http://www.eumed.net/libros/2009a/479/proceso%20de%20Planificacion%20Estrategica.

htm

7.1.3. El proceso de Planificacin Estratgica

El proceso de Planificacin Estratgica se puede sintetizar en las siguientes etapas, cada una de ellas con sus respectivos componentes que se detallan a continuacin : a. Formulacin de una Estrategia Global En esta etapa los temas a abordar son los valores de la organizacin, esto es, definir una Visin teniendo presente la Misin y los Lineamientos para el Plan Estratgico. b. Formulacin del Plan Estratgico En esta etapa se definen las estrategias especficas, definiendo los siguientes objetos conceptuales: Perspectiva: Mirada o aspecto clave para la formulacin de la estrategia pueden ser externas o internas de resultado, o internas o inductoras de resultados. Los autores originalmente plantearon 4 perspectivas clsicas: la Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje e Innovacin. Sin embargo, se considera a los efectos de amoldar las perspectivas a la organizacin en cuestin, se agregar una perspectiva denominada Proveedores: Por cada Perspectiva se definen objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Objetivo Estratgico: Fin que se desea alcanzar. Surge de entender donde estamos y preguntarse dnde queremos llegar? o qu queremos lograr?. Los objetivos tambin se definen como desafos destinados a aumentar, disminuir o equilibrar algn aspecto de la organizacin. Los objetivos se agrupan por perspectiva.

 Indicador Estratgico: Registra las mediciones del nivel de logro, responde a preguntas como: qu valor hemos alcanzado? en el caso de los indicadores cuantitativos y qu categora hemos alcanzado? en el caso de los indicadores cualitativos. Meta: Valor del indicador o lmite de un rango en un tiempo dado que puede significar el cumplimiento de un objetivo. Asociados a la meta, existen tres tipos de responsables, estos son: De fijar la meta, de cumplir la meta y de hacer el seguimiento. Iniciativas: Programa, proyecto o esfuerzo adicional al da a da que apuntala el logro de uno o varios objetivos estratgicos. Para llevarlos a buen trmino existen dos etapas importantes, estas son: Planeacin: contempla la lista de actividades a realizar, los recursos asignados y el cronograma de ejecucin. Seguimiento: contempla exactamente lo mismo que la planeacin pero con datos de la realidad. Vector Estratgico: Conjunto de objetivos estratgicos que forman una hiptesis, con un sentido de causalidad se postula que uno de ellos en un grado de excelencia es impulsor del otro. Mapa Causa-Efecto: Es el conjunto total de hiptesis operativas que apuntan a obtener resultados. El Mapa estratgico, representa una situacin ptima deseada en la organizacin. A travs de los mismos se facilita la posterior medicinvaloracin de la gestin. Los objetivos han de ser congruentes con la Misin-Visin propuesta en la entidad y consistentes con el resto de objetivos.

En el sentido "vertical" del mapa suelen estar agrupados por LNEAS Estratgicas o Temas. En el sentido "horizontal" estn agrupados por Perspectivas. Las conexiones entre objetivos estn condicionadas por relaciones de Causalidad. c. Formulacin de los Planes Tcticos Operacionales Esta etapa se define a partir de la etapa anterior, en donde se crea un mapa que aborde los temas a partir de las medidas estratgicas individuales de cada uno de los Objetivos Estratgicos definidos en cada Perspectiva, pero estableciendo las acciones en el corto plazo. d. Ejecucin de los Planes En esta etapa se lleva a cabo la ejecucin, seguimiento y control de la Planificacin Estratgica. La misma no ser abarcada por la presente tesis. 7.1.4 Beneficios Comunicar la visin y la estrategia a toda la organizacin por medio de los mapas causa efecto y de los indicadores asociados al cumplimiento de los objetivos definidos a los distintos niveles jerrquicos desde los directivos hasta los operativos. Convierte los objetivos estratgicos y tcticos corporativos en medidas individuales, permitiendo que cada miembro de la organizacin conozca en detalle, qu debe hacer para lograr que la organizacin cumpla con sus objetivos. Ofrece a cada empleado una impresin global de la visin corporativa por medio de la publicacin de los principales contenidos de la Planificacin Estratgica. Alinea las operaciones estratgicas con las tcticas por medio de las metodologas utilizadas para crear los planes estratgicos de los niveles ms operativos. Conocer rpidamente el estado de la empresa por medio de indicadores modelados en forma de semforos, que permiten ver en forma nemotcnica el status.

