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Marketingfachzeitschrift fr Theorie und Praxis | www.marketingreview.ch

5 | 2011 Communication Shift Chancen und Herausforderungen aus Marketingsicht Twist & Shout eine Kom
plementrstrategie Social CRM Beziehungsmanagement mit Social Media Mehr als nur ein Communication Shift: Transformation im lokalen Markt Auf dem Weg zum Enterprise 2.0 Nutzererwartungen an SocialMediaPlattfor men Partizipatorisches Marketing bei Telekom Social Currency Effectiveness of new television advertising formats
Eine Zeitschrift aus dem Gabler Verlag 70610 ISSN 1865-6544

Communication Shift

INHALT

04 | Interview mit Dr. Peter Felser

06 | Communication Shift aus Marketingsicht

MANAGEMENT
06 | Communication Shift Chancen und Herausforderungen aus Marketingsicht
Mit Social Media, mobilen Anwendungen und viralen Kampagnen haben sich die Kommunikationsmglichkeiten fr Unternehmen stark verndert. Die neuen Marketingkanle und -konzepte bieten Chancen und Herausforderungen. Ein berblick zu den Vernderungen und ihren Folgen. SCHGEL | MRKWICKA

DIMENSIONEN
22 | Mehr als nur ein Communication Shift: Neue Formen des Mediamix im lokalen Markt
Die steigende Nutzung von Internetangeboten und die Zunahme der mobilen Kommunikation bietet auch in lokalen Werbemrkten neue Mglichkeiten des crossmedialen Mediamix sowohl fr Werbekunden als auch fr lokale und regionale Medienhuser. Der Autor erlutert im Beitrag, wie sich aus klassischen Medien neue Werbeformen entwickeln und so den bestehenden Medienkontext erweitern knnen. BREYER MAYLNDER

11 | Twist & Shout neue Kommunikationssynergien 2.0 richtig nutzen

Kommunikation nach dem Shout-Muster ist ein seit langem etabliertes Standardprinzip der Werbung. Mit dem Internet ist ein neues Mediensystem entstanden, das eine ganz neue Kommunikationsexpertise nach dem Twist-Muster fordert. Der Beitrag stellt dar, wie mit beiden Prinzipien Synergien erreicht und die neuen Spielregeln fr den Medienmarkt erfolgreich genutzt werden knnen. GABRIEL

28 | Diskurs als Unternehmenskultur wie Enterprise 2.0 Unternehmen revolutioniert

Der Erfolg von Facebook und Twitter hat einen Wandel in der Kommunikation eingelutet: Social Media ermglicht Kunden den Austausch auf Augenhhe. Doch sie erwarten von der neuen Kommunikationskultur einen persnlichen Nutzen statt bloe Markenbotschaften. Unternehmen mssen daher Reaktionsschnelligkeit und Informationstransparenz gewhrleisten. Beides leistet das Enterprise 2.0 durch Umsetzung der Social-Media-Prmissen. GEBHARDT

16 | Social CRM ganzheitliches Beziehungsmanagement mit Social Media

Die vernderte Mediennutzung durch Social Media erffnet Unternehmen ganz neue Mglichkeiten, um mit ihren Kunden in einen Dialog zu treten. Der Beitrag beschreibt Wege, wie das Customer Relationship Management an die Besonderheiten von Social Media angepasst werden sollte, und analysiert Beispiele fr Social-Media-Aktivitten und deren Implementierung und Erfolgskontrolle in Unternehmen. GREVE
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RUBRIKEN
01 62 63 64 Editorial Literaturhinweise Beirat Vorschau | Impressum
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Communication Shift

43 | Million Voices

50 | Social Currency

ANWENDUNG
36 | Facebook, Twitter, YouTube und Co. Erwartungen der Nutzer an Social-Media-Plattformen
Social Media wurde vor Jahren noch von manchen Online-Spezialisten als Marketinghype belchelt. Heute ist es lngst in den Marketing- und PR-Abteilungen der Unternehmen angekommen. Der Beitrag beschreibt die Entwicklung eines Analyseinstruments, das die Qualitt von Social-Media-Plattformen aus der Nutzer-Perspektive przise misst und Markeninhabern, Betreibern und Entwicklern von Social-Media-Plattformen Anhaltspunkte fr erfolgreiche Strategien vermittelt. BRUHN | SCHFER | SCHWARZ | LAUBER

MEHRWERT
50 | How Brands Can Create Social Currency A Framework for Managing Brands in a Network Era
The impact of web-based consumer interaction on brand performance is not integrated within traditional brand equity measurement. To fill this gap, the authors introduce the concept of social currency that measures the positive brand impact from the presence in web-based social networks and communities. ZINNBAUER | HONER

56 | The Effectiveness of New Television Advertising Formats A Real-Time Experiment in Spain

The consolidation of new television advertising formats, such as telepromotion or programme sponsorship, has made it necessary to compare their supposed greater effectiveness with that of conventional commercial breaks. The aim of the study reported here was thus to analyse, in a real setting, the comparative effectiveness of a new television advertising format. REINARES LARA | REINARES LARA

