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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis....................................................................................3 Abkrzungsverzeichnis...................................................................................3

Abgrenzung der Themenstellung............................................................4 1.1 1.2 Ausgangssituation und Zielsetzung ................................................4 Gang der Untersuchung .................................................................4

Supply Chain Management als Gestaltungsaufgabe.............................5 2.1 2.2 2.3 2.4 Von der traditionellen Logistik zum Supply Chain Management......5 Begriff des Supply Chain Management...........................................6 Ziele und Voraussetzungen des Supply Chain Management ..........7 Merkmale des Supply Chain Controllings .......................................7

Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR) .............................8 3.1 3.2 3.3 Historische Entwicklung, Ziel und Bedeutung .................................8 Hierarchie des Prozessmodells ......................................................8 Struktur des Kennzahlensystems ................................................. 10

Praktisches Beispiel .............................................................................. 12 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Ausgangssituation und Problemstellung ....................................... 12 Vorgehensweise im Projekt und Definitionen................................ 12 Ist-Analyse der relevanten Geschftsprozesse............................. 13 Entwicklung und Umsetzung der Soll-Prozesse ........................... 15 Erfolgskontrolle der neuen Prozesse ............................................ 18

5 6 7

Fazit und Ausblick ................................................................................. 19 Quellenverzeichnis ................................................................................ 20 Anlagenverzeichnis ............................................................................... 22

Eidesstattliche Erklrung

Helfried Zimmermann (1082235) Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Abb. 2: Abb. 3: Abb. 4: Abb. 5: Abb. 6: Abb. 7:

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Entwicklungsstufen der Logistik......................................................5 Die hierarchischen Ebenen des SCOR-Modells..............................9 SCOR Level 1 Metrics und Leistungsattribute .............................. 11 SCOR Metrikstruktur Perfect Order Fulfillment ........................... 11 Supply Chain von Dukorpus nach SCOR...................................... 14 SCOR-Lieferprozesse D1 und D3 auf Level 3 .............................. 14 Ausschnitt der Verbesserungsbereiche und Manahmen............. 16

Abkrzungsverzeichnis akt. Abb. AMR Anl. Anm. Aufl. bzw. ca. d. h. ERP ed. erw. et al. etc. f. ff. Hrsg. IT Jg. PRTM s. S. SCC SCM SCOR TUL u. u. a. berarb. vollst. vgl. z. B. ZfB aktualisiert(e) Abbildung Advanced Manufacturing Research Anlage(n) Anmerkung Aufl. beziehungsweise circa das heit Enterprise Resource Planning Edition erweitert(e) et alii (und andere) et cetera (und so weiter) und folgende (Seite) und folgende (Seiten) Herausgeber Informationstechnologie Jahrgang Pittigilio Rabin Todd & McGrath siehe Seite Supply Chain Council Supply Chain Management Supply-Chain Operations Reference Transport-, Umschlag- und Lageraktivitten und und andere berarbeitet(e) vollstndig vergleiche zum Beispiel Zeitschrift fr Betriebswirtschaft

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Abgrenzung der Themenstellung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung Supply chains compete, not companies (1) Vor dem Hintergrund der dynamischen Entwicklung globaler Mrkte und Technologien ist eine erfolgreiche Differenzierung der Unternehmen ber Produktmerkmale, die sich auf dem Markt immer mehr angleichen, nur noch bedingt mglich. Der Kunde erwartet ein hohes Niveau der Logistikleistungen etwa in Form kurzer Lieferzeiten, hoher Liefertreue und agiler Lieferflexibilitt. Geschwindigkeit und Flexibilitt werden zu kritischen Differenzierungsfaktoren im verschrften Wettbewerb. Unternehmen reagieren auf die vernderten Marktbedingungen zunehmend mit einer Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen und dem Eingehen von Wertschpfungspartnerschaften. Dies erfordert ein aktives unternehmensbergreifendes Management der gesamten Supply Chain (Lieferkette), dessen Effektivitt und Effizienz von der Fhigkeit der beteiligten Unternehmen abhngt, die wachsende Komplexitt der Beziehungen zu beherrschen. Sie bentigen eine gemeinsame Basis zur Verstndigung ber die vernetzten Prozesse und Strukturen. Das Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR) bietet eine solche Grundlage durch den hohen Grad an Standardisierung der Terminologie und der Referenzmodelle. Die integrierten Erfolgsmethoden (Best Practices) und Kennzahlen (Metrics) machen es gleichzeitig zu einem ntzlichen Werkzeug fr die Optimierung und Messung der Supply Chain-Leistungsfhigkeit. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Beispiel der Liefertreue Einsatzmglichkeit und Optimierungspotential dieses SCOR-Referenzmodells in integrierten Lieferketten zu verdeutlichen. 1.2 Gang der Untersuchung Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen praktischen Teil. Die theoretischen Grundlagen sollen das grundstzliche Verstndnis fr das Leitkonzept Supply Chain Management (SCM), dessen Herkunft, Ziele und Voraussetzungen herstellen. Den bergang zum praktischen Teil bildet die vertiefte Darstellung des SCOR-Modells. Teile der offiziellen SCOR-Dokumentation wurden in der Originalsprache belassen. Das praktische Beispiel befasst sich mit der Anwendung des SCOR-Modells auf den konkreten Fall einer Prozessoptimierung im Bereich der liefertreuen Baugruppenversorgung. Alle hierbei verwendeten Eigennamen und Werte sind fiktiver Natur.
(1) Vgl. Christopher 1998: 234 (auch URL: http://www.martin-christopher.info [Stand: 22.04.2008])

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Supply Chain Management als Gestaltungsaufgabe

2.1 Von der traditionellen Logistik zum SCM Der Entwicklungspfad der traditionellen Logistik zum modernen Supply Chain Management lsst sich mit dem Wandel einer spezialisierten Funktions- zu einer durchgngigen Prozessorientierung im Unternehmen, der Orientierung am Flussprinzip und der zunehmenden Koordination und Integration unternehmensinterner und -bergreifender Wertschpfungsstufen charakterisieren (vgl. Arndt 2008: 26 ff). Abb. 1 stellt vier Entwicklungsstufen nach Christopher dar (2).

