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Koordination

„Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisationseinheiten“


Vortrag
im Rahmen der Veranstaltung
„Grundlagen der Unternehmensorganisation“

Studiengang „Total Facility Management“


Wintersemester 2005 / 2006
Vortragsdatum: 15.12.2005
Dirk David, Michael Schönwald
Total Facility Management
Agenda

1. Warum Koordination?
1.1 Notwendigkeit der Koordination
1.2 Der „Beziehungs-Eisberg“

2. Formale Beziehungen
2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen
2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

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Agenda

3. Informale Beziehungen
3.1 Informale Kommunikation
3.2 Informale Gruppen
3.3 Informale Führer
3.4 Informale Normen
3.5 Sozialer Status
3.6 Problematik
3.7 Organisationskultur

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1.1 Notwendigkeit der Koordination

Î Erhöhter Koordinationsbedarf durch zunehmende Arbeitsteilung

Î Entstehen von Interdependenzen und Schnittstellen bei der Aufteilung


der Aufgaben und Aktivitäten auf die Stellen und Gremien
„ Interdependenzen:
> arbeitsbezogene Abhängigkeiten
– gepoolte
– sequentielle Interdependenzen
– reziproke

„ Schnittstellen:
> Berührungspunkte

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1.1 Notwendigkeit der Koordination

Î Koordination:
„ Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes
Gesamtziel

Î Koordinationsarten
„ Feed-forward-Koordination
> Vorauskoordination
„ Feed-back-Koordination
> Ad-hoc-Koordination

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1.2 „Der Beziehungseisberg“

Î Aufteilung in formale und informale Aspekte einer Organisation

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2. Formale Beziehungen
2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

Î Leitungssystem (Leitungs- oder Führungsorganisation)


„ Festlegung von Kommunikations- und Weisungsbeziehungen
„ Darstellung aller Leitungs- und arbeitsteilig gebildeten Stellen
„ Linien stellen
– von oben nach unten: Anordnungsweg
– von unten nach oben: Meldungsweg
dar
„ Systeme (Organisationstypen):
– Einlinien
– Mehrlinien
– Stablinien
– Matrix

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2. Formale Beziehungen
2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

Î Einliniensystem

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2. Formale Beziehungen
2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

Î Mehrliniensystem

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2. Formale Beziehungen
2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

Î Stabliniensystem

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2. Formale Beziehungen
2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

Î Matrixsystem

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2. Formale Beziehungen
2.1 Gestaltung der Leitungsbeziehungen

Î System der überlappenden Gruppen

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2. Formale Beziehungen
2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

Koordination

Persönliche
Weisungen Selbstabstimmung Standardisierung

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2. Formale Beziehungen
2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

Î Persönliche Weisungen
„ Hierarchischer Kommunikationsfluss
„ Hilfsmittel: Voraus und Feed-back-Koordination

Î Selbstabstimmung
„ Horizontaler Kommunikationsfluss
– Gruppenentscheidungen innerhalb der Ebene ohne Beteiligung des
Vorgesetzten

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2. Formale Beziehungen
2.2 Einsatz formaler Koordinationsinstrumente

Î Standardisierung
„ Beruht auf Verhaltensvorschriften
„ Kann zur Vorauskoordination eingesetzt werden
„ Instrumente:
– Programme
– Pläne
– Formalisierung
ƒ Strukturformalisierung
ƒ Informationsflussformalisierung
ƒ Leistungsdokumentation

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3. Informale Beziehungen

Îkein Bestandteil der formalen Organisationsstruktur

Îergänzen oder ersetzen die formalen Beziehungen

Îpersönliche Ziele, Wünsche, Einstellungen und Verhaltensmuster


sind die Grundlage

ÎErscheinungsformen informaler Beziehungen


Îinformale Kommunikation
Îinformale Gruppen
Îinformale Führer
Îinformale Normen
Îsozialer Status

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3.1 Informale Kommunikation

Î Weitergabe von nicht betrieblichen Informationen


oder
Î Weitergabe von betrieblichen Informationen über
den „kleinen Dienstweg“

Î Problem: Beziehungen werden in keinem Schaubild erfasst

Î Vorteil: Informationen können schnell verbreitet werden, was auf


normalem Wege viel Zeit beanspruchen würde

Î Nachteil: kann den Informationsfluss blockieren

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3.2 Informale Gruppen

ÎEntstehung ist spontan, und eine Gruppe kann nicht unmittelbar


identifiziert werden
Îkein Bestandteil formaler Organisationsstruktur

Organisatorische Individuelle
Effizienz Bedürfnisse

Formale Gruppe Informale Gruppe

Informaler
Vorgesetzter ` Führer

Mitglied Mitglied

Mitarbeiter
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Mitglied
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3.3 Informale Führer

