Calidad

MKD 8 Semestre

UNIDAD II. Diseo de la Calidad

2.1. Cultura de calidad y diferencias entre pases.
2.1.1 Definicin de cultura y de cultura de calidad. El trmino cultura, que proviene del latn cultus, hace referencia al cultivo del espritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definicin ha ido mutando a lo largo de la historia, pero siempre asociada a la civilizacin y al progreso. Pero podemos definirla como el conjunto de informaciones y habilidades que posee un individuo. En general la cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las costumbres, las prcticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos de vestimenta y las normas de comportamiento son aceptos incluidos en la cultura. La cultura de calidad: es una actitud y una manera de vivir. Cultura de calidad personal: se entiende como el conjunto de valores y hbitos que posee un individuo 2.1.2 Clasificacin de la cultura Segn el enfoque analtico que se siga, la cultura puede ser clasificada y definida de diversas maneras, por ejemplo: En tpica (influye una lista de categoras: organizacin social, religin o economa) Histrica (la cultura como herencia social, o la tradicin, que se trasmite a las generaciones futuras.) Mental (complejo de ideas y hbitos) Estructural (La cultura son ideas, smbolos, o comportamientos, pautados e interrelacionados) Simblica (significados asignados en forma arbitraria que son compartidos por una sociedad) La cultura tambin puede diferenciarse segn su grado de desarrollo: Primitiva (aquellas culturas con escaso desarrollo tcnico y que no tienden a la innovacin) Civilizada (Se actualiza mediante la produccin de nuevos elementos) Pre-alfabeta (no ha incorporado la escritura) Alfabeta (utiliza tanto el lenguaje escrito como el oral) 2.1.3 Implantacin de una cultura de calidad. La puesta en marcha de los conceptos de calidad requiere de la existencia de un ambiente cultural propicio para tener xito. El concepto de cultura de calidad es muy amplio, confuso, intangible y por lo tanto difcil de definir, por ello es necesario referirse a algn grupo social, para poder determinar las caractersticas del comportamiento de los individuos y del propio comportamiento, que define una organizacin. Sin embargo, se pueden conocer las caractersticas culturales que deben tener una organizacin y sus individuos para enfrentar con xito los retos y desafos de la calidad total.

En cuanto a la cultura de la calidad personal deber ir estrechamente relacionada con la prctica de una calidad de vida moralmente equilibrada, por lo que deber poner en prctica los valores del declogo del desarrollo. Una cultura de calidad personal se entiende como el conjunto de valores y hbitos que posee el sujeto y, que complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin para afrontar los retos que se le presentan en el cumplimiento de su misin. Las organizaciones que quieren enfrentar los retos actuales necesitan cambiar de paradigma e incorporar el enfoque de calidad, tanto en la planeacin, ejecucin, control y en todos sus procesos de produccin u otorgamiento de servicios. El cambio a dicho paradigma de la calidad requiere de la existencia de un ambiente cultural ad hoc, esto significa a una cultura de calidad tanto a nivel de las personas como de la propia organizacin, en lo referente a los hbitos, costumbres, valores, etc., que deben tener y poner en prctica tanto los individuos como la organizacin para enfrentar los retos de la actualidad. La cultura es el patrn por medio del cual los individuos que pertenecen a un grupo, organizacin y sociedad son educados e incorporados a la actividad misma. La cultura debe estar en movimiento ya que cambia en
Universidad Autnoma de Aguascalientes 1

Calidad

funcin de los retos que enfrentan las personas, los grupos y las organizaciones. (Las organizaciones que quieren ser competitivas y estar en pertinencia con su medio, deben cambiar de paradigma). Este cambio es el que motiva a las organizaciones a introducir en sus prcticas los conceptos, teoras y procesos de calidad de tal manera que puedan ser contestatarias de las necesidades y los retos actuales. Lester Thurow en su obra La guerra econmica del prximo siglo, menciona cuatro elementos que tradicionalmente haban sido las ventajas competitivas de las organizaciones: En el pasado el pas que tena una mayor cantidad de recursos naturales, era el pas ms fuerte, ya que desarrollaba su economa en torno a dicho recurso. Hoy en da esto ya no es tan cierto. Japn es un ejemplo, pues sin tener acero como recurso natural, est imponiendo una supremaca en industria siderrgica. La posesin de un recurso natural ya no es garanta de tener ventajas competitivas. Antes los pases con grandes capitales financieros lo reinvertan en sus propios territorios para asegurar el crecimiento de su economa, hoy en da grandes empresas se instalan en otros pases. Representa una gran ventaja para operar procesos con menores costos, menos tiempo y ms utilidad. El uso de la tecnologa representa una ventaja competitiva. Si bien el punto anterior representaba a la tecnologa como ventaja competitiva, no se puede hablar de ello sin pensar en los recursos humanos que la pueden crear, usar, administrar, innovar, es decir, se debe contar con una fuerza laboral formada, capacitada con las competencias para encarar el futuro. Pues solamente las organizaciones que cuentan con personas especializadas podrn aadir valor agregado en los procesos. El desarrollo del capital humano es imprescindible para una cultura de calidad en cualquier organizacin.
Las habilidades de los recursos humanos. La tecnologa. La reinversin de capital. La disponibilidad de los recursos naturales.

MKD 8 Semestre

CMO SABEMOS SI UNA CULTURA ES MEJOR QUE OTRA?

