elas devem demandar sempre cuidados especiais das equipes de Inteligncia. Quaisquer membros de uma rede precisam ser acalentados pelo sistema. Coletores de informao, analistas de Inteligncia e quaisquer outros colaboradores da Atividade devem aproveitar cada ocasio de contato pessoal para estreitar seus laos com as suas fontes. Reforando essa idia, sugere-se que, tanto quanto possvel, as fontes importantes fora de sinergia faam parte do domnio reservado do GI.
7.12 A Antecipao de Acontecimentos e a Relao de Custo X Benefcio

Partindo de perguntas bem elaboradas sobre fatos e situaes do interesse funcional dos tomadores de deciso, as equipes de Inteligncia devero chegar rapidamente ao que desejam saber. Propor boas questes, contudo, pode no ser uma tarefa simples, pois o processo de criao dessas perguntas demanda perspiccia e objetividade. Pois para responder a esses questionamentos que a organizao vai vigiar a concorrncia, o mercado, os gostos e os desejos dos consumidores, os canais de distribuio de produtos e servios, as regulamentaes governamentais, as novas tecnologias surgidas, os recursos existentes no mercado, as matrias-primas emergentes, as fontes de financiamento e o seu prprio ambiente interno. A atitude mais adequada para a IE2 a de no violar os segredos alheios, mas preced-los com trabalho metdico e persistente. Isso consiste em se antecipar configurao completa dos fatos e situaes, trabalhando na prhistria dos acontecimentos. Para tal, a CIE2 deve se ocupar tambm daquilo que, a priori, no se relaciona diretamente com as atividades da organizao, o que exige dos analistas de Inteligncia percepo e sensibilidade para os eventos que esto margem do prprio empreendimento. Por isso, se diz que muitas vezes a lgica de trabalho da Inteligncia diferente daquela praticada nos outros setores da organizao. Gastando o seu tempo com a comparao e com a verificao de informaes longnquas, que tm relaes incertas com a atividade primordial da empresa, a IE2 ajuda a combater certas ameaas que
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os outros empregados, ocupados com as tarefas do dia-a-dia, no conseguem descortinar, como, por exemplo, a desinformao. O entusiasmo e o zelo com as funes coleta e rede no devem impedir eventuais desconfianas contra qualquer informao estranha que adentra o processo. O risco da desinformao caracteriza uma ameaa imaterial cada vez mais presente no cenrio empresarial. Ela se destina a iludir as pessoas quanto realidade dos fatos e situaes, de modo a lev-las a tomar decises contrrias aos seus prprios interesses, mas favorveis ao desejo de quem a produz. Os sistemas convencionais de segurana no esto preparados para detect-la e intercept-la. No obstante, as atividades de Inteligncia podero permitir, com mais propriedade, apreciar todos os contornos da sua realidade reveladora. Nesse caso, o conhecimento mais profundo dos competidores determinante para combat-la, bem como ter um sentido de histria e saber se pr no lugar dos adversrios. No entanto, sabendo que as necessidades financeiras normalmente so sempre maiores que as disponibilidades de recursos, mesmo quando se trata de uma atividade to fundamental como o processo de produo do conhecimento, toda e qualquer organizao precisa considerar com ateno os custos de aplicao e direcionamento interno da funo Inteligncia. A Inteligncia deve ser vista como um investimento de longo prazo. Por mais embrionria que seja, ela consome recursos. Para otimiz-los, necessrio planejar despesas que vo desde simples assinaturas de publicaes, passando pelos custos de viagens e estadias em outras localidades, alocao de novos equipamentos, aquisio de informao paga (inclusive pesquisas de mercado), adoo de medidas de segurana, custeio de pessoal, entre outros investimentos considerados normais. No entanto, comparativamente, as vantagens decorrentes do emprego do mtodo IE2 nas organizaes empresariais, ao longo do tempo, ultrapassam de longe os custos de sua implantao e manuteno, permitindo os seguintes benefcios: Descobrir e relacionar aptides pessoais desconhecidas ou abandonadas; Reduzir os riscos na tomada de decises; Oferecer uma melhor noo das possibilidades e intenes dos competidores; Conhecer novas alternativas de negcios; Como um motor psicolgico poderoso, estimular o esprito de corpo na empresa, espcie de patriotismo voltado para a organizao; Vislumbrar a possibilidade de formao de alianas estratgicas e parcerias; Favorecer a antecipao de oportunidades detectadas no mercado; Identificar mudanas no ambiente empresarial, causadas por inovaes tecnolgicas; Antever mudanas polticas, jurdicas e de fiscalizao, que possam afetar os negcios; Reduzir o tempo de resposta aos desafios empresariais (tempo de reao);
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Identificar colaboradores em posio de poder ou autoridade comprometidos com interesses contrrios aos da organizao; e Otimizar a alocao de recursos para pesquisa e desenvolvimento. Planejando adequadamente e dimensionando os custos de operao da funo Inteligncia segundo as prticas preconizadas pelo mtodo IE2, torna-se possvel alcanar todos os benefcios assinalados. Sobre essa questo de investimentos e retornos, bom resgatar um velho aforismo militar que diz: no existe maior desperdcio para uma nao do que uma fora armada de segunda categoria; porque ela no serve para nada. Apropriando a assertiva, diz-se que uma Inteligncia de segunda categoria um grande desperdcio para uma organizao empresarial; porque ela simplesmente no cumprir a sua finalidade.
7.13 O Processo de Implantao da Inteligncia Empresarial Estratgica

A implantao da IE2 em uma organizao deve permitir a evoluo estrutural e metodolgica da CIE2 ao longo do tempo, enquanto se criam as condies para que os processos de Inteligncia se tornem sistemticos. Na maioria dos casos, so circunstncias negativas de mercado ou aes mais agressivas da concorrncia os fatores que desencadeiam a identificao inicial da necessidade de um processo de Inteligncia na organizao. No raro encontrar dirigentes empresariais que conheam quase nada sobre a funo Inteligncia aplicada no ambiente empresarial. Isso faz com que, inicialmente, o processo de implantao de uma CIE2 se inicie com um diagnstico das verdadeiras demandas de Inteligncia em uma organizao. Este um bom momento para que haja tambm uma sensibilizao adequada dos quadros funcionais, particularmente os de direo, para que tenham uma compreenso plena do que vem a ser a Atividade de Inteligncia Competitiva, suas possibilidades e limitaes, e os objetivos do projeto de implantao. Em um segundo momento, faz-se necessria a anlise estratgica do setor e o detalhamento do projeto de Inteligncia Competitiva. Trata-se do levantamento do ambiente de competio na dimenso dos produtos e servios que a organizao oferece, objetivando instruir detalhadamente cada uma das etapas de implantao da Unidade de Inteligncia Competitiva. Em seguida, preciso definir o capital humano da Inteligncia e submet-lo a uma capacitao bsica e especfica. Paralelamente, essencial modelar o capital estrutural (instalaes, equipamentos, softwares, etc.) e o capital organizacional (os melhores arranjos produtivos do capital humano), o que implica tambm construir memrias fsicas, bancos de dados e estabelecer formas networking. O prximo passo consiste em gerar um website especfico para a Clula, ou seja, a adequao de software e hardware objetivando garantir a eficcia funcional dos colaboradores e a interatividade destes com os usurios do Sistema. A seguir, a tarefa identificar claramente os usurios do
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Sistema de Inteligncia, levantando pontualmente as suas reais necessidades em termos de inteligncias. A partir da, necessrio definir a metodologia de trabalho, detalhando os procedimentos que envolvem o Ciclo de Produo de Inteligncia. Neste momento torna-se importante estabelecer as rotinas bsicas de proteo do conhecimento sensvel, com a implementao de procedimentos defensivos (contramedidas de proteo) destinados a proteger dos ataques externos os insumos informacionais estratgicos sensveis. Por isso, a localizao da Funo Inteligncia no organograma da empresa e a sua estruturao funcional com os demais setores devem receber bastante ateno dos tomadores de deciso. Em seguida, torna-se necessrio fazer o mapeamento inicial do ambiente competitivo, permitindo a identificao dos concorrentes diretos e as dinmicas de rivalidade (comerciais) em que eles possam estar envolvidos. Isso demanda tambm a classificao dos competidores em ordem de grandeza do risco que possam oferecer. No obstante, chegada a hora de realizar, em carter preliminar, a seleo das fontes e a definio da estratgia de coleta dos insumos informacionais. Essas so questes que devem ser resolvidas logo para que o trabalho de anlise possa iniciar-se a contento. A partir da os analistas de Inteligncia devem comear a estruturar e gerenciar redes de colaboradores externos. Nessa fase de evoluo da implantao da CIE2 o trabalho de processamento dos insumos informacionais j deve exigir uma boa interatividade funcional entre os coletores de informaes, os analistas de Inteligncia e os colaboradores em rede, o que ser facilitado pelo aperfeioamento da Intranet de Inteligncia, configurada tambm para permitir a manuteno segura da memria de fatos e situaes. Contudo, devese ter conscincia de que um bom desempenho de Inteligncia costuma estar emoldurado por ferramentas tecnolgicas e a que entram em cena os sistemas baseados em Inteligncia Artificial, que permitem economizar tempo ao descobrir nas bases de dados tendncias, anomalias e associaes de dados relevantes invisveis a olho nu. Tudo isso converge para o incremento da capacitao especializada dos quadros e dos processos de coleta, o que vem a aumentar a eficcia do processamento, com o aumento do alcance da CIE2, favorecendo a atividade de lobby no ambiente onde a organizao desdobra seus interesses. Por ltimo, cuidados especiais devem ainda ser tomados para a eficcia de proteo dos contedos sensveis manipulados no mbito da CIE2. Ser conveniente, ento, um esforo de sensibilizao sobre todos os integrantes da organizao, uma vez que a proteo mais efetiva s se conseguir com a participao deles nesse processo. A Figura 12 representa de forma simplificada a seqncia de aes referentes implantao da CIE2 em uma organizao.
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Figura 12 Implantao de uma CIE2 em Organizao Empresarial
1. Diagnstico das Diagn demandas informacionais 10. Rotinas bsicas b de proteo prote 2. Sensibilizao da Sensibiliza direo e do board dire
3. Anlise estratgica An estrat do setor e detalhamento do projeto 5. Treinamento bsico b
4. Definio do Defini capital humano
9. Definio da Defini metodologia de trabalho 11. Mapeamento do ambiente externo
6. Modelagem do capital estrutural e organizacional 8. Identificao dos usurios Identifica usu e definio das suas defini necessidades informacionais 7. Gerao de Website, Gera Website, intranet, memria fsica, intranet, mem f 12. Seleo das fontes e definio Sele defini banco de dados e da estratgia de coleta estrat networking 16. Emprego de ferramentas tecnolgicas tecnol 17. Especializao Especializa progressiva dos quadros 19. Suporte para atividades de lobby
13. Planejamento e gesto das redes de colaboradores
14. Incremento do processamento e da anlise de an 15. Incremento da insumos Interatividade digital
18. Incremento da mentalidade de proteo prote e do alcance de atuao atua
Como se pode constatar durante o processo de implantao da CIE2 em uma organizao empresarial, o elemento humano pea fundamental na estrutura de Inteligncia. Esse fato indica que o comprometimento de todos com os objetivos da organizao favorece o processo de Inteligncia. O mtodo IE2 estimula o envolvimento amplo dos colaboradores nas dinmicas de Inteligncia, pois os melhores Sistemas so os que valorizam seus recursos pessoais.
7.14 Representao-Sntese do Mtodo Inteligncia Empresarial Estratgica

Existem muitas organizaes mundo afora que ainda no incorporaram qualquer processo de Inteligncia a sua planta organizacional e cultura corporativa, e menos ainda integraram a pouca inteligncia que conseguem produzir a sua arquitetura de tecnologia de informao. Essa inadequao estrutural dificulta a gesto dos empreendimentos e inviabiliza a feitura de muitos negcios, colocando em risco a prpria sobrevivncia das empresas. O emprego do mtodo IE2 nas organizaes empresariais permite coletar informaes privilegiadas do ambiente externo, depur-las e transform-las em anlise da situao de um concorrente, a fim de fazer uma idia do seu status atual e dos seus objetivos futuros, e determinar como isso se relaciona com a
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prpria estratgia da empresa. Ao mesmo tempo, torna possvel detectar a entrada de novas tecnologias no mercado, assinalar novos competidores em lugares inesperados e identificar interlocutores-chave. Essa a proposta em questo, exeqvel na plena utilizao do mtodo IE2. A Figura 13 uma representao sinttica do mtodo IE2. Ela caracteriza o funcionamento do CPI no mbito da CIE2, no qual podem ser observadas as unidades de coleta, de anlise e de controle, bem como as redes de colaboradores. Figura 13 Representao-Sntese do Mtodo IE2
Direo
4 CPI 3
C1 A4
F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F F
1 2
Ambiente interno
Gestores
F F F F
C2 GI C3 C4
F F F F
R4 R3 R2
Ambiente externo
A3
R1
F
Fontes primrias
F F
Fontes secundrias
Ainda sobre o trabalho de rede realizado no mbito de uma CIE2, deve ser esclarecido que o mtodo IE2 induz uma interatividade plena para toda a sua estrutura. Suportadas por uma infra-estrutura digital adequada (Intranet de Inteligncia), as diversas redes que vo se formando (redes de colaboradores externos, redes de coletores de informao e redes de analistas de Inteligncia) integram os atores de Inteligncia dentro do mesmo ambiente virtual, o que lhes garante uma forte sinergia no processo de criao e aplicao do conhecimento, seja qual for o escopo profissional desejado pela organizao, mormente a implantao e a gerao de novos negcios.
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7.15 O Caminho da Produo de IC

