LEcole Classique

Introduction:
Les coles et, comme toutes les sciences de lhomme, voluent selon un enveloppement perptuel des coles et des thories les unes par les autres. Chaque mouvement se dveloppe en raction contre celui qui le prcde. Dun point de vue historique, les diffrentes approches de lorganisation se sont dveloppes partir de la seconde rvolution industrielle. Avant cette date, le mode de production tait artisanal. II ntait pas question en ce temps ni dorganisation ni de thories. Et quau fin- et mesure que la vie conomique voluait, les coles de pense se diffrenciaient. La premire thorie qui marqua la ralit des entreprises fut celle de Taylor qui introduit le courant scientifique en matire dorganisation et de rationalisation de la production. Cest dans cc contexte que sest dveloppe lEcole classique influence par les travaux dconomistes prcurseurs ADAM Smith (1723-1790) t qui a parl de la ncessit dune division de travail [dcrit dans un chapitre de son livre la spcialisation temporelle du travail dans une usine dpingle ; cette . que un forgeron expriment peut produire 10 pingles par jour, mais grce la division du travail, 6 ouvriers non spcialiss vont russir produire 4800 pingles par jour] et DAVID Ricardo qui prconisait la spcialisation des

tches..; Lcole classique fera ainsi lobjet du prsent rapport qui. sera entam par un contexte historique pour essayer de situer dans le temps, et en dduire par la suite la gense de ladite cole. Ensuite, on abordera les fondements de lcole ainsi que ses thoriciens pour arriver plus tard ses limites. Enfin et pour boucler cc travail on terminera par prsenter les prolongements de lcole classique. Dautre part, les nouvelles activits ncessitaient des recherches constantes. Il y avait donc un lien direct entre la recherche scientifique et les entreprises ; ce qui a aboutit lapparition de nouvelles formes dorganisation du travail comme le taylor1sme. Ainsi lavnement des thories dorganisation a accompagn la seconde rvolution industrielle qua connue plusieurs pays du monde et plusieurs auteurs se sont penchs par la suite sur le sujet soit (les thories dorganisation) dails un souci damliorer lorganisation de lentreprise. Fayot, Ford, Taylor et weber furent les pionniers en la matire; ils ont essay de trouver des principes gnraux dorganisation afin davoir des structures performantes et durables. Ils furent dsigns par: la suite en tant quauteurs de lcole classique.

Gense de lcole classique:

La naissance de lcole classique avec ses thories et fonLlements tait ainsi la rsultante dun contexte conjoncturel exigeant et spcifique. Ce contexte tait caractris essentiellement par: + Une succession des innia1ioaa.et de leurs applications Industrielles, ce

qui a induit une mcanisation de plus en plus grande du travail: - la dcouverte du ptrole. - la dcouverte de llectricit. - linvention du moteur combustion interne par lallemand Diesel en 1894. - Transformation de llectricit en courant haute tension. + Lpanouissement de la mtallurgie, et ce depuis 1856. + Une concentration des moyens dc production favorisant lmergence de la socit industrielle et du machinisme. . + Augmentation de la taille des entreprises donc des capitaux, des quipements et des effectifs grer. + Urbanisation de plus en plus rpandue de la socit et une demande de produits standardiss de premire ncessit (Cette urbanisation va entrainer une sgrgation dans lhabitat: quartiers bourgeois et quartiers plus proltaires) +Le secteur industriel attire une main duvre agricole nombreuse mais peu adapte la production-et-quil va falloir intgrer (Lexode rural pousse vers les villes mie main-duvre peu ou pas qualifie rnais qui est prte accepter des conditions de travail difficiles en change dun salaire de subsistance et de lespoir de grimper lchelle sociale). + Le contexte intellectuel est favorable au dveloppement des sciences exactes. + Accumulation du capital et naissance de la bourgeoisie industriel e. On est pass ainsi de la conduite dunjple atelier

industrielle fait surgir alors, un urgent besoin dune doctrine dorganisation adapte lre post-artisanale.. signaler ici que les seules organisations vritablement hifarchises taient, au XIX sicle, larme et lglise et que bien quon sest inspire de ces modles, la conduite des organisations productives devait trouver une voie qui lui soit propre et adapte aux exigences dune entreprise dans uncontexte tout fait nouveau. Rsultat: Dveloppement do lcole classique dans deux directions: Lorganisation sclentlflque et administrative du travail (Taylor, Fayol), La thorie de la bureaucratie (Weber).

Les fondements de Lcole classique:

Daprs HAYAKAWA lcole est un systme de mots et dides sur lesquels des personnes tombent daccord implicitement ou explicitement (Hayakawa: n en 18 juillet 1906 Canada, Hayakawa mit un psychologue, smanticien, professeur et crivain. Il a t form dans les coles publiques de Calgay, Alberta et Winnipcg, Manitoba, et a obtenu son d ipl8rne de premier cycle de lUniversit du Manitoba Winnipeg en 1927; puis un diplme dtudes suprieures il en anglais de liJniversft McGill, Montral, Qubec, Au Canada, en 1928, et lUniversit du Wisconsin 6 Madison en 1935. 11 a occup le poste de prsident de lUniversit dtat de San Francisco, puis celui dun snateur amricain de la Californjc dc 1977 1983.11 est dcd Je 27 fvrIer 1992 k

Greenbrae, Californie) Une autre dfinition plu.s pcifique, a t galement avance par JeanLue CNARRO1 at Sbine SEPARI lcol classiques ou cole formelle, des organisations est un courant de jense qui regroupe des auteurs aux proccupations trs diffrentes mais marques.par mie mme approche de lorganisation: rationalit source: Jean-Lue CHARRON et Sabine SEPARI Organisation et gestion de lentreprise Dunod Paris (2001) p. 25.

I. la Vision de lorfanisatfon selon lcole classique:

Les deux auteurs Jean-Lue CHARRON et Sabine SPARI analysent et scindent la vision de lorganisation , selon lcole classique comme suit: Lapproche classique est relativement restreinte et simplflcatrice de la ralit et dcoule des analyses conomiques doptimisation: - lentreprise nest quun lieu de production, cest--dire de combinaison des fhcteurs de productipn; - le propritaire est im dcideur rationnel; - le travail est organis rationnellement; - les acteurs de lorganisation sont des excutants sans logique daction propre, sans pouvoir, sans tat dme. Dans le but damliorer la productivit, les premires rflexions sur lorganisation portent sur la rationalisation du travail, des structures, de la direction et cherchent donner la solution, unique et universelle .

2. les principes de lcole classique:

Bruno LUSSATO, dans son ouvrage introduction critique aux thories dorganisation , dgage un enemb1e de principes communs aux diffrentes coles classiques: a) Concept scalaire ou dchelle hirarchise de la prise de dcision: Lentreprise est un ensemble dchelons ou de classes rangs en squence. Lchelon le plus haut dtient lautorit, mais puisquil ne peut commander tout le monde, il va-t-y avoir dlgation de cette autorit aux chelons intermdiaires, et lautorit passera ainsi dun chelon im autre. b) Le principe de lunit de commandement : Annonc par Ilenri FAVOL, qui subordonne lautorj fbn jn elle Pautorit hiri rehique, contrairement F.W.TAYLORqui soutient la seule autorit de comptence. c) Le principe dexception: Ce principe dfinit les limites de la dlgation de lautorit, il indique la fon dont on va allouer des tches dautres personnes. Plus une tche est routinire et habituelle, plus elle doit tre excute par quelquun de niveau faible, seules les tches non prvues par lorganisation du travail, seront confies au suprieur hirarchique. d) Le concept de lventail de subordination: Lestrois-principes prcdents (hirarchique, unit de commandement et dexception) ont onduitie&auturs classique sinterroger sur la

recherche du nombre optimal de subordonns soumettre lautorit dun mme chef e) Le principe de la spcialisation organisationnelle: Les tches vont tre de plus en plus parcellises, chaque tache va tre divise en opration lmentaire, chaque opration ncessitera une comptence trs faible. Ce principe at appliqu par TAYLOR lorganisation des postes de travail et par Luther GJL1CK aux tches admixiistratives et de direction, alors que FAYOL, pour sa part, sest gard dune application trop troite de ce principe. f) Lapplication de la mthode scientifique: Les coles du mouvement classique, comme celles du mouvement noclassique qui les prolongent, ont appliqu directement lentreprise la mthode exprimentale de Claude BERNARD qui comprend cinq tapes (lobservation, llaboration, lexprimentation, llaboration des lois quantitatives et universelles et le contrle et larectification de ces lois.) et la mthode scientifique d DESCARTES qui est fonde sur quatre principes (le principe de lvidence reposant sur le bon sens . le principe danalyse reposant sur le postulat de la division des tAches en parcelles aussi petites que possibles pour mieux analyser et rsoudre les difficults, le principe de synthse et de mise en ordre, et enfm le principe de dnoi4breinent et de gnralisation ou de classification). IV3.Les thoriciens de lcole classique Taylor Les postulats essentiels de la doctrine de Taylor sont:

 Lhomme naime pas le travail; fi recherche dans celui-ci une rcompense matrielle; R La spcialisation du travail permet damliorer les rendements; R Les patrons et les ouvriers ont un intr8t (dentique: la prosprit de lentreprise, les uns pour leurs profits, les autres pour leurs salaires. Ainsi, trois principes cls ont t retenus: Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail, rduire la pnibilit; - Chronomtrage de la production; - . .lraton de !aprodctiyit, Il a ainsi dfini des temps moyens de production. a) Les principes de lOrfanj$atjon Scientifique du Travail Les quatre principes fondamentaux de OST, selon Taylor. sont les suivants: - Ltude scientiflqpe du travail : qui doit etre faite par unn quipe de spcialistes car elle est trop complique et trop longue pour tre faite par 1. personnel de production ,,elle donnera lieu la cration dans de nombreuses entreprises, un bureau ou service des mthodes. Elle dfinit les processus opratoires les plus conomiques et donne la quantit de travail que doit founiir un ouvrier pla dans les conditions optimales; ai louvrier obtient cette quantit, il doit recevoir un trs haut salaire (entre 30% et 100 % de plus que le salaire moyen du march). - La slection scientifique et lenlratneinent dc louvrier : .TAYLOR. recommande une slection systmatique selon les aptitudes et croit

quavec lentranement, tout travailleur peut devenir excellent au moins un poste de travail. Cest sur ce point que beaucoup de dirigeants chouent e non les ouvriers, car les dirigeants ne veulent pas changer leurs mthodes. - Le coup1ae de ltude scientifique du travail et de la slection scientifique du travailleur: il sagit de faire appliquer la science par les ouvriers. Cest sur cc point qu beaucoup de dirigeants chouent et non les ouvriers, car tes dirigeants ne veulent pas changer leurs mthodes... - La rpartition presque gale du travail excut dans lentreprise entre les ouvriers et les membres de la directipn : alors que par le pass, tout le travail et la plus grande responsabilit Implique incombaient aux travailleurs. Pour F.TAYLOR, cette coopration renforce la solidarit humaine. On peut synthtiser les 4 apports fondamentaux de Taylor (OST) partir.de 4 princIpes dorganisation ayant une porte gnrale: -La division horizontale du travail Elle conduit la parcellisation du travail, la spcialisation des tches, et ltude des temps dexcution en vue de dterminer le ONE BEST WAY , ls meilleures faons de faire. -La division verticale du travail Elle vise distinguer strictement les excutants, des concepteurs du travail. Cette approche a conduit dissocier les cols bleus des cols blancs tel que lon les e communment nomms en milieu industriel. Ainsi, Ltude scientifique du travail doit tre ralise par des spcialistes

(Bureau des mthodes), car trop longue et trop difficile pour tre ralise par le personnel de production. Celle-ci dfinira les processus opratoires les plus conomiques. - Un systme de salaire au rendement Ce systme fond sur des primes de productivit au travail, cherche dvelopper la motivation de lhomme au travail. Outre une standardisation des tches pousse son maximum, Taylor souhaitait ltablissement du salatrt Ala pice, cens constituer une motivation importatc pour les ouvriers quil considraitcommedeS agents rationnels maximisant de manire consciente leurs gains montaires. -Un systme de contrle du travail A partir de ce principe daction, chaque geste de louvrier excutant est surveill. Cela a conduit mettre en place dans les usines des contrematres chargs de ralisercette activit de contrle. )jes critiques du modle taylorien - Le premier thoricien qui e mis en place une mthode oprationnelle visant accrotre de manire significative le niveau de production des organisations. Lanalyse du travail humain a facilit son transfert en travail machine grace lide judiieuk dc sattaquer au gaspillage : de matires, de temps, des gestes. - Malgr tes vives critiques dont elle a t lobjet au dbut du sicle, loeuvre de Taylor a eu un impact considrable dans le dveloppement

de lindustrie. En France, la diffusion des mthodes tayloriennes dc rationalisation du travail sest largement opre dans les entreprises industrielles. Les principes tayloriens restent de nos jours largement discuts et constituent toujours un lment central de dbats sur les nouvelles formes dorganisation du travail. On peut encore observer aujourdhui de trs nombreuses formes de retaylorisation4 notamment dans les activits de services. - vision trs appauvrie du potentiel humain : une dichotonie stricte entre le cerveau et les mains humaines. - Les cadences imposes lhomme par la machine ou par le chronomtrage, la monotonie du travail, la ngation de linitiative industrielle, engendrent des dysfonctionne9ents sociaux (turn over, absentisme, accidents du travail...) traduisant la dmotivation des salaris. Fayot Fayol met alors laccent sur la fonction administrative qui est, selon lui, charge de cinq tAches (POCCC): - Prvoir : prparet Pavenir de fon rtionnelle. - Organiser: munir lentreprise de tout ce qui est utile son fonctionnement : matriaux, outillage, capitaux, personilel. - Commander: tirer le meilleur parti des lments de lentreprise. - Coordonner : mettre de !harmonie eptre tous les actes dune entreprise

