Simulacin 2010 de recursos humanos Centro Universitario de Ixtlahuaca A.C.

CUI

[SIMULACIN DE RECURSOS HUMANOS]

Sptimo semestre de la Licenciatura en Administracin OFP

Simulacin de recursos humanos

Estructura de la Materia de Simulacin de Recursos Humanos:

CUI

1.- Antecedentes de administracin de recursos humanos. 8.-Control de recursos humanos

2.- Planeacin de Recursos Humanos 3.-Diseo y anlisis de puestos

7.- Evaluacin del desempeo

Simulacin de Administracin de Recursos Humanos.

4.- Seleccin, inegracin y capacitacin

6.- Incentivos financieros

5.- Compensaciones y prestaciones

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Simulacin de recursos humanos

Unidad I: humanos

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Antecedentes de administracin de recursos

Conocimientos: Conocer las funciones de recursos humanos y su importancia en las organizaciones Habilidades: Anlisis y sntesis de la informacin Actitudes/ Valores: Fomentar la responsabilidad Promover la tica profesional en la realizacin de su trabajo Resaltar la puntualidad y disciplina. Fomentar la colaboracin y trabajo en equipo. Estrategias didcticas: Discusin grupal bajo la gua del profesor Tiempo destinado: 4 Horas Prctico Evidencias: Desempeo: Elaboracin de cuadro-resumen de empresas que administran exitosamente sus recursos humanos Productos: Cuadro-resumen

Simulacin de Administracin de Recursos Humanos:

Administracin general: La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordina. En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: Recursos Materiales: Aqu quedan comprendidos el capital, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. Recursos Tcnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. Recursos Humanos: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa

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actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Definicin: o La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
conducta personal y social que cubra sus necesidades.

o El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de

La direccin de recursos humanos es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones? Conclusin: Recursos Humanos El proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

Funcin de los recursos humanos Modelo de diagnstico

Influencias externas
Leyes, normas, requisitos del gobierno Sindicatos Condiciones econmicas Competitividad Fuerza laboral Ubicacin de la organizacin

Influencias internas
Estrategia Metas Cultura de la organizacin Naturaleza de la tarea Grupos de trabajo Estilo y experiencia del lder

Proceso de los Recursos Humanos Adquisicin de Recursos humanos

Igualdad de oportunidades Planeacin de RH Anlisis y diseo de puestos Reclutamiento nacional e internacional Seleccin nacional e internacional

Remuneraciones de los Recursos Humanos

Evaluacin del desempeo Remuneracin Anlisis y diseo de puestos Prestaciones y servicios INTERES DE LAS PERSONAS Y LOS RESULTADOS

INTERES DE LAS PERSONAS Y LOS RESULTADOS

Desarrollo de Recursos humanos

Capacitacin y desarrollo Planeacin de carrera Disciplina INTERES DE LAS PERSONAS Y LOS RESULTADOS

Mantenimiento y defensa de Recursos humanos

Relaciones laborales y negociacin colectiva Seguridad, salud y bienestar Evaluacin INTERES DE LAS PERSONAS Y LOS RESULTADOS

Importancia en las organizaciones

El enfoque de cada proceso es en las personas y en los resultados Resultados finales deseables Productos de calidad y competitivos

Responsabilidad social y conducta tica

Servicios de calidad y competitivos

Breve historia de los Recursos Humanos:

Simulacin de recursos humanos

ESCLAVITUD es el sistema ms simple de relaciones con los trabajadores (esclavo amo) sus caractersticas eran estricta vigilancia y castigos corporales severos

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GREMIOS Y CORPORACIONES aparecen en la edad media y eran agrupaciones de hombres de una misma profesin, oficio o especialidad que buscaban tener una unin para defender sus intereses comunes. Es en los talleres en donde comienza la clara divisin del concepto patrn-trabajador

SERVIDUMBRE se basa en la prestacin de servicios del servicio a cambio de la proteccin del seor feudal. Los derechos de los siervos eran superiores a los del esclavo ya que podan tener pequeas propiedades y contraer matrimonio lo nico que se les negaba era el tener libertad e independencia

ANTECEDENTES DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS LIBERALISMO, REVOLUCIN INDUSTRIAL, Y REVOLUCIN FRANCESA se da a conocer la libertad del individuo, nace la libre competencia en donde los empresarios dan comienzo a la guerra de astucia y fuerza. El trabajo se convierte en una mercanca, sujeta a la ley de la oferta y la demanda

PENSAMIENTO CATOLICO incorpora a las relaciones de trabajo el sentido de justicia, igualdad y caridad para resolver el problema laboral

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SINDICALISMO (1834) en donde se determin: Jornada de ocho horas Prohibicin del trabajo nocturno (salvo algunas industrias en las cuales fuera necesario su funcionamiento ininterrumpido) Prohibicin del trabajo a menores de 14 aos. Los menores de 14 y 18 aos su jornada era de seis horas. Descanso de 36 horas por lo menos de manera semanal. Supervisin del estado en toda clase de industria con un 50% de inspectores-obreros. Supresin de las oficinas de colocacin y del regateo.

ANTECEDENTES DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

POCA COLONIAL

Se fundan las encomiendas lo cual se convierte en una manera de explotar a los indgenas considerndolos como a un animal.

LA INDEPENDENCIA

En 1810 Hidalgo promulga la prohibicin de la esclavitud y da a conocer la pena de muerte a quien conservara esclavos.

LA REFORMA

En 1847 Mxico pierde la mitad de su territorio; la poblacin se dedica a la agricultura, minera y artesanas. En esta poca haba cerca de 60 empresas manufactureras de tejidos de algodn que ocupaban 11,000 obreros; adems existan talleres artesanales y fabricas de papel PORFIRIATO

En 1869 se inaugur el tramo de ferrocarril entre Mxico y puebla. La fbrica de ro blanco la jornada era de 12 a 14 horas diarias. En esta poca se castigaba con 8 das a 3 meses de arresto y una multa de 25 a 500 a quienes pretendieran el alza o la baja de los sueldos o impedan el libre ejercicio de la industria por medio de violencia fsica o moral.

LA REVOLUCIN

Fue en cananea en 1906 en donde estallo la huelga que izo sacudir al Porfiriato. Algunos puntos del pliego de peticiones de los huelguistas fueron: a) el mnimo del sueldo del obrero ser 5 pesos diarios con 8 horas de trabajo. b) En todos los trabajos de cananea se ocupar el 75 % de mexicanos y el 25 de extranjeros, teniendo todos las mismas aptitudes. c) Todo mexicano tendr derecho a ascenso segn lo permitan sus aptitudes.

POCA POSREVOLUCIONARIA

En 1938 los sindicatos petroleros reclaman salarios ms altos; las empresas petroleras se niegan a otorgarlos. La creciente industrializacin crea mayores fuentes de trabajo y amplia los mercados; por tanto las organizaciones se hacen mas complejas y se pone de manifiesto la necesidad de ocuparse mas del elemento humano

Principios del Siglo XX

Frederick Winslow Taylor

La filosofa de trabajo de Ford

Se cree que el primer departamento de gestin de personal se inici en el National Cash Register Co. NCR (Registro Nacional de Efectivo) NCR se enfrentaba a una importante huelga en el cambio de siglo, pero finalmente derrot a los sindicatos despus de un cierre patronal en 1901. Despus de esta difcil batalla sindical, presidente de la compaa John H. Patterson decidi trabajador para mejorar las relaciones mediante la organizacin de un departamento de personal para manejar las quejas, los vertidos, la seguridad y otras cuestiones de los trabajadores

Este ingeniero mecnico fue el precursor de la organizacin cientfica del trabajo que en esencia es la forma de direccin que asigna al proceso cientfico los principios bsicos del mtodo cientfico, indicando as, el modo ms ptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la divisin del trabajo en direccin y trabajadores, la subdivisin de las tareas en otras ms simples y en la remuneracin del trabajador segn el rendimiento.

Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a travs de la sociedad de consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotacin. La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al da. Este programa revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada laboral de 9 a 8 horas al da, 5 das a la semana, as como el ya mencionado incremento desde 2,34 dlares al da hasta 5 para los trabajadores calificados.

Departamento de Trabajo

La nueva Ley NLRA

Debido a la inminente creacin de sindicatos en Estados Unidos, el gobierno Norteamericano se vio en la necesidad de crear el departamento del trabajo que consista en "fomentar, promover y desarrollar el bienestar de los trabajadores, para mejorar sus condiciones de trabajo y mejorar sus oportunidades de empleo rentable." El Departamento de Trabajo creci rpidamente durante la Primera Guerra Mundial como el esfuerzo de la guerra se convirti en una prioridad nacional. Por el final de la guerra, el Departamento de Trabajo - a travs de la War Labor Administration WLA (Guerra de la Administracin Laboral) estableci numerosas polticas para asegurar que los salarios, horas de funcionamiento o problemas no obstaculizar los esfuerzos de la guerra y el crecimiento industrial

Organizaciones sindicales crecieron en el poder despus de la aprobacin de la Ley Nacional de Relaciones Laborales (NLRA) en 1935, tambin conocida como la Ley Wagner. La NLRA seala un cambio en el papel del gobierno federal en las relaciones obreropatronales, a los empleados el derecho a organizar sindicatos y negociar colectivamente, mientras que prohbe a los empleadores de incurrir en ciertas prcticas laborales desleales. La ley tambin cre la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB), que sigue para establecer los procedimientos para la realizacin de la unin y la organizacin de las campaas electorales y tiene autoridad para investigar las prcticas laborales desleales.

Evidencia: Cuadro resumen de informacin.

Simulacin de recursos humanos

Unidad II: Planeacin de recursos humanos.

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Conocimientos: Conocer la demanda de recursos humanos, sus causas, tcnicas de la deteccin de tendencias y sus componentes. Evaluar la oferta y la demanda, ndice, causas, costos y reduccin de la rotacin y ausentismo de personal Habilidades: Evaluacin de informacin interna y externa a la empresa que le permita determinar las necesidades actuales y futuras de recursos humanos en una organizacin Actitudes/ Valores: Desarrollar una visin a corto, mediano y largo plazo. Manejar la responsabilidad, el respeto y la honestidad en el uso de la informa Estrategias didcticas: Discusin grupal bajo la gua del profesor. Investigacin de campo Tiempo destinado: 8 Horas Prcticas Evidencias: Desempeo: 1. Realizar una entrevista con el responsable de recursos humanos para obtener los datos requeridos. a. Diagnosticar las causas de la rotacin de personal. b. Determinar los ndices de rotacin de personal. c. Estudiar el ndice de ausentismo. d. Determinas sus causas. Productos: 2. Informe escrito. a. b. c. d. Diagnstico de rotacin y ausentismo. ndice de rotacin. ndice de ausentismo Propuesta que coadyuve a la organizacin a disminuir su rotacin y ausentismo

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PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

Es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia fuera; es decir, es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin

Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.

Propsitos especficos:

Anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado. Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados.

Ventajas de Planeacin de Recursos Humanos Mejorar la utilizacin de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal mas capacitado.

Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerable.

Causas de la demanda de recursos humanos a futuro Externas Organizativas Laborales

Econmicas Factores Sociales Tecnolgicas Competitivas

Planes estratgicos Presupuestos Ventas y Produccin Nuevas actividades Cambios organizativos

Jubilaciones Renuncias Terminacin de contratos Decesos Permisos no remunerados

Figura 1. Werther B. William, Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial McGrill, 2000

Factores de la fuerza de trabajo La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como: Jubilaciones Renuncias Embarazos Enfermedades Despidos Muertes Licencias Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado. La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos: 1. Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades necesitar la empresa.

2. Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organizacin. 3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4. Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz. Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son:

1. Pronstico de la demanda: Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn. La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar. Tcnicas de deteccin de tendencias: Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de personal, los pronsticos formulados por expertos en el rea, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son: La extrapolacin requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexacin es un mtodo mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa.

Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de la organizacin permanecern constantes; los anlisis estadsticos son ms viables para la proyeccin a largo plazo.

2. Pronstico de la oferta: Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin:

Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial. Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva. Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal.

El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea. Basadas en experiencia Decisiones formales a cargo de los expertos en el rea. Se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el mtodo ms sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos. Tcnicas de grupo nominal. En esta dinmica se presenta a un grupo de gerentes un tema bsico. Tcnica de Delfos o Delphi. Es una tcnica de sondeo de opiniones, en esta dinmica se solicitan estimados especficos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Basada en tendencias. Es probable que sea la tcnica ms expedita, la proyeccin de las tendencias de la organizacin durante el pasado.

3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda: La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin.

Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica

de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro.

Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir: Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los recursos humanos. Planeacin de organizacin: Es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento. Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene, compila y analiza sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin. Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios externos. Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se disean para mejorar los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin de formar grupos de trabajo eficientes.

Bibliografa: Bohlander, Administracin de recursos humanos pg. 121. Chiavenato, Gestin del talento humano. Pg. 52. Wayne Mondy, Administracin de recursos humanos. Pg. 120. Werther W Davis. Administracin de personal y recursos. Pg. 121. Arias Fernando, Administracin de recursos humanos Pg. 322.

Unidad III: Diseo y Anlisis de puestos Conocimientos: Conocer la demanda de recursos humanos, sus causas, tcnicas de la deteccin de tendencias y sus componentes. Evaluar la oferta y la demanda, ndice, causas, costos y reduccin de la rotacin y ausentismo de personal Habilidades: Evaluacin de informacin interna y externa a la empresa que le permita determinar las necesidades actuales y futuras de recursos humanos en una organizacin Actitudes/ Valores: Desarrollar una visin a corto, mediano y largo plazo. Manejar la responsabilidad, el respeto y la honestidad en el uso de la informa Estrategias didcticas: Discusin grupal bajo la gua del profesor. Investigacin de campo Tiempo destinado: 8 Horas Prcticas Evidencias: Desempeo: 1. Realizar una entrevista con el responsable de recursos humanos para obtener los datos requeridos. a. Diagnosticar las causas de la rotacin de personal. b. Determinar los ndices de rotacin de personal. c. Estudiar el ndice de ausentismo. d. Determinas sus causas. Productos: 2. Informe escrito. a. b. c. d. Diagnstico de rotacin y ausentismo. ndice de rotacin. ndice de ausentismo Propuesta que coadyuve a la organizacin a disminuir su rotacin y ausentismo