Abb. 1: Entwicklungsstufen der integrierten Logistik (Christopher 1998: 17) (3)

Hinter dieser Entwicklung der Logistik von einer funktionsbezogenen Spezialisierung zur bergreifenden Flussorientierung stehen dramatische Vernderungen des Umfeldes (vgl. Sennheiser/Schnetzler 2008: 7; Corsten/Gabriel 2004: 19 ff.): Verstrkung der Markt- bzw. Kundenorientierung mit zunehmender Individualisierung der Kundenanforderungen und steigender Variantenvielfalt Wandel vom Verkufer- zum Kufermarkt bei verschrftem Wettbewerb Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmrkte steigende Komplexitt und Dynamik der Mrkte und Anforderungen, wobei die Produkte individueller und die Produktlebenszyklen immer krzer werden rasante Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie, die den Informationsfluss in der gesamten Wertschpfungskette untersttzen zunehmende Bildung von unternehmensbergreifenden Kooperationen und Netzwerken als Konsequenz der Konzentration auf Kernkompetenzen.
(2) Weber stellt eine hnliche Stufenfolge der Logistik in zeitlicher Abfolge dar (siehe Anl. 1). (3) Qualittseinbuen der Abbildung resultieren aus der direkten bernahme aus dem Originaldokument. Dies gilt fr alle Originalabbildungen in dieser Arbeit.

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Begriff des Supply Chain Management

Mit der Entwicklung der Logistik von einer einfachen Unternehmensfunktion zu einem Fhrungskonzept avancierte der Begriff des SCM (vgl. Wiendahl 2002: 13), das wrtlich als Management von Liefer- oder Versorgungsketten zu verstehen ist. Obwohl die Begriffsdiskussion bisher kein einheitlichen Ergebnis erbracht hat, besteht allgemeiner Konsens ber drei Definitionsmerkmale: Kundenorientierung, unternehmensbergreifende Betrachtung und hohe Integration der betrieblichen Funktionen (vgl. Fettke 2007: 420). SCM ersetzt nicht Logistik, sondern nutzt und erweitert sie (Werner 2008: 18). Als integriertes Management optimiert SCM die Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher, von der Source of Supply bis zum Point of Consumption (Werner 2008: 7). Supply Chain Management ist die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und
Dienstleistungsflusses, einschlielich der damit verbundenen Informations- und Geldflsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen und deren Bereiche, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgtern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effektivitts- und Effizienzsteigerungen zu erreichen. (Hahn 2000: 12 )

2.3 Ziele und Voraussetzungen des Supply Chain Management Die Ziele des SCM richten sich auf ein Optimum fr alle Wertschpfungsstufen. Es gilt, durch die optimierende Gestaltung und Steuerung der bergreifenden Prozesse Win-Win-Situationen fr alle Netzpartner zu realisieren (4). Die logistischen Optimierungsparameter Kosten, Zeit und Qualitt - wie z. B. Erhhung der Lieferbereitschaft, Verringerung der Bestnde, Senkung der Durchlaufzeiten und Kosten gelten weiterhin, beziehen sich aber jetzt auf die gesamte Wertschpfungskette. Lokale Optima, die die Leistungsposition eines Partners der Supply Chain verbessern und gleichzeitig die eines anderen verschlechtern, sind im Sinne des SCM sub-optimal. Die Leistungsfhigkeit der gesamten Lieferkette ist begrenzt durch die des schwchsten Glieds bzw. Kooperationspartners. Die Zunahme der Komplexitt der mehrstufigen Beziehungen soll insbesondere durch eine Erhhung der Informationstransparenz in der gesamten logistischen Kette bewltigt werden (Risse 2002: 189). Bei der Lsung der bergreifenden Analyseund Optimierungsprobleme knnen Referenzmodelle wie SCOR durch die Bereitstellung standardisierter Prozessbeschreibungen, Analysemethoden und Kennzahlensysteme wertvolle Untersttzung leisten.
(4) Quantifizierte Nutzenpotentiale finden sich u. a. bei Piontek 2007: 6; Becker 2002: 86; Wildemann 2006: 208. Die hchsten Verbesserungspotentiale durch SCM werden nach einer Studie aus dem Jahr 2006 im Bereich der Lieferzuverlssigkeit erwartet (s. Anl. 2).

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Die Grundvoraussetzung fr die gemeinsame Zielerreichung ist informatorische Offenheit aller Beteiligten der Lieferkette (vgl. Risse 2002: 190). Verlangt werden ein hohes Ma an Vertrauen zwischen den Partnern, da auch sensible Unternehmensdaten weitergegeben werden mssen. Ein gezieltes Vertrauensmanagement ist ntig (vgl. Piontek 2007: 35). Kooperationsqualitt und Kooperationsintensitt der Beteiligten sind entscheidend (vgl. Weber 2002b: 204 ff.). die Integration der Informationsverarbeitung zwischen den Partnern z. B. in Form standardisierter Datenschnittstellen (vgl. Gabler 2000: 2990. Artikel Supply Chain Management). SCM ist zunchst ein auf ganzheitliche Informationssysteme fokussiertes Konzept (vgl. Baumgarten/Darkow 2002: 92). 2.4 Merkmale des Supply Chain Controllings