de ne en fadllterle incLionnement et le succs. - Contrler: vrifier si lentreprise ne scarte pas de lobjctif fix. ((Selon FAYOL le nombre de principes dadministration 4est pas limit. Toute rgle, tout moyen administratif qui fortifie le corps social ou en facilite le fonctionnementprend place parmi les principes . Il numre 14 principes dadministration 1) Division du travail : spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs. 2) Autorit et responsabilit : lautorit, cest le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. La responsabilit accompagne lexercice du pouvoir. 3) Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet lobissance, lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect. 4) Unit de commandement: Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef. 5) Unit dc direction : II ne doit y avoir quun seul responsable pour un ensemble doprations visant le mme but. 6. Subordination dc lintrt particulier lIntrt gnral : Les buts de lentreprise sont prioritaires sur ceux

des personnes. 7) Rmunration du personnel : La rmunration doit dpendre de leffort dc chacun et doit tre quitable. 8) Centralisation : Fayot considbre quil sagit dun phnomne naturel. 9) Hirarchie: chaque personne doit connatre sa position dans la hirarchie de lentreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hirarchique. 10) Ordre matriel et social: il contribue lefficience de lentreprise. ((Une place pour chaque personne, haque personne sa place 11) Equit : traiter les subordonns sans aucune prfrence personnelle. 12) Stabilit du personnel: elle contribue un meilleur rsultat gnral. 13) Initiative : Cest la libert de proposer et dexcuter. Elle augmente le zle et le rendement des salaris. 14) Union du personnel: il y aune recherche de lharmoaie dans la gestion du personnel. Mieux vaut viterde diviser pour rgner. >. Weber Weber dgage une typologie des organisations fonde sur lorigine de lauti (aptitude faire observer volontairement des ordres) quil distingue du pouvoir (aptitude forcer lobissance). Il a prnt trois types dorganisation fonde sur la manire dont lautorit est lgitime: - Lorganisation charismatique: fonde sur les qualits personnelles u leader, qui dtient des qualits suprieures, et forme se disciples. Cette

organisation pose Je problma de la succession. -. _______ - Lorganisation traditionnelle: dans laquelle lautorit dcoule du statut. Elle peur revtir deux formes: patrimoniale (les employs reoivent une rmunration) etla forme fodale (les employs subordonnes par des dons, bnfices). - Lorganisation rationnelle: est la forme dorganisationbureaucratique. M.Weber lui donne les caractres suivants: Ses membres sont personnellement libres : exi;tence dune autorit officielle uniquement; > La hirarchie est claire et bien dfinie; Chaque emploi exige des comptences clairemnt dfinies; Chaque emploi est dfini par un contrat (relatiqu coinractuelle); Les critres de slection des candidats Sont purement techniques; Les salaires sont fixes et varient selon lcheloi hirarchique; Lemploi est la seule occupation professionnelle des salaris dans lentreprise; La promotion et lvolution de carrire sont dfinies par les suprieurs; , . > 1! existe une sparation entre la fonction et lhomme qui loccupe : lemploy nest ni propritaire des moyens de lorganisation, ni de son poste; Lemploy est soumis une discipline stricte. La forme bureaucratique est donc rationnelle parce que les moyens sont expressment choisis pour atteindre des buts spcifiques et elle est aussi lgale parce que lautorit est exerce laide des normes et procdures

impersonnelles Pour M.Weber, le terme bureaucratique nest pas pjoratif,et il tient cette forme dorganisation pour la forme la plus efficace possible. Les raisons de son efficacit tienneit essentiellement: - au rejet des prfrences personnelles du leader, des coutumes et traditions; - la stricte dfinition du travail et de lautorit dc chacun; - l structure hirarchique qui contrle tout; - aux rgles crites qui prvoient tout (la forme crite tanj ncessaire pour lefficacit); - aux experts qui connaissent bien leur travail. C ytene sc :9aucmcnt efricace parcc que ia dpersnnalisacion extrme permet une grande coordination et un trs bon contrle. Toutes les consquences dune action pevent tre calcules, prvues. Lincertitude est illimine. Y- Les limites et crItlque de lole classique: OShaughnessy (1968) reproche lcole classique: - La naYvet de ses principes. - Le caractre douteux et souvent implicite de ses hypothses. - Lexistence de propos(tions contradictoires et ambigues sans critre de dapplication qui permette de les dpartager: cest ainsi que linitiative laisse aux ernploys contredit la centralisation des dcideurs, certes, il

sagit dun problme dapprciation personnelle, mais les principes gnraux sont inutiles sil fut sans cesse les temprer par des exceptions. March et H.Simon critiquent dans lcole classique: - Linexactitude et les lacunes des hypothses relatives aux interactions. La minimisation de limpact des conflits. - La sous-estimation de la complexit des individus comme centres de traitement de linformation. - La mconnaissance des mcanismes cognitifs. - Dc mme, certains concepts bien tablis de lcole classique ont t contests aprs avoir rgn sur les esprits et les structures pendant de longues annes. Citons, par exemple, le concept dventail de subordination, celui de postulat de centralisation des dcisions et de subordination dtaille. - I - Enfin les travailleurs, soumis aux t&hes de la mcanisation, navaient pas le droit dexprimer leur personnalit. VI- Les prolonaemezits des classiques: Lcole classique sest dveloppe di deux directions: Lorganisation scientifique du travail cre par Tylor et prolonge par Ford et Toyoda.(scst focalise sur lorganisation de la production et du travail dans les ateliers). lorganisation administrative du travail fonde pai Fayol et reprise par (Jrwick et Gulick (sest intresse aux principes qui rgissent la fonction administrative).

1) Les principes du fordisme: En gnral, Ford amliore les prceptes tayloriens dans ses usines automobiles, de trois manires: Le travail la chaine : Se base sur la circulation, automatique des pices, sur la ligne de montage, devant une srie douvriers fixs leur poste de travail. La standardisation des produits : Un modle uiiique la Ford T noire, permettant la production en grande srie. V V. -Laugmentation du pouvoir dachat des ouvrirs : Le principe cc Five dollars a_day.. reposant sur lide dassocier la production de masse une consommadon de masse. 2) principes du toyotlsme: A partir des annes 60,70, le toyotisme (ou ohnisme) est uie nouvelle organisation du travail qui sst impose comme une volution du taylorisme et du fordisme. fi se revendique comme mi post taylorisme, ii va donc tenter de rpondre labsence de participation et la faible qualiflcation par une grande polyvalence et un grand intrt au travail. Le toyotisnie va diversifier la production, pour Satisfaire les consommateurs en rduisant les risques - de dfauts de fabrication et en vitant les stocks importants toujours trs coteux. lenrichissement des taches des ouvriers :les salaris sont flexibles et polyvalents, ce qui les rend capables deffectuer la cnception, le dpannage et la maintenance, .. .etc.

 La production en flux tendus; Cest le principe du juste temps (laval de la production commande lamont). Il permet lentreprise de disposer du stock just ncessaire pour assurer la production selon les commandes, permettant dviter les dpenses inutiles ducs lachat de surplus de stocks. (Cest une gestion de production lenvers par rapport au Fordisme) La recherche de la qualit totale: symbolise jar les 5 zros: Zro dfaut : limiter au maximum les dfauts d fabrication de manire viter le gaspillage des ressources. Zro panne: la mise en place dun systme dc maintenance prventif qui vise k viter les pannes. Zro dlai: llaboration dun systme de prodution facilement reprogrammable et adaptable. Zro stocks : la suppression des stocks de produits finis ou de produits intenndiaires. Zro papier: linstauration dun systme dinfo3znation moins formel et moins vertical. 3) Lyndall Pownes Urwlck: Il a estim que la plupart des principes de Iadminislration1peuvent tre appliqus luniversit comme ils le sont lusine. II sest intress aux mthodes de gestion, et il arepris les 14 principes de Fayol sous forme dune srie de 10 principes dorganisation qui sont: - Le principe de finalit: Chaque organisation et chacune de ses parties

doivent tre lexpression du but de lntreprise. Lorganisation toute entire doit tre dessine en fonction du but ou des buts atteindre. - Le principe de spcialisation : activits.de chaque personne dans lorniation doivt tre li-nites i excution dune fonction simple. - Leprincipe de coordination : Le but majeur dune structure est de faciliter la coordination, cest--dire, lunit deleffort. . - Le principe dautorit: Pautorit suprme doit exister quelque part dans lorganisation et il doit y avoir une ligne claire dautorit tout au long de la hirarchie. - Le principe de responsabilit: La responsabilit dun suprieur, pour les actes de son subordonn, est absolue. - Le principe de dfinition : chaque position dans la struCture doit tre clairement dfinie pa crit et communique toute personne concerne (ses devoirs) son autorit, sa.responsabilit et ses relations avec les autres positions). V - Le principe de correspondance : Pour chaque position, la responsabilit et lautorit doivent correspondre. - Le principe de supervision : Personne ne doit superviser plus de cinq ou au plus six subordonns si leur

travail interfre lun sur lautre. - Le principe dquilibre: les diverses units dune organisation doivent tre gardes dans un rapport de pouvoirs quilibrs; lune ne doit pas dominer les autres. - Le principe de continuit: une organisation est soumise invitablement un processus continu de rorganisation pour sadapter aux buts changeants et il faut prendre des mesures pour que cc processus puisse avoir lieu. 4) Luther Nalsey Gullck: Il sest toujours intress aux problmes des administrations publiques. Oulicica estim que ladministration publique pourrait tre rendue plus efficace si elle tait pratique selon un ensemble de principes dc base. Gulick a repris les principes fondamentaux dadrninistratin de Fayol sous farine dune srie de sept principes) appele P.O.S.D.C.R.B.: E. Planning: dfinir les taches accomplir dans leurs grandes lignes et indiquer les moyens pour les excuter, V 2. Organizing: crer une structure formelle de subordination pour dfinir la rpartition du travail entre les diffrentes unIts de la firme; V 3. Staffing: dfinir une politique du personnel (recrutcme:nt, formation,cration des conditions exiges par le

travail); 4. Directlng: prendre en permanence des dcisions sous fbrme dordres et dinstructions; 5. Coordinatlng: assurer laction concerte des unitsdc la firme pour les intgrer dans un tout; 6. Reporting : informer la fois les autorits suprieures sur le droulement du travail, et les subordonns sur les buts de lorganisatjon (comptes rendus, rapports, runions); 7. -Budgetlng dlimiter-et contrler par des budgets financiers toutes les activits de la firme. V Par rapport k 1-iFayol, L F.Ciulick parle de direction au lieu de commandement, dc reporting et de budgeting la place de contrle et fait staffing une tAche spcifique de ladministration. Eu guiscde conclusion, on doit souligner le fait que lappoft des thoriciens de lcole classique a faisait tAche dhuile dans lhistoire des thories de lorganisation. Dautre part; et malgr les limites quon voque souvent au sujet de cette cole de pense; il faut reconnatre que ses principes ont t bien adapts aux contexte historique (1900) dans lequel elle avait vu le jour; et que maintenant en tant dans le troisime millnaire, personnene pourra prtendre ignorer les grands noms taylor Fayol & Weber ! I- Origine et Fondements de lcole des relations humaines: 1- Contexte historique: Lcole des Relations liumaines sest dveloppe principalement la fin

des annes 30. Elle tudie lattitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc la dimension humaine de lentreprise une place essentielle. Plusieurs facteurs ont favorise lapparition de lcole des rlations humaines: Lvolution des techniques de production et les transformations quelle implique quant la nature du travail donne naissance lergonomie. Lergonomie a pour finalit ladaptation du travail lhomme. La psychologie applique issue des travaux de Sigznund Freud fait ressortir lirnptance des facteurs psychologiques stir la productivit des entreprises. De. mme, influent sur cette productivit, les facteurs physiologiques lis lenvironnement physique et aux conditions de travail. La crise dc 1929 est lorigine dun certain mouvement de contestation de la pense classique et de son Entre 1920 et 1940, dans les entreprises industrielles axiricaines, on constate un abattement moral , une morosit croissante et une dprime ouvrire gnralise. Ce climat se traduit par un taux dabsentisme lev, une rotation leve du personnel et une productivit de plus en plus la baisse malgr que les conditions de travail, les salaires et les avantages sociaux samliorent peu prs partout en Amriquc du Nord. 2-Origine de lcole dea relations humaines: Bien que le mouvement humaniste sest dvelopp dans lcs armes

trente, et avant daborder les expriences de Hawtlirnc, il est primordiale de sarrter sur lapport de1quelqucs auteurs qui ont initi la pense en ternies de relations humaines. Ainsi Robert Owen (1771-185g) affirnie trs tt que largent consacr lamlioration des conditions dc travail reprsente lun des meilleurs hivestissemcntsquun chef dentreprise puisse raliser. H dclare galement que le bien-tre des employs peut se rvler extrernement profitable tout en soulageant la misre humaine. Un autre psychologue allemand, Hugo Munsterberg (1863-1916), porta son attention sur lorganisation de lentreprise. II critiquait la manire dont Taylor traitait les aspects humains dans le management dune entreprise; Munsterberg tait un partisan de lapproche psychologique et pre dc la psychotechnique qui se focalise sur le fonctionnement de lemploy individuel Il essayait dc faire comprendre leffet positif des conditions dc travail optimales, de la motivation du personnel . II recommande ladoption dc tests psychologiques pour amliorer la slection des employs, dfend lintrt des thories dapprentissage dans le dveloppement des mthodes de formation et prconise ltude du comportement humain afin dc dterminer les techniques de motivation les plus efficaces. Mary Parker Follet (1 868-1933) soutient que lorganisation des entreprises peut tre tudie du point de vue des comportements individuels et collectifa. Elle dfend une vision transversale et beaucoup plus humaniste. Le potentiel de chacun ne peut sexprimer selon elle qu

iraver le groupe. Le travail du dirigeant consiste donc harmoniser et coordonner leffort collectif, exercer lc,pouvoir avec les salaris plutt que dc les en exclure. Les dirigeants sont tenus dexercer leur fonction en sapplfyant davantage sur leur expertise et connaissances que sur lautorit formelle Mary Parker Follett fut la premire reconna!tre les consquences des mthodes de production changeantes. A son avis lhonune ne pouvait se dvelopper que dans un groupe. Sinon les possibilits de chaque individu ne resteraient que des possibilits potentielles. Seulement dans et par un groupe lindividu est capable dacqurir sa libert. Avec ce principe de groupe Parker FolicU va lencontre dc la pense amricaine qui part de lide que les individus sont indpendants quant leurs ides, sentiments et actions. Selon Parker Follett les hommes vivent et ragissent par association et pas comme des individus autonomes. Elle voulait montrer que le dveloppement individuel nest possible quen groupe. p1924 Parker Foflett commenait - sous lauspice du Bureau amricain de la gestion-du-personnel - propager ses ides. Elle sopposait aux ngociations collectives entre le patronat et le salariat car chacun raisonnait partant de son propre Intrt. Elle mettait laccnt sur lintrt comnum. A son avis une entreprise est une unit interagissant constamment avec son entourac se composant des cranciers, clients, actionnaires, concurrents et fournisseurs et avec la communaut. Dan sa conception il nest plus question de pouvoir sur mais de pouvoir avec.

