Desafos y soluciones de RR.HH.

para pymes

Ganar la batalla por el talento gracias a la automatizacin y la externalizacin

En colaboracin con:

Contenido
Prlogo Introduccin Desafos Caso prctico: Arcadis Soluciones China de cerca Caso prctico: Accenture Conclusiones Metodologa de investigacin Informacin de las empresas Referencias 4 6 9 20 25 27 31 39 40 41 42

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Prlogo
A finales de 2010, ADP Employer Services (ES) International llev a cabo un estudio de los desafos que se plantean a los ejecutivos de RR.HH. de las pequeas y medianas empresas (pymes), en el que participaron 2642 profesionales de RR.HH. procedentes de 8 pases europeos, China y Australia. Originalmente, las conclusiones estaban dirigidas a mejorar la oferta de ADP. Sin embargo, durante el proceso nos dimos cuenta de que se trataba de un estudio nico por haberse centrado en empresas con una plantilla de entre 50 y 2500 empleados. Como lderes en externalizacin de servicios de RR.HH, consideramos valioso compartir estos conocimientos y perspectivas, por lo que hemos publicado este informe. Heliview y CorporateLeaders han realizado el estudio y el anlisis de manera independiente, lo que garantiza su neutralidad y objetividad. Este informe proporciona detalles sobre los desafos que se plantean (gestin del talento, ahorro de costes y mejora de la productividad de RR.HH.) as como las soluciones que se aplican para solventarlos. Definir cul es el enfoque apropiado para resolver los desafos, ya sea mediante externalizacin, automatizacin, delegacin de tareas a los directivos y empleados, contratacin de consultores externos o incorporacin de personal a RR.HH., resulta ser tan particular como las necesidades de la organizacin a la que sirve la funcin de Recursos Humanos. Por nuestros aos de experiencia, sabemos que la transformacin de los RR.HH. requiere tiempo y que es fundamental entender todas las opciones disponibles para decidir cul es la ms acertada en cada caso. Acordar qu actividades y procesos se van a transformar, conservar, reestructurar o externalizar, y de qu forma se van a prestar los servicios, le permitir definir qu se espera de la futura organizacin de RR.HH. Es posible que los casos prcticos descritos en este informe le sirvan de inspiracin. Ofrecen frmulas inteligentes que dos empresas han aplicado para transformar RR.HH. a fin de abordar la batalla por el talento, utilizando nuevas tecnologas y estilos de direccin novedosos para contratar, desarrollar y conservar a sus empleados fundamentales. Gracias a ello, los ejecutivos de RR.HH. demuestran su importancia estratgica para el xito global de su empresa. Le invitamos a comparar sus prcticas de RR.HH. con las conclusiones que le presentamos aqu y esperamos que la lectura de este informe le proporcione una perspectiva provechosa para su propio periplo de RR.HH. Cualquier comentario sobre sus propias experiencias que desee hacernos llegar ser bienvenido. Esperamos que disfrute de la lectura.

Mark Benjamin Presidente de ADP Employer Services International

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Prlogo
La finalidad de una organizacin es permitir que personas ordinarias hagan cosas extraordinarias.
Peter Drucker
Ganar la batalla por el talento significa contratar a los mejores? Un importante consejero delegado me dijo una vez: Eso de tener la mejor plantilla no existe. Todos somos normales. Por eso, las empresas deben centrarse en tratar de sacar el mximo partido de sus empleados, dotndoles de herramientas, formacin y confianza para alcanzar los objetivos. As pues, para ganar la batalla por el talento no basta con centrarse en encontrar a los mejores, sino en proporcionar a las personas la capacidad de hacer cosas extraordinarias. Tenemos poco control sobre cmo va a reaccionar y evolucionar el mercado global de mano de obra y talento. El mercado laboral posee sus propias reglas y la nica forma de conseguir los objetivos es adaptarse a su constante evolucin. Para ello, es preciso construir una organizacin gil que acepte el cambio como la norma, no como la excepcin, y que disponga de sistemas y procesos que le aporten flexibilidad y resuelvan los retos que plantea la bsqueda de talento. En talento se est transformando a la par que el software, en un servicio. Es posible que pronto estemos hablando del talento como servicio (TaaS, por sus siglas en ingls), de tal forma que herramientas como LinkedIn se conviertan en el espacio del mercado donde concurran compradores y vendedores de talento. A los jvenes les interesa cada vez menos hacer carrera y ms desarrollar sus aptitudes y proporcionar su trabajo como un servicio, de un modo que les permita cumplir sus sueos personales. Las organizaciones tienen que hacer gala de su xito, inspirar gracias a una gestin excepcional, adaptar las ofertas a la persona, proporcionar formacin y desarrollo, estimular continuamente a los empleados y permitirles cumplir sus sueos. En este informe se pone de manifiesto que los ejecutivos de RR.HH. de las pymes, exactamente igual que sus homlogos de organizaciones ms grandes, utilizarn la automatizacin, la integracin y la externalizacin para obtener flexibilidad y solucionar su desafo de gestin del talento. Al hacerlo, RR.HH. dispondr de ms tiempo para desarrollar sus directivos, cultivar la cultura e influir en las actividades de su organizacin. El xito y los buenos lderes atraen el talento.

Andre Rampat Director y cofundador de CorporateLeaders

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Introduccin
La batalla por el talento no ha terminado, y es una realidad igualmente vigente para las pequeas y medianas empresas (pymes) como para las grandes. Este es el mensaje que transmite un nuevo estudio realizado a 2642 profesionales de RR.HH. de organizaciones con entre 50 y 2500 empleados en ocho pases europeos, ms China y Australia. Pese a haber experimentado la recesin ms profunda desde los aos treinta, los ejecutivos afirman que les resulta difcil contratar y retener el talento que necesitan para los puestos fundamentales. La investigacin, realizada por Heliview en 2010 y analizada de forma independiente por CorporateLeaders por encargo de ADP ES International, demuestra que conseguir personal cualificado y cubrir los puestos clave es el problema referido con ms frecuencia en siete de los diez pases. Las excepciones son Reino Unido y China donde, de todos modos, es uno de los tres problemas ms citados, y Polonia, donde preocupan ms los gastos salariales y las leyes laborales. Despus de esto, las empresas declaran que sus principales retos consisten en retener y desarrollar el talento superior, y reducir o controlar los costes de RR.HH. Los ejecutivos de RR.HH. de las pymes esperan abordar estos problemas de la misma forma que sus homlogos en grandes compaas: automatizando los procesos administrativos, como la administracin de nminas, la gestin de tiempo y asistencia, y la administracin bsica de RR.HH., y subcontratando funciones de RR.HH. tales como formacin y desarrollo, administracin de nminas, gestin de salud y seguridad, y contratacin, para disponer del tiempo y los datos necesarios para convertirse en un colaborador estratgico y valioso para la empresa. Tambin estudian la posibilidad de delegar ms labores de RR.HH. en los dems directivos y desean contratar consultores externos con conocimientos especializados. Al buscar las mejores soluciones, destacan la importancia de la integracin entre sistemas y servicios para las distintas funciones de RR.HH. Las preocupaciones de los ejecutivos de RR.HH. se centran casi al cien por cien en la bsqueda de personas con talento que aporten a sus organizaciones una ventaja competitiva esencial. Pero en este proceso necesitan mejor informacin y procesos ms fluidos. La investigacin es nica ya que se centra en organizaciones de diez pases con entre 50 y 2500 empleados. De hecho, la inmensa mayora (alrededor del 70% en casi todos los pases) posee menos de 500 empleados. Las organizaciones presentan una proporcin de 40:60 entre operaciones locales de multinacionales y empresas nacionales, si bien esta proporcin vara segn

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el pas. En este informe, "Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes. Ganar la batalla por el talento gracias a la automatizacin y la externalizacin", se estudian los resultados de la investigacin y se comparan con las conclusiones de otros estudios recientes. Tambin se plantean las opiniones de expertos de ADP ES International y otras firmas, y se incluyen estudios de caso de prcticas recomendadas. Los resultados y las explicaciones se dividen en dos secciones: en primer lugar, los desafos a los que se enfrentan los profesionales de RR.HH. y, en segundo, las soluciones que tienen previsto implementar para responder a ellos.

