El Impacto de la Diversidad de Valores en los Equipos de Trabajo Por: Luis M.

Arciniega Como consecuencia de la globalizacin y de la necesidad de las organizaciones de ser ms eficientes, durante los ltimos 20 aos han visto una creciente utilizacin de las diversas modalidades de trabajo en equipo. Trminos como task forces, equipos por proceso, o equipos autodirigidos, inundan la terminologa actual del management. La teora seala que la convergencia de las diferentes habilidades, aptitudes, y estilos de pensamiento que poseen los integrantes de un equipo, representa una riqueza potencial para analizar problemas, tomar decisiones y llevar a cabo tareas de distinta naturaleza. La prctica ha demostrado que si bien estos resultados positivos son posibles, igualmente probable es la otra cara de la moneda: conflicto, prdida de la confianza del equipo, debilitamiento de la red social y fracaso en la consecucin de la tarea. Con cierta frecuencia se encuentran casos de equipos que a pesar de sus serios conflictos interpersonales entre sus integrantes, su baja confianza colectiva, y su empobrecida red social interna, logran la consecucin de una meta difcil, en tanto que, en equipos en donde los procesos psicosociales marchan muy bien no se llega al objetivo. Ante situaciones como sta, los escpticos del trabajo colaborativo comentan cuntas veces pueden con tono sarcstico: ya ven lo efectivo que es trabajar en equipo. Si bien los pragmticos visualizan que la efectividad de un equipo slo radica en su capacidad de alcanzar una meta, los expertos en el estudio de los equipos en las organizaciones han establecido que la efectividad de stos tiene tres dimensiones: una de ellas es, desde luego, su capacidad para alcanzar las metas que le son asignadas, pero de igual peso est su capacidad para desarrollar y mantener un ambiente social que le permita trabajar adecuadamente en el futuro y, tambin, que la interaccin grupal genere, en cada miembro un beneficio individual como lo es, por ejemplo, el aprendizaje obtenido en el proceso de la consecucin de una meta. Durante las ltimas dos dcadas se ha dado un creciente inters por conocer cmo impactan las diferencias individuales de los miembros de los equipos sobre las variables que repercuten en el desarrollo y mantenimiento de un ambiente social que les permite a los equipos trabajar adecuadamente en el futuro, siendo algunas de estas variables la cohesin, el conflicto y la confianza grupal. Se sabe que estas tres variables siempre estn presentes en el accionar cotidiano de un equipo, ya que se encuentran tanto en actividades de planeacin como de ejecucin de la tarea.

La cohesin representa la densidad de la red social existente entre los miembros del equipo. El conflicto, tiene dos dimensiones: una relacionada con las diferencias que surgen sobre cmo afrontar y llevar a cabo las tareas (i.e. conflicto en la tarea) y, la otra, sobre las diferencias personales entre los miembros (i.e. conflicto en las relaciones). La confianza grupal es, en esencia, el juicio colectivo que tienen los integrantes del equipo sobre su capacidad para alcanzar la meta. Durante mucho tiempo se pens que la diversidad en las variables superficiales de los miembros de un equipo, tales como la edad o el gnero, eran las que ms influan sobre las variables psicosociales antes descritas. En aos recientes se ha visto que las variables no visibles o internas, como la personalidad o los perfiles de valores de los integrantes de los equipos, son las que tienen mayor impacto sobre la cohesin, el conflicto y la confianza grupal. A lo largo de los ltimos tres aos, un grupo de investigadores del ITAM y de la Universidad de Tennessee, han llevado a cabo una serie de estudios para analizar cmo la diversidad en los perfiles de valores de los integrantes de los equipos impactan sobre las variables que garantizan la existencia de un clima propicio para la sobrevivencia de los equipos, as como sobre el desempeo en diferentes tipos de tareas. En todas estas investigaciones se ha usado como marco de referencia, la teora de valores de Schwartz. Esta propone que los valores son las grandes metas que poseen un individuo y que trascienden a situaciones y objetos. La teora establece un modelo que contienen 10 grandes tipologas de valores. Cualquier valor de cualquier persona en cualquier parte del planeta puede ser clasificado en una de las 10 tipologas establecidas por el modelo. La tabla 1 muestra una breve descripcin de cada una de estas. La figura 1 ilustra la estructura circular en la que se agrupan las 10 tipologas de valores. Las tipologas contiguas entre s comparten objetivos motivacionales. Por ejemplo, auto direccin (AD) y estimulacin (ES) tienen el comn denominador del cambio constante. En tanto que las tipologas que aparecen en extremos opuestos representan objetivos motivacionales contradictorios; as, por ejemplo, estimulacin (ES) contempla a los valores asociados con el cambio constante, en tanto que seguridad (SE) agrupa a los valores asociados con la bsqueda de mantener lo que se tiene y de no correr riesgos. La diversidad de valores se entiende como la variabilidad que existe entre los perfiles de valores de los miembros de un equipo. En nuestro ejemplo de la figura 1, se aprecian cuatro perfiles diferentes, cada uno de estos representa a un integrante del equipo. En la tipologa logro, se observan importantes diferencias entre los miembros, ya que hay una gran varianza entre las marcas de los cuatro perfiles en ese radio. Por otra parte, en la tipologa benevolencia, se ve una reducida varianza entre los miembros del equipo. La importancia otorgada por cada miembro del equipo a cada tipologa de valor, esta dada por la lejana de cada una de sus marcas el los radios