Bibliografa: Bohlander, Administracin de recursos humanos. Pag. 171. Chiavenato, Gestin del talento humano pag, 84. Wayne Mondy, Administracin de recursos humanos. Pag. 148. Werther W Davis. Administracin de personal y recursos Pag. 149. Arias Galicia Fernando, Administracin de recursos humanos,427 Ley de Instituto Mexicano del Seguro Social. Ley del Impuesto Sobre la Renta Arias Galicia Fernando, Administracin de recursos humanos. pag. 485 Bohlander, Administracin de recursos humanos. Pag. 215. Chiavenato, Gestin del talento humano Pg, 301. Wayne Mondy, Administracin de recursos humanos. Pag.225. Werther W Davis. Administracin de personal y recursos Pg. 240. Arias Galicia Fernando, Administracin de recursos humano

ANALISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y porqu lo hace), La descripcin del puesto: es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems puestos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del puesto (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos de puesto (porqu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido. Anlisis de puestos: pretende estudiar y determinar los requisitos de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeado de manera adecuada. Consiste en la obtencin, evaluacin, organizacin de informacin sobre los puestos de una empresa. Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos Los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales objetivos son: 1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal. 2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal. 3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, como base para la capacitacin de personal. 4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de puestos, segn la posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios. 5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y el mrito funcional. 6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el desempeo de sus funciones. 7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son: 1. Compensacin equitativa y justa. 2. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. 3. Determinacin de niveles realistas de desempeo. 4. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. 5. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. 6. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.

7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. Panorama general sobre la organizacin y su desempeo: Identificacin de puestos. Desarrollo del cuestionario. Identificacin y actualizacin del puesto. Deberes y responsabilidades del puesto Actitudes humanas y condiciones de trabajo Niveles de desempeo. 1.- Obtencin de Datos: El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad para esto se siguen estos puntos: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Entrevistas. Comits de expertos Bitcora del empleado. Observacin directa El mtodo ideal

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puesto: La informacin sobre los diversos puesto puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.

Descripcin de puestos: Datos bsicos: Una descripcin de puesto puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que los desempean): - Fecha - Datos de la persona que describi el puesto Localizacin. Jerarqua. Supervisor. Caractersticas especiales. - Resumen del puesto: Despus de la seleccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y destaca el departamento. - Condiciones de Trabajo: No es slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas. Aprobaciones: Las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Especificacin del puesto:

La diferencia entre una descripcin de puesto y una especificacin de puesto estriba en la perspectiva que se adopte La descripcin define qu es el puesto. La especificacin describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. Es mas practico combinar la descripcin y la especificacin.

Niveles de desempeo: 1. Con los niveles de desempeo se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados. 2. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas: niveles, medidas, correccin y retroalimentacin

Organizacin de la base de datos 1. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen una unidad bsica.

Diseo de puesto: El diseo del puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificados en cada caso. Elementos organizativos del diseo de puestos: Estos elementos se relacionan con la eficiencia. La especificacin que constituye un elemento esencial en el diseo de puesto. El enfoque mecanicista. Flujo del trabajo Prcticas laborales.

Unidad IV:

Seleccin, integracin y capacitacin

Conocimientos: Conceptualizar el reclutamiento de personal . Sus fuentes y medios. Aplicar el proceso de seleccin, entrevista de seleccin. pruebas de conocimientos. pruebas psicomtricas, encuesta socio econmica, entrevista de contratacin, integrar expediente del trabajador, altas y pagos al IMSS retenciones de I.S.R. Aplicar el proceso de induccin, manual de bienvenida, induccin a la empresa y el puesto. Analizar un diagnostico de necesidades de capacitacin, programa, evaluacin y seguimiento. Habilidades: Anlisis y sntesis de informacin para su interpretacin y aplicacin. Actitudes/ Valores: Fomentar la objetividad Resaltar el respeto y la honestidad en el uso de informacin Estrategias didcticas: Discusin grupal bajo la gua del profesor. Investigacin de campo Tiempo destinado: 2 Horas Prcticas Evidencias: Desempeo: Elaborar el trabajo de investigacin Elaborar un manual de bienvenida Elaborar un diagnstico de necesidades y programa de capacitacin Productos: Informe escrito. Proceso de seleccin Manual de bienvenida Programa de capacitacin

Seleccin, integracin y capacitacin

Seleccin El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: a. adecuacin del hombre al cargo b. eficiencia del hombre en el cargo Pasos para la seleccin del personal 1.-Anlisis de las solicitudes 2.-Entrevista preliminar 3.-Entrevista de seleccin 4.-Pruebas psicolgicas 5.-Pruebas de trabajo 6.-Investigacin laboral y socioeconmica 7.-Examen medico 8.-Entrevista final y decisin de contratar.

Integracin Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin social. Agustn Reyes Ponce.

Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell. Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo. Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer hincapi en: la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como la automotivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A. Principios 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin. 2. Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones del puesto. 3. La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. Capacitacin La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.

Objetivos de la capacitacin, Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo. Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor competitividad y conocimientos apropiados. Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus puestos tanto actuales como futuros. Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa. Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa. Este proceso se compone de 5 pasos que continuacin mencionare: 1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y desempeo 2. Disear la forma de enseanza: Aqu del programa folletos, libros, actividades. Etc. se elabora el contenido

3. Validacin: Aqu se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos cuantos pero que sean representativos. 4. Aplicacin: Aqu se aplica el programa de capacitacin 5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa

Unidad V:

Compensaciones y prestaciones.

Conocimientos: Conceptualizar los mtodos de valuacin de puestos., tabulador y encuestas de sueldos y salarios. Conceptualizar prestaciones de ley, por contrato colectivo, para ejecutivos y otras prestaciones y su otorgamiento y administracin Conceptualizar el reclutamiento de personal. Sus fuentes y medios.

Habilidades: Capacidad de investigacin, Anlisis y sntesis de informacin. Actitudes/ Valores: Fomentar la responsabilidad Promover la tica profesional en la realizacin de su trabajo Estrategias didcticas: Elaboracin de casos prcticos dirigidos por el profesor Tiempo destinado: 10 Horas Prcticas Evidencias: Desempeo: Elaborar una evaluacin de puestos Elaborar un tabulador de sueldos Productos: Informe escrito. Propuesta e paquete de prestaciones

Compensacin de los empleados La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. TIPOS DE COMPENSACIONES DIRECTA: Sueldo base Bonos (merito, antigedad) Incentivos Reajustabilidad INDIRECTA: Programas de proteccin Servicios y otros beneficios Remuneracin por tiempo no trabajado PRESTACIONES Son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Dentro de las prestaciones y servicios al personal se pueden considerar: Plizas de Seguro: Las prestaciones obtenidas en la obtencin de plizas de seguros amplan los beneficios concedidos a los miembros de la familia del empleado y por esa razn llevan, entre otros objetivos, los de carcter eminentemente social. 1.- Segura en el campo de la salud: Pueden descompensarse en plizas que cubren gastos mdicos bsicos, gastos mdicos mayores, atencin dental, atencin ptica, prevencin de la salud mental. Plizas mdicas: Estas cubren gastos originados en enfermedad, accidentes y hospitalizacin. Se establece un valor lmite mximo, ms all del cual los gastos no son sufragados por el asegurador. Plizas de seguros dentales: La mayor parte de los seguros contra gastos dentales distinguen cuidadosamente entre tratamientos preventivos y correctivos. Plizas de servicios oftlmicos: Los cuidados mdicos de la visin incluyen pruebas de la agudeza visual, montura y lentes recetados.