No existe una cultura superior a otra. La nica medida que puede existir para poder evaluar una cultura es el grado que sta ayuda al grupo o pas a responder a los retos que se presentan. Juran concluye que la cultura es la capacidad que tiene una sociedad para enfrentar retos, con xito.

Se estudia la actividad humana que busca atender la organizacin. Desde este punto de vista, las organizaciones son: Sistemas de personas que mediante una estructura de operacin y utilizando mtodos de trabajo y servicio claramente definidos se orientan al cumplimiento de una misin que involucra la creacin del valor para sus grupos de inters e influencia. Toda organizacin, ya sean escuelas, hospitales, tiendas, industrias, etc., tienen su propia cultura que ha sido desarrollada a travs del tiempo.
CMO SE CALIDAD?

La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones. Wal y Solum (1994), sostienen: si se intenta llevar a cabo un cambio cultural intenso en una organizacin, se deben tomar en cuenta Las leyes naturales de las organizaciones. Es decir:

DESARROLLA

UNA

CULTURA

DE

L A CAPACI TACI ON LA FORMACI ON , , EL APRENDI ZAJE UNA I NVERSI ON O UN GASTO???

CONSI DERA UD. QUE LA CAPACI TACI ON ES CARA ?????!!!!!!!

Se debe conocer por parte de todos los integrantes, los valores de la organizacin y su misin. El lder como un impulsor de la cultura de trabajo. La cultura se construye de arriba hacia abajo y en cada nivel de la organizacin. No se puede pedir responsabilidad si no se otorga la autoridad y la confianza.

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero

31 31

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

CULTURA DE CALIDAD PERSONAL.

MKD 8 Semestre

Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un nuevo estilo de vida ms acorde con sus necesidades. Finalmente el individuo es dueo de su aprendizaje y en cualquier momento puede reelaborar lo aprendido. Cover, maneja el concepto de Proactividad, que es esencial para el proceso de cambio y afirma que ante cada estmulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir cmo va a responder.
CONCIENCIA MORAL. Es decir, la capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que le llegan es influida por los siguientes factores: 1. INTELIGENCIA. Para predecir escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta. 2. CONCIENCIA MORAL. Para decidir el mejor camino, basndose en un criterio tico. 3. VOLUNTAD. Para una vez tomada la decisin ejecutarla y reforzarla. LA PRODUCTIVIDAD es un hbito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupcin; es decir, que se incorpora a la forma de ser individual. De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organizacin tenga xito, sta debe tratar de involucrar el mayor nmero de personas que tengan el perfil cultural deseado.

Cuando se habla de cultura de calidad, se hace referencia del conjunto de VALORES y HBITOS que posee una persona, que complementados con el uso de PRCTICAS y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten elaborar con su organizacin para afrontar los retos que se le presentan en el cumplimiento de su misin.

Los VALORES son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera ticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente. Los LOS VALORES EMPRESARI ALES valores que posee una persona en una cultura de calidad Y CORPORATI VOS. son: VALORES DE TRABAJO Espritu de servicio. SI STEMA DE VALORES EMPRESARI ALES El respeto. VI RTUDES HUMANAS El buen uso del tiempo propio y ajeno. CULTURA EMPRESARI AL Los valores del Declogo del desarrollo. O CORPORATI VA SOPORTE UNI VERS AL (Orden, Limpieza, Puntualidad, Deseo de superacin, Honradez, Respeto al derecho de los SI STEMA DE VALORES SOCI ALES dems, Respeto a la ley y a los reglamentos, Y HUMANOS Gusto por el trabajo, Afn por el ahorro y la inversin).
Dr. Ing. Arturo Luis Ro mero

VALORES DE TRABAJO. Estos son particularmente apropiados para el ambiente en que se trabaja, para el oficio y la manera de realizarlo. 1. Rendir siempre al ms alto grado de competencia. 2. Tomar la iniciativa, prever los riesgos, correr con ellos y asumirlos. LOS VAL ORES I NDESEABLES. 3. Adaptarse al cambio con dinamismo, criterios Sl o nuestr os ami gos son de confi ar. propios y de equipo. Los empl eados son un gast o fij o, no un acti vo. 4. Tomar decisiones y colegiarlas cuando sea El desacuerdo es perj udi cial. necesario. Las ri vali dades i nter nas son sanas. El rendi m ent o excel ent e no es el mej or val or. i 5. Trabajar en cooperacin, como equipos, La atenci n al cliente es i nci dent al. superando los conceptos tradicionales de trabajo No corr espondenci a entre ver bo y acci n. en grupo. La mani pul aci n y el engao. 6. Cultivar la confianza, la amistad, la sinceridad, el respeto, la inteligencia, la capacidad de crear, de innovar. Los HBITOS Son comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene entre otros: La mejora continua
D Ing. Arturo Luis Romero r.