11 ne devait plus y avoir une relatoa automatique entre lautorit et la fonction dans une entreprise * comme ctait lide de Taylor - mais lautorit sera fonde sur les connaissances et sur les expriences. Travailler avec au lieu de travailler sous cest lessence do bons rapports humains dans une entreprise. Parker Follet mettait beaucoup dc confiance dans la science comme moyen damliorer la gestion et le service personnalis. A son avis une intgration, entre la recherche du profit et !e sci-vice tait possible. Dans quelques entrprises amricaines ses ides trouvrent des applications, entre autres chez AT&T. 3- Les expriences de Howthorne et laonort de MAYQ L,a WESTERN ELECTRTC COMPANY tait une entreprise Chicago, qui approvisionnait la AT&T de centraux et dappareils tlphonique. Ses ateliers de Jawthorne occupaient en 1924, environ 29000, on y fabriquait tout ce qui concerne le tlphone, notamment les relais tlphoniques et les cbles. En dpit des bonnes conditions matrielles et des avantaes sociaux que les salaries en bnficiaient, et en se disaient satisiits de lentreprise, plusieurs signes de montentement tels que labsentisme, le freinage, et la mauvaise qualit laissaient la place de srieux points dinterrogations. Cest ainsi que la direction a dcid dentamer des tudesvisant lamlioration des conditions de travail, tout en vrifiant leur impact sur la productivit des salaries. Lerprience dIo,vthome (leffet de lclairage)1:

Le Directeur du personnel, T.K. Stevenson, est engag dans une exprience visant dterminer sil faut ou non installer un systme dclairage artificiel dans les ateliers afin dobtenir un meilleur rendement. Les locaux de travail ne recevaient alors que la lumire naturelle : ds verrires sur le toit, et parfois des fentres. On y travaillait dans la pnombre. Pour les besoins de lexprience, ls ouvriers avaient t diviss en deux groupes. Pour lun, on ne changeait rien, et lautre tait soumis un clairage de pluien plus intensk Dans un prernier-erns, ci augir.enait !&c!airage pour le gro.pe xr!mental t on observa que la produc:ivt augrnehtait dans les deux groupes, bien qe pour le groupe du contrle le niveau dclairage est rest le mme. Lexprience fut refaite plusieurs reprises, sans que le ru1tat nait le moindre changement. En second lieu, un chercheur proposa de diminuer lclairge du groupe exprimental. Le rsultat fut encore plus surprenant: la productivit augmentait dans les deux groupe contrairement ce quon aurait pu pens. Et cc n est que lorsque lclaira gefur insuffisant que laprodutivit commenait diminuer. Les rsultats ne pouvant pas montrer un lien causal e?Ftre les dffrenies Intensits d la lumire te de la productivit du travail. Lexprience tait donc lpo4ue un chec vu que lhypothse de dpart (meilleur clairage, plus de productivit) ntait pas vrifie, le reiidcment semblait indpendant de lclairage, et qui y avait dautres lment qui

intervenaient. Elton Mayo et ses collaborateurs sont alors invits articiper au processus dtude qu va senrichir de nouveaux objets de recherche (redfinition des postes, amnagement du temps de travail, rmunration), toutes ces expriences influencrent profondment la discipline nanagriale L apport de Mayo Linterprtation des expriences de Howt]ionie: Ainsi, ils ont pu souligner que lIndividu ne ragit pas son environnement tel quil est mais tel quil le peroit. Les ouvriers sont plus sensibles lattention dont ils sont lobjet qu la modification de leurs conditions de travail. Us se savent observs, et ragissent en consquence. Ce phnomne passera la postrit sous le nom d effet Hawthorne : en sciences sociales, le simple fait dobserver im phnomne le modifie. Pendant la premire exprience (celle de lclairage), chacun des deux groupes, stait senti important par suite de lintrt que lon montrait pour leur activit ds lors leur rendement sest accru quelle que fut la manire et la quantit de la lumire qui leur fut donne. Dautant plus, les ouvriers rpondaient de la manire qui leur paraissait ka plus appropri ce que les exprimentateurs souhaitaient. Le groupe de contrle copiait son comportement sur le premier. Conscient que lexplicatioi est quand mme un peu courte, car les facteurs qui influent sur la production sont multiples, Mayo propose la Western Electric une

nouvelle srie de tests. Lexprience de Rlay Assembly (Test Room): Cest ainsi quest installe une salle test dassemblage ds relais (la fameuse Relay ,ssembly Test Room, qui passera dans lhistoire de la sociologie du travail). Les chercheurs slectionnent deux ouvrires, qui vont elles- mmes en choisir quatre autres. Les six femmes sont Installes dans une petite salle o elles font le mme travail que dans le grand atelier assembler des relais tlphoniqus comportant chacun quarante pices. Commence en 1927, lexprience durera jusquen 1932, mais seuls les rsultats des treize premires priodes (jusquen juin 1929) seront publis. En effet, partir dc 1930, lusine est durement touche par la grande dpression. Pour chaque priode des conditions de travail diffrentes sont dfmies. Afin disoler linfluence de chaque facteur, on f1rvarier les tenipr de repos, la dure de la journe deiravail, le nombre de jours travaills par_semaine, etc., aprs en avoir dbattu avec les ouvrires, qui font elles-mmes des propositions. Dans la salle dessais elles ont le droit de parler entre elles, contrairement aux rgles delatelier, et nont pas de chef dquipe. Un chercheur observe et mesure leur production, leur comportement, leur nourriture, leur temps de sommeil, leur tension artrielle, la temprature et le degr dhumidit de la pice, les dfauts des relais fabriqus. Toutes les six semaines, elles ont un entretien avec lingnieur en chef. InterprtatlonS Les rsultats talent conformes ceux de lexprience prcdente; la production ne cessait daugmenter mme lorsquon revenait aux

conditions de travail initiales. On a conclu de ces expriences qui ont t poursuivies, que plus que les conditions matrielles de travail, ce sont les conditions sociales qui influencent la productivit, que la rmunration nest pas la seule forme de motivation etque la participation, la coopration et la discussion au sein du groupe de travail ont une incidence dterminante sur le comportement. Par ailleurs on a dduit que cest lattention que porte lencadrement ces ouvrires, lambiance de leur groupe de travail, le fait quon les coute et quelles sont impliques dans lexprience qui arnliorelo niveau de productivit. .3 Mayo attache aussi beaucoup dimportance ce quil appelle la situation globale de chacune dentre elles sa sant, ses relations avec sa famille, etc. Ce sont donc les mthodes et le style de management qui font la diffrence. Cette conclusion amne lquipe de Harvard monter un programme dassistance et de conseil destin au personnel dencadrement, qui dmarre en 1936 et fonctionnera pendant plus de vingt ans. Exprience des Intervlews Maya voulait dcouvrir lattitud du personnel envers le cadres dirigeants. Les rsuitats devaient constituer la base dun programme dentranement bien structur pour les directeurs gnraux et les superviseurs. . - Mayo ne sintressait pas ce que lemploy lnteMew racontait sur les faits mais il sintressait plus aux symptmes, indiquant

des problmes imperceptibles. Linterview devait &ro pour les employs im moyen de librer le trop-plein et de leur donner le sentiment que la djrection tait attache son personnel Cela stimulerait les employs travailler avec plus de concentration ce qui son tour augmenterait la productivit. Ces 13.000 interviews ont eu peu de r4sultats oncret. V interprtations: V V V V V Le simple fait que lindividu se sache observ modifie sqn comportement. Laugmentation de la productivit se ralise quand les buvriers ressentent lintrt quon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles. Mise en. vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relation intra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe fvorisent la hau4se de la productivit. La ohsion et les bonnes rclations sobtiennent en pasSant du systme classique de supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel et non lautorit (soppose Taylor). Peu importe la mthode de travail. * 1 La motivation relle est laffectivit. - Elments explicatifs:. Elton Maya explique les changement., intervenus pendant ses expriences Llawthorne travers six variables psychosociologiqucs: . V Le commandement: Le dialogue concernant leurs conditions de vie de travail a permis de passer dun style autoritaire un stylo plus

participatif qui a amen une attitde plus confiante envers Pencadrenient; Le stalut social: ces jeunes ouvrires, du it du rl quon leur a demand de jouer, lcbange permanent dinformations avec le responsable de lexprience, ont, pris conscience de leur Importance : elles ont t traites en adulte; on a fait appel leur intelligence. La cohsion de troupe : lentente, lamiti dazs le roupe, le plaisir dtre ensemble, ce que le travail parcellaire ou la chane ne peut pas permettre. Les objectifs du groiq,e: il tait motiv6 pour participer cette recherche et avait le sentiment de son utilit sociale. Le leadrship tnlbrrn cl : les dialogues intra groupes a sujet de lorganisation interne au groupe avait donn naissance un processus dinfluence trts marqu, en dehors de tout grade. Le sentiment de la scurit de son emploi: qui t$t meilleur pour les membres de ce groupe quo pour lensemble du personnel dc lentreprise dans une priode de crise conomique. , Cette dcouverte du besoin social dintgration dans un groupe de travail lmentaire est la base de nombreux courants. Lun deux se concrtisera par la formation humaine des cadres et agents de matrise. Devenu psychologue conseiller, lagent dencadrement doit adopter le style dmocratique danimateur dquipe. Lcole des relations humaines aboutira lutopie de la coopration amicale sans tenir compte des phnomnes lis lorganisation.

Ce que-dcouvre Mayo sur limportance du groupe dc collgues de traajL le conduit conclure quJintrieur dorganisations formelles il en existe de nombreuses autres informelles, qui pourraient amliorer leur productivit si on les laissent fixer elles mmes leurs rgips et leurs objectifs, et si leurs cheik leur tmoignent la fois du respect et de lintrt. La mise en vidence des groupes informels et du fcteur humain correspond une seconde. striite des motivations, celle du besoifl, social de relation et dintgration dans un groupe primaire, une cellule de base. Un nouveau facteur do la motivation apparat: celui de la dynamique du groupe de travail. Au sein dune quipe sude, la motivation individuelle va tre soutenue et amplifie par un esprit commun qui vise un but attractif. V Mayo terminait son enqute sur la ncessit de tenir compte, lavenir, de lexistence de ces groupes informels. il lui semblait urgent de prendre en considration le dsir des travailleurs, qui nest pas seulement damliorer leurs conditions matrielles dexistence, mais dtre socia1ment reconnus, dexercer un travail valoris, et davoir V de bonnes relations avec leurs suprieurs hirarchiques. li. Dveloppement du courant des Relations HumaineS: Suite aux travaux de Elton Mayo. De nombreix pryc1ologues se sont penchs sur les comportements des hommes au travail et ont dvelopp lcole des relatins humaines. Des thories qui ne se partagent pas

forcment tous les points de vue et lencourent pas tous les reproches faites aux fondateurs de la thorie. --4L apport de Kart Lewin Les recherches de Kurt Lewin ont port sur les contr,intes sociales imposes aux groupes par la technologie, lconomie, la loi et la politique. ll.fut au centre des prii4ripaux mouvements psychologiques et Scientifiques de son poque, avant de promouvoir ses thories et de fonder, vers le milieu des armes 1940, la dynamique du groupe ou group dynamique. La dynamique de groupe tudie la manire dont le groupe, dabord simple collection dindividus, en vient de constituer en milieu daction, qui dfinit Jas attentes, les prformances et le niveau de satisfaction des participants. Cest dans une approche psychosociologique qui est ftenuer es -observateurs sintressent la manire dont se forment les rgles du jeu (les normes),- qui une fois constitues, vont donner au groupe une consistance et une autorit, venant parfois sopposer aux humeurs et intrts 4es participants. Aprs avoir renonc aux recherches en psychologie exprimentale, Kurt Lewin applique la notion de champ aux phnomnes psychologiques .11 relie deux ,concepts : la notion du groupe et celle de dynamique. Le grDuDe se df!nit comme. enmble de personnes interdpendantes toutes les femrTIs u inondes ne constitue pas un groupe mme si elles ont les mmes caiactristiqucs physiques .Au

contraire, les membres de famille nayant pourtant pas de traits communs mais entretenant de multiples relations forment alors un groupe. En ce sens le groupe constitue vraiment un organisme et nn un simple agrgat La trame dune telle organisation est ce que Kurt Levin appelle le champ psychologiqve du groupe. 11 englobe non seulement les membres, supports matriels, mais aussi leurs buts, leurs ressources, leurs normes etc. La dynamique est le faite de rfrer lobjet la situation et donc le groupe dans son champ. Au sein de cet ensemble se dveloppe un systme de tensiontantt positive, tantt ngatif coirespondant au jeu des dsirs et des dfenses. Ce comportement est dirig en fonction des champs de pouvoir et des forces dans le groupe. Une caractristique importante est la cohsion du groupe dfinit comme le champs total des forces qui agissent sur les membres pour quils restent dans le groupe. Des mesures de la cohsion peuvent tres lemploi relatif de nous par rapport moi , le taux dabsentisme, etc. Les membres de groupes cohsifs sont plus attentifs les uns lgard des autres, plus ouverts aux changements et aux iif1uences externes, ils internalisent plus les normes du groupe, sont plus amicaux et supportent mieux les frustrations. Cest uii des facteurs qui conduit Puniformit des attitudes et du comportement des membres. Un groupe qui communique et qui a un degr suffisant de cohsion peut se dplacer vers un but commun, surmonter, les obstacles et rsoudre un problme. La conduite du groupe va consister dans une suite doprations visant A isoudre ces tensions et