You cant manage what you do not measure (Peter Drucker)


Wie das klassische Controlling dient das Supply Chain Controlling als Fhrungsinstrument der Rationalittssicherung (Weber 2002a: 148) unternehmerischer Entscheidungen. Es bezieht aber die unternehmensbergreifende Koordination zur Optimierung der gesamten Wertschpfungskette ein (vgl. Piontek 2007: 161; Weber 2002a: 150). Im Rahmen eines Beziehungscontrollings sind daher mit den Partnern der Supply Chain gemeinsame Ziele zu vereinbaren (vgl. Piontek 2004: 228). Diese Zielsetzungen sind jedoch nicht unabhngig voneinander, sondern stehen in indifferenten, komplementren oder konkurrierenden Wechselbeziehungen (vgl. Arndt: 2006: 110). Zeitkritische Vorgnge wie das Just-in-time-Lieferprinzip oder mgliche Zielkonflikte innerhalb der Supply Chain machen ein kontinuierliches Monitoring der relevanten logistischen Prozesse unverzichtbar, um auf Soll-Ist-Abweichungen rechtzeitig mit Gegenmanahmen reagieren zu knnen und den Fortbestand der Kooperation zu gewhrleisten. Dieses Monitoring geschieht mit Hilfe von Kennzahlen, die zwischen den Partnern der Supply Chain einheitlich zu definieren und zu etablieren sind (vgl. Pfohl 2004: 206). Als verdichtete Mazahlen komplexer Sachverhalte untersttzen Kennzahlen des Supply Chain Controllings insbesondere die berwachung und Bewertung der unternehmensbergreifenden Schnittstellen und damit die Effizienz und Effektivitt der gesamten Lieferkette. Die Vereinbarung solcher bergreifender Indikatoren als Teil eines gemeinsamen Prozessverstndnisses kann durch die Verwendung des standardisierten SCOR-Kennzahlensystems erheblich untersttzt werden.

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Supply-Chain Operations Reference-Model (SCOR)

3.1 Historische Entwicklung, Ziel und Bedeutung des Modells Die historische Entwicklung des SCOR-Modells geht auf eine Initiative der amerikanischen Beratungsgesellschaften PRTM und AMR zurck, die im Jahre 1996 gemeinsam mit 69 Unternehmungen unterschiedlicher Branchen die Entwicklung eines Prozess-Referenzmodells fr die Supply Chain vorantrieben. Im Ergebnis entstand das SCOR-Modell in der Version 1 bereits im November 1996. Zur Weiterentwicklung und Verbreitung des Modells wurde 1997 das Supply Chain Council (SCC) gegrndet, ein unabhngiger, nicht-gewinnorientierter und globaler Verein, der allen interessierten Firmen und Organisationen offen steht (5). In rascher Abfolge entstanden weitere Versionen des SCOR-Modells. Die aktuelle Version des SCOR-Modells ist 8.0, Version 9.0 ist angekndigt. Das Ziel der SCOR-Entwicklung liegt in der Schaffung eines quasi idealen Modells der Supply Chain und damit einer Basis fr die unternehmensbergreifende Konzeption von Lieferketten mit einer einheitlichen Beschreibungsmethode aus der Sicht der Anwender. Es soll die Grundlage fr die systematische Analyse, Bewertung und Verbesserung von Supply Chain Prozessen bereitstellen (vgl. Geimer/Becker 2001: 117; Poluha 2007: 81 ff.). Die heutige Bedeutung des SCOR-Modells ist unbestritten. Es ist das zurzeit wohl prominenteste Mitglied in der Familie der Referenzmodelle fr das Supply Chain Management (6). Dank seiner hohen Verbreitung hat es den Status eines branchenbergreifenden De-facto-Standards erworben. Dem SCC gehren mittlerweile an die 1.000 Mitglieder aus Wissenschaft und Praxis weltweit an. 3.2 Hierarchie des Prozessmodells Wie jedes Prozess-Referenzmodell bildet SCOR einen bergeordneten konzeptionellen Rahmen fr konkrete und anwendungsbezogene Implementierungen (7). Es beinhaltet Standardprozessbeschreibungen, erprobte Verfahren (Best Practices), Kennzahlen (Metrics) und Softwareanforderungen (features) und betrachtet den Material- und Informationsfluss vom Zulieferer des Zulieferers bis zum Kunden des Kunden sowie alle Interaktionen mit dem Kunden (order entry through paid invoice) und dem Markt (s. Anl. 3).

(5) Supply-Chain Council im Internet: URL: http://www.supply-chain.org [Stand:27.03.2008]. (6) Weitere SCM-Modelle u. a. bei Kmpf/Tapero 2008: o. S.; Colsman 2002: 31 ff. (7) Solche Referenzmodelle haben normativen Charakter und mssen den elementaren Anforderungen der Abstraktheit, Robustheit, Flexibilitt und Konsistenz gengen (vgl. Kmpf/ Tapero 2008: o. S).

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SCOR besitzt einen hierarchischen Aufbau ber vier Ebenen mit zunehmender Detaillierung und Spezifizierung der vorangegangenen Stufen (Level) (s. Abb. 2).