2.- Prestaciones independientes de las tareas: Das feriados y vacaciones: Cuando el da feriado no es descanso obligatorio pero tiene firmes races en la tradicin cultural de la nacin o el da de descanso coincide con el da jueves y es muy previsible que all alto nivel de ausentismo el da siguiente, el departamento de personal puede enfrentar la difcil alternativa de imponer una asistencia impopular o permitir un costoso da feriado adicional. Ausencia con a sin goce de sueldo: Las `personas que integran la organizacin debern afrontar circunstancias ajenas, labores que desempean, que pueden llevarlos a solicitar permiso de ausentarse durante uno o ms das. Das de enfermedad: Surgen en la labor cotidiana toda una serie de problemas menores de salud que por lo comn no ameritan una consulta al mdico, pero que implican la asistencia al trabajo. Actividades deportivas: Son muchas la organizaciones que han impulsado las prcticas deportivas de su personal durante sus horas libres, sufragando los costos de uniformes, balones alquiles o mantenimiento de canchas, entrenadores, entre otros. 3.-Prestaciones relacionadas con el horario: Flexibilidad en los horarios: se ha documentado bien que los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus periodos de vigila. 4.- Servicios a los empleados 5.- Gastos de reubicacin: hotel mudanza, deposito de renta, etc. 6.- Participacin de utilidades: de manera anual. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. A cambio de sus servicios, los empleados reciben una compensacin, una combinacin de pagos, prestaciones y servicios por parte del empleador. Existen varios tipos de compensaciones: Salario: Pago en efectivo basado en un calculo del numero de horas trabajadas por el empleado o del nmero de unidades que produjo. Sueldo: Compensacin semanal, quincenal, mensual o anual por el trabajo, especialmente de los profesionales y gerentes. Bonos y comisiones: Son un tipo de compensacin de incentivo que es un pago adicional a su sueldo. Los bonos son pagados por algunas compaas anualmente y son un porcentaje del sueldo ganado por el empleado en ese ao. Las comisiones son ms comunes entre el personal de ventas y son pagos equivalentes a un porcentaje de las ventas realizadas Prestaciones y servicios laborales Son muchos los tipos de prestaciones y servicios que se proporcionan, entre los que estn: Seguro social Seguro de salud Planes de retiro Jornada de Trabajo. Descansos. Vacaciones. Prima Vacacional. Aguinaldo. Capacitaciones.

Estas prestaciones involucran obligatoriedad para patrones y empleados, por lo que no pueden ser renunciables o cambiadas y marcan el mnimo que deber de cubrir la labor realizada. Las prestaciones son normativas y sealadas en la Ley Federal del Trabajo, donde se estipula su seguimiento por parte de las autoridades del trabajo. Las jornadas de trabajo se refieren al nmero de horas a laborar por da. Los descansos sealan los periodos de interrupcin durante el da y los das de descanso obligatorios. Las vacaciones sealan los das de desarrollo de actividades de esparcimiento familiar. La Prima Vacacional se refiere al apoyo extraordinario que se otorga al trabajador durante los das de vacaciones. El aguinaldo se refiere a la prestacin de recibir das de apoyo frente a los gastos anuales del trabajador. Las capacitaciones se refieren a las jornadas de formacin didctica de los trabajadores que les permitan ser mas eficientes en su labor cotidiana, as como la obligatoriedad de estas. CONOCELAS, PLANEALAS Y ADMINISTRALAS EN TU BENEFICIO. Las jornadas de trabajo pueden ser: DIURNA (06:0020:00 HORAS) NOCTURNA (20:0006:00 HORAS) MIXTA (ABARQUE AMBOS TURNOS) El numero de horas mximo podr ser: DIURNA en 8 horas NOCTURNA en 7 horas MIXTA en 7 horas y media La jornada de trabajo se establece en el momento de la contratacin y no podr modificarse hasta un nuevo contrato. Solo podr ampliarse en casos de peligro de muerte de los trabajadores, en otros casos, no existe obligacin. DESCANSOS Durante jornadas continuas de trabajo (ininterrumpidas), se otorga un descanso de media con goce de salario.

Por cada seis das de trabajo, el trabajador gozara de un da de descanso obligatorio por lo menos, con goce de salario integro. Conforme a las necesidades del servicio, de comn acuerdo el patrn y los trabajadores determinaran el da de descanso semanal obligatorio, procurando que este sea el da domingo. Los trabajadores que presten servicio el da domingo, tendrn derecho a una prima das ordinarios. DESCANSO OBLIGATORIO EN EL AO: 1. El 1o. de enero; 2. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero; 3. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo; 4. El 1o. de mayo; 5. El 16 de septiembre; 6. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre; 7. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la transmisin del Poder Ejecutivo Federal; 8. El 25 de diciembre, y 9. El que determinen las leyes federales y locales electorales, para efectuar la jornada electoral. VACACIONES Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn de un perodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior a seis das laborables, y que aumentar en dos das laborables, hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios. Si la relacin de trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr derecho a una remuneracin proporcionada al tiempo de servicios prestados. Las vacaciones debern concederse a lossiguientes al cumplimiento del ao de servicios. PRIMA VACACIONAL Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el perodo de vacaciones. Las vacaciones y la prima se pagara en la quincena que se hayan tomado los das, si las vacaciones abarcan dos o mas quincenas, se pagaran los das correspondientes en cada quincena.

AGUINALDO Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. CAPACITACION La capacitacin del trabajador es obligatoria y deber de realizarse en horario de trabajo, salvo que por necesidades de servicio se modifique. Se le enterar de los das y numero de capacitaciones a las que deber de acudir, en caso contrario, se entender que podr rescindirse el contrato donde se seala la obligatoriedad de la capacitacin del trabajador.

Tabulador de sueldos

Es el documento elaborado por la Comisin Mixta de Tabuladores que contiene: escala de salarios, clasificacin y agrupamiento de categoras, as como los niveles que forman parte del presente Contrato Colectivo de Trabajo. Involucra: Estudio de la estructura organizacional Valuacin de puestos Curva de equidad interna Mercado de trabajo Costo de vida Anlisis de factibilidad econmica Determinacin del posicionamiento Poltica de pago Estructura salarial

SUELDO TABULADO: Es la cantidad fijada en la escala de salarios del tabulador, como pago en efectivo por su categora, nivel y jornada de trabajo que no incluye todas las dems prestaciones.

IMPORTANCIA DEL TABULADOR DE SUELDOS Y SALARIOS El Salario es una institucin social tan antigua como el trabajo mismo. A medida en que los humanos fueron resolviendo las incgnitas sobre la naturaleza de las cosas, igualmente fueron acumulando sapiencia y dominio sobre las relaciones sociales.

Criterios utilizados para la realizacin del tabulador

mbitos de validez:

mbito personal de validez. Compuesto por los sujetos a los que se dirige este ordenamiento mbito material. Se consideran los puestos a ocupar. Jerrquico normativo. Se encuentre en el sistema nacional en general en el orden legislativo. Sistematizacin interna. Tabulador tienen carcter normativo y su jerarqua se encuentra al mismo nivel que las dems disposiciones reglamentarias. Organizacin departamental. Cualitativo y cuantitativo.

Valuacin de puestos

Tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia con relacin con los dems, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea.