43 | Million Voices Partizipatorisches Marketing bei der Telekom Deutschland

Die Vernderungen in der Kundenkommunikation durch das Web 2.0 erfordern Anpassungen in der Marktkommunikation von Unternehmen. Am Beispiel der integrierten Social-Media-Kampagne Million Voices der Telekom Deutschland zeigen die Autoren des Beitrags auf, wie diese Anpassungen umgesetzt werden knnen und welche Ergebnisse in einzelnen Kampagnenstufen innerhalb eines vernderten Kommunikationsumfelds konkret erzielt werden. EBNER | WERMUTH | KRN

INTERVIEW
04 | Communication Shift Steigende Ansprche an die Kommunikation
Dr. Peter Felser, Grnder von Spillmann/Felser/Leo Burnett und Schweizer Werber des Jahres 2007, ber die Herausforderungen und Chancen des Communication Shift fr Werbeagenturen und ihre Kunden.

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DIMENSIONEN

Foto: Trista Weibell/istock.com

Diskurs als Unternehmenskultur wie Enterprise 2.0 Unternehmen revolutioniert

Der Erfolg von Facebook und Twitter hat einen Wandel in der Kommunikation eingelutet. Social Media erzeugt eine Nhe, die das klassische Marketing bisher vermissen lie: den Austausch auf Augenhhe. Der Kunde erwartet von der neuen Kommunikationskultur einen persnlichen Nutzen statt bloe Markenbotschaften. Firmenintern muss Reaktionsschnelligkeit und Informationstransparenz gewhrleistet sein. Beides leistet das Enterprise 2.0 allein durch die konsequente Umsetzung der Social-Media-Prmissen.
BIRGIT GEBHARDT

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ie meisten Unternehmen erkennen inzwischen in der Einbettung von Social-Media-Strategien Potenziale fr eine direktere und zeitgeme Auenkommunikation mit ihren Kunden. Laut dem Global Social Media Check-up 2011 der Public-Relations-Agentur Burson-Marsteller nutzen 77 % der groen Unternehmen Twitter, 61 % prsentieren sich auf Facebook und 57 % nutzen YouTube. Die Zahl der Unternehmensblogs liegt dagegen nur bei 36 %. In der Breitenwirkung der sozialen Kanle liegt das Versprechen fr mehr Reichweite und Umsatz. Vorausgesetzt das Unternehmen richtet seine Kommunikation entsprechend den neuen Marktpltzen aus. Die Berhrungspunkte zwischen Marke und Kunde haben sich zwar vervielfacht, doch die Art und Weise, wie der Kunde von der Marke kontaktiert werden will, ist inzwi-

schen wesentlich differenzierter: Sie wird persnlicher, reaktionsschneller und ldt ein zu Dialog und Interaktion. Wie solche sogenannten Touchpoints, also die Kontaktmglichkeiten zu Kunden, ber erkannte Verhaltensmuster und semantische Filter in erfolgreiche Kundenkontakte verwandelt werden knnen, beschftigt derzeit international die gesamte Marketing-, Marktforschungs- und Agenturlandschaft. Das Thema wird diese drei Kommunikationsdisziplinen verndern wie seither keine technische Entwicklung. Denn in einer Welt, in der jeder mit jedem vernetzt ist, steigen auch die Erwartungen an eine individuelle Ansprache ob in einer realen oder virtuellen Parallelwelt, als augenblickliche Reaktion in Echtzeit und als serviceorientierte Leistung an Ort und Stelle.
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Diskurs als Unternehmenskultur wie Enterprise 2.0 Unternehmen revolutioniert

Wer den Kontakt zwischen Marke und Kunde behalten will, braucht in Zukunft vor allem eines: eine direkte Anbindung an die soziale Plattform seiner Zielgruppe und ein intelligentes Datenmanagement. Doch eine wirksame Auenkommunikation funktioniert nur mit einer stringenten internen Informationsstruktur. Das bedeutet: Wer den neuen Kundendialog beherzigt, muss ganz von innen beziehungsweise ganz oben beginnen. Und das heit fr die meisten Unternehmen: ganz von vorn. Denn effiziente Kommunikationsprinzipien der Netzwerkkonomie verlaufen weder von oben nach unten entlang eines Organigramms noch lassen sie sich rigoros innerhalb oder auerhalb der Organisation trennen. Die Informationskanle sind netzartig aufgebaut und diffundieren durch den gesamten Organismus.