Abb. 2: Die hierarchischen Ebenen des SCOR-Modells (SCOR 2006b: 6) (8)

Die Stufen verfolgen unterschiedliche Zielsetzungen, die im Folgenden beschrieben werden (vg. Geimer/Becker, T. 2001: 115 ff.; Werner 2008: 48 ff.). Die erste und zweite Ebene dienen strategischen Aufgaben sowie Gesamtanalysen und -gestaltungen. Zur Detaillierung von Teilprozessen stehen die dritte und vierte Ebene zur Verfgung. Das Top-Level (Ebene 1) dient der Abgrenzung der betrachteten Supply Chain. Hier spezifiziert das Unternehmen seine Supply Chain Prioritten, Wettbewerbsziele und die gesamte Produktions- und Logistikstruktur. Zur Beschreibung der Supply Chain Planung und Auftragsabwicklung werden fnf Kernprozesse verwendet: Plan (Planen), Source (Beschaffen), Make (Herstellen), Deliver (Liefern) und Return (Rckliefern). Sie werden durch die Anfangsbuchstaben bezeichnet (S fr Source etc.). Die Supply Chains knnen an den Schnittstellen bergreifend verbunden werden (z. B. der DeliverProzess des Lieferanten und der Source-Prozess des Kunden). Die Konfigurationsebene (Ebene 2) dient der unternehmensindividuellen Konfiguration der Supply Chain vom Lieferanten bis zum Kunden. Durch die Gliederung der Kernprozesse in Prozesskategorien werden die gesamte Supply Chain oder Teilprozessketten dargestellt. Die Prozesskategorien las-

(8) Deutsche bersetzung u. a. bei Stlzle/Halsband, E. 2005: 542

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sen sich durch die Zuordnung zu den Kernprozessen und den Prozesstypen Planen (Planning), Ausfhrung (Execution) und Befhigung (Enable) gewinnen. Sie reprsentieren die Gesamtheit aller Prozesskombinationen, die

beim Aufbau einer Supply Chain verwendet werden knnen (s. Anl. 4). Die Prozesskategorien unterscheiden sich bei den Ausfhrungsprozessen Source, Make, Deliver und Return nach Auftragsarten wie z. B. M1: Make-toStock (Lagerfertigung) oder M2: Make-to-Order (Kundenauftragsfertigung). Die Planungsprozesse gliedern sich nach den zugehrigen Ausfhrungsprozessen. Die Prozesskategorien sind durch den Anfangsbuchstaben der Ebene 1 und eine Nummerierung bezeichnet (s. obige Beispiele M1 und M2). Auf der Prozesselement-Ebene (Ebene 3), auch Gestaltungsebene genannt, wird jede einzelne Prozesskategorie in Prozesselemente untergliedert. Diese beschreiben die Gestaltung der Teilprozesse der Prozesskategorien (Prozessschritte, Inputs, Outputs, Benchmark-Angaben, Best Practices,

Leistungsattribute). Die Prozesselemente sind durch den Anfangsbuchstaben der Ebene 2 und eine Nummerierung bezeichnet (z. B. M1.3). Die Implementierungsebene (Ebene 4) dient der unternehmensspezifischen Detaillierung der Prozesselemente. Diese Modellierungsebene ist in SCOR nicht enthalten, da hier das branchenbergreifende Referenz-Prozessmodell zugunsten konkreter Implementierungen verlassen wird. 3.3 Struktur des Kennzahlensystems Zur Untersttzung eines effektiven Controllings der Supply Chain bietet SCOR Kennzahlen (Metrics) auf verschiedenen Ebenen an, die analog zur Prozesshierarchie den unterschiedlichen Steuerungs- und Informationsbedrfnissen Rechnung tragen. Auf der hchsten Ebene werden Leistungskennzahlen verankert, die im Sinne der Managementperspektive die gesamte Supply Chain betrachten, whrend solche der zweiten Ebene die Leistung der konfigurierten Prozesse messen. Die Messgren der dritten Ebene haben den Charakter von Diagnosekennzahlen, die basierend auf der Ist-Performanz mgliche Anstze zu Prozessverbesserungen enthalten. Um die Vergleichbarkeit innerhalb und zwischen Unternehmen zu gewhrleisten, ist jede Kennzahl in einem Glossar textuell und mathematisch definiert sowie mit einer Liste aller an der Verdichtung beteiligten Prozesse versehen. Zustzlich werden die Kennzahlen immer mit standardisierten kundenorientierten oder internen Leistungsattributen (Performance Attributes) verknpft (s. Abb. 3):

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Abb. 3: SCOR Level 1 Metrics und Leistungsattribute (SCOR 2006b: 8)

Logistikservice, nmlich die vom Kunden erkannte und bezahlte Logistikleistung (vgl. Piontek 2006: 8), ist nach SCOR geprgt durch die kundenseitigen Attribute Zuverlssigkeit (Reliability), Reaktionsfhigkeit (Responsiveness) und Flexibilitt (Flexibility). Die internen Attribute sind unterschieden nach den Kosten (Cost) der Supply Chain und der Kapitalbindung (Assets). Damit entspricht das SCORKennzahlensystem den blichen Aufteilungen (Schulte 2005: 6; s. auch Anl. 5). Die Kennzahlen des Levels 1 sind in der Regel Aggregate mehrerer, auf unteren Ebenen angesiedelter Kennzahlen (vgl. Holten/Melchert 2002: 221). Die Messung bzw. Berechnung erfolgt bottom-up. Abb 4. zeigt diesen hierarchischen Aufbau am Beispiel der fehlerlosen Auftragsausfhrung (Perfect Order Fulfillment), deren Performanz durch die Level 2-Kennzahlen Vollstndigkeit, Liefertreue, Genauigkeit der Dokumentation und Fehlerfreiheit bestimmt wird (eigene bersetzung). Diese wiederum werden durch Messgren auf dem Level 3 berechnet.
Level 1 Perfect Order Fulfillment
The percentage of orders meeting delivery performance with complete and accurate documentation and no delivery damage. Components include all items and quantities on-time using the customers definition of on-time, and documentation - packing slips, bills of lading, invoices, etc.