Propsitos generales de la valuacin de puestos a) Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos. b) Fijar las base para la administracin de sueldos y salarios. c) Establecer una estructura de salarios comparables con las que existe en el mercado de trabajo.

d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal e) Establecer principios y polticas claras y precisas para otorgar una paga justa y equitativa al personal. Involucramiento de las diferentes areas y nivele de la organizacin a) De la alta direccin. Como muchas otras intervenciones en la organizacin, un requerimiento indispensable para la efectiva administracin de sueldos y salarios es el compromiso proactivo de la alta direccin en las diversas fase de la valuacin. b) De la gerencia media, los supervisores y los representantes sindicales para facilitar su involucramiento es conveniente: instruirlos acerca de la naturaleza y las caractersticas del mtodo de valuacin, explicarles el plan detalladamente y asignarles una funcin dentro del proceso. c) Del personal. Comunicar y aclarar todas las dudas referentes al plan. Aspectos que pretende combatir la valuacin a) Favoritismo. b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato. c) Eliminar los clculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creacin. Las decisiones unilaterales de la gerencia.

Mtodos ms usuales de valuacin de puestos (entre otros) 1.- Valuacin 2.- Mtodo de escalas por grados predeterminados 3.- Mtodo de comparacin de factores 4.- Mtodo de valuacin por puntos

Unidad VI:

Sistemas de incentivos financieros.

Conocimientos: Antecedentes de los incentivos financieros. Sistemas de incentivos financieros: planes de trabajo a destajo, plan estndar por hora, incentivos de grupo, planes de incentivos para el personal ejecutivo, incentivos para el personal de ventas. Factores y problemas que influyen en los planes de incentivos Habilidades: Investigar en forma documental. Analizar y sintetizar la informacin. Fomentar el razonamiento lgico. Actitudes/ Valores: Fomentar la responsabilidad Fomentar el uso responsable de la informacin. Resaltar el respeto y la honestidad en el uso de la informacin Estrategias didcticas: Investigacin documental del tema Discusin grupal Anlisis de casos dirigidos por el profesor Tiempo destinado: 10 Horas Prcticas Evidencias: Desempeo: Elaborar un sistema de incentivos Productos: Informe escrito. Programa de incentivos

Incentivos financieros

Se refiere al financiamiento que la institucin otorga a personas fsicas y jurdicas para la realizacin de actividades cientficas y tecnolgicas tales como:
Formacin y capacitacin de recurso humano. Proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico dirigido a las universidades,

empresas sin fines de lucro y empresas.

Reinsercin de investigadores. Organizacin de eventos cientficos en el pas.

Pago por desempeo e incentivos financieros

Frederick Taylor estableci el da de trabajo justo, que debera depender no de las poco precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso cientfico, formal y cuidadoso de inspeccin y observacin; esto lo llevo a evaluar cada puesto, y se llego a conocer como movimiento de la administracin cientfica.
A.

Tipos de planes de incentivos Incentivos para empleados de produccin

1.

a. Planes de trabajo a destajo Los ingresos estn relacionados directamente con o que el trabajador realiza, pues se paga una tarifa por pieza por cada unida que produce: Ventajas

Sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. Son equitativos Las recompensas estn vinculadas con el desempeo.

Desventajas Se pueden obtener salarios excesivos y cambiar los criterios de produccin. Se dedican a producir (cantidad) sin importarles cumplir con las normas de calidad. No se da buen mantenimiento a los equipos Se limitan a realizar solamente su tarea.

b. Plan de produccin por hora Se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin. El plan supone que el trabajador cuenta con una tarifa base garantizada. La diferencia con el plan por destajo radica en que el incentivo se expresa en trminos de tiempo y no en trminos monetarios. c. Planes de incentivos por equipo Establece un criterio de produccin basado en los resultados finales del grupo en su conjunto (todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo al nivel de piezas determinada para el puesto del grupo). Determinar las normas de trabajo por empleado y llevar registro de estos. Los miembros obtienen el sueldo de quien produjo mas Los miembros obtienen el sueldo de quien produjo menos. Los miembros obtienen el sueldo promedio. Ventajas El desempeo de un trabajador refleja el desempeo y esfuerzo de todos su compaeros. Refuerzan la planeacin y solucin de problemas en grupo Propician la colaboracin Propicia la capacitacin de nuevos empleados. Desventajas Las recompensas de cada trabajador no se basan solamente en su propio esfuerzo Individualmente puede ser inequitativo 2. Incentivos para gerentes y ejecutivos

La elegibilidad de los incentivos determina el tamao del fondo y recompensas individuales de tres maneras. a. Posicin Clave. Se realiza una revisin puesta por puesto para identificar posiciones clave a los cuales se les puede medir la rentabilidad. b. Punto Crtico de Nivel de Salario. Los empleados que ganen mas de una cantidad predeterminada son elegidos automticamente para los incentivos a corto plazo. c. Nivel de Sueldo. Utilizar a este como un lmite (fijar limite inferior y un limite superior). Los incentivos son utilizados para motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporacin.

a. Bono Anual.- Son diseados para motivar el desempeo a corto plazo de los gerentes y se relaciona con la rentabilidad de la compaa. b. Recompensas Individuales 3. Incentivos para los vendedores

Los planes de compensacin para los vendedores normalmente se basan en incentivos en forma de comisiones por las ventas realizadas. (las comisiones varan de acuerdo a la industria). El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradicin, la falta de supervisin de la mayor parte del trabajo de ventas, la suposicin de que necesitan incentivos, para motivar a los vendedores. a. Plan de salario. Al vendedor se le paga un salario Fijo y en algunas ocasiones hay incentivos anuales en forma de bonos, premios u otros. Ventajas El trabajador sabe cual ser su ingreso. La empresa presupuesta fcilmente sus gastos fijos Hace prospectos y cultiva a los clientes en lugar de hacer la venta solamente. Desventajas No depende de resultados Los sueldos estn vinculados con la antigedad y no con el desempeo b) Plan por comisin. Se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, solo por los resultados. Ventajas Tienen el mayor incentivo posible de acuerdo a su capacidad y su esfuerzo lo ven recompensado. La comisin es fcil de entender y calcular. Los costos de las ventas son proporcionales a las mismas. Desventajas Los vendedores se concentran en realizar una venta de gran volumen Restan importancia a cultivar a los clientes. Los vendedores no aceptan otra responsabilidad que no sea el de ventas, como dar servicios. b. Plan combinado. Es una combinacin de sueldo y comisiones, la mayora de estos planes cuenta con un componente salarial importante (80% sueldo y 20% comisin)

Ventajas Tienen una base de ingreso garantizada La comisin representa un incentivo adicional por el mejor desempeo. 4. Incentivos para otros profesionales A) Pago por mrito. Es cualquier incremento salarial que se otorgue a un empleado fundado en su desempeo individual y se otorga a profesionistas, oficinistas, empleados de mostrador y secretarias (difiere con el bono en que es un incremento continuo mientras que el bono representa el pago de una sola vez). Ventajas La remuneracin vinculada directamente con el desempeo, motiva un mejor trabajo. Desventajas La utilidad del plan de pago por mrito depende de la validez del sistema de evaluacin de desempeo. Todos los empleados piensan que su desempeo es por arriba del promedio, por lo que recibir un aumento menor al promedio es desmoralizante. 5. Incentivos para empleados profesionales A) Empleados profesionales. Son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento adquirido a la solucin de problemas de la empresa. Llegan a sus posiciones luego de periodos prolongados de estudio formal. Para los profesionales el dinero ha sido menos importante, de lo que ha sido para otros grupos de empleados. Reciben un buen pago y tienden ha producir trabajo de calidad y recibir reconocimiento de los colegas. Existen otros incentivos no salariales como, instalacin de un buen equipo, apoyo a sus aplicaciones. 6. Como recompensar a colaboradores clave

Por medio de pagos nicos en efectivo, pago con acciones, premios no econmicos como automviles, viajes, reconocimiento pblico, libertad para elegir proyectos. B. Planes de incentivos a nivel de toda organizacin 1. Reparto de utilidades. La mayora de los empleados comparten las utilidades de la compaa. (generalmente del 15% al 20%).