En este documento se hace tambin referencia a los siguientes estudios:

"The International Barometer of HR Response to the Economic Downturn", 2009, informe de Assessment Circle Europe (ACE), que abarca principalmente Alemania, Blgica, Eslovenia, Francia, Italia, Pases Bajos, Portugal y Reino Unido. Estudios anuales de Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) en el Reino Unido: "The 2010 Resourcing and Talent Planning Survey" (basado en datos de 2009) y "Recruitment, Retention and Turnover Survey 2009" (basado en datos de 2008). "Creating People Advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015", de The Boston Consulting Group y World Federation of Personnel Management Associations. "10 Best Human Resources Practices", elaborado por ADP en Estados Unidos, basado en un estudio de la primavera de 2010 realizado a 800 directores y altos ejecutivos de RR.HH. y otros departamentos de EE.UU., Canad, Europa occidental, China y Australia.

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Desafos
La contratacin y la retencin de talento son vitales para las pymes.
Los ejecutivos de RR.HH. de las pymes se enfrentan, sin duda, a retos parecidos a los de sus homlogos en grandes compaas. Con mucho, el ms predominante es la gestin del talento, si bien tambin les preocupan el ahorro de costes y la productividad de la funcin de RR.HH. Adems, consideran que no disponen de tiempo suficiente para abordar estos desafos.

Gestin del talento

A los profesionales de RR.HH. encuestados se les pidi que enumerasen los retos, problemas o temas ms importantes que deben abordar en la actualidad (vase el grfico 1). En general, el 33% menciona contratar personas cualificadas/dificultades para cubrir puestos de empleados clave; el 27%, problemas para retener personas cualificadas; y el 24%, desarrollo de directivos y empleados con potencial elevado. El 11% y el 10% de los encuestados, respectivamente, no solo mencionan la contratacin y la retencin con ms frecuencia, sino que tambin las sitan a la cabeza de sus prioridades, por delante de otras preocupaciones. La que menos se cita es la reduccin de plantilla, que solo el 10% reconoce como un desafo, compartiendo puesto con la gestin de la globalizacin. Esto ltimo no resulta sorprendente si tenemos en cuenta la preponderancia de empresas de mbito nacional. Existen algunas variaciones interesantes entre pases con respecto a sus prioridades. Est claro que contratar talento reviste especial importancia para las empresas ms pequeas (vase el grfico 2). Reino Unido y Polonia destacan en Europa por tener preocupaciones ligeramente distintas. Los grandes problemas de Polonia se centran en controlar los gastos salariales y en gestionar la legislacin laboral, como cabra esperar en una economa que emerge de un pasado enormemente regulado donde el nivel de vida est experimentando una rpida progresin. Probablemente, la preocupacin del Reino Unido por el ahorro de costes de RR.HH. y por el control de los gastos salariales se deba a los efectos de una recesin que se estn dejando sentir en este pas durante ms tiempo que en otros pases del continente. Los intereses de los profesionales de RR.HH. en Europa son los mismos que en Australia, con la misma preocupacin por las carencias de talento. Contratar a personas cualificadas con experiencia se sita muy por delante de otras cuestiones en la lista de prioridades de los profesionales de RR.HH. australianos, donde lo cita el 41%. Por su parte, un 33% menciona el desarrollo de personal con potencial elevado, el segundo problema ms comn. La retencin de personal cualificado ocupa el tercer puesto (31%), seguido de cerca por la creacin de una cultura basada en el rendimiento. Transformar RR.HH. est justo detrs en la lista; el 14% ha marcado esta casilla. Solo el 6% considera la reduccin de plantilla como un problema, lo que posiblemente refleje el hecho de que la economa australiana ha resultado ser ms resistente que otras en los ltimos aos.

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La preocupacin por la gestin del talento se deja sentir incluso en China, aunque la retencin es un problema mayor que la contratacin (vase el recuadro sobre China en la pgina 27). En general, el estudio muestra que los problemas de gestin del talento ocupan el primer plano del programa en casi todos los lugares, a pesar de que el otoo pasado la mayora de las empresas comenzaba apenas a salir de la crisis econmica.

Grfico 1. Desafos, problemas o temas importantes

Contratacin de personas cualificadas/dificultades para cubrir puestos de empleados clave (11%) Problemas para retener personas cualificadas (10%) Desarrollo de directivos y empleados con un potencial elevado (7%) Control de los gastos salariales (costes totales de la nmina) (7%) Mejora de las condiciones laborales (7%) Ahorro de costes de RR.HH. (11%) Creacin de una cultura basada en el rendimiento (6%) Satisfaccin de las necesidades de desarrollo de los trabajadores (6%) Gestin de la conciliacin entre vida familiar y laboral (5%) Aplicacin y gestin de leyes, reglamentos u obligaciones legales (nuevos) (6%) Gestin del cambio y de la transformacin cultural (4%) Carencias en la cadena de liderazgo y mejora del desarrollo de directivos (4%) Gestin demogrfica: jubilacin inminente de trabajadores clave (5%) Transformacin de RR.HH. en un colaborador estratgico (4%) Gestin de la globalizacin (3%) Reduccin de la plantilla (3%) 10% 10% 18% 17% 16% 15% 14% 14% 24% 23% 22% 22% 22% 21% 27% 33%

% de ejecutivos de RR.HH. que se enfrenta a este desafo, problema o tema

Nota: el porcentaje entre parntesis se refiere al desafo, problema o tema mencionado en primer lugar.Muestra: Todas las empresas (n=2642)

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Grfico 2. Desafos por tamao de empresa

Contratacin de personas cualificadas/dificultades para cubrir puestos de empleados clave Problemas para retener personas cualificadas Desarrollo de directivos y empleados con un potencial elevado Mejora de las condiciones laborales Control de los gastos salariales (costes totales de la nmina) Ahorro de costes de RR.HH. Satisfaccin de las necesidades de desarrollo de los trabajadores Creacin de una cultura basada en el rendimiento Gestin de la conciliacin entre vida familiar y laboral Aplicacin y gestin de leyes, reglamentos u obligaciones legales (nuevos) Carencias en la cadena de liderazgo y mejora del desarrollo de directivos Gestin del cambio y de la transformacin cultural Gestin demogrfica: jubilacin inminente de trabajadores clave Transformacin de RR.HH. en un colaborador estratgico Gestin de la globalizacin Reduccin de la plantilla 33% 26% 22% 21% 23% 21% 20% 21% 17% 18% 13% 15% 13% 13% 10% 9% 9% 9% 17% 17% 18% 17% 19% 17% 13% 12% 21% 17% 16% 15% 25% 24% 19% 26% 22% 21% 21% 17% 28% 28% 25% 26% 21% 26% 23% 29% 28% 36%

<500 empleados

500-999 empleados

1000-2499 empleados

Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

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El talento superior resulta difcil de conseguir

Por qu la caza de talentos no ha disminuido teniendo en cuenta que vivimos en una poca en la que innumerables pases europeos tienen un nmero rcord de titulados?
El aspecto ms desconcertante del informe es esta preocupacin primordial por la contratacin y la retencin de personas cualificadas con experiencia en este punto del ciclo econmico.

