Persönlichkeitstests Im Personalmanagement

Eva Maria Wolf
Persönlichkeitstests im Personalmanagement
Was leisten berufsbezogene Verfahren
zur Persönlichkeitserfassung?
DIPLOMARBEIT
zur Erlangung des akademischen Grades

Magistra der Philosophie
September, 2008
Studium der Psychologie

(Studienzweig Gruppendynamik)
an der
Alpen-Adria Universität Klagenfurt
Fakultät für Kulturwissenschaften
Begutachter: Ao.Univ.-Prof. Dr. Ewald Krainz

Institut für Psychologie
Institut für Philosophie und Gruppendynamik
Ehrenwörtliche Erklärung
für Masterarbeiten, Diplomarbeiten und Dissertationen
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit selbstständig
angefertigt und die mit ihr unmittelbar verbundenen Tätigkeiten selbst erbracht habe. Ich
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Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
Eva Maria Wolf
Wolfurt, 1. September 2008
2
INHALTSVERZEICHNIS
ABSTRACT ................................................................................................................... 7
1. EINLEITUNG ....................................................................................................... 8
1.1 Problemstellung ............................................................................................................... 8
1.2 Inhaltlicher Aufbau ......................................................................................................... 9
2. GESCHICHTE DER DIFFERENTIELLEN PSYCHOLOGIE .................... 12

2.1 Vorhersagen und Testungen in der Frühgeschichte................................................... 13
2.1.1 Sumerer .............................................................................................................. 13
2.1.2 China................................................................................................................... 13
2.1.3 Plato .................................................................................................................... 13
2.1.4 Altes Testament ................................................................................................. 14
2.2 Diagnostik im Altertum................................................................................................. 14
2.2.1 Astrologie ........................................................................................................... 14
2.2.2 Physiognomik..................................................................................................... 15
2.3 Kategorisierung im Mittelalter..................................................................................... 15
2.3.1 Humorologie....................................................................................................... 15
2.3.2 Scholastik ........................................................................................................... 16
2.4 Unterscheidung von Individuen in der Neuzeit .......................................................... 16
2.4.1 Biologie ............................................................................................................... 17
2.4.2 Erste systematische Messungen ....................................................................... 18
2.4.3 Intelligenztestung............................................................................................... 18
2.4.4 Konstitutionstypologie ...................................................................................... 19
2.4.5 Lexikalischer Ansatz ......................................................................................... 20
3. PERSÖNLICHKEITSTESTUNG IM PERSONALMANAGEMENT ......... 22

3.1 Entwicklung Berufseignungsdiagnostik ...................................................................... 23
3.2 Internationaler Vergleich von Auswahlverfahren...................................................... 25
3.3 Gütekriterien diagnostischer Verfahren ..................................................................... 26
3.3.1 Objektivität ........................................................................................................ 27
3.3.2 Reliabilität.......................................................................................................... 28
3
3.3.3 Validität.............................................................................................................. 30
3.3.4 Nebengütekriterien............................................................................................ 31
3.4 Individual- vs. Gruppentestung.................................................................................... 32
3.5 Assessment Center ......................................................................................................... 32
3.5.1 Einsatzgebiete .................................................................................................... 33
3.5.2 Durchführung der AC....................................................................................... 34
3.5.3 Feedback an die Teilnehmer/innen.................................................................. 35
3.5.4 Gütekriterien des AC ........................................................................................ 35
3.5.5 Vor- und Nachteile des AC ............................................................................... 36
4. AUSGEWÄHLTE METHODEN ...................................................................... 39

4.1 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) ....... 42
4.1.1 Entwicklung des Verfahrens ............................................................................ 42
4.1.2 Ziel des BIP ........................................................................................................ 43
4.1.3 Anwendungsgebiete........................................................................................... 43
4.1.4 Beschreibung des Tests ..................................................................................... 44
4.1.5 Gütekriterien ..................................................................................................... 50
4.1.6 Vorteile des BIP ................................................................................................. 52
4.1.7 Kritische Bereiche des BIP ............................................................................... 52
4.2 Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) ..................................................................... 53
4.2.2 Ziel des Persolog Persönlichkeits-Modells (DISG)......................................... 54
4.2.5 Gütekriterien ..................................................................................................... 60
4.2.6 Vorteile des Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) ................................... 61
4.2.7 Kritische Bereiche des Persolog Persönlichkeits-Modells (DISG)................ 61
4.3 Insights MDI................................................................................................................... 62
4.3.2 Ziel des Insights MDI ........................................................................................ 62
4.3.5 Gütekriterien ..................................................................................................... 70
4.3.6 Vorteile des Insights MDI................................................................................. 71
4
4.3.7 Kritische Bereiche des Insights MDI ............................................................... 71
4.4 Thomas International .................................................................................................... 72
4.4.2 Ziel des Thomas Verfahrens............................................................................. 73
4.4.5 Gütekriterien ..................................................................................................... 78
4.4.6 Vorteile des Thomas Verfahrens...................................................................... 79
4.4.7 Kritische Bereiche des Thomas Verfahrens.................................................... 79
4.5 Identity Compass (IC) ................................................................................................... 80
4.5.2 Ziel des Identity Compass................................................................................. 81
4.5.5 Gütekriterien ..................................................................................................... 86
4.5.6 Vorteile des Identity Compasses ...................................................................... 87
4.5.7 Kritische Bereiche des Identity Compasses .................................................... 87
5. FELDFORSCHUNG........................................................................................... 88
5.1 Interviews zu den Testverfahren .................................................................................. 88
5.1.1 Auswahl der Interviewpartner......................................................................... 88
5.1.2 Durchführung der Interviews .......................................................................... 89
5.1.3 Ergebnisse aus den Interviews ......................................................................... 91
5.1.4 Fazit aus den Interviews ................................................................................. 101
5.2 Eigene Erfahrungen zu den Testverfahren ............................................................... 102
5.2.1 Eigene Erfahrungen mit dem BIP ................................................................. 102
5.2.2 Eigene Erfahrungen mit dem Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG).... 103
5.2.3 Eigene Erfahrungen mit dem Insights MDI ................................................. 103
5.2.4 Eigene Erfahrungen mit dem Thomas Verfahren........................................ 104
5.2.5 Eigene Erfahrungen mit dem Identity Compass .......................................... 104
5.2.6 Fazit aus den eigenen Erfahrungen ............................................................... 105
5.3 Trendanalyse im Bodenseeraum ................................................................................ 106
5.3.1 Durchführung und Ergebnisse....................................................................... 106
5.3.2 Fazit aus der Trendanalyse ............................................................................ 110
5
6. KRITISCHE BEWERTUNG DER PERSONALDIAGNOSTIK ................ 113
6.1 Ängste der Proband/innen .......................................................................................... 113
6.1.1 „Muss ich den Test ausfüllen?“...................................................................... 114
6.1.2 Preisgeben von Intimitäten............................................................................. 114
6.1.3 Umgang mit den Ergebnissen......................................................................... 115
6.2 Testknacker .................................................................................................................. 116
6.3 Ethische Überlegungen................................................................................................ 120
6.3.1 Kategorisierung von Menschen...................................................................... 120
6.3.2 Ethik bei der Durchführung von Tests.......................................................... 120
6.3.3 Vorteile der Mächtigen ................................................................................... 121
6.4 Kritik an Testanwender/innen.................................................................................... 122
6.4.1 Befugnis zur Testanwendung ......................................................................... 122
6.4.2 Hohe Anforderungen ...................................................................................... 123
6.5 Statusdiagnostik vs. Prozessdiagnostik...................................................................... 123
7. ZUSAMMENFASSUNG .................................................................................. 124
VERZEICHNISSE.................................................................................................... 127
Literaturverzeichnis............................................................................................................. 127
Bücher- und Zeitschriften-Recherche........................................................................ 127
Internet-Recherche und elektronische Medien ......................................................... 130
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... 134
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. 134
ANHANG ................................................................................................................... 135
6
Abstract
Diese Arbeit beschäftigt sich mit Testungen im Personalmanagement. Dabei wird auf die
Frage genauer eingegangen, was Persönlichkeitstests bei der Auswahl oder
Weiterentwicklung von Mitarbeiter/innen zu leisten vermögen. Dazu werden folgende fünf
Verfahren verglichen: BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung), Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG), Insights MDI,
Thomas International und Identity Compass. Die daraus gewonnen Resultate, sowie Daten
aus Experteninterviews und eigenen Erfahrungen werden in einer Tabelle übersichtlich
aufgeführt. Außerdem zeigt eine durchgeführte Trendanalyse, welche Testverfahren derzeit
im Bodenseeraum vorherrschend sind. Abschließend wird auf die kritischen Aspekte von
Testungen im Allgemeinen, sowie bei der Durchführung von Persönlichkeitstests im
Personalmanagement genauer eingegangen.
This work deals with tests in the area of human resources. It deals especially with the
question: What is the use of personality tests in recruitments or advancement of personnel.
Therefore I compare five selected methods: BIP (Business Focused Inventory of
Personality), Persolog personality factor model (DISG), Insights MDI, Thomas International
and Identity Compass. The results I have collected in combination with interviews done by
experts in the field and my own experiences are listed in a clearly represented table.
Moreover, a trend analysis shows which testing procedures are currently used in the Lake
Constance-region. The thesis concludes with a critical evaluation of testing in general and
also of personality tests used in the area of human resources.
7
1. Einleitung
Dass sich alle Menschen voneinander unterscheiden, fasziniert die Menschheit schon seit
langer Zeit. Speziell im letzten Jahrhundert wurden immer mehr Verfahren entwickelt, um
diese Unterschiedlichkeit in Daten festhalten zu können. Auch in der berufsbezogenen
Persönlichkeitsdiagnostik spielen solche Möglichkeiten der Differenzierung eine immer
größere und wichtigere Rolle. Reicht es nun, einen Menschen einem Test zu unterziehen, um
dadurch die Vielfalt seiner Persönlichkeit zu erkennen?
1.1 Problemstellung
Der Vorschlag, über Potentialanalysen zu schreiben, kam von meinem jetzigen Chef
Reinhard Zehetner. Er ist Gründer und Vorsitzender der Firma ZTN Training & Consulting
GmbH in Lauterach, Vorarlberg. Er interessiert sich für Persönlichkeitstests die im
Personalmanagement Anwendung finden, so war es naheliegend, dass ich mich in meiner
Arbeit dieser Thematik widmen könnte. Je mehr ich mich damit beschäftigt habe, desto
interessanter wurde das Thema für mich. Die Frage, ob wirklich eine facettenreiche
Abbildung eines Menschen nur anhand eines Tests geschehen kann, ließ mich nicht los.
Darum war es für mich auch ganz wichtig, die Tests bei mir selbst durchführen zu lassen, um
die Ergebnisse für mich bewerten und vergleichen zu können.
Gemeinsam beschlossen wir, auf folgende Fragen genauer einzugehen und sie zu
überprüfen:
- Was leisten berufsbezogene Persönlichkeitstests bzw. Verfahren zur

Persönlichkeitstestung generell?
- Wozu dienen diese Tests und Verfahren?
- Was haben die Anwender/innen, also Expert/innen davon?
- Welche Tests liegen im Bodenseeraum im Trend?
8
Um auf die oben genannten Fragestellungen genauer eingehen zu können, wird zuerst
theoretisch die Geschichte der Diagnostik der Persönlichkeit sowohl allgemein, als auch
speziell im Personalmanagement erörtert, um dann anhand der gewonnenen Daten fünf
berufsbezogene Verfahren zu vergleichen. Durch Interviews mit Expert/innen, welche in
deren Unternehmen selbst einen Persönlichkeitstest im Recuriting und/oder in der
Personalentwicklung durchführen, sowie eine Umfrage im Bodenseeraum, sollen noch
weitere Hintergründe und Trends ermittelt werden. Anschließend folgt eine kritische
Betrachtung von Testungen. Eine Gesamtübersicht zum Schluss soll einen Überblick über
die gewonnen Daten der Arbeit geben.
1.2 Inhaltlicher Aufbau