Level 2

% of Orders Delivered in Full

Delivery Performance to Customer Commit Date

Documentation Accuracy

Perfect Condition

Delivery Item Accuracy

Customer Commit Date Achievement Time

Shipping Documentation Accuracy Compliance Documentation Accuracy

Orders Delivered Damage Free Conformance Orders Delivered Defect Free Conformance

Delivery Quantity Accuracy

Delivery Location Accuracy

Level 3
Payment Documentation Accuracy Other Required Documentation Accuracy % Orders Received Damage Free

% Faultless Installations

Warranty & Returns

Abb. 4: SCOR Metrikstruktur Perfect Order Fulfillment (eigene Darstellung nach SCOR 2006a)

Helfried Zimmermann (1082235) 4 Praktisches Beispiel

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4.1 Ausgangssituation und Problemstellung Unser Geschftsbereich im Folgenden Dukorpus genannt ist als Dienstleister auf dem Gebiet der Planung, Durchfhrung und Steuerung von Inspektions-, Revisions- und Modernisierungsmanahmen an fossil betriebenen Kraftwerken weltweit ttig. Dieser berwiegend vom Kufer dominierte Servicemarkt ist durch erheblich verkrzte technische Innovationszyklen, einen hohen Kostendruck bei verschrften Wettbewerbsbedingungen und eine zunehmende Bildung von unternehmensbergreifenden Zusammenschlssen und Kooperationen geprgt. Wesentliches Differenzierungsmerkmal auf diesem Dienstleistungsmarkt ist die Fhigkeit, dem Kunden hohe technische Zuverlssigkeit und wirtschaftliche Verfgbarkeit des Kraftwerks bei gleichzeitig minimalen Kosten anzubieten. Whrend der Durchfhrung von Servicemanahmen bleiben die Kraftwerke vom Netz getrennt, was zu Stillstandskosten auf Seiten der Betreiber fhrt. Der termingerechte Beginn und Abschluss der Instandhaltungsmanahmen ist daher eine elementare Kundenforderung, die in direktem Verhltnis zur customer satisfaction steht. Neben der technischen Zuverlssigkeit der installierten Baugruppen beeinflusst die Qualitt des Lieferservices, insbesondere die Lieferzeit und Liefertreue, die Einhaltung der geplanten Stillstandszeit. Ungeplante, durch technische oder logistische Mngel verursachte Verzgerungen der Anlagenverfgbarkeit bergen fr Dukorpus nicht nur die Gefahr nachlassender Kundenbindung, sondern auch das finanzielle Risiko empfindlicher Vertragsstrafen. Das Problem: Aufgrund einer weltweit gestiegenen Verknappung kritischer Baugruppen und Fertigungskapazitten auf dem Feld unseres Servicegeschfts wird die Bestimmung und Einhaltung einer realistischen Lieferzusage gegenber dem Kunden immer schwieriger. Neben dem Aufbau unvermeidbarer Sicherheitsbestnde in der Supply Chain initiierte Dukorpus daher ein Projekt zur Anpassung und Optimierung des Zustandekommens der Lieferzusagen gegenber unseren Kunden. Im Folgenden werden einige ausgewhlte Aspekte dieses komplexen und umfangreichen Projektes behandelt. 4.2 Vorgehensweise im Projekt und Definitionen Aufgrund seines bereichsbergreifenden Charakters wurde das SCOR-Modell als Standardrahmen fr das Projekt festgelegt. Fr die Vorgehensweise bedeutete dies: Zunchst wurden in einer Ist-Analyse die relevanten Geschftsprozesse ermittelt, beschrieben und bewertet. Leitende Frage war dabei: in welchen Pro-

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zesschritten werden Lieferzusagen mit welcher Verlsslichkeit generiert? SCOR als Beschreibungsmodell gibt zwar nicht vor, welche nderungen durchzufhren sind, aber es liefert Anregungen und Verbesserungshinweise (vgl. Bolstorff et. al. 2007: 16). Darauf basierend wurden in einem zweiten Schritt Soll-Prozesse zur Verbesserung der Verlsslichkeit von Lieferterminzusagen entworfen und umgesetzt. Ein spteres Controlling mittels geeigneter Kennzahlen sollte den Verbesserungserfolg nachweisen. Wichtig war dabei die frhe Einigung bei der Definition zentraler Leistungskennzahlen. In bereinstimmung mit SCOR wurden folgende Definitionen festgelegt (vgl. SCOR 2006a): Liefertreue (On-time Delivery bzw. Delivery Performance to Customer Commit Date) ist der Grad der bereinstimmung zwischen dem ursprnglich besttigten und dem tatschlichen Auftragserfllungstermin (vgl. SCOR 2006a: 440). Im Zusammenhang der fehlerlosen Auftragserfllung (Perfect Order Fullfilment) operationalisiert Liefertreue das Leistungsattribut Zuverlssigkeit (Reliability) (s. S. 12). Ihre Berechnungsformel lautet (vgl. SCOR 2006a: 440):

Total number of orders delivered on the original commitment date x 100% Total number of orders delivered
Von der Liefertreue ist die Lieferfhigkeit (Delivery Capability to Customer Requested Date) zu unterscheiden, die den Grad der bereinstimmung zwischen Wunschliefertermin des Kunden und dem besttigten Auftragserfllungstermin ausdrckt. Ebenso die Wunschtermintreue (Delivery Performance to Customer Requested Date) als der Grad der bereinstimmung zwischen dem Wunschliefertermin des Kunden und dem tatschlichen Auftragserfllungstermin 4.3 Ist-Analyse der relevanten Geschftsprozesse Unser Servicegeschft folgt dem Pull-Prinzip des SCM (9): Die Kundenbedarfe bestimmen Zeitpunkt und Umfang der geplanten Instandhaltungsmanahmen. Die dafr bentigten standardisierten Baugruppen und Ersatzteile werden entweder aus unserem bereichseigenen Fertigteilelager geliefert (Delivery from Stock) oder zunchst aus unternehmensinternen bzw. -externen Bezugsquellen beschafft (Source). Unser Servicebereich verfgt ber keine eigene Fertigung (Make) von Teilen bzw. Baugruppen. Sowohl die Beschaffungs- als auch die Lieferprozesse werden bergreifend geplant (Plan). Abb. 5 zeigt diese Konfiguration der Supply Chain auf den oberen SCOR-Leveln 1 und 2:
____________________________ (9) Zu diesem grundlegenden SCM-Prinzip vgl. Christopher 1998: 180; Corsten/Gabriel 2004: 16 f.

