Universidad del Rosario Facultad de Administracin Cultura Corporativa David Alejandro Ruiz Arias Lunes 10 de Octubre de 2011 Rasgos

de la cultura organizacional por variables sobre As somos y qu? Las variables y rasgos arraigados que se observan a continuacin fueron tomados teniendo como base el libro transformacin cultural en las organizaciones: un modelo para la gestin del cambio.1 De acuerdo a la variable el hombre y la organizacin, y del relato 1, AQU TRABAJAMOS PERO NO SABEMOS HASTA CUANDO, podemos observar los siguientes aspectos: 1. La iniciativa para ejecutar actividades y la calidad son importantes en el momento de evaluar el desempeo de los trabajadores. Segn el relato se aprecia que los empleados deben ser eficientes y que hagan lo que se les manda. No se tiene en cuenta su opinin o pensamiento, sino por el contrario que lo haga y punto. 2. Se tiene en cuenta el trabajo intelectual en el momento de seleccionar un empleado. Diana empleada expresa: Aqu andamos a mil por hora, la verdad tenemos que ser muy agiles en contratar al personal que necesita la empresa He diseado su respectivo perfil, que sirve de gua en la seleccin, sin embargo por las necesidades de la operacin me toca hacer un proceso muy rpido2. 3. Las influencias y las hojas de vida son relevantes al momento de seleccionar un empleado. De la misma manera Diana continua: Para el reclutamiento utilizo los avisos de prensa del da domingo y los referidos por empleados de la empresa3. Apreciamos tambin que varios de los empleados fueron contratados porque familiares o parientes que conocen a gerentes o supervisores, aprovechan dicha situacin, y cumpliendo algunos requerimientos para el perfil determinado fueron vinculados a la empresa. 4. La estabilidad laboral incide al tomar la decisin de vincularse a la empresa. Mariana empleada dice: Yo creo que la contratacin a trmino fijo afecta a las personas, pues no tienen estabilidad asegurada y si les sale otro trabajo, pues sencillamente renuncian, adems, si la seleccin no es adecuada, las personas no se adaptan al trabajo y requerimientos del punto de venta de este negocio que exige bastante dedicacin, lo que obliga a cancelar contratos4.
MNDEZ, CARLOS. Transformacin cultural de las organizaciones: un modelo para la gestin del cambio. Pginas 162 a 166 2 MNDEZ, CARLOS. As Somos.. y Qu? . Captulo 3 Relato 1. Pg. 29. 3 Ibd. Pg. 29. 4 Ibd. Pg. 34.
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5. La ausencia de estmulos afecta la estabilidad laboral. Juanita cajera en un punto de venta de la empresa expresa: pero yo creo que el asunto es diferente, y prosigue usted se levanta con ganas de trabajar cuando sabe que siempre le toca hacer lo mismo, sin posibilidad de cambiar de actividad?, Qu los turnos de trabajo se los cambian de un da para otro?...Pues yo creo que esto nos afecta y es muy duro levantarse con nimo y sin motivacin para trabajar. Por eso la gente llega tarde y otros no se aguantan y renuncian.5 Pero tambin se presenta una situacin que tampoco proporciona esos estmulos necesarios, como por ejemplo cuando hay una vacante, sta se ocupa con nuevo personal y no con empleado con experiencia, es decir, no se les brindan oportunidades. 6. Las personas conciben que contribuyen a la eficiencia de la empresa con su desempeo. A pesar de que los empleados realizan sus respectivas actividades laborales persiguiendo objetivos personales y de la empresa, se presenta una situacin en la cual al haber realizado el trabajo, los resultados de ste indican que se deben tomar decisiones al respecto, pero los jefes no prestan atencin. 7. Los empleados pueden desarrollar su iniciativa y creatividad en sus actividades y adems sienten que reciben reconocimiento por esto. Jaime un administrado nuevo expresa: La rutina en el trabajo nos afecta muchsimo, tenemos pocas opciones de ser creativos, parecemos robots, ya estamos tan mecanizados que ni si quiera pensamos en cmo hacemos el trabajo. Aqu nos capacita, pero solo en los conocimientos que son tiles a los intereses de la empresa, para que seamos ms eficientes y productivos en la operacin.6. De la misma manera un antiguo trabajador, Aristbulo, dice: No existen herramientas, ni aparecen comportamientos en los lderes que propicien la iniciativa y la creatividad en el desarrollo de las actividades que ejecutan los empleados. No se programan actividades que premien en pblico los logros de los empleados. La iniciativa no es factor que se evala para valorar el desempeo7. 8. Las directivas se preocupan por el desarrollo de planes y programas de capacitacin, para la realizacin del trabajo y el logro de los objetivos. A pesar de que existen planes de capacitacin, con horarios definidos, estos slo se enfocan en que el empleado cumpla con su labor productiva, no se preocupan por ensearle otras cosas, no se interesan en si el proceso productivo fue entendido. 9. Los empleados tienen la posibilidad de ser crticos a las actividades de las personas, superiores, departamentos y resultados. Aristbulo expresa: Nosotros no opinamos sobre la operacin pues no nos involucran para nada, todo llega a la direccin central. Imagnese usted que a uno le toca quedarse calladito cuando le