respectivos. Por ejemplo, en el perfil conformado con pequeas marcas cuadradas, ese sujeto proporciona una gran importancia a seguridad y baja a autoridad. Un equipo de cuatro integrantes con una diversidad alta en la tipologa logro, sera uno en el que hay un integrante con una alta motivacin en demostrar que tanto l como su equipo son ms que los dems, y est dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en conseguir esta diferenciacin, inclusive con el consecuente cansancio fsico que esto conlleve. En tanto que en el mismo equipo, habr uno y quizs hasta dos integrantes, a quienes les importe muy poco o nada ser los primeros en conseguir la tarea y sobresalir entre los dems, y habr uno ms a quien le interese que l y su equipo sobresalgan, pero con cierta mesura, sobre todo cuando visualiza el esfuerzo que hay que poner. Atendiendo a la definicin de cada una de las 10 tipologas descritas en la Tabla 1, haga el ejercicio mental de imaginar un escenario de diversidad en cada una de las 10 tipologas restantes, usando como referencia la diversidad en la tipologa logro que acabamos de describir, y pregntese: la diversidad en cul de las 10 tipologas impactar ms sobre la cohesin, el conflicto, la confianza grupal, y desde luego tambin, sobre el desempeo de la tarea de un equipo? Con la finalidad de encontrar respuestas a stas y a otras preguntas el equipo de investigacin antes mencionado, ha llevado a cabo varios experimentos tanto en Mxico como en Estados Unidos, conjuntando datos de ms de 148 equipos conformados por 5-7 sujetos, y llevando a cabo tareas tanto reales como virtuales. Los resultados principales se sumarizan a continuacin: Cuando la tarea es compleja, y demanda diversas habilidades y conocimientos de los miembros, y adems una interaccin constante entre ellos, el impacto de la diversidad de valores de los integrantes sobre el desempeo es muy bajo o prcticamente inexistente. Si la tarea se concentra en anlisis de informacin y toma de decisiones, la diversidad de valores puede tener un pequeo impacto sobre el desempeo. La diversidad de valores entre los miembros de un equipo impacta en gran medida sobre el nivel de cohesin y la confianza grupal. Al tener perfiles de valores similares, los integrantes tienden a interpretar la realidad y los problemas de forma parecida, y este parecido genera una atraccin social que dispara la cohesin y la auto confianza del equipo. En este fenmeno la diversidad en seguridad, hedonismo, auto direccin y logro parecen ser las que generan mayor efecto, a mayor diversidad, menor cohesin y confianza.

Por lo que respecta al conflicto, la diversidad en las tipologas de valores tiende a acrecentar las diferencias tanto en aspectos personales, como en los relacionados con la tarea entre los miembros de los equipos. Los resultados sugieren que la diversidad en las tipologas hedonismo, seguridad, auto direccin y logro son las que ms impacto tienen en aumentar el conflicto en los equipos. Mientras ms polarizados estn los equipos en estas cuatro tipologas de valores, mayor ser el conflicto que existir entre sus miembros. Si bien, la diversidad de valores en un equipo de trabajo puede constituir una fuente latente de alta cohesin y confianza, y a la vez de conflicto potencial, algo no analizado en esta serie de estudios, pero que es totalmente vlido, es el hecho de que la diversidad en un equipo es una eficiente mquina generadora de ideas nuevas y diferentes (creatividad), y adems, induce a que los problemas se analicen desde ngulos diversos, algo que no sucede con los equipo homogneos. La investigacin del impacto de la diversidad de valores en los equipos de trabajo sobre las variables que afectan en su supervivencia y en su desempeo, es an un camino en la penumbra, pero al parecer, existen luces claras que lo estn delineando. Referencias. Arciniega, L.M., Woehr, D.J. & Poling, T.L. (2006). The impact of value diversity on team performance and team processes. En S. Stashesvky (Ed.). Work Values and Behavior, pp 361-372. ISSWOV & Louisiana State University: Shreveport, LA. Arciniega, L.M., & Poling, T.L. (2007). The impact of value diversity on team effectiveness. Paper presentado en la conferencia anual de la Southern Management Association. Nashville, Tennessee.