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Abb. 5: Supply Chain von Dukorpus nach SCOR (eigene Darstellung; ohne den Return-Prozess; die Nomenklatur ist angelehnt an Geimer/Becker 2001: 133.)

Die Visualisierung der Prozessketten lie bereits einige wichtige Hinweise zu: Die kundenseitigen Lieferzusagen sind abhngig von den Lieferprozessen D1 (Lieferung lagerhaltiger Produkte) und D2 (Lieferung auftragsgefertigter Produkte), da beide mit der Beschaffung des Kunden (S2) direkt verknpft sind. Abb. 6 zeigt eine detaillierte Darstellung der Prozesse D1 und D2 auf Level 3:

Abb. 6. SCOR-Lieferprozesse D1 und D3 auf Level 3 (eigene Darstellung nach SCOR 2006a)

Die Ist-Analyse der Lieferprozesse D1 und D2 ergab folgendes Bild: Nach dem Eingang und der Validierung des Kundenauftrags findet die Bestimmung und Zusage des Liefertermins statt (Determine Delivery Date). Der Kundenwunschtermin kann sich auf Lieferzeitangaben im Angebot (Process Inquiry & Quote) beziehen. Eine Verfgbarkeitsprfung

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findet in der Angebotsphase nicht statt. Der tatschliche Kundenwunschtermin wird nicht im ERP-System von Dukorpus gespeichert, d. h. eine Messung der Lieferfhigkeit ist nicht mglich. Der Empfang der Produkte beim Kunden (Receive & Verify Product by Customer) wird nicht systematisch elektronisch dokumentiert. Die Basis der Lieferterminermittlung ist im Lieferprozess D1 die Kenntnis der eigenen Lagerbestnde und Wiederbeschaffungszeiten und im Lieferprozess D2 die Kenntnis auftragsunabhngiger Standardlieferzeiten, unabhngig von der tatschlichen Kapazittssituation des Lieferanten. Die Ermittlung des Auftragserfllungstermins hngt auch von den kundenvertraglich vereinbarten INCOTERMS ab: EXW, FOB/FCA und DDU etwa bedeuten unterschiedliche Erfllungsbedingungen und damit -termine. Die lieferantenbezogenen Planungsprozesse P2 (Plan Source) bei Dukorpus und P4 (Plan Deliver) des Baugruppenlieferanten sind nicht miteinander verknpft, sondern bilden die Quelle mglicher Diskrepanzen zwischen den Prozessen S2 und D2. Die Ist-Analyse der bergreifenden Supply Chain Prozesse zeigte: Zwischen Dukorpus und seinen Hauptlieferanten besteht nur eine unzureichende Prozess- und Datenintegration (z. B. fehlende EDI-Kopplung). Dies kann u. a. zu inkonsistenten (schiefen) Informationsstnden fhren. Der Terminierung der Beschaffung (S2) basiert auf teilweise unzureichenden Stammdaten des Lieferanten (z. B. Planlieferzeiten). Dies kann u. a. zu verspteten Bestellvorgngen seitens Dukorpus fhren. Die Ermittlung der Lieferantenzuverlssigkeit (supplier reliablity) findet nicht regelmig statt. Schwachstellen knnten daher nicht systematisch identifiziert und behoben werden. 4.3 Entwicklung und Umsetzung der Soll-Prozesse In die Analyse und Bewertung der ausgewhlten Geschftsprozesse waren von Beginn an Vertreter des Baugruppenlieferanten involviert. Nur so konnten den bereichsbergreifenden Aspekten Rechnung getragen, ein verlssliches Bild der Ist-Situation gezeichnet und Prozessnderungen, IT-Schnittstellen und Kennzahlenstandards partnerschaftlich vereinbart werden. Wichtiges Ziel der Etablierung verbesserter Prozesse und Strukturen war die Herstellung von Win-Win-Situation fr die beteiligten Supply Chain Partner. Abb. 7 zeigt ausschnittsweise die

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Verbesserungsbereiche und vereinbarten Manahmen auf Basis der durchgefhrten Ist-Analyse: Bereich Produktstammdaten Verfgbarkeitsprfung Informationstechnologie (IT) Leistungsmessung Verbesserungsbedarf (Schwachstellen) Teilweise ungenaue Lieferzeitangaben Keine Bercksichtigung der tatschlichen Kapazitten Unzureichende Prozessund Datenintegration Fehlende einheitliche Definition der Kennzahlen Vereinbarte Manahmen Verbesserte Datenpflege Einfhrung von ATPAnwendungen EDI-Anbindung der Partnersysteme Anwendung der SCOR-Definitionen

Abb. 7: Ausschnitt der Verbesserungsbereiche und Manahmen (eigene Darstellung)