 Mantener el foco en corto plazo, que corresponde a los resultados financieros y de satisfaccin, sin perder inters en largo plazo que se identifica con las capacidades para crear dichos resultados en el futuro. Permite medir valor agregado por negocio o mercados. Esto permite compararlos, generar ranking, anlisis de Pareto, entre otros. Permite analizar formas de potenciar capacidades. Esto se logra al identificarlas y plantear objetivos de mejora. Permite unir la estrategia con acciones concretas. A travs de definir indicadores, metas e iniciativas a cada objetivo.
proceso de Planificacin Estratgica

1.4. LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN el proceso de planificacin se ejecutan en etapas que: Son secuenciales, cada etapa depende de las anteriores Tienen un orden predeterminado que conviene respetar Las etapas del proceso de planificacin Etapa 1: Anlisis de la situacin Esta etapa se subdivide en anlisis interno y externo. El anlisis externo supone el estudio de factores ajenos a la empresa, y el interno a aspectos controlables. Etapa 2: Pronsticos Qu pasar si todo sigue igual? en esta etapa se exige la aplicacin de tcnicas muy complejas de anlisis de datos. Etapa 3: Objetivos Con toda la informacin anterior, se deben tratar unos objetivos que deben ser mltiples. Etapa 4: Estrategias Cmo se pretenden conseguir los objetivos, y se puedan definir como un conjunto de medios y acciones. Etapa 5: Programa Es la concrecin de la estrategia elegida. Etapa 6: Ejecucin y control. Es la puesta en prctica y la revisin constante de los procedimientos.
http://html.rincondelvago.com/planificacion-estrategica-y-gestion-de-marketing.html

5. Modelo de Gerencia Estratgica. La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una formula mgica para el xito, pero si representa un enfoque practico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelacin entre los componentes mas importantes del proceso. El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un anlisis: Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la empresa. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

5.1. Formulacin de estrategias. Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 5.2. Ejecucin de estrategias. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y

concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. 5.3. Evaluacin de estrategias. Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm

La Gerencia estratgica aplicada a las empresas pequeas.

La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, pero cul es su importancia en las empresas pequeas?. El proceso de gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas. Otros problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia estratgica a las pequeas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones recientes sacan en conclusin que: El proceso de gerencia estratgica en las empresas pequeas es ms informal que en las empresas grandes. Las empresas pequeas que realizan planificacin estratgica tienen un mejor desempeo que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia estratgica: Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad

la base para decisiones importantes. Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan. Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras. Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa. La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles. Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gerestratpeymedem.htm

Naturaleza De La Gerencia Estrategica

Naturaleza de la Gerencia Estratgica El proceso de Gerencia Estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La Gerencia Estratgica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

http://www.buenastareas.com/ensayos/Naturaleza-De-La-Gerencia-Estrategica/2398919.html

TOMA DE DECISIONES: ESTRATEGIA DE ACCION Y REACCION

Caso nro 1 : un pequeo avin bimotor est por aterrizar pero sus instrumentos sbitamente fallan. Debido a que slo se encuentra a bordo el piloto, y a que la maniobrabilidad del aparato resulta relativamente sencilla, el avin aterriza sin problemas guindose slo por referencias visuales. Caso nro 2 : un jumbo 747 se encuentra por aterrizar pero su instrumental falla. No slo lo vasto del volumen del avin y su complejidad lo convierten en una tarea descomunal para volar, sino que el piloto adems debe lidiar con las presiones que implican su tripulacin de pasajeros en pnico al enterarse de la situacin presente. El avin logra aterrizar pero los inconvenientes a superar son mucho mayores que en el caso 1. Todas las empresas nacen y se desarrollan. Algunas simplemente mantienen su tamao mientras que otras crecen y evolucionan. No es lo mismo tener un pequeo taller de barrio en donde el dueo puede chequear visualmente los stocks de repuestos y revisar a mano deudas y crditos, que manejar una cadena de locales de reparacin de autos, con gran cantidad de locaciones, stocks, personal y responsabilidades repartidas. Todas las empresas tienen una energa inicial que se puede llamar fuerza de iniciativa. La fuerza de iniciativa vara en todos los casos, y es una suma de habilidades, oportunidades y estrategias que hacen que un simple almacenero dentro de diez aos siga siendo almacenero o tenga una cadena de hipermercados al estilo Walt Mart. Mientras una empresa se encuentra en sus etapas iniciales de desarrollo es relativamente fcil controlarla y administrarla. Cuando el o los dueos demuestran tener su talento para los negocios, la empresa evoluciona y se va transformando, sea en un microemprendimiento, una pyme o una empresa de mayor importancia. Y a medida que crece la empresa, los talentos iniciales no bastan. La cuestin es bastante simple : usted va pasando de un estrato de negocios a otro, lo que significa que usted ahora compite en otro mercado con otras empresas ms experimentadas que la suya y nuevas reglas de juego.