Grfico 3. Desafo de contratacin por pases

Suiza Australia Polonia Alemania Francia Promedio Italia China Reino Unido Espaa Pases Bajos 24% 24% 22% 31% 29% 35% 34% 33% 41% 40% 45%

% de ejecutivos de RR.HH. que tienen problemas para contratar a personas muy cualificadas o dificultades para cubrir puestos de empleados clave
Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

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Cabra esperar que las reducciones de plantilla que han tenido lugar en el sector privado desde 2008 habran colocado en el mercado de trabajo a un gran nmero de personas cualificadas con experiencia, ansiosas por conseguir un nuevo empleo. Pero es evidente que no ha sido as. Ni siquiera en Espaa, considerado uno de los pases (de los que hemos incluido en nuestra investigacin) donde la crisis econmica ha causado ms estragos, los encuestados mencionan la contratacin de talento ms que ningn otro problema. Este no es el nico informe que ha detectado esta situacin. Segn el informe de ACE1, el 60% de los 559 encuestados, procedentes principalmente de ocho pases europeos, han mantenido o incrementado el presupuesto destinado a RR.HH. durante esta recesin, al contrario que en otras anteriores. La mayora de las personas estaban de acuerdo en que segua siendo difcil cubrir determinados puestos. Los informes anuales del CIPD2 de 2009 y 2010 sobre contratacin en el Reino Unido han puesto de manifiesto las mismas preocupaciones. En su informe de 2010, basado en los datos recopilados el ao anterior en plena crisis, se afirmaba: A pesar de la reduccin en la actividad de contratacin y del mercado laboral en expansin, dos terceras partes (68%) de las organizaciones han experimentado dificultades para la contratacin. Si bien esta proporcin fue inferior a la del ao anterior, el principal motivo aducido segua siendo la carencia de aptitudes especializadas necesarias (citado por el 67%, en comparacin con el 73% del ao anterior). Los puestos de directivos, profesionales y tcnicos fueron las vacantes ms difciles de cubrir, aada el informe. Por qu es as? En un momento en que las pases europeos baten rcords de personas con educacin superior, por qu sigue en pleno auge la batalla por el talento?

En un momento en que las pases europeos baten rcords de personas con educacin superior, por qu sigue en pleno auge la batalla por el talento?

Envejecimiento de la plantilla
Algunos analistas consideran que el envejecimiento de la plantilla es un factor importante. A medida que se jubilan los miembros de las generaciones con conocimientos y experiencia, no hay suficientes jvenes para sustituirles. Sin embargo, las empresas de nuestra investigacin consideran que la gestin demogrfica no es tan preocupante como la contratacin, lo que sugiere que no reconocen el vnculo entre la carencia de talento y el envejecimiento de la plantilla propiamente dicho. La excepcin es Alemania, donde el 21% afirman que tienen un problema por la jubilacin inminente de trabajadores clave.

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Economa del conocimiento

Adems del envejecimiento de la plantilla, los analistas sealan que el crecimiento de la economa basada en el conocimiento ha constituido el principal factor diferenciador entre esta crisis y otros periodos anteriores de estancamiento econmico. Trevor Townsend, Director de operaciones de la divisin de servicios de Recursos Humanos de ADP UK, defiende que la transicin de las industrias manufactureras a las basadas en el conocimiento ha constituido el principal factor creador de la batalla por el talento, aunque reconoce que el envejecimiento de la plantilla tambin es problemtico. Asesora a empresas muy diversas sobre sistemas y servicios de RR.HH. y se basa en su experiencia sobre las distintas necesidades que tiene cada una: Si se va a contratar a un desarrollador de software, a un investigador farmacutico o a un auditor de cuentas, todos ellos tendrn cualificaciones parecidas. Pero su experiencia y su exposicin pueden variar enormemente. No siempre sucede que personas con las mismas cualificaciones aporten los mismos beneficios.

La transicin de las industrias manufactureras a lasbasadas en el conocimiento ha constituido el principal factor creador de la batalla por el talento.

En los negocios de servicios pblicos, ponen al empleado en una furgoneta y el gran problema consiste en registrar cunto tiempo trabaja. Pueden tener a entre 2500 y 3000 empleados y personal contratado. As pues, aunque sea una empresa grande, sus necesidades de contratacin pueden ser muy bsicas. Querrn saber si la persona ha recibido la formacin adecuada, si presta su servicio a tiempo y si no atropella a nadie. Pero en una pequea empresa farmacutica de entre 350 y 500 empleados, una persona con un talento particular podra lograr un avance drstico en investigacin que repercutiese de forma muy importante en los beneficios. Townsend tambin seala que, aunque el mercado laboral se expande durante una recesin, las empresas suelen conservar su talento ms valioso y dejan marchar a las personas que consideran menos productivas. En consecuencia, la disponibilidad de trabajadores del conocimiento ms innovadores no ir necesariamente a la par que el aumento o la disminucin del nmero de desempleados. Por ltimo, considera que las leyes laborales pueden influir, lo que explicara las diferencias entre pases y que al Reino Unido le preocupe menos la contratacin que a sus vecinos: El mercado laboral es menos rgido en el Reino Unido. En algunos pases se tarda mucho ms en contratar y despedir a la gente, sobre todo en Francia y los Pases Bajos, explica.

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Grfico 4. Desafos por pases

Contratacin de personas cualificadas/dificultades para cubrir puestos de empleados clave

Problemas para retener personas cualificadas

Control de los gastos salariales (costes totales de la nmina)

Desarrollo de directivos y empleados con un potencial elevado

5 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Australia China Alemania Francia Italia Polonia Espaa Suiza Pases Bajos Reino Unido

Mejora de las condiciones laborales

Ahorro de costes de RR.HH.

Satisfaccin de las necesidades de desarrollo de los trabajadores

Creacin de una cultura basada en el rendimiento

Aplicacin y gestin de leyes, reglamentos u obligaciones legales (nuevos)

Gestin de la conciliacin entre vida familiar y laboral

Gestin del cambio y de la transformacin cultural

Transformacin de RR.HH. en un colaborador estratgico

Carencias en la cadena de liderazgo y mejora del desarrollo de directivos

Gestin demogrfica: jubilacin inminente de trabajadores clave

Reduccin de la plantilla

Gestin de la globalizacin

Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

Evolucin de las expectativas

En el informe de Boston Consulting Group (BCG)3 se subraya el aumento de la complejidad de la empresa, lo que encaja con el argumento de Townsend respecto a que los cambios de la naturaleza de la empresa son la principal causa de la carencia de talento. Pero BCG resalta tambin los cambios en las expectativas de los empleados. Muchas empresas no reconocen, pese a los muchos aos de persuasin de los profesionales de RR.HH., que las personas son su activo ms importante. Sin embargo, al mismo tiempo contamos con una nueva generacin de jvenes con un elevado potencial a los que les interesa ms encontrar un estilo de vida gratificante que una larga carrera profesional en una organizacin. Ya no se puede contar con que se quedarn e irn ascendiendo por el escalafn. Segn nuestra investigacin, la Gestin de la conciliacin entre vida familiar y laboral constituye un desafo para el 18% de las empresas encuestadas. Las empresas ms grandes (1000-2500 empleados) tienen ms problema con esto (21%) que las pequeas (<500 empleados) (17%). Tal como nos explica Thomas Mulder, Director de RR.HH. de Accenture en los Pases Bajos: Tratan de cumplir sus sueos. Accenture ha dedicado suficiente energa e innovacin a la contratacin de personas con conocimientos y experiencia (vase el recuadro sobre su uso de LinkedIn en la pgina 31) para evitar la sequa de talento. Pero a pesar de ello, Mulder considera complicado retener a los jvenes. Hoy en da, tenemos que adaptar mejor nuestra oferta a la persona. Los jvenes no vienen buscando una larga carrera profesional. Se trata, ms bien, de desarrollar su talento y utilizarlo en algn lugar. Si se les ofrece una carrera profesional magnfica pero que no est en lnea con sus sueos, lo ms probable es que cambien de trabajo, aunque en el nuevo puesto el salario sea muy inferior. Es un cambio que todava no hemos conseguido controlar.