Em sentido figurado, e na vida corporativa tambm, existem caminhos que no levam a lugar algum, pois no h tomador de deciso que esteja isento de escolher uma rota equivocada, principalmente quando dispe de poucas certezas sobre o ambiente. H quem diga que o caminho se faz andando, mas, certamente, isto no deve ser aplicado Inteligncia Competitiva, porquanto seus objetivos devem ser previamente bem definidos e alcanveis, sob pena de ocorrer o desperdcio de recursos. A pretenso do Caminho da Produo de IC a de representar graficamente uma trilha lgica e racional para o trabalho de processamento em uma UIC, permitindo vislumbrar o encadeamento das aes que convergem para a produo das inteligncias. A representao grfica ajuda a amenizar a abstrao do CPI, porquanto mapeia claramente a transformao e a agregao de valor da matria-prima (dado e informao) em conhecimento e inteligncias num ciclo ininterrupto e inter-relacionado de aes especializadas. O Caminho da Produo de IC torna visvel esse esforo concentrado que vai desde a identificao da necessidade dos usurios do Sistema at a entrega de um produto de Inteligncia ao consumidor. O alinhamento grfico das tarefas torna transparente a partida do ciclo, com as providncias que revestem e antecedem o trabalho de coleta especfica de requisitos, e da torna visvel todo um circuito que leva materializao da inteligncia conclusiva, que subsidia as decises e que gera sempre novas necessidades, renovando este processo quantas vezes for necessrio, at o entendimento das questes e a reduo dos nveis de incerteza sobre o ambiente. Embora seja comum a ocorrncia simultnea de aes correspondentes a fases distintas no CPI (coleta de dados e difuso de inteligncias, por exemplo), a seqncia grfica de tarefas mostra o ordenamento s quatro fases do CPI: a identificao dos usurios das inteligncias e a determinao das suas necessidades, bem como o planejamento do prprio funcionamento do CPI; a reunio de dados e informaes; o processamento do material reunido; e a disseminao seletiva das inteligncias produzidas.
7.16 Concluso
Em termos doutrinrios, a mera formulao de um problema de Inteligncia to importante quanto a sua soluo, a qual pode ser to-somente uma questo de coleta bem-feita de informaes pertinentes e o emprego eficaz de tcnicas de anlise. A colocao de novas perguntas que os competidores no conseguem pr, segundo outras possibilidades, e a observao dos fatos e situaes sob novos ngulos exigem preliminares criativas que agregam valor ao produto final, tornando a funo Inteligncia cada vez mais proativa nos ambientes onde atua.
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Figura 14 O Caminho da Produo de Inteligncia Competitiva

Cliente Capital Intelectual
Funo Controle
GI Entrega
Tornar claro o problema O que se deseja vivel?
a do ran Segu essos proc

Form alizar
Memria
o i na a em lad iss ntro D o c
Retroalimentar
Capacid ad
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Noo do Queste Meio-ambiente inicia s is Experincia Prazo Custo e ld ve io N cr di s Finalidade Planejar o processo de produo
Disseminao Dissemina
4 1 CPI 2
Planejamento
Sintetizar Avaliar processo Concluir Chegar ao significado final
Processamento 3
Coleta
Equipe responsve l
Funo Anlise
Interpreta
Fechar o mosaico Projetar Inferir
e as ea des A m tu n i d a por O
Relao de causa e efeito
Incio do processo de anlise
Aspectos essenciais
Arquivos internos
Definio das necessidades
Onde coletar? Quem sabe?
Hi p m te ad se ur s as
Discutir com o cliente
Credibilidade dos insumos
Reduzir
Julgar e valorar
Coletar fontes secundrias
nar Selecio
Triar
Integrar fraes Cruzar
Funo Coleta
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Pesquisar dados Outras memrias
, ico tr a, His nci e d freq nsida i n te Conjunto coerente e ordenado
Classificar Consultar fontes pessoais
Record a
Critrios de Res gatar pertinncia DW, DM Nomear
Incio do processo de pr-anlise
Utili za Red r Hum es anas

Coletar fontes primrias
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Distin g uir
Confrontar
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Expandir Ferramentas Redes tecnolgicas
Funo Rede
122
Referncias
CARDOSO, JUNIOR, W. F. Inteligncia empresarial estratgica: mtodo de implantao de Inteligncia Competitiva em organizaes. Tubaro: Editora da Unisul, 2005. CEPIK, M. Espionagem e democracia. Rio de Janeiro: FGV, 2003. CHIAVENATO, I. Teoria geral de administrao. So Paulo: Atlas, 2001. COUTINHO, E. M.; GRUMBACH, R. J. S. Cenrios prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro: FGV, 2002. PLATT, W. A produo de informaes estratgicas. Rio de Janeiro: Agir, 1967. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus. 1986. PRESCOTT, J.; MILLER, S. Inteligncia competitiva na prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2002. VIRILIO, P. Cibermundo: uma poltica suicida? Santiago: Dolmen Ediciones, 1997.
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8 A Inteligncia Competitiva e as Redes Humanas de Colaboradores

(tpicos essenciais)
8.1 A Inteligncia cria relaes e vnculos entre as pessoas

A Inteligncia Competitiva uma funo que capta, analisa e emprega conexes (muitas vezes ocultas) entre pessoas, organizaes, processos e situaes. Entre as suas principais capacidades sistmicas esto a identificao de padres de relacionamento social e o uso intensivo das tecnologias da informao e comunicao (TIC).
8.2 Mudando alguns paradigmas

A Inteligncia fator decisivo na sociedade do conhecimento ser inexoravelmente mais competitiva se estiver articulada em rede. (Cavalcanti, 2006) O indivduo sai de cena para dar lugar comunidade. O gnio enfurnado numa sala, pensando, perde fora diante do poder interativo de uma rede de especialistas.
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O esforo de informao individual isolada se rende ao poder da rede e suas mltiplas possibilidades.
8.3 Rede: uma definio clssica

Uma rede um agrupamento de indivduos, organizaes ou entidades organizadas em bases no hierrquicas em torno de questes ou preocupaes, as quais atuam proativamente e sistematicamente baseadas no compromisso e na confiana. (WHO, 1998) A motivao para a agregao em rede de indivduos ou organizaes depende da percepo e definio de objetivos e interesses compartilhveis, que so alcanados por meio da interao no mbito das redes (networking).
8.4 Origens do trabalho de rede

A noo de rede bastante antiga. Etimologicamente, vem do latim rete, significando entrelaamento de fios para formar um tecido. A partir dessa noo de malha a palavra rede ganhou novos significados, passando a ser empregada em diferentes situaes: Estrutura fsica reticulada (rede de esgoto, rede eltrica). Conjunto operativo de meios de comunicao (rede telefnica, rede de TV). Rede de computadores (Internet, intranet). Rede de organizaes (rede bancria, rede pblica de ensino, rede de distribuidores, rede de ONGs, rede de organizaes criminosas). Conjunto de indivduos e de grupos em ao (rede de contatos, rede de resistncia, rede de espionagem, rede de apoio, etc.).
8.5 Redes: padro bsico organizativo de todos os sistemas vivos

Os ecossistemas so compreendidos como teias alimentares, ou seja, redes de organismos; por sua vez os organismos so redes de clulas, rgos e sistemas de rgos; e as clulas so redes de molculas. A rede um padro comum a todas as formas e nveis de vida. Onde quer que haja vida, h redes organizadas.
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A Inteligncia Competitiva e as Redes Humanas de Colaboradores
A vida do domnio social tambm pode ser compreendida em funo do conceito de rede, mas neste caso j no estamos falando de reaes qumicas; estamos tratando de comunicaes entre pessoas.
8.6 Redes de comunicaes

semelhana das redes biolgicas, as redes sociais so entidades autogeradoras. Tais redes esto sempre criando novas comunicaes, idias e significados, que do origem a novas comunicaes. medida que as comunicaes se multiplicam, as redes acabam produzindo um sistema comum de crenas e valores (cultura) que continuamente sustentado por novas comunicaes. Por meio da cultura os indivduos adquirem sua identidade como membros da rede.
8.7 Redes humanas ecos do passado no presente

Vaticano combateu e venceu a proliferao de heresias nos sculos 13 e 14 (Inquisio) com mtodos redescobertos agora pela teoria das redes sem escala, na internet. Quantas pessoas precisam ser contatadas para que voc envie um recado a Osama bin Laden pela internet? Provavelmente seis, dizem socilogos americanos, segundo pesquisa on-line com mais de 60 mil voluntrios que corrobora a famosa hiptese do mundo pequeno, na qual uns poucos elos separam uma pessoa de qualquer outra no mundo.
8.8 Organizaes em rede

Como vimos, h tempos pessoas e organizaes estabelecem entre si relaes estruturadas em rede para alcanar objetivos comuns, mas, conforme ressalta Castells (1998), as arquiteturas de redes sociais ganharam uma nova vida na chamada Era do Conhecimento, valendo-se das TIC. Uma rede de organizaes geralmente tem o objetivo de facilitar a articulao entre pessoas e organizaes, de modo a ampliar as possibilidades de deciso e ao dos indivduos e da rede como um todo.
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Figura 15 Estruturas Bsicas de Rede
Estruturas bsicas de rede
Dade
Rede em Crculo
C C C Trades
D Rede em Linha
8.9 Objetivos mais comuns das redes

A circulao e a troca de insumos informacionais. O compartilhamento de experincias (transferncia de conhecimento tcito, subjetivo e emocional). A colaborao em aes e projetos. O aprendizado coletivo e a inovao. O fortalecimento dos laos entre os membros e a manuteno de um esprito de comunidade. A ampliao do poder de presso do grupo e uma melhor expectativa de segurana.
8.10 Estrutura das redes

As relaes entre os indivduos do grupo definem a estrutura da rede. A posio de cada n (sujeito social) em relao rede faz diferena, influenciando comportamentos, percepes e atitudes, para si e para todo o grupo. Uma rede humana constitui um conjunto diferente de suas partes. A atuao de uma equipe no pode ser mensurada pelo simples somatrio dos atributos daqueles que a compem.
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Das interaes sociais surge o capital social. Enquanto os capitais estrutural e humano se encontram em cada n como propriedade atomizada, o capital social se conserva nos laos como propriedade da estrutura social (COLEMAN, 1990).
8.11 Capital Social: o poder de cada n

O capital social deriva da posio estrutural ocupada pelos ns e depende da topologia da rede (forma e desenho assumido). A posio dos laos em relao aos ns muito importante. A qualidade e a disposio dos laos possibilitam a um ator facilitar ou no uma conexo e manipular recursos com maior desenvoltura que outros atores em sua rede. A anlise do capital social, sob o ponto de vista de estrutura, sugere que as posies ocupadas so recursos estratgicos que podem facilitar determinado curso de ao ou constranger outros.
8.12 Vantagens em relao s formas tradicionais (sistmicas) de organizao

Renem estoque de conhecimento e detm capital social. Possibilitam o surgimento de iniciativas descentralizadas na medida em que os membros podem iniciar processos de comunicao e troca. Tm maior flexibilidade em frente s mudanas do meio ambiente. Possibilitam acomodar diversidade, favorecendo a inovao. Propiciam troca de conhecimento e construo coletiva. Abrem mltiplos canais de comunicao que facilitam a transmisso de informao e idias. So mais flexveis, possibilitando a entrada e sada de membros e a adaptao diante de novos contextos. Reconstituem-se mais rapidamente e sobrevivem com mais facilidade em ambientes hostis. Favorecem o processo de aprendizagem coletiva (erros so identificados com mais facilidade e corrigidos)
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8.13 Dificuldades das redes

Coordenao. Definio de responsabilidades. Descontrole e seus riscos de curto prazo. Alocao de recursos. Mensurao e avaliao de resultados. Conflito de interesses e disputas de poder.
8.14 Funcionamento das redes

O funcionamento de uma rede depende do processo de interao entre os membros: discusso e construo coletiva que possibilite a identificao de interesses comuns, definio da misso e dos objetivos da rede e, finalmente, delineamento de aes concretas. Os interesses comuns e as aes concretas realizveis devem trazer benefcios para cada um dos participantes; caso contrrio, corre-se o risco de se criar uma rede no papel, sem vida.
8.15 Manuteno das redes

Muitas redes acabam se dissolvendo quando no conseguem criar a substncia necessria para o seu efetivo funcionamento, o processo de networking (com o conhecimento tcito, experincias subjetivas e emocionais). A conseqncia mais comum neste caso a perda de interesse por parte dos integrantes e o gradual afrouxamento dos laos ou ns que compem a rede. Sem a troca de informao, compartilhamento de experincias, aprendizado conjunto ou ao coletiva, a rede se enfraquece e sua existncia perde a razo de ser. Aquele que ao integrar uma rede supe que estar adentrando um mundo harmnico, tranqilo e sem conflitos internos, comumente est enganado.
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8.16 Fundamentos e paradigmas das redes

Pactos e padres Sem intencionalidade uma rede no consegue ser um sistema vivo, mas apenas um amontoado de possibilidades. a prpria rede que gera os padres de conduta sob os quais os membros vo conviver. Valores e objetivos compartilhados Uma espcie de unidade ideolgica, seu fator principal de unio. Participao e colaborao Uma rede s existe quando em movimento; o motor da rede a vontade de seus participantes. A participao deve ser colaborativa. Multiliderana e horizontalidade Uma rede no possui liderana direta nem chefe e as decises so compartilhadas. Isomorfismo Todos na rede tm a mesma cara at que algum se torna um novo referencial, pela inovao, e isso altera as caractersticas gerais. Conectividade e realimentao Numa rede a informao circula livremente entre os ns, emitida de pontos diversos, encaminhada de maneira no linear, gerando redundncia e feedback. Descentralizao e capilarizao Uma rede no tem centro. Cada ponto um centro em potencial. Pode desdobrar mltiplos nveis e segmentos autnomos. uma estrutura que tende a ser anrquica. Dinamismo e isomorfismo Uma rede um modelo plstico e dinmico, com movimento que ultrapassa fronteiras fsicas e geogrficas. Redes so multifacetadas e cada retrato, tirado em momentos distintos, mostra uma nova imagem.
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8.17 Consideraes para o planejamento das redes

Propsito unificador Valores compartilhados Participantes independentes Coneces voluntrias Multiplicidade de lideranas Formao de opinio Interligao e transposio de fronteiras
8.18 Perguntas bsicas para o planejamento das redes

Por qu? Indica a necessidade motivadora segundo uma viso de futuro. O qu? Transforma o propsito coletivo em processos de trabalho, definindo o que precisa ser feito para alcanar objetivos e metas. Como? De que maneira ser feito para alcanar tais objetivos e metas? Quando? Definio de um quadro cronolgico de aes. Quem? Definio do capital humano envolvido.
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8.19 Animao das redes

As articulaes individuais e coletivas devem ser to livres quanto possvel para facilitar as tarefas individuais e coletivas, dependendo da realidade de cada rede. Prticas comuns: Formao de Grupos de Trabalho para tratar de assuntos de interesse da rede (temticos ou operacionais). Criao de Fruns para encontros virtuais. Os Fruns so encontros peridicos em que temas relevantes so debatidos para se buscar formas de compartilhamento de experincias e soluo de problemas. Reunies presenciais. Outras articulaes criativas (no tcnicas, informais, como retiros, submerso, etc.)
8.20 Sistematizando as redes de IC