Ibd. Pg. 39. Ibd. Pg. 40. 7 Ibd. Pg. 43.

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dan una orden y no tenemos opcin de ser crticos a los procedimientos impuestos y a las rdenes que nos dan8. 10. Se estimula el desarrollo de las actividades por medio del trabajo en equipo. Stella del rea de contabilidad comenta. Nunca nos reunimos para trabajar en grupo, como me han contado que hacen en otras empresas. Aqu no somos amigos entre nosotros, tenemos una fiesta cada Diciembre, nunca nos reunimos con los compaeros, as que no sabemos quin es quien, por ejemplo dice: dirigindose a una compaera, situada al otro lado del saln, yo s que ella es Adriana y que trabaja en Tesorera, pero no la conozco, apenas la distingo, porque la incluyo en la nmina cuando la elaboro9. 11. La capacidad de liderazgo es importante al evaluar el desempeo de los trabajadores. Tal como sealan los resultados de las entrevistas: Cuando se evala el desempeo laboral de los trabajadores, no se tiene en cuenta su capacidad de liderazgo10. Segn la variable estructura de la empresa y del relato 2, CADA CUAL POR SU LADO! TRABAJAMOS EN UN DESORDEN TENAZ, se pueden observar los siguientes rasgos arraigados: 1. Los empleados No perciben que se maneja una estructura clara y consecuente con sus objetivos, los cuales van de acuerdo con la organizacin, lo que permite eficiencia racional y lgica para su operacin. Los diferentes departamentos de la empresa no tienen claridad sobre cmo se pueden integrar con otros departamentos para as realizar ms eficientemente las distintas labores. 2. En la empresa hay polticas y decisiones que propician el desarrollo de los empleados. Las diferentes polticas y decisiones que se toman van en sentido contrario al desarrollo de los trabajadores, existen amenazas y consecuencias para quien no siga las rdenes o normas. 3. Las funciones y responsabilidades de los cargos llevan a la rutina y repeticin de labores. Se observa una estandarizacin de procesos (lo que a su vez limita la creatividad): yo llevo muchos aos haciendo esto y no s hacer nada ms, la empresa me condeno a este trabajo. Adems ni siquiera me han ascendido y no me han enseado nada nuevo.11 4. Los empleados NO tienen claro conocimiento de sus funciones y responsabilidades, lo que les permite tener claridad sobre sus tareas y as mismo aportar al cumplimiento de las metas y objeticos del rea. En la empresa se evidencia una clara falta de definir las funciones y responsabilidades de cada cargo, de la misma manera se refleja el poco o nulo conocimiento de las metas u objetivos de las reas (sin saber para qu fueron creadas) y de la empresa.
Ibd. Pg. 41. Ibd. Pg. 43. 10 Ibd. Pg. 50. 11 Ibd. Pg. 75.
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5. Las decisiones de los jefes se aceptan de manera espontnea pero insatisfactoriamente. Las rdenes ms que ser aceptadas, deben ser cumplidas, independientemente de la opinin de los empleados por temor a represalias de sus superiores. Adems muchas veces son decisiones de carcter importante impuestas por un supervisor, jefe o gerente. 6. En la empresa los empleados aceptan las decisiones de personas que no tienen cargo de jefes de igual manera que la de los jefes formales. La decisin de un superior debe ser acatada, pero las decisiones de empleados de un mismo rango no son del todo aceptadas, por el contrario generan discusiones y discordias entre los compaeros de trabajo. 7. En la empresa los empleados reciben orientacin de sus jefes para hacer sus tareas. En una ocasin y a pesar de la negativa ante la nueva implementacin de nuevas tecnologa, los empleados recibieron instrucciones de sus superiores para desempear la nueva actividad. 8. La estructura de la empresa se caracteriza por tener muchos jefes. En la empresa se presenta el caso de tener siete gerencias, adems de tener administradores y supervisores, es decir, un elevado nmero de jefes. 9. En la empresa la delegacin es una prctica comn de los jefes. Al existir dentro de la empresa un gran nmero de departamentos y gerencias, las diferentes tareas se ven delegadas a lo largo de la empresa.