Una nueva generacin de jvenes con un elevado potencial a los que les interesa ms encontrar un estilo de vida gratificante que una larga carrera profesional.

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Retencin del talento

La lealtad del personal es el segundo reto ms importante de los responsable de RR.HH.

La retencin es el segundo desafo ms importante para los ejecutivos de RR.HH. entrevistados (27%). Retener a los empleados es un problema igual de complicado para las organizaciones pequeas (26%) que para las grandes (>500 empleados, 28%). Las excepciones son Espaa e Italia, donde esta cuestin ocupa tan solo el 4 puesto (Espaa) y el 9 puesto (Italia) en su lista de retos ms importantes.

Grfico 5. Desafo de retencin por pases

China Suiza Australia Francia Polonia Alemania Promedio Reino Unido Espaa Pases Bajos Italia 21% 19% 18% 18% 32% 31% 31% 29% 27% 34% 36%

% de ejecutivos de RR.HH. con problemas para retener a personas cualificadas

Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

7 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Desarrollar directivos y empleados es el tercer desafo ms importante.

Cmo han respondido los ejecutivos de RR.HH. al desafo de la carencia de talento y a la rotacin de jvenes, superior a la esperada? Una crtica que en ocasiones se realiza a los responsables de RR.HH. es que la batalla por el talento se debe al intento de contratar a gente perfecta en lugar de prepararse para desarrollar a las personas de forma que adquieran capacidad productiva e innovadora, y para dotarles de las experiencias que necesitan para mejorar en su puesto de trabajo. Esto fue precisamente lo que argument Rosabeth Moss Kanter, catedrtica de gestin de Harvard, en el congreso del CIPD de 2005. Inst a los profesionales de RR.HH. a que adopten ms medidas para desarrollar a todos los miembros de su plantilla4. Euan Davis, Director de investigacin de HfS Research, coincide con ella. Me pregunto si la preocupacin por la contratacin y retencin de personas cualificadas no se debe en parte a que las empresas no estn dispuestas a invertir en formacin y desarrollo para sus propios empleados, y esperan una especie de fondo de talento listo para usar al que acudir para conseguir lo que necesitan. En concreto, se pregunta si la visin a corto plazo de los inversores se podra estar contagiando a los responsables de RR.HH. de forma que no existe la planificacin de la plantilla a largo plazo. Las observaciones de Euan Davis y Moss Kanter son acertadas. Pero la investigacin demuestra que muchas de las empresas pequeas se toman muy en serio la formacin y el desarrollo. Desarrollar directivos y empleados es el tercer desafo ms importante que las empresas deben abordar (en total: 24%). Este problema reviste una importancia algo mayor para las empresas ms grandes (28%) que para las pequeas (<500 empleados, 22%). En respuesta a este reto, la adopcin de la gestin de competencias est aumentando. El 80% de las empresas de nuestro estudio han implementado la gestin de competencias. El 40% la aplican a toda la plantilla, mientras que el 36% atiende solo a grupos de empleados concretos. Asimismo, el 70% o ms desea introducir o ampliar el uso de los modelos de competencias y perfiles laborales para el desarrollo de los puestos directivos, la gestin del rendimiento (incluida la identificacin de personas con un potencial elevado) y la contratacin.

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Si tenemos en cuenta el tamao de estas organizaciones, se trata de un enfoque saludable para abordar los problemas que ocupan los primeros puestos en la lista de prioridades: desarrollo de directivos y empleados con un potencial elevado. Lo corroboran los datos del informe del CIPD de 2009 sobre contratacin2 En l se afirma que nombrar a personas con potencial fue la manera ms popular de abordar los problemas de contratacin. Por otra parte, se considera que la iniciativa de contratacin ms eficaz ha sido proporcionar formacin adicional para cubrir las vacantes con personal interno. Encontramos un ejemplo prctico excelente de esta estrategia en Arcadis, una empresa internacional de ingeniera civil y diseo. Se trata de un caso tpico de la organizacin basada en el conocimiento que cita Trevor Townsend (ADP UK). Arcadis ha afrontado la carencia de talento creando un lugar de trabajo atractivo y desarrollando su propio equipo de direccin. (Vase el caso prctico en la pgina 20.)

Grfico 6. Uso de modelos de competencias

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Desarrollo de Liderazgo

Evaluacin Rendimiento

Seleccin

% de ejecutivos de RR.HH. que desean introducir o ampliar el uso de los modelos de competencias y perfiles laborales para la funcin de RR.HH.
Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

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Caso prctico: Arcadis

Cultivo del talento y cuidado del entorno laboral para lograr el xito
Arcadis, la empresa internacional de ingeniera civil y diseo, cree en el desarrollo de su propio talento. El 90% de los directivos de sus oficinas holandesas son de su propia cantera. De acuerdo con su filosofa, es fundamental la creacin de lderes inspiradores que generen resultados empresariales pero que tambin consigan el compromiso de sus equipos y motiven a las personas para que se queden en la empresa. A pesar de la recesin, Arcadis ha puesto en marcha un importante programa de desarrollo de directivos destinado a retener el talento. Marcel Stultiens, Director de gestin de RR.HH. de los Pases Bajos, afirma: Creemos en el desarrollo de nuestro propio talento en la empresa. Hemos invertido tiempo y dinero en conseguir que nuestros directivos entiendan la importancia de su funcin. Les decimos: tienes que inspirar a las personas, valorar su trabajo y prestarles atencin. En Arcadis, tambin se aseguran de que quienes no deseen ser directivos puedan ganar lo mismo con un itinerario profesional: Uno puede ser especialista o directivo y ganar la misma cantidad. Y las personas pueden cambiar de un itinerario a otro. Creemos que esto es muy importante para una organizacin profesional, explica Stultiens. Para que la vida laboral resulte incluso ms atractiva, la empresa posee un lugar de trabajo con una enorme flexibilidad. Stultiens refiere que no se pone ningn obstculo a quienes desean trabajar a jornada parcial. Incluso uno de los ejecutivos del consejo de administracin trabaja cuatro das a la semana. Los 2500 empleados de los Pases Bajos pueden trabajar desde su hogar o desde cualquiera de las 10 oficinas que hay en el pas. Si bien Stultiens reconoce que la carencia de talento es un problema real, debido en gran medida al nmero cada vez menor de jvenes que acceden al mercado laboral, para l no es uno de los prioritarios. Es razonable afirmar que se debe, al menos en parte, al entorno de trabajo atractivo que Arcadis ha creado.

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Acumulacin de presiones de tiempo

Ms de la mitad de los ejecutivos de RR.HH. experimentan presiones de tiempo para abordar estos desafos de la gestin del talento. Cuando se les pregunta si disponen de gente, conocimientos y tiempo suficientes en el departamento de RR.HH. para abordar los retos planteados, la mayora consideran que el tiempo es el mayor obstculo. Tres cuartas partes de las empresas afirman que disponen de conocimientos y personas suficientes. Pero solo el 54% dispone del tiempo que necesita.

Grfico 7. Gente, conocimientos y tiempo suficientes?