Neue Informationswege im Fokus

Die Idee des Enterprise 2.0, das seine externe wie auch interne Kommunikation nach Social-Media-Prinzipien ausrichtet, bedeutet zwangslufig eine komplette Neustrukturierung. berlsst man es den Abteilungen, die Kommunikation nach den eigenen Bedrfnissen einzusetzen, bndelt es nicht die Kraft des gesamten Netzes, sondern schadet in seiner monofunktionalen Ausrichtung

chen seiner Kundenkontakte feststellen. Es lsst sich bereits daran abbilden, wie partiell der Begriff interne Kommunikation ausgelegt wird: Die Unternehmensleitung und die Kommunikationsabteilung informieren die Mitarbeiter zur gewnschten Innen- wie Auensicht. Zwar gibt es hier inzwischen unzhlige Formate vom E-Mail-Verteiler ber das Intranet, die Mitarbeiterzeitschrift bis hin zu Veranstaltungen oder Workshops doch vielfach wird Information hier als Manahme im Monolog verstanden. Das bedeutet: Zugnge sind an Hierarchien geknpft und Anmerkungen drfen in der Regel nur aus gestandenen Positionen vorgebracht werden. Die Dialogkultur, die Kommunikationsabteilungen und Pressesprecher nach auen hin gerade neu lernen mssen, fehlt bei den meisten Konzernen noch komplett als innere Basis. Es ist daher zweifelhaft, ob unter solchen Voraussetzungen intern schnell und flexibel genug reagiert werden kann, um nach auen hin die Social-Media-Reaktionsfhigkeit zu erfllen.

Facebook als Vorbild fr das Intranet

Wie also msste die neue interne Struktur nach Social-MediaPrinzipien aussehen? Ziel wre eine dynamische Wissensverteilung, bei der die Kompetenzen transparent einzelnen Mitarbeitern zugeordnet werden knnen. Damit werden Anreize zum Teilen von Know-how gesetzt und Mitarbeiter verantwortungsvoll integriert. Sie sollten dabei mglichst auch ber Hierarchie- und Lndergrenzen hinweg frei untereinander kommunizieren drfen. Das gilt innerhalb und auerhalb von Projektgruppen, um Erfahrungen auszutauschen, Interdisziplinaritt zu ermglichen und doppelte Arbeit zu vermeiden. Die direkte Vernetzung, die umso enger und lebendiger wird, weil der Inhalt das eigene Interesse widerspiegelt, wrde den internen Wissensstand in die gleiche Dynamik versetzen, wie die Inhalte bei Twitter ihre Follower und Kontributeure finden. Projekte und Inhalte wrden konstant durch Anregungen verbessert werden, weil diejenigen, die ihre Ideen hinzugeben, als Absender erkennbar bleiben. Vernderungen im Projektverlauf werden wie bei Facebook in einem Activity Stream dokumentiert. Dadurch sind flexible Quereinstiege oder lokal unabhngiges Kooperieren einfach mglich. Die strukturelle Auflsung der Informationssilos in Kpfen und Abteilungen fhrt keineswegs in ein Chaos, sondern wird aufgefangen von einem Netz involvierter Talente, die thematisch fokussiert vernetzt agieren und sich mit ihrem Umfeld wieder identifizieren. Das Fraunhofer Institut fr Arbeitsorganisation (Ganz/Graf 2009) spricht von einem unausweichlichen Wandel der Unternehmenskultur durch die Selbstorganisation.

Im Gegensatz zur E-Mail-Kommunikation ist Enterprise Microblogging fr alle Mitarbeiter transparent, an einem zentralen Ort dokumentiert und jederzeit durchsuchbar.
sogar in der Gesamtbetrachtung des Unternehmens. Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation der Otto Group, begleitet gerade die interne Umstrukturierung zum Enterprise 2.0, dem 50.000 Mitarbeiter angeschlossen werden sollen. In einem Interview mit der Fachzeitung Horizont warnt er davor, Social-Media-Manahmen einzelnen Bereichen zu berlassen: berlsst man es dem Marketing alleine, dann wird eine Kampagne daraus. berlsst man es der Serviceabteilung alleine, ist die Neigung zur vertrieblichen Generaloffensive gro. Die Unternehmenskommunikatoren alleine sind ihrerseits zu weit weg von den Kunden. Wir sind also gezwungen, Social Media als Gemeinschaftswerk zu betrachten und so zu handeln. Die Fden laufen strategisch allerdings beim Vorstand zusammen. (Voigt, zit. in: Schtz/Kolbrck 2010, S. 29)

Umsetzung via Microblogging

Das Unternehmen Trendbro, ein strategisches Beratungsunternehmen fr gesellschaftlichen Wandel, und die Muttergesellschaft Avantgarde, eine fhrende Agentur fr Marken- und Live-Kommunikation, haben ein lebendiges Intranet la Facebook co-ent29

Interne Kommunikation vielfach ohne Bedeutung

Wie rudimentr und unpersnlich bisher in den Unternehmen kommuniziert wurde, konnte Trendbro nicht nur bei zahlreiMarketing Review St. Gallen 5 | 2011