10. El nivel de coordinacin y comunicacin entre reas es eficiente, adems la informacin que reciben los empleados es la adecuada para el correcto desempeo de su trabajo. La comunicacin es muy escaza y no es eficiente, as mismo la informacin recibida no es suficiente y es poco frecuento por lo que el correcto desempeo de su trabajo se ve imposibilitado. 11. Cuando la empresa hace innovacin tecnolgica, afecta la estructura e influye en las responsabilidades y funciones. La implementacin de nuevas tecnologas afecta la labor que desempea de cada empleado, al cambiar las metodologas y la forma como se realizan las labores. 12. Las opiniones de las personas que no desempean cargos jerrquicos son tenidas en cuenta. Las opiniones son difcilmente aceptadas, pues se cree que la edad marca un factor importante en la experiencia como se describe en el relato: Imagnese yo sujeto a lo que dicen un par de muchachitas inexpertas como Adelaida Claudia y con la complicidad de Juan el gerente financiero, esto es el colmo!!.12

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Ibd. Pg. 62

13. La responsabilidad de los resultados NO recae sobre niveles directivos. La responsabilidad, los resultados y los inconvenientes que se presentan recaen sobre los niveles operativos y su vez entre departamentos al interior de la compaa. 14. Los criterios que utiliza la empresa para asignar nuevas responsabilidades son funcionales y personales. En varias ocasiones asignar una persona en una vacante para que desempee alguna activad fue producto de una relacin personal existente con el encargado de otorgar dicho puesto. Sobre la variable sistema cultura, y sobre el relato 3, EL PARASO QUE TODOS CONSTRUIMOS NOS HACE FELICES, podemos rescatar los siguientes aspectos: 1. Se motiva y recompensa a los trabajadores por medio de reconocimientos en pblico, premios, aumentos, salarios o bonificaciones por los logros alcanzados. Ejemplo de ello fue el reconocimiento a Camilo por la permanencia y compromisos al servicio de la empresa13 que fue dado durante una ceremonia en la empresa. 2. Los empleados perciben autonoma e iniciativa para cumplir con los objetivos de la empresa. Como lo expresa Pedro, presidente del sindicato de trabajadores: los jefes nos permiten trabajar en las decisiones de trabajo y de la empresa,, tenemos la certeza que lo que decimos a los jefes, as estemos equivocados, es escuchado y si es el caso escuchan nuestro error.14 3. El nombre de la empresa nos identifica como innovadores y somos una empresa lder en el mercado que nuestra calidad hace la diferencia., Ejemplo de ello: el compromiso de todos los empleados con el trabajo que realizan para mantener siempre la calidad con nuestros productos y satisfacer con excelencia las expectativas y necesidades de los clientes.15 4. La empresa es la mejor del mercado y del sector. Nuestra calidad hace la diferencia Nuestra gente, factor generador de xito. Los empleados expresan: somos una empresa lder en el mercado, ya que nuestra calidad hace la diferencia y nuestra gente es el principal factor de xito.16 5. La cooperacin es indispensable entre los empleados y el progreso de la empresa est en cada uno de nosotros. A pesar de existir cooperacin, en ocasiones las relaciones entre reas no es la mejor, cada uno busca objetivos individuales y el desorden no propicia una plena cooperacin. 6. El cliente es el punto de partida, por ellos la calidad en el servicio es primordial. En el momento de vinculacin con la empresa se hace especial nfasis en poltica
13MNDEZ, 14

CARLOS. As Somos.. y Qu? Captulo 6 Relato 3. Pg. 106. Ibd. Pg. 101. 15 Ibd. Pg. 94. 16 Ibd. Pg. 110.