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

LAS PRCTICAS. Son aquellos procedimientos laborales que aplicados al trabajo de forma continua, sistemtica y repetitiva ayudan al individuo a poner en operacin los valores y hbitos de la calidad. Entre las prcticas ms comunes estn: El uso de herramientas administrativas. Control estadstico de procesos. Programas basados en reconocimientos y premios. Programas de atencin al cliente. El conjunto de prcticas, hbitos y valores llevados a la vida laboral y personal conforman la cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas: a) La actividad. b) La vivencia diaria.
Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero ero Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Rom 32 32

La atencin La responsabilidad en el trabajo La prevencin de errores Hacer bien el trabajo La planeacin de las actividades La evaluacin constante de su desempeo La disciplina La constancia en el cumplimiento de sus compromisos

MKD 8 Semestre

Existe una investigacin de Octavio Mavila en Per, quien despus de varios viajes por pases desarrollados observ que las personas que tienen ciertos hbitos son clave para el desarrolla econmico. Mavila identific diez principios que aplicados a la vida personal permiten un mejor desarrollo. A estos valores los llam EL DECLOGO DEL DESARROLLO, representa un cdigo de valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de calidad. Estos diez valores son: 1.- ORDEN.- Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo. 2.- LIMPIEZA.- Todo aquello que evite la mala imagen del lugar de trabajo. 3.- PUNTUALIDAD.- La optimizacin del tiempo personal y de los dems. 4.- RESPONSABILIDAD.- Compete a quien ejecuta un acto. 5.- DESEO DE SUPERACIN.- El aprendizaje est en funcin de quien lo desee. 6.- HONRADEZ.- Comportamiento tico que permite vivir de manera ordenada y pacfica. 7.- RESPETO AL DERECHO DE LOS DEMS.-Requisito para una convivencia ordenada, pacfica y benfica para todos. 8.- RESPETO POR LA LEY Y LOS REGLAMENTOS.- Son los acuerdos para actuar y proceder en diversos mbitos. 9.- GUSTO POR EL TRABAJO.- Mientras mayor sea el aprecio por lo que se hace, mucho mejor ser el desempeo. 10.- AFN POR EL AHORRO Y LA INVERSIN.- El control y la mesura siempre tienen mayores recompensas. Finalmente, una organizacin as como una persona de calidad, deben reconocer la necesidad de cambiar y adaptar su cultura constantemente, adems se debe ser firme en sus decisiones y congruente con sus principios ticos y morales.

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

MKD 8 Semestre

1.2 Papel del directivo en la calidad.

El papel del lder Los lderes tienen que combatir a diario la banalidad, para lo cual deben actuar siempre de acuerdo a los valores que ellos mismos expresan tan a menudo. Pero tambin deben mantener fresco el lenguaje para conservar vivo su verdadero significado. Deben ser predicadores a travs de su propio ejemplo y sobre la base de sus propias actuaciones.

EL PAPEL DEL LI DER

Combatir a diari o la banali dad. Dar libertad a sus col aboradores. Entrenar y preparar a sus colaboradores, a su equi po Darle a l os empl eados las herrami ent as que necesitan para que st os puedan desarroll ar exit osa mente sus f unci ones. No se puede pati nar en el hielo con zapat os de teni s. Eli mi nar TODOS l os obst cul os que puedan

El lder tiene que dar libertad, tiene que ent orpecer el rendi mi ent o de su equi po. expresar confianza en sus colaboradores, tiene que Val orar y reconocer la di versi dad, el desarroll o y el trabaj o en equi po. saber que en muchas ocasiones cuando se est Culti var la si nceri dad, la amistad, el respet o, realizando una negociacin, se est realizando un la franqueza. NO MANI PULAR trabajo, un anlisis o una valoracin, sea necesario tomar una decisin, l podr estar sentado bien lejos del lugar de los hechos.
Dr. Ing. Art uro Luis Ro mero

El lder est obligado a entrenar y preparar a sus colaboradores, a su equipo, porque cuando suena la seal, el equipo es el que sale al terreno a tomar las decisiones individuales para lograr la meta y los objetivos previstos para y por la organizacin, para el beneficio de la misma. El lder tiene que saber aceptar los errores, pues stos siempre pueden estar presentes en las decisiones humanas.

El lder tiene que darles a los empleados las herramientas que necesitan para que stos puedan desarrollar exitosamente sus funciones, sin perder de vista cules son las herramientas en dependencia de dichas funciones; no se puede patinar en el hielo con zapatos de tenis, no se puede jugar al ftbol con un traje de esgrimista, no se puede competir en natacin con un traje de bisbol. El lder debe eliminar TODOS los obstculos que puedan entorpecer el rendimiento de su equipo, incluyendo uno de los ms peligrosos, la burocracia; tiene que excitar la imaginacin, la creatividad, el sentido innovador, las ideas y los sueos; cultivar que todos los miembros del equipo no intenten slo mejorar sus propias funciones, sino tambin, aquellas que se encuentran a uno y otro lado de las suyas, aqullas de las cuales son proveedores o clientes. El lder debe valorar y reconocer la diversidad, el desarrollo y el trabajo en equipo. A la larga, la preparacin, formacin, capacitacin, sentido de pertenencia y lealtad de los recursos humanos de los cuales disponga una organizacin ser su principal ventaja competitiva. El lder tiene que comprender que al igual que todos los procesos, el de capacitacin, calificacin y formacin de los recursos humanos, exige una educacin constante en valores, como una va de suma importancia para alcanzar la cultura empresarial que se ha propuesto, y en tal sentido, comprender que la educacin tiene que realizarse en todos los niveles de la empresa, pero de manera muy especial, al nivel gerencial para que pueda lograr su meta y cumplir sus objetivos.

Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. Tipos de Lderes El liderazgo es definido "el proceso de influir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a travs de los procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado til", pero, Cuntos tipos de lderes hay? Es una pregunta que se podra responder con una palabra: muchos. Es por ello que muchos tericos se han hecho la misma pregunta, y han hecho su clasificacin al respecto.
Universidad Autnoma de Aguascalientes 5

Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:

Calidad

Lder Autcrata:

MKD 8 Semestre

La decisin se centraliza en el lder. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Considera que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen. Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Lder Participativo:

Liderazgo Paternalista:

El lder asume obligaciones para con los que dirige, a modo de padre que tutela a los miembros de su unidad familiar. Tiene confianza por sus seguidores. Toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo Autoritario: Pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo, de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y de el cumplimiento de su trabajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna, en ninguno de los casos. Las personas que estn bajo su autoridad, simplemente deben acatar rdenes y cumplirlas sin derecho a opinin, sin derecho a solicitud de explicaciones o aclaratorias, y sin poder dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algn cambio a las medidas ya propuestas. Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se crea un ambiente de presin, nerviosismo, temor, rabia, e impotencia. Los lderes con estas caractersticas pueden lograr contener su liderazgo, solo hasta que las personas por debajo de el, consigan una manera de enfrentarlo, rebelarse, e incluso suplantarlo, por otro lder que sea mas acorde a lo que requiere el grupo. Liderazgo Democrtico: Sabe qu hacer, sin perder la tranquilidad. Todos pueden confiar en l en cualquier emergencia. Nadie es marginado o rechazado por l. Al contrario, sabe actuar de tal forma que cada uno se sienta importante y necesario en el grupo. Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo para intereses personales. Siempre est dispuesto a escuchar. Se mantiene calmo en los debates, sin permitir que se abandone el deber. Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo verdadero, entre lo profundo y lo superficial, entre lo importante y lo accesorio. Facilita la interaccin del grupo. Procura que el grupo funcione armoniosamente, sin dominacin. Piensa que el bien siempre acaba venciendo el mal. Jams se desanima ante la opinin de aquellos que slo ven peligros, sombras y fracasos. Sabe prever, evitar la improvisacin. Piensa hasta en los menores detalles. Cree en la posibilidad de que el grupo sepa encontrar por s mismo las soluciones, sin recurrir siempre a la ayuda de otros. Da oportunidad para que los dems evolucionen y se realicen. Personalmente, proporciona todas las condiciones para que el grupo funcione bien. Hace actuar. Toma en serio lo que debe ser hecho. Obtiene resultados. Es agradable. Cuida su apariencia personal. Sabe conversar con todos. Dice lo que piensa. Sus acciones se corresponden con sus palabras. Enfrenta las dificultades. No huye, ni descarga el riesgo en los dems.
Universidad Autnoma de Aguascalientes 6

Calidad

MKD 8 Semestre

Siete ejemplos de mal liderazgo

DAVID FISCHMAN negocios@prensa.com Caso: Jos es gerente general de una empresa de servicios. En dos aos ha logrado que una empresa quebrada goce de xitos financieros, ofreciendo calidad. l es una persona carismtica y muy querida por el personal. Durante su gestin, la compaa ha desarrollado grandes innovaciones y proyectos que revolucionan la industria. Pero, recientemente, el directorio encontr que Jos obtena beneficios personales privilegiando las compras de la empresa con ciertos proveedores. Llamara a Jos un lder?

Sin duda, ha logrado movilizar a toda la organizacin y llevarla en una direccin correcta. Para algunos el trmino de liderazgo tiene un contenido valrico positivo. Es decir, los lderes son individuos que, adems de ser capaces de movilizar personas hacia metas compartidas, basan sus acciones en principios. Bajo esta concepcin, Jos no sera un lder. Sin embargo, para la investigadora de la Universidad de Harvard Brbara Kellerman, existe la posibilidad de un "mal liderazgo". Personas que tienen la capacidad de influir en los dems pero que no logran un cambio positivo en su entorno. Kellerman defini siete categoras de este "mal liderazgo": 1. Lderes incompetentes: Son los que no logran generar un cambio positivo porque no son ordenados o planificados, o no tienen el conocimiento o la experiencia requerida para el reto, o son muy distrados y descuidados. Tambin pueden ser personas que no tienen capacidad para comunicarse o delegar. 2. Lderes rgidos: Son personas inflexibles que, una vez que generan una idea, se aferran a ella y a las que no les es fcil cambiar. En muchos casos su problema es que han tenido xito en el pasado y no perciben la necesidad de cambiar en el futuro. 3. Lderes descontrolados: Personas sin la capacidad de controlarse a s mismos, que se dejan llevar por sus impulsos o carencias. Generalmente, terminan alcoholizados o en drogas. Kellerman da como ejemplo al ex presidente ruso Boris Yeltsin, que hizo pasar vergenza a su gobierno con varios episodios en los que perdi el control por el alcohol. 4. Lderes insensibles: Personas insensibles a las necesidades de sus subordinados. Ignoran a las personas y no se preocupan por ellas. Son personas extremadamente racionales y no muestran sus emociones. Probablemente estn bloqueados emocionalmente por sus traumas de niez. 5. Lderes corruptos: Son como el Jos del presente artculo. Son aquellos que anteponen sus intereses personales a los de la empresa, robando o logrando beneficios por su posicin. 6. Lderes insulares: Aquellos que solo se concentran en los intereses de su corporacin o pas sin importarles el bien comn. Es el tpico caso de los empresarios que buscan conseguir protecciones arancelarias con el fin de obtener el beneficio econmico empresarial, en desmedro de la competencia y del consumidor. 7. Lderes malvados: Es el peor grupo. Comete atrocidades y hace dao a las personas sin importar si son mujeres o nios. Inspira miedo como fuente de poder. Reflexin: Cuentan que un alacrn le pidi a un sapo que lo ayudar a cruzar un ro. "Pero, crees que soy tonto? Si te subo en mi lomo, seguro que me picars y morir" respondi el sapo. "Cmo se te ocurre!, aleg el alacrn. "Si yo te picara, morira contigo. No lo har". El sapo decidi ayudar al alacrn y, cuando estaban cruzando el ro, el sapo recibi una picadura mortal. Cuando se hundan ambos, el alacrn le dijo al sapo: "Lo siento, el picarte est en mi esencia, no pude evitarlo."