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gente Conocimientos Tiempo

No

Muestra: Empresas que mencionan uno o ms problemas (n= 2534)

Esta diferencia es acusada en todos los tamaos de empresas y para todos los pases de Europa, aunque los ejecutivos australianos y, especialmente chinos, son ms modestos respecto a la disponibilidad de conocimientos suficientes en su funcin. Adems, la principal carencia de China es de personal. En el recuadro sobre China de la pgina 27 se presentan otras diferencias entre China y los pases europeos.

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Mtricas. La clave para influir en la estrategia

Si nos fijamos otra vez en los desafos, resulta sorprendente observar la puntuacin relativamente baja que recibe el aspecto de transformar RR.HH. en un colaborador estratgico. Sin embargo, podra deberse a que la inmensa mayora de las empresas de nuestro estudio ya poseen componentes de RR.HH. en su plan estratgico corporativo (un promedio del 80% en todos los pases y segmentos). Por otra parte, la mayora de las empresas en las que RR.HH. forma parte de la estrategia global corporativa, es ms importante medir y evaluar los indicadores clave del rendimiento (KPI, por sus siglas en ingls): el 72% en lugar del 57% de empresas que no poseen componentes de RR.HH. integrados en el plan.

Grfico 8. Importancia de los KPI

Polonia China Italia Espaa Suiza Promedio Pases Bajos Alemania Francia Reino Unido Australia 55% 63% 61% 59% 72% 70% 69% 69% 80% 78% 84%

% de ejecutivos de RR.HH. para quienes la medicin y evaluacin del rendimiento de RR.HH. son (muy) importantes
Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

En total, el 67% de los profesionales de RR.HH. afirman que medir y evaluar la informacin de rendimiento de RR.HH. es importante o muy importante. En cambio, solo el 18% consideran que no lo es. Aproximadamente dos terceras partes estn satisfechos con los procesos de medicin actuales. Si comparamos los resultados totales de los distintos pases, existe una correlacin entre la importancia del seguimiento y la evaluacin de los KPI,

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y la satisfaccin: cuanto mayor es la importancia, menos satisfechas estn las empresas con la manera en que miden actualmente el rendimiento de RR.HH.

Grfico 9. Medicin del rendimiento de RR.HH.

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% AU UK FR DE NL CH ES IT CN PL

% de ejecutivos de RR.HH. para quienes la medicin y evaluacin del rendimiento de RR.HH. son (muy) importantes.
Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

% de ejecutivos de RR.HH. que estn (muy) satisfechos con la forma actual de realizar el seguimiento y la evaluacin del rendimiento de RR.HH.
Muestra: Empresas que consideran que la medicin y la evaluacin son (muy) importantes, (n=1733)

Las empresas de nuestro estudio van comprendiendo mejor la importancia de disponer de mejores datos sobre su plantilla. Esto permite a RR.HH. abordar el reto de la gestin del talento y realizar una aportacin ms estratgica a la toma de decisiones empresariales. La importancia del vnculo entre RR.HH. y la empresa tambin se pone de manifiesto en la investigacin mundial reciente llevada a cabo por ADP5. En esta encuesta a 800 responsables de RR.HH., los altos ejecutivos de RR.HH. y otros departamentos de EE. UU., Canad, Europa occidental, China y Australia concluyen que la satisfaccin con la funcin de RR.HH. es un 15% mayor en aquellas organizaciones donde RR.HH. desempea una funcin activa en la empresa y donde los recursos humanos son un componente del plan estratgico. Las respuestas sobre mtricas de nuestra encuesta tambin muestran que cuando la funcin de RR.HH. est ms prxima a la estrategia empresarial, la importancia de las mtricas resulta ms clara. Adems, cuanto ms profundiza una empresa en el proceso de medicin, ms aprecia la importancia de las mtricas y ms detalles y niveles requiere.

3 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Soluciones
La solucin ms popular contra el reto de la gestin de talentos es la automatizacin

Ms personas, ms conocimientos
As pues, cmo consideran los profesionales de RR.HH. que deben responder a los desafos que tienen ante s? Todas las medidas que prefieren contribuyen a ahorrar tiempo y a aportar conocimientos, para que los ejecutivos de RR.HH. puedan situar su funcin en un plano superior por lo que se refiere a su contribucin a la estrategia corporativa.

Grfico 10. Superacin de los desafos de RR.HH.

Automatizar uno o varios procesos de RR.HH. existentes Delegar ms tareas de RR.HH. en directivos o empleados Contratar consultores externos Contratar ms personal permanente de RR.HH. Externalizar uno o varios procesos existentes Contratar ms personal eventual 25% 23% 33% 30% 29% 40%

% de ejecutivos de RR.HH. que consideran la actividad como solucin a sus desafos

Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

De las seis medidas presentadas para gestionar los retos de RR.HH. en los prximos 1-2 aos, la automatizacin de uno o varios de los procesos existentes fue la ms votada: un 40% de los ejecutivos de RR.HH. eligieron esta opcin (vase el grfico 10). El grfico 10 muestra tambin que la segunda y tercera solucin ms popular a los desafos actuales se refieren a trasladar parte del trabajo fuera de la funcin de RR.HH. interna: el 33% opta por delegar ms

5 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

labores de RR.HH. en los dems directivos y un 30% desea contratar consultores externos con conocimientos especializados. Casi el mismo porcentaje (29%) desea contratar ms personal de RR.HH. permanente (aunque es improbable que se pueda hacer en las empresas en esta fase del ciclo econmico); el 25% prefiere externalizar y el 23%, contratar ms personal de RR.HH. eventual. Para estas cifras, existen algunas diferencias interesantes entre los pases. Por ejemplo, en el Reino Unido la contratacin de ms personal de RR.HH. permanente ocupa el segundo puesto de la lista, mientras que en los Pases Bajos la delegacin ocupa el primer puesto, la automatizacin, el segundo (34%), y la contratacin de ms personal de RR.HH., casi el ltimo (14%). Alemania tambin sita en segundo puesto la contratacin de ms personal de RR.HH.; en cambio, para Espaa ocupa el sexto lugar. Es posible que estas diferencias reflejen tendencias nacionales de reduccin de plantilla en los departamentos de RR.HH. durante los ltimos aos.

6 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

China de cerca
China, como cabra esperar, se diferencia en algunos aspectos de los ocho pases europeos del estudio. Si bien la gestin del talento constituye el principal problema, existe algo menos de preocupacin en torno a la contratacin de personal cualificado con experiencia. Lo que ms preocupa a la mayora de los directores de RR.HH. parece ser la retencin y el desarrollo de esas personas. El problema que se cita con ms frecuencia es el desarrollo de personas con un potencial elevado, que preocupa al 37%. Casi el mismo nmero, un 36%, elige la opcin de retener a las personas cualificadas. Por detrs viene la creacin de una cultura del rendimiento, que menciona el 32%, seguida por el ahorro de costes de RR.HH. (30%) y la contratacin de personas cualificadas con experiencia (29%). Existen algunas diferencias interesantes entre las pequeas firmas o filiales con plantillas de menos de 500 empleados, cuyas respuestas son acordes con los resultados globales descritos anteriormente, y las de personas que gestionan empresas medianas o grandes. En las que tienen entre 500 y 1000 empleados, el ahorro en los costes de RR.HH. es prioritario, y sustituye a los problemas relativos a la cultura basada en el rendimiento; en cambio, la retencin es el mayor desafo, mencionado por el 46%. Sin embargo, en las organizaciones con ms de 1000 empleados, la retencin desaparece de las tres preocupaciones principales, los costes de RR.HH. siguen siendo prioritarios y controlar los gastos salariales asciende al tercer puesto. Una tercera parte de las multinacionales que han participado en el estudio (que representaban el 37% del total) eran de propiedad estadounidense. Solo el 36% tena su sede en China, lo que contrasta con la tendencia predominante en las corporaciones mundiales de otros pases de establecer la sede en el pas de origen. Si tenemos en cuenta la influencia estadounidense, puede que no sorprenda que el 67% tenga previsto externalizar algn aspecto de RR.HH. en el prximo o los dos prximos aos: una cifra muy superior a la europea. De hecho, ya lo hace el 38%, un porcentaje ligeramente superior al de la mayora de los pases europeos. Existe otra diferencia marcada respecto a Europa: la mayora de los departamentos de RR.HH. de todos los pases afirman que disponen de personal y conocimientos suficientes en el seno de la funcin para abordar los desafos que se les plantean, pero que a menudo les falta tiempo para hacer todo lo que quieren hacer; en cambio, en China, a menudo tambin carecen de personas y conocimientos. El panorama refleja un pas con ms industria manufacturera que Europa occidental. En la medida en que su economa basada en el conocimiento est menos avanzada, tambin la bsqueda de personal cualificado con experiencia es menos acusada. Sin embargo, para los gerentes de fbricas y plantas, el rpido crecimiento est generando una mayor competencia por la mano de obra y un aumento salarial. Entretanto, s parece que las firmas ms pequeas de proveedores y del sector servicios se desesperan por conservar a sus personas cualificadas y por fomentar que se desarrollen, para situar a sus empresas en niveles ms altos del espectro de aptitudes y conocimientos. Por ltimo, resulta interesante destacar que solo el 14% de los ejecutivos de RR.HH. de China mencionan la legislacin como un aspecto preocupante, en comparacin con el 46% de Polonia, lo que tal vez refleje un entorno normativo laboral menos desarrollado.