Diese Arbeit gliedert sich in folgende Abschnitte:
Zu Beginn wird die Geschichte der Persönlichkeits- und differentiellen Psychologie

beschrieben, eingeteilt in Zeitepochen, beginnend mit dem Altertum bis zur Neuzeit. Das
Hauptaugenmerk liegt dabei auf den Maßnahmen und Testungen, anhand derer die
Menschen seit jeher versucht haben, die unterschiedlichen Persönlichkeiten und
Temperamente der Individuen zu erkennen und zu beschreiben.
Auf die Persönlichkeitsdiagnostik im Personalmanagement geht das nächste Kapitel genauer

ein. Hier wird die Entwicklung der beruflichen Persönlichkeitsdiagnostik erläutert, sowie ein
internationaler Vergleich der Auswahlverfahren vorgestellt. Auch die Hauptgütekriterien der
diagnostischen Verfahren (Objektivität, Reliabilität und Validität) werden definiert und
unterschiedliche Aspekte des jeweiligen Kriteriums aufgezeigt. Anschließend wird auf die
Vor- und Nachteile von Individual- und Gruppentestung eingegangen, wobei ein wichtiges
Verfahren von gruppenspezifischer Testung das Assessment Center darstellt, welches
ebenfalls unter diesem Kapitel ausführlicher beschrieben wird.
9
Das darauffolgende Kapitel beschäftigt sich mit fünf ausgewählten Methoden der
beruflichen Personaldiagnostik:
- BIP – Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitstestung
- Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)
- Insights MDI
- Thomas International
- Identity Compass
Neben den Beschreibungen der Verfahren, wird auch auf die Geschichte und Entstehung, die
Ziele und Anwendungsgebiete, sowie Vorteile und kritische Bereiche des jeweiligen
Testverfahrens eingegangen. Inwiefern die Gütekriterien gegeben sind, wird versucht anhand
Daten aus der Literatur oder aus Informationen von den Test-Institutionen zu klären.
Der nächste Teil dieser Arbeit besteht aus drei Schwerpunkten:

1. Pro Persönlichkeitstest-Verfahren wurden Expert/innen gesucht, welche in ihrem
Unternehmen einen Persönlichkeitstest verwenden und mit den (potentiellen)
Mitarbeiter/innen durchführt. Sie beantworteten 10 Fragen zum jeweiligen
Verfahren, dessen Zweck und Ablauf und der eigenen Meinung. Die Durchführung
der Interviews, sowie die Ergebnisse sind hier aufgezeigt.
2. Ich habe selbst jeden Test bei mir durchgeführt. Die Erfahrungen, die ich dabei
gemacht habe und die erhaltenen Auswertungen werden in diesem Teil der Arbeit
beschrieben und verglichen.
3. Außerdem wird in diesem Kapitel die Trendanalyse beschrieben. Dabei wurden 1500
Email-Adressen im Umkreis von ca. 250 km mit Ausgangspunkt Bregenz
angeschrieben (Vorarlberg, Tirol, Baden-Württemberg, Bayern, Schweiz, Fürstentum
Liechtenstein), mit der Bitte um Antwort, ob und wenn ja welche Persönlichkeitstests
im Unternehmen im Recruiting oder in der Personalentwicklung Verwendung finden.
Das Ziel dabei war, herauszufinden, welche Tests im Bodenseeraum derzeit im Trend
liegen.
Dieser Teil schließt mit einer Gesamtübersicht über die gewonnenen Daten ab.
Danach möchte ich unterschiedlichste kritische Punkte aufzeigen, wie die Ängste der
Testteilnehmer/innen vor ungewollter Aufdeckung von Intimitäten, sowie den Widerstand
durch entsprechende Literatur. Welche Wichtigkeit der Ethik in der Psychodiagnostik
10
zukommt, wird innerhalb dieses Kapitels erörtert, genauso wie die Bedeutung der
Testdiagnostiker/innen. Auf die Frage, ob es überhaupt möglich ist, Prozesse zu
diagnostizieren, oder ob bei Testungen nur Statusberichte abgegeben werden können, wird
genauer eingegangen.
Es folgt eine Zusammenfassung über die in dieser Arbeit erhaltenen Daten, Fakten und
Erfahrungen.
11
2. Geschichte der differentiellen Psychologie
Jedes Individuum ist einzigartig. Jeder Mensch hat seine eigene Persönlichkeit. Eysenck
(1953, S. 2, zitiert nach Amelang & Bartussek, 2001, S. 40) sagt, dass „Persönlichkeit ... die
mehr oder weniger feste und überdauernde Organisation des Charakters, des Temperaments,
des Intellekts und der Physis eines Menschen ...“ ist.
Menschen unterscheiden sich in Aussehen, Gestik, Mimik und allgemeinem Auftreten, in

ihren Denkweisen, Meinungen und Einstellungen, in Sprache und Verhalten und in den
Reaktionen auf ihre Umwelt und Mitmenschen. Es gibt Überlieferungen aus allen Zeiten von
Menschen, welche sich deutlich von ihren Mitmenschen abhoben, entweder aufgrund
einzelner Merkmale oder deren Kombinationen. Sie zeigten überdurchschnittliche
Leistungen in politischen, militärischen, technischen, wissenschaftlichen oder
zwischenmenschlichen Bereichen (Amelang & Bartussek, 2001). Nach Amelang und
Bartussek (2001) faszinierten diese individuellen Besonderheiten die Menschheit seit jeher.
Ein Bereich der Psychologie, der sich speziell mit den inter-individuellen Unterschieden,
also mit den Unterschieden im Erleben und Verhalten der Menschen beschäftigt, ist die
differentielle Psychologie und Persönlichkeitsforschung (Ulich, 2000). Deren Ziel ist es,
augenblickliches Verhalten zu erklären und zukünftiges zu prognostizieren (Amelang &
Schmidt-Atzert, 2006).
Lück (2002) spricht davon, dass der Wunsch, etwas über die Anlagen und Eigenschaften
Anderer in Erfahrung zu bringen ein ursprüngliches Bedürfnis des Menschen ist, sich mit
anderen zu vergleichen. Die Wurzeln liegen wohl sehr weit zurück, wahrscheinlich bereits
bei den prähistorischen Schamanen oder Medizinmännern (McReynolds, 1975, zitiert nach
Hossiep, Paschen & Mühlhaus, 2000).
12
2.1 Vorhersagen und Testungen in der Frühgeschichte
Die Periode der Frühgeschichte kennzeichnet die Zeit von 500.000 v. – 800 v. Chr. und
umfasst die Epochen Steinzeit, Kupferzeit und Bronzezeit (Ebner, 2008).
2.1.1 Sumerer
Bereits bei den Sumerern (4000 – 2.900 v. Chr.) wurde anhand der Hepatoskopie, also dem
Lesen in Tiereingeweiden, Zukunft- und Verhaltensvorhersagen praktiziert (Wottawa &
Hossiep, 1987, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
2.1.2 China
Nach DuBois (1966) gehen die Anfänge psychologischen Testens bis in das alte China
zurück. Bereits 1100 v. Chr. wurden Menschen Leistungstests unterzogen, um ihre
Fähigkeiten für gehobenere Posten im Staatsdienst zu überprüfen. Beamte mussten ihre
Eignung zum Führen der Amtsgeschäfte unter Beweis stellen, dabei wurden
Verhaltensstichproben der fünf Künste (Musizieren, Bogenschießen, Reiten, Schreiben und
Rechnen) verlangt. Das beobachtbare Verhalten war eine Stichprobe aus dem später
verlangten Verhalten und war ausschlaggebend für die Beförderung oder Entlassung des
Einzelnen. Dieses Verfahren galt als erfolgreich, weil China keine erbliche Führerschicht
kannte – im Gegensatz zu Europa (Amelang & Bartussek, 2001; Amelang & Schmidt-Atzert,
2006).
2.1.3 Plato
Amelang und Bartussek (2001) zeigen auf, dass Plato (427 v. – 347 v. Chr.) zu seiner Zeit
schon ein selbst für heutige Maßstäbe modernes Konzept der selektiven Platzierung von
Personen vorschlug. Dessen Grundüberlegung war die, dass jeder Mensch sich aufgrund
seiner spezifischen Begabungen für eine bestimmte, jeweils unterschiedliche Beschäftigung
besonders eignet. Seine Methode fand z. B. bei der Auslese von Wächtern Anwendung,
indem deren Selbstdisziplin, Mut und Unbestechlichkeit geprüft wurde.
13
2.1.4 Altes Testament
Ein Vorläufer von Tests ist im Buch der Richter des alten Testaments beschrieben. Gott
heißt Gideon, den Feldherrn, vor einer Schlacht seine Rekruten grob vorzuselektieren, indem
er diese auffordert: „Wer blöde und verzagt ist, der kehre um!“ (Richter 7,5, zitiert nach
Amelang & Bartussek, 2001, S. 17). Dieser subjektiven Einschätzung der Getesteten über
ihre Selbstbeherrschung wurde eine Aussagekraft über die Tapferkeit des Einzelnen
unterstellt. Die Verbliebenen 10.000 von ursprünglich 32.000 führte Gideon zum Wasser,
um zu sehen, wie sie trinken, nach Gottes Aufruf: „Jeden, der mit der Zunge von dem
Wasser leckt, wie der Hund leckt, den stelle beiseite; desgleichen jeden, der zum Trinken
niederkniet“ (Richter 7,5, zitiert nach Amelang & Bartussek, 2001, S. 17). Hier sollte die
Tauglichkeit der Rekruten überprüft werden, also deren Selbstbeherrschung, Disziplin und
Bildung. Übrig blieben 300 tüchtige Männer, welche die Schlacht gewonnen haben, was
eher für die Zweckmäßigkeit von Tests spricht.
So bekam auch sehr viel später in den zwei Weltkriegen die Verwendung von Tests, im
Sinne der Vorhersage des Verhaltens in bedeutungsvollen Bewährungssituationen, für die
eine alltägliche Beobachtungsgelegenheit nicht ausreicht, eine neue Bedeutung (Amelang &
Bartussek, 2001).
2.2 Diagnostik im Altertum

Zum Altertum zählt die Zeit zwischen 800 v. – 500 n. Chr. (Ebner, 2008).
2.2.1 Astrologie
Nach McReynolds (1975, zitiert nach Hossiep et al., 2000) hat wahrscheinlich auch die
Astrologie ab 640 v. Chr. als wichtige Wegbereiterin der Idee einer Individualdiagnostik
fungiert. Ursprünglich diente sie zwar eher der Vorhersage der Zukunft im Allgemeinen,
doch verlief die Entwicklung zur Individualdiagnostik graduell. Sie analysiert nicht das
Individuum selbst, sondern die kausalen Bedingungen für die Persönlichkeit – die
Sternkonstellation bei der Geburt. Auch wenn die Astrologie noch heute als
unwissenschaftliche Methode gesehen wird, so gilt sie unter historischer Perspektive doch
als empirienah und hat allgemein zur Entwicklung wissenschaftlicher Methodik beigetragen.
14
Ab dem fünften Jahrhundert v. Chr. begann die Charakterisierung der Persönlichkeit von
Individuen durch die Astrologie und die Vorstellung von der Bedeutung der Sternzeichen.
„Tetrabiblos“, ein frühes und wahrscheinlich das wichtigste Werk der Astrologie wird
Claudius Ptolemäus zugeschrieben. Es beschreibt die Zusammenhänge zwischen
psychologischen Eigenschaften und bestimmten Sternkonstellationen und ähnelt inhaltlich
der späteren psychologischen Typenlehre (McReynolds, 1975, zitiert nach Hossiep et al.,
2000).
2.2.2 Physiognomik
Ab dem sechsten Jahrhundert v. Chr. bestimmte die Physiognomik die Diagnostik. Hier
wurde im Gegensatz zur Astrologie der direkte Kontakt zur entsprechenden Person
unabdingbar, da sie sich mit physischen Merkmalen des Menschen, hauptsächlich mit
Eigenheiten des Gesichts beschäftigte. Mitbegründer dieser Antlitzdiagnostik werden in
Aristoteles, Platon, Galen und Pythagoras gesehen. Letzterem diente diese Methode, um
Anwärter für seine philosophisch-naturwissenschaftliche Bruderschaft auszusuchen. Diese
Form der Methode zur Persönlichkeitsbeurteilung blieb bis in die Neuzeit häufig genutzt
(McReynolds, 1975, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
2.3 Kategorisierung im Mittelalter

