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LIDERANA
O termo liderana pode ser definido como sendo uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuo de um ou mais objetivos especficos.
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O papel da gerncia e as funes do administrador
LIDERANA
A liderana um tipo de influenciao entre pessoas:
Uma pessoa influencia a outra em funo dos relacionamentos existentes entre elas. A influncia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional.
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LIDERANA
A liderana um tipo de influenciao entre pessoas:
A influncia est ligada ao conceito de poder e de autoridade.
Poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre uma ou outras. Poder a capacidade de exercer influncia, embora isso no signifique que essa influncia seja exercida de fato. Poder o potencial influenciador que pode ou no ser efetivamente realizado. Autoridade poder legitimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posio em uma estrutura organizacional.
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GRAUS DE INFLUENCIAO
Forar, coagir ou constranger mediante presso, coero ou compulso. Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com argumentos ou indues para que faa alguma coisa. Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute. Procurar imitar, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a algum.
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LIDERANA
A liderana acontece em uma determinada situao
A liderana funo das necessidades existentes em uma determinada situao e consiste em uma relao entre um individuo e um grupo. Trata-se de uma relao funcional. Esta relao somente existe quando um lder percebido por um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo, um meio de aumentar a satisfao das suas necessidades ou de evitar sua diminuio. 6
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LIDERANA
A liderana realizada pelo processo da comunicao humana.
A liderana pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer.
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LIDERANA
A liderana visa consecuo de um ou mais objetivos especficos.
O lder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que pode dar maior assistncia e orientao ao grupo escolhendo as solues ou ajudando o grupo a encontrar melhores solues para seus problemas , para que atinja um resultado satisfatrio, tem maiores possibilidades de ser considerada seu lder. 8
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LIDERANA
A definio de liderana aspectos importantes: envolve dois
O primeiro a capacidade de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. O segundo a tendncia dos liderados de seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus prprios objetivos e necessidades especiais. Assim, a liderana uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um lder, a menos que consiga que as pessoas faam aquilo que ela pretende que faam, nem ser bem sucedida, a menos que seus seguidores a percebam como um meio de satisfazer suas prprias aspiraes pessoais ou atingir seus objetivos. 9
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ESTILOS DE LIDERANA
1. Autocrtica:
Apresentam maior volume de trabalho, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. Os grupos pesquisados no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade, com sinais fortes de individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. No chegam a produzir igual ao grupo submetido liderana autocrtica. Porm, apresentam uma qualidade melhor do trabalho, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das 10 pessoas.
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2. Liberal
3. Democrtica
Liderana Autocrtica
Tomada de Deciso
Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo O lder determina providncias para execuo das tarefas, uma por vez, na medida em que so necessrias e de modo imprevisvel para o grupo
Liderana Liberal
Total liberdade para a tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que solicitadas. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participao do lder O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.
Liderana Democrtica
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo que esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus prprios colegas. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e estimula com os fatos, elogios ou crticas. 11
Diviso do trabalho
O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual seu companheiro de trabalho O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada um
Participao do Lder
ESTILOS DE LIDERANA
1. Autocrtica nfase do lder
Na prtica, o lder acaba utilizando os trs tipos de liderana de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O principal problema saber quando e com quem utilizar determinado estilo.
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ESTILOS DE LIDERANA
1. Liderana centrada na tarefa
Teoria X de McGregor.
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ESTILOS DE LIDERANA
Como se comporta um lder orientado para as tarefas
planeja e define como o trabalho ser feito atribui as responsabilidades de cada tarefa define claramente os padres de trabalho busca meios de completar as tarefas
monitora os resultados
foco na produtividade e na qualidade preocupa-se com os mtodos de trabalho.
INTELIGNCIA EMOCIONAL
Os lderes apresentam diferentes maneiras de dirigir uma equipe. Alguns so reprimidos e analticos, enquanto outros so carismticos e decididos. Situaes diferentes requerem diferentes lideranas Lderes eficazes tm alto grau
inteligncia emocional
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INTELIGNCIA EMOCIONAL
Inteligncia emocional representa uma condio essencial para a liderana, principalmente nos nveis mais altos de uma empresa. Sem ela, a pessoa pode ter um treinamento insupervel, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas ideias, mas no se tornar um grande lder.
INTELIGNCIA EMOCIONAL
Autoconscincia
Emocional Auto-avaliao Autoconfiana Autocontrole | Confiana Adaptabilidade | Orientao de proezas Iniciativa | Estado-consciente Empatia Conscincia organizacional Orientao de servio Liderana visionria | Influncia Desenvolvimento de pessoas Comunicao | Mudana
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Autogerenciamento
Conscincia Social
Habilidade Social
MOTIVAO
A motivao existe dentro do individuo e se dinamiza com as necessidades humanas. As necessidades humanas podem ser entendidas como foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante as situaes da vida.
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CICLO MOTIVACIONAL
Ciclo Motivacional Organismo humano tende a se manter em um estado de equilbrio dinmico. Este equilbrio se rompe quando surge uma necessidade.
Estado de Equilbrio
Satisfao de necessidades
Necessidade
Comportamento
Tenso
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Contedo do cargo
Contexto do cargo
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A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos". 29
GESTO DE CONFLITOS
Conflito: processo que comea quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou est perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa. As pessoas nunca tm interesses e objetivos idnticos. As diferenas de objetivos individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. Conflito muito mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte de alcanar seus objetivos.
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ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Abordagem estrutural.
O conito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre estes elementos. Se eles puderem ser modicados, tanto as percepes quanto o conito resultante podero ser devidamente controlados.
Abordagem de processo.
Esta abordagem procura reduzir conitos por meio da modicao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organizao).
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ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Abordagem mista.
a administrao do conito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e intervenes sobre a situao estrutural bem como sobre o episdio conitivo.
Abordagens estruturais Fixao de objetivos comuns Sistemas de recompensas grupais Reagrupamento de pessoas Rotao de pessoas Separao de pessoas Abordagens mistas Definio de regras e regulamentos Formao de grupos e equipes de trabalho Papis de ligao Papis integradores Abordagens de processo Desativao do conflito Confrontao direta Colaborao
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EFEITOS DO CONFLITO
POSITIVOS:
O conito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios ecazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras; O conito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal; O conito um meio de chamar a ateno para os problemas existentes, uma vez que funciona como mecanismo de correo para evitar problemas mais srios.
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EFEITOS DO CONFLITO
NEGATIVOS:
O conito apresenta conseqncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas; Grande parte da energia criada pelo conito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao, e inuenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
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Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.
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NEGOCIAO
a negociao o mecanismo utilizado para se conseguir o que se quer de algum, e se constitui em uma prtica diria
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NEGOCIAO
Idia tradicional de negociao
baseada em evitar concesses outra parte e adoo de uma postura agressiva, que nem sempre geravam os resultados mais apropriados para as partes. Negociao ganha-perde
NEGOCIAO
Os princpios desta nova abordagem so os seguintes:
a) b) c) d) separar as pessoas dos problemas; concentrar-se nos interesses e no nas posies; criar opes de mtuos ganhos; insistir em critrios objetivos (e no-subjetivos); e, por ltimo, e) desenvolver alternativas para se chegar a um acordo.
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FASES DA NEGOCIAO
PrNegociao
Negociao PsNegociao
Preparao Planejamento
Abertura Explorando questes e criando opes Fazendo ofertas / Oferecendo concesses Chegando ao fechamento
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