7 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Las funciones de RR.HH. ms automatizadas son la administracin de nminas, la gestin de tiempo y asistencia, y la administracin bsica de RR.HH.

Automatizacin e integracin
La automatizacin es la solucin a los desafos ms citada. Est claro que, si bien se asocia al ahorro de tiempo, debe reflejar la necesidad que los directivos de RR.HH. expresan con frecuencia de mejorar los datos sobre la plantilla para asumir una funcin ms estratgica en la empresa.

Prcticas actuales
Hay que destacar que los niveles de automatizacin que tienen las empresas de nuestra investigacin en este momento es inferior al que cabra esperar, si tenemos en cuenta las dos dcadas de rpida evolucin del software diseado para el mercado de los recursos humanos. Cuando se les pregunta el porcentaje de las diversas actividades que se realizan manualmente al menos en parte (es decir, utilizando papel y software genrico como Excel), ms de la mitad de los encuestados enumeraron casi todos los procesos de RR.HH. (vase el grfico 11). Las funciones de RR.HH. ms automatizadas son la administracin de nminas, la gestin de tiempo y asistencia, y la administracin bsica de RR.HH. En otras palabras: las tareas administrativas de RR.HH. que ms tiempo requieren son las primeras que se automatizan.

Grfico11. Cmo se realizan las funciones de RR.HH.

Seleccin Formacin y desarrollo Gestin con Seguridad Social Planes de sucesin / Carrera Evaluacin de rendimiento Compensacin y beneficios Gestin de RR.HH. Bsica Gestin de tiempos y accesos Nminas (administracin)

Automatizada

Externalizada

Manual

Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o ms funciones (n= 1946)

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Grfico 12. Automatizacin por tamao de empresa

Nminas (administracin) Administracin bsica de recursos humanos Gestin de tiempo y asistencia Gestin de la remuneracin Gestin del rendimiento Planificacin de sucesiones y desarrollo de la organizacin Formacin y desarrollo de empleados Gestin de salud y seguridad Contratacin

500-2499 empleados

< 500 empleados

Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o ms funciones (n= 1946)

Esta clara intencin de automatizar ms funciones de RR.HH., combinada con la opcin de delegar ms procesos de RR.HH., elegida por un porcentaje parecido, confirma que las empresas estn buscando soluciones de RR.HH. que permitan a los directivos y empleados llevar a cabo parte de las funciones administrativas de RR.HH..

Planes para el futuro

Las funciones que probablemente se automatizarn durante el ao o los dos aos prximos son la gestin del rendimiento, la contratacin, y la formacin y el desarrollo. No es de extraar que sean tambin los desafos ms importantes para RR.HH. El caso prctico de Accenture sirve de ejemplo de cmo una herramienta automatizada de remisin de ofertas de trabajo con LinkedIn se est desarrollando para garantizar que Accenture conserve su flujo de talento. (Vase el caso prctico en la pgina 31.) La investigacin muestra tambin que los ejecutivos de RR.HH. consideran que existen ms oportunidades de mejora y ahorro de tiempo automatizando ms aspectos de los procesos de administracin de nminas, y de gestin de tiempo y asistencia, aunque ya son las funciones menos manuales.

9 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Como explica Suzanne Broekhof, Directora de proyectos de marketing de ADP ES International: Esta clara intencin de automatizar ms funciones de RR.HH., combinada con la opcin de delegar ms procesos de RR.HH., elegida por un porcentaje parecido (33%), confirma que las empresas estn buscando soluciones de RR.HH. que permitan a los directivos y empleados llevar a cabo parte de las funciones administrativas de RR.HH..

Grfico 13. Planes de automatizacin

Nminas (administracin) Gestin de RR.HH. Bsica Gestin de tiempos y accesos Compensacin y beneficios Evaluacin de rendimiento Planes de sucesin / Carrera Formacin y desarrollo Gestin con Seguridad Social Seleccin

% de ejecutivos de RR.HH. que automatizan la funcin [o parte] % de ejecutivos de RR.HH. que desearan ms automatizacin de la funcin [o parte]
Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o ms funciones (n= 1946)

La intencin de delegar los procesos de RR.HH. en la plantilla es algo menos frecuente en las empresas grandes (>1000 empleados) que en las pequeas, lo que posiblemente se deba a su nivel ya elevado de automatizacin y adopcin de tecnologa de Autoservicio del empleado, y Servicios para managers.

3 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Caso prctico: Accenture

Automatizacin de bsquedas y LinkedIn para ganar la batalla por el talento
Accenture ha desarrollado con LinkedIn un uso novedoso de nuevas tecnologas para abordar la batalla por el talento. Thomas Mulder, Director de RR.HH. de Accenture en los Pases Bajos, afirma que contratar a personas con experiencia se ha vuelto ms complicado y difcil que contratar a personas con titulacin. Para solucionarlo, la consultora mundial ya haba establecido un mecanismo de remisiones. Segn este mecanismo, un miembro de la plantilla obtiene una bonificacin si una persona remitida por l para cubrir una vacante llega a la fase de la entrevista, y otra bonificacin si consigue el puesto de trabajo. Ahora, Accenture se ha aliado con LinkedIn en todo el mundo para ampliar el programa de remisiones. A los empleados que utilizan LinkedIn, con una direccin de correo electrnico de Accenture, se les envan los nombres de aquellos de sus contactos de LinkedIn que podran encajar en el perfil de una vacante actual de Accenture, a fin de animar al empleado a que se plantee la posibilidad de recomendar a estas personas. El funcionamiento se basa en el software ms avanzado de coincidencia de palabras. Se introducen en LinkedIn los detalles de las vacantes que Accenture desea cubrir y el software halla coincidencias de palabras clave contenidas en la descripcin del puesto y en los datos del contacto. Accenture y LinkedIn lanzaron este mecanismo, denominado LinkedIn Referral Engine (Motor de remisiones de LinkedIn) en marzo de 2011. El motor enva mensajes de correo electrnico peridicos con sugerencias de remisiones a la bandeja de entrada del empleado y permite a las personas ver las posibles coincidencias en su pgina principal de LinkedIn, evaluar las sugerencias, decidir a quin remitir y completar el proceso de remisin en la pgina principal del programa de remisin de empleados. Mulder afirma que el 33% de las nuevas contrataciones son remisiones de compaeros. Y estos empleados suelen ser los que permanecen ms tiempo en Accenture. As pues, este mecanismo aborda uno de los principales problemas de la empresa: no solo la contratacin de personal cualificado con experiencia, sino tambin la retencin de jvenes.