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wickelt, das auf ihre Bedrfnisse ausgerichtet ist: 300 Mitarbeiter kommunizieren an weltweit 13 Standorten per Microblogging. Jede Anregung, Projektinfo oder (nicht-exklusive) Prsentation landet im internen Intranet, das einer Mischung aus Facebook und Twitter gleicht (vgl. Abbildung 1). Die theoretische Basis fr die neue Kommunikationsstruktur bildet die Strategie des Flow.Control ein Trend, den der Trendbro-Grnder Peter Wippermann im Rahmen des Trendtags 2010 vorgestellt hat. Demzufolge liegt die grte Herausforderung derzeit darin, Datenstrme nach den relevanten Inhalten zu filtern, um z. B. personalisierte Angebote zu ermglichen. Trendbro hat Flow.Control nun auf das Wissensmanagement in der Arbeitswelt bertragen, indem sich das System der Kommunikation bedient, wie sie in sozialen Netzwerken blich ist. Fr die Software-Basis des Microblogging-Systems zeichnet Communardo Software verantwortlich, wobei Avantgarde und Trendbro auf das aktuelle System ein Upgrade mit strukturellen Funktionen und intuitiverer Bedienbarkeit co-entwickelt haben. Somit wurde gemeinsam ein offenes Kommunikationssystem erstellt, das die Chancen des digitalen Datenflusses nutzt und alle Mitarbeiter, die sich mit interessanten Beitrgen engagieren, ber ein effizientes Wissensmanagement sowie persnliche Wertschtzung entlohnt.

Die Trgheit von Datenbanken und die Ausschlussgefahr der E-Mail-Kommunikation lst das Microblogging-System auf eine neue Weise ab: berwindung von Barrieren: Ein Intranet la Facebook lsst hierarchische Barrieren verschwinden, demokratisiert Kommunikation und Wissensaustausch. Jeder, der berechtigt ist, kann an der Kommunikation aktiv teilnehmen oder sie verfolgen. Identifikation mit dem Unternehmen: Die kollektive Wissenssammlung unter Beteiligung aller und die Verknpfung der Informationen mit Projekten stellt den Nutzwert in den Vordergrund. Das gemeinsame Arbeiten an der Sache stiftet Teamgeist. Wertschtzung des Informationsgebers: Bei Microblogging gewinnt derjenige, der Informationen teilt, anstatt sie zu horten. Der jeweils klar erkennbare Absender stellt sicher, dass die User ber ihre Beitrge wertgeschtzt werden. Motivation und Wissensoptimierung: Das einfache Handling, die Mglichkeit der offenen Kommentierung oder Ergnzung sowie das gezielte und schnelle Wiederauffinden durch eine Verschlagwortung motiviert die Mitarbeiter dazu, Informationen zu teilen. Das verstrkt die Wissensbasis ber Teams, Abteilungen und Standorte hinaus.

Abb. 1 Infostream, in dem alle Mitarbeitenden posten

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Workflow-Untersttzung: Indem Personen in der Kommunikation miteinander vernetzt sind, werden Projekte und Zusammenhnge im Unternehmen sichtbar, Informationen flieen besser. Im Gegensatz zur E-Mail-Kommunikation ist Enterprise Microblogging fr alle (frei geschalteten) Mitarbeiter transparent, an einem zentralen Ort dokumentiert und jederzeit durchsuchbar. Gemeinsam an einem Projekt arbeitende Mitarbeiter knnen sich so stndig einen berblick ber den aktuellen Projektstatus verschaffen und smtliche Inhalte zurckverfolgen. Einbindung externer Personen: Auch Auendienstmitarbeiter, Freelancer und sogar Kunden lassen sich gezielt in die tgliche Kommunikation einbinden. Beide Parteien, die externe wie die interne, profitieren davon. Denn wenn auch Externe angeschlossen sind und ihre Informationen im Intranet posten knnen, fhlen sie sich integriert und geben mehr Informationen ins System ein. Somit kann eine grere Mitarbeitergemeinde vom Wissen Externer profitieren. Frderung von Kreativitt und Innovation: Die Schwelle eines traditionell organisierten betrieblichen Vorschlagswesens berschreiten gute Ideen nur selten. Im Microblog dagegen sind sie schnell gepostet und entdeckt. Weckt die Idee Interesse, kann sie mit Dynamik vorangetrieben und entwickelt werden. So frdert

das Twitter-Intranet die Kreativitt und das Innovationsmanagement. Sicherheit: Unternehmensinternes Microblogging bedeutet: Man errichtet einen geschtzten Bereich, in den man nur mit Passwort hineinkommt, und in dem man Informationen nur an Berechtigte und Angehrige der Unternehmens-Community verteilen kann. Die Unsicherheiten, die etwa beim Versenden von E-Mails bestehen, gibt es hier nicht, denn Informationen knnen nicht wie bei der E-Mail-Kommunikation endlos weitergeleitet werden. Permanente Wissensquelle fr Kunden: Agenturen wie Trendbro und Avantgarde, die ihre Kunden jeweils mit Vorsprungswissen versorgen, sehen in dem neuen System auch die Mglichkeit, ihren Kunden einen exklusiven Zugang zum Wissenspool zu geben. Kunden knnen ber diesen Zugang darber hinaus entweder projektbezogen oder auch zeitlich ein Maximum aktueller Informationen zu eigenen Recherchezwecken einsehen, suchen und sammeln.