 rtablir un quilibre plus au moins stable. Kurt Lewin travers plusieurs expriences, montre qu lune des principales rsistances au changement est la crainte de scarter des normes du groupe. Ainsi il coulut quil est plus facile de modifier les habitudes dun groupe que si un individu est pris isolement. Son approche thorique (mthodes en laboratoire) a un impact profond, au-del de ses rsultats Immdiats les plus marquants concernant la dynamique interne des petis groupes et limpact du style de leadcrship.( ce point sera trait avec plus de details dans la partie des styles de maangement) Apport de Remis Likert: Les tudes de Liken peuvent tre considres comme k prolongement des efforts de Mjyo et Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent engendrer des rsultats trs diffrents alors que la structure formelle et technologie utilise sont les mmes. il se consacre surtout ltud des rapports entre chel et subordonns et cherche toujours valider ses hypothses par une exprimentation scientifique, laide cPenqute et de tests. Likert expliqua ensuite les diffrences dans les rsultats obtenus par les directeurs des diverses compagnies dassurance sur la yle. Likeit dcouvrit que les managers aux rsultats les meilleurs avaient un comportement trs diffrent dc celui des managers aux rsultats mdiocres. Les managers peu performants utilisent gnralement des

principes classiques alors q les nianagers perfonnants cherchaIent motiver les subordonns personnelles. Lilcert dveloppa alors le principe des relations intgres comme principe majeur dorganisation. Ce principe veut que toute les relation entre les membres dune organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun personne ne peut travailler efficacement sil na as conscience quil est utile. Ce principe ne peut tre appliqu que par ltablissement de groupe de travail. -. Likert a essay dtablir une nouvelle thorie du management assise sur la nature I interactions entre responsable et subordonns. .Suprieur et subordonn no doivent pas Interagir sparment comme un groupe Indpendant. Le rle essentiel dusuprieur est dtre le lien avec dautres groupes o il est participant. Likert sest proccup dvelopper des interactions entre les membres du groupe. La participation la dcision, la dfinition des objectifs, la rsolution des probltties au niveau du groupe entratne une meilleure efficacit, cai- chacun se sent ncessaire et utile lorganisation. OrAce aux enqutes quil a menes, Likert a distingu quatre styles de management: cette partie sera traite dansla partie consacre aux styles de management 4pportdeAbraitamMailOw Maslow dfinit ltre humain comme un tout prsentant des aspects physiologiques, psychologiqties, sociologiques et spirituels. Chacun de ces aspects est reli certains besoins humains. Selon lui, ce sont les

I. besoins qui crent la motivation. Maslow a schmatis l hirarchie des besoins lintrieur dune pyramide cinq paliers. Selon lui, la satisfaction dun besoin ne peut tre ralise que si les besoins de niveau infrieur sont eux-mimes satisfaits. Ainsi, un individu ne peut se sentir en scurit que si les besoins de niveaux infrieurs sont eux-mmes satisfaits. Maslow a dabord cherch justifier la thorie Y. Mais elfe fonctionnait mal dans labsolu, faute de rpondre aux bescins dencadrement structurel et dc scurit de certains salaris. Dans une entreprise qui croit en leur autonomie, les personnes sont aussi en attente de cadres et dassurances. Maslow sest donc aperu de la complexit parfois contrdictoire des besoins. Pour mieux en rendre compte, il sest efforc dintgrer dans un mme modle des vrits jiartielles puises chez Freud, Adler, Jung et dautres. Sa thorie repose sur une hirarchie des besoins (physklogiques, de scurit, dappartenance, destime et de ralisation de soi). Une fois satisfaits les besoins psychologiques fondamentaux (chaleur, nourriture, sexualit), une fois garanti le besoin dvoluer dans un environnemeit s1r et structur (offrant un abri, de la protection, dc la stabilit), !es besoins suprieurs darnourflacceptation par les autres, laffection), destime (le pouvoir, eprsti, la responsabilit) et de ialisation du potentiel peuvent tre leur tour satisfaits.

Chez Maslow donc, la rponse un besoin eu fait merger dautres situs des niveaux plus levs. Lhomme nest pas quinstinctuel. Il a des besoins suprieurs qui so4t moins tangibles, plus vastes. Ces besoins engendrent des motivations, raisons que lindividu se donne dagir. Tandis que Mayo avait une vision simpliste de lhomme comme individu social, Maslow part de lide que les adultes veulent se dvelopper dans leur travaiL Lhomme nenvisage pas seulement la silret dtre membre dun groupe mais surtout lpanouissement et je dveloppement de ses capacits. Maslow montre linsuffisance des seules incitations instrumentales (les rtributions financires ou matrielles), tmoignant par ses travaux que dautres aspirations existent, relevant de phnomnes de cohsion des collectivits de travail ou encore daccomplissement de soi (Moisdon, 1997).. Appori de Frede,Ick Herzberg: Comme chez Maslow, lobjectif initial est de rectifier. la manire dont sest forme dans les institutions dominantes la conception mme de la nature humaine, au dtriment du plaisir au travail. Trop souvent, lindustrie gche e bonheur que lhomme sefforce datteindre, et ce eu dpit des tentatives !fs plus sincres des dirigeants. La fonction premire, de tout groupement sbcial devrait consister mettre en oeuvre les moyens permettant lhomme de jouir dune vie ayant un sens (1971). Dans un premier temps (celui de lenqute empirique), Herzberg dcouvre quil y a deux types de facteurs intervenant sur la psychologie

du travail: les prernieropt extrinsques (lhvincAe vie). Cokernant avant tout la qualit de lenvironnement, ils ndent des besoins en labsence desquels on est mal laise pif frustr. Leur manque ou leurs dysfonctionnements rendent insatisfaits, donc poussenles salaris rclamer en leur favepr (par exempl pn matire dhygine et scurit, de conditions de travail, de rmunration de base, de rapports hirarchiques o de relations professionnelles). Mais leur prsence apaise sanskraiment stimuler. I I - les seconds factcurs sont jnfljnscmes (1auto.mot1vaOfl)! En font partie lintrt au!3p9Pi,.. (uesJes rmunrations dordre nc itatif l:sp ii4 jacom issement travers enrail lactivit orofessionnelle. Ce sont eux i1aprpamtion.le contrle, la discussion des objetifs et la complexification des tches. Cette premire thorisation a un double intrt. Tout dabord, elle redit la valeur coitraste des o motivationnels. Certains (de nature hyginique) ne font que calmer la frustration (ils tehdent rtablif un quilibre passif). Dautres (de nature dynamique) alimentent la stimulation produire (ils donnent du coeur louvrage). flerzberg oppose les sources vritables de la motivation la simple satisfaction, travers un modle appel bifactorisl. La motivation est rapprocher du contenu des tches, russite, promotion,

indpendanc.4taUtOflOmiC. Le contexte du travail, lui, est mettre en relation avec a rmunration, les conditions de travail, les relations j dquipe. Le message semble clair: certains fadeurs conditionnent la motivation. Il sagit dc lavancementp des ,,ponsabilits, de la nature du travail, de la reconnaissance et de la ralisation de ses capacits. tPur motiver les gens sappliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur permette de se I raliser, qui offre donc la possibilit de faire une exprience enrichissante (varie, assezdifflcile, importante) et jcomporte une certaine autonomie et des responsabilits. Autrement, ils nchapperont pas au cercle vicieux: qu d ils ont peu dintrt pour leur travail, ils le font :mai, ce qui diminue encore son intrt etc. Herzberg prconise sept recommandations comme retirer certains ontrles sans supprimer la vrification ou instituer des autocontrles, augmenter linitiative, raliser un ensembie plutt quune partie. 11 pense quil faut accorder plus de pouvoirs et plus de libert aux employs dans laccamplissemeflt de leur travail, faire le point avec eux, introduire des tches nouvelles et proposer dacqurir une expertise, ceci en terme dc responsabilisation. . Apport de Douglas ?fCGregor: Donglas McGregor commence par remarquer quil nexiste pas de thorie satisfaisante dc la fonction de management ou de direction, et que par consquent nou sommes loin de nous rendre compte du potentiel que reprJ.ant.nt les rassowc,, humaines .crutks pour I indus fri. Pourtant

Douglas McGregor remarque que chaque acte de management repose sur des assomptions, g ralLiattons, hypothses, cest--dire sur une thorie que jusqu prsent, la thorie implicite utilise par la grande majorit des entreprises, a t btie sur des principes classiques de lorganisation du travail. Ces principes traditionnels ne se rvlent pas bcns &ns de nombreuses cfrconstances: ils drivent des modles (arme, Eglise,...) qui sont loigns des entreprises actuelles ils souffrent dethnocentrisine dans le sens o ils inorent linfluence du milieu ils retiennent des suppositions sur Te coniportenent humain qui ne sont au mieux que partiellement vraies Les principes traditionnels tournent autour du concept central quest lautorit, vue comme le moyen spesable de contr4lc et dinfluence pour a di.recz!on ds h6rnrns. Or daprs Dbuls1cGriz :LLtjr nest quune fcrne de contrle parmi dautres (comme la ontrainte physique, la persuasion, lautorit du savoir) et dont lefficacit dpend ertes des sanctions possible (condamnations, renvois...) mais aussi des contremesutes possibles (sabotage, rvolte, inertie,...). Lautorit ne devrait donc pas tre le mycn exclusif de la direction des hommes. McGregor pense que la utanire dont une organisation et dirige rsulte directement de la conviction de ses dirigeants. Nous pouvons ce propos cit une phrase de son livre: Derrire chaque dcision de commandement ou daction, il y a des suppositionsimplicites sur la

nature iumaine et le comportement des hmmes. LesTheorlesdeXetY Douglas Mcolregor suggre le nom dc thorie X pour dfinir lensemble des postulats ayant prvalu dans les thories classiques du management depuis Henri Fayol. La. thorie X admet les suppositions implicites, concernant les modes d management et les systmes de cntrles, suivantes.: L tlndivldu prouve une aversion Inne pour le travail, quil fera tout pour viter: Selon les dirigeants, lindividu moyen ressent dc la pnibilit au travail, quil nest pas enclin naturellement raliser. Les hommes sont considrs comme inactif, le travail est vdcu comme une contrainte. Cette considration a des racines profondes depuis lobligation de travailler comme punition dAdam et Eve jusqu lide contemporaine que la direction a pour rle de faire travailler les hommes. Afin de dcourager cette tendance la pratique du lit moelleux et tous les facteurs risquant de dtriorer toute progression vers les objectifs fixs par la direction, cette dernire se doit de neutraliser la tendance inne des hommes A viter le travail. Les individus doivent tre contraints, contrls, dirigs, menacs de sanctions, si lon veut quils fournissent les efforts la rallsatlon des objectifs organisationnels: Le second postulat abord ici allgue que les individus ne travaillent que sous la contrainte extrieure et le contrle. Les rcompenses ne sont pas suffisantes pour les motiver, il est donc ncessaire de mettre en place un systme de sanctions et do menaces.

Selon D. McGregor, aprs les tentatives de relations humatnes instaures dans laprs-guerre, la crise de 1957-58 aux Etats-Unis a pouss les entreprises revenir vers la th4orie X. Lindividu prfrera tre dirig, dsir. viter les responsabIlits, * relativement peu dambition, recherche la scurit avant tout: Lindividu rpond dans un premier temps laccomplissement de ses besoins primaires: physiologiques mais galement de protection et de scurit. Cette supposition met en avant le comportement paternaliste de la direction ou du dirigeant face des salaris qui ne savent pas se prendre en charge. McGregor reconnat qu laube des annes 70, la dimension humaine de lentreprise sest incroyablement renforce compare aux annes 20. Les pratiques dc la direction reposent sur un ensemble de valeurs beaucoup pluJiurnaines, devenant ainsi une des proccupations do premire importance pour la fonction de direction. Toutefois tut cela a t fait sans changer la nature fondaWentaie de la fonction de dirtion, cITes suppositions de la thorie X perdurent. li propose alors une alternative, la thorie Y, comme nouvelle thorie de mise en valeur des ressources humaines, dont les assomptions sont les suivantes: Leffort au travail est aussi naturel que le jeu ou le repos. Lindividu moyen nprouve pas daversion inne pour le travail, ce dernir peuttre peru dans certains cas comme une source dc satisfaction. Le contrle externe et la menace dc punition ne sont pas les seuls

moyens pour obtenir un travail utile, lhomme peut se diriger lui-mme sil accepte les objectifs deson travail. Le systme de rcompense associ latteinte Iun objectif permet de responsabiliser lindividu. La plus importante de ces rcompenses est celle de la satisfction de lego et du besoin de ralisation de soi, qui peut sobtenirdirecttnieflt au travers de latteinte de ces objectifs. Lindividu moyen peut apprendre, dans des conditions appropries, non seulement accepter mais galement rechercher des responsabilits. Beaucoup dhommes sont capables de faire preuve de crativit dans une organisation. Il est rare que toutes les potentialits intellecttzclls dun individu moyen soient totalement utiljses. /7 Contrairement aux assomptions dveloppes par la thorfp X qui tente de rationaliser linefficacit humaine, les assomptions de la thorie Y mettent en avant le rle de 1 direction dans la dcouverte du moyen de raliser le potentiel reprsent par les ressources humaines. Si cIle-ci prsente des problmes (paresse, faible esprit dinitiative,...), la cause est rcchercher dans les mthbdes dorganisation et dc contrle: Il ny a pas de mauvais soldats, ii n) a que de mauvais chefs. Le concept dintgration et de contrle personnel signihe que lorganisation atteindra pus efficacement ses objectifs conomiques si des

ajustements ncessaires snt raliss lgard des besoins et des buts de ses membres. Dans le contexte li la thorie X, on donne autornatiq4ement priorit aux exigences de lorganisation. Si buts personnels de lindividu sont pris en considration, On suppose que la rcompense les satisfera, il est alors impensable que lindividu refuse loffre qui lui est fa1e. A linverse, la thorie Y repose la fois sur la reconnaissance des besoins de lorganisation et des in4lvidus. E]le suppose une prise en compte totale des coins de ces derniers sans 410i lorganisation risque !en itr. Au travers de lintgration parfaite des exigences organisationnelles, et des buts et des bcsoins individuels, D. McGregor dmontre que lorganisation recherche le meilleur degr dintgration o lindividu peut le mieux atteindre ses buts en dirigeant ses efforts vers le succs 4e lorganisation, n suppose que les individus feront preuve dautodirection et dauto-contrle dans la mesur o ces objectifs feront sens pour eux. La possibilit dauto-ralisation est souvent une condition essentielle pour procurer la satisfaction dans le travail ainsi quun rendement lev. La thorie Y sous-entend que lautorit nest pas le bon moyen pour obtenir un engagement envers certains objectifs. Sans pour autant la nier, elle affirme quelle nest pas apprpprie tous les buts et dans toutes les circonstances. HI: les styles de manaaement:

Cest vers la fin des annes 60 que le mot management est devenu un concept 16 aux Etats-Unis. il avait dj t dfini au dbut du sicle comme. un art. Lart dobtcnin dcs gens que les choses soient faites, par exemple, ou tout simplement lart du possible. Le management, action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, sapplique tout les domaines dactivits de lentreprise. Tout manager a pour mission de mettre en oeuvre les xnoydns techniques, financiers et humains dont il dispose pour atteindre ses objectifs. fl y parvient en assumant des onctions de direction, de planification, dorganisation et de contrle. Ces activits reprsentes par le schma sont les bases du management. Le management ordonne et dfinit les multiples aspects cqmplmentaires et contradictoires de la ralit des organisations auxquelles il sincorpore. En dehors de la mattrise des aspects techniques, commerciaux et financi ers, le management repose sur la matrise des aspects humains et stnicturels des organisations. Des problmes trs concrets que les chercheurs de diffrentes disciplines, telles que la psychologie et la sociulogle, ont oeuvres de concert avec certains managers dorganisations, tant publiques que prives. Crant un nouveau domaine de recherche ils lintitulent organizational bebavior.

Quest cc que Le management: Le management est la gestion dun groupe, dune organisation, afin daccomplir unobjectif. Bien que le terme anglais management ait t adopt par lAcadmie franaise avec mie prononciation francise, lOffice qubcois de la langue franaise ne recommande pas remploi de cet emprunt intgral langlais qui najoute rien de plus que les termes gestion et administration. Le management est une discipline relativement rcente. Au XIXe sicle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutt uniquement pour ce quils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXe sicle, Frederick-Taylor propose le concept dorganisation scientifique du travaiL Celui-ci repose-sur la dcomposition du travail en gestes lmentaires chronomtrs et organiss hhrationnellementN pour former une chane de production. Paralllement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un menie souci de prcision et de rationalit, ladministration et lorganisation bureaucratqub. On parle alors dadministration moderne, qui fut alors et est toujours aujoirdhui la base de tout manuel de gestion. 11 amne les concepts de systmatisation du travail du dirigeant, de la prvision jusquau contrle en passant par la dcision. On reconnat alors les principes de gestion prvoir, organiser, commander, coordonner etcontrler. Aujourdhui, on reconnat plutt ces termes sous le PODC: Planifier, Organiser, Diriger et Contrler. Quest ce que le leadership? Le leadership est lart dinciter les gens atteindre un objetif ou but

particulier; de se motiver soi-merne et motiver les autres; dobtenir le maximum dc soutien et deffort dun groupe; d percevoir et reconnatre un problme, denvisager une solution au problme et le rsoudre; dlever la vision et le niveau dc performance au dessus du niveau normal; et stimuler les autres vouloir faire des choses quUs ne feraient pas normalement. Le leadership fait appel lexprience, la confiance en soi, la planification et la fixation de buts; et toutes l).Le style de management de Kert Lewin: A Porigine psychologue pour enfants, Lewin fut profondment marqu par le drame du nazisme. Cela le conduisit largir son domaine dintervention et porter Une attention awc phnomnes de groupes humains. Au plan thorique, Lewin sinscrit dans la ligne de lcole de la Gestalt flieory - ou thorie psychologique de la forme. Dans cette perspective : le tout est davantage 4ue la somme des parties qui le constituent . Ainsi prconise-t-il une lecture davantage globale quanalytique)dans ltude des comportements humains. Et ainsi sattache-t-il tudier les grpcs dindividus comme des ensembles, accordant une grande importance au contexte (au champ psychologique et social) dans lesquls les dits individus agissent. Notons par ailleurs quil accorde galement dans ses analyses une grande fmportancc aux reprsentations que se font les personnes des situations quelles vivent. Selon lui la dynamique de groupe sapplique en tant que pocdure de

changement. H est plus facile de faire voluer des individus eu groupe que sparment. Le gmue intervient comme un rducteur dincertitude. Certaines rois i! peut y avoir une oopsition du groupe face au changniet. Lewin constate 3 moda!ts : Fi normalisation, la conformit, linnovation. Kurt Lewin sattache prendre en compte les dynamiques de groupe, et tente dexpliquer par lexprience les comportements en socit. Il va tudier les groupes humains au travail, et exprimenter diffrentes hypothses dautorit. En soumettant quatre groupes denfants, charg de fabriquer des masques, trois styles de leadership, Lewin tente de dterminer la manire la plus productive d sy prendre. Le leadership laisser-faire produit des rsultats extrmement peu productifs en ce quil favorise 14 non coopration entre les enfants. En labsence du leader, ceux ci ne continuent pas le travail. Au final, on obcrve une quantit produite peu leve, avec une faible qualit. Le leadership autoritaire quant lui des n6rites en terme de quantit produite, mais augmente lagressivit et les dcharges motionnelles des enfants. En outre, la qualit des masques est trs moyenne. Enfin, lissue dun leadership dmocratique, ou lon observe qud les enfahts continuent le travail en labsence du leader, et ou la coopration est grande, la qualit do la production est trs nettement suprieure aux expriences prcdentes, mme si la quantit demeure infrieure au leadership autoritaire Si lon devait rsumer son propos en quelques mots, on pourrait dire

quil pensait possible que le chercheur, le savant, puisse aider les organisations sociales du fonctionnement autocratique un fonctionnement dmocratique ou participatif. Bref, il sintressa aux styles de leadership et leur infhknce sur latmosphre et le fonctionnement du groupe. ii distingue ainsi: - Le leadership autoritaire se tient distance du groupe et use des ordres pour diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette manire:est lev mais la pression porte fait que les relations etre les diffrents membres et leur leader manquent dc cohflance et on peut noter des fois des actes de rbellion ou de dfiance; - Le leadership dmocratique: sappuie sur des mthodds semi directives et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du travail; - Le leadership du laisser-faire : ne simplique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum au diffrentes activits. Cela donne une situation o le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun leader peu impliqu. Lewin conclut alors que le leadership dmocratique tait sprieur aux autres modes. 2) le style de management de RENSIS LIKERT: Rensis Likert tait Podgine un ingnieur chimiste; il commena - im ge avanc sintresser la problmatique socio -psychologique.

Dans son livre qui fraie de nouvelles voies rNew patteras of Management (1961) il mettait laccent sur limportance dune bonne organisation, saine et humaine dans laquelle II est question dunFasllabortion entre les groupes et dans laquelle le manager et les ouvriers-forment une quipe...(l!esprit dquipe). Si possible les dcisions doivent se faire au niveau de groupe. Le chef fait partie dun groupe avec un chef plus lev dans lhirarchie. Ces personnes d1rigeante constituent le linking pins, c..d. les encha?nements entre les niveau hirarchiques. Ils se chargent dune communication ouverte et optimale en amont et en aval. Ce point de vue demande une direction soutenue: le chef doit jorter intrt ses employs et lurs problmes en ce qii concerne le travail. Plus tard Likert sarrte sur la prpblmatique du type dorganisation qui peut remplir cette condition. Il lappelle participative group management. En outre il fit une diffrence entre le systme Explorateur -autoritaire (le systme I), Je systme autoritaire -clairci (le systme 2) et le type consultatif (le systme 3). Le quatrime systme est le participative groupe management. Likert ne cesse de montrer la rentabilit des investissemefl qui optimalisent le climat social dns lorganisation en termes dutilit et defficacit. U a prolong les travaux de MAYO et LEWIN. U a dvelopp le principe de la relation intgr comme principe majeur dorganisation (thorie des annes 50). ces qualits peuvent tre dveloppes.

I, Selon LIKERT, le principe de relations intgres est un principe majeur de lorganisation: chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de lentreprise, car persome ne peut travailler efficacement sil na pas conscience dtre utile. 11 conclut que lorganisation par groupe devait.etre applique dans toute lentreprise. Les enqutes de LIKERT montrrent aussi que le management se situe dans 4 catgories: -. Style autoritaire exploiteur: les subordonns sont contrairts par un systme de sanctions, de pnalisation. Style autoritaire pateraljste : les subordonns sont contraints par un systme de sanctions, rcompenses. Style consultatif: les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions, Style participatif qui repose sur 3 lments: - rapport de coopration entre les membres de Iorganisatin, - prise de dcision et contrle par les groupes, - la fixation lintrieur des groupes dobjectith globaux personnels ambitieux. Likert a, ainsi, conseill le chevauchement des groupes, pour rduire les distorsions dans Je cheminement des -f3rmati: ls de dr2,ztion Pour comprendre et analyser les diffrents typesde managements, Likert met au point une typologie composs de quatre types de nianger: Le manageur exploiteur: la manipulation par la peur et e contrle. Les dcisions t la communication vont hirarchiquement du sommet la

base Le manager paternaliste qui promet plus quil nagit. Mqjne si quelques dcisions sont dlgues, la communication est descendante. Le manager consultatif: le dirigeant consulte ses employs. La communication va donc dans les deux sens. Le manager de style participatif: les.individus participeit aux dcisions par groupe. La communication sc fait verticalement mais aussi horizontalement et linforznation!circule librement. Selon Likert, cest le management participatif qui est le plus efficace. Il est partisan de la responsabilit de groupe, de la dcision par consensus et de la fixation dobjectifs par le groupe. Pour lui, favoriser linteraction entre les individus doit permettre de faciliter la rsolution des problmes au niveau du groupe, et de faire fonctionner lorganisation sur une base dinfluence mutuelle plutt qu partir dun rseau formel de relations. 3) Le style de management de MC Gregor Fond sur ses expriences commue manager, consultant et psychologue et Inspir par Louvrage de Maslow, MC Gregor prsentait dans son livre The hunian aide ofcnterppse (1960) la dimension humaine de lentreprise. Dans sa Thorie X et Thorie Y il labore une thorie de la direction c d, la manire de conduire les hommes. La thorie X comprend trois hypothses: * lindividu moyen prouve une aversion inne pour le travail, quil fera tout pour viter a cause de cette aversion caractristique lgard du travail, les

individus doivent tre contraints, contrLs, dirigs, menacs de sanctions, si lon veut quils fournisseiit les efforts ncessaires la ralisation des objectifs organisationnels * lindividu moyen prfre tre dirig, dsire 6viter les responsabilits, a relativement peu dambition, recherche la scurit avant tout. MC Gregor critique ces principes de direction qui sont constitus dun ensemble de principes indmontrables, non explicites, qui semblent avoir une valeur absolu et qui, servent de fondements dc programmes de formation des dirigeants futurs. Lauteur essaie de dmontrer que la formation des dirigeants doit tre base sur dautres principes et propose de nouvelles hypothses radicalement opposes aux premires, celle de la thorie Y: elles sopposent point par point celles dc la thorie X. Luuagq de lhomme dans la thorie Y est moins pessimiste: lhomme est dispos semployer pour son travail conditkon que ce travail lui donne de plaisir et quil en voie lutilit. Aussi il faut leur donner la possibilit de se dvelpper en plus il faut dterminer leur responsabilit en leur donnant une certaine autonomie: deux qualits qui demandent une rcompense. Laspect le plus important de cette thorie cest quelle montre que les organisations peuvent profiter de la crativif et de lintelligence des employs. 4) La grille de Blake et Mouton I Dans i contexte universitaire, lors des annes de laprs guerre 39-45 les

recherches menes par luniversit de lOhio aboutissent classer les comportements managriaux sur deux axes: L Les comportements de considration: le leader est sensible ses subordonns, respecte leurs ides et motions, et tablit une confiance mutuelle. 2. Les comportements lis la structure : le leader est centr sur la tche. Il oriente et dirige le travail des subordonns vers latteinte et laccomplissement des objectifs. Cest cette inspiration que se rattachent Robert R. Blake et Jane S. Mouton. Lun tant mdecin et lautre psychologue, ces deux chercheurs publient ds 1964 une premire grille reprsentant les divers comportements du manager. (Les deux dimensions du management, Editions dOrganisation, 1972). Se fondant sur leurs observations, ces deux psychologues dentreprise recensent cinq styles diffrents. Et s inscrivant dans la mouvance des travaux de lUniversit :dOhio, la grille de Blake et Mouton est certainement lun des modles de comportement du leader le plus conn4. Dveloppe dabord en 1964, puis mise jour quatre fois depuis, la grille est diviss en quatre-vingt-Une cases (9 9) qui reprsentent chacune une combinaison unique dintrt pour llment humain et dintrt pour la production (la tche, la structure). Blako et Mouton ont dcrit cinq de ces combinaisons. Le style L Le leader sinvestit surtout dans lorganisation natrlelle et