Die Zeit von 500 n. – 1500 n. Chr. zählt zum Mittelalter (Ebner, 2008). Es wird unterteilt in
Früh- (bis etwa 1100 n. Chr.), Hoch- (1100 n. – 1250 n. Chr.) und Spätmittelalter (1250 n. –
1500 n. Chr.) (DBG Lexikon – Band 2, 1963).
2.3.1 Humorologie
Hippokrates, der im fünften Jahrhundert v. Chr. lebte, war ein wichtiger Vertreter der
Humorologie, welche die Dominanz der vier Körpersäfte des Menschen zur Erklärung der
menschlichen Temperamentstypen betrachtete (Robinson, 1986, zitiert nach Hossiep, et al.,
2000). Ein Ungleichgewicht dieser Substanzen wurde als Ursache für krankhafte Prozesse
gesehen. Nach den Schriften von Galen (200 n. Chr.) zeigen sich die vier Charaktere wie
folgt (Benesch & Saalfeld, 1987, zitiert nach Hossiep, et al., 2000; Wikipedia, 2008):
15
Blut = Sanguiniker
Negative Eigenschaften: heiter, lebhaft, „leichtblütig“
Positive Eigenschaften: phantasievoll, gesprächig, optimistisch
Gelbe Galle = Choleriker
Negative Eigenschaften: leicht erregbar, unausgeglichen, jähzornig
Positive Eigenschaften: willensstark, furchtlos, entschlossen
Schwarze Galle = Melancholiker
Negative Eigenschaften: schwermütig, trübsinnig, traurig, misstrauisch, zu Kritik neigend
Positive Eigenschaften: verlässlich, selbstbeherrscht
Schleim = Phlegmatiker
Negative Eigenschaften: langsam, ruhig, schwerfällig
Positive Eigenschaften: friedliebend, ordentlich, zuverlässig, diplomatisch
Anhand dieser Gruppierung wurde versucht, eine Klassifikation der

Persönlichkeitsunterschiede aufzustellen. Dieses Viererschema hat sich bis in die heutige
Zeit gehalten. Speziell Wundt und Eysenck entwickelten daraus dimensionale Modelle,
welche bis in die Gegenwart als Kernstück mehrerer Persönlichkeitstheorien gelten
(Amelang & Bartussek, 2001).
2.3.2 Scholastik
Während der Scholastik im Mittelalter spielten individuelle Differenzen keine große Rolle.
In dieser Zeit wurde das Individuum durch die Gruppe gekennzeichnet, zu der es gehörte –
speziell die Kirche beharrte stark auf diesem Standpunkt (Amelang & Bartussek, 2001).
2.4 Unterscheidung von Individuen in der Neuzeit

Ab 1500 n. Chr. bis zum heutigen Zeitpunkt sprechen wir von der Neuzeit (Ebner, 2008). Sie
kann unterteilt werden in Neuere und Neueste Zeit (seit der französischen Revolution) und
Zeitgeschichte (seit dem ersten Weltkrieg) (DBG Lexikon – Band 2, 1963).
16
2.4.1 Biologie
Amelang und Bartussek (2001) sagen, dass Anfang 19. Jahrhundert die grundlegendsten
Ideen und entscheidendsten Impulse für die wissenschaftliche Beschäftigung mit der
Unterscheidung von Individuen aus der Biologie kamen. Vor allem Charles Darwin, Sir
Francis Galton und Gregor Mendel sind hier zu erwähnen.
Charles Darwin
Darwin (1809 – 1882) bestritt mit seiner Evolutionstheorie die Unveränderlichkeit der Art.
Er sprach von der Entwicklung der Arten durch natürliche Auswahl der Bestangepassten im
Kampf ums Überleben. So wurden individuelle Differenzen zu grundlegenden Bestandteilen
eines theoretischen Systems, welche die Abweichung des Individuums vom Durchschnitt
durch das Zusammenwirken zahlreicher Bedingungen erklärt (Amelang & Bartussek, 2001).
Francis Galton
Sir Francis Galton (1822 – 1911) war ein Vetter von Darwin und einer der bedeutendsten
Wissenschaftler des 19. Jahrhunderts, sowie einer der Begründer/innen der
wissenschaftlichen Untersuchungen individueller Differenzen. Er beschäftigte sich mit der
Individualität des Fingerabdrucks, dem „typischen“ Aussehen von Engländer/innen oder
Kriminellen, besonders auch mit der Übertragung der Erkenntnisse der Erblichkeit
physischer Merkmale auf den psychischen Bereich und begründete die Zwillingsforschung.
So ging er anhand objektiver Messungen an zahlreichen Testpersonen speziell auf die
Vererbung von spezifischen Begabungen ein. Dafür entwickelte Galton spezielle Tests
(Amelang & Bartussek, 2001; Galliker, Klein & Rykart, 2007). Die Versuchspersonen
erhielten ein Messblatt über die Ergebnisse der modernen Forschung, wofür sie bezahlten –
so war Galton wohl der erste Psychologe, der von seinen Proband/innen ein Honorar erhielt,
anstatt sie für die Teilnahme zu bezahlen (Kirby & Radford, 1976, zitiert nach Amelang &
Bartussek, 2001). Die Devise Galtons lautete, das Messbare zu messen und das Nicht-
Messbare messbar zu machen (Lück, 2002).
Gregor Mendel
Der Augustinermönch Gregor Mendel (1822 – 1881) hat sich im Klostergarten mit
Kreuzungsversuchen bei Pflanzen beschäftigt. Er erklärte angeborene Eigenarten des
Individuums durch die zufällige Kombination von Erbanlagen, womit er einen Teil von
17
Darwins noch offen gelassener Wirkfaktoren empirisch spezifizierte. Mendels Gesetze
blieben lange Zeit ungeachtet. Seit deren Wiederentdeckung um die Jahrhundertwende
jedoch setzte eine intensive Forschung der körperlichen und psychologischen Erblichkeit
ein, wodurch neue Konzepte und Modelle entwickelt wurden (Amelang & Bartussek, 2001).
2.4.2 Erste systematische Messungen

Nach Amelang und Bartussek (2001) geschah die erste systematische Messung individueller
Differenzen überhaupt 1816 durch den Astronomen Bessel. Seine Vergleichsuntersuchung
beschäftigte sich mit der Differenziertheit der Reaktionszeiten zwischen verschiedenen
Personen. Die Einführung von Chronographen führte später nicht zu präziseren Angaben,
gewährte jedoch den weit wichtigeren Aspekt der Unabhängigkeit der ermittelten Ergebnisse
durch unterschiedliche Tester/innen (siehe „Gütekriterien diagnostischer Verfahren –
Objektivität“).
Später untersuchten noch andere Wissenschaftler und Physiologen die Schnelligkeit des
Reagierens auf bestimmte Signale. Es waren wertvolle Untersuchungen für die allgemeine
Psychologie, die jedoch keinen Beitrag zum Fortschritt der Differentiellen Psychologie
leisten konnten, denn die individuellen Unterschiede wurden als zufällige, fehlerhafte
Abweichungen aufgefasst (Amelang & Bartussek, 2001).
2.4.3 Intelligenztestung
Der französische Pädagoge Alfred Binet (1857 – 1911) leistete mit dem Arzt Theophile
Simon (1873 – 1961) wesentliche Beiträge zur Umorientierung und zum Neubeginn. Sie
entwickelten ein Verfahren, welches minderbegabte von normalen Kindern differenzieren
sollte, wobei sie sich nach dem Alter der Kinder und nicht nach der durch die Lehrer/innen
vorgenommenen Intelligenzrangordnung richteten. Diese Intelligenztestung wurde kritisiert,
da die Gleichbehandlung der Aufgabe keine Unterscheidung machte, ob ein neunjähriges
Kind eine Aufgabe für Siebenjährige nicht, eine Aufgabe für Elfjährige aber lösen konnte.
Auch das wenig sprachfreie Material ließ eine verstärkte Abhängigkeit von
Bildungseinflüssen und sozioökonomischem Status vermuten. Ebenso stellte die extrem
unterschiedliche Bedeutung einer bestimmten Differenz zwischen Intelligenz- und
Lebensalter auf verschiedenen Altersstufen ein großes Problem dar. Um dieser Verzerrung
18
entgegen zu wirken, wurde von William Stern das Intelligenzalter dem Lebensalter in
Beziehung gesetzt und ein Quotient gebildet. So entstand die Berechnung des
Intelligenzquotienten (IQ), der die Gewährleistung einer gewissen Konstanz der
Interpretierbarkeit von Leistungsvorsprüngen bzw. -rückständen in verschiedenen
Altersstufen festigen sollte (Amelang & Bartussek, 2001).
Nach dem ersten Weltkrieg bildeten sich zwei Strömungen von Eignungsprüfungen: einmal
berufsähnliche Tests und zum anderen Prüfung der allgemeinen, elementaren Fähigkeiten
durch Intelligenztests. Später wurden Kompromisse zwischen diesen zwei Richtungen
gesucht, indem beide in die neu entwickelten Tests integriert wurden (Viteles, 1925, zitiert
nach Rüegsegger, 1986).
2.4.4 Konstitutionstypologie
Wie oben beschrieben wurde bereits im Altertum versucht, Charakter- und
Verhaltensunterschiede auf körperliche Merkmale zu beziehen (siehe „Geschichte der
Differentiellen Psychologie – Physiognomik“). Ernst Kretschmer (1888 – 1964) übernahm
eine Theorie der alten Griechen, welche den Körperbau unterschieden und den jeweiligen
Kategorien bestimmte Eigenschaften zuschrieben. Bei seiner Konstitutionstypologie
unterschied er die Körperbauten in 3 Kategorien, wobei Kretschmers Beobachtungen zufolge
eine Korrelation zwischen dem jeweiligen Körperbau (KB) und einer bestimmten
psychischen Erkrankung bestand (Amelang & Bartussek, 2001):
Leptosomer (asthenischer) Typ (Korrelation zur Schizophrenie):

KB: schlank, schmal, spitzes Gesicht, hager, sehnig
Athletischer Typ (Korrelation zur Epilepsie):
KB: trapezförmiger Rumpf, derbes Gesicht, kräftig, große Hände und Füße
Pyknischer Typ (Korrelation zur manisch-depressiven Störung):
KB: Kurzer und gewölbter Rumpf, kurze Extremitäten, großer und runder Kopf, kurzer Hals,
breites und weiches Gesicht
Amelang und Bartussek (2001) erklären, dass Kretschmer sich bemühte anhand
Beobachtungen und Vergleichen seine Theorie zu bestätigen. Weitere ernsthafte Versuche
erfolgten durch die sogenannte experimentelle Typenanalyse. Dabei wurde mit speziell
19
entwickelten Aufgaben untersucht, ob sich die Typen maßgeblich voneinander
unterschieden. Nach Rohracher (1965, zitiert nach Amelang & Bartussek, 2001) und
Hofstätter (1977, zitiert nach Amelang & Bartussek, 2001) führten die meisten Experimente
zu erwarteten Ergebnissen, wobei jedoch der Verzicht auf Signifikanzprüfung, die
nichtrepräsentative Proband/innen-Stichprobe und fehlende Kontrolle des Alterseinflusses
wiederholt kritisiert wurde.
2.4.5 Lexikalischer Ansatz