Los distintos tipos de "mal liderazgo" estn muy relacionados con la esencia de la persona. Pero, a diferencia del alacrn, el ser humano s puede cambiar su esencia y ser una mejor persona y, por ende, un mejor lder.
Universidad Autnoma de Aguascalientes 7

Calidad

2.3. Los Gurs de la calidad.

MKD 8 Semestre

W. EDWARDS DEMING (1900-1993) El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. Deming naci en 1900 en E.U., estudio ingeniera. En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.

Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno en el que se desarrollaron. A continuacin veremos a algunos de estos Maestros, tambin llamados Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer despus de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial, para posteriormente pasar a Europa y Amrica.
Nace en Rumania. Se traslada a Minnesota en 1912. Juran se gradu en 1924 en ingeniera elctrica e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works,Chicago. Juran ha sido el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura y consulta. Describe la calidad como la "adecuacin de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos" y desarroll una triloga de calidad: 1.-Establecer un Plan de Calidad, 2.- Efectuar el Control de Calidad, 3.-Implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento bsico de la calidad, es que slo puede tener efecto en una empresa cuando sta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio proceso productivo. Juran estableci la Fundacin Juran para explorar el "impacto de la calidad en la sociedad" JOSEPH MOSES JURAN (1904-1999)

Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria KAORU ISHIKAWA (1915-1989) Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn, fue fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la postguerra. Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control. Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". El diagrama de causa efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, es el diagrama que lo hizo mayormente conocido.

PHILIP B. CROSBY (1926-2001) Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA). l desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos, 2 El sistema de calidad es la prevencin, 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad: Primero: " La calidad es intangible; Segundo: "La calidad es costosa, Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Como escritor public trece libros, que se han convertido en bestsellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolucin de la calidad en los E.U. y Europa. Ha vendido ms de 2,5 millones de copias que se han traducido a 15 lenguajes diferentes.

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

GENICHI TAGUCHI (1924-) El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924, gradundose en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniera textil, y ms tarde recibi el Doctorado en la Universidad Kyushu. Su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

Durante la dcada de los 40s, Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En 1961, comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, seales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aport el mtodo SMED que tiene por principal objetivo reducir al mnimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las mquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar (1950)

Naci en Japn, se grada en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930.

SHIGEO SHINGO (1909-1990)

MKD 8 Semestre

Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el pas quiz no hubiera alcanzado el xito que logr ms tarde. Taguchi revolucion el proceso de produccin en Japn a travs del ahorro de costos y su relacin con la calidad. l entendi, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de produccin era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que si poda identificar este "ruido" a travs de mtodos tendra grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos.

En 1977, despus de una visita a una planta de Matsushita, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje. Shingo lleg, definitivamente, a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. Dijo que el xito japons se deba a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y la direccin, basadas en el empleo de por vida. El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de produccin de Toyota, Una Revolucin en la fabricacin: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspeccin de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccin sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de produccin de Shingo: Mejorar funciones de proceso. Muere el 14 de Noviembre a los 81 aos.

La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo. Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos de artculos y ponencias. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por el Emperador Akihito.

2.4. Modelos de calidad.

Introduccin Las empresas se manejan en un entrono globalizado y no pueden conformarse con su situacin actual, por muy positiva que sea, y se requiere una mejora continua en la satisfaccin de las expectativas de los accionistas, clientes, empleados y proveedores. Estas expectativas han sido analizadas por los gurs de la gestin empresarial generando los modelos de gestin actualmente ms conocidos en el mundo. Cuando una empresa esta funcionando y decide implantar un modelo de calidad, es seal de que la empresa tiene el propsito de permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de vida de su personal.

Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen sistemticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes. Se requiere de un modelo que una la misin de la empresa y el esfuerzo de cada rea en una sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial.
9

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

Es importante plantearse las siguientes preguntas antes de tomar cualquier decisin sobre la implantacin de un modelo de calidad:
Generan beneficios concretos constatables en resultados financieros? S puede esperar esos resultados a corto plazo? Exigen una inversin financiera importante o principalmente esfuerzo humano?

MKD 8 Semestre

Historia de los modelos de calidad

Los japoneses a travs de su prestigioso JUSE, desarrollaron por el ao 1951 un modelo de Calidad Total, denominado DEMING, que analizaba las reas de mejora, en aspectos considerados fundamentales para la competitividad

En el ao 1978 los norteamericanos refinaron ese modelo con la misma finalidad y a este modelo lo denominaron MALCOLM.

Tras stos han aparecido variantes regionales como el modelo australiano (derivado del Malcolm) o el Fundibeq iberoamericano (derivado del EFQM)

Por su parte, en el ao 1989, doce prestigiosas entidades europeas aunaron sus experiencias y el conocimiento de los modelos anteriores para definir el modelo EFQM (European Foundation for Quality Management)

Cuando nos referimos a modelo de calidad se aprecia que se habla de producto o servicio y de satisfaccin al cliente, por tanto hablamos de todo un proceso que va desde la necesidad primaria de ofrecer un producto o servicio, pasando por su diseo, su implementacin, hasta la prestacin ltima del mismo que produce o no la satisfaccin del cliente Los Modelos de Calidad son herramientas que guan a las Organizaciones a la Mejora Continua y la Competitividad

Definicin de Modelo de calidad : La agrupacin de manera ordenada y racional de los elementos sobre los que se fundamenta la elaboracin de un producto a la prestacin de un servicio de calidad que satisfagan las necesidades de los diferentes grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores, empleados) optimizando el uso de los recursos internos.