1. Elaborar o inventrio de relacionamentos Trazer ao consciente a rede de contatos j existentes (com quem se poderia contar para mobiliar uma rede). Analistas e colaboradores devem fazer o download mental dos contatos (inventariar os relacionamentos aproveitveis). 2. Segmentar o inventrio por reas de interesse Listagens de reas em nvel 1: Parentes, amigos ntimos, mentores... Contatos sociais: clube, associaes, igreja, academia... Contatos acadmicos: professores, colegas... Contatos profissionais: colegas de trabalho, parceiros, fornecedores, clientes, antigos colegas, consultores, competidores...
Listagens em nveis subseqentes: Amigos dos amigos (aqueles que so relevantes e alcanveis)
3. Fazer o desenho preliminar das redes por reas 4. Estimar a potencialidade de cada colaborador em rede
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Perguntas a serem respondidas Qual o grau de relao entre as pessoas consideradas? Como elas podem nos ajudar? O que temos a lhes oferecer? (moeda de troca) Qual o seu nvel de informao e deciso no contexto considerado? O quanto podemos contar com elas? (disponibilidade) Segundo o contexto, que acessos especiais elas tm que possam favorecer a extenso de uma rede?
5. Caracterizar a demanda informacional (mapeamento da incerteza) Caracterizao da demanda (rea de incerteza). Seleo das reas de interesse que podem influenciar no atendimento da demanda. Levar em considerao o grau de relao dos membros. Definir as reas em que deve ser dedicada maior ateno. 6. Dar incio ao processo de incluso informacional O Gestor de uma Unidade de Inteligncia no deve fixar-se exclusivamente a um determinado gabinete, mas ter um lugar onde possa sentar-se com os demais atores do processo informacional, nos locais de passagem das perguntas e respostas. Apagando fronteiras hierrquicas, mantm sempre a porta aberta, numa atitude de subverso positiva, reconhecendo autorias e partilhando resultados. Compreendendo que a sua atuao de longo prazo, esmera-se na diplomacia, liderana e discrio. Incute confiana naqueles que se sentem excludos do processo de Inteligncia, pois o monoplio de deciso restringe as oportunidades ou as alternativas competitivas internas do sistema. 7. Registrar as redes Temas de abordagem Integrantes e o grau de relao Dados cadastrais dos integrantes Idias para follow-up
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Plano de expanso Tipos de acesso (direto, indireto e potencial) Acompanhamento das atividades 8. Alimentar as redes Deixar tudo s claras. O modus operandi de rede no pode ser o de uma caixa-preta. preciso abolir a tendncia natural ao secretismo, que engessa a administrao e prejudica a eficcia da rede. Agir com respeito e integridade nas relaes. Compartilhar informao. Oferecer mais do que o outro espera. 9. Exercitar atividades de lobby A arte de influenciar outras pessoas deve ser bem praticada no s no interior, mas tambm no exterior da empresa. Lobby consiste na arte de acomodar o interesse geral aos interesses particulares, econmicos e associativos. O lobby o prolongamento do Sistema de IC, exercido por meio das redes. O lobby pode ser articulado em organizaes governamentais, associaes de classe, sindicatos, organizaes do terceiro setor, etc. Desenhar o mapa das personalidades passveis de serem influenciadas um dos objetivos da IC.
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9 A Comunicao na Inteligncia Competitiva

As organizaes so integradas por pessoas que se comunicam e compem grupos que conformam opinies e renem conhecimentos. Dessa maneira, organizaes, pessoas e conhecimentos se interligam e interagem numa roupagem do composto da inteligncia competitiva. A comunicao, nesse contexto, serve como ponto de conexo entre esses elementos bsicos. As pessoas usam comunicao o tempo todo. Ao negociar uma compra, ao expor opinies, ao conversar com o chefe ou com o subordinado, ao tratar com temas delicados ou simplesmente descontrair no happy hour, a comunicao est presente. At no silncio da sala onde trabalham vrias pessoas a comunicao ou a falta dela facilita ou dificulta as tarefas em execuo, em grupo ou individuais. O processo de comunicao pode ser considerado como uma atividade intangvel na atividade de inteligncia competitiva. As pessoas sabem que existem tcnicas que lhes permite usar bem a oportunidade que tm. Por outro lado, muitas vezes sentem que faltou algo ou que nem tudo ocorreu como esperavam, e a razo disso reside em algum obstculo ligado incompreenso da terminologia utilizada, m impresso causada ou ao diminuto tempo para explanar muita coisa. Evidente que o assunto comunicao no se esgota nessa abordagem. O objetivo que isso sirva de alerta para aspectos muitas vezes deixados de lado e que, ao contrrio, podem ser explorados com vigor, favorecendo os resultados obtidos em termos de inteligncia competitiva.
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9.1 O indivduo diante dos novos paradigmas sociais e de relacionamento

As mudanas na sociedade, entre elas a consolidao da democracia, as demandas sociais e ambientais e as mdias digitais, desmontaram os tradicionais conceitos. Nesse contexto, as empresas precisam ser percebidas pela sociedade tambm como organizaes socialmente responsveis e no apenas como unidades de produo. Hoje, o mundo constitudo por relaes. E nele, o consumidor e a sociedade impem s empresas como condio para estabelecer uma relao regular, saudvel, duradoura e benfica questes de natureza econmica, social, ambiental, histrica e cultural, observadas ou percebidas nas atitudes das organizaes, cobradas pela coerncia e responsabilizadas por seus atos. Fundamentalmente, a comunicao grande facilitadora da Inteligncia Competitiva. Por intermdio da comunicao ocorre a construo de redes de relacionamento, e por a que fluem dados, informaes e experincias. pelas redes que se buscam solues aos problemas, onde se acham competncias e habilidades e de onde emergem idias e propostas inovadoras. Figura 16 Construo de Redes de Relacionamento
Idias, propostas e inovao
Competncias x Habilidades
Redes de relaciomamento
Dados, informaes, conhecimentos e experincias
Soluo de problemas
Fonte: o autor.
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A Comunicao na Inteligncia Competitiva
9.2 Os novos atores e os pblicos de interesse da organizao: viso dos stakeholders

A comunicao social no envolve apenas informar dados. Ela muda comportamentos, altera atitudes, facilita aes, obtm adeses a medidas e planos. Nesse contexto, visando a futuras aes de comunicao, a comunicao deve considerar: Quais so os pblicos envolvidos? Quais so as idias-chave a serem trabalhadas pela comunicao? O que se deseja da comunicao? Figura 17 Viso dos Stakeholders
Acionista Trabalhadores
Entidades de Crditos Fornecedores Clientes Governos Estrangeiros
Concorrentes
Distribuidores Comunidades locais
Empresa Administraes Atividades Sociais
Opinio Pblica
Meios de Comunicao
Grupos de apoio Empresa
Fonte: o autor.
A credibilidade to desejada pela comunicao est na cobertura de um fato, no registro de uma ao que esteja ocorrendo. Da o cuidado em prometer e dizer que vai fazer determinada coisa e, no prazo estipulado e no lugar marcado, nada acontecer.
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Stakeholder termo incorporado do idioma ingls, amplamente utilizado para designar as partes interessadas, ou seja, qualquer indivduo ou grupo que possa afetar o negcio por meio de suas opinies ou aes, ou ser por ele afetado: pblico interno, fornecedores, consumidores, comunidade, governo, acionistas, etc. H uma tendncia cada vez maior para se considerar stakeholder quem se julgue como tal, e em cada situao a empresa deve procurar fazer um mapeamento dos stakeholders envolvidos. Figura 18 Exemplos de stakeholders do Cnon Group (disponvel em www.canon.com.br)
9.3 Mapeamento e identificao dos pblicos

Objetivo de mapeamento caracterizar, identificar e listar segmentos de pblicos e pblicos, seu perfil, seu nvel de relacionamento, seu poder de influncia, liderana e seus eventuais problemas para posterior ao comunicacional. O foco reside em aprimorar a convivncia entre a organizao e seus pblicos.
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Etapa fundamental; Levantar todos os pblicos e destacar os prioritrios; Caracterizao de novos stakeholders; Desenvolvimento de relacionamentos duradouros; Novas conexes com os pblicos.
Como os pblicos podem influenciar as organizaes Deciso: a autorizao ou concordncia permite o exerccio das atividades da organizao. Exemplos: diretoria, governo, comisses de trabalhadores. Consulta: so sondados pela organizao quando esta pretende agir. Exemplos: acionistas, sindicatos, patronais, governo. De comportamento: a atuao pode frear ou favorecer a ao da organizao. Exemplos: funcionrios, clientes. De opinio: a manifestao de seu julgamento influencia a organizao. Exemplo: lderes de opinio, empresrios, jornalistas, comentaristas de rdio e tv. James Grunig e Told Hunt, em 1984/1987, elaboraram a teoria situacional de pblicos 1. Pblicos de todos os problemas ativos em todas as situaes; 2. Pblicos apticos no do ateno aos problemas; 3. Pblicos de problemas simples ativos em uma s questo do problema ou em parcela de problemas que afeta pequena parte da populao; 4. Pblicos de problemas quentes ativos num problema que envolve de perto cada elemento da populao e tem cobertura extensiva da mdia.
9.4 O conceito de comunicao integrada e suas reas de atuao

A comunicao permeia os diferentes grupos de pessoas que integram as organizaes ou os diferentes agrupamentos de seres humanos que com ela interagem. Constituem e conformam os diversos pblicos de interesse para os quais se volta a comunicao.
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Segundo Kunsch (2003), o fenmeno da comunicao ocorre por diferentes modalidades: a comunicao institucional, a comunicao mercadolgica e a comunicao administrativa. Figura 19 Composto da Comunicao Organizacional
COMPOSTO DA COMUNICAO
COMUNICAO INTERNA COMUNICAO ADMINISTRATIVA FLUXOS REDES FORMAL E INFORMAL VECULOS
COMUNICAO INSTITUCIONAL
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
COMUNICAO MERCADOL GICA
Relaes Pblicas Jornalismo Empresarial Assessoria de imprensa Editorao multimdia Imagem corporativa Propaganda Institucional Marketing Social Marketing Cultural
PROPAGANDA MERCHANDISING VENDA PESSOAL

PROMOO DE VENDAS FEIRAS E EXPOSIES MARKETING DIRETO
MARKETING
Fonte: Kunsch (2003, p. 150).
A Profa. Margarida Kunsch (KUNSCH, 2003) desenvolve a concepo de uma filosofia que direciona a convergncia das diversas reas da comunicao como um ato ou esforo coordenado e simultneo. O chamado composto da comunicao organizacional permite a uma organizao se relacionar com seu universo de pblicos e com a sociedade em geral. A comunicao institucional compreende relaes pblicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa, editorao multimdia, imagem corporativa, propaganda institucional, marketing social e marketing cultural. A comunicao mercadolgica abrange as reas de marketing, propaganda, promoo de vendas, feiras e exposies, marketing direto, merchandising, venda pessoal. A comunicao administrativa, por sua vez, atua nos fluxos de mensagens, nas redes formais e informais e com os veculos utilizados na organizao. Neste espao, existe tambm a comunicao interna. A comunicao administrativa, em sntese, no se confunde com a comunicao interna nem substituda por ela. A comunicao interna constitui um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a integrao possvel entre a organizao e seus empregados, usando ferramentas da comunicao
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institucional e at da comunicao mercadolgica. Ela percorre todos os setores da organizao, permitindo seu pleno funcionamento. Muitas variveis que atuam no tema da comunicao nas organizaes. A comunicao integrada, a questo da imagem e a problemtica das barreiras comunicao constituem pontos bastante pertinentes que permitem lanar um olhar crtico de como ocorre a comunicao nas organizaes.
9.5 As Barreiras de Comunicao e sua importncia para a Inteligncia Competitiva