Einer der bedeutsamsten Meilensteine in der Geschichte der Persönlichkeitstests wurde 1949
von Raymond Bernard Cattell (1905 – 1997) publiziert. Er stellte den 16-Persönlichkeits-
Faktoren-Test vor, welcher versucht, durch Analyse von Beschreibungsbegriffen, die in der
natürlichen Sprache vorkommen, zu einer Taxonomie der Persönlichkeit zu gelangen. Nach
dem psycholexikalischen Ansatz bilden sich die wichtigsten Beschreibungsdimensionen,
welche individuelle Differenzen beschreiben, in der Sprache ab. Cattell gruppierte ca. 4000
Begriffe, welche von Allport und Odbert aus Nachschlagewerken als
persönlichkeitsbeschreibende Begriffe analysiert wurden und erhielt so 171 Gegensatzpaare,
welche er nochmals auf 35 Variablen reduzierte. Nach der Durchführung einer
Faktorenanalyse extrahierte Cattell 12 Faktoren, welche bis heute praktisch unverändert
geblieben sind. Später wurden für den Fragebogen noch vier testspezifische Faktoren
ergänzt. (Hossiep et al., 2000).
Cattell wählte 16 Faktoren, um die Unterschiede zwischen den Personen genauer zu

beschreiben; Eysenck versuchte es anhand eines Modells mit drei Faktoren (Hossiep et al.,
2000). Anfang der 80er Jahre entwickelten Costa und McCrae das NEO-Inventory, welches
später im deutschsprachigen Raum von Borkenau und Ostendorf als Kurzform unter der
Bezeichnung NEO-Fünf-Faktoren-Inventar (NEO-FFI) übersetzt wurde (Amelang &
Bartussek, 2001). Nach Hossiep et al. (2000) steht NEO für drei Merkmalsausprägungen:
Neurotizismus, Extraversion und Offenheit für Erfahrungen
In der deutschen Version des Fünf-Faktoren-Modells bezeichnen sich die weiteren zwei
Dimensionen als Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit. Es liegen erstaunlich viele
Befunde zur Robustheit dieses Modells vor. Das Fünf-Faktoren-Modell sicherte sich nach
20
langen Forschungen einen festen Platz in der Organisationspsychologie, es ist aktuell eines
der bedeutendsten Messinstrumente zur Erfassung der „Big Five“, also des Fünf-Faktoren-
Modells der Persönlichkeit und ist aufgrund seiner Ökonomie und hohen Transparenz in der
Personalarbeit als Unterstützung in der beruflichen Beratung geeignet. Jedoch wird von der
Verwendung des Verfahrens zu Selektionszwecken abgeraten, aufgrund des hohen
Abstraktionsniveaus der Faktoren, sowie der Problematik der Ergebnisse, denen die
Spezifität bezüglich berufsbezogener Entscheidungen fehlt. Darum wird eine Kombination
mit anderen Instrumenten, vor allem dem 16 PF nahegelegt (Amelang & Bartussek, 2001;
Hossiep et al., 2000). Das Verfahren basiert auf fundierten theoretischen Grundlagen, was
durch viele Studien belegt wird. Jedoch wird dadurch die Valdidierung als spezifischer Test
nicht bestätigt (Ziegler, 2002). Die Schwierigkeit des Validitätsnachweises bildet neben den
unüberbrückbaren subjektiven Entscheidungsprozessen der Forscher/innen die größten
Kritikpunkte des Verfahrens (Hossiep et al., 2000).
Das Verfahren kann sowohl als Einzel- als auch als Gruppentest verwendet werden und es
erlaubt nicht nur eine Charakterisierung von Personen, sondern auch von Arbeitsplätzen. Das
Ausfüllen des Fragebogens dauert laut Manual ca. 10 Minuten und erfolgt mittels einer
Selbsteinschätzung anhand einer fünf-stufigen Antwortskala von „starke Ablehnung“ bis
„starke Zustimmung“. Die Auswertung anhand einer Schablone erfolgt ebenfalls in nur
wenigen Minuten (Hossiep et al., 2000).
21
3. Persönlichkeitstestung im Personalmanagement
Für Unternehmen gibt es nach Amelang und Schmidt-Atzert (2006) zwei Richtungen, die
innerhalb der Diagnostik einen wichtigen Stellenwert einnehmen: auf abstrakter Ebene die
Diagnose von Organisationen und deren Entwicklung, auf konkreterer Ebene die Diagnose
am Individuum, einerseits bezüglich Beurteilung und Entwicklung des Personals,
andererseits bezüglich Analyse der Arbeitsbedingungen und psychologischen Gestaltung der
Arbeit (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006). Ich gehe in meiner Arbeit auf die zweite
Richtung genauer ein, auf die Diagnose am Individuum.
Bei der berufsbezogenen Personaldiagnostik sind die Eignungsdiagnostik und die

Personalbeurteilung von Wichtigkeit. Sie kann unter 3 speziellen Konstellationen zur
Anwendung gelangen (Rosenstiel, 1992; zitiert nach Amelang & Schmidt-Atzert, 2006):
- Wenn mehrere Stellen frei sind und nur ein/e Bewerber/in vorhanden, so ist das Ziel,
dass diese Person auf die Stelle kommt, die ihr am besten entspricht
(Eignungsdiagnostik).
- Wenn die Anzahl der offenen Stellen und die Anzahl der Bewerber/innen gleich sind,
so ist das Ziel die wechselseitige optimale Zuordnung oder Platzierung.
- Wenn nur eine Stelle frei ist, für die es mehrere Bewerber/innen gibt, so ist das Ziel,
die bestgeeignete Person zu finden (Konkurrenzauslese).
Zusätzlich zu diesen Zielen der berufsbezogenen Persönlichkeitstests zählen vor allem die
Vorhersage der Integration in das bestehende Arbeitsteam, Entscheidung der Frage, ob die
neuen Mitarbeiter/innen zur Unternehmenskultur und zu den Werten, die das Unternehmen
prägen passen, sowie die Vermeidung von Unter- oder Überforderung durch die Tätigkeit
(Berndt & Hossiep, 1993, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
Die Überprüfung von Außenstehenden, für welchen Beruf jemand geeignet ist, zu welcher
Militärgattung die jeweiligen Rekrut/innen passen oder wer die Befähigung zu einem
22
bestimmten Studienplatz besitzt setzt voraus, dass überhaupt eine Entscheidungsmöglichkeit
gegeben ist. Das bedeutet, dass die Psychodiagnostik in engem Zusammenhang mit der
Handlungsfreiheit des Menschen steht (Lück, 2002). Meiner Meinung nach zeigt sich bei
dieser Handlungsfreiheit aber folgendes Problem: meist geschehen diese Testungen nicht auf
freiwilliger Basis. Bewerben sich Arbeitssuchende um eine Stelle und werden sie
aufgefordert, einen Fragebogen auszufüllen, so kann eine Verweigerung sehr schnell zur
gleichzeitigen Absage führen. Mit welchem Recht nehmen sich Personalverantwortliche
diese Form der Selektion von Bewerber/innen heraus? Hossiep et al. (2000) sagen dazu,
wenn Persönlichkeitsdiagnostik im Personalmanagement nicht in standardisierter Form, wie
anhand von Persönlichkeitstests statt findet, so dennoch in Form von „gesundem
Menschenverstand“. Ein völliger Verzicht von persönlichkeitsdiagnostischen Tests führt
somit zwangsläufig zu einem starken Einfluss an subjektivem Evidenzgefühls der
Personalentscheider/innen (Hossiep et al., 2000). Ich denke, dieser Gedanke kann auch
umgedreht werden: die Durchführung berufsbezogener Persönlichkeitstests zum Zweck
eines Ausleseverfahrens von mehreren Bewerber/innen, kann dem Verantwortlichen aus der
Verlegenheit helfen, selbst entscheiden zu müssen.
Lück (2002) sieht weiters auch im Interesse von Institutionen, wie Militär und Industrie an
vorteilhaften Entscheidungen unter Berücksichtigung der Effizienz und Kosten einen starken
Zusammenhang mit der Entstehung der Persönlichkeitsdiagnostik im Personalmanagement.
3.1 Entwicklung Berufseignungsdiagnostik

Anfang des 20. Jahrhunderts entstanden in den USA die ersten Verfahren zur
standardisierten Persönlichkeitsdiagnostik. Die ersten Persönlichkeitstests wurden vor allem
für den Einsatz im Rahmen militärpsychologischer Untersuchungen oder Fragestellungen im
Rahmen der klinischen Psychologie entwickelt und wurde maßgeblich im
Wirtschaftskontext angewendet (Goldberg, 1971, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
Autor/innen früherer Persönlichkeitstests beschäftigten sich überwiegend mit der

Unterscheidung zwischen angepassten und „funktionsfähigen“ Menschen, sowie Menschen,
die sich durch „abweichendes“ Verhalten kennzeichnen. Der Entstehung solcher Messungen
liegt der hohe gesellschaftliche Druck auf Psycholog/innen zugrunde, deren Aufgabe in der
23
Vorhersage emotionaler Überforderungen in militärischen oder wirtschaftlichen Kontexten
bestand (Goldberg, 1971, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
Seit den 20er Jahren rückten in Amerika intellektuelle Fähigkeiten messende Eignungstests
in den Vordergrund. Als berufsbezogene Verfahren kamen hauptsächlich 3 Arten von Tests
zur Anwendung (Goldberg, 1971, zitiert nach Hossiep et al., 2000):
Berufliche Interessenstests
Der erste bedeutende Interessenstest zur Vorhersage beruflichen Erfolges wurde Anfang der
20er Jahre in Pittsburgh entwickelt. Als Grundlage dienten ca. 1000 Fragen zu
unterschiedlichen beruflichen Interessen. Diese Items dienen noch heute als Quelle für neue
Verfahren (Goldberg, 1971, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
Tests zur Erfassung psychopathologischer Störungen

In den 20er und 30er Jahren kam es, bedingt durch die Erfolge von klinischen
Persönlichkeitstests im Militär, in Amerikas Wirtschaft zu einem Boom bei berufsbezogenen
Eignungstests mit psychopathologischen Skalen. Sie dienten vorwiegend der Auswahl von
Mitarbeiter/innen im Verkauf, sowie der Prognose der Harmoniebereitschaft bei der
Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Kolleg/innen (Anastasi, 1985, zitiert nach Hossiep et
al., 2000). Teilweise wurden Tests, die ausdrücklich zum Zweck der Diagnose
psychopathologischer Störungen und keineswegs zur Verwendung in
Wirtschaftsunternehmen entwickelt wurden, in Industriebetrieben zweckentfremdet. Später
entstanden daraus Verfahren, welche sich stark an den klinischen Fragestellungen
orientierten, aber speziell zur Auswahl von Führungskräften empfohlen wurden (Weinert,
1991, zitiert nach Hossiep et al., 2000). Nach Hossiep et al. (2000) legten die Arbeiten von
Ghiselli (1959, 1966) das Hauptaugenmerk der Forschung auf die Vorhersage von
Führungserfolg und konnten so die Nützlichkeit von Persönlichkeitstestungen bei der
Personalauswahl belegen.
Nicht-wissenschaftliche Tests
Die steigende Nachfrage nach Persönlichkeitstests und das zu geringe Know-how zur
Qualitätsüberprüfung der Anwender/innen ließen zu, dass sich eine Reihe von nicht-
wissenschaftlichen Tests am Markt etablieren konnte. Beispielsweise wurden Tests
24
entwickelt, die umfangreiche Annahmen über Persönlichkeitseigenschaften von Personen
mit blonden oder brünetten Haaren enthalten (Anastasi, 1985, zitiert nach Hossiep et al.,
2000). In Frankreich gehört trotz nachgewiesener Untauglichkeit das graphologische
Gutachten zu den am meisten eingesetzten Verfahren bei der Personalauswahl (Hossiep et
al., 2000; Klimoski & Rafaeli, 1983, zitiert nach Hossiep et al., 2000). Ein großes Problem
bei nicht-wissenschaftlichen Verfahren zeigt sich darin, dass sie sich mit einer
„Pseudowissenschaftlichkeit“ umgeben – sie rühmen sich mit nicht publizierten
Untersuchungen oder versuchen sonstige Zweifel im methodischen Vorgehen durch kaum
nachprüfbare Gründe aus dem Weg zu räumen (Hossiep et al., 2000).
Trotz steigender Nachfrage von Persönlichkeitstests in der Berufseignungsdiagnostik war

das wissenschaftliche Interesse in Amerika eher gering. Dies änderte sich erst Mitte der 80er
Jahre (Hossiep et al., 2000).
3.2 Internationaler Vergleich von Auswahlverfahren