Die Demokratisierung der Kommunikation

Bisher haben Konzernchefs den Wandel als Manahme verordnet, und konnten durch ihren Informationsvorsprung den Prozess len-

Abb. 2 Projektbereiche als Workspaces

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ken und kontrollieren. Macht war eng mit der Kontrolle ber Information verbunden. Selbst die Medien wusste man fr sich zu nutzen. Wer Macht durch Kontrolle gewinnt, wird Modelle mit Kontrollverlust ablehnen. Und so wissen diese Entscheider am wenigsten von dem Wandel, der die Unternehmenskommunikation grundlegend verndern wird. Auer dem Kontrollverlust gibt es noch drei weitere Grnde, die Entscheider blockieren: 1. Sie nehmen die Tragweite fr ihr Business nicht ernst, weil die Kommunikationsweise aus dem privaten Nutzerverhalten kommt. Daher billigen sie Social Media allein das Potenzial fr die externe Kommunikation zu. 2. Sie unterschtzen den Wirkungsgrad der User, weil sie diese als Einzelkmpfer betrachten und bisher ihre Konsumenten durch Werbung o.. zu beeinflussen glaubten. 3. Sie halten Social Media fr eine Art Teenager-Hype, der sich legen wird, wenn die User erkennen, wie wichtig Datenschutz, Privatsphre und wahre Freunde sind. Doch wie wirkungsvoll Social Media sein kann, hat die Weltpolitik jngst von Tunesien bis Bahrain erkennen knnen. Die Ziele von Demokratie, Chancengleichheit und Respekt vor der Wrde des Einzelnen lassen sich durch kaum eine andere Kommunikationsstrategie geeigneter verfolgen und verbreiten als ber SocialMedia-Plattformen. Liegt deren Erfolg doch selbst im Prinzip der Vernetzung ber Inhalte sowie im gleichberechtigten Dialog und dem transparenten Austausch von Informationen. So manche berraschung droht auch den Konzernleitungen, fr die totale Kontrolle zur Hausordnung gehrt.

egal wo knnen sich fachlich positionieren. Die Unternehmenskommunikation stimmt mit dem Vorstand Ziele und Werte ab. Die Diskussion um den Weg dorthin gibt sie in den Mitarbeiter-Diskurs, den sie zwischen den Ideengebern moderiert. Die Mitarbeiter werden ihre Ideen weiter verfolgen wollen und zeigen somit ein hheres Involvement bei der Umsetzung. Es sind simple psychologische Kausalitten, die am Ende zu mehr Identifikation und Initiative fhren. Ein Intranet la Social Media weckt eine Kultur der Beteiligung und Interaktion. Soziale Vernetzungen haben einen anderen Stellenwert als Vorgesetzten-Verordnungen. Unternehmerisch an einem Strang zu ziehen und Wissen innerhalb des Unternehmens schnell und gezielt weiterzugeben, ist fr die Zukunft entscheidend. Social Intelligence wird zum Erfolgsfaktor.

Junge Talente leben den Wandel

Die neuen Spielregeln der Kommunikation entsprechen nicht nur der praktizierten globalen Vernetzung. Sie entsprechen auch dem Verhalten der Digital Natives, die unter den Vorzeichen des Fachkrftemangels mit offenen Armen von den Konzernen begrt werden und meist schon nach wenigen Wochen frustriert sind, weil sie sich in den starren Strukturen eingeschrnkt und kontrolliert fhlen. Etwa wenn sie im Automobilkonzern schon am Eingang das Mobiltelefon abgeben mussten, um sich nicht der Betriebsspionage verdchtig zu machen oder als Angestellte in der Trend- und Marktforschung erkennen mussten, dass die Firewall ihnen keinen Zugang zu den Social-Media-Plattformen erlaubt. Solcher Argwohn erschwert die Identifikation mit dem Unternehmen. Aber auch die Sinnhaftigkeit der Arbeit, die zu leisten ist, erschliet sich vernetzten Talenten nicht leicht. Wenn die Marktforschung zum Beispiel keinen Zugang zu den Plattformen hat, auf denen die Konsumenten sich austauschen, fragt man sich, wie knstlich kompliziert man die Verbraucherperspektive nachstellen soll. Jede halbwegs aufgeweckte Agentur forscht inzwischen mittels Social-Media-Monitoring nach der Akzeptanz von Marken und Produkten im Netz. Lngst formieren sich neue Player am Markt, die aus Datenstrmen und semantischen Analysen Verhaltensmuster und Persnlichkeitsprofile der Zielgruppen in Echtzeit erstellen. So stellt sich die unternehmensinterne Marktforschung mit Sinusmilieus und reprsentativen Fragebgen selbst infrage. Es verwundert nicht, zu hren, dass 37 % der Digital Natives nach der neuesten Technologie am Arbeitsplatz verlangen, 45 % Social-Media-Plattformen whrend der Arbeitszeit nutzen und 66 % die IT-Sicherheitsregeln ignorieren. Diese Ergebnisse verffentlichte das Beratungshaus Accenture im Jahr 2009 in der Studie Millennials vor den Toren Anspruch der Internet-Generation an IT. Diese Gruppe lebt bereits den Wandel, den ihre Vorgesetzten in seiner Tragweite zumeist noch nicht verstanden haben. Von oben behindert zumeist die Angst vor dem Kontrollverlust zarte Experimentierpflnzchen. Der Burson-Marsteller-Studie (2011) zufolge erlauben es von den 100 weltweit grten Unternehmen noch immer 26 % ihren Facebook-Fans nicht, auf die unternehmenseigene Pinnwand zu posten. In Europa haben gar
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Social Intelligence wird zum Erfolgsfaktor