importante abordar a questo das barreiras em face da problemtica que representa para as organizaes e a gesto do processo comunicativo. Barreiras so os problemas que interferem na comunicao e a dificultam. So rudos que prejudicam a eficcia comunicativa. Figura 20 Barreiras de Comunicao
Emissor
Decodi cao
Mensagem Mdia
Decodi cao
Receptor
Rudo
Feedback
Respostas
De modo geral, as barreiras gerais ou comuns podem ser de natureza mecnica, fisiolgica, semntica ou psicolgica. Existem muitas maneiras de classificar as barreiras que se colocam comunicao nas organizaes. No s os pesquisadores da comunicao se encarregam de consider-las, como tambm autores que se dedicam aos estudos das organizaes e do comportamento organizacional. No ambiente organizacional, as pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicaes. Tudo ir depender da personalidade de cada um, do estado de esprito, das emoes, dos valores e da forma como cada indivduo se comporta no mbito de determinados contextos. So as barreiras pessoais.
143
As barreiras administrativas/burocrticas tm a ver com a distncia fsica; a especializao das funes-tarefa; as relaes de poder, autoridade e status; e a posse das informaes. O excesso de informaes outra barreira bastante presente na atualidade. A sobrecarga de informaes de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferao de papis administrativos e institucionais, reunies desnecessrias e inteis, um nmero crescente de novos meios impressos, eletrnicos causam uma espcie de saturao para o receptor. A falta de seleo e de prioridades acaba confundindo o pblico em vez de propiciar uma comunicao eficaz. impossvel as pessoas observarem e assimilarem todas as mensagens com que so bombardeadas no seu ambiente social e nas organizaes onde trabalham. As comunicaes incompletas e parciais tambm formam uma barreira na comunicao organizacional. So encontradas nas informaes fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dvidas, nas informaes no transmitidas ou sonegadas, etc. Outro aspecto a considerar como os pblicos da organizao compreendem os smbolos comuns utilizados na comunicao. Problemas de semntica advm do fato de que as palavras e a simbologia empregadas podem significar coisas inteiramente diversas para as diferentes pessoas envolvidas no processo. A compreenso dos smbolos est no receptor, e no nas palavras. A denominada filtragem ocorre quando se manipula a informao para que esta seja percebida positivamente pelo receptor. comum as bases esconderem informaes desfavorveis nas mensagens que chegam aos escales dirigentes. Os grupos, em virtude da coeso ou mesmo da auto-estima, s vezes criam um vocabulrio especfico, que s os seus membros entendem. a chamada linguagem intragrupal, que por no ser do domnio comum, mas apenas de determinado grupo tcnico, operacional, profissional ou social, pode se transformar numa barreira da comunicao organizacional. As diferenas de status, representadas por nveis hierrquicos e smbolos, podem ser barreiras comunicao enquanto parecerem uma ameaa a algum que est num nvel inferior. Essas diferenas contribuem para aumentar a competio entre pessoas e departamentos em tomo do poder e para o hiato de comunicao entre os vrios nveis, sobretudo entre superiores e subordinados. Outra barreira muito comum na comunicao organizacional a presso de tempo, que impede um encontro mais freqente entre chefes e subalternos. Esse curto-circuito no processo comunicativo pode gerar problemas com conseqncias mais amplas, comprometendo a eficincia e a eficcia da comunicao.
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Conforme j explicado, existem abordagens mais detalhadas em funo de aspectos que o espao desse trabalho no permite desenvolver. No entanto, as idias fundamentais apresentadas permitem a aplicao no escopo da relao entre comunicao, cultura organizacional e inteligncia competitiva. Starec (2001) realizou interessante trabalho partindo do pressuposto de que o fluxo de informao numa instituio de ensino superior precisa ser visto como estratgia competitiva, tendo em vista a relevncia da informao nos dias de hoje. So informaes das mais diversas reas e fontes produzidas de forma contnua que precisam ser recuperadas, classificadas, organizadas, processadas, analisadas e difundidas pela organizao para gerar conhecimento e, numa etapa posterior, inteligncia competitiva. Na realidade, informao relevante que chega a tempo para a tomada de deciso uma questo de sobrevivncia nos dias de hoje. O autor comenta duas questes levantadas pelo poeta americano T. S. Elliot: Quanta informao perdemos devido comunicao? Quanto conhecimento perdemos por causa da informao? E discute barreiras da comunicao da informao e os pecados informacionais na universidade, ilustrando com um modelo de mandala o fluxo de informao na universidade. Segundo Starec: a informao est, de fato, presente em todas as atividades humanas, sociais, cientficas, tecnolgicas, culturais, polticas e econmicas, assumindo um novo status e importncia; a informao um bem perecvel que tem seu tempo de vida til determinado pelo conhecimento e pelas decises que a prpria informao pode gerar; o fluxo de informaes permitir que informaes variadas e produzidas de forma contnua que precisam ser recuperadas, classificadas, organizadas, processadas, analisadas e difundidas pela organizao. O autor prope a figura de uma mandala para mostrar que a informao estratgica vaga pela organizao de vrias formas, podendo ser recuperada e divulgada e outras vezes no sendo encontrada a tempo ou seu volume to grande que no se consegue analisar. A busca pela informao relevante, customizada, otimizada para a tomada de deciso o objetivo principal. o foco, a mira, ou o centro da mandala. Este reflete o problema-chave: recuperar a tempo e em tempo real a informao relevante para a tomada de deciso.
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Figura 21 Mandala da Informao Universitria
Fonte: Starec, 2002 A Mandala da Informao Universitria.
Adaptando a Mandala numa viso organizacional, o centro da mandala est rodeado por quatro grandes setores que simbolizam, para ajudar na compreenso, as quatro grandes reas geradoras de informao: Organizao (Academia) Administrao Comunicao Mercado A Organizao (Academia) formaria o ncleo central, envolvido por setores de arquivos (bibliotecas), pesquisas (estudos, ensaios, trabalhos de pesquisas, auditorias), como fontes permanentes de informao. Os funcionrios (colaboradores ou os alunos e professores da academia) tambm seriam considerados fontes primrias de informao que ainda no foram incorporadas de forma eficaz ao processo de recuperao de informao universitria e de tomada de deciso. A Administrao onde circundam as tecnologias de informao e comunicao, recursos humanos, compras, telemarketing, operaes financeiras, logsticas e todos os demais setores administrativos. O
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maior desafio aqui incorporar os funcionrios ao processo de recuperao de informao. Eles possuem informaes que podem ser relevantes para a tomada de deciso, mas a dificuldade adotar critrios para recuperar isso e os motivar para que participem do processo. A Comunicao, por sua vez, a rea responsvel para levar mensagens da organizao considerada at o mercado, comunidade, governo, sociedade de uma forma geral. A grande rea da Comunicao, vrias subreas como a comunicao interna e externa, a divulgao e o marketing formam a chave para atingir as metas organizacionais e determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo. Informaes relevantes sobre organizaes que agreguem valor e que seriam fatores-chave de sucesso acabam esbarrando em srias barreiras. Por fim, o Mercado a ltima grande rea geradora de informao. Adentrando a mandala, observam-se quatro barreiras para o livre fluxo da informao universitria: Competncia Cultura e Dilogo Linguagem e Discurso Infra-Estrutura Organizacional A primeira das barreiras, a da Competncia: as pessoas como insumo essencial! Qualquer sistema precisa, antes de tudo, lidar com a questo dos recursos humanos na organizao. Se no houver comprometimento do pessoal envolvido, poucas so as chances de atingir os objetivos. A segunda barreira a da Cultura e do Dilogo, em que a unidade de linguagem e as qualidades da mensagem clareza, objetividade, coerncia, exatido e transparncia podem evitar que informaes relevantes se percam pelos caminhos da organizao. A terceira barreira a da Linguagem e do Discurso, em que se deve buscar a harmonia entre as diversas partes integrantes do processo de comunicao que fazem a mensagem chegar do emissor ao receptor. Deve ser considerado, ainda, no apenas o que dito, mas como isso ocorre. Aqui entra em cena a questo da linguagem no-verbal. A quarta ltima barreira, segundo Starec (2001), tem a ver com a da infra-estrutura organizacional. preciso criar uma dinmica para que as informaes circulem sem preconceitos, que no haja concentrao da informao e do conhecimento.
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As tecnologias de informao e de comunicao, por seu lado, surgiram para facilitar, mas, por vezes, ocorre que elas acabam dificultando o dia-a-dia nas organizaes, criando uma dependncia tal, que fica difcil trabalhar sem elas. O problema aqui que nenhum sistema est imune a falhas e a defeitos, e quando eles ficam fora do ar, para muitos fica impossvel trabalhar. Em torno de cada uma das grandes reas da informao organizacional que esto em constante movimento circulam os sete pecados capitais: Avareza, Gula, Inveja, Ira, Luxria, Preguia e Soberba. Avareza: concentrao da informao em determinados departamentos e/ou pessoas. Voc sabe tudo que precisa na organizao, em tempo til? Voc sabe o que no sabe? Gula: excesso de informao que gera o caos informacional Quantas informaes sua empresa processa? Todos os relatrios que chegam sua mesa so relevantes para sua funo? Ira: desorientao causada pela falta de informao. Decises importantes so tomadas sem as informaes necessrias e elas podem estar vagando perdidas pelos corredores da empresa. Voc sabe tudo que existe nos arquivos da sua sala? E nas gavetas da sua mesa? Quem sabe no estaria no seu computador? Inveja: problemas com a materialidade da informao. Tecnologias de Informao e de Comunicao, Sistema de Informao, Sistema de Gerenciamento de Informaes, Sistema de Informaes para Marketing, Sistema de Relatrios de Acompanhamento Financeiro, Sistemas de Recursos Humanos, Sistema de Oramento... Todos esto integrados e trabalham com a mesma base de dados? Quem os atualiza? Quando parte deste sistema sai do ar... Luxria: problemas na esttica da comunicao/falhas nos processos de comunicao A Comunicao est presente em todas as relaes humanas. E como esto os canais formais da organizao? O ser humano est o tempo todo se comunicando, seja atravs do verbo ou ainda da linguagem corporal - dos gestos, modos, hbitos e expresses, a comunicao no-verbal que segundo alguns autores seria responsvel por at 90% da comunicao humana. Os fluxos de comunicao interagem adequadamente com a estrutura da organizao? Como est a comunicao interna na empresa? Preguia: a questo da obsolescncia da informao. Ocorre quando informaes importantes chegam tarde demais. A obsolescncia da informao um dos problemas, ou melhor, um dos pecados que precisam ser tratados com todo o cuidado. O que relevante agora pode no ser mais daqui a alguns
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instantes. A quantidade de barreiras impedindo o fluxo de informao enorme. No basta ter a informao certa, preciso t-la na hora certa. Soberba: dificuldades culturais e organizacionais em usar fontes informais de informao. Ter dados e conhec-los cultura. Saber process-los, transformando-os em informao uma questo de sobrevivncia. Saber usar a informao a arte do poder (Philip Kotler). Segundo Starec (2001), justamente o poder de possuir a informao que leva ao pecado informacional da Soberba. Este orgulho excessivo pode causar srios danos ao fluxo informacional na organizao. Quadro 3 Tipos de comunicao e suas influncias na Inteligncia Competitiva
Contexto da comunicao Independente da organizao Dentro da organizao Externo organizao Tipo ou nvel de anlise Interpessoal Interpessoal Interunidades Interorganizacional Organizacional-ambiental Influncia primria na transmisso de informaes Fenmenos cognitivos e papis e normas sociais Papis e normas org. + normas sociais Relaes interdepartamentais, efeitos conjuntos das informaes trocadas Relaes entre as organizaes Componentes ambientais
9.6 As redes formais e informais

A comunicao interna flui segundo duas grandes redes dentro da empresa: uma rede formal e outra informal. Formal Segue a estrutura da escala hierrquica, planejada, considerada, controlada. Retrata a cadeia de autoridade. Informal surge espontaneamente, no bate-papo no caf ou da necessidade dos artefatos. As redes informais transitam em qualquer direo, passando, muitas vezes, por cima dos nveis de autoridade. As duas processam de formas diferentes, em situaes prprias e com projetos especficos. preciso ter muito cuidado e compreenso com a rede informal, pois por ela que vazam os sentimentos do pblico interno. Por no se apresentar de maneira to visvel, muitas vezes fica relegada a um segundo plano. O sistema formal de comunicao de toda a organizao sempre suplementado, no decorrer de pouco tempo, pela rede informal de comunicaes, igualmente importante, que se baseia nas relaes sociais existentes.
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A comunicao informal trata das interpretaes subjetivas dos enunciados emitidos formalmente pela organizao. Uma das formas mais correntes, e ainda no suficientemente investigada, de interpretao dos enunciados emitidos pelas empresas o boato.
9.7 Boato: a mdia mais antiga do mundo

Ele sempre existiu, est em todos os lugares e est presente em todos os aspectos da nossa vida social, profissional, sentimental, etc. O boato uma informao: ele traz elementos novos sobre uma pessoa ou um acontecimento ligados atualidade. O boato est destinado a ser aumentado. O boato procura convencer e preencher vazios no sistema de comunicao formal. Recebe outras denominaes: rdio-peo, rumor, informao inverdica, disse-me-disse, rdiomexerico, ou simplesmente fofoca. O boato possui trs caractersticas principais: no controlado pela administrao; tido pela maioria dos funcionrios como mais digno de crdito e confivel que os comunicados formais; amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o praticam. Trs tipos de boatos: os otimistas - tomam os desejos como realidade; os que exprimem medo ou ansiedade como se fosse acontecer uma catstrofe; e os que semeiam a discrdia entre o grupo. Equao para explicar o fenmeno da circulao dos boatos: B = I x A
I (importncia do assunto para difusores e receptores) A (ambigidade de que os fatos narrados esto revestidos) (se a importncia for nula ou se no houver ambigidade no existir boato.)
No boato enfatiza-se: sua fonte no oficial (e no necessariamente falsa) e informaes paralelas (e no controladas). Ao desmentir um boato, a informao deve ser repetida muitas vezes para que as pessoas acreditem, j que o desmentido no chama tanta ateno e a prpria exatido pode parecer menos interessante. Porm, no momento em que revelado o segredo, acaba-se a curiosidade. Impossvel acabar com os boatos, eles so inevitveis. Pode-se enfraquecer os fatores que levam ao surgimento de um boato, como a subinformao, a superinformao ou a desinformao, atravs de uma comunicao transparente e aberta.
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9.8 Os fluxos comunicativos

As comunicaes podem ocorrer atravs dos seguintes fluxos: Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico. Figura 22 Fluxo de comunicao Horizontal
Diretor Comercial
Diretor Regional
Diretor Jurdico
Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes.
Figura 23 Fluxo de comunicao Diagonal ou transversal
Diretor de RH Gerente de Vendas Recepo
Vertical: realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea. Figura 24 Fluxo de comunicao Vertical
Diretor Comercial Gestor de Vendas Funcionrio de Vendas
Seria possvel um fluxo de comunicao deste tipo?
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Figura 25 Seria possvel um fluxo de comunicao deste tipo?
9.9 A questo da imagem, a preveno de crises e seu papel na Inteligncia Competitiva

A imagem das organizaes importante para empresas que se valem de processos de inteligncia competitiva. Imagem tem a ver com credibilidade e com a sobrevida das organizaes. Neves (2000) sustenta que as instituies do Governo, Congresso, Poder Judicirio, entre outras, no tm boa imagem e que isso acontece no mundo todo. Segundo esse autor: A diferena que, em muitas outras culturas, j se percebeu que este um problema grave e que precisa ser administrado. [...] Evidente que ter imagem ruim uma complicao sria para as instituies e para as categorias profissionais. No ter credibilidade significa, entre outras coisas, prejudicar o prprio desempenho e comprometer a produtividade. No ter credibilidade significa sempre sofrer perdas (NEVES, 2000, p. 13-14). O mesmo autor comenta, ainda, que a imagem construda com inteligncia, informaes, pesquisas, processos, uso de tcnicas, aes coordenadas, com habilidades especficas e profissionalismo. Segundo esse autor, Imagem no problema de um profissional na empresa ou de um departamento. problema de todos, a comear do Nmero 1 (NEVES, 2000, p. 37). A identidade corporativa refere-se aos valores bsicos e s caractersticas atribudas a uma corporao pelos seus membros, pblicos internos ou externos. Ao explicar esse enfoque, Francisco Gaudncio Torquato (1986) explica e estabelece uma diferena em relao ao conceito de imagem: As organizaes tm uma identidade que pode ser clara, confusa, difusa e at uma identidade no-identificvel, na medida em que ningum percebe o que ela faz, apenas sabe que existe. Por identidade, portanto, deve-se entender a soma das maneiras que
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uma organizao escolhe para identificar-se perante seus pblicos. Imagem, por outro lado, a percepo da organizao por aqueles pblicos (TORQUATO, 1986, p. 97). Trata-se, portanto, de oferecer suporte visual aos elementos do tipo valores, normas, misso e smbolos das organizaes. A questo da imagem e da identidade das organizaes tem muito a ver com o caso da cultura organizacional e da imagem das organizaes que se utilizam da inteligncia competitiva.
9.10 Aspectos gerais da comunicao social em situaes de crise