Hossiep et al. (2000) vergleichen die Auswahlverfahren von Führungskräften in den Ländern
Deutschland, Frankreich, Spanien, Benelux und Großbritannien. Ein direkter
Zahlenvergleich mit US-amerikanischen Daten war nicht möglich, da deren Ergebnisse
anders aufbereitet wurden.
Tab. 1: Anwendung verschiedener Auswahlverfahren für Führungskräfte im europäischen Vergleich

(Angaben in Prozent der befragten Unternehmen)
(Hossiep, 1996a, S. 55, zitiert nach Hossiep et al., 2000, S. 45)
25
In Deutschland, Großbritannien und den Benelux-Staaten steht das strukturierte Interview
beim Auswahlverfahren für Führungskräfte an erster Stelle, wobei sich in Großbritannien die
Persönlichkeitstests in den letzten Jahren stärker etablieren konnten (Baker & Cooper, 1995,
zitiert nach Hossiep, 2000). Spanien hingegen bevorzugt mit 74 % eindeutig die
Persönlichkeitstests. Spannend zeigen sich die Ergebnisse in Frankreich, wo das
graphologische Gutachten klar vor allen anderen Verfahren steht, obwohl diese Methode als
nicht-wissenschaftlich und untauglich gilt (siehe „Persönlichkeitstestung im
Personalmanagement – nicht-wissenschaftliche Tests“). Interessant ist zu sehen, dass
allgemein die Benützung von Assessment Centers in allen 5 verglichenen Ländern weit
hinten rangiert.
Zusätzlich zu den oben genannten 5 Ländern beschäftigte sich Huber (1989, zitiert nach
Hossiep, et al., 2000) mit den Personalentscheidungen in der Schweiz, welche zu 27,8 % zur
Unterstützung ihrer Personalentscheidungen Persönlichkeitstests verwendet. Dakin, Nilakant
und Jensen (1994, zitiert nach Hossiep, et al., 2000) sprechen von einer Untersuchung in
Neuseeland, welche bestätigt, dass der überwiegende Teil der Personalberatungen auch
Persönlichkeitstests einsetzt.
Zur Situation in Amerika zeigen Ryan und Sackett (1987a, zitiert nach Hossiep et al., 2000)
auf, dass dort ebenfalls das Interview an erster Stelle steht und die Persönlichkeitstests
gleichrangig mit Intelligenztests zu 84,7 % Verwendung finden.
Ich bin der Meinung, inwieweit die Verfahren in den einzelnen Ländern kombiniert werden,
geht aus der oben angeführten Tabelle nicht hervor. Auch Hossiep et al. (2000) sagen, dass
die Ergebnisse eines Verfahrens allein keine ausreichende Grundlage für
Selektionsentscheidungen bilden können, sondern durch multimethodales Vorgehen
unbedingt ergänzende Informationen eingeholt werden sollen.
3.3 Gütekriterien diagnostischer Verfahren

Jeder diagnostische Prozess muss bestimmten Standards unterliegen. Für die Qualität von
Tests werden drei Hauptgütekriterien herangezogen: Objektivität, Reliabilität und Validität.
Auf sie ist ein strenger Maßstab angelegt und sie betreffen technische Eigenschaften, welche
26
Instrumente kennzeichnen, unabhängig von Rahmenbedingungen des Einsatzes und von
diagnostischen Entscheidungen (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006).
3.3.1 Objektivität
Unter Objektivität versteht man die Unabhängigkeit der Ergebnisse eines Tests von den
testenden Personen, also den Untersuchungsleiter/innen. Somit geht es um die Frage,
inwieweit sich die Ergebnisse durch die Durchführer/innen beeinflussen und verfälschen
lassen. Der Einfluss von Testleiter/innen kann sich in unterschiedlichen Testungsphasen
unterschiedlich auswirken. Darum wird zwischen verschiedenen Aspekten der Objektivität
unterschieden (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006; Kanning, 2002):
Durchführungsobjektivität:
Diese Form der Objektivität bezieht sich ausschließlich auf die Situation der Datenerhebung.
Eine maximale Standardisierung der Testsituation soll gewährleisten, dass keine
Abweichungen bei der Durchführung der Testung durch unterschiedliche Testleiter/innen
aufkommen. Dazu müssen die Untersuchungsbedingen bei allen Teilnehmer/innen absolut
identisch sein. Dies geschieht durch identisches Testmaterial, identische Zeitvorgaben,
Abfassung der Instruktion in schriftlicher Form, Ausarbeitung von Regeln (z. B. wie auf
Störungen reagiert werden soll), usw. Das bedeutet, dass eine minimale soziale Interaktion
zwischen den Testleiter/innen und den Testpersonen stattfindet sollte. Eine quantitative
Bestimmung der Durchführungsobjektivität ist sehr schwer, es wird daher angenommen,
dass sie als hoch gilt, wenn alle Bedingungen festgelegt sind, die sich auf das Verhalten der
Testleiter/innen auswirken können und zusätzlich angenommen wird, dass Komponenten
wie Wetter, Tag, Zeit, usw. unerhebliche Einflüsse aufweisen (Amelang & Schmidt-Atzert,
2006; Kanning, 2002). Das subjektive Erleben der Bewerber/innen muss aus der
Durchführungsobjektivität ausgeschlossen werden, da nicht gewährleistet werden kann, dass
sich alle Proband/innen am selben Tag gleich gut fühlen und gleich leistungsfähig sind.
Darum ist es umso wichtiger, dass die Konstanz der Untersuchungsprozedur gegeben ist
(Kanning, 2002).
Auswertungsobjektivität:
Bei der Auswertung der Ergebnisse kann der Spielraum für die durchführenden Personen
mehr oder weniger groß sein. Je kleiner sich dieser Spielraum zeigt, desto größer gilt die
27
Auswertungsobjektivität. Absolute Objektivität kann nur dann gewährleistet werden, wenn
zur Auswertung ein Lösungsschlüssel herangezogen wird, oder wenn sie per Computer
durchgeführt wird, wobei dabei die Testleiter/innen bei der Dateneingabe keine Fehler
unterlaufen dürfen. Erfolgen die Antworten in ungebundener Weise, so sinkt gleichzeitig die
Auswertungsobjektivität, weil dabei im Auswertungsmanual zwar vollkommen richtige und
häufig vorkommende Lösungen erläutert werden, jedoch immer wieder Fälle auftreten
können, wo das Vorbild in den Beispielslösungen fehlen und Ambivalenzen vorkommen
können. Am niedrigsten zeigt sich diese Form der Objektivität bei Aufsätzen oder
projektiven Tests (z. B. Rohrschachtest). Zur Überprüfung der Auswertungsobjektivität
müssen die Ergebnisse mindestens 2 verschiedenen Auswerter/innen vorgelegt werden,
welche unabhängig voneinander die Auswertung vornehmen, wobei die Korrelation
zwischen den Auswerter/innen über die Protokolle die Übereinstimmung zeigt (Amelang &
Schmidt-Atzert, 2006; Kanning, 2002).
Interpretationsobjektivität:
Hierbei geht es um die inhaltliche Bedeutung der erhaltenen Ergebnisse und die
Unabhängigkeit der Personen, welche aus den gezogenen Schlüssen der Testergebnisse die
Interpretationen vornehmen. Wenn aus Punktwerten von Tests die individuelle Position in
Normtabellen ermittelt werden können und sich die Interpretation automatisch aus den
Zahlenwerten ergeben, ist die Interpretationsobjektivität am größten. Bei statistischer
Vorgehensweise, welche nach festgelegten Regeln abläuft, ist kein Einfluss der
Testinterpret/innen möglich, daher ist die Interpretationsobjektivität bei projektiven Tests
niedriger, da der Interpretationsspielraum wesentlich größer ist (Amelang & Schmidt-Atzert,
2006; Kanning, 2002).
3.3.2 Reliabilität
Die Genauigkeit, mit der ein Test eine Merkmalsdimension erfasst, wird von der Reliabilität
oder Zuverlässigkeit angegeben. Hierbei ist nicht wichtig, ob es sich dabei um die
Dimension handelt, welche vorgesehen ist zu messen (Validität), ausschließlich die Präzision
der Messung ist ausschlaggebend. Ein optimal reliables Instrument misst somit immer gleich
zuverlässig, egal um welche Proband/innen es sich handelt – ein maximal zuverlässiges
Instrument zur Messung von menschlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen kann
jedoch in der Realität nicht erreicht werden. Es gibt unterschiedliche Ansätze zur
28
Überprüfung der Reliabilität, die im Folgenden vorgestellt werden (Amelang & Schmidt-
Atzert, 2006; Kanning, 2002):
Retest-Reliabilität (Testwiederholung):
Ein Test wird derselben Stichprobe von Proband/innen zweimal vorgegeben und die
Ergebnisse verglichen. Die Korrelation zwischen den zwei Vorgaben ergibt die Retest-
Reliabilität. Das größte Problem dabei ist, den optimalen Zeitintervall zwischen den zwei
Vorgaben zu finden; bei zu kurzem zeitlichen Abstand besteht die Gefahr des
Erinnerungseffekts, wenn zuviel Zeit verstreicht, können Schwankungen des zu erfassenden
Merkmals auftreten, was bedeutet, dass die Retest-Reliabilität auch immer von der Stabilität
des erfassenden Merkmals abhängt. Angemessen ist die Messung der Reliabilität anhand
Testwiederholung besonders bei Speedtests und Persönlichkeitsfragebögen (Amelang &
Paralleltestreliabilität:
Hierbei handelt es sich um den „Königsweg“ zur Bestimmung der Reliabilität. Ein und
derselben Stichprobe werden in kurzem zeitlichem Intervall parallele Versionen eines Tests
vorgegeben. Als parallel gilt eine Testversion, wenn die Mittelwerte und
Standardabweichungen von nicht identischen Itemstichproben ident und gleichzeitig die
Korrelationen zwischen den beobachteten Werten hoch sind. Das Vorhandensein geeigneter
Stichproben stellt bei dieser Form der Reliabilitätsprüfung die größte Schwierigkeit dar
(Amelang & Schmidt-Atzert, 2006).
Innere Konsistenz:
Die Ermittlung der inneren Konsistenz setzt eine einmalige Anwendung des Tests voraus
und dient einzig und allein der Aussage darüber, wie präzise das Messinstrument ist. Sie
kann über zwei Methoden ermittelt werden (Lienert & Ratz, 1994, zitiert nach Steinke,
1999):
Split-Half-Reliabilität (Testhalbierung):
Der Test wird in zwei äquivalente Hälften eingeteilt. So entstehen zwei Paralleltests mit
halber Länge (Kanning, 2002; Lienert & Ratz, 1994, zitiert nach Steinke, 1999). Nach
Amelang und Schmidt-Atzert (2006) ergibt die Höhe der Korrelation der Testwerte der
29
jeweiligen Testperson diese zwei halben Tests betreffend einen Aspekt der Reliabilität. Für
die Einteilung in zwei gleichwertige Hälften gilt die Voraussetzung, dass die Items homogen
und die Anzahl der Items eine derartige Aufteilung erlaubt.
Um die Tests zu halbieren gibt es mehrere Möglichkeiten (Amelang & Schmidt-Atzert,