En Japn el reparto de utilidades se realiza en forma semestral, refleja el desempeo de la empresa y los trabajadores reciben un bono de reparto de utilidades equivalente a 5 o 6 meses de salario por cada empleado. 2. Propiedad de acciones para los empleados. La empresa contribuye con acciones propias o dinero para comprarlas a un fideicomiso con el fin de adquirir acciones de la compaa para los empleados. El fideicomiso las distribuye a los empleados en su retiro o cuando dejan la empresa. 3. Plan scanlon. Esta diseado para asegurar el compromiso del trabajador, tratando de alcanzar los objetivos de este tambin se alcanzaran los de la empresa, mediante el fomento de la cooperacin, participacin, teniendo el objetivo claro de lo que se espera del trabajador y el reparto de utilidades. 4. Plan de reparto de ganancias. Plan de incentivos que compromete a los empleados a un esfuerzo comn para lograr los objetivos de productividad y compartir las ganancias y ahorros resultantes.

C.

Problemas de los planes de incentivos 1. Criterios Injustos, demasiado elevados o inalcanzables 2. Temor de que las tarifas sern reducidas a los criterios incrementados si el desempeo excede los niveles normales durante mucho tiempo. 3. Los planes no los entienden los empleados ya sea por ser demasiado complejos o no se les comunica en forma adecuada.

D.

Normas para el desarrollo de planes eficientes 1. El esfuerzo y las recompensas estn directamente relacionadas con la productividad. 2. Debe ser comprensible y fcil de calcular. 3. Establezca criterios efectivos

Prestaciones y servicios A diferencia de los incentivos financieros que son pagados a individuos especficos cuyo trabajo esta por encima del promedio. Las prestaciones son para todos los empleados. A. Prestaciones de remuneracin complementaria

Son prestaciones que se pagan por el tiempo no trabajado y son: 1. Seguro de desempleo

Son los beneficios semanales si una persona no puede trabajar por cualquier razn ajena. a. Entender el cdigo de desempleo b. Capacitar a los gerentes y supervisores

c. d. e. f. g. 2.

Realizar entrevistas de salida Verificar las demandas por desempleo Hacer el trmite a tiempo Conozca el seguro de desempleo local y oficial Revise la declaracin anual de cargo por beneficios Vacaciones

a. Requerimiento de elegibilidad b. Pago de vacaciones c. Derecho ganado 3. Das feriados a. Nmero de das feriados b. Das feriados en sbado o domingo c. Pago extra por trabajar en un da feriado 4. 5. 6. Ausencia por enfermedad Liquidacin Prestaciones complementarias de desempleo

B.

Prestaciones de seguro

Incluyen los beneficios de compensacin para los trabajadores planes de seguro de vida y seguro mdico, de incapacidad y hospitalizacin. 1. Compensacin a los trabajadores

Garantizan un ingreso seguro y a tiempo, as como prestaciones mdicas a las vctimas de accidentes relacionados con el trabajo. En caso de defuncin o incapacidad del trabajador sus dependientes reciben prestaciones ene efectivo de acuerdo con los ingresos previos teniendo un lmite de tiempo. 2. Riesgos de trabajo

Las reclamaciones son pagadas por la compaa de seguros contratada por la empresa. 3. Seguro de vida de grupo

La empresa paga la prima del 100% que generalmente representa a dos aos de salario la cobertura adicional es cubierta por el empleado.

Manera de reducir los costos: a. Eliminar a los trabajadores propensos a accidentes y reducir las concisiones que lo provocan. b. Instituir programas de seguridad e higiene c. Instituir programas de rehabilitacin para empleados lesionados 4. Seguros de hospitalizacin, medico y incapacidad

Ofrece proteccin contra los costos de hospitalizacin y prdida de ingresos por accidentes o enfermedades que deriven de causas ajenas al trabajo. 5. Enfermedades no profesionales

A) Plan bsico: Hospitalizacin Seguro quirrgico Seguro mdico B) Otros planes incluyen Oculistas Servicios dentales Muerte accidental Prdida accidental de miembros Incapacidades

C) Maternidad D) Acta de discriminacin por embarazo E) Salud mental F) Ofrecer un paquete mnimo de prestaciones para la salud mental.

C. 1.

Prestaciones de retiro Seguridad social

Sueldos pagados a los trabajadores incapacitados y sus dependientes, los cuales sern pagados siempre y cuando el empleado este asegurado bajo el acta de seguridad social, este se pago como impuesto del salario del empleado compartiendo este pago por l. a. Prestaciones de Retiro familiar Proporciona un ingreso a la persona que se retira a los 62 aos o despus.

b. Prestaciones por defuncin o para el sobreviviente Pagos mensuales a los dependientes sin importar la edad en que se produjo la muerte. c. Pago por incapacidad Pagos mensuales para el trabajador y sus dependientes si queda totalmente incapacitado para trabajar y rena ciertos requisitos. 2. Planes de pension a. Plan de pensin en grupo La empresa y/o los empleados realizan una contribucin fija a un fondo de pensin. b. Plan de reparto de utilidades diferido Cierra cantidad de las utilidades se acreditan a la cuenta de cada trabajador y es pagadera en el retiro, cese o deceso del empleado. c. Planes de ahorro Los empleados separan un porcentaje fijo de sus ingresos semanales para el retiro. La empresa normalmente aporta de un 50% a un 100%. d. Garanta Disposicin que establece que el dinero colocado en un fondo de pensin no puede ser confiscado por ninguna razn. 3. 4. Cuenta individual para el retiro Tendencias recientes a. Oferta de oro Alentar a los trabajadores a retirarse anticipadamente quiz con la misma pensin que si se retira a los 65 aos. b. Ventana para el retiro anticipado La oferta de oro ms un pago en efectivo D. 1. Prestaciones de servicios para los empleados Prestaciones de servicios personales

a. Uniones de crdito Son negocios separados establecidos con la ayuda de la empresa. b. Servicios de asesora A Financiera A Familiar A para Carrera A para reubicacin laboral A previa al retiro Seguro Jurdico

c. Plan de asistencia al empleado Metas y filosofa especfica Elaboracin de una declaracin de la poltica Conseguir personal profesional Confidencialidad en los sistemas de registro Capacitacin a los supervisores Considerar aspectos legales

d. Otros personales

2. a. b. c. d. e. f. 3. 4. 5. 6. 7.

Prestaciones de servicios relacionadas con el empleo Permiso maternal y licencia mdica Guarderas subsidiadas Atencin a ancianos Transporte de personal Servicios de alimentacin Subsidios educativos Prestaciones ejecutivas Programas flexibles de prestaciones Preferencias de los empleados Plan de cafetera Cada empleado estructura su propio plan de prestaciones a. Lmite del costo total b. Todos los planes deben tener algunos elementos no opcionales

8.