Ziel der Manahmen nach innen und auen ist der Austausch auf Augenhhe. Nach auen zum Kunden, der jahrelang als manipulierbarer Verbraucher abgetan wurde, und nach innen gegenber und unter den Mitarbeitern, die nicht lnger als Befehlsempfnger angesehen werden, sondern eine eigene Identitt im Unternehmen erhalten. Es kann wichtig sein, was der Einzelne zu sagen hat. Im Zweifel ist der Nrgler der Engagiertere und emotional Beteiligtere am Unternehmensgeschick gegenber dem, der sich auf den Dienst nach Vorschrift reduziert. Wenn nicht die Obersten der Hierarchie sich ffnen und auf Diskussionen eingehen, Ideen zurckspielen, Ideation-Rankings innerhalb der Mitarbeiter initiieren und gute Anstze persnlich anerkennen, verspielt das Unternehmen seine Enterprise 2.0-Chance: die Anerkennung seiner Marken am Markt und seiner Unternehmenskultur gegenber seinen Mitarbeitern. Ist der Wille zum Wandel sprbar und hat man sich gemeinsam auf Ziele und Werte verstndigt, verselbststndigt sich die interne Kommunikation auf wundersame Weise: Die Mitarbeiter selbst fhren die Ideen zu Ende, nehmen sich der Aufgaben an und beratschlagen untereinander um die beste Lsung. Das Verfahren ist transparent, die Diskussion auf die Sache fokussiert, der Absender prsent, Abteilungsgrenzen werden berwunden. Wem die Anerkennung gebhrt, ist klar ablesbar: Mitarbeiter egal wie alt und
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Diskurs als Unternehmenskultur wie Enterprise 2.0 Unternehmen revolutioniert

Foto: Robert Churchill /istock.com

41 % der Unternehmen geschlossene Pinnwnde (ebd.). Solche Halbherzigkeiten verstehen intern weder die jungen Talente noch extern die Community, die es zu begeistern gilt.

Arbeit und Freizeit greifen flieend ineinander

Neue Strukturen und neue Fachkrfte verlangen nach mehr Freiheit. Mehr Freiheit bedeutet auf Mitarbeiterseite eine flexiblere und selbst beeinflussbare Zeiteinteilung. Fr die Arbeitsorganisation bedeutet das erneut einen Kontrollverlust, weil nicht mehr die Brozeiten im Sinne der Anwesenheit, sondern die Arbeitszeit zur Einhaltung der Deadline zhlt. Und wie das zu leisten ist, bestimmt am effektivsten die Projektgruppe selbst. Die Generation der Entscheider ist allerdings noch so sozialisiert worden, dass Arbeit Anstrengung bedeutet und Freizeit den Ausgleich als Gegenpol dazu darstellt. Arbeit ist ernst zu nehmen, Freizeit ist das, was brig bleibt. Arbeit findet im Bro oder in Konferenzrumen statt, Freizeit mit Freunden oder mit der Familie. Doch lngst sind die Grenzen flieend: In der Umfrage Communication Networks (Focus 2009) pflichten der Feststellung, dass sich Arbeit und Freizeit heute immer mehr ineinanderschieben, alle Altersgruppen mit mehr als der Hlfte der Befragten zu auer bei den 30- bis 49-Jhrigen. Stimmen bei den 30- bis 39- Jhrigen noch 47 % zu, sind es bei den 40-49-Jhrigen sogar nur 43 %. Flieender bergang bedeutet vielfach, dass die Arbeitszeit in die Freizeit driftet, was vor allem dank der Kommunikationstechnologie einfach geworden ist. 60 % der Manager schauen im Urlaub in ihre Mails, das hat die CareerBuilder-Umfrage 2010 unter mehr als 5.200 Arbeitnehmern ergeben. Das zeigt nicht nur Pflichtbewusstsein, sondern auch, dass die Strukturen von den Managern meist selbst so gelegt wurden, dass sie mglichst unersetzbar sind. Wer bei den 40 bis 49-Jhrigen Freizeit oder Familienzeit einfordert, wird von dieser Generation immer noch als Weichei eingestuft, weil die eigene Erfolgsgeschichte als allein taugliches Vorbild gilt. Die Freizeit war es nicht, die diese Gene33