Vollstndige, einwandfreie, zeitnahe und zugngliche Produktstammdaten bilden die Basis verlsslicher Terminierungs- und Lieferaussagen. Fr SCOR zhlt ein geregeltes Product Data Management (PDM) zu den Best Practices (vgl. SCOR 2006a: 153). Zwischen Dukorpus und den Lieferanten wurden daher Umfang, Frequenz, bermittlungsart und Sicherheitsregeln eines verbesserten elektronischen Datenaustausches vereinbart. Die wesentlichen Datenelemente beziehen sich auf Liefer- und Wiederbeschaffungszeiten, Produktvarianten und -substitutionen, Preise und Lagerorte. Da diese Informationen durchaus sensible Unternehmensdaten der Lieferanten darstellen knnen, ist ein hohes Ma an Vertrauen in den Partner ntig (s. S. 7). Durch den Nachweis von Zuverlssigkeit, Kompetenz und Loyalitt konnte Dukorpus das Vertrauen der Lieferanten positiv beeinflussen (vgl. auch Weber et al. 2002a: 152). Available-to-Promise (ATP) ermglicht Verfgbarkeitsprfungen zum Zeitpunkt der Kundenanfrage oder -bestellung. Durch die Zuordnung der Anfrage- bzw. Auftragsmenge zu den vorhandenen Bestnden oder den geplanten Produktionsumfngen kann ein fester Liefertermin zugesichert werden. SCOR empfiehlt ausdrcklich die Nutzung von ATP als Best Practice in den besprochenen Liefer-Teilprozessen D1.3 und D2.3 (Determine Delivery Date) (vgl. SCOR 2006a: 389). Die Anwendung von ATP konnte bei Dukorpus optimiert werden, da ber neu eingerichtete Schnittstellen zu den SCMSystemen ausgewhlter Lieferanten deren Bestnde, Produktionsplne und Fertigungsauftrge online in die Verfgbarkeitsberechnungen einbezogen werden konnten (vgl. auch Piontek 2007: 8). Damit konnte die in SCOR beschriebene bergreifende Anwendbarkeit realisiert werden: ATP is applicable over multiple sites in a global environment (SCOR 2006a: 512). Die unrealistischen Lieferterminaussagen, die in der Vergangenheit auf der aus-

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schlielichen Basis von Standardlieferzeiten und der Hhe eigener Lagerbestnden erfolgten, wurden damit berwunden. Ebenfalls konnte die Verfgbarkeitsprfung bereits in der Angebotsphase aktiviert werden. Auf dem Gebiet der Informationstechnologie (IT) wurden erhebliche Integrationsfortschritte erzielt. Das ERP-System von Dukorpus (SAP R/3) und die Transkationssysteme ausgewhlter Lieferanten wurden ber EDI-Schnittstellen oder EAI (Enterprise Application Integration)-Techniken gekoppelt. ber diese elektronische Kanle werden nun Produktstammdaten (s. oben), Bestandsdaten (Lagerbestnde und -orte etc.) und Transaktionsdaten (Bestellungen, Auftragsbesttigungen, Liefermeldungen etc.) in Echtzeit ausgetauscht. Dieser Abbau der Informationsbarrieren zwischen den Unternehmen stellte einen durchgngigen und bedarfsgerechten Informationsflu sicher und erhhte die Effizienz der bergreifenden Auftragsabwicklung. Informationsasymmetrien konnten so verhindert werden. SCOR erwhnt an vielen Stellen die elektronische Integration via EDI oder Internet als Best Practice, z. B. mit Bezug auf die Planungsprozesse: Sie ermglicht den Real-time exchange of supply chain information between supply chain members collaborative planning systems (SCOR 2006a: 396). Dadurch knnten neben einer Erhhung der Zuverlssigheit insbsondere Durchlaufzeiten (Cycle Time) und Kosten (Costs) reduziert werden. Die Etablierung eines einheitlichen Systems der Leistungsmessung stellte einen besonderen Durchbruch in der Kooperation zwischen Dukorpus und seinen Hauptlieferanten dar. Tatschlich ergaben Gesprche und Analysen, dass verschiedene Aspekte der Liefertreue bisher sehr unterschiedlich interpretiert wurden. Die gemeinsame Akzeptanz des SCOR-Modells untersttzte die Kundenperspektive in der Definition dessen, was Liefertreue ist: Sie basiert nmlich auf den original commitments agreed to by the customer (SCOR 2006a: 440). Alle kritischen Definitionsaspekte (vgl. dazu auch Geimer/ Becker 2001: 131 f.) wie z. B. o die Festlegung der Genauigkeit der Liefertreue (the acceptable window for delivering on time), sei es nun wochen-, tages- oder stundengenau o die Bemessung von Gesamtauftrgen oder auch Teillieferungen (in full or partial deliveries) o die Definition des Solltermins: Kundenwunschtermin? Besttigter Termin?

Helfried Zimmermann (1082235) o

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die Definition des Ist-Termins (Incoterms-Problematik): Versandfertigstellung? bergabe an den Frachtfher? Eintreffen beim Kunden?

wurden ausschlielich aus Kundensicht geklrt (as defined by the customer) und gemessen. SCOR definiert die Leistungsfhigkeit und Zuverlssigkeit der Supply Chain in klassischer Weise kundenbezogen:
The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer. (SCOR 2006a: 7)