2006):
- Die Items werden durchnummeriert und nach geraden / ungeraden Zahlen geteilt.
- Die Items werden durchnummeriert und nach der laufenden Nummerierung geteilt, z.
B. bei 40 Items bilden Item 1-20 die erste Hälfte und 21-40 die zweite Hälfte.
- Aufteilung der Items nach Zufall.
- Die Trennschärfe und Schwierigkeit des einzelnen Items wird ermittelt und anhand
der erhaltenen Kennwerte werden Item-Paare gebildet, welche einander am
ähnlichsten sind.
- Bei Speedtests erfolgt die Halbierung nach der Testzeit.
Konsistenzanalysen:
Diese Methode lehnt sich an die oben erwähnte Testhalbierungsmethode an, jedoch wird der
Test nicht in 2 Teile zerlegt, sondern die Aufteilung richtet sich nach der Anzahl der Items,
die vorhanden sind. Somit kann der Test in so viele Teile gegliedert werden, wie er
vergleichbare Items hat. Nun folgt die Ermittlung betreffender Korrelationen und die
Hochrechnung der erhaltenen Werte auf die jeweilige Länge der Skala (Amelang &
Schmidt-Atzert, 2006; Lienert & Ratz, 1994, zitiert nach Steinke, 1999).
3.3.3 Validität
Die Validität oder Gültigkeit bezeichnet die Genauigkeit, mit welcher der Test das Merkmal
misst, welches er vorgibt zu messen. Hierbei handelt es sich um das wichtigste
Gütekriterium, denn eine hohe Validität lässt die Generalisierung aus beobachteten
Verhalten in Testsituationen auf beobachtbares Verhalten außerhalb der Testsituationen zu
(Michel & Conrad, 1982, zitiert nach Amelang & Schmidt-Atzert, 2006). Auch dieses
Gütekriterium lässt verschiedene Aspekte unterscheiden (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006):
30
Inhaltliche Validität:
Der Grad der Genauigkeit eines Repräsentationsschlusses aus dem Testverhalten auf das
Verhalten außerhalb der Testsituation bezeichnet die inhaltliche Validität. Eine hohe
Validität ist dann gegeben, wenn die Aufgaben völlig identisch sind.
Kriteriumsbezogene Validität:
Kann das Zielmerkmal in einem Test nicht als Ganzes oder wenigstens Stichproben daraus
zusammengestellt werden, können die gewählten Aufgaben nur bestimmte Merkmale
indizieren. Somit wird ein empirischer Korrelationsschluss benötigt, der von den
Testergebnissen auf das Kriterium schließen lässt. Die kriteriumsbezogene Validität wird
von folgenden Faktoren beeinflusst: Reliabilität des Tests, Reliabilität des Kriteriums, Grad
der konzeptuellen Gemeinsamkeit von Test und Kriterium.
Konstruktvalidität:
Diese Form der Validität bezeichnet eine Synthese aus der inhaltlichen und der
kriteriumsbezogenen Validität. Hierbei handelt es sich um die Einbettung eines Konstrukts
in andere, teilweise inhaltlich ähnliche und teilweise völlig fremde Konstrukte, wofür aber
keine Handlungsweisen existieren. Dies gilt auch als einer der größten Kritikpunkte der
Konstruktvalidität. Sie verfügt über unterschiedlichste Ansätze, Methoden und Analysen,
deren Vorgehensweise beliebig ist. Somit führt sie lediglich als Ober- und Sammelbegriff
bekannte Validitätsklassen zusammen.
3.3.4 Nebengütekriterien
Hier sei nur kurz erwähnt, dass es neben den drei Hauptgütekriterien noch
Nebengütekriterien gibt, zu welchen z. B. die Normierung (hierbei handelt es sich um das
Bezugssystem, mit dem die individuellen Ergebnisse mit einer repräsentativen Stichprobe
verglichen werden können, was die Interpretation erleichtert und unterstützt) und die
Testfairness (womit faire Selektionsstrategien im Hinblick auf Handlungs- und
Entscheidungsaspekten gemeint sind) zählen (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006; Kanning,
2002).
31
3.4 Individual- vs. Gruppentestung
Während des ersten Weltkrieges entstand in den USA die Notwendigkeit, mehrere tausend
Wehrpflichtige hinsichtlich ihrer intellektuellen Leistungsfähigkeit vorzuselektieren. So
wurden erste Gruppen-Tests entwickelt, zunächst der Army-Alpha-Test und kurz darauf der
sprachfreie Army-Beta-Test für Analphabet/innen und Rekrut/innen, welche der englischen
Sprache nicht mächtig waren (Amelang & Bartussek, 2001).
Amelang und Schmidt-Atzert (2006) vergleichen die Möglichkeiten von Gruppentestungen

und Einzeltestverfahren. Bei der Individualtestung wird jeweils nur ein Proband / eine
Probandin untersucht (Amelang & Bartussek, 2001). Daher ist die Ökonomie der
Gruppentestung durch Ermittlung größerer Datenmengen in derselben Zeit unbestritten.
Trotzdem finden Einzeltestungen weiterhin Anwendung, zum einen weil Gruppensettings
nicht immer möglich sind und zum anderen, weil dabei genauere Verhaltensbeobachtungen
gemacht werden können. Außerdem können durch Gruppentests bestimmte
Personengruppen benachteiligt werden, weil für Gruppen die Instruktionen meist schriftlich
vorgegeben werden und somit gute Lesefertigkeit vorausgesetzt wird, bei Individualtestung
jedoch sind die Aufgaben oft mündlich zu appliziert. Wenn mehrere Personen gleichzeitig
getestet werden, so kann natürlich die Gefahr bestehen (wie in Schulsituationen), dass die
Ergebnisse der Sitznachbar/innen übernommen werden; durch Paralleltests kann dem
entgegen gewirkt werden (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006).
Die Gruppendynamik bei Tests mit mehreren Personen kann einerseits Teil der Testung sein
(siehe „Persönlichkeitstestung im Personalmanagement – Assessment Center“), wenn sie
aber ungewollt ist, so kann sie zu Schwierigkeiten führen, wie dass manche Personen sich in
Gegenwart von anderen nicht trauen nachzufragen, wenn sie die Instruktionen nicht
verstanden haben oder sie fühlen sich von den anderen Anwesenden gestört (durch
Geräusche, durch den Wettbewerbscharakter, oder ähnliches). Andere wiederum können
durch die Gruppensituation richtig motiviert werden (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006).
3.5 Assessment Center

Schuler (2000) beschreibt eine multiple Verfahrenstechnik, zusammengestellt aus mehreren
eignungsdiagnostischer Instrumente oder leistungsrelevanter Aufgaben, welche sich
32
Assessment Center (AC) nennt. Wichtig dabei ist, dass immer mehrere Personen
gleichzeitig, über mehrere Tage, mit mehreren Testverfahren beurteilt werden und die
Einschätzung von mehreren unabhängigen Beurteiler/innen (Linienvorgesetzte,
Psycholog/innen, Mitarbeiter/innen des Personalwesens) vorgenommen wird (Gebert &
Rosenstiel, 2002; Schuler, 2000).
Vorläufer gab es zuvor schon bei Streitkräften und in Armeen in Deutschland,

Großbritannien und Amerika, deren Beurteilungsprogramme bereits individuelle und
gruppenbezogene Arbeitsaufgaben, Ausdrucks- und Verhaltensbeobachtungen, Interviews,
Intelligenz- und Persönlichkeitstests, sowie Einholung biographische Daten beinhaltete.
Ursprünglich fanden diese Center Verwendung als Auswahlverfahren zur Wahl künftiger
Mitarbeiter/innen (hauptsächlich Führungskräfte, Spezialist/innen und Trainees) durch
Einsatz als Beurteilungs- und Förderungsinstrument, seit den 70er Jahren werden sie auch in
der Personalentwicklung angewendet, zur Einschätzung aktueller Kompetenzen und
Prognose künftiger beruflicher Entwicklung und Bewährung (Amelang & Schmidt-Atzert,
2006; Schuler, 2000).
3.5.1 Einsatzgebiete
Schuler (2000) sagt, dass durch stärkere Betonung des Teamgedankens in den letzten Jahren
auch die Verbreitung der Assessment Center zunahm. In der Wirtschaft wird dieses
Verfahren zur Personalauswahl und bei der Personalentwicklung verwendet (Gebert &
Rosenstiel, 2002). Folgende Punkte zeigen deren wichtigste Einsatzzwecke (Schuler, 2000):
- interne Personalauswahl
- Auswahl externer Bewerber/innen
- Laufbahnplanung
- Ausbildungsberatung
- Beurteilung, insbesondere Potentialbeurteilung
- Trainingsbedarfsanalyse
- Teamentwicklung
- Berufsberatung
- Berufliche Rehabilitation
- Arbeitsplatzgestaltung
- Forschung
33
Diesen unterschiedlichen Bereichen unterliegen auch unterschiedliche Zielrichtungen.
Trotzdem sprechen Gebert und Rosenstiel (2002) davon, dass ein AC die Lieferung eines
gültigen Bildes vom Individuum für die Personaldiagnostik liefert (Gebert & Rosenstiel,
2002).
3.5.2 Durchführung der AC

Beim Verfahren des Assessment Centers werden ca. zehn Teilnehmer/innen eingeladen,
welche in zwei bis drei Tagen verschiedene Verfahren durchmachen müssen. Dabei werden
sie von mehreren Beobachter/innen beurteilt (Fay, 2002).
Neuere Konzeptionen der Assessment Center arbeiten hauptsächlich mit Arbeitsproben bzw.
Tätigkeitssimulationen (Schuler, 2000). Didi (2002) beschreibt ein situatives Verfahren des
Assessment Centers, welches sich „Der Postkorb“ oder „Postkorbübung“ nennt. Dabei
müssen sich die Bewerber/innen in die Situation einer Führungskraft hineinversetzten,
welche gerade von einer Dienstreise zurück ins Büro kommt und auf deren Schreibtisch sich
die Arbeit türmt. Diese Führungskraft muss aber gleich am nächsten Tag wieder auf eine
längere Dienstreise. Nun haben die Bewerber/innen alle Möglichkeiten mit den Nachrichten,
Notizen und Briefen umzugehen, welche sich auch im Berufsalltag zeigen – z. B. delegieren
oder ignorieren, Mitnahme zur nächsten Dienstreise, Verschieben von Terminen und
Anweisungen weiterleiten. Die Teilnehmer/innen erhalten zusätzlich Hintergrund-
informationen der Firma, damit sie wie im „richtigen Leben“ agieren können.
Nach Schuler (2000) sollen durch solche und weitere Aufgaben Verhaltensstichproben
erfasst werden, welche bei den bisherigen Tätigkeiten nicht in dieser Form beobachtbar
waren. Meiner Meinung nach ist es sehr unrealistisch anzunehmen, dass es für
Bewerber/innen in einem AC möglich ist, wie im „richtigen Leben“ zu agieren. Ich denke
nicht, dass in einer solchen Laborsituation unter Beobachtung von Expert/innen ein
Verhalten gemessen werden kann, das genauso abläuft, wie im beruflichen Alltag. Der
Druck, der auf den Proband/innen liegt, ist enorm hoch. Sie stehen über mehrere Tage unter
ständiger Beobachtung, selbst „Essenstests“ können mit ihnen durchgeführt werden, wobei
ihr Verhalten bei Tisch analysiert wird. Wird die Sozialfähigkeit in Teams überprüft, so
können die Proband/innen nur verlieren – denn einerseits sollen sie ihre Durchsetzungskraft
unter Beweis stellen, gleichzeitig müssen sie jedoch ihre Teamfähigkeit zeigen, indem sie
34
sich zurücknehmen können. Diese zwei Verhaltensmöglichkeiten in einer Situation zu
zeigen, stellt meiner Meinung nach eine schwer erreichbare Aufgabe AC dar.
Ein weiteres Problem zeigt sich nach Schuler (2000) in der Auswahl der inhaltlich validesten
Aufgaben, was bis heute noch eher Kunst als Wissenschaft bedeutet. Die Teilnehmer/innen
werden von den Beurteiler/innen anhand Skalen eingeschätzt, wobei Beschreibungen und
Interpretationen des Verhaltens, sowie Nennung von Verhaltensergebnissen registriert
werden (Schuler, 2000). Dabei wird von manchen Testleiter/innen die strikte Beschränkung
auf beobachtbares Verhalten betont, genauso wie die Trennung von Beobachtung und
Bewertung, obwohl dies keinen nachweislichen Nutzen für die prognostische Qualität der
Ergebnisdaten hat und nur für das Feedback an die Teilnehmer/innen wichtig sein kann
(Schuler, 2000). Jedoch Amelang und Schmidt-Atzert (2006) halten diese Trennung für sehr
wichtig, weil dadurch eine Minderung der Datenqualität durch erste und diffuse Eindrücke
gemindert werden kann.
3.5.3 Feedback an die Teilnehmer/innen

