DIFUSIN EN CASCADA Es un mtodo que permite que varias personas al mismo tiempo sirvan de difusores de conocimiento, y que personas

capacitadas en este primer proceso se conformen como nuevos facilitadores. La cascada se inicia con la capacitacin de un pequeo grupo, que a su vez capacita a otras personas, las cuales a su vez capacitan otras ms. Esta metodologa da la impresin de una cascada de agua, que se va agrandando a medida que avanza. Es un mtodo simple pero que requiere de una serie de reglamentaciones, que nos permite tener control del producto final... Es decir encausar la accin a fin de garantizar la calidad de los conocimientos adquiridos por las personas que se involucran en dicho proceso. QUINES PUEDEN SER DIFUSORES EN LAS CASCADAS? Es muy importante que las personas que se responsabilicen de asumir la conduccin de la cascada cuenten con algunos requisitos mnimos, entre los que citamos: Actitud para asumir responsabilidades Conocimiento pleno de toda la organizacin a utilizar en las Cascadas Estar dispuesto/a rendir informes de las acciones realizadas. Con criterios para ordenar informaciones IMPLEMENTACION DEL PLAN Para implementar el plan, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. para lograr el funcionamiento de una estrategia independientemente si esta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Los aspectos contemplados incluyen como dividir mejor una organizacin en subunidades como distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y como lograr la integracin entre subunidades. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA Diseos de sistemas de control Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe de establecer sistemas apropiados de control organizacional. Se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Por ejemplo una estrategia de liderazgo exige una organizacin se mantenga sencilla y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Manejo de conflictos, las polticas y el cambio. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente estos conflictos.

 El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una organizacin. El ciclo de la retroalimentacin Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travez de ciclos de retroalimentacin, se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategia. CONTROL DEL PLAN Un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis El Sistema de Control Estratgico contesta las tres preguntas claves de la alta gerencia en la vida de cualquier organizacin tanto en el sector pblico como en el privado. 1. Qu tenemos? 2. Qu vamos a hacer? 3. Cmo y con quines lo haremos? En el CONTROL DEL PLAN la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos del PLAN ESTRATGICO. En el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de un Sistema de Control: lo NORMATIVO (lmites, procedimientos y mecanismos de alerta y autocontrol) y la EFECTIVIDAD (cumplimiento de lo que realmente le conviene a la empresa o institucin). Todo sistema de control MIDE CORRIGE VERIFICA PLANEA, sea clsico o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo objetivo est enfocado en el futuro, nos sugiere los elementos para una nueva definicin MANTENER EL CONTROL DEL PLAN El control estratgico consiste de la ejecucin del monitoreo de la estrategia y hacer ajustes si es necesario. Para mantener los planes estratgicos en monitoreos, los administradores necesitan sistemas de control para monitorear el proceso y llevar a cabo una accin correctiva, temprana y rpida cuando las cosas se empiezan a poner mal. Para mantener los planes estratgicos Bryan Barry sugiere: 1. Contratar Gente 2. Mantener el plan simple 3. Mantenerse Concentrado 4. Mantenerse en Movimientos

METODOLOGIA HOSHIN KANRI

Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin , Despliegue de polticas, o de forma ms completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos. La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas claves y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. OBJETIVOS Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos Realinear eficazmente los objetivos y actividades Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI (enfoque basado en el ciclo de Deming) Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos Basado fundamentalmente en hechos Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada Concentrarse en unos pocos objetivos crticos Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI Define y crea un sistema de planeacin estratgica Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta Utilizando como herramienta el principio de pareto Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. La empresa necesita orientar la organizacin hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicacin, participacin e interaccin de los distintos niveles operativos.

Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratgico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un excelente mtodo de administracin para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad. INFORMACIN NECESARIA: MERCADO INTERNO, MACRO Y MICROECONOMIA. Mercado Interno Mercado que opera dentro de lmites acotados, y que a su vez est rodeado por un mercado ms grande. Ejemplo: El caso ms habitual lo constituye un mercado Nacional puesto en contraste con el comercio internacional. El nivel de importancia que se le asigna a satisfacer las necesidades del mercado interno suele ser un factor determinante en la definicin de las diversas doctrinas econmicas. As, por ejemplo el proteccionismo se basa en un privilegio excesivo o incluso monoplico del mercado interno para ubicar sus productos en el pas, mientras que el librecambismo propone que los bienes producidos por un mercado interno compitan en igualdad de condiciones con aquellos producidos fuera de l. Macroeconoma Es el estudio global de la economa en trminos del monto total de bienes y servicios producidos, el total de los ingresos, el nivel de empleo, de recursos productivos, y el comportamiento general de los precios. La macroeconoma puede ser utilizada para analizar cul es la mejor manera de influir en objetivos polticos como por ejemplo hacer crecer la economa, estabilidad de precios, trabajo y la obtencin de una sustentable balanza de pagos. La macroeconoma por ejemplo, se enfoca en los fenmenos que afectan las variables indicadoras del nivel de vida de una sociedad. Microeconoma Es una parte de la economa que estudia: El tipo de comportamiento econmico de agentes individuales, como pueden ser los consumidores, empresas, trabajadores e inversores; as como de los mercados que comprenden las reas. Considera las decisiones que toma cada uno para cumplir ciertos objetivos propios. Lo anterior, tomando en cuenta que se encuentra en el supuesto de libre empresa o mercado libre RAMAS DE LA MICROECONOMA Teora de la demanda Teora del productor Teora del equilibrio general Teora de los mercados de activos financieros Teora del consumidor