de servicio al cliente, siendo ste una base o punto de partida, hasta tal punto que la informacin sobre la filosofa de la empresa queda en un segundo plano. 7. Se reconocen smbolos, himno, el logotipo y los eslganes. La simbologa que existe al interior de la empresa es reconocida como propia de sta. 8. Para ser exitoso se debe trabajar eficientemente, cumpliendo con las normas de la empresa y comprometerse con sus objetivos. Siendo una persona responsable, con autocontrol y siendo puntual, son caractersticas para ser exitoso. Adems de trabajar eficientemente y cumpliendo con las normas, aunque en ocasiones el empleado no debe discutirlas, solo acatarlas. 9. El diseo de los espacios fsicos asignados a cada trabajador evidencia la importancia del cargo. Durante el relato se puede apreciar que cargos con alto rango tienen una oficina ms grande o con un espacio mayor dada su importancia, adems tienen un mejor ambiente, es decir, hacen uso de cuadros o muebles para ser ms atractivo el espacio. Por ltimo la variable clima organizacional y sobre el relato 4, UN INFIERNO LLAMADO EMPRESA, se puede ver: 1. Los empleados conocen los objetivos de la empresa. Los empleados saben lo que tienen que hacer para garantizar la produccin o cumplir con las tareas de su trabajo, pero no saben nada sobre la empresa, sobre sus polticas, filosofa u objetivos. 2. Los objetivos son conocidos al ingresar a la empresa. Se evidencia el poco o nulo conocimiento de los objetivos, pues al momento de vincularse con la empresa la preocupacin se centra al momento de realizar la capacitacin y de crear una cultura de servicio al cliente. Los objetivos son aprendidos poniendo cuidado a lo que dicen los jefes o por lectura de carteleras. 3. El empleado satisface sus objetivos personales al aportar a los objetivos de la empresa. Daro, un supervisor de la zona sur, expresa: El empleado no percibe beneficio alguno por aportar y colaborar con su trabajos al cumplimiento de los objetivos de la misma y la satisfaccin de las necesidades que tienen nuestros operarios y empleados.17 Por otra parte una cajera, Mara, que ha ascendido en la empresa, se encuentra estudiando y adems entiende la razn por la cual se encuentra trabajando en la empresa, sus responsabilidades y es consiente como su trabajo contribuye a los objetivos de la compaa18. 4. El empleado recibe buena informacin sobre las responsabilidades de su cargo. La informacin es escaza, es apenas la necesaria y la frecuencia con que sta se
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MNDEZ, CARLOS. As Somos.. y Qu? .Capitulo 7 - Relato 4. Pg. 116. Ibd. Pg. 117.

recibe es baja, adems el uso que se le da a la misma es ineficiente, afectando el desempeo en el cargo en que se desenvuelve. 5. El empleado est de acuerdo con las rdenes de los jefes. Los empleados expresan que tienen que hacer lo que el jefe ordena y deben estar de acuerdo, obedeciendo, sin opinar y quedarse calladito para evitar despidos. 6. El empleado no acude al jefe para solucionar problemas personales. Esta empresa es muy particular, no pedimos ayuda, porque nos da temor hacer el ridculo 19 , adems ante una decisin tomada por los supervisores quedaron suspendidos todos los permisos por cuestiones familiares situacin que hace ms difcil la relacin con el jefe.

7. El jefe proporciona ayuda para hacer el trabajo. El jefe no apoya a los empleados, por el contrario son exactos a la hora de encontrar el error y decir insultos, o incluso la suspensin. Situacin que cambio desde el inicio de la empresa cuando los jefes enseaban y corregan. Situacin totalmente diferente en el rea de sistemas, donde el jefe Arturo ayuda a los trabajadores, tal como Edwin y Jennifer, ingenieros de sistemas, lo expresan: gracias a la oportuna intervencin de Arturo solucionamos los inconvenientes de calidad, la aplicacin iba incompleta, no habamos medido el alcance, las implicaciones con otras reas y que tal las fallas de la plataforma20. 8. El empleado percibe confianza con el jefe. El empleado no percibe confianza, por el contrario teme acudir al jefe pues ser maltratado o humillado. El inters es porque se cumplan todas las metas de produccin y los estndares. Los expresa as uno de los supervisores: hay que ser exigentes y no dar ni un poco de confianza porque los operarios se vuelven ineficientes e indisciplinados.21 9. El empleado participa en reuniones de trabajo. Los empleados (gerentes de rea, supervisores y dems trabajadores), participan activa y pasivamente en las reuniones de trabajo. Gerentes y supervisores toman decisiones, hacen mandatos y analizan los problemas que se presentan, mientras que los dems empleados pocas veces participan y no son tomados en cuenta. Carlos, auxiliar de contabilidad expresa: las reuniones del rea son una farsa, nadie participa con la conviccin de que hay que hacer bien nuestro trabajo y ser eficientes,, yo veo que personas que van a esas reuniones porque les toca ir22. 10. El empleado participa en la solucin conjunta de problemas. Los empleados participan generando propuestas para mejorar el trabajo, pero los jefes no prestan atencin.