Îaufgrund seiner Persönlichkeit und fachlicher Kompetenz

Îanerkannte Autorität in Bezug auf:


Îdie betriebliche Leistungserstellung
Îdie persönlichen Beziehungen

ÎProblem: Konflik mit Kollegen bei Eingriff in dessen Befugnisse

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3.4 Informale Normen

Î Verhaltenserwartung an Mitglieder informaler Gruppen

Î regulieren das interne und externe Verhalten, als auch gegenüber den
formal vorgegebenen Normen

Î Probleme bei Abweichungen zwischen informalen und formalen


Normen

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3.5 Sozialer Status

ÎStatussystem ist von gesellschaftlichen Werten und organisations-


spezifischen Faktoren geprägt

Îsozialer Status wird beeinflusst durch:


Îformale Kriterien: - hierarchischer Rang
- Einkommen
Îinformale Größen: - Alter
- Ausbildung
- soziale Herkunft
- persönliche Beziehungen

Îentscheidender Faktor bei der Positionierung in der Gruppe

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3.6 Problematik

Îschlechte Erfassbarkeit

ÎBildung von Nebenhierarchien


Îpositiv: Erhöhung der Reaktions- und Anpassungsfähigkeit
Înegativ: formale Regelungen werden umgangen oder außer Kraft gesetzt

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3.7 Organisationskultur

Î international verschärfte Wettbewerbssituation in den 80er Jahren


zwang Unternehmen zur mobilisierung von Motivationsreserven
Î „japanische Herausforderung“

Î Definition:
Unter Organisationskultur ist die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in
einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt
wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften und
Einstellungen zu verstehen.

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3.7 Organisationskultur

Organisationskultur
intern extern

- Denken
- Art und Weise der
- Entscheiden
Interaktion mit der
- Handeln
Umwelt
- Verhalten

Î Kulturelement: - Vision
- Leitbilder
- Normen
- Symbole
- Helden

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3.7.1 Vision

Î blidhaftes, glaubwürdiges und attraktives Zukunftsbild


Î soll langfristig die Richtung des Unternehmens vorgeben

Î kann das Denken, Fühlen und Handeln der Organisationsmitglieder


beeinflussen

Î kurz und knapp formuliert

Î motivierende Wirkung bei Akzeptanz

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3.7.2 Leitbilder

Î ist eine Detaillierung der Vision


Î Gegenwartsbezug
Î gibt den „Weg zum Ziel“ vor (Werte, Normen, Aktivitäten, …)

Î beschreibt die Einstellung … zum Kunden


… zu zwischenmenschlichen Beziehungen
… zum Wettbewerb
… zur Umwelt

Î Notwendigkeit zur (neu) Formulierung von Leitbildern aufgrund des


schnellen gesellschaftlichen Wandels

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3.7.3 Normen (Verhaltensstandard)

Î geben an, was unter bestimmten Umständen an Denk- und Verhaltens-


weisen erwartet werden

Î bestimmtes Verhalten wird konkret vorgeschrieben (Standards, Rituale)

Î Einigkeit darüber, was sich „ziemt“ oder als „unschicklich“ gilt

Î z.B. können Besprechungen in immer wiederkehrenden Mustern


ablaufen

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3.7.4 Symbole

Î Verhaltensstandards spiegeln sich in spezifischen Symbolen nieder

Î werden von den Organisationsmitgliedern als verbindlich anerkannt

Î Identifikationsprobleme bei nicht Anpassung

Î Beispiele: - Kleidung
- Statussymbole
- Kommunikationsstil
- Slogans
- Logos

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3.7.5 Helden

dauerhafte Helden
Î tatsächliche oder erfundene herausragende Persönlichkeiten

Î oftmals Firmengründer über die Geschichten, Sagen oder Legenden


verbreitet werden

Î tragen zur Stabilisierung des Wertesystems bei

Situationshelden
Î Verkäufer der Woche / Mitarbeiter des Monats

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3.7.6 Pro & Kontra

Pro Kontra
ÎKoordinationswirkung ÎTendenz zur Abschließung
Îhohe Motivation und Loyalität ÎBlockierung neuer Orientierungen
ÎStabilität und Zuverlässigkeit Îkollektive Abewehrhaltung
Îeffiziente Kommunikation ÎAufbau emotionaler Barrieren
Îrasche Entscheidungsfindung ÎMangel an Flexibität
Îantizipative Problemlösung

Î grundsätzlich ist die Organisationskultur eine gute Möglichkeit Einfluss auf die
informalen Beziehungen zu nehmen

ÎVerbesserung der Akzeptanz, wenn Mitarbeiter aller Hierarchieebenen bei der


Kulturentwicklung mitgewirkt und ihre eigene Sichtweise dazu beigetragen
haben
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