Mit neuen Kommunikationsformen zur neuen Unternehmenskultur

Wollen Unternehmen fr junge Talente attraktiv sein, werden sie sich ber kurz oder lang an deren neue Form der Kommunikation gewhnen mssen. Nicht nur, weil sie sich in Zeiten des Fachkrftemangels strker um potenzielle Talente bemhen mssen. Sondern einfach, weil seit dem Web 2.0 Netzwerkstrukturen kommunikative Einbahnstraen verbieten und andere Motivationsformen erfordern: Verbote von auen mssen durch Guidelines zum Verhaltenskodex, inneres Commitment und einen hohen Grad an Selbstdisziplin ersetzt werden. Nicht die Hausordnung oder Klauseln im Vertrag, sondern Spielregeln der Fairness machen die Tragweite des Handelns und des eigenen Verantwortungsbereiches bewusst. Wissen muss geteilt und Probleme sollten gemeinsam angegangen werden. Wichtige Entscheidungen sollten als kollektive Prozesse moderiert, anstatt von oben diktiert werden. Den Status in der Community definiert im Web 2.0 nicht die vorgegebene Position, sondern der Grad der persnlichen Beteiligung. Junge Mitarbeiter sind ber Social Communities sozialisiert, beschreibt Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation bei Otto, die neuen Talente: Diejenigen, die den hchsten Wirkungsgrad erzielen, muss man machen lassen bzw. motivieren, um den Stein ins Rollen zu bringen (zit. in Schtz/Kolbrck 2010).
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ration in ihre Fhrungsposition gebracht hat. Sie mussten vielmehr mit vielen gleichrangigen Bewerbern um jede Erfolgsstufe kmpfen.

Das Netzwerk als sichere Basis

Die gut gebildeten Jngeren sehen sich dagegen in einer qualifizierten Minderheit, um die sich der Arbeitsmarkt reien wird. Arbeit verbinden sie weniger mit Anstrengung, sondern primr mit der Verwirklichung der eigenen Interessen. Nicht der Arbeitsplatz bietet ihnen Sicherheit, sondern die gesammelte Erfahrung und das Netzwerk. Entsprechend schwierig ist es geworden, junge Talente lange im Betrieb zu halten. Eine Mglichkeit, auf diesen Wertewandel unternehmerisch zu reagieren, ist eine engere Betreuung durch die Personalentwicklung und ein strkeres Coaching seitens der Projektleiter. Bei Avantgarde, der Muttergesellschaft von Trendbro, hat jeder der 300 Mitarbeiter sein persnliches Profil im firmeneigenen Microblogging-Netz (vgl. Abbildung 3), das seinen beruflichen Werdegang im Unternehmen dokumentiert. hnlich einem internen Facebook, gibt es einsehbare und geschlossene Bereiche, die jeweils mit unterschiedlichen Personenkreisen geteilt werden. Je persnlicher die Daten, desto beschrnkter die Zugriffsrechte. Das kann bis zu einer Face-to-Face-Kommunikation direkt mit dem Personalchef gehen, der Vorschlge und Anreize zur Weiterentwicklung setzt und

Feedback von Vorgesetzten einsehen kann. Auch Aufgabenbereiche knnen strker auf die Fhigkeiten des Einzelnen abgestimmt werden, was einen Wechsel innerhalb der Abteilungen leichter ermglicht und fr eine strkere Flexibilitt und Interdisziplinaritt in den Teams fhrt. Personalchefs werden dank der Datentransparenz und vertrauten Nhe somit zum persnlichen Coach. Die Abteilungen bilden selbst als Profit Center nur noch eine Art Funktionsrahmen, die sich um die jeweils besten Mitarbeiter bewerben, wie sich auch jeder Mitarbeiter fr bestimmte Projekte bewerben kann. Das fhrt dazu, dass Mitarbeiter eigenverantwortlicher und motivierter arbeiten, weil man sich um sie bemht hat oder sie selbst sich entsprechend ihrer Neigung weiterentwickeln knnen. Es bedeutet auch ein freiwilliges Commitment zum Arbeitspensum und zur Einteilung von Arbeitszeit und Freizeit anhand des persnlichen Kontingentes. Solche Modelle wren auch mit Blick auf die Verbindung von Familie und Karriere eine wichtige Errungenschaft fr die Zukunft.