2.4.1 Que es un modelo de calidad. Definicin de Modelo: Propuesta, normalmente de carcter terico-practico, que tiene una serie de caractersticas que se consideran dignas de emular. Generalmente, el modelo ilustra una situacin deseable para ser analizada y puesta en prctica en un contexto educativo similar, o bien adaptarla a otras caractersticas del entorno.

Por lo tanto:

Dado que el modelo requiere inexcusablemente la realizacin por las empresas aspirantes a los premios de una autoevaluacin, segn cierto procedimiento, constituye adems una gua para diagnosticar las fortalezas y debilidades organizativas, sirviendo de base para acciones de mejora, innovacin y aprendizaje.

Los modelos ofrecen un camino para la integracin de sistemas de gestin. Una empresa puede implantar y certificar sistemas de gestin normalizados en distintos mbitos e integrarlos en un nico SIG (sistema integral), o alternativamente introducir un sistema de gestin inspirado en alguno de los modelos para llevar a la prctica la GCT.

La estructura de los modelos rene prcticamente todos los elementos fundamentales que las empresas deben adoptar para que se pueda tomar como referencia para la introduccin de la GCT, tanto referentes a los esfuerzos para su implantacin como a los resultados esperados, en un lenguaje claro y prctico.

Los modelos detallan los criterios que dan contenido a la GCT (gestin de la calidad total), y aportan un mtodo para medir el progreso de una organizacin hacia la GCT

Principales ventajas de implantar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma:

Tener una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el tiempo. Clasificar a las empresas como de clase mundial. Certificar la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los mercados. Cambiar la actitud del personal de la empresa. Desarrollar y mejorar el nivel y calidad de vida del personal. Generar una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los clientes. Mejorar continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los productos. Lograr que la empresa sea ms competitiva. Reducir costos en todos los procesos.

Universidad Autnoma de Aguascalientes

10

Calidad

Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa. Asegurar la satisfaccin de los clientes internos y externos. Tener productos y servicios con valor agregado. Tener aceptacin total de los clientes. Tener permanentemente mejores procesos, productos y servicios. Tener criterios de medicin e indicadores congruentes con los que se utilizan en el giro en el que se desenvuelve la empresa y poderlos comparar con las mejores prcticas para conocer fortalezas y debilidades de la empresa y establecer las estrategias necesarias para mejorar. Dificultades con proveedores al exigir determinadas condiciones de calidad de las materias primas Reticencias de algunos trabajadores al considerar el sistema nicamente como una nueva carga de trabajo Falta de implicacin de la direccin que se ve en el proceso un nuevo costo en lugar de un posible beneficio Falta de implicacin de todos los departamentos. No se puede poner todo el proceso en manos de exclusivamente del departamento de calidad, debe exigir la colaboracin de toda la empresa, lo que supone la ruptura de las barreras interdepartamentales

MKD 8 Semestre

Barreras y recomendaciones para quienes quieran implantar un modelo de calidad

Para implantar un modelo de calidad se debe de definir a los directivos que formaran parte de comit de administracin de la calidad que coordine, establezca y comunique lo siguiente:
Los objetivos y la poltica de calidad. La organizacin del modelo. La responsabilidad y jerarqua de cada puesto y persona. El nombramiento de los lderes de los procesos, hombres clave y supervisores y tcnicos El programa de trabajo general de todos los involucrados. La implantacin y seguimiento del modelo de calidad. Las correcciones y adecuaciones que se requieran. La gestin de los recursos necesarios.

En la figura siguiente se muestra la estructura del modelo de calidad, las funciones principales as como la estructura funcional.
ESTRUCTURA MODELO DE
Coordinador General

FUNCIONES GENERALES
* Coordinar, administrar y supervisar la planeacin e implantacin de los procesos Coordinar, administrar y supervisar la planeacin e implantacin del proceso a su cargo Cumplir con los resultados esperados del proceso Influenciar positivamente en el proceso Mejorar la proporcin re recursos invertidos con respecto a otros procesos Administrar eficientemente el proceso Designar los lideres de los procesos de apoyo Determinar y documentar los requerimientos de los procesos Elaborar el diagrama de flujo del proceso Identificar las entradas que requieren los procesos y sus especificaciones Determinar proveedores de las entradas Tener reuniones con los clientes para fijar las especificaciones de las salidas y con los proveedores para los insumos Concertar con clientes y proveedores los planes de accin a seguir Asegurar el cumplimiento de lo acordado con el cliente Sensibilizar al personal sobre los beneficios Fomentar la cultura de la mejora continua y el cambio Apoyar a los grupos de trabajo para cumplir con los objetivos Ser lideres y expertos en la aplicacin de la metodologa Estar involucrados en todo el proceso Promover la mejora continua y la innovacin Apoyar incondicionalmente al lder del proceso Vigilar que el proceso se desarrolle conforme a las normas tcnicas y el programa establecido