Os melhores planos e estratgias e as medidas mais adequadas e lgicas para resolver uma situao de crise podem se tornar incuos caso no estejam associados a mecanismos de comunicao. entendimento de vrios autores e pesquisadores dessa rea que a comunicao tem carter estratgico. Outra concepo importante que no existe frmula cientfica e infalvel que assegure o xito nas aes de comunicao. O ideal que, antecipando-se s demandas de mdia, tome-se a iniciativa das aes, divulgando providncias executadas pelo governo ou pela autoridade responsvel, mesmo que no se trate de notcias favorveis populao ou imagem da empresa. A comunicao por si s no resolve crises. Claro que ferramenta essencial, mas no tem o poder de resolver todos os problemas surgidos. Tal assertiva deve estar sempre presente nas aes do gerenciamento. Em funo da prpria vivncia de casos em que executivos queriam tornar pblicas medidas e providncias que ainda estavam sendo apenas planejadas. Pensavam eles que isso resolveria o problema... Caso essas aes estivessem sendo executadas com xito, a sim entraria em cena o time da comunicao. Qualquer acontecimento relevante, graas ao imediatismo da comunicao, produz reflexos igualmente imediatos. Tanto efeitos positivos como negativos, eles se alastram com uma rapidez impressionante, com alto poder de contaminao. Esses efeitos so, em geral, os grandes responsveis pelas crises que se vem nas empresas na atualidade. A conexo entre crises, comunicao e o papel da imprensa muito instigante, sendo objeto de muitos estudos e textos. A abordagem aqui concretizada apenas coloca aspectos bsicos ao entendimento da importncia do tema. A velocidade de propagao da informao e o poder da mdia tm a fora de uma bomba numa situao de crise. Aliados ao gosto pelo show, mdia e pblico so cmplices durante o seu desenvolvimento, como
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na construo de um espetculo, a mdia escreve o roteiro a partir do evento desencadeador da crise e de acordo com as necessidades do pblico naquele momento. Figura 26 Construo de um Espetculo
Crise
Notcia
Imprensa
Opinio Pblica
IMAGEM
Os veculos de comunicao buscam informar e entreter. Da a estratgia de montagem de espetculos. Espetculos nada mais so do que o exagero na dosagem da forma de cobertura e na explorao pela mdia. Muitas vezes a realidade tem pouca importncia na transformao dos episdios em espetculos. Os casos da Escola Base de So Paulo e do nibus 174 no RJ so exemplos tpicos disso. A possibilidade de novelizao do fato e sua capacidade de manuteno do interesse pblico que determinam o grau de exposio e durao da crise na mdia. Tudo pode vir a ser notcia, os veculos e informao se aproveitam do evento, adaptando-os de acordo com seu interesse e com sua linha de atuao. Notcias, alis, tm a ver com fatos inusitados, com personalidades vips, com idosos, crianas, meio ambiente, cenas trgicas e emotivas, entre outros fatos portadores de emoes. Para os rgos de imprensa em geral, o mundo e o cotidiano das cidades e dos cidados so vistos como uma fonte inesgotvel de matria-prima passvel de ser processada em programao. Notcia qualquer coisa que tenha os rudimentos de entretenimento. Todas as pessoas e organizaes esto vulnerveis a crises. A diferena que algumas, mais preparadas, principalmente do ponto de vista da comunicao, administram melhor os problemas. Outras deixam que os fatos, ou boatos, destruam a sua reputao. A maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada. O mundo de hoje est to interligado que um problema que, em princpio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimenso muito maior. Tal foi o caso da Parmalat. Por conta desse aspecto global das crises, as empresas devem preparar um plano de administrao de crises tambm global que permita informar todos os pblicos envolvidos em tempo real. As grandes crises de imagem oferecem a oportunidade para os veculos de mdia travarem uma espcie de batalha na busca pela informao. Nessa corrida por uma informao nova, ou simplesmente pelo melhor ngulo do espetculo, a imprensa acaba cometendo erros e excessos. Muitas vezes a mdia foi indo muito alm das simples apurao e denncia de fatos, chegando ao julgamento e condenao de pessoas. O caso da Escola Base, em So Paulo, 1994, bem caracterstico desse fato. Hoje em dia, os rgos de mdia evoluram bastante, cercando-se de muitos cuidados no tocante ao jornalismo investigativo e na apurao dos fatos.
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importante monitorar a mdia e corrigir eventuais erros para que no haja novas crises. Os demais pblicos - colaboradores, clientes, acionistas, fornecedores, grupos de presso, sociedade e governo - tambm devem ser mantidos informados e suas reaes, acompanhadas.
9.11 Concluses
Evidente que o assunto ainda merece mais tempo de estudos. As evidncias da integrao entre comunicao e inteligncia competitiva permeiam toda a organizao na qual estamos integrados. A percepo dos pblicos e seus segmentos, plenos de caractersticas, vontades e necessidades a serem decifradas, agua o inquieto esprito dos analistas de inteligncia e constituem objeto de trabalho dos assessores de comunicao. Por outro lado, quando tudo parece no seu lugar, descobrem-se barreiras, obstculos livre comunicao. A compreenso de suas causas remonta ao interior do ser humano, ao prprio colaborador e pessoa que d vida organizao. Pouco foi falado no papel do gesto de comunicao, mas ele esteve presente o tempo todo. Cada assertiva, cada pargrafo estava repleto daquilo que ele mais anseia: o conhecimento. Tema para trabalho: Identificar aes de comunicao junto aos stakeholders e sua interferncia no processo de Inteligncia Competitiva.
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10 O Papel da Cultura Organizacional na Inteligncia Competitiva

As culturas so padres de elementos que interagem; se no tivermos como decifrar os padres, no poderemos entender as culturas. (SCHEIN, 2001, p. 7) A formao de uma cultura organizacional um processo relativamente longo de adaptao externa e integrao interna das corporaes. Essa idia complementada por Morgan, quando argumenta que: As crenas e idias que as organizaes possuem sobre aquilo que so e sobre aquilo que tentam fazer, bem como sobre aquilo que seu ambiente, apresentam uma tendncia muito maior de se materializarem do que comumente se cr (MORGAN apud VIEIRA, 2004, p. 35). Cultura organizacional e inteligncia competitiva possuem interfaces complementares. Idias estanques at agora mostradas tomam forma no processo de inteligncia competitiva. A Profa. Marta Lgia Pomim Valentim (2004) diz que: A cultura organizacional a base para o processo de inteligncia competitiva em organizaes. Sem uma cultura organizacional positiva em relao a construo, socializao e compartilhamento de dados, informao e conhecimento, dificilmente possvel implementar a inteligncia competitiva.
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10.1 As Organizaes e a Concepo de Cultura Organizacional

Para sobreviver e crescer, toda organizao deve desenvolver certezas viveis sobre o que fazer e como fazer. (SCHEIN, 2001, p. 45) As organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, constituem fenmenos sociais de alto grau de complexidade. Muito mais que uma simples conexo de mveis, salas, dispositivos materiais e localizao, elas so compostas por pessoas que fazem funcionar a mquina geradora do produto final. Os fatores que determinam o sucesso efmero, o xito duradouro ou a morte prematura das organizaes tm sido reexaminados em face das inusitadas caractersticas deste incio de sculo XXI, tais como novas tecnologias de comunicao e novos paradigmas de gesto nas organizaes. Assim, a cultura organizacional uma das reas que tm recebido crescente ateno.
10.2 Novas dimenses do estudo da cultura

Cultura um conceito que teve suas primeiras abordagens feitas pela Antropologia, e por esta cincia amplamente discutido. Laraia (2003) expressa que o pioneiro no uso do vocbulo culture foi Edward Tylor (1832-1917), que definiu cultura como este todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (TYLOR apud LARAIA, 2003, p. 25). Ao descrever a importncia da cultura, Dias (2003, p. 13) comenta que o animal humano foi se diferenciando dos demais com a transmisso para as novas geraes de tudo que aprendia, e observa que [...] A capacidade de interveno do homem na natureza aumentou e, gradativamente, foi diminuindo sua dependncia aos limites impostos pelo instinto biolgico. Diretamente relacionada aos seres humanos, Dias (2003) diz que no h cultura fora dos humanos. Assim, fica muito ntida a assertiva de Laraia (1997): O homem o resultado do meio cultural em que foi socializado. Ele um herdeiro de um longo processo acumulativo, que reflete o conhecimento e a experincia adquiridas pelas numerosas geraes que o antecederam. A manipulao adequada e criativa desse patrimnio cultural permite as inovaes e as invenes (LARAIA, 1997, p. 46). Motta (2006, p.16) caracteriza cultura como [...] um conjunto antropolgico e sociolgico que comporta mltiplas definies Para uns, ela a forma pela qual as comunidades satisfazem suas necessidades.
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O Papel da Cultura Organizacional na Inteligncia Competitiva
Nesse conceito residem as idias de sobrevivncia e crescimento. Outros a entendem como a adaptao bem-sucedida ao meio ambiente, implicando evoluo, desenvolvimento. Cultura tambm vista como parte do inconsciente humano, cuja exteriorizao feita por smbolos que materializam a chave cultural de comunidades humanas. Dias (2003, p. 18) analisa diversas definies de cultura e infere trs aspectos essenciais: Em primeiro lugar, que ela transmitida pela herana social e no pela herana biolgica. Depende do processo de socializao do indivduo. Em segundo lugar, que compreende a totalidade das criaes humanas, inclui idias, valores, manifestaes artsticas de todo tipo, crenas, instituies sociais, conhecimentos cientficos e tcnicos, instrumentos de trabalho, tipos de vesturio, alimentao, construes, etc. Em terceiro lugar, uma caracterstica exclusiva das sociedades humanas. Os animais so incapazes de criar cultura. Nesse ponto, importante o argumento apresentado por Hilal (2003) quando considera que a cultura, enquanto objeto de estudo da antropologia, analisada sob diversas escolas do pensamento e envolve variaes de estilos de abordagem do tema, diferenas nas organizaes individuais, desdobramentos e reflexos no quadro histrico, significados compartilhados e comportamentos aceitos ou no pela sociedade. Freitas (1991, p.1) apresenta uma figura que tenta mostrar a diversidade que existe no conjunto de conceitos de cultura partindo da antropologia. Figura 27 Diversidade que existe no conjunto de conceitos de cultura partindo da antropologia
Antropologia Cognitiva
Conhecimentos Compartilhados
Antropologia Simblica
Signi cados Compartilhados
Antropologia Estrutural
Processos Psicolgicos
Fonte: Freitas (1991, p. 7).
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Na figura mostrada anteriormente, pode ser observado que as trs correntes tericas da antropologia cognitiva, simblica e estrutural constituem fontes para o compartilhamento dos conhecimentos, significados e processos psicolgicos. Evidentemente, todas essas concepes apontam para outras possibilidades tericas do estudo e da formulao de um conceito de cultura organizacional.
10.3 Brevirio do interesse pela Cultura Organizacional

O interesse pela temtica da Cultura Organizacional teve significativo impulso a partir dos anos 80 do sculo XX, quando estudiosos e pesquisadores investigavam como tornar as pessoas mais produtivas e mais satisfeitas nas organizaes. Assim, as organizaes passaram a ser estudadas pela Economia, Sociologia, Psicologia, Administrao, Cincias Polticas, entre outras reas. A importncia do assunto Cultura Organizacional bem exemplificada pela professora Sidinia Gomes Freitas ao apresentar a seguinte viso crtica: Nos Estados Unidos, na Frana, no Canad e, mais particularmente, na cultura latina, questionam-se o elevado grau de especializao, a rigidez, o etnocentrismo, o economismo, a falta de capacidade para comunicar ou interagir, a ausncia de sensibilidade na implantao de modelos e/ou at mesmo de programas de gestores. Aponta-se a falta de cultura para o antiintelectualismo e nenhuma conscincia histrica. O discurso da racionalidade administrativa precisa mudar. (FREITAS, 1997, p. 38) As discusses e o interesse a respeito da cultura organizacional vm ocorrendo no apenas nos limites acadmicos. Exemplo desse novo enfoque foi o fato de pesquisadores debruarem-se sobre temas como motivao, liderana, papel exercido pelas formas de estrutura, tecnologia e comunicao social, etc. Da a afirmao de Reinaldo Dias quando escreveu: O estudo da cultura se converteu em um tema de interesse para todos que estudam a dinmica das organizaes, principalmente a partir dos anos 80 e 90 como uma forma de conhecer melhor o comportamento organizacional e, conseqentemente, elaborar estratgias eficientes que visem a maximizar o desempenho. (DIAS, 2003, p. 11) Em consistente trabalho, Maria Ester de Freitas (1991) analisa o interesse em debater a questo cultural nas organizaes a partir do final do sculo XX. Nessa abordagem, constata que a discusso j estava presente na produo acadmica quando passou a ser incorporada em grandes organizaes. A autora comenta:
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A explicao mais comum relacionada com o recente declnio da produtividade norte-americana e o ganho de competitividade dos japoneses. O milagre japons tem inspirado vrios livros e muitas organizaes tm contratado servios de consultoria para aplicar as tcnicas que fazem o sucesso das empresas japonesas. Este tipo de transposio tem levantado a questo das diferenas culturais entre as duas sociedades a cultura japonesa aparece como mais homognea, e possuidora de valores bem cultivados que enfocam a obedincia, o trabalho em grupo, o compartilhar, etc. Tais explicaes tm sido dadas por muitos autores. (FREITAS, 1991, p. XXI) Em sntese, o fato caracterizado o interesse das organizaes pelo que vem a ser cultura organizacional e pelo desvendar de sua complexidade, seus recursos e benefcios. A base conceitual da cultura organizacional um legado de diversas reas do conhecimento humano e sua implementao resulta de esforo dinmico e contnuo. Nas palavras de Wels (2005) [...] Trata-se de algo indissocivel, organizao e cultura criam-se e crescem juntas.
10.4 Conceitos de cultura organizacional