4.5 Erfolgskontrolle der neuen Prozesse Zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit der mit den Lieferanten vereinbarten und eingefhrten Prozess- und IT-Verbesserungen wurde bei Dukorpus eine systematische Erfolgskontrolle aufgesetzt. Dieser Prozess entspricht der im SCORModell beschriebenen Bewertung der Lieferleistung (Assess Delivery Performance; vgl. SCOR 2006a: 239) als Basis eines effizienten und effektiven Benchmarkings sowie kontinuierlicher Prozessverbesserungen (vgl. SCOR 2006a: 55). In regelmigen Zeitabstnden, meist im monatlichen Rhythmus, lsst sich die Geschftsleitung die kritischen Leistungskennzahlen berichten. Im Fall negativer Abweichungen knnen durch diesen Ist-/Soll-Vergleich Manahmen abgeleitet werden, die zur Korrektur der Ist-Verlufe beitragen und damit die geplante Zielerreichung untersttzen. Die Leistungskennzahlen werden aus drei unterschiedlichen Quellen bezogen: aus der internen Supply Chain, meist in Form von Leistungsberichten und -messungen aus dem zentralen ERP-System von Dukorpus. Neben der kontinuierlichen Messung der Liefertreue fhrte Dukorpus das Monitoring der Wunschtermintreue und der Lieferfhigkeit als einen weiteren Indikator der Kundenzufriedenheit ein (measuring the frequency of accepting the customers original request date, vs. commit date: vgl. SCOR 2006a: 440). Anl. 6 beschreibt die zugehrigen Prozesselemente mit den Inputs, Outputs, Rollen und Kennzahlen, die auf der SCOR-Implementierungsebene 4 konfiguriert und im ERP-System entsprechend implementiert wurden (unter Verwendung des datenbankbasierten Prozessmodellierungstools ARIS von IDS Scheer). aus Analysen der Lieferantenzuverlssigkeit (supplier reliablity), meist in Form transparenter und fairer Lieferantenbewertungen, die bereits im SCOR Modell empfohlen werden (ES.2: Assess Supplier Performance, vgl. SCOR 2006a: 98)

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aus Kundenbefragungen (customer surveys), in denen z. B. nach dem Grad der Zufriedenheit mit dem Logistikservice von Dukorpus gefragt wird.

Die kundenbezogene Liefertreue unter Beachtung der SCOR-Definition betrug vor Einfhrung der beschriebenen Verbesserungen und Verfahren im Durchschnitt 85%, danach ca. 93% auf einem stabilen Niveau. 5 Fazit und Ausblick

Das SCOR-Modell leistete einen wertvollen Beitrag zur Beschreibung, Analyse und der darauf aufbauenden Optimierung der bergreifenden Lieferkette (10). Zwar erhebt es als ein Beschreibungsmodell ausdrcklich nicht den Anspruch, Vorgaben fr die Art und Weise aufzustellen, wie Unternehmen ihre Prozesse und IT-Systeme zu gestalten haben aber es enthlt eine Reihe von Hinweisen und Vorschlgen etwa in Form der zahlreichen Best Practises, auf die im Rahmen unseres Projektes Bezug genommen werden konnte. Insofern ist SCOR flexibel genug, die unternehmensindividuellen Gegebenheiten und Bedingungen anzuerkennen. Ebenso fhrte bereits die methodische Visualisierung der Ist-Prozesse und -Verfahren zum Aufspren von Verbesserungspotentialen. Die Umsetzung der Optimierungsvorschlge erfolgte dann auerhalb des Modells, was bedeutete, dass weitere kritische Faktoren wie Vertrauen, Kooperationsbereitschaft und Vernderungswillen der beteiligten Parteien vorhanden sein mussten. Bei der Identifizierung und Umsetzung der bergreifenden Prozessoptimierungen half das SCOR-Modell erheblich durch die Bereitstellung einer normierten Sprache, welche die Kommunikation zwischen den Partnern effektiver und weniger interpretationsanfllig machte. Kooperation und Vertrauen konnten bereits dadurch hergestellt werden, dass mit der Verwendung einer neutralen Standardterminologie einseitige Deutungsmonopole vermieden wurden. Dies galt insbesondere im sensiblen Bereich der gemeinsamen und offenen Leistungsmessung. Die Vorteile der Standardisierung von Prozessen und Strukturen bergen allerdings auch die Gefahr, unternehmerische Strken, die gerade aus Unterschiedlichkeit und Individualitt stammen, zu verlieren. Insofern ist die Aussage von Bolstorff einleuchtend, dass Unternehmen zur Wahrung ihrer Wettbewerbsvorteile die passende Balance zwischen Standardisierung und Individualisierung finden mssen (vgl. Bolstorff et al. 2007: 341). Die Ausleuchtung dieser Gratwanderung verdient es, Gegenstand einer weiteren Untersuchung zu sein.
____________________________ (10) Zu den Schwchen und Begrenzungen des Modells s. Poluha 2007: 114 ff.

Helfried Zimmermann (1082235) 6 Quellenverzeichnis

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Helfried Zimmermann (1082235) 7 Anlagenverzeichnis

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Anlage 1: Entwicklungsstufen der Logistik

Quelle: Weber 2002b: 9

Anlage 2: Erfolge, Prioritten und Verbesserungspotenziale im SCM

Quelle: Schnetzler et al. (2006) nach Sennheiser, A./Schnetzler, M. 2008: 11

Anlage 3: SCOR Modell bersicht

Quelle: SCOR 2006b: 3

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Anlage 4: SCOR Prozesskategorien (Level 2)

Quelle: SCOR 2008: 9

Anlage 5: Zielsystem der Produktionslogistik

Quelle: Wiendahl, M. 2002: 3

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Anlage 6: Funktionszuordnungsdiagramme der Prozessschritte Lieferung terminieren (D1.3 und D2.3) und Anlieferung Warenbereitstellung beim Kunden durchfhren (D1.13 und D2.13)
Inputs

Rolle Richtlinien Kennzahlen

Outputs

Inputs

Rollen

Richtlinie

Kennzahlen

Outputs

Quelle: eigene Darstellung der Level 4 -Prozesselemente