ESTRUCTURA FUNCIONAL
Director General

Lideres de Proceso Clave o de apoyo

Directores Subdirectores Gerentes Altos Ejecutivos

Hombres Clave

Jefes de Departamento o similar

Supervisores Tcnicos

Expertos y Auditores en Calidad 11

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

Se deben considerar los siguientes puntos:

MKD 8 Semestre

Se debe decidir quienes son los responsables dentro del comit en todo el proceso desde el diseo hasta la implantacin del Modelo de calidad. Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deber adaptar la estructura del comit de administracin de la calidad. Se sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura funcional sean los responsables de ocupar las posiciones de la estructura del comit de administracin de la calidad. Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los lderes de los procesos clave, los directivos de nivel medio los lderes de los procesos de apoyo y los hombres clave son los jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores tcnicos son los expertos en modelos de calidad. Cada caso se deber de adaptar a la estructura con la que funcione la empresa

2.5 Premios de calidad.

El principal propsito de los premios es procurar reconocimiento a las empresas que son ejemplares en Gestin de la Calidad. Ms junto a esta finalidad de reconocimiento, los criterios que integran los premios forman tambin modelos tiles para el diseo y la implantacin de un enfoque de GCT(gestin de la calidad total).

En general, los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, Malcom Baldrige, y el Premio Europeo a la Calidad. Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, est el Premio Deming que es el Premio Nacional a la Calidad en Japn. Adems, muchos pases tienen su propio premio nacional, Espaa por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano a la Calidad para los pases de esa zona geogrfica.

Su carcter universal tiene otra ventaja: permitir anlisis comparativos de carcter sectorial e incluso segn un enfoque benchmarking, de acuerdo con una metodologa uniforme. Las empresas ganadoras se constituyen en modelos empresariales a seguir por el resto de empresas de cara a sus esfuerzos de mejora de la calidad, a travs de la difusin de sus conocimientos y las experiencias. Por ello, los premios de calidad no son un fin en si mismos, sino un medio para lograr otras metas. Ello explica que un grupo cada vez ms numeroso de empresas haya adoptado estos modelos como herramienta bsica para la evaluacin y mejora de su GCT. En la tabla se lleva a cabo una comparacin entre los distintos premios de calidad total y el estndar de certificacin ISO 9000. En ella aparece el ao de creacin de cada uno, su estructura bsica, su aplicacin geogrfica principal, quienes son los posibles ganadores del premio, el enfoque general de cada uno y el costo cualitativo de cada uno

Los premios buscan elevar la concienciacin de cualquier organizacin sobre la importancia que una Gestin de la Calidad excelente tiene para su competitividad y rentabilidad.

Universidad Autnoma de Aguascalientes

12

Calidad

Lo que respecta a Mxico se encuentra El Premio Nacional de Calidad es un reconocimiento otorgado en Mxico que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prcticas de direccin para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Es el mximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de competitividad sustentabilidad. Estructura del premio La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promocin de la cultura de la Calidad Total en el pas. El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promocin y difusin del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Adems de esto el instituto coordina el proceso de evaluacin de los candidatos.

MKD 8 Semestre

El premio nacional de la calidad de Mxico, es una institucin no lucrativa creada en noviembre de 1989 por la Fundacin Mexicana para la Calidad Total A.C. conformada por veinte de los ms prestigiados corporativos de nuestro pas. El marco legal del PNC se sustenta en la ley sobre Metrologa y Normalizacin. En la que se definen sus objetivos y se designa a la Secretaria de Economa como la dependencia que vincula al PNC con el gobierno federal para asegurar la participacin balanceada entre la iniciativa privada y el sector pblico. Cronologa
1989 Se funda el premio Nacional de Calidad como una institucin no lucrativa, creada por la Fundacin Mexicana para la Calidad Total A.C. 1990 El premio Nacional de Calidad cuenta con las categoras de pequea, mediana y grande en los sectores Comercial, Industrial y de servicios

1996 Se incluyo al Premio Nacional de Calidad la categora de Gobierno

1999 Se crea el Consejo Tcnico conformado por los evaluadores fundadores del PNC para incrementar el desarrollo de tecnologa, metodologas y herramientas para facilitar la implantacin del Modelo Nacional para la Calidad Total 2000 Restructuracin del Modelo nacional para la Calidad Total para incrementar su enfoque sistemtico y para adaptarlo a las necesidades y realidad mexicana

2001 Se crea la categora educacin para el Premio Nacional de Calidad

2002 A solicitud del Gobierno Federal se crea el premio Interno INTRAGOB creado a la mediada y caractersticas de la Administracin Pblica Federal

Las ganadoras del premio Nacional de Calidad, no reciben ningn incentivo econmico, solo el ejecutivo de ms alto rango de la organizacin ganadora recibe la presea del premio y un representante de los trabajadores la placa del premio.

La ceremonia de entrega del premio se realiza durante el ltimo bimestre del ao en la Residencia Oficial de los Pinos.
13

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

2.6 Concepto de mejora continua y sus elementos.

Introduccin

MKD 8 Semestre

No se puede permanecer con posibilidades dentro del mercado si no logramos que nuestra empresa sea competitiva

Esta es una afirmacin que un empresario podra hacer en el transcurso de una negociacin colectiva con sus trabajadores, en la reunin peridica con sus ejecutivos, en una reunin tcnica con sus jefes de produccin, en un consejo de accionistas, etc.