Por si s, a conceituao de cultura gera diversas interpretaes em funo das variveis de tempo e espao. Esse entendimento bastante ampliado quando associa cultura com organizao, outro termo que tambm suscita diferentes significados. Hilal (2003, p. 10) comenta que, quando se considera e se estuda a organizao como cultura, precisa-se automaticamente entend-la tal como um fragmento da sociedade na qual ela est inserida, porm no h acordo entre todos os tericos sobre o conceito de cultura organizacional. Edgar H. Schein, considerado um dos autores de referncia em termos de cultura organizacional, prope as seguintes assertivas: O conceito de Cultura Organizacional foi apresentado h mais de cem anos por antroplogos, e qualquer um que viaje ou faa um curso de antropologia sente o quo distintamente as diferentes pessoas pensam e agem. [...] As culturas so padres de elementos que interagem; se no tivermos como decifrar os padres, no poderemos entender as culturas. (SCHEIN, 1999, p. 7) De acordo com o ponto de vista de Fleury (1996), um dos autores que mais avana na proposta de trabalhar a questo da cultura, conceitual e metodologicamente, Edgar Schein, para quem: Cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao
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externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas. (SCHEIN apud FLEURY, 1996, p. 20) Nessa proposta, segundo Freitas (1991), os pressupostos so respostas aprendidas, originadas em valores esposados. Mas, como um valor leva a um comportamento, e como tal comportamento comea a resolver os problemas, esse valor gradualmente transformado num pressuposto subjacente sobre como as coisas realmente so. medida que o pressuposto crescentemente internalizado como verdade (taken for granted), ele sai do nvel da conscincia. Ou seja, passa a ser uma verdade inquestionvel (SCHEIN apud FREITAS, 1991, p. 8). Este assunto est relacionado com os nveis culturais no contexto das organizaes, abordados nesse trabalho. Ao analisar as vrias linhas tcnicas que trabalham com a questo da cultura organizacional, Fleury e Fischer (1996) apontam a necessidade de elaborao de uma proposta conceitual que, partindo da concepo de Schein, incorporasse a dimenso poltica inerente a este fenmeno. As autoras ainda argumentam que: [...] a cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. (FLEURY; FISCHER, 1996, p. 22) Cultura organizacional pode ser considerada, tambm, como um padro referencial no qual toda a organizao pode apoiar-se em face de determinadas situaes. Dessa forma que Srour (1998, p.175) ressalta que nas organizaes, a cultura impregna todas as prticas e constitui um conjunto preciso de representaes mentais, um complexo muito definido de saberes. Carvalho (2005), tomando por base os conceitos dos diversos autores, considera cultura organizacional: [...] como um complexo construdo a partir dos valores, crenas, pressupostos, sentimentos, atitudes, influncia dos fundadores, histrias, smbolos, costumes, rituais, cerimnias, slogans, mitos, tabus, heris, normas, critrios de ascenso na carreira, processo de comunicao e processo de socializao de novos membros, roupas e outros elementos particulares inerentes a cada organizao. So inmeros os elementos que conformam as definies de cultura organizacional. Cada autor pesquisado enfatiza determinado aspecto de modo a fortalecer seu enfoque sobre o tema. Mesmo assim, os conceitos apresentados estabelecem uma viso geral dos principais componentes da cultura organizacional.
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10.5 As subculturas
De acordo com o pensamento de Dias (2003, p. 7476), a cultura corporativa aqui entendida como cultura organizacional existente nas organizaes, de modo geral, no uniforme. Por exemplo, diferentes grupos profissionais podem ter diferentes vises sobre a natureza dos problemas que a organizao enfrenta. Economistas podem concordar com um tipo de filosofia; os da rea administrativa, de outra. O departamento de pessoal, por sua vez, pode manter ponto de vista prprio. O autor acrescenta ainda que: H outros modos de se desenvolver subculturas organizacionais. Da mesma forma, grupos sociais, tnicos, raciais ou religiosos podem dar origem a diferentes normas e padres de comportamento gerando impacto crucial no funcionamento do dia-a-dia da empresa. (MORGAN apud DIAS, 2003, p 74) A vida organizacional, segundo o mesmo autor (DIAS, 2003), apresenta culturas e subculturas que sofrem influncias mtuas. Embora cada organizao tenha uma cultura organizacional peculiar, esta se encontra em um meio social composto por pessoas de origens, nveis intelectuais, percepes, entre outras caractersticas, totalmente diferentes. Segundo Morgan: As caractersticas de uma cultura que esto sendo observadas gradualmente se tornaro evidentes medida que se conheam os padres de interao entre os indivduos, a linguagem que utilizada, as imagens e temas explorados na conversa, bem como os vrios rituais da rotina diria. medida que se explora o que racional nos aspectos desta cultura, pode-se quase sempre descobrir que parecem existir explicaes histricas para a maneira pela qual as coisas so feitas (apud DIAS, 2003, p. 76). Dias (2003, p. 76) de opinio que as organizaes maiores, de um modo geral, apresentam uma cultura dominante e numerosos conjuntos de subculturas. Assim, segundo Morgan: [...] Fortes subculturas so geralmente encontradas em foras-tarefa de alto desempenho, equipes e grupos de projetos especiais nas organizaes. A cultura surge para ligar as pessoas que trabalham juntas intensamente para o alcance de uma tarefa especfica (apud DIAS, 2003, p. 76).
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10.6 Revisitando a rvore da cultura organizacional

No temos um caminho novo; novo o nosso jeito de caminhar. Joo Cabral de Mello Neto A imagem de uma rvore, com caule, flores, frutos e folhagens em exposio e as razes enterradas e invisveis aos seres humanos, bem exemplifica o contexto da cultura organizacional. A parte exposta reluzente, produtiva e colorida identifica que a rvore vive, bem cuidada e nutrida, livre de pragas e cheia de vida. Conceito relativamente novo, a cultura organizacional tem duas facetas bem caractersticas. Assim como a rvore, rene uma parte visvel e outra no. Despercebidas dos olhos humanos, as razes transportam a seiva que alimenta folhas e frutos, encantando os sentidos humanos. A comparao dos elementos da cultura organizacional com os de uma rvore faz lembrar a imagem de algo que deve ser cultivado, trabalhado, dentro de uma organizao e que necessita de componentes para que cresa e desenvolva. Este captulo aponta o que, na cultura organizacional, influencia o desempenho das pessoas, fazendo a organizao brilhar e mostrar-se viva e producente.
10.7 Elementos da cultura organizacional

A idia de cultura organizacional que ela seja caracterizada por elementos que forneam interpretaes aos integrantes e que os orientaro na soluo de problemas ou no desenvolvimento de aes rotineiras, de acordo com pressupostos bsicos ou valores fundamentais aceitos naquela organizao. H inmeros elementos que podem ser considerados na anlise que est sendo feita. Foram escolhidos os que mais se aplicam para a atividade de Inteligncia Competitiva.
10.8 Valores
Os valores se constituem num elemento comum e fundamental em todas as definies e conceituaes de cultura organizacional. Os valores organizacionais so aquelas concepes compartilhadas do que importante e desejvel, e que, uma vez aceitas pelos integrantes de uma organizao, influenciam comportamentos e apontam solues. Em sntese, os valores definem o que se aceita ou repele, o correto e o errado. So referenciais diante de situaes em que se devem fazer escolhas e servem como guia individual de conduta e o comportamento
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de um grupo. Vieira (2004, p. 22), ao estudar cultura de valores organizacionais, afirma que Portanto, ao pesquisar a cultura e os valores de uma organizao, pretende-se evidenci-los como pilares que sustentam ou dificultam as mudanas requeridas pelo mundo moderno. Na figura da rvore, os valores seriam as razes, invisveis aos olhos, mas vitais para a sobrevivncia vegetal.
10.9 Crenas
A crena a aceitao consciente de uma idia pelas pessoas da organizao. o que no necessita de uma demonstrao concreta. As crenas, de um modo geral, podem despertar fanatismo e fervor em quem as admite. Demandam muito tempo para serem geradas e transmitidas. O impacto das crenas de grande importncia na organizao, permite desenvolver a conscincia de pertencer, de ser parte integrante da organizao e dela ser componente envolvido com o presente e comprometido com o futuro. Como as folhas da rvore, as crenas permitem a transformao qumica da fotossntese, processo biolgico muito ligado produo do alimento vegetal.
10.10 Ritos, rituais e cerimnias

As cerimnias e ritos so as atividades elaboradas, planejadas, que tornam um evento especial em que os administradores providenciam exemplos do que a organizao valoriza. As cerimnias so ocasies especiais nas quais se reforam valores especficos, criam possibilidades entre as pessoas para compartilhar entendimentos importantes e podem celebrar heris e heronas que simbolizam importantes crenas e atividades organizacionais. Os rituais so seqncias de atividades que se repetem, expressam e reforam os valores centrais da organizao, as metas de maior importncia e quem so as pessoas importantes. Ritos so atividades padronizadas e repetitivas utilizadas em pocas especiais para influenciar comportamento e entendimento dos membros da organizao. Dias (2003, p. 94) cita como exemplo os trabalhadores e gerentes de uma companhia japonesa que iniciam o dia de trabalho com exerccios fsicos e cantando o hino da companhia. Os exerccios e os hinos compem ritos, que juntos formam um ritual. Ritos proporcionam ocasies especiais de reforo de valores e exercem papel importante conforme os objetivos pretendidos. Freitas (1991, p. 23-25) descreve as caractersticas e as formas de como cada um dos ritos utilizado.
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Os ritos de passagem so usados para facilitar a mudana de status, seja no caso de nova pessoa em nova funo ou aps perodo de treinamento como novos processos ou ferramentas. Na opinio de Freitas (1991), eles minimizam as alteraes como as pessoas executam novos papis sociais e mantm o equilbrio nas relaes sociais. Os ritos de degradao podem ser usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como os casos de demisso, afastamento de altos cargos, etc. Ritos de reforo costumam obter resultados positivos, reforo de identidades sociais e seu poder. Na idia de Freitas (1991), eles fornecem reconhecimento pblico s relaes individuais, bem como enfatizam o valor social da observncia das regras. Por sua vez, os ritos de renovao, segundo Freitas (1991), visam renovar as estruturas sociais e aperfeioar seu funcionamento, como: programas de desenvolvimento da organizao, assistncia ao empregado e formao de equipes. De acordo com essa autora, os chamados ritos de reduo de conflitos so usados para restaurar o equilbrio em relaes sociais perturbadas, reduzindo nveis de desentendimentos. Em todo incio de expediente, as pessoas se cumprimentam pelo nome, por exemplo. Muito utilizados na comunicao, os ritos de integrao permitem fortalecer e reavivar sentimentos comuns que unem os integrantes da organizao: festa de Natal, eventos de happy hour, etc. De modo geral, a maioria dos ritos e rituais so facilmente identificveis nas organizaes e ocorrem em eventos de carter pblico ou privado, envolvendo outorga de prmios e medalhas, reunies peridicas que ressaltam metas atingidas, almoos especiais, etc. Como na rvore, folhas, frutos e galhos se movimentam, recebem luz solar e amoldam-se ao vento.
10.11 Estrias e mitos

Freitas (1991, p. 26) considera como estrias as narrativas baseadas em eventos ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Por sua vez, os mitos se referem a estrias consistentes com os valores da organizao, porm no sustentadas por fatos. Com relao aos mitos, Freitas (1991, p. 37) os define como narrativas dramticas de eventos imaginados, usadas para explicar origens ou transformaes das coisas. Tambm so uma crena inquestionvel a respeito de benefcios prticos de certas tcnicas e comportamentos que no so sustentados pela demonstrao dos fatos.
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Estrias e mitos tm a ver com o passado, com pessoas, procedimentos, comportamentos, etc. Com o passar do tempo, podem tornar-se obsoletos. Normalmente, interessam e comovem o grupo e podem constituir em guia na resoluo de problemas. Por exemplo, o comportamento dos fundadores tomados como referncia ou os procedimentos que no se pode modificar. Nesse contexto, tambm podem ser inseridas as lendas e sagas, estrias fantasiosas, verses com novos elementos ou narraes que, com o passar do tempo, se incorporam e se confundem com a realidade. As sagas so narrativas cheias de dificuldades e obstculos que beiram o herosmo. Os imigrantes de sucesso constituem exemplos normalmente citados em sagas.
10.12 Linguagem
Linguagem entendida como uma forma peculiar pela qual os integrantes da organizao falam e escrevem. Dias (2003, p. 99) define como Conjunto de ditos, metforas, slogans, jarges, utilizao de apelidos, acrnimos e outras formas de fala que contm significados especiais somente compreendidos pelo grupo ou organizao.
10.13 Slogans ou lemas

Os slogans ou lemas organizacionais constituem a expresso sucinta, verso resumida da cultura organizacional. Originalmente, um termo ingls que significava o grito de guerra entre antigos cls escoceses (Dias, 2003, p. 102). Um slogan reproduz, de modo geral, um valor predominante na organizao. O mesmo autor cita como exemplos: O banco que pensa voc (Banco Francs e Brasileiro) ou A chave de um banco o seu atendimento (Unibanco).
10.14 Smbolos, smbolos sociais e heris

Smbolo qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relao que serve de veculo de um significado, geralmente associado a uma outra idia ou conjunto delas. Os smbolos reforam valores e crenas. Smbolos sociais so pessoas de comportamento modelar para a empresa. Exemplo: operrio-padro. Heris enfrentam situaes complexas e resolvem os problemas: sem saber que era impossvel, foi l e fez (annimo). Freitas (1991, p. 31) comenta que os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao e cita como exemplos Henry Ford, da Ford, e Tom Watson, da IBM, entre outros. No Brasil, podem ser mencionados como exemplos o banqueiro Amador Aguiar, do BRADESCO, o apresentador Silvio Santos, do SBT, e Samuel Klein, das Casas Bahia, entre outros tantos. Essas pessoas so admiradas pelo fato de superarem inmeras barreiras e construrem organizaes de grande vulto. Mais do que simples heris, podem ser consideradas smbolos sociais.
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H organizaes que, por estratgia de marketing, fabricam heris. Nesse caso, os heris criados so, em geral, relacionados com pessoas que superam desafios dentro da organizao e assumem o palco durante determinado tempo, como administrador do ano, campeo de vendas, inventor do ano, etc.
10.15 Hbitos, normas, costumes e condutas de uma forma geral

Hbitos so os comportamentos adquiridos pela repetio da ao num perodo de tempo. Normas, segundo considerao de Freitas (1991, p. 33), so definidas e repassadas por intermdio de outros elementos culturais como uma espcie de sntese. A escolha de normas precedida pelas crenas e pressupostos, avaliao de valores mais compatveis com a organizao, a definio do que tabu, entre outros. As normas so materializadas e codificadas em leis, decretos e regulamentos. H uma interface entre hbitos, costumes e condutas, que tambm podem ser transformados em normas. Os sistemas formais de comunicao das organizaes tm muito a ver com a divulgao dessas normas, que podem se transformar em tradies ou serem objeto de admirao pela sociedade. A imagem da organizao pode ser muito afetada em funo dos hbitos, normas e costumes de seus integrantes.
10.16 Tabus
Na concepo de Freitas (1991), os tabus cumprem um papel de orientar o comportamento, demarcando reas de proibies; colocam em evidncia o aspecto disciplinar da cultura com nfase no no permitido. Os tabus, ainda segundo Freitas (1991), podem ser temas delicados para a organizao que no podem ser citados; lugares que no podem ser freqentados por grupos sociais; nomes de pessoas que no podem ser divulgados, etc. Em sntese, os tabus cumprem a funo de demarcar limites culturais, apontando determinadas aes ou temas no utilizados como argumentos ou modelos para resoluo de problemas.
10.17 Elementos materiais e estruturais

Outros elementos tambm compem a cultura organizacional das organizaes, tais como: relgio de ponto, vaga no estacionamento, equipamentos disponveis, etc. Elementos estruturais esto relacionados com aspectos formais da organizao: nveis de autoridade, de deciso, estabelecimento de normas, polticas, estratgias, de procedimentos de controle, etc.
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10.18 Cultura e as organizaes no Brasil: os traos culturais e o cotidiano das empresas