PLANEACIN, ESTRATEGIAS Y TACTICA Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo directivo y/o alta direccin de una empresa, como sus metas y objetivos. El programa de accin define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisin de la empresa (reas sustantivas y adjetivas). PROCESOS DE LA FABRICACIN Establecimiento de objetivos Formulacin de estrategias Desarrollo de los planes de operacin Establecimiento de presupuestos financieros Ejecucin de las operaciones En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; Ejemplo: para una empresa los resultados financieros pronosticados se basan en suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de programas de reduccin de costos de planes de adquisicin y as sucesivamente. ESTRATEGIA La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes. La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "que hacer" y no por "como hacer", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, as como evaluar las debilidades y fortalezas. OBJETIVOS DE LA PLANEACIN Ampliacin y consolidacin de su situacin financiera Ampliacin de su mercado potencial Ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la implantacin. DESARROLLO DEL PRESUPUESTO ANUAL: INVERSION DE CAPITAL Y FLUJO DE EFECTIVO Inversin de Capital La inversin de capital, es una forma de financiamiento proporcionada por la mayor parte de las instituciones financieras, e incluso por las financieras ms pequeas, siendo aplicable a todas las situaciones donde exista un crecimiento potencial. Como

fuente de financiamiento, el capital de inversin es bienvenido tanto para las pequeas como medianas empresas, porque puede atenuarles la pesada carga del costo de financiamiento en su desarrollo empresarial. La mayor parte de los planes de negocios tienen dificultades de ser financiados totalmente por endeudamientos provenientes de la banca tradicional. Siendo las razones principales: La falta de colaterales de la empresa (garantas) Flujos de caja del plan de negocios que no satisfacen los costos de financiamiento actuales Esto no quiere decir que el capital de inversin puede sustituir al financiamiento bancario tradicional, en el crecimiento de los negocios; sin embargo, la adicin de una participacin extra a su balance general es con mucha frecuencia, un elemento que aumenta sus oportunidades de endeudamiento tradicional Flujo de Efectivo El estado de flujos de efectivo es el estado financiero bsico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Un Estado de Flujos de Efectivo es de tipo financiero y muestra entradas, salidas y cambio neto en el efectivo de las diferentes actividades de una empresa durante un perodo contable, en una forma que concilie los saldos de efectivo inicial y final. Esta funcin se encarga de administrar todo el dinero que la empresa recibe por sus ventas y entregar bajo un programa de pagos a las reas de pagos a proveedores o cuentas por pagar. OBJETIVOS Reforzar el aprendizaje por medio de la elaboracin de casos prcticos Conocer los principios bsicos para la administracin de efectivo Identificar las funciones del flujo de efectivo dentro de la empresa Conocer la elaboracin de los flujos de efectivos para actividades de operacin El estado de flujos de efectivo est incluido en los estados financieros bsicos que deben preparar las empresas para cumplir con la normativa y reglamentos institucionales de cada pas. Este provee informacin importante para los administradores del negocio y surge como respuesta a la necesidad de determinar la salida de recursos en un momento determinado, como tambin un anlisis proyectivo para sustentar la toma de decisiones en las actividades financieras, operacionales, administrativas y comerciales. Todas las empresas, independientemente de la actividad a que se dediquen, necesitan de informacin financiera confiable, una de ellas es la que proporciona el Estado de Flujos de Efectivo, el cual muestra los flujos de efectivo del perodo, es decir, las entradas y salidas de efectivo por actividades de operacin, inversin y financiamiento, lo que servir a la gerencia de las empresas para la toma de decisiones. Sus funciones son detectar a la brevedad posible, el origen de todo el dinero que ingresa a la empresa y programar todo lo que se debe pagar, no le corresponde hacer juicios de las compras, pero s estar conscientes qu conviene pagar primero y qu pagar ms tarde