Es muy probable que las respuestas a esta afirmacin fueran de muy diversa ndole: tendremos que diversificar la produccin, tendremos que especializarnos mas., necesitamos disminuir costos generales, tendremos que aumentar la produccin.., sera necesario abrir nuevos mercados, aumentaremos el presupuesto para la publicidad,crearemos nuevos productos, mejoraremos la calidad de nuestros productos o serviciosetc. Parece obvio, teniendo en cuenta los levados niveles de competencia actuales, que de todas estas respuestas u otras posibles, existe una que es indiscutible. La mejora de la calidad! Y parece obvio, puesto que difcilmente colocaremos en el mercado un producto que no cumpla unas mnimas exigencias de calidad y, por supuesto, ms difcil ser enfrentarnos a nuestros competidores si no superaremos en buena medida esos mnimos. Por otro lado, es muy posible que en sta misma empresa, que parece evidenciar problemas de mercado, exista como consecuencia, un clima organizacional desfavorable, descontento y falta de implicacin de sus trabajadores y tcnicos. Que exija una mejora en sus condiciones de trabajo.

Llegado a este punto, en el que HAY UN CONVENCIMIENTO de la necesidad de mejorar la calida, el clima laboral y en definitiva, las condiciones de trabajo, es posible que este hipottico empresario se pregunte: Pero, cmo llevar a cabo esta mejora? Probablemente igual que en el caso anterior, surjan varias respuestas y vlidas todas ellas; respuestas que impliquen, por ejemplo: renovacin tecnolgica, adiestramiento, y formacin de los trabajadores y tcnicos, adquisicin de nuevas materias primas, mejora de los procesos y procedimientos de trabajo, mejora de los procedimientos de control de calidad. Etc. Sin animo de simplificar la cuestin, parece que una parte de la solucin a estas propuestas es de tipo organizativo y de gestin de los recursos humanos. Y una alternativa est en los denominados Crculos de Calidad. Algunas empresas ya han superado esta etapa y no cesado en su avance y afn de progreso, orientan su organizacin a los llamados Crculos de Creatividad. En este sentido muchas empresas se han dado cuenta de que mediante la mejora de la calidad han llegado ya a un lmite. Ahora es necesario generar mecanismos de creatividad como nueva herramienta para ser competitivo. Cabe mencionar que la implantacin de los crculos de calidad no pretende ser la solucin nica a los problemas, si no que ha de ser considerado como complemento o como parte de una solucin ms amplia y global que incluir otro tipo de medidas. 2.6.1 Crculos de calidad. Fundamentos de los Crculos de Calidad Los crculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales. El trabajo en grupo es algo connatural en toda sociedad en la que la identidad de la persona est, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece. Un principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser individual. Nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente La mejor idea de un es siempre inferior a la idea del grupo

Los crculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el trabajo, aumentando el grado de participacin de los trabajadores en el control y en la administracin de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfaccin y la creatividad individual. Los crculos de calidad son una fuente de motivacin y de satisfaccin en el trabajo: toda idea, todo conocimiento creado por el propio grupo de compaeros afecta de forma mucho ms poderosa al comportamiento individual que el mejor curso de formacin o la mejor norma establecida y pactada con la direccin. Lo que uno
14

Universidad Autnoma de Aguascalientes

Calidad

consigue por convencimiento y puede aplicar con xito, utilizando su propia creatividad y pudiendo autoatribuirse el xito resultante, significa para la persona una indudable satisfaccin.

MKD 8 Semestre

Con este punto de partida, los crculos de calidad se plantean un objetivo triple: Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo agradable que recobre un sentido positivo. Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus cualidades personales

Historia de los crculos de calidad Los crculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y tcnicas norteamericanas, que no alcanzaron el xito en su propia tierra pero si lo tuvieron en Japn, para luego paradjicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo.

Al comienzo de la dcada de los cincuenta. W. Edward Deming Y Joseph Juran llevan a Japn criterios norteamericanos para establecer el control de la calidad mediante graficas de control por proceso. En 1962, Kaoru Ishikawa comienza el desarrollo masivo de cursos y materiales para poner en marcha los crculos de calidad. Los crculos de calidad dieron sus frutos entre 1962 y 1976. En los aos setenta los crculos de calidad salen del Japn, en 1973 la empresa norteamericana Loockheed los implanta en sus fbricas. Qu es un crculo de calidad? Un crculo de calidad queda definido por sus caractersticas, y en este sentido no puede existir una nica definicin, ya que cada empresa retoca el esquema para adecuarlo a sus necesidades concretas, pero se puede hablar de unas caractersticas ms o menos comunes que definen el crculo: Es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre 3 y 15, pero habitualmente est comprendido entre 6 y 10. Se renen peridicamente en sesiones cortas (lo habitual cuatro veces por mes una hora por semana) Las reuniones tienen lugar en horas de trabajo La participacin de los trabajadores en el circulo es voluntaria En el circulo de calidad tiene un lder que puede ser impuesto o elegido por el grupo Adems del lder, existe un facilitador Los crculos proponen soluciones. Luego la direccin decidir si las implantan o no El anlisis de los problemas se realiza con tcnicas como: El Diagrama de Ishikawa, Tormenta de ideas, un ejemplo de estas tcnicas lo veremos en el cuadro siguiente.

Estas tcnicas permiten analizar los problemas mediante su representacin grafica en forma de histogramas y diagramas lo cual permite precisar ms los procesos y las causas. Por ultimo, el grupo establecer criterios para solucionar el problema analizado y propondr sugerencias.

Universidad Autnoma de Aguascalientes

15