Alexandre Borges de Freitas (FGV), em artigo intitulado TRAOS BRASILEIROS PARA UMA ANLISE ORGANIZACIONAL (publicado em Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, editora Atlas, 2006, p. 38), sintetiza os traos brasileiros mais ntidos e influentes no mbito organizacional: Quadro 4 Traos brasileiros para uma anlise organizacional
TRAO HIERARQUIA
CARACTERSTICAS-CHAVE
Tendncia a centralizao do poder dentro dos grupos sociais Distanciamento nas relaes entre diferentes grupos sociais Passividade e aceitao dos grupos inferiores Sociedade baseada em relaes pessoais Busca de proximidade e afeto nas relaes Paternalismo: domnio moral e econmico Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social Jeitinho brasileiro Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais Mais sonhador do que disciplinado Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico
PERSONALISMO MALANDRAGEM SENSUALISMO AVENTUREIRO
Observaes: O Trabalho no abrange todos os traos nacionais brasileiros. Tambm no utiliza todos os enfoques analticos empregados pela antropologia.
10.19 O fator cultural e antropolgico nas organizaes: associao ou dissociao com a Inteligncia Competitiva
O mundo vive uma fase altamente competitiva e em mutao acelerada. Organizaes se vem confrontadas com realidades no imaginadas, com valores sociais que se alteram e com profuso de idias que rapidamente se propagam. A intensidade e a velocidade das mudanas so to acentuadas que fica difcil para as organizaes acompanhar a marcha evolutiva dos acontecimentos. Tecnologias e metodologias inovadoras, materiais com inditas capacidades e recentes descobertas cientficas constituem desafios que pem prova a capacidade de reao das organizaes. A capacidade de oferecer respostas efetivas a esses desafios passou a ser uma questo de sobrevivncia.
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No entanto, nem tudo o que se julga inovador neste incio de sculo tem a ver com coisas materiais. As mquinas, os computadores e os telefones celulares alteram o cotidiano das pessoas, mexem com seu modo de ser, pensar e agir. As organizaes percebem que apenas alta tecnologia, produtos modernos e novas tcnicas de servio no fazem, obrigatoriamente, com que o ser humano produza mais e que as coisas funcionem melhor ou pior. Ilustrando esse enfoque, Johann (2005) descreve interessante histria, na qual o psicanalista suo Carl Gustav Jung entra em contato com um cacique indgena da tribo Pueblo. Nesse encontro, o cacique descreveu a Jung o espanto que lhe inspiravam os brancos: Seus lbios so delgados, o nariz pontudo, o rosto enrugado. Seus olhos tm uma expresso de espanto; eles esto sempre procurando alguma coisa. Esto sempre inquietos e descontentes. O que ser que esto procurando? Ns no sabemos o que eles querem. No conseguimos entend-los. Ns achamos que eles esto loucos. Jung lhe perguntou por que achava que os brancos eram loucos: Eles dizem que pensam com a cabea, mas ns pensamos aqui, respondeu-lhe o cacique, apontando para o corao. (JUNG apud JOHANN, 2005, p. 1) A metfora sustentada por essa imagem do corao rene vrios significados. O comprometimento entre o indivduo e a organizao, o sentido de pertencer ao esquema de trabalho e o significado do desempenho pessoal so facilmente identificados. Coexiste tambm com viso de futuro, de objetivos a serem atingidos, entre outros. Tudo isso est interligado cultura organizacional e comunicao que atuam como foras centrfugas que asseguram movimento e atrao. Hoje em dia, as organizaes passaram a ser estudadas com enfoques da Economia, Sociologia, Psicologia, Cincias Polticas, Cincias Administrativas, Antropologia, etc. A implantao de nova dimenso cultural em qualquer organizao envolve muitas aes e, em geral, leva anos para se realizar completamente. A mudana estratgica requer um reenquadramento das crenas bsicas que a organizao possui para se definir e para realizar seu negcio. Esta mesma cultura pode ser um obstculo ou um instrumento facilitador ao sucesso. O que se pretende estudar como a comunicao pode influenciar nesse caminho. Por outro lado, instrumentos de cultura organizacional traduzem sentimentos, pensamentos e valores que devem ser compartilhados. A imagem da instituio bastante fortalecida com a identificao simblica residente em cores, figuras e objetos que se fazem presentes em todos instantes para os pblicos da organizao.
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10.20 Tipologias culturais

H grande diversidade de tipos de culturas organizacionais encontradas e relacionadas na literatura pesquisada. Freitas (1991, p. 51) afirma que [...] nenhuma tipologia corresponde a uma realidade em todos os seus matizes. Neste trabalho, sero apresentados sinteticamente alguns tipos culturais que mais se aproximam da organizao em estudo. Alguns dos tipos apresentados podem ser aplicados apenas em determinados setores da organizao.
10.21 Cultura do poder

A cultura do poder, conforme pensamento de Carvalho (2005), encontrada tipicamente em pequenas empresas, e pode ser representada como uma teia.
FIGURA 2: A cultura do poder

Figura 28 A cultura do poder
Figura 29 A cultura de papis
FIGURA 3: A cultura de papis
Fonte: Carvalho (2005, p. 69).
Estas organizaes tipicamente vivem em funo de uma fonte central de poder, que toma as decises mais de forma poltica do que burocrtica, isto , mais influenciadas por fatores como equilbrio de influncia do que por racionalismos lgicos. Como as decises so centralizadas, possuem elevada capacidade de reao e adaptao, visto que a mudana depende apenas da vontade daquele que detm o poder. As dificuldades na sua gesto residem na extrema dependncia do indivduo central, o qual, alm de possuir extrema qualidade tcnica e poltica, precisa saber conduzir os processos sucessrios e de conduo dos indivduos sob a sua subordinao. De certa forma, estas organizaes tm seu crescimento limitado, pois a teia de poder no pode esticar-se em demasia sob pena de arrebentar, isto , os laos de poder vinculados a apenas um indivduo central podem se tomar frgeis com o crescimento organizacional.
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10.22 Cultura de papis

Freqentemente estereotipada como burocracia, a cultura de papis apia sua fora em seus pilares, suas funes ou especialidades. Pode ser esquematizada como um templo grego (CARVALHO, 2005, p. 70). O trabalho dos pilares e a interao entre eles so controlados por procedimentos, como descries de tarefa, definies de autoridade, de regras formais de comunicao e de regras para soluo de conflitos. Dessa forma, de acordo com Carvalho (2005, p. 70), o seu sistema de administrao simplificado, pois para todas as situaes existem regras que regulamentam o comportamento dos especialistas na execuo de seus papis. Na verdade, so organizaes impessoais, pois mais importa o papel, ou cargo desempenhado, do que o indivduo que o desempenha, tornando assim a eficincia do sistema dependente mais da racionalidade da alocao do trabalho do que das personalidades dos indivduos, que tendem a realizar apenas aquilo que a descrio do seu cargo prev. O poder advm do cargo, e no da pessoa que o ocupa, onde as regras e procedimentos so os mtodos principais da influncia. Como so organizaes lentas no processo de mudana, estas organizaes tero sucesso apenas se operarem em ambientes estveis, com pouca competio entre os concorrentes e pouca evoluo nos mercados, pois assim as suas regras e procedimentos tero validade por um tempo maior. Como so estveis e formalmente programadas, oferecem segurana e previsibilidade aos seus indivduos, que podem acomodar-se fazendo o seu trabalho conforme os padres estabelecidos e especializar-se na sua funo, com caminhos claros de subida ao topo de uma especialidade. Este modelo de promoo profissional padronizado ser frustrante para aqueles que buscam desafios, autocontrole ou poder, pois muito baseado na capacidade da organizao, e no na capacidade do indivduo. (CARVALHO, 2005, p. 71)
10.23 Cultura de tarefa

A cultura baseada na tarefa orientada para o trabalho ou o projeto. Uma boa representao da estrutura que a acompanha uma rede, com algumas das malhas mais grossas e fortes do que as outras. Muito do poder e da influncia reside nos interstcios da rede, nos ns. A chamada organizao matriz uma forma estrutural da cultura da tarefa.
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Figura 30 A cultura de tarefa
Como enfatiza o trabalho, esta cultura busca reunir as pessoas e dot-las de recursos para que possam desempenhar tarefas especficas. Assim que um projeto finalizado, os grupos podem ser desfeitos ou alterados para que possam assumir novos projetos. Esta cultura vivel quando se exige da organizao flexibilidade e percepo em relao s mudanas no ambiente, situao tpica dos mercados competitivos, que apresentam produtos de vida curta e concorrentes geis e flexveis. Neste sentido, diferencia-se bem da organizao baseada em papis, pois os profissionais atuam em diversos papis, dependendo do momento organizacional. O custo para tal flexibilidade se reflete na especializao, que tende a ser menor. O poder no reside na pessoa, nem no cargo, mas na percia, principalmente na capacidade de trabalho em grupo. Dessa forma, os grupos possuem maior influncia que os indivduos. O trabalho grupal elimina status e estilos individuais, deixando sobreviver os indivduos que adotam os objetivos da organizao. O controle nessas organizaes mantido pela alocao de recursos e pessoas a projetos, onde aqueles considerados vitais recebem os melhores recursos e os indivduos mais capazes. Tende a funcionar bem quando h abundncia de recursos e de pessoal capaz, pois quando h racionamento de qualquer destes itens, a gerncia v-se obrigada a efetuar o controle por meio da alocao de menos recursos para os projetos. Com esta escassez de recursos, as equipes e seus lderes comeam a disputar recursos, e provavelmente o moral dos grupos de trabalho afetado. Esta situao pode levar a organizao a transformar-se em uma cultura de papis. Estas culturas esto mais sintonizadas com as atuais ideologias de mudana, inovao, flexibilidade e igualdade, porm naturalmente apresentam tambm maior instabilidade e dificuldade em serem controladas. (CARVALHO, 2005, p. 72)
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10.24 Cultura da pessoa

Para Handy (apud CARVALHO, 2005, p. 72), nessa cultura, o indivduo o ponto central. Se houver uma estrutura ou uma organizao, esta existir apenas para servir e assistir os indivduos na mesma. Geralmente so organizaes formadas por indivduos que possuem objetivos em comum; assim, a organizao no dispe de outros objetivos que no aqueles de seus integrantes. O autor a descreve como uma galxia de estrelas individuais. Figura 31 A cultura da pessoa
Este tipo de organizao, segundo Carvalho (2005), raramente encontrado, primeiro em funo de que dificilmente uma organizao no possuir outros objetivos alm daqueles de seus indivduos; segundo, porque a gerncia e o controle ficam extremamente prejudicados, j que a organizao tem obrigaes para com o indivduo, mas este no deve lealdade a esta, podendo a qualquer momento romper seu contrato psicolgico. E terceiro, porque as organizaes tendem ao crescimento e ao abandono das prticas organizacionais, adotando uma das outras trs culturas. O poder compartilhado e exercido pela percia. Assim, sero ouvidos os indivduos que tenham melhor entendimento no assunto. Carvalho (2005, p. 73) argumenta que: [...] a sociedade moderna tem vivenciado transformaes, principalmente nas relaes familiares, que passaram de um poder central ou em alguns casos baseado em papis para uma sociedade da pessoa. Isto tem influenciado a criao de organizaes deste tipo.
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10.25 Cultura do controle

A cultura do controle semelhante ao prottipo militar de cultura organizacional, a motivao individual reside na necessidade de poder dos indivduos. Dessa forma, a liderana valoriza a dominao, tanto no seu ambiente interno, agindo sobre os funcionrios, como no seu ambiente externo, agindo sobre o mercado e os concorrentes. Na opinio desse autor, estas culturas so objetivas, realistas, ordeiras, previsveis, cautelosas e conservadoras. Desprezam quaisquer aspectos subjetivos de anlise, e atribuem grande importncia hierarquia, s normas e regulamentos. Alm disso, seus lderes agem de forma autoritria, paternalista e intransigente. As culturas de controle gostam de manter o sigilo sobre suas informaes e envidam esforos para proteger suas tecnologias, processos e segredos industriais. A tomada de decises utiliza um processo sistemtico e metdico, no qual os fatos so analisados de uma forma realista, procurando atender s necessidades atuais da organizao, desprezando possibilidades futuras e sempre buscando resultados tangveis, imediatos e concretos. Dentro dos pequenos grupos, em seus setores, os indivduos possuem relacionamento estreito e coeso, mas o relacionamento interdepartamental tende a ser distante e formal. Para Schneider (apud CARVALHO, 2005, p. 78): [...] em grandes culturas de controle, as funes assumem vida prpria e podem parecer e agir como miniorganizaes. Neste sentido, h tendncia a surgirem subculturas que dominam o funcionamento de reas especficas da organizao. O recrutamento e a seleo so cuidadosamente conduzidos, de forma planejada, onde os candidatos so minuciosamente avaliados em sua adaptabilidade s descries do cargo para o qual esto concorrendo. As pessoas que se adaptam melhor a estas culturas so realistas, prticas, factuais e lgicas, decididas, discretas e preferem estrutura e positividade. O desempenho avaliado metdica e minuciosamente, de forma objetiva e sistemtica.
10.26 Cultura de colaborao

Esta cultura assemelha-se famlia e encontrada principalmente em empresas de pequeno porte, em prestadoras de servio e, principalmente, em empresas familiares. Outro prottipo que influencia as culturas de colaborao o modelo de equipes esportivas. Assim como na maioria dos esportes, o sucesso nestas organizaes alcanado pela formao de times eficazes. A motivao pessoal para o envolvimento e comprometimento nestas culturas baseada na necessidade de afiliao, e para estas organizaes o sucesso representado pela obteno de sinergia. Dessa forma fica
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evidenciado o carter coletivo destas organizaes, onde os indivduos abrem mo de vantagens pessoais em prol da coletividade. Da mesma maneira, as organizaes no medem esforos para manter o bem-estar de seus empregados. Estas atitudes garantem a harmonia no ambiente de trabalho. Igualmente junto aos clientes, a atuao geralmente em forma de parceria e de trabalho em equipe. A liderana exercida principalmente pela formao e integrao de equipes eclticas, onde reinam o respeito diversidade e o sentimento de confiana mtua. O poder em uma cultura de colaborao vem dos relacionamentos. Assim, as pessoas buscam se transformar em colaboradores eficazes, a fim de serem estimadas como componentes do grupo. O processo de tomada de deciso altamente participativo e coletivo, o que demonstra que a cultura de colaborao apresenta caractersticas altamente democrticas, onde o poder realmente exercido pela coletividade. A tomada de deciso privilegia sempre as metas realistas, prticas e voltadas para as pessoas, sendo a principal funo dos dirigentes o alcance dos objetivos organizacionais atravs do trabalho conjunto. As pessoas que se adaptam bem nestas organizaes sabem trabalhar em equipe, gostam de cooperar e trabalhar no anonimato. No so bem-vindos aqueles que gostam de ser os mais importantes, ou que querem obter realizaes individuais. Em funo de seu carter fortemente baseado nos relacionamentos humanos, a cultura de colaborao muito boa na gesto dos conflitos, at porque as pessoas tendem a abrir mo de seus pressupostos em favor da coletividade.
10.27 Cultura de competncia