cherche runir les conditions optimales pour obtenir les rsultats exigs. Ce style est souvent dcrit comme directif, car lorganisation nest pense qu travers les choses et les hommes doivent simplement sy conformer. (Taylor) Le style 2. Le leader sinvestit surtout dans la relation huniaine, et cherche obtenir un niveau de motivation lev. Recherche de la confiance, de la sympathie, de la cmprhension mutuelle. Le leader accorde une grande attention aux besoins des employs et cherche ainsi obtenir un bon climat. Le style 3. Le leader cherche quilibrer les impratifs d la production et le maintien du bon moral des employs. Les exigences sont modules et modres. Le style 4. Souvent dcrit comme le style du catalyseur . Cest celui du meneur dhommes qui sinvestit fond aussi bien du ct de lorganisation que du ct des relations humaines. Cest aussi le stylo qui exige le plus du leader. Le tiavail est accompli par des hozes responsables selon des exigences lev4es. !.es r2pports sont fondes sur la confiance et le respect xnuxuel. :. Le style 5. Un effort minimum suffit pour obtenir des rsultats et maintenir ladhsion du personnel. Parfois dcrit comme le style du leader basse pression, comme qne sorte de contre-exemple de ce que doit tre le manager. En fait, dans lesprit des auteurs, il sagit toujour de leaders dignes. Selon Blake et Mouton, le type de leader 9,9 est le plus efcace dans toutes

les situations. Les tenants de cette thorie universaiiste prteildent que ladoption du 9,9:pCflnettrait lamlioration dola performance, la diminution des taux dabsentisme et de dpart, et laugmpntation dc la satisfaction des employs (Manda. 2005). Absents de la littrature scientifique depuis les annes 197, les modles axs sur les comportements demeurent populaires auprs des firmes de consultations et des gestionnaires dentreprises. Aux yeux des auteurs, la bipolarisation : intrt pour les hommes, intrt pour les choses, tait insuffisante. Do la description de cinq styles diffrents. Autre nouveaut: aucun style nest valoris par rapport & un autre. Ce qui compte, cest lefficacit, cest la russite. Blake et Moutonne pensent pas que le manager soit incapable de sapproprier plusieurs styles et de les varier. Aussi la grill&est-elle cense donner des repres et permettre au leader de changer de style, de sadapter. Le paradigme positiviste de Blake et Mouton Comment allier science et humanisme ? Dun cot, la science apporte la technique, lobjectivit, la cration de richesses et de biens matriels qui doivent librer lhomme. Mais on a vu, dans lexprience taylorienne, que la fabrication de ces biens, pouvait tre contraignante. Lusag des biens libre, mais leur fabrication asservit. La question se complique ds lors quil ne faut pas subordonner la science lhumanisme. Telle est la problmatique surmonter. t . La grille de Blake et Mouton ne se veut en rien prescriptiv. Elle ne

prtend pas non plus dcrire des caractres. Elle naide en rien rflchir sur la nature des tres et des hoses parce quelle ne sinterroge ni sur ltre ni sur les choses. Elle nvalue pas la valeur des actions mener on reste dans le positivisme. Cette grille nintresse pas lintelligence, mais uniquement l volont : voulez vous tre efficace oui ou non ? (indpendamment de la nature de laction mener). Cest une grille pour laction. Venant de la part dun mdecin et dun psychologue, lamoralisme de la thorie sest trouv occult, dans la mesure o lon sattend naturellement trouver un sens thique clair chez des reprsentants ces professions. Le positivisme sest ainsi trouv indment promu au rang dthique. Mais il le fallait, car lentreprise capitaliste et singulirement lentreprise amricaine tait dnonce parle bolchevisme mondial comme un lieu dalination. Autre point, le positivisme ne permet pas dlaborer une morale authentique. Voici pourquoi. Par principe (ou par prjug), il croit la connaissance du bien et du niai hor!s datteinte de lesprit humain. La loi naturelle, expression de la volont divine, lui para!t inconnaissable. Cest pourquoi il ne considr&queJcLPMflntne5, (i.e. les manifestations concrtes des comportements hujnains).DS lors, que peut tre le bien sinon quune relation russie et que peut tre le niaI si non quune relation decIec? Cest sur cette lance quon a commenc parler de realtionr gagnant-gagnant pour figurer le bien. Cest ainsi que le positivisme enferme la morale dans lunivers de lutilitarisme, dans la religion du succs.

Enfin, mentionnons le manque de ralisme. Dans un univers industriel necessitant des Investissements lourds, le choix dun style de commandement ne dpend que peu de lindividu. En soi, en faisant abstraction de tout contexte, le style catalyseur, par exemple, aurait toujours pu exister. Sil na jamais eu cours dans lentreprise tayloriste, ce nest pas cause des mentalits qui nont pa volu. Cest que la forme dorganisation, impose par les machines, par le chronomtrage des tches, par lob)ectif quantitatif de production rend impossible un tel style, quel que soient les leaders, quel que soit leur charianle, leur caractre, leurs capacits et leur prfrences ou leur bonne volont. La grille de Blake et Mouton dcrit de styles de management dconneCtS du contexte physique, de la structure organisationnelle du travail. Une politicue relationnelle nest pas envisageable dans une entreprise dont limplantation est prvue pour une productibfl taylorisie. 5) Le style de management de HERSEY ET BLANCUARD Le modle propos par ces deux auteurs sarticule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels. Les comportements instrtimentaujc ont pour but dorganiser et de dfinir les rles des individus membres de son quipe. Le leader explique chacun les activits qui luJ incombent, quel moment, o et comment. Le comportement instrumental dfinit une structure dorganisation, formalise les procdures de communication et spcifie les modes opratoires pour accomplir les tches ou encore dfinit des indicateurs

de performance et des normes observer. - Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche obtenir ou m4fler certains comportesnentL Le modle de Hersey et Blanchard se comprend par la cyberntique La cybcrnque se dfinit comme la science ou lart du gouvernement. Cest une pense qui conoit laction lintrieur dun systme. En matire de relation, le systme se compose du comportement du collaborateur, du comportement obtenir, dc la mesure de lcart entre !e deux compore:er.ts. et de laction du leader pour modifier le comporernent du coflaborateur..Cette vision mcaniste nempche pas quon parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on rgule tous les comportements de communication interpersonnelle quelle soit de grupe ou dindividu individu. La dtermination dun style est dune utilit limite. Ou coinprend aisment que lefficacit importe plus quun style dfini. Les situations changeant, il importe de pouvoir changer de style: ceux qui peuvent adapter leur comportement afin de rpondre de faon module a la complexit de chaque situation ont plus de chance de pouvoir tre efficaces, cc qui ne veut pas dire que le changement de style soit la garantie de lefficacit. Le changement doit tre adapt. A cc titre, la thorie de Herscfr et Blanchard permet &ajouter deux concepts cl la dtermination de style de management: le concept dadaptabilit ; le concept defficacit.

On appellera adaptabilit du style de leadership, la capacit que le leader a dadapter son styLe une situation donne. (Hersey & Blanchard 1972). Un leader, dont le style varie faiblement, peut tre un leader efficace pendant une longue priode sil se cantonne des situations dans lesquelles son style aune forte probabilit de russir. Inversement, une personne jouissant dune marge de variation assez large dans ses styles, peut tre inefficace si ses comportements ne sont pas adapts aux besoins dc la situation. Cest pourquoi la margp dc variation du style dtermine son potentiel dadaptation plutt que son efficacit ; une marge de variation tendue ne garantit pas lefficacit du stylc. Si lefficacit dun style dpend de la situation dans laquell cc style est utilis, il sensuit que chacun des quatre styles de base indiqus sur la figure ci-desss peut tre, soit efficace, soit au contraire inefficace, selon la situation. La diffrence entre un style efficace et im style inefficace rside souvent, non pas dans un type dc comportement incriminer plus quun autre, mais dans ladaptation ou linadaptation dun comportement donn la situation quun leader doit traiter. Afin dillustrer cette ide, tout en utilisant les travaux prcdemment effectus dans cc domaine, une dimension defficacit ou dadaptation, a t ajoute aux deux dimensions proposes prcdemment. Ceci a donn naissance au modle trois dimehsions de lEfficacit du Leader (Hersey & Blanchard, 1972) Loriginalit de Hersey et Blanchard rside plutt dans la dfinition des critres faisant correspondre les styles de management aux situations

diverses. Lvaluation des situations qui dterminera le choix dun stle de management seffectue partir du eritr dautonomie des acteurs. onomie Comptence + Motivatio - La motivation revient faire preuve de dynamisme tout eiz restant en accord avec le cadre de rf rences de lentreprise. Le critre de comptence se divise en quatre degrs. (C> Comptence) CQNe sait pas faire. Ne fait rien ou fait mai. - - - - --- ________ -- Cl Sait faire des portions du travail. Applique les instructions. Se trompe sur une tche trop complique. C2 Sait pourquoi il faut faire les tches lmentaires qui dflnissent le travail. Comprend les bases. C3 Connat lintgralit de la tche et peut dj prendre certaines initiatives, mais ne connatt pas encore Vamont ni laval de la tche. C4 Peut expliquer en quoi consiste la tche. Connaft iamoht et laval. Anticipe et peut informer et sinformer pour grer la tche. De mme, la motivation va se dcouper en quatre degrs. 4M Motivation) MO Refus du travail Opposition ouverte ou force dinertie. Ml Fait ce quQn lui dit de faire. Sans plus et sans empreSemeflt aucun. M2 Bonne volont; intrt; veut comprendre. M3 Coopre, prend des initiatives, sinvestit. Cherche faire, ses preuves. - M4 Dynamisme. En accord avec lorganisation. En admettant que comptence et motivation (savoir et dynamisme)

progressent dc pair, on obtient quatre situations types, caractrises par des degrs de maturit oi degrs dautonoinie. Le leader devra adopter un style plus instrumental si les acteun ont peu de comptences tehniques. En revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs trs comptents. Lorsque le leader se rendra compte que les acteurs arrivent entretenir de bonnes relations entre eux et avec le reste de lentreprise, )e leader pourra se dsinvestir de la partie relationnelle et sera dlgatif. Ces degrs de maturit sont toujours dfinis en fonction dtme ac vit SpcIque. Une personne ou un groupe ne peut pas tre considr globalement comme mr ou comme manquant de maturit. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur les activits spcifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles. Les situations progressent de I 4. A ces quatre situations types correspondront quatretyles de management. Un leader situ en style dlgatif n intervient pas. Quand Iput va bien, il sclipse. Mais sil survient une difficuk, si les rsultats sont en baisse, il r intervient, au,besoin pour fixer nouveau les objectifs, rappeler les procdures de travail, fixer les dlais et les normes, fl redevient directif. S Tout repo pour 3-!ersv Bbnchari 3ur !i :cnception-cyberntique selon aquelliinter::Ln du LeaJr nst justifie que sil doit mod/1er qie1que chose au travail de tquipe. Quand tout va bien, il disparat. Son intervention

est assimilable la rtroaction dun systme ybcmtique visant modifier le rendement dun moteur pour atteindre une situation cible Outre le fait que la responsabilit dun dirigeant nest certainement pas limite mettre des messages correctifs lendroit de ces collaborateurs, la modlisation des rappc1rts humains procde ici dun esprit technique et mcaniste qui correspond aussi peu que possible la nature humaine. IV - Concepts communs aux auteurs de lcole des Relations Humaines: Malgr les apports spcifiques chaque auteur, il existe ds traits communs. Cest pour cela quon parle dEcole des Relations Humaines a- La productivit dpend de facteurs psychologiques Un salari heureux travaille mieux. Lquilibre de lindividu dans le groupe, lambiance, le climat Influe sur le moral des personnes et sur leur efficacit. Cet effet est sen5ible au niveau des ouvriers. II est encore plus net pour les employs et les cadres. La vie au travail nest pas isole de la vie globale. Elle a une influence sur leur vie au travail. Pour obtenir une forte implication de ses salaris, rtrc jsc se proccupe des conditions dc vie de chacun. b - La structure informelle Les chefs crent la structure formelle, mais il existe une structure informelle, cache, non construite consciemment. Cette structure informelle a une influence ur le fonctionnement de lentreprise. Le concept de structure informelle est flou cause de son caractre non volontaire. Il ressemble un peu la notion dinconscient en psychanaiyse. On ne peut accder linconscient que parles dfaillances

des mcanismes de contrle conscient, au moment desrves ou des lapsus. La structure informelle est ainsi difficile mettre en vidence, sauf aux moments de perte de contrle dans la structure formelle. La rgulation de la production appartient ces mcanismes informels. Dans toutes les entre- prises o le salaire est dtermin par le rendement individuel, on observe que presque tous les ouvriers ont la mme productivit. Un petit nombre douvriers ont une productivit nettement- moindre. Lhistogramme des productions journalires prend la forme dun J majuscule. Cette courbe en J ne refIte absolument pas une rpartition des capacits qui serait sous la forme dune courbe en cloche avec une tendance centrale dominant et des carts, droite et gauche, en nombre dcroissant. La courbe en J rend visIbl une rgulation informelle. Les ouvriers qui peuvent produire plus sont freins par leurs collgues. Si quelquun dpasse trop la norme du groupe, dans le court terme son salaire est meilleur, mais crans le moyen terme le patron risque de rviser les tarifs. Il existe aussi des ouvriers pour lesquels cette cadence est difficile atteindre et ils se battent pour y parvenir et tre comme les autres. Certains ny parviennent pas, ils se rgulent alors sur une autre norme de j,r6diiEti plsfaible. Ils savent que sils natteignentpas au moins cette dewdnie- norme, leurplac..dans--latelier est remise en cause. Evidemment ce mcanisme de;rgulation nest pas voulu par le patron, mais il arrange les ingnieurs car il facilite la planification des oprations.