En relacin con la tendencia hacia la automatizacin, el estudio deja claro que la integracin de herramientas y tecnologa de RR.HH. es fundamental para los ejecutivos. Cuando se les pregunta qu es lo ms importante al seleccionar un nuevo sistema o servicio de RR.HH., el criterio ms citado es la integracin, que eligieron ms del 40% de los encuestados. La flexibilidad para utilizar el sistema y el servicio prestado qued en segundo lugar. La necesidad de integrar RR.HH. en la empresa, que hemos comentado anteriormente en este informe, tiene su paralelo en la necesidad de integrar las herramientas que este departamento utiliza. La integracin de los sistemas diseados para funciones de RR.HH. concretas respalda la necesidad de obtener estadsticas ms sofisticadas sobre la plantilla y comprender mejor las fluctuaciones en la motivacin de los empleados a fin de conseguir de ellos niveles ms elevados de compromiso, retencin y productividad.

3 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Externalizacin de RR.HH.
El estudio muestra que ha aumentado la demanda de externalizacin de RR.HH.

Situacin actual de la externalizacin de los RR.HH.

En general, un promedio del 10% de las empresas de nuestro estudio subcontrata uno o varios procesos de RR.HH. a un proveedor de servicios externo. Las funciones que ms se externalizan son la formacin y el desarrollo. El 17% afirma que externaliza esta funcin (o parte), la administracin de nminas y la gestin con la seguridad social (ambas un 14%) y la contratacin (13%). Tambin en este caso resultan interesantes las diferencias entre pases; solo un 8% externaliza la contratacin en Suiza y un 4% en Alemania, en comparacin con un 22% en Italia. Donde ms se externaliza la formacin es en Polonia, con un 29%, seguida por Italia, con un 26%. Sin embargo, en Francia, solo el 11% externaliza la formacin. Donde ms se externaliza la administracin de nminas (que incluye la externalizacin a gestoras) es en Espaa e Italia, y los pases europeos donde menos se externaliza son Francia, Suiza, Reino Unido y Polonia.

3 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Grfico 14. Externalizacin por funcin y pas

Formacin y desarrollo

Gestin con Seguridad Social

33 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Seleccin
Australia China Francia Alemania Italia Polonia Espaa Suiza Pases Bajos Bajos Pases

Nminas (administracin)

Compensacin y beneficios

Gestin de RR.HH. Bsica

Gestin de tiempos y accesos

Planes de sucesin / Carrera

Evaluacin de rendimiento

Reino Unido Reino Unido

Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o ms funciones (n= 1946)

Nuestra investigacin revela que, de media, una empresa externaliza uno o dos procesos de RR.HH. Esto indica que la externalizacin de RR.HH. es una opcin estratgica para las empresas. Una vez que se adopta esta va, se externaliza ms de un proceso.

Grfico 15. Funciones externalizadas por empresas

Italia Polonia Espaa Australia Promedio Reino Unido China Pases Bajos Francia Alemania Suiza 2,24 2,23 2,10 2,02 2,48 2,43 3,03 2,95 2,83 2,78 2,5

Promedio de funciones que las empresas externalizan

Muestra: Empresas que actualmente externalizan una o ms funciones [o parte] (n= 953)

34 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Popularidad de la externalizacin de RR.HH. en lo sucesivo

Los datos muestran que muchos desean ampliar la externalizacin de la funcin de RR.HH. (o parte de ella). A este respecto, tambin existen grandes diferencias entre pases. En el Reino Unido, el 33% considera la externalizacin de una o ms funciones de RR.HH. como una solucin a los desafos que tienen que resolver. En Espaa e Italia la cifra es del 26%, pero en Suiza, solo del 10%, lo que la convierte en el pas europeo menos interesado en la externalizacin de RR.HH. En otros pases europeos, entre una quinta y una cuarta parte cree que les resultar til, mientras que en China, el 38% considera que se trata de una solucin.

Grfico 16. Proyecto de externalizacin de una o ms funciones

China Reino Unido Italia Espaa Alemania Promedio Australia Francia Polonia Pases Bajos Suiza 10% 17% 26% 26% 25% 25% 24% 23% 22% 33% 38%

% de ejecutivos de RR.HH. que consideran que la externalizacines una solucin a sus desafos
Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

35 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Puesto que la mayora de los directivos de RR.HH. de pymes europeos no utilizan la externalizacin, cules son sus planes para el futuro? Dos de cada cinco empresas que no externalizan afirman que seguramente externalizarn una o ms funciones en el prximo o los dos prximos aos. Incluso en Suiza, pese a su aparente falta de inters en este sentido, el 13% desea adoptar la externalizacin de RR.HH. Las empresas con ms posibilidades de externalizacin proceden de Espaa, Reino Unido, Francia y Polonia. China tambin se puede incluir en esta lista.

Grfico 17. Externalizacin de RR.HH. actual y futura

Seleccin

Formacin y desarrollo

Nminas (administracin)

Evaluacin de rendimiento

Gestin con Seguridad Social

Compensacin y beneficios Planes de sucesin / Carrera

Gestin de RR.HH. Bsica

Gestin de tiempos y accesos

% de ejecutivos de RR.HH. que automatizan la funcin [o parte]* % de ejecutivos de RR.HH. que desearan externalizar la funcin [o parte] **
* Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o ms funciones (n= 1946) ** Muestra: Empresas que desearan externalizar ms funciones [o parte] (n=754)

36 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

En el futuro, lo ms probable es que las empresas externalicen la contratacin, seguida de la formacin y el desarrollo de empleados, la gestin del rendimiento y la administracin de nminas. Salvo la administracin de nminas, una vez ms se trata de las cuestiones que ms preocupan a RR.HH. (vase el grfico 17). Una tercera parte de las empresas que ya externalizan tienen previsto subcontratar ms aspectos en el futuro cercano, aunque el 20% afirma que va a reducir la cantidad de funciones externalizadas en la actualidad. De los dos pases no europeos incluidos en el estudio, Australia suele coincidir con Europa mucho ms que China. En Australia, el 24% considera que la externalizacin es una solucin, si bien el 40% tiene previsto subcontratar ms aspectos en los prximos dos aos. En cambio, en China, el 67% tiene previsto externalizar algn aspecto de RR.HH. en el prximo o los dos prximos aos, y el 38% ya lo hace. Este grupo de partidarios y practicantes de la externalizacin considera que las mayores ventajas de subcontratar son el ahorro de costes, una mayor calidad del proceso, una mayor flexibilidad, menos preocupaciones, la posibilidad de centrarse ms en la actividad principal y de beneficiarse de conocimientos especializados y, por ltimo, aunque no por ello menos importante, el ahorro de tiempo. Al menos el 30% de las empresas cit todas estas ventajas. El inters renovado en la externalizacin de RR.HH. supone una novedad si tenemos en cuenta el historial de lento aumento de esta tendencia fuera de EE.UU. Sin embargo, el analista de externalizacin de RR.HH. Phil Fersht, Consejero delegado y Director de investigacin de HfS Research, considera que es previsible. La mayora de las firmas ya han recortado al mximo RR.HH. y la nica forma de mejorar la productividad es transformar los procesos e implementar nuevos sistemas de TI de RR.HH. y de administracin de nminas, afirma. En consecuencia, dira que posiblemente en los prximos aos vamos a empezar a observar un mayor potencial de externalizacin de RR.HH. en algunas empresas europeas que en las estadounidenses. Las principales reas en que las empresas pueden obtener beneficios inmediatos son el cambio a un nico proveedor y la prestacin de servicios gestionados de menor coste para atencin al empleado y provisin de nminas. El mercado europeo de externalizacin de RR.HH. est menos explotado que el estadounidense. Adems, las empresas europeas se pueden beneficiar de la oferta actual de soluciones de RR.HH. paneuropeas.