Seguridad social a. Compensacin para los trabajadores y b. Seguro de desempleo

9. Trato justo

Factores que influyen en los planes de incentivos Existen distintos factores que se deben considerar cuando se implementa incentivos, entre los ms destacados se tienen: 1. La necesidad y el deseo de aumentar sus ingresos Algunos empleados y sus familias tienen una mayor necesidad de ganar ms dinero que otros y como resultado de esto harn el esfuerzo y los sacrificios que se requieran de ellos para ganarlo. Otros empleados pueden poner ciertos lmites en la cantidad de tiempo o energa con que estn dispuestos a contribuir para obtener dinero adicional. 2. La satisfaccin de necesidades psicolgicas Los incentivos financieros sirven para satisfacer las necesidades psicolgicas: las influencias que puedan tener sobre un empleado en particular ser afectada por la prioridad que fije a cada una de sus necesidades bsicas. 3. La empresa debe tener un sistema de medicin del desempeo del trabajador. Para que los incentivos funcionen la empresa debe implementar un sistema de medicin del desempeo para lograr un equilibrio entre lo que labora el trabajador y el incentivo que recibe, es cierto que algunos puesto no se pueden medir cuantificablemente (en nmero) ya que las actividades que se realizan no generan productos o servicios (como puede ser capacitacin de un trabajador a otro, generacin de proyectos, entre otros), an as se tiene que incentivar al trabajador. 4. La organizacin debe manejar stock mnimos de produccin por da. Para que un incentivo funcione en las actividades de produccin, la empresa debe colocar stock mnimos que el trabajador conozca, con el propsito de que lo supere y logre el bono de productividad que desee.

5. Los incentivos deben generar motivacin al trabajador para que este se esfuerce ms a fin de concluir las tareas de su puesto. Los incentivos deben ser recurrentes con el objetivo de motivar al empleado, adems debe ser llamativo para que el trabajador realice su mximo esfuerzo por obtenerlos 6. La empresa tenga un mercado competitivo. Si la organizacin esta en un mercado competitivo, ser requisito necesario implantar incentivos ya que estos generan que la empresa desarrolle ms productos o servicios de mejor calidad por que son parte esencial estos elementos para obtener dicho incentivo. 7. Los incentivos se deben de dar en forma regular. Si los incentivos no se otorgan continuamente el inters del trabajador se perder fcilmente. 8. Sindicatos limitan el esfuerzo de los trabajadores. Los sindicatos por beneficio de los mismos limitan el esfuerzo de un trabajador con el propsito de que todos los trabajadores no tengan ms actividades que realizar en un menor tiempo. 9. Aceptacin del grupo de trabajo La necesidad de ser aceptado por un grupo puede desalentar a algunos empleados para obtener demasiada paga de incentivo si con ello incurren en la desaprobacin de otros, la reaccin de un empleado a los incentivos puede verse influida por las actitudes y por la reaccin del grupo en el cual se trabaja que puede estar dominado por lideres informales del grupo. 10. Presiones del grupo de trabajo Las presiones del grupo para mantener el ritmo de produccin dentro de lmites establecidos se pueden incitar por el temor de sus miembros de que sus incentivos sern reducidos o de que se acabara el trabajo para ellos si producen en cantidad mxima. El temor de los miembros menos eficientes de que quedaran opacados por los mejores productores es otra causa de las presiones que se ejerzan para controlar las tarifas de produccin. 11. La cantidad de paga La cantidad de paga que el empleado pueda ganar afectara a su valor como incentivo: si un sistema de incentivos ofrece mayor atractivo para la mayora de los empleados como es duplicar sus ingresos ms que aumentarlos.

12. Las demoras en el pago del incentivo Ya que las personas empleadas son generalmente de niveles socioeconmicos bajos, mientras mas pronto se les pague el incentivo mayor ser el efecto motivacional que tendr sobre ellos Cierto personal, como gerentes y empleados profesionales que devengan a un nivel ms alto, como contraste, por lo general estn mejor posibilitados para aceptar el diferimiento de sus salarios y pueden ser motivados por el hecho de que el dinero del incentivo se esta acumulando en su cuenta. 13. Resistencia a los incentivos A la instalacin de un programa de incentivos los empleados pueden rechazar los estndares, las medidas y los registros de desempeo, as como las polticas y prcticas de la compaa que se relacionen con la eficiencia. 14. Instalaciones El programa de incentivos financieros sita al gerente en la posicin de verse obligado a proveer y mantener instalaciones que permitan a los empleados ganar pagos incentivos mximos. 15. Costos de los incentivos Un programa de incentivos financieros probablemente cree un costo adicional a fin de mantener con exactitud los registros que sean necesarios para administrar el programa, la gerencia dedicara mas atencin a la comunicacin, ya que el valor motivacional que va a derivarse de los incentivos depender de la habilidad de los empleados para asociar sus contribuciones con las pagas de incentivo que reciban.

Unidad VII:

Evaluacin del desempeo

Conocimientos: Conceptualizar mtodos de evaluacin del desempeo, objetivos, Ventajas. Habilidades: Investigacin documental. Anlisis y sntesis de informacin para su interpretacin. Aplicacin los diferentes mtodos. Fomento al razonamiento lgico. Actitudes/ Valores: Fomentar el uso responsable de la informacin. Resaltar el respeto y la honestidad en el uso de la informacin. Actitud reflexiva y crtica. Disposicin para el aprendizaje continuo Estrategias didcticas: Exposicin del profesor Discusin grupal Investigacin de campo Tiempo destinado: 8 Horas Prcticas Evidencias: Desempeo: Realizar la evaluacin del desempeo Productos: Presentacin del resultado de la evaluacin del desempeo

Evaluacin del desempeo

Evaluacin del Desempeo (Concepto) Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. Proceso mediante el cual se estima el rendimiento global de los empleados Importancia de la Evaluacin del Desempeo Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para: El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:
I. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII.

La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases: A. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. B. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. C. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.

Beneficios para el individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Ventajas de la Evaluacin del Desempeo Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo. Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo. Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado. Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

Sistemas de Informacin de una empresa. Definicion de sistema. Conjunto organizado de las partes que integran una estructura, consecucin interactuantes e independientes, que se concatenan para la consecucin de un propsito u objetivos determinados.

Es una red de procedimientos relacionados entre si y desarrollados de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas. (Enterprise Resource Planning o Planeacin de Recursos de la Empresa) Una empresa cuenta con diferentes recursos: humanos, tecnolgicos, materiales, financieros e informacin. A medida que las empresas crecen, el proceso de control de dichos recursos se hace complicado. Ante esta circunstancia, la tecnologa de la informacin ofrece como solucin la implementacin de los ERP (Enterprise Resource Planning o Planeacin de Recursos de la Empresa). Sin embargo es un software que permite a las empresas controlar, a travs de mdulos y de forma integral las nminas, facturacin, inventarios, procesos de manufactura y desarrollo de proyectos de cualquier tipo de empresas, facilitando el manejo de la informacin relacionado con estos procesos para la toma de decisiones del negocio. Caractersticas de un ERP Hay tres caractersticas que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables: a) Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida.

b) Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se 16 encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacn, etc. c) Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no.

Unidad VIII: Control de Recursos Humanos.