Das Netz verbindet die Innen- und Auenwelt

Private Kontakte knnen fr das Berufliche genauso wichtig sein wie umgekehrt. Hier verknpfen sich Arbeit und Freizeit zu einer neuen Quelle gemeinsamen Interesses. Im Idealfall reprsentieren oder kommunizieren die Mitarbeiter selbst die Markenwerte des

Abb. 3 Mitarbeiter als Teil der offenen Netzwerkkultur

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Diskurs als Unternehmenskultur wie Enterprise 2.0 Unternehmen revolutioniert

Unternehmens nach auen. Nmlich dann, wenn sie sich als Teil einer groen Familie fhlen und nicht als Nummer, sondern als wertgeschtzte Person, die zum Fortbestand des Ganzen aktiv ihren Teil beitrgt. Das impliziert jedoch, dass sie kommunizieren drfen muss: Vorsprungswissen, Expertise und Persnliches sind die Schlsselthemen, die Mitarbeiter bereichern und berhren. Nichts anderes geschieht auf den Social-Media-Plattformen: Ein intensiver Austausch ber Inhalte und Einstellungen, die der Verbindung die ntige Substanz und Persnlichkeit geben. Der Buzz zeigt sich an den Knotenpunkten am lebendigsten, deren Inhalte auf die hchste Resonanz stoen. Egal ob diese von hchster autorisierter Stelle befohlen wurden oder von einem einzelnen Nutzer stammen, dessen Ansicht viele anspricht. Nach innen gilt, was nach auen gilt: Ohne inhaltliche Experten behalten weder die Unternehmens- noch die Markenwerte ihre Glaubwrdigkeit. Unternehmens- wie Markenwerte sollten zueinanderpassen und sichtbar gelebt werden. Erst dann erhlt das Enterprise 2.0 ein klares Profil.

Microblogging, Activity Streams und die Daten in der Cloud sind nicht nur die Infrastruktur der Netzwerkkonomie. Sie bilden die Inhalte ab, ber die Menschen sich unterhalten mchten und sie erzeugen dabei erstmals Nhe auf soziale Art und Weise.

Literaturverzeichnis

Fazit
Vorsprungwissen wird ebenso wichtig wie fundiertes Wissen. Informationszugang und -weitergabe sind wichtiger als ihr Besitz, Inhalte rangieren hher als Hierarchiestufen. Was mit Social Media bereits extern gelungen ist die emotionale Identifikation und gezielte Diskussion zu Inhalten und Werten macht Hoffnung, dass Social Media auch innerhalb der Unternehmen neue Mastbe setzt. Kollektive Intelligenz, hierarchiefreie Kommunikation und offene Innovation sind die Vorteile, die unternehmensintern nach einer neuen Struktur verlangen. Sie betrifft nicht nur die Kommunikation nach auen, sondern schliet alle Mitarbeiter in allen Abteilungen enger und transparenter zusammen. Im Enterprise 2.0 ist jeder aktiver Teil einer Gesamtheit, deren Inhalte und Haltung von allen geteilt, aber auch von allen hinterfragt und verbessert werden knnen. Eine Unternehmung ist ein Prozess und es wird Zeit, diesen allen Beteiligten adquat und nachvollziehbar abzubilden.

Accenture (2009): Millennials vor den Toren Anspruch der Internet-Generation an IT, Kronberg. (http://wireless.accenture.com/SiteCollectionDocuments/Local_Germany/ PDF/Accenture_Millienials_Handout_270109.pdf, letzter Abruf: 11.06.2011). Burson-Marsteller (2011): Global Social Media Check-up 2011, (http://www. burson-marsteller.com/Innovation_and_insights/blogs_and_podcasts/BM_ Blog/Lists/Posts/Post.aspx?ID=254, letzter Abruf: 11.06.2011). CareerBuilder (2010): Mehr als die Hlfte aller Arbeitnehmer beschftigen sich beim Autofahren mit ihren Smart Phones, belegt eine neue CareerBuilderStudie, Frankfurt (http://www.careerbuilder.de/DE/share/aboutus/pressreleasedetail.aspx?id=pr36&sd=3%2f29%2f2010&ed=2%2f6%2f2099&siteid= cbpr&sc_cmp1=cb_pr36_, letzter Abruf: 15.06.2011). Focus (2009): Communication Networks. Basisdaten fr Kommunikationsstrategen in der modernen Wissensgesellschaft, Mnchen. (http://www.medialine.de/media/uploads/projekt/medialine/docs/bestellung_download/forschung/cn/cn130_fakten2009.pdf, letzter Abruf: 11.06.2011). Ganz, W./Graf, N. (2009): Performanz-Leitbilder entwickeln Unternehmenswerte leben! Stuttgart. Schtz, V./Kolbrck, O. (2010): Man muss machen lassen. Social Media: Thomas Voigt, Direktor Wirtschaftspolitik und Kommunikation bei Otto, ber die Gestaltung des Kontrollverlusts, in: Horizont, 43, 46, S. 29. Wippermann, P. (2010): Flow.Control. Der neue Quellcode des Wandels, Hamburg (http://www.trendtag.de/thema, letzter Abruf: 11.06.2011).

Die Autorin
Birgit Gebhardt
Geschftsfhrerin Trendbro Beratungsunternehmen fr gesellschaftlichen Wandel E-Mail: b.gebhardt@trendbuero.com

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