La rgulation de la production se fait de multiples manirc, notamment en dclarant des productions diffrentes des productions relles, en conservant un stock non dclar de produits finis qui sont dclars quand le temps de travail manque. Par exemple, une production peut etre plti fortele matin pour avoir une marge de manoeuvre Iaprs midi et tre sr datteindre lobjectif Linformel interfre avec le formel. Ainsi lautorit naturelle dune personne (leadership) ne se commande pas. Dans une quipe, le chef informel fort peut sopposer au cIiefnomm par la direction. Une solution serait de le nommer officiellement chef dquipe. c - Lart de commander La relation hirarchique est cruciale pour lefficacit des subordonns. Un chef peut briser lambiance de son service et lempecher de remplir sa mission. Ce sont les chefs qui ont du mpris, voire de la haine, pour leurs collaborateurs, qui lers tendent des piges, qui les harclent, qui les terrorisent, qui provoquent leur dpression psychologique. Techniquement, ces chefs peuvent supprimer lefficacit de leurs subordonns en leur donnant I des ordres contradictoires. Cette incohrence entrane un retrait psychologique par rapport a* missions. Lancienne maxime des bidasses rsume cet tat desprit: LAttendre le contre ordre avant dexcuter lordre. A linverse, tous les programmes lis lEcole des Relations Humaines mettent laccent sur la capacit dc la ligne hirarchique

commander en informant, en coutant et en fhisant attention aux besoins t aux initiatives de leurs collaborateurs. d - Les apports de lEcole des Relations Humaines LEcole des Relations Humaines rintroduit les facteurs oublis par Taylor sur les spcificits individuelles et relationnelles des personnes. Mais elle laisse lentreprise sorganiser selon les principes des ingnieurs, principes tayloriens naturellement. Son influence a t forte comme moyen de lutter contre les syndicats en anticipant les mcontentements. Partie V: Critiques et limites de lcole des relations humaines: Si lcole des relations humaines s t rvolutionnaire pour lpoque dans la psychologie de travail, elle a fait ..Jbjet de nombreuses critiques de 1a part dautres chercheurs et psychosociologues. En effet, lanalyse restera au seuil dune analyse globale, au sens ou ils ne parviendront pas voir limportance entre lindividu et Je groupe, dune part, lorganisation de lautre. Les thoriciens de lcole des relations humaines sont souvent critiqus pour avoir trop mis laccent sur lharmonie et ngliger le conflit organisationnel, soit leurs valeurs pro - administratives, ou parce quils utilisent des cohcepts conservateurs tels lentit fonctionnelle, lquilibre. En tudiant le problme du conflit au niveau individuel et du groupe, la thorie des relations humaines en a tbit ressortir les aspects jsychologiques; elle rduit des mauvaises relations interpersonnelles ou une mauvaise comprhension des problmes et des sentiment mutuels. Le conflit devient alors un cas pathologique qui doit tre guri par de

meilleures communications ou quelques schmas similaires. La thorie rate la distinction fondamentale entre les frictions interpersonnelles et le conflit social, lequel a des bases dans la structure de lorganisation et de la socit dont les groupes et les individus font partie. Il existe donc des conflits qui ne sont pas dut de mauvaises communications ou des mauvaises relations interpersonnelles, mais des diffrences dans le sens que ce quun groupe peut gagner, lautre va le perdre et vite versa. Leffet l-lawthorne que lon peu rsumer schmatiquemenli en disant que les gens ragissent positivement au fait que lon soccupe deux pour amliorer leurs situation, surtout sils sont dans une i.ible situation daxis lentreprise a fait lobjet aussi dc nombreuses critiques. Ce rsultat est cependant moins vident aux yeux des responsables dentreprises, des hirarchiques : dans le cas dune rorganisation, on doit toujours sattendre une raction positive des personnes concernes, si elles se savent lobjet dune observation dont le but formel est une amliortioir dc leurs conditions de travail. Beaucoup dactions de rorganisation brillamment commence avant rapidement de perdre leur lan initial. Leffet Flawthome nest gnralement gure durable, ne serait ce que parce quune exprience cesse den tre une lorsqulle est gnralise. Les relations humaines, en dpit de leurs intentions se rvlent en effet ne pas avoir tudi lorganisation, mais, bien plutt les groupes. Mieux encore, les relations humaiaes recherchaient quelques lois gnrales

concernant le fonctionnement des groupes indpendamment de la nature des organisations dans lesquelles ils se trouvent. Cet accent mis sur le groupe explique aussi une partie de la sduction des relations hwiaines auprs des directions. Elle leur laisse esprer un rsultat au moindre coCit : celui de pouvoir changer les comportements des subalternes ans avoir mettre en question leurs propres comportements ni leur organisations. De plus, de nombreuses critiques ont soulign labsence de lexamen du rle du syndicat. t... I

INTRODTJCIION En dpit de certaines apparences, on ne peut en ancune minire parler de rvolutions, ni mme de simple volution, propos des conceptions successives de lentreprise. Plutt que dune suite squentielle dtapes; cest--dire dun processus denveloppement total ou partiel dune doctrine par la suivante. Ciaque mouvement sest dvelopp en raction contre celui qui leprcdait, sns en intgrer quelque partie et sest effac deiant celui qui le suivait selon un processus analogue. Les thorjes manent de rexprience vcue ou de sources intellectuelles et techniques extrieures lentreprise. Elle ont souvent limit leur domaine tel secteur fonctionnel, tel approche qualitative ou quantitative. Leur rpartition peut se faire selon les secteurs de lentreprise ou suivant leurs

sources dinspiration. Lcole noclassique des organisations; qui ne fait pas excption de cette rgle gnrale; correspond un mouvement empirique qui se dveloppe la fin de la scco,ide guene mondiale. Comme son nom lindique, lcole noclassique sinscrit dans le cadre dfini par les classiques : dune part, son approche est emnirique. dans la mesure o les orincipaix uteurscopceptua!isent des thories partir de multiples expdences ralises au rein dune activit de conseil en management. Dautre part, elle adopte une attitude pragmatique car les tenants de cette cole considrent leur science comme le fait de lexprience, et se proposent quelque fois den tirer des gnralisations ; mais le plus souvent lobjectif de ces gnralisations est de transfrer cette exprience aux praticiens et aux tudiants de management (Les hypothses de base de lcole no classique). Cette cole a conserv lide de lcole lassique que la science de lorganisation doit aboutir formuler des principes clairs, praticables, valables pour toizte organisation. Citons parmi les membres les plus minents du mouvement noclassique: Peter Ferdinand Drucker, Alfred P. Sloan et Octave Glinier, ces auteurs ont cherch intgrer les nouveaux besoins des firmes dans leurs analyses: rpondre lvolution des besoins des consommateurs, faire voluer la fonction marketing, tenir compte des changements sociaux et ils ont particulirement travaill sur le rle de la direction gnrale, sur la fonction de management ainsi que surdes structures organisationnelles.

Lessentiel de notre expos consistera aborder lcole no classique en thories des organisations afin den connatre les apports fondamentaux de chaque auteur et de dgager ce qui les oppose ou les rapproche, ainsi de traiter les diffrents principes de cette cole. CONTEXTE Le second conflit plantaire et ses consquences ont en effet Largement boulevers la pense et laction humaines. Ce sont dabord sur mi plan gopolitique, les alliances fhwtuantes entre blocs: le pacte germanosovitique, puis son clatement, la sparation du monde en deux blocs paralllement lmergence de la puissance conmique du Japon, lindpendance progressive, dans 1a douleur ou dans la guerre, des anciennes colonisations. Sur le plan scientifique, les travaux dEinstein ont mis en vidence la relativit. Dun point de vue conomique, la reconstruction permet peu peu lmergence du bien-etre gnral et de la socit de consommation, mais les rles sont repartis de faon plus floue, les richesses ne se cloncentrent plus aux mains des familles mais dentreprises. Tout devient relatif, on cherche de nouveaux dogmes, de nouveaux cadres de rfrence pour sy conformer, mais ceux-ci saxent beaucoup plus sur lopportunisme, ils dpendent des conditions. La conscience du besoin dun idal plantaire merge aveq les luttes entre blocs idologiques, lhomme apparat comme partie intgrante de son environnement lapoge de lre industrielle. Les recherches en matire de lorganisation, partie prenante de ce

mouvement densemble, tentent aussi de &ouver une voie pour znaltriser lincertitude naissante et pcnir se donner de nouvelles rgles. Lcole noclassique illustre cette dmarche, que lon peut caractriser travers cette phrase: il nexiste pas dorganisation meilleure que les autres, mais toutes ne sont pas aussi efficaces. L Les principes de base de lcole no-classique: Lemouvement emphique sappuie sur sixgrandspOstUlatS i.origin ds ppclp daction pour le 1. le principe de la maxim istlon du profit j r) management savoir. Le concept de profit est dbarrass de toute connotation idologique de largent. Lq,,pflt est avant tout une garantie de survie, et les rserves quil permet de constituer contre les alas de plus en plus nombreux do la vie comique attllle assurent cette organisation sociale la scurit qui lui est indispensable pour envisager lavenir. Ce nest quaprs avoir assur cette scurit que le profit contribue au dveloppement de lentreprise, par autofinancement ou attraction de capitaux. Le personnel bnficie de lexpansion qui en rsulte travers la hausse des rmunrations et le jeu des promotions. Le profit nest pas une fin en soi, ruais un facteur essentiel de survie et de dveloppement de lentreprise. Le principe de maximisation s servi de base au concept do centre de profit, dvelopp par Sloan, partir des sections autonomes dj connues dans lindustrie, fi conduit llaboration dunits autonomes disposant chacune de son quipement

et son organigramme Lise et de son support Staff. 2. Le principe de dcentralisation Daprs Drucker, le principe de maximisation du profit imjlique la dcentralisatJon des responsabilits vers le bas et la dpartementalisation par produits. De ce fait, la prise de dcision doit se situer au niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute linfonnatjon ncessaire et utilisable. Mais tenant compte de limpossibilit de la collecte de cette dernire; toute linformation ncessaire; de faon exhaustive, aussi les connaissances acquises au cours dun apprentissage permettent la rductibn des lacunes par le risque, que rcole ne-classique va adopter une structure plate et des centres de dcision proches de base. Aussi lcolo prconise une formation aunveau de la base. 3. Lventail de subordination Ds que la majeure partie de linformation dcisionnelle &a plus remonter lorganigramme, un notable allgement des communications peut tre ralis, les consdquenceg suivantes en dcoulent: - Le chef, dcharge de toute supervision technique dtaill peut embrasser, dun coup doeil, des activits h6trogns. - Le span est largi et la structure peut tre ccale, - Le chef hirarchique peut se consacrer sa vritable mission, qui est dlaborer les objectifs et de prvoir les k aidas, j

?up 4. La direction par objectifs. I I rendre centres u nms.1cgestion.jette autonomie doit tre assure et on doit la bres les responsables de toutes les dci;ions qui relvent de leur comptence. Cette libert ncessite un renforcernentdc lien dintgration. .cince.4sits des lies dintgration conduisent une distinction entre les objectifs principaux et secondaires. Les objectifs secondaires oncernent les centres aUtonomes, alors que les objectifs principaux (i dterminent les diffrentes structures de bases, ainsi que leur charte commune. Intgrer, cest don faire reconnattiles objectifs principaux dicts par lintrt gnra] et faire accepter larbitrage permanant des niveaux suprieurs, qui possdent une vu densemble suffisante pour laborer ces objectifs principaux. La combinaison du principe de dcentralisation et hirarchisation dobjectif clairement dfinies crent un style de commandement original. La forme de management qui en dcoule est nomme direction par objectif. 5. Le contrle, lautocontrle et le principe dexception C.. Les units dcentralises doivent etre autonomes.Mais cette dcentraisafion des responsabilits doit tre aussi iahose qui peut pparatre dun premiez coup contradictoire. Mais si on accepte que le

contrle Soit le complment naturel de la dcision, on peut trs bien imaginer un mode de contrle compatible avec lindpendance des units dcentralises. Ce qui signifie que les imits autonomes doivent assurer elles- mmes le contrle de la ralisation des normes drivant des objectifsprdtiins, tout en rendant rgliintesoompesa hirarchie, qui nintervientquen cas de dysfonctionnements ou dexceptions (rsultats anormaux, incapacit temporaire du chef dunit autonome datteindre les objectifs fixs...). Dans la doctrine noclassique, la rpartition des dcisions se. fait par degr dtendue spatiotemporelle, les chelons suprieurs se chargeant des dcisions relatives des secteurs dautant plus larges dc lentreprise, et un aveniv dautant plus lointain que lon slev dans la pyramide hirarchique, lintervention dans les taches dun niveau infrieur tant exceptionnelle. 6. la comptitivit et la motivation La motivation par comptitivit est un principe admis par les auteurs noclassiques qui mettent laccent sur la naider les acteurs de lentreprise raliser leurs ambitions dans la structure. Si les classiques ont limit les motivations de lhomme une gamme trs restreinte; savoirpeur des sanctions, appt du gain, atisfaction da&j,1ir soe,oir dais ii cdedfil,iitt dCm,li, cries tenant des ldcole-dd ationshumaines-ont- - y ajout le besoin dintgration au groupe et de coopration sociale. Les no-classiques vont insister sur ics besoins positifs, pour inciter lindividu et le groupe au dssement (Drucker,

Glinier). Daprs Drucker, les principales motivations qui poussent rhomme amliorer son travail; aprs la satisfaction des besoins dentretien; sont lintrt quil lui porte et le dsir dtendre sans cesse 1 champ de ses responsabilits. La cration de ces motivations exige: La participation du travailleur la dfinition des taches qt4 lui sont imparties, Un objectif clairement dfini et un travail intressant, , Une mesure objective des rsultats, qui permettent dapprcier les efforts individuels et de susciter un esprit dc comptitivit, La niise en oeuvre de moyens susceptibles de dvelopper ls initiatives couronnes de succs, Une promotion proportionnelle aux succs obtenus sans brmes dgressifs Les sanctions en cas dchec, avec toutefois une certaine tlrance (droit lerreur). - Les deux grandes motivations positives sont donc: Lintr& personnel accord un travail dont on est responable Lambition et le besoin daccomplissement, g - Les motivations ngatives La crainte de lchec Langoisse conscutive a la comptition II: Les thoriciens de lcole noclassique:

P.F Drucker est lun des plus minents reprsentants de lcole noclassique en organisation, il croit que le management est devenu la fonction sociale la plus importante: (le management est enfuit la fonction essentielle et capitale de notre socit. Par ailleurs il croit la spcificit du management: le management est un travail et comme tel, il requiert une comptence particulire, des outils propres et des technItues distinctes. Les sept grands principes sur lesquels repose le managemdnt pratiqu par les entreprises savoir: Lorganisation scientifique du travail, La dcentralisation, Le management du personnel, La formation des managers, La gestion financire, Le marketing, La planification long tenue. La spcialisation avait des limites, plus lapparition de nouveaux besoins comme linnojation et le changement social,iorganisatjon du travail intellectuel et le besoin de considrer la responsabilit sociale (qualit de la vie, dveloppement conomique) comme objectii Ce qui a pouss P.F.Drucker redfinir les tAches majeures du management et qui sont:

> La /Zradon de lobjectif ou de la mission de lorganisation Pour P.F.Drucker: seule irne dfinition precise de la mission et de lobjectif de linstitution rend possible la dtermination dobjectif tlaLrs et ralirtes..Jl est Impossible dtre efficace avant de dcider quelle sera la iL2chea accomplir Les objectifs doivent f Etre Calculs partir de la nature actuelle et fture de lentreprise, ils reprsentent la stratgie fondamentale de lentreprise ; Etre Oprationnels (da vraies consignes de travail) et motivants (entratnent le travail par eux mme); Permettre la concentration des ressources et des efforts; Etre multiple et non en petit nombre; Etre tablis dans les secteurs-clefs: le marketing, linnovation, lorganisation humaine, la responsabilit sociale et le profit ncessaire pour couvrir les risques; Permettre la rpartition de travail, ce sont les vrais dterminants de la structure de lentreprise. Les objectifs ont donc le grand avantage de rduire la conplexit de la ralit, de tester les rsultants, de prdire les comportements et damliorer les performances par lexamendes carts aux objectifs. Nanmoins les objectifs ne sont pas des commandements mais des engagements, ne sont pas une prdestination mais une direction. Il sagit dimpliquer le personnel afin dassurer tin travail

productif. L tablissement dun travail productif Le problme central de toute organisation est de rendre productif le travail humain. L orgai5atlon est une machine maximiser les forces humaines. P.F.Drucker prconise que cest partir de lexamen des organisations quon peut trouver des solutions. Le - travaiLp oductif est p4ciftq chaque organisation. Il a examin trois organisations possdant des caractristiques trs diffrentes: Au japon, lorganisation des entreprises est trs hirarchique avec cependant une participation importante des subordonns aux dcisions et la dfinitioi du travail, les salaries dpendent de lanciennet et non de la responsabilit, et les employs suivent des coursde formation non pas pour obtenir dautre postes mais seulement pour connatre le travail des autres. La compagnie Suisse Zeiss a russi par la volont de ses employs de dvelopper continuellement leurs comptences. La compagnie amricaine IBM a connu un succs extraordinaire en laissant une trs grande responsabilit aux excutants dans la fixation de leurs normes de travail. Le succs dune entreprise est d lorganisation de la responsabilit des travailleurs, ce qui signifie: - Un travail organis - Un autocontrle: cest lemploy de se contrler, Drucicer affirme que

le travailleur na besoin ni de flicitations, ni de Blmes pour savoir sil travail bien, il le sait. Un apprentissage continu: essentiel pour liminer la rsistance au changement et lobsolescence des connaissances. Le travailleur doit tre considr comme un partenaire pai la direction, en plus, lentreprise est amene lui assurer la scurit de lemploi et du revenu. Ces deux scrig,s sont aussi ncessaires que le profit pour la survie et le dveloppement de lentreprise. Drucker considre que le profit qui couvre le risque des capitalistes, devrait aussi couvrir les risques des employs pour les pertes demploi et de revenu. Cette nouvelle forme de gestion du personnel na aucun effet sur le pouvoir du dirigeant du fit que le manager na pas de pouvoir, il na que des responsabilits. P.F.Drucker a dfini le manager par les tches quil dtient savoir: I. Fixer les objectif,, 2. Analyser et organiser le travail en une structure, 3 .Motiver et communiquer, 4 .Mesurer par des normes, 3 . Former les gens, II y ajoute que le manager doit tre une personnalit intgre avec une force de caractre. > La2estIpn des imDact et rerDonsabilhles :oc1a1 Drucker note quaujourdhui lei structures des organisations doivent rpondre des problmes nouveaux. Les deux solutions du pass

(organisation fonctionnelle dc H.FAYOL et lorganisation dcentralise de A.P.SLOAN) sont certes cncore valables respectivement pour la petite entreprise industrielle et pour la grande entreprise diversifie mais elles ne conviennent pas pour: La grande entreprise non industrielle : socit dc service; La grande entreprise industrielle trop complexe et trop diversifie; La grande entreprise hors USA : multinationale; Les entreprises qui emploient surtout des travailleurs intellectuels; Les entreprises tournes vers les innovations plutt que la gestion. Une structure est dfinie par lanalyse des activits, des dcisions, et des relations. Scion Drucker il ny a que cinq structures possibles: Lorganisation fonctionnelle, lorganisation par quipe (fondes sur les tchcs). La dcentralisation fdrative, la dcentralisation simule (fondes sur les rsultats). Lorganisation par systme (fonde sur les communications). 1)-La structure fonctionnelle: Cette structure est claire, stable, scurisante, centre sur lCffort, niais elle est aussi rigide, peilrentable, elle remonte les dcisions au sommet, et elle ne provoque pas la comptition. 2)-la structure par quipe: Comprend des groupes permanents ou non, des personnes de qualifications diffrentes travaillant sur une tache spcifique, pouvant participer plusieurs groupes diff&ens, divers moments de leur temps

de travail, cest une organisation avec une grande facult dadaptation, dinnovation, de souplesse, niais elle manque de clart, de discipline, instable, coteuse, cest mie forme moderne qui convient aux taches dinnovation, de direction, limites en ampleur, fonde sur des connaissances trs spcialises. 3)-la structure dcentralise fdrative: Elle suppose que lorganisation est divise en secteurs dativits autonomes cest dire en secteurs dont chacun peut tre considr comme une entreprise parce quelle vend un march, des cots propres. Cette structure est claire, adaptative, conomique, centre sur les rsultats, elle peut rduire les contrles et former les dirigeants. Mais elle est exigeante: elle suppose responsabilit, autodiscipline des dirigeants des secteurs. PEDnicker ne croitpas lavenir des cogiorn6rats parce que un centre qui soccupe de domaines trs diffrents (chimie, machines a coudre, lectronique, loisirs...), ne iit iTi fort 4)-la structure dcentralise simule: Cest une organisation dunits qui ne peuvent constituer des entreprises parce quelles nont pas de vrais marchs, de vrais comptes de rsultat... Simule parce qu4 les entreprises utilisent des prix internes de cession entre ses units. Cependant chaque unit n ses propres: objectifs, plan, et compte dexploitatiqn. Mais cette organisation est difficile parce que beaucoup de dcisions remontent la direction et dpendent trop des prix do transfert et de la rpartition des cots. 5)-la structure par systmes:

Cest une extension de la structure par quipes, ces systmes sont temporaires ou permanents et chaque unit concourt un ou plusieurs systmes. Cette structure fait preuve de souplesse, dadaptabilit, elle ralise une grande coordination et elle dveloppe beaucoup de relatloiis personnelles, cc qui est essentiel quand des diffrences culturelles existent. Mais elle semble peu Claire, instable, anti-conomiqe, donc communication interne difficile et difficults pour contrler le travail. Et elle a dj connu des checs srieux (dans les transports collectifs, lurbanisme...). Lorganisation se situe toujours dans une communautet elle doit prendre en compte linfluence que lorganisation s sur elle de mime que linfluence de la communaut sur lorganisation. P.P.Drucker Insiste toujours sur la finalit sociale de lentreprise et la resppnsabillt sociale du manager, pour lu) lorganisation est une Institution conue pour crer de.cbangement (alors depuis laube de lhistoire, toutes les Institutions humaines, la famille, le gouvernement, lglise onj toujours t conues pour sopposer aux changements) et cela signifie satisfaire les gens de lextrieur, obtenir des rsultat lextrieur; satisfaire les membres de lorganisation nest pas et ne sera jamais les taches principales ou lpreuve des organisations. La responsabilit sociale jiu management est dabord que lorganisation excute sa mission spcifique, mais elle est aussi de grer les Impacts sociaux que son action provoque. 1. Alfred Pritchard Sloan Les apports de lauteur aux pratiques managriales sont ncmbreux, son

principe de base est la dcentralIsatIon coordonne, ses ides sur cette dernire eurent une influence considrable sur lorganisation des grandes . nrerises au: -Etats:is. V V A.P.Sioan dirigea: un comit charg de formuler une rgletentation des relations entre les divisions (Chevrolet, Cadillac...) la chose qui a jet les principes de Iorganisatibn future de la General Motors qui sont: -Les divisons doivent tre autonomes et juges daprs la jentabilit du capitale investi. -Centraliser certaines fonctions et certains contrles. -La direction gnrale ne devait pas soccuper de lexploitation des divisions mais se consacrer aux problmes de politique gnrale. -Lorganigramme devait prvoir des moyens pour que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions. -, A.P.Sloan considre que la coordination par des comits atrs bien russi la General Motors, mais aussi un autre moyen est important savoir la coordination par luniformisation des mthodes de gestion et la centralisation des dcisions financires: Une mthode uniforme et centralise de la comptabilit, Une gestion centralise de la trsorerie,

Une mthode uniforme de la prvision de la demande cort tenue Des mthodes uniformes de calcul des prix de revient stanaard ct des budgets variables annuels, Une mthode uniforme pour le calcul a priori et a postridri de la rentabilit des investissements. Pour que la G encraI Motors devienne rellement une entreprise dcentralise, A.P.Sloan a essay de bien sparer ce qui tait de la gestion (du ressort de division) et ce qui tait de la politique (du ressort de la direction gnrale) et: V -Prendre des dcisions dans la ligne. de la politique gnrale de la compagnie, -Adresser des tats priodiques de rsultat, -Obtenir laccord de la direction centrale pour un changement quelconque de la politique gnrale; ce qui est source dconomie et defficacit. 2. Octave Clinier O.Glinier a toujours li les questions dorganisation aux problmes de lconomie, il a critiqu trs profondment la thorie micro-conomique comme lment loign de la ralit; Il a construit une. nouvelle thorie de lentrepreneur sur deux ides-forces: la concurrenc et linnovation. O.Glinier part de laffirmation que le succs dune entreprise passe par la construction calcule dune ligne daction de la direction gnrale surun long terme, comprenant le choix des buts . laide de politiques et dobjectif et lorganisation des moyens par les programmes et budgets. Pour quune entreprise soit efficce, il est utile de clarifier la politique

gnrale que O.Glinier a appel la strategie-type de dveloppement, afin dunifier les cornportenints dci gaffts Ea.j,olittqile gn aIedit donc promtC*type-deeenGUrr0flCe$Ur le marche, le cycle de vie du produit, la capacit de flnancment, la rentabilit de lactivit et le taux de croissance de lconomie. La fixation de la politique gnrale repose sur deux points essentiels: La dlgation relle de lautorit La dfinition relle des responsabilits V La dfinition de structures La supervision hierarchique La motivation. La dfinition de la structure des responsabilits est une autre tache, importante de la direction gnrale de lentreprise. O,Gelinier fixe certaines rgles pour la construction dune structure efficace: Une structure efficace doit tre lgre. Une structure efficace doit ,nh,lmLier le volume des communications non siandardisables ni codiflables changes entre les gioupes car leur rendement dpend do la structure : O.Cllinier estime que la communication entre groupes spars par lettre, tlphone.. .est dix fois mois bonne que la communication lintrieur dun groupe qui a mis en place une communication standard et codifiable en utilisant par exemple les bons de commandes1 les ordres de fabrication. Une structure efficace doit avoir le maxhnum dorganes pourvus dobjectifs

mesurables qui peuvent tre: -Synthtiques mesurables sans arbitraire par le compte dexploitation, -Mesurs par des rsultats confronts une norme (prvision ou budget) -Mesurables seulement par des signes concrets (gestion dc pcrsonnel) Lefficacit de lentreprise est trs lie lefficacit des groupes de travail qui la composent, lefficacit de groupe est assure: Dune part, par la constitution dquipes: J... - Comprennent peu de personnes; - Assurant des fonctions diffrentes et complmentaires; Unifies par des objctifscomrnun - Interagissant frquemment; - Avec des cadres homognes; - Dirig par un chef qui ne prendjamais les dcisions seul. Dautre part, par la dlgation de responsabilit. Lcole noclassique est caractrise par une synthse empirique entre lcole de lorganisation scientifique du travail et lcole des relations humaines. Elle conserve lide de lcole classique que la science de lorganisation doit aboutir formuler des principes claires, simples, praticables, valable pour toute organisation. Toutefois, il on intgr des principes nouveaux tels que la motivation et limplication du personnel. Cette cole appele aussi lcole empirique est fortement empreinte dune morale, dune conception sociale typiquement amricaines, qui exalte les qualits dambition individuelle, desprit dc groupe,

davancement exclusivement fond sur les rsultats. Ces qualits fhvoriscnt, sans nu] doute, ladaptation de lentreprise Ufl environnement changeant et fortement comptitif. Cette cole a contribu diffuser les notions originales: direction par objectifs, motivation par le travail et lambition.Efle en a repris dautre qui sont mois, niais qui, prsentes avec conviction, sont apparus sous un clairage nouveau: dcentralisation, contrle par les rsultats, structure plate... Aucune autre cole na obtenu les rsultats de lcole noclassique sur le plan defficacit individuelle. Presque toutes les entreprises occidentales depuis trente ans sont diriges selon les conseils de cette cole. Mais les reproches quon lui a adresss ont donn naissance une iiouvelle approche, celle des systmes. La thorie des systmes stipule que les concepts managriaux noclassiques ne sont plus valables pour les entreprises qui atteignent un stade avanc de dveloppement.