Conocimientos:

Conceptualizar banco de datos y sistemas de informacin de recursos humanos. Conceptualizar la auditoria de recursos humanos y su procedimiento
. Habilidades: Investigacin en forma documental. Anlisis y sntesis de la informacin para su interpretacin Fomento al razonamiento lgico. Actitudes/ Valores: Fomentar la responsabilidad Fomentar el uso responsable de la informacin. Resaltar el respeto y la honestidad en el uso de la informacin. Actitud reflexiva y crtica.

Estrategias didcticas: Exposicin del profesor Discusin grupal Investigacin de campo Tiempo destinado: 8 Horas Prcticas Evidencias: Desempeo: Realizar los pasos que integran una auditoria Productos:

Auditora de Recursos Humanos

La auditora de los recursos humanos

Una auditora de los recursos humanos evala las actividades de administracin de personal en la organizacin con el objetivo de mejorarlas. La auditora puede cubrir un departamento, una divisin o toda la corporacin. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporacin deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos

Beneficios Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes: Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa. Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.

Identifica problemas de importancia crtica. Alienta la uniformidad de polticas y prcticas. Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Auditora de la estrategia corporativa Los problemas no se confinan estrictamente al rea del departamento de recursos humanos sino que son amplios. Por eso, se evala: El uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y El efecto que esas actividades tienen sobre el personal Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con la sociedad en general la cual En todos los casos las decisiones de la cpula directamente afectan al departamento de personal El trabajo del departamento de recursos humanos Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a travs de entrevistas y plticas directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptacin y adherencia del personal a las polticas de recursos humanos en relacin con los planes estratgicos de la compaa Pasos El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administracin de personal, y asegurarse de: Identificar quin es responsable de llevar a cabo cada actividad. Determinar los objetivos que persigue cada actividad. Revisar las polticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos. Desarrollar un plan de accin para corregir errores en los objetivos, polticas y procedimientos. Formular un seguimiento para el plan de accin.

Areas que cubre la auditora de la administracin de recursos humanos reas que cubre Sistema de informacin sobre la administracin de personal

Planes de recursos humanos administracin de la compensacin (Planes de sustitucin y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos) Anlisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos) Obtencin y desarrollo del personal reclutamiento y seleccin (Fuentes externas de personal, procedimientos de seleccin, etc.) Capacitacin y orientacin y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promocin) Control y evaluacin de la organizacin (Tcnicas de evaluacin del desempeo ,entrevistas de evaluacin) Auditoras de personal (funcin del departamento de recursos humanos y evaluacin de los gerentes de lnea) Es importante saber si los gerentes de lnea estn cumpliendo en forma adecuada tanto las polticas de la empresa, como los lineamientos legales.. Auditora del nivel de satisfaccin de los empleados Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y stos se ponen en prctica. Siempre que los gerentes y supervisores de lnea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reaccin tender a ser positiva y constructiva. Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotacin tienden a aumentar.. Tcnicas de investigacin para la auditora
El proceso de evaluacin de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una tcnica de investigacin que ayude a recopilar informacin sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuacin: Enfoque comparativo El comit o equipo que efecta la auditora compara la compaa (o un departamento o divisin de ella) con otra compaa o con otra divisin para identificar reas de desempeo insuficiente . Consultor externo. El comit de auditora se basa en el diagnstico de un consultor externo a la organizacin o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parmetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

Enfoque estadstico. A partir de los registros existentes, el comit de auditora genera estndares estadsticos contra los cuales se evalan los programas y actividades. Enfoque retrospectivo de logros.. Esta tcnica permite determinar el grado de cumplimiento que se est obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas. Enfoque por objetivos. El equipo de evaluacin compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta tcnica se detectan reas en las que el desempeo puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos. Instrumentos para investigaciones de cmo se desempea la funcin de administracin de los recursos humanos en una organizacin. Los instrumentos ms utilizados son los siguientes: Entrevistas Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la auditora de la funcin de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotacin, la baja moral y otros problemas Sondeos de opinin Ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin. Anlisis histricos: Permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. (Auditoras de la seguridad fsica y aspectos de salud Auditora de conflictos Auditoras de la compensacin) Informacin externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.. Las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio Investigacin en el rea de los recursos humanos Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros. Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus

trabajadores Adems, los resultados de estos experimentos no son conclusivos Tambin podra existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento Auditoras internacionales Si se trata de auditoras internacionales, a mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cules prcticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cules son susceptibles de modificarse El informe de auditora Es una descripcin global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en prctica medidas correctivas en las reas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera ms balanceado y logra mejor aceptacin. El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la informacin que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los especialistas de recursos humanos. Adems de estos aspectos, se proporciona retroalimentacin al gerente sobre aspectos como: Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta. Una verificacin de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cmo alcanzarlos. Recomendaciones especficas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones. Gracias a la informacin que el informe de la auditora de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la funcin que est desempeando. Adems de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirn que su rea efecte una contribucin definitivamente mejor a la corporacin. Gracias al informe de auditora, el gerente de personal puede establecer un calendario de actividades, as como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que ser evaluado una vez ms durante la prxima auditora de personal.

PRINCIPALES REAS QUE CUBRE UNA AUDITORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL PLANES DE RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN Estimados de la oferta y la demanda a nivel interno y externo Inventario de recursos humanos Planes de sustitucin y reemplazo ANLISIS DE PUESTOS Niveles y estndares de puestos Niveles de sueldos, salarios e incentivos Prestaciones Servicios al personal IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Comunicacin de oportunidades Descripcin de puestos Especificaciones de puestos Promociones justas Igualdad de normas

OBTENCIN Y DESARROLLO DE PERSONAL RECLUTAMIENTO Fuentes externas de personal Disponibilidad de cantidades Solicitudes y bancos de solicitudes CAPACITACIN ORIENTACIN Programa de orientacin Objetivos y procedimientos de capacitacin Tasa de efectividad en el aprendizaje xito en la reubicacin de personal DESARROLLO PROFESIONAL Programa de desarrollo Planes de promocin SELECCIN Tasa de seleccin Procedimientos de seleccin Seguimiento

CONTROL Y EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN EVALUACIN DEL DESEMPEO ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES LABORALES Estndares y medicin del desempeo Tcnicas de evaluacin del desempeo Entrevistas de evaluacin CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS Comunicacin ascendente y descendente con el personal Procedimientos disciplinarios Procedimientos de cambio y desarrollo AUDITORIAS DE PERSONAL Funcin del departamento de recursos humanos Evaluacin de los gerentes de lnea Retroalimentacin proveniente del personal PROCEDIMIENTO PLANEACION: Definicin del estudio a desarrollar Definicin del objetivo Alcance especifico de la auditoria Determinacin del personal Programacin del tiempo estimado Definicin de las tcnicas y herramientas a utilizar EXAMEN: Tasa de rotacin Atmsfera de la organizacin Administracin del contrato colectivo Valuacin econmica del contrato colectivo Resolucin de conflictos CALIDAD DEL ENTORNO Potencial de conflicto

Entrevistas Aplicacin de tcnicas Interpretacin de documentos Verificacin Observacin

EVALUACION: Concentracin de los datos Clasificacin de los datos obtenidos Evaluacin de resultados Determinacin de la solucin

PRESENTACION: Elaboracin del informe final Presentacin del informe final al Gerente General Presentacin del informe final a los responsables de la unidad auditada.