Ibd., Pg. 121. Ibd., Pg. 137. 21 Ibd., pg. 131. 22 Ibd., Pg. 121.
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11. Se percibe relaciones de amistad con compaeros. A pesar de que existen relaciones conflictivas, podemos observar el caso de tres operarios, que como lo expresa Bernarda: somos muy unidos, hemos hecho una buena amistad, trabajamos juntos pero tambin compartimos una amistad afuera del trabajo23. 12. Hay satisfaccin por pertenecer a la empresa y con el trabajo realizado. Susana empleada de la empresa expresa: No hay nada que nos motive para trabajar, todo es atropello por un sueldo24, de la misma manera otros empleados expresan: con esos jefes y sus normas nos van a quitar el gusto por el trabajo y las ganas de seguir aqu25. 13. El empleado no percibe reconocimiento por hacer su trabajo. Oscar empleado expresa: Nunca recibimos ningn reconocimiento, cuando trabajamos horas extras en los turnos para cumplir las metas de produccin, imaginamos que lo que estos seores pensaran es que para eso nos pagan y no hay nada que nos motive distinto del salario26 14. El empleado da importancia a actividades recreativas, deportivas y sociales que organiza la empresa. El empleado le da importancia a estas actividades siempre y cuando sean propuestas por la empresa, sin embargo a pesar de relaciones de amistad entre compaeros no hay inters por realizar este tipo de actividades fuera de la empresa. 15. El empleado acude al jefe para solucionar problemas de trabajo. Con frecuencia los problemas se solucionan de manera individual (sin ayuda de compaero de rea y mucho menos del jefe o supervisor), pero como caso especial Rodrigo del rea de contabilidad y que cometi un error expresa. me voy tengo que ver cmo le ponga la cara a don Fernando,, donde uno de sus compaeros del rea expresa: cuando vaya donde el jefe le explica la situacin, le aclara que se va poner al frente para solucionar los problemas y adems le pide que ampli el plazo para entregar el informe el Lunes a primera hora27. 16. Existe ayuda entre compaeros. Las relacin entre reas y departamentos son conflictivas, como lo expresa Federico aguantarme a esos compaeros, malas personas y envidiosos...28 Pero tambin se presenci en una ocasin esta ayuda entre compaeros, para resolver un problema en el rea de contabilidad. Los empleados del rea decidieron ayudar a uno de los suyos, con Carlos vamos a hablar con personas del departamento, les explicamos el error y les pedimos ayuda. Imposible que entre seis, no arreglemos el lio29.
Ibd., Pg. 126. Ibd., Pg. 134. 25 Ibd., Pg.. 136. 26 Ibd., Pg. 135. 27 Ibd., Pg. 122. 28Ibd., Pg. 114. 29 Ibd., Pg. 122.
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En la empresa cada uno est concentrado en su trabajo para evitar conflictos con los superiores, por lo cual no existe la ayuda entre compaeros y por lo tanto cada uno soluciona sus problemas de la manera que cree conveniente y slo ante una situacin de amenaza se ve la cooperacin entre compaeros. 17. El empleado est satisfecho con el salario recibido. No, de acuerdo a la reunin donde se comparti el informe sobre clima organizacional, se evidencia la inconformidad con el salario, muchos de los empleados ven la necesidad de trabajar horas extra para hacer unos pesitos de ms. 18. El control debe ser en forma peridica entre jefe y empleado. El control es permanente, en las diferentes reas los jefes (gerentes o supervisores), mantienen un control frecuente sobre las actividades de los empleados y operarios de la empresa, pero es un control autoritario (con alta exigencia y mandatos), y solo en el rea de sistemas un control compartido entre jefe y empleado. 19. Se percibe justicia en los comportamientos del jefe. Los empleados estn muy en desacuerdo con los comportamientos del jefe, como lo expresan varios empleados soportarme al jefe credo y abusivo que me trata mal y adems es grosero30. Algunos de los calificativos que utilizan los operarios: injusto, intenso, mala persona, acosador, desgraciado, explotador, aprovechado, amargado31. 20. Hay confianza para plantear problemas personales a compaeros. En el mismo grupo de operarios que se nombr anteriormente, se percibe apoyo cuando existen problemas personales y hay una palabra de aliento entre los compaeros. 21. Algunas veces hay decisiones como grupo. Carlos expresa: Cada cual va por su lado, no tenemos conciencia de que somos un equipo, nuestras reuniones de ares son un reflejo del egosmo de cada uno.32 22. El empleado est satisfecho por el control que hace el jefe de trabajo. Susana, operaria expresa: me la tiene montada, cada vez que puede me insulta, es grosero, adems todos los das cuando revisa mi trabajo me dice usted si es muy bruta33.

Ibd., Pg. 114. Ibd., Pg. 128. 32 Ibd., Pg. 121. 33 Ibd., Pg. 129.
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