Las empresas europeas se pueden beneficiar de la oferta actual de soluciones de RR.HH. paneuropeas.

37 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Conclusiones
De la investigacin se puede deducir que las pymes europeas entienden la necesidad de que RR.HH. avance a un plano superior en lo tocante a su aportacin a la estrategia global de la organizacin, y buscan formas de conseguirlo mediante la gestin del talento apoyndose en mejoras de la manera de obtener y analizar la informacin de la plantilla. La competencia por conseguir empleados con conocimientos y experiencia ha seguido siendo fundamental durante la recesin, y es probable que se intensifique con la mejora de la economa. Las organizaciones pequeas son conscientes de este desafo y del hecho de que un enfoque ms estratgico de RR.HH. puede ayudar a hacerle frente, por ejemplo, designando a colaboradores empresariales de RR.HH. que trabajen estrechamente con los directivos de la empresa para proporcionar asesoramiento en reas especializadas, como contratacin y retencin, igual que hacen sus homlogas ms grandes. Histricamente, las pymes tienen una batalla ms difcil que librar por el talento, debido a su tamao y a que sus recursos de RR.HH. son ms limitados. En consecuencia, cuanto ms giles sean sus procesos y sistemas de RR.HH. bsicos, ms tiempo y recursos quedarn libres para abordar los retos principales. Aunque aparezcan tarde en el escenario de la automatizacin y la externalizacin, muchas estn empezando a incrementar la inversin en estas soluciones para desarrollar la funcin de RR.HH. en un colaborador estratgico real. Su tamao, que permite una mayor flexibilidad, junto con la disponibilidad de tecnologas nuevas pero ya demostradas e integradas, podra incluso beneficiar a las pymes, con una nueva generacin de empleados que buscan un estilo de vida gratificante por delante de una larga carrera profesional en una sola organizacin. En los dos pases del estudio que no son europeos, se detecta un patrn parecido, si bien China presenta ms contraste que Australia. Estas diferencias parecen tener su origen en los antecedentes econmicos de ambos pases: ambos se han visto menos afectados por los recientes problemas econmicos que Europa. Sin embargo, mientras que los enfoques de gestin australianos se parecen ms a los europeos, en China se registra una mayor influencia de las prcticas estadounidenses y los profesionales de RR.HH. de las pymes chinas se enfrentan con ms frecuencia a carencias de personal y conocimientos. Esto podra deberse al elevado arbitraje de mano de obra en su economa basada en la fabricacin, donde las personas cambian con facilidad de puesto de trabajo para obtener uno mejor pagado. En general, la recesin ha afectado claramente a las prcticas de RR.HH., pero no como habra cabido esperar. En cambio, parece que ha prestado especial relevancia a determinadas preocupaciones de los ejecutivos de RR.HH. y aumentado la urgencia de su deseo de trabajar en un plano ms estratgico, en colaboracin ms estrecha con la empresa.

39 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Metodologa de investigacin
2642 entrevistas (749 telefnicas y 1893 en lnea) realizadas a ejecutivos con una comprensin (o participacin) de la estrategia y poltica de RR.HH. de su empresa, pertenecientes a organizaciones con una plantilla de entre 50 y 2500 empleados, situadas en Alemania, Australia, China, Espaa, Francia, Italia, Pases Bajos, Polonia, Reino Unido y Suiza, a finales del verano de 2010.

Nivel del cargo

7% 41% 52% Nivel bsico Directivo intermedio Alto directivo

Toma de decisiones

43%

57%

(uno de los) responsables de toma de decisiones definitivas Participa

La investigacin la llev a cabo, por encargo de ADP ES International, Heliview Research, una firma independiente de investigaciones de mercado de pleno servicio especializada en investigaciones de TIC, RR.HH. , finanzas y movilidad.

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Informacin de las empresas

Automatic Data Processing, Inc. (NASDAQ: ADP), con casi 9000 millones de dlares estadounidenses en ingresos y unos 550 000 clientes, es uno de los mayores proveedores del mundo de soluciones de externalizacin empresarial. Gracias a sus ms de 60 aos de experiencia, ADP ofrece en un mismo punto una amplia gama de soluciones de administracin de RR.HH., nminas, impuestos y prestaciones. Las soluciones de ADP resultan fciles de utilizar por los empleados y proporcionan un valor superior a las empresas de todos los tipos y tamaos. www.spain.adp.com

CorporateLeaders es una red independiente que consta de casi 6000 altos ejecutivos y directivos empresariales. CorporateLeaders proporciona servicios de consultora, evaluacin y aseguramiento de la calidad de los proyectos, integracin en redes, eventos, investigacin, noticias y perspectivas sobre la evolucin de la transformacin empresarial en los mbitos de estrategia empresarial, responsabilidad corporativa, finanzas y recursos humanos.CorporateLeaders sienta las bases para que los ejecutivos creen nuevas relaciones o cultiven las existentes, intercambien conocimientos y hagan avanzar sus empresas en un entorno en continua evolucin. www.corporate-leaders.com

Heliview Research, fundada en 1984, es una firma independiente de investigaciones de mercado de pleno servicio. Est especializada en investigaciones de TIC, RR.HH., finanzas y movilidad. Heliview Research posee su propio centro de llamadas, que la convierte en un punto nico al que acudir para todo tipo de preguntas relacionadas con el mercado. Heliview Research publica desde hace muchos aos un informe anual de varios clientes para el sector de TIC, as como para los sectores de RR.HH. y movilidad. Adems de estos programas de varios clientes, Heliview Research lleva a cabo con regularidad estudios de viabilidad y satisfaccin del cliente para proveedores de TIC individuales y otros clientes, dentro del mbito de los recursos humanos. www.heliview.nl/research

4 | Desafos y soluciones de RR.HH. para pymes

Referencias
1) International Barometer of HR Response to the Economic Downturn (Barmetro internacional de la respuesta de RR.HH. a la crisis econmica); informe de 2009 de Assessment Circle Europe; autores: Janice Caplan, de SCALA Group, Londres, Gerdi Beernaert, de CPM, Blgica, y otros. Estudios del CIPD, The 2010 Resourcing and Talent Planning Survey (Estudio sobre planificacin de recursos y del talento de 2010) (basado en datos de 2009) y Recruitment, Retention and Turnover Survey 2009 (Estudio sobre contratacin, retencin y rotacin de 2009) (basado en datos de 2008) estn disponibles a travs del CIPD, www.cipd.co.uk Creating People Advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015 (Creacin de la ventaja de las personas: cmo abordar los desafos de RR.HH. en todo el mundo hasta 2015), de The Boston Consulting Group y World Federation of Personnel Management Associations; The Boston Consulting Group, Exchange Place, Boston, MA 02109, EE.UU., www.bcg.com/publications Informe del congreso People Management (Gestin de personal) de octubre de 2005,www.peoplemanagement.co.uk 10 Best Human Resources Practices (10 mejores prcticas de recursos humanos), 2010, ADP Research Institute. En primavera de 2010, ADP llev a cabo un estudio por Internet de 800 responsables y altos ejecutivos de RR.HH. y otros departamentos de EE. UU., Canad, Europa occidental, China y Australia.

2)

3)

4)

5)

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www.es.international.adp.com info.international@adp.com