A abordagem de Carvalho (2005, p. 80) considera que: A cultura de competncia assemelha-se s instituies universitrias, com um ambiente de tecnologia, inovao, capacidade intelectual, especializao e avano do conhecimento. Estas organizaes esto assentadas no pilar das necessidades de realizao do homem. As pessoas que possuem alta necessidade de realizao buscam atuar em situaes onde possam assumir individualmente o controle, querem um retorno para seu desempenho individual e tm iniciativa de tentar coisas novas e buscar novas oportunidades. As organizaes combinam racionalidade com possibilidade. Racionalidade, pois suas decises e seus pressupostos bsicos no permitem emoes, mas sempre esto calcados na razo tcnico-cientfica. Possibilidade, pois acreditam que sempre h uma maneira melhor de executar o trabalho e esto sempre atuando com criatividade e inovao, tentando descobrir estas melhores possibilidades de atuao.
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Os profissionais que atuam nestas organizaes geralmente procuram a realizao profissional e so mais leais sua profisso do que organizao, permanecendo nesta enquanto percebem possibilidade de realizao e desafios a serem alcanados. (CARVALHO, 2005, p. 80) O senso de profissionalismo mais acurado e as pessoas se orgulham de examinar os problemas em profundidade, de executar a tarefa de forma exaustiva e de fazer o trabalho de maneira completa. O amadorismo afastado e as culturas so atradas pela competio e pela resoluo de problemas. Nas culturas de competncia a estrutura organizacional pode ser alterada a qualquer momento, pois o que importa que a organizao disponha da estrutura mais adequada para a inovao, para a implementao de novos conceitos e para a resoluo de problemas. Dessa forma, uma grande parte das culturas de competncia adotam a estrutura matricial, onde as comisses, grupos de trabalho e foras-tarefa so comuns, tendo em vista a grande incidncia de projetos temporrios. Segundo Schneider (apud CARVALHO, 2005, p. 81): Os relacionamentos so subordinados aos objetivos organizacionais, orientados para a tarefa de forma impessoal, podendo gerar um clima interno de competio que favorece o aparecimento de conflitos, solucionados racional e logicamente. [...] o sucesso das pessoas nestas organizaes depende do seu desempenho, pois estas culturas so aquelas que mais ateno e reconhecimento do ao desempenho individual e ao alcance dos objetivos de seus profissionais.
10.28 Os nveis culturais no contexto das organizaes

Schein (2001, p. 31) alerta para o perigo de supersimplificar a cultura ao tentar entend-la. tentador e at certo ponto vlido dizer que a cultura apenas o jeito como fazemos as coisas por aqui, os ritos e rituais de nossa empresa, o clima da empresa, o sistema de prmios, nossos valores bsicos, e por a vai. Do ponto de vista de Schein, esses aspectos so manifestaes da cultura, mas nenhum deles a cultura no nvel em que ela importa. Entende esse autor que a melhor forma de pensar a cultura perceber que ela existe em vrios nveis, e que deve ser compreendida e administrada em seus patamares mais profundos. Os nveis da cultura vo do muito visvel ao muito tcito e invisvel. Para Schein (2001), o nvel mais fcil de observar quando se entra numa organizao o dos artefatos (grifo do autor): o que se v, ouve e sente. o nvel perceptvel, constitudo pelos aspectos visveis da organizao como mitos e histrias, arquitetura, layout, tecnologia, material instrutivo, maneira das pessoas se vestirem e se
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comunicarem, padres de comportamento e documentos. Nesse nvel so os artefatos visveis que representam manifestaes de cultura. O segundo nvel, de acordo com Schein (2001, p. 33), corresponde aos valores casados (grifo do autor). Nesse nvel intermedirio onde se encontram os valores compartilhados pelo grupo, estratgias, objetivos e princpios da organizao, os quais apresentam relativo grau de visibilidade e servem como guia para lidar com situaes difceis. O terceiro nvel da cultura, o mais profundo segundo Schein (2001), corresponde ao que ele denomina de certezas tcitas compartilhadas (grifo do autor). So as premissas bsicas subjacentes que influenciam a percepo, pensamento e sentimentos dos membros do grupo. Determinam como os membros de um grupo realmente percebem, pensam e sentem. Este nvel mostra as relaes de dominao ou subordinao e as premissas que governam as aes. o nvel menos visvel, onde so encontradas as grandes resistncias no que tange a mudanas. No pensamento de Schein (2001, p. 35) a essncia da cultura so esses valores, crenas e certezas aprendidas em conjunto, que so compartilhados e tidos como corretos medida que a organizao continua a ter sucesso. A figura da rvore uma significativa metfora que representa os elementos da cultura organizacional. Vale destacar o papel dos valores como sustentao da cultura. Todos esses elementos e tipologias esto integrados e permeiam os nveis de cultura organizacional os artefatos, os valores casados e as certezas tcitas compartilhadas , fato que permite estabelecer estratgia para seu uso pela comunicao.
10.29 O legado histrico da atividade de inteligncia no Brasil

No mundo todo, a Inteligncia Competitiva teve sua gnese a partir do contexto militar como atividade de estudo dos campos de batalha e aplicao de estratgias que conduziriam vitria. O termo inteligncia foi muito usado e desgastado em funo de sua conexo com espionagem aps a Segunda Guerra Mundial e o perodo conhecido como Guerra Fria e com escutas, quebras de sigilo, etc., alm de preconceitos remanescentes do uso no-tico.
10.30 A atividade de Inteligncia no Brasil

A histria da Inteligncia no Brasil tem origem em 1927, quando surgiu o Conselho de Defesa Nacional, rgo diretamente subordinado ao Presidente da Repblica. At ento a atividade de inteligncia era exercida apenas no mbito dos ministrios militares.
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Em meados de 1958, aps vrias modificaes na atividade de informaes, foi estruturado o Servio Federal de Informaes e Contra-Informaes SFICI. Os anos 60 apresentaram cenrio nacional e internacional bastante conturbado em todas as reas sociais e polticas. No Brasil, sob o governo militar, o SFICI foi extinto e deu lugar ao Servio Nacional de Informaes SNI. A partir dos anos 90, alteraes polticas e administrativas culminam por posicionar a atividade at ento de informaes sob novo enfoque a Inteligncia. Assim, em 1990, a Secretaria de Assuntos Estratgicos SAE incorpora atribuies do SNI, que extinto. Surge, ento, a Agncia Brasileira de Inteligncia Abin, criada em 1999, vinculada ao Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da Repblica, onde se encontra atualmente. Este legado histrico muito tem a ver com a cultura da Inteligncia Competitiva para as empresas brasileiras. A Profa. Elaine Marcial, em palestra na FGV, em 2007, deixou isso bem claro ao descrever o que no Inteligncia Competitiva (grifo e anotaes desse autor): Espionagem industrial; Prticas antiticas; Convite ao litgio; Um aspecto menor e pontual do marketing. A concluso importante para a cultura organizacional reinante nas empresas. A eventual contaminao da atividade de Inteligncia Competitiva por antigos estigmas pode prejudicar anlises e estudos em benefcio da prpria empresa, afetando seu ciclo de vida, alm, claro, de macular uma boa imagem construda ao longo de anos com empenho de todos.
10.31 A cultura organizacional e a cultura de Inteligncia Competitiva nas organizaes

Ao analisar a importncia da cultura, Edgar Schein conclui que: A cultura importa porque um poderoso e muitas vezes ignorado conjunto de foras latentes que determinam o comportamento, a maneira como se percebem as coisas, o modo de pensar e os valores tanto individuais como coletivos. (SCHEIN, 1991, p. 29) Desenvolver e disseminar a idia de inteligncia competitiva no mbito das empresas e organizaes um desafio considervel queles que cultivam sadios valores, normas condizentes com a legislao em vigor, tica e responsabilidade social como atributo pessoal.
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Nesse contexto, a Professora Kira Tarapanoff, Ph.D. e Pesquisadora Snior do Departamento de Cincia da Informao da UnB, no artigo intitulado INTELIGNCIA SOCIAL E INTELIGNCIA COMPETITIVA, afirma: Isto que chamamos Sociedade da Informao s existir quando houver para ela uma cultura correspondente. A cultura informacional mais que o conhecimento e a sensibilizao da sociedade para o uso da informao, ou ainda a habilidade dos indivduos ou grupos de fazer o melhor uso possvel da informao. mais que o resultado mecnico de uma simples acumulao de tecnologias - visa a alfabetizao em informao, que tem como componentes o aprendizado e a tecnologia para a construo da inteligncia coletiva [...]. O objetivo da alfabetizao em informao criar aprendizes ao longo da vida, pessoas capazes de encontrar, avaliar e usar a informao eficazmente para resolver problemas ou tomar decises. Uma pessoa alfabetizada em informao aquela que reconhece a necessidade da informao; organiza-a para uma aplicao prtica; integra a nova informao a um corpo de conhecimento existente; usa a informao para soluo de problemas e aprende a aprender [...]. Para alfabetizar em informao, antes se contratavam treinadores e instrutores, hoje se contratam educadores, facilitadores e mediadores [...]. A cultura organizacional e a cultura de Inteligncia Competitiva nas organizaes so construes a serem operadas por todos os integrantes comprometidos com sua evoluo e com o crescimento do conhecimento. Esse aprendizado evitar surpresas, reduzir incertezas e permitir ver mais longe. Em termos de cultura brasileira, a importncia reside em reduzir o nmero de excludos da tecnologia, incorporando-os no rol de cidados qualificados e produtivos, transformando o que temos em criao, riqueza e inovao. Tema para trabalho: Anlise da matria da TV Record sobre o caderno dos ndios e o conhecimento residente.
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Referncias
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Bibliografia Bsica
Por ser a Inteligncia Competitiva uma rea de novas pesquisas no ambiente acadmico, e tendo suas razes na Inteligncia Estratgica e na Inteligncia Militar, que normalmente restringem a disseminao externa desses conhecimentos especficos, ainda no h nas bibliotecas convencionais uma grande disponibilidade de contedos voltados para a inteligncia de negcios. Contudo, vrias obras relevantes foram publicadas recentemente, trazendo a pblico aspectos essenciais dessa atividade. A lista de publicaes abaixo representa um conjunto de obras que permite o aprofundamento dos contedos ministrados em sala de aula. CARDOSO, JUNIOR, W. F. Apostilas diversas. Tese (Mestrado em Administrao) Unisul, Florianpolis, 2004. ________. Inteligncia empresarial estratgica: mtodo de implantao de inteligncia competitiva em organizaes. Tubaro: Unisul, 2005. CEPIK, M. Espionagem e democracia. Rio de Janeiro: FGV, 2003. EXRCITO BRASILEIRO. Instrues preparatrias 30-1: manual do exrcito brasileiro: a atividade de inteligncia militar. Braslia: EGGCF, 1989. GODIN, S. Marketing de permisso: transformando desconhecidos em amigos e amigos em clientes. Rio de Janeiro: Campus, 2000. LODI, J. B. A entrevista: teoria e prtica. So Paulo: Pioneira, 1998. MILLER, J. O milnio da inteligncia competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. PORTO, L. S. A histria da inteligncia no Brasil. Braslia: ABIN, 1999. PRESCOTT, J.; MILLER, S. Inteligncia competitiva na prtica. Rio de Janeiro: Campus, 2002. TARAPANOFF, K. Inteligncia organizacional e competitiva. Braslia: UnB, 2001.
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CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI Unidade de Comrcio Exterior COMEX Jos Frederico lvares Gerente-Executivo INSTITUTO EUVALDO LODI IEL / NCLEO CENTRAL Gerncia Executiva de Competitividade Empresarial GEC Jlio Cezar de Andrade Miranda Gerente-Executivo Diana de Mello Jungmann Gerente de Desenvolvimento Empresarial GDE Oto Morato lvares Gerente de Educao Empresarial GEE Ana Amlia Ribeiro Barbosa Responsvel Tcnico Consultores Marcelo Alves de Oliveira Janssen Lobo Fbia Galvo Machado Coordenao Tcnica Simone de Arajo Ges Assis IEL/NC Sarah Saldanha de Oliveira CNI Daniela Barreto Cunha FIEB SUPERINTENDNCIA DE SERVIOS COMPARTILHADOS SSC rea Compartilhada de Informao e Documentao ACIND Wladimir Bezerra Luz Gerente-Executivo
Renata Lima Normalizao Suzana Curi Produo Editorial ___________________________________________________________ Roberto Azul Reviso Gramatical Projects Brasil Multimdia Editorao INSTITUTO SAGRES Mrio Giussepp Santezzi Bertotelli Andreuzza Coordenador Geral do Projeto Raul Jos de Abreu Sturari Coordenador Institucional Jos Olavo Coimbra de Castro Coordenador Didtico-Pedaggico Srgio de Souza Cirillo Coordenador de Avaliao Eliane Marcial Coutinho Professora de Inteligncia Competitiva Walter Flix Cardoso Jr Professor de Inteligncia Competitiva Jos Olavo Coimbra de Castro Professor de Inteligncia Competitiva Homero Jos Zanotta Vieira Professor de Inteligncia Competitiva

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Rede de Centros Internacionais de Negcios

Capacitao em Inteligncia Competitiva

CAPACITAO EM INTELIGNCIA COMPETITIVA

161 173 173 175 176

A atuao da Rede CIN no mbito do projeto Rede de Competncias

Informaes sobre os Palestrantes

Rede de Competncias Capacitao em Inteligncia Competitiva

Jos Olavo Coimbra de Castro Doutor em Aplicaes, Planejamento e Estudos Militares

Informaes sobre os palestrantes

Homero Jos Zanotta Vieira Assessor de Comunicao do Gabinete de Segurana

2 Economia do Conhecimento e Transformao

2.1 Momento de transio

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Economia do Conhecimento e Transformao

2.2 Revendo conceitos de Adam Smith, Taylor e Ford

SMITH, Adam. A riqueza das naes, 1776.

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OCDE: Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico.

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2.3 Negcios na Era do Conhecimento, novas percepes para a economia capitalista

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2.4 A quebra de paradigmas e a nova revoluo da informao

Economia do Conhecimento e Transformao

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2.5 Modernizar ou transformar as organizaes?

Economia do Conhecimento e Transformao

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3 O Novo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia

3.1 Origens da Funo Inteligncia

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O Novo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia

3.2 Modelos de aplicao da Funo Inteligncia

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O Novo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia

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O Novo Campo de Batalha e a Evoluo da Funo Inteligncia

3.3 Compatibilizando Inteligncia de Estado e Democracia

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3.4 Inteligncia como produto, como processo e como organizao

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4.1 A Tomada de Deciso e a Inteligncia Competitiva

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4.2 Inteligncia Competitiva em apoio ao Planejamento Estratgico

Society of Competitive Intelligence Professionals SCIP (1989).

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4.3 Sistemas de Inteligncia Competitiva e Tecnologia da Informao

HERRING, J. P. Inteligncia competitiva na prtica [s.l.], [1999].

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4.4 Organizando e Implementando a Funo Inteligncia Competitiva

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Informal Sim Informal Sim Sim Sim Sim No

4.5 Operacionalizando a Inteligncia Competitiva

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4.6 Inteligncia Competitiva: dos dados s inteligncias