Cuando la empresa crece, se hace ms compleja. Ya no es posible el recuento visual de los stocks, o chequear obligaciones a mano. Obviamente se instalan nuevos tipos de organizacin interna, sean sistemas o una estructura jerrquica. Lo que es obvio es que la realidad ahora es mucho ms vasta, y que la informacin operativa comienza a acudir a raudales. Mientras que los datos progresan a niveles geomtricos, la estructura pensante - los seres humanos que dirigen la organizacin - no se multiplican en la misma proporcin. Con lo cual se desarrolla un escenario en donde existe numerosa informacin que precisa ser procesada por los decisores... los pilotos de este jumbo 747 cargado de pasajeros y carentes de instrumentales adecuados. El problema de volar a ciegas Todo tipo de sistema - informtico o administrativo - tiende a ordenar y procesar la informacin, validar y depurar. Lo cual no significa que toda la informacin que llega a los niveles decisorios sea realmente entendible por los individuos en puestos gerenciales. Existe un parte que tiene que ver con el expertise de los decisores - ellos deciden de acuerdo a sus conocimientos adquiridos acadmicamente o por experiencia -, y otra parte tiene que ver con las capacidades intuitivas descifrar, en un mar de datos, cules son los que realmente importan -.

El mayor problema de los sistemas tradicionales de informacin tiene que ver con su cualidad pasiva - la gente se entera de lo que ya ha pasado -, con lo cual los decisores en realidad terminan siendo vctimas de la realidad. Ellos puede establecer algunos lineamientos generales y trazar planes, pero su funcin mayoritaria es la de ser bomberos prestos para tratar los incendios que se presentes - minsculos o gigantescos y voraces - . Gran parte de este problema tiene que ver con cierta ortodoxia de las funciones gerenciales - el gerente administra y ocasionalmente genera polticas - que atentan contra el crecimiento de la empresa. Y cuando decimos atentan, es porque los mismos esfuerzos que se utilizan para resolver problemas pueden ser aplicados en anticiparlos y tener respuestas preparadas. La anticipacin de respuestas genera un entrenamiento gerencial ms que saludable, ya que los decisores disponen de tiempos ms flexibles y de una agilidad decisoria que los prepara para todo tipo de

situaciones. Mientras que el esquema tradicional del gerente se inscribe en la llamada Estrategia de Reaccin - el decisor slo acta frente a estmulos externos -, la modalidad opuesta - la Estrategia de Accin tiende a la anticipacin de los problemas y a la iniciativa. El gerente activo posee una actitud mucho ms positiva que el gerente pasivo, simplemente porque ha previsto todo con tiempo, anticipado todas las variables y dispone de mayores posibilidades para realizar correcciones de rumbo a ltimo momento. Es cierto que hasta ahora todo esto suena como si el gerente activo dispusiera de una bola de cristal mgica que le permitiera leer el futuro. Lamentablemente ese dispositivo slo existe en la imaginacin, pero lo cierto es que un gerente con actitud estratgica activa dispone de recursos que le permiten establecer futuros posibles dentro de cierto grado de lgica y probabilidad. Y no se tratan de recursos mgicos. Existen muchas herramientas - tanto de sistemas como de lgica - que ayudan a que el decisor pueda anticipar futuros probables. Esto es, establecer escenarios posibles. Como vimos, la informacin operativa de la empresa a veces puede resultar en un mar de datos que semeja a la torre de Babel - todos los sectores reportan informacin diferente que resulta extremadamente complejo procesar o siquiera cruzar -. Pero para manejar semejantes volmenes de datos existen soluciones como las de Business Intelligence. Sistemas que mancomunan la informacin, la procesan, la comparan y la traducen a otros trminos ms manipulables. La cualidad fundamental de las soluciones de Business Intelligence reside en la posibilidad de sondear en los datos desde perspectivas nunca antes vistas. Una de esas alternativas es precisamente establecer escenarios y realizar simulaciones con los datos operativos, basndose en tendencias que el Business Intelligence descubre - por ejemplo la variacin gradual de ventas y costos a lo largo de meses y aos, el descubrimiento de factores fijos y variables en la operatoria de la empresa, la velocidad de la capacidad de respuesta de la organizacin ante cambios internos y externos -, y con los cuales puede jugar en escenarios virtuales donde el decisor implica cambios posibles que puedan producirse en el futuro cambios en el mercado, la situacin macroeconmica, eventos de la competencia, etc -.

Pero no hay instrumento que pueda resultar til si el usuario no dispone de la preparacin mental suficiente para entenderlo y manejarlo. Anticipar los hechos reduce la incertidumbre y el nivel de stress - lo que habitualmente es un factor que presiona a los decisores y los lleva a elaborar procesos deductivos no siempre correctos -, le brinda tiempo para la reflexin y medicin de resultados (en caso de ser necesarios ajustes sobre la marcha) y, fundamentalmente le permite ser creativo y obtener la iniciativa. Con tiempo y pocas presiones, el decisor lo que termina por hacer es ejecutar los escenarios que haba previsto y estar siempre adelantado a los hechos que estn por acontecer. Lo recomendable es mantener una Estrategia de Accin, anticipar y fundamentalmente crear. En prximos artculos veremos cmo se operan las herramentas decisorias, esto es, saber leer las seales que valgan la pena tener en cuenta para de ese modo reconocer un cuadro de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (conocido como FODA) y poder establecer las premisas que se precisan para la construccin de los escenarios posibles de decisin.

http://www.datacraft.com.ar/estrategia-accion-reaccion.html