Die Rückmeldung an die Proband/innen über deren Abschneiden und eventuell auch über
künftige Entwicklungsmöglichkeiten wird von allen Assessment Center-Autor/innen
empfohlen, aber trotzdem häufig nicht durchgeführt (Thornton et al., 1987, zitiert nach
Schuler, 2000). Bei der Durchführung des Feedbacks sollte beachtet werden, dass das
Gespräch informativ und auch rücksichtsvoll abläuft und dabei nicht vergessen wird, dass
die Eindrücke keinesfalls perfekter Validität unterliegen (Schuler, 2000).
3.5.4 Gütekriterien des AC

Zur Objektivität: Durch die besonderen situativen Übungen ist eine
Durchführungsobjektivität nicht gegeben. Die Auswertungsobjektivität kann durch
Hinzuziehen von Psycholog/innen und Manager/innen, welche die Anforderungen gut
kennen und dementsprechend die gezeigten Leistungen angemessen interpretieren können,
sowie durch Methodenvielfalt verbessert werden (Schuler, 2000).
Die Werte der Reliabilität schwanken laut Schuler (2000) je nachdem, ob einzelne Übungen
oder deren Gesamtheit eingeschätzt werden und ob die Beurteiler/innen unabhängig von
35
einander oder miteinander agieren. Eine Wiederholungsuntersuchung kann aus dem Grund
nicht stattfinden, weil ein erneutes Assessement Center-Seminar mit gleicher Zielsetzung
nicht an den gleichen personalen Voraussetzungen anknüpfen kann.
Die soziale und Augenscheinvalidität sind hoch, wobei sie jedoch im Einzelfall stark von der
Sorgfalt der Entwicklung und Durchführung abhängen (Schuler, 2000). Jedoch wird der
Vergleich der Validität des AC mit anderen Verfahren zur Eignungsdiagnostik kritisiert, da
es sich dabei nicht um ein Einzelverfahren, sondern um eine Testbatterie handelt (Maukisch,
1989, zitiert nach Gebert & Rosenstiel, 2002).
3.5.5 Vor- und Nachteile des AC

Ich denke, dass bei AC die Ethik hinterfragt werden muss. Das eben verwendete Wort von
Maukisch, „Testbatterie“ spricht meiner Meinung nach Bände – es erinnert mich an eine
Legebatterie, wo Hühner ausschließlich einen Zweck zu erfüllen haben, nämlich das
Eierlegen. Wird dieser Nutzen für den Besitzer nicht erreicht, so landet das Huhn meist im
Kochtopf. Im AC werden die Bewerber/innen über mehrere Tage beobachtet und getestet,
um ihren Nutzen für das Unternehmen unter Beweis zu stellen. Gelingt es ihnen nicht,
landen sie zwar nicht im Kochtopf, jedoch sind die Konsequenzen für manche wohl
vergleichbar schwerwiegend. Dieser Druck auf die Teilnehmer/innen ist in Frage zu stellen.
Schuler (2000) sieht im AC ein problematisches Instrument, weil durch stressinduzierende
Maßnahmen und Etikettierung erfolgreicher, aber „durchgefallener“ Mitarbeiter/innen eine
erhöhte Belastung für die Teilnehmer/innen stattfindet.
Nach Liebel (1996, zitiert nach Gebert & Rosenstiel, 2002) wiederum zeigt sich ein Vorteile
in der Implementierung des Assessment Centers in ein Unternehmen, weil dadurch auf
höchsten Ebenen eine Auseinandersetzung mit der Problematik der Führung stattfindet.
Durch die Entwicklung eines Leitbildes der Führung, welches für das Assessment Center
notwenig ist, wird ebenfalls eine Auseinandersetzung mit dem künftigen Führungsverhalten
erzeugt und gleichzeitig werden strategische Überlegungen wichtig, z. B. die Frage, was
morgen vom Unternehmen und von den Führungskräften gefordert wird. Gebert und
Rosenstiel (2002) sprechen aber gleichzeitig von dem Problem, dass die Teilnehmer/innen
für Anforderungen von morgen ausgewählt werden, was jedoch durch Beobachter/innen von
heute geschieht – hier stellt sich die Frage, ob die heute erfolgreichen Menschen die
36
Anforderungen von morgen immer erkennen. Wenn es sich bei den Beobachter/innen um
Linienvorgesetzte des betreffenden Unternehmens handelt, so werden sie sich (bewusst oder
unbewusst) für die Typen entscheiden, die im Unternehmen vorankommen.
Durch die Vorbereitungen aufs Assessment Center, Erstellung situativer Übungen und
Benennung der Bewertungskriterien, wird das Führungsverhalten konkreter. Ebenso spielen
die Phasen der Schulung und der Beurteilung von Kandidat/innen durch die Beurteiler/innen
eine wesentliche Rolle im Bereich der Personalentwicklung (Liebel, 1996, zitiert nach
Gebert & Rosenstiel, 2002).
Weitere Vorteile dieser Methode sind nach Schuler (2000) nicht nur eine bessere
Vorhersagemöglichkeit beruflicher Bewährung, sondern auch der Gewinn eines Überblicks
über den Nachwuchs, sowie über den Leistungsstand und Defizite eines Unternehmens im
Hinblick auf Personen, Organisationseinheiten, Programmen, Führungsstilen, usw. So sieht
Schuler (2000) auch noch folgende Chancen in der Anwendung des Assessment Centers:
- Gelegenheit zu verhaltensbezogenen Formulierungen von Anforderungen und
Leistungsniveau
- Betonung der Bedeutung von Personalplanung und Personalentwicklung
- Möglichkeit, Aspekte der „Unternehmenskultur“ zu diskutieren und zu inszenieren
- Teilnehmer/innen mit (auch sozialpsychologischen) Anforderungen einer
Führungskraft vertraut zu machen
- Selbsteinschätzung der Teilnehmer/innen verbessern und ihnen die Gelegenheit zum
sozialen Vergleich bieten
Den Chancen, welche das Assessment Center bietet, stehen auch zahlreiche Nachteile und
Gefahren gegenüber. Gebert und Rosenstiel (2002) kritisieren den Kosten- und Zeitaspekt,
welcher im Gegensatz zu anderen Verfahren wesentlich höher ist. Außerdem stellen sie die
Gleichheit der situativen Bedingungen des Assessment Center in Frage, welche die
individuellen Unterschiede zwischen den Kandidat/innen größer erscheinen lässt. Ein
weiteres Problem kann die Überbewertung der verbalen Kompetenz darstellen, da diese
später u. U. nur in durchschnittlichem Maße gefordert wird. Für mich eine erhebliche Kritik,
welche von Gebert und Rosenstiel (2002) aufgeführt wird, zeigt sich im Verlust der
37
Gültigkeit der Prognosen, sobald ein/e Kandidat/in den Karrierepfad in einen anderen
Bereich oder sogar in eine andere Organisation wechselt.
Derzeit ist noch wenig darüber bekannt, ob eine Mehrfachteilnahme oder ein systematisches
Training die Leistungen in den Assessment Centern verbessern können (Schuler, 2000).
Nach Schuler (2000) sind Forschungen in diese Richtung dringend geboten. Auch besteht
noch Unklarheit, ob durch die jeweiligen Aufgaben eher maximale oder eher typische
Leistungen abgebildet werden. Die Situationen fordern eher maximale Bemühungen heraus,
während bei den Dynamiken des Geschehens wiederum eher typische Verhaltensmuster und
Gewohnheiten im Verhalten auftreten.
38
4. Ausgewählte Methoden
Die Tiere, die etwas Bedeutendes tun wollten:

„Eines Tages beschlossen die Tiere, daß sie etwas Bedeutendes tun wollten, um die
Probleme der neuen Welt zu lösen. Deshalb organisierten sie eine Schule. Es gab
Unterrichtsfächer wie Laufen, Bergsteigen, Schwimmen und Fliegen. Um diese Schule
einfacher organisieren zu können, sollten alle Tiere an allen Fächern teilnehmen.
Die initiative Ente zeigte im Schwimmunterricht eine außerordentliche Begabung, ja, sie
war zu ihrer Freude sogar besser als der Schwimmlehrer. Sie machte aber nur recht
langsam Fortschritte beim Fliegen und war im Lauftraining sehr schlecht. Da sie beim
Laufen so schlecht war, mußte sie das Schwimmen aufgeben und nachmittags länger in
der Schule bleiben, um Wettlaufen zu trainieren. Dabei wurden ihre Schwimmhäute so
stark beansprucht, daß sie beim Schwimmen nur noch durchschnittliche Ergebnisse
erzielen konnte. Aber eine durchschnittliche Leistung war durchaus akzeptabel, und so
machte sich niemand größere Sorgen darüber – außer der Ente.
Der gewissenhafte Hase war beim Laufen der Beste, bekam aber ein nervöses Zucken in
seinen Beinmuskeln aufgrund des vielen Sondertrainings im Schwimmen.
Das stetige Eichhörnchen war außerordentlich gut im Klettern, wurde aber immer mehr
entmutigt, weil sein Lehrer von ihm verlangte, daß es beim Flugunterricht vom Boden in
die Höhe starten sollte, statt von den Baumwipfeln in die Tiefe. Von der
Überanstrengung bekam es Muskelkater und erhielt dadurch nur sehr schlechte Noten
beim Klettern und Laufen.
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Der dominante Adler war ein Problemkind und wurde strengstens dafür bestraft, daß er
nicht gehorchte. Im Kletterunterricht war er immer der erste, der den Gipfel erreichte, er
bestand aber darauf, auf seine eigene Art und Weise dorthin zu gelangen.“
(frei nach Chuck Swindoll: „Home Where Life Makes Up Ist Mind“, S. 51, zitiert nach
Seiwert & Gay, 2002, S. 8 und 9)
Diese Geschichte kann eins zu eins auf den Menschen umgemünzt werden. Denn auch bei
uns Menschen hat jeder andere Stärken und Grenzen, auch wir können die größte und beste
Leistung bringen, wenn wir unsere Stärken einsetzen können. So ist es für jeden eine große
Hilfe, die eigenen Stärken herauszufinden, um sie besser einzusetzen, genauso wie die
Engpässe zu erkennen, um daran arbeiten zu können. Ob jedoch Testverfahren und deren
Kategorisierungsdenken die geeigneten Hilfsmittel sind, um dem Einzelnen zu helfen, die
eigenen Potentiale zu erkennen, muss in Frage gestellt werden. Seiwert & Gay (2002) sind
der Meinung, dass die Erkenntnisse über die Verhaltensstile anderer genutzt werden können,
um deren Motivation zu stärken. Dabei werden nicht Menschen, sondern deren Verhalten
kategorisiert (Seiwert & Gay, 2002). Ich bin jedoch der Meinung, dass sich der Grad
zwischen Kategorisierung von Verhalten und Schubladisierung von Menschen als sehr
schmal zeigt.
Die Entscheidung für die folgenden fünf Potentialanalysen wurden wie folgt gefällt:
Gemeinsam mit den Geschäftsführern von der Firma ZTN Training & Consulting GmbH
haben wir die uns bekannten Verfahren zur Potentialanalyse gesammelt und die für uns 10
wichtigsten aufgeführt:
- Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)
- Identity Compass
- Insights MDI
- Thomas International
- BIP – Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
- TMS – Team Management System
- Big Five NEO-FFI
- ETHOSSA
- Myers-Briggs-Typenindikator
- Motivationsstrukturanalyse
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Ich habe über Internet-Recherchen versucht, die Vorteile, Nachteile und Besonderheiten der
Tests herauszufiltern und habe so jeden kurz zusammengefasst. Gemeinsam mit Reinhard
Zehetner (Gründer und Vorsitzender von ZTN Training & Consulting GmbH) habe ich mich
dann entschieden, die ersten fünf der oben angeführten Profile in meiner Diplomarbeit
genauer zu beschreiben. Das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) – Verfahren, das
Insights MDI-Verfahren, das Thomas International-Verfahren und das BIP waren für uns
klar, da sie einen gewissen Bekanntheitsgrad bei uns und uns bekannten
Personalverantwortlichen genießen. Der Identity Compass ist ein neueres Verfahren,
welches bei uns von unserem Geschäftsführer Bruno Marlin selbst durchgeführt wird.
Darum war auch hier von Vornherein klar, dass wir diese Potentialanalyse mit den anderen
Verfahren vergleichen wollen.
Bei den folgenden fünf Verfahren werden jeweils folgende Punkte behandelt:
Entwicklung des Verfahrens, Ziel des Verfahrens, Anwendungsgebiete, Beschreibung des
Tests, Gütekriterien, Vorteile des Verfahrens, kritische Bereiche des Verfahrens.
Neben diesen fünf Tests wollten wir ursprünglich noch kurz drei Analysen beschreiben, die
jeweils eine Besonderheit aufweisen. Diese drei Richtungen werde ich (unter Punkt
„Ausgewählte Methoden“) aber nun nicht darstellen, der jeweilige Grund wird in Klammer
angeführt:
ETHOSSA: Dieses Verfahren beschäftigt sich stark mit Energien und Körperbildern (die
Profile werden derzeit gerade überarbeitet und verbessert – diese Überarbeitung sind erst
nächstes Jahr fertig, so macht es keinen Sinn jetzt „veralterte“ Informationen zu verwenden).
TMS: Ein Verfahren speziell für Teams (nach Beschäftigung mit den anderen fünf
Verfahren, welche ich auf den nächsten Seiten beschreibe, habe ich gesehen, dass teilweise
auch dort eigene Tests für Teams angeboten werden, zusätzlich zu den Verhaltens- und
Arbeitsplatzanalysen – somit ist es meiner Meinung nach keine derartige Besonderheit mehr,
nur für Teams ein Verfahren anzubieten, dass ich es extra erwähnen muss).
NEO-FFI: Als ursprüngliches Verfahren von großer Wichtigkeit (dieses Inventar wird
bereits in meiner Arbeit unter dem Punkt „Geschichte der Differentiellen Psychologie –
Lexikalischer Ansatz“ genauer betrachtet).
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Für die folgenden Auflistungen der Persönlichkeitstypen übernehme ich die Beschreibungen
der Testentwickler, die ausschließlich in männlicher Form vorliegen. Selbstverständlich ist
damit auch immer die weibliche Form gemeint.
4.1 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen

Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)
Das BIP wurde speziell für das Personalmanagement entwickelt und 1998 das erste Mal
publiziert. Im Gegensatz zu Verfahren, welche eher der basalen Beschreibung von
Persönlichkeitseigenschaften dienen, besteht beim BIP durch spezifische Skalen die
Möglichkeit, für das Berufsleben relevante detaillierte Facetten abzubilden. Es besteht aus
14 Dimensionen und 210 Fragen zur Erfassung berufsbezogener Persönlichkeitsmerkmalen,
um das Selbstbild der Proband/innen darzustellen.
4.1.1 Entwicklung des Verfahrens

Erste Anstöße zur Entwicklung des BIP kamen Anfang 1990 von Dr. Rüdiger Hossiep und
Michael Paschen aus deren Wunsch heraus, ein Verfahren speziell für den beruflichen
Kontext zu entwickeln. Ihre Bemühungen entstanden aus dem Wunsch, eine Alternative zu
schaffen zu anderen Verfahren, welche nicht in dieser Form für wirtschaftliche Diagnostik
geeignet waren. Die erste Veröffentlichung des BIP geschah 1998 (Hossiep & Bräutigam,
2006; Hossiep et al., 2000; Lüdemann & Lüdemann, 2007). Das BIP wurde deduktiv
entwickelt, d.h. es sollte kein neues Modell der Persönlichkeit entwickelt werden, sondern
das Verfahren orientierte sich an Erfordernissen der diagnostischen Praxis (Hossiep &
Paschen, 2003).
Die Dimensionen entstanden durch Analyse von wissenschaftlichen Befunden zur Validität
von berufserfolgsrelevanten Persönlichkeitskonstrukten. Weiters wurden Fachpersonen im
Personalmanagement (Psycholog/innen und Expert/innen in der Personalarbeit) nach den für
sie wichtigsten Persönlichkeitsdimensionen befragt, um damit deren Auffassungen von
psychologischen Verhaltensdispositionen für Erfolg zu ermitteln. Vor der Veröffentlichung
wurde das BIP in einem Zeitraum von 3 Jahren von ca. 8000 Personen (Fach- und
Führungskräfte, Hochschulabsolvent/innen und Studierende) dreimal überarbeitet.
„Angestrebt wurden inhaltlich eindeutige, augenscheinvalide, gut interpretierbare und
42
kommunizierbare Skalen (...).“ (Hossiep & Paschen, 1998, S. 19f, zitiert nach Hossiep et al.,
2000, S. 166). Der Test wurde 2003 nochmals überarbeitet (Lüdemann & Lüdemann, 2007).
4.1.2 Ziel des BIP

Die Hauptaufgabe des BIP zeigt sich in der standardisierten Erfassung des Selbstbildes der
Proband/innen hinsichtlich berufsbezogener Beschreibungsdimensionen (Hossiep et al.,
2000). Dieses Verfahren soll als Unterstützung zur Selbsterkennung und Standortanalyse
dienen, jedoch niemals als einziges Verfahren zur Entscheidung herangezogen werden
(Hossiep & Paschen, 2003; Lüdemann & Lüdemann, 2007). Es zeigt das Selbstbild der
Proband/innen ab, um diese Informationen als Basis für eine weitere Exploration oder zur
Unterstützung von Hypothesen zu nutzen (Hossiep & Paschen, 2003).
4.1.3 Anwendungsgebiete
Das BIP wurde speziell fürs Personalmanagement entwickelt und dient zur Unterstützung in
folgenden Bereichen (Hossiep et al., 2000; Muck & Stumpp, 2007; Lüdemann & Lüdemann,
2007):
- Personalauswahlprozesse
- Platzierung
- Potentialanalyse
- Personalentwicklungsvorhaben (Teamentwicklung)
- Berufs- und Karriereberatungen
- Training und Coaching
Nach Hossiep und Paschen (2003) wurde das BIP bereits vor der Erstpublikation von
Personalberater/innen mit jeweils anderen Instrumenten kombiniert und als nützliche
Ergänzung gesehen. Bei einer Motiv- und Karriereberatung wird für viele
Testteilnehmer/innen bereits die Durchführung des BIP als sehr hilfreich für die
Selbstexploration erlebt. Jedoch kann das Verfahren keine konkreten Berufsinteressen
erheben, es kann nur die Beratung durch Strukturierung des Gespräches unterstützen.
Weiters im Training und Coaching, da dient das Instrument zur Standortanalyse. Speziell
beim Coaching sollte das BIP zwischen dem Orientierungsgespräch und der ersten Coach-
Sitzung durchgeführt werden, um einen ganzheitlicheren, systematischeren und dadurch
43
rascheren Zugang zum Klienten zu erhalten. Bei Trainings ist der Vorteil, dass ein
gegenseitiger Austausch über die Profile erfolgen kann (Hossiep & Paschen, 2003).
4.1.4 Beschreibung des Tests

Der Test besteht aus 210 Testfragen, zusammengefasst in 14 Dimensionen. Zu bewerten sind
die einzelnen Fragen in einer Antwortskala, welche 6-fach abgestuft ist – von stimmt bis
stimmt nicht (Hossiep et al., 2000; Lüdemann & Lüdemann, 2007).
Abb. 1: Die Dimensionen des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung

(Hossiep & Paschen, 2003, S. 20)
Die 14 Dimensionen des BIP erfassen Persönlichkeitseigenschaften, welche sich im

Berufsleben von Bedeutung zeigen und sind wiederum in vier Bereiche geordnet (Hossiep &
Paschen, 2003; Lüdemann & Lüdemann, 2007):
Berufliche Orientierung:
Hierbei werden die Motivation der Planung und Ausgestaltung der Laufbahn, sowie die
Schwerpunkte der eigenen Tätigkeit betrachtet und erfasst drei Dimensionen:
44
Leistungsmotivation
Geringe Werte: Leistungsreserven werden nicht ausgeschöpft, wenig Ergeiz höchsten
Ansprüchen zu genügen, wenig bis keine Motivation durch anspruchsvolle und
herausfordernde Arbeiten, ...
Hohe Werte: überdurchschnittliche Anstrengungen um Ziele zu erreichen, festhalten auch an
schwer erreichbaren Zielen, hohe Motivation durch anspruchsvolle Aufgaben und
Problemstellungen, in Extremfällen kann das kontinuierliche Ausschöpfen der eigenen
Leistungsfähigkeit zur Überschreitung psychischer Belastbarkeitsgrenzen führen, ...
Gestaltungsmotivation
Geringe Werte: Stärke liegt in der Kontinuität, geringe Motivation durch
Einflussmöglichkeiten auf Tätigkeitsprozesse, keine Schwierigkeiten beim Eingliedern in
bestehende Strukturen, Machtausübung wird nicht angestrebt, ...
Hohe Werte: Wunsch nach aktiver Beteiligung an Veränderungen und Umweltgestaltungen,
Bereitschaft auch gegen Widerstände anzugehen oder Missstände zu beseitigen,
Machtausübung als Anreiz für beruflichen Einsatz, ...
Führungsmotivation
Niedrige Werte: Menschen zu führen stellt niedrigen Anreiz dar, im Mittelpunkt steht
fachliche Kompetenz, Widerstreben bei Eingriff in den Handlungsspielraum anderer oder bei
Gruppenführungsübernahme, in Extremfällen können typische Facetten für Führungskräfte
wie Ausstrahlung und Autorität fehlen, ...
Hohe Werte: zu den beruflichen Zielsetzungen zählen auch Anleitung und Koordination
anderer Menschen, übernehmen gerne Leitfunktionen in Gruppen, erleben sich stark und
kompetent in der sozialen Einflussnahme, ...
Besonderheit: Bei dieser Dimension kann es zu Widersprüchlichkeiten zwischen Selbst- und
Fremdwahrnehmung kommen.
Arbeitsverhalten
Dieser Bereich beschäftigt sich mit dem persönlichen Arbeitsverhalten der Proband/innen
und unterteilt sich wiederum in drei Dimensionen:
45
Gewissenhaftigkeit
Niedrige Werte: wenig Aufwand zur präzisen Ausführung von Aufgaben, wenig Geduld für
Einzelheiten, schätzen eher pragmatische Lösungen, Spontaneität wichtiger als Einhalten
von Vereinbarungen und Fristen, bevorzugen Tätigkeiten ohne langwierige
Vorbereitungen, ...
Hohe Werte: höchste Verlässlichkeit bei Planung und Ausführung von Tätigkeiten,
Einhalten von Vereinbarungen und Fristen wichtig, investieren viel Zeit und Energie damit
die Ergebnisse den persönlichen Standards genügen, erwarten dieselbe Sorgfalt auch von den
Anderen, in Extremfällen werden sie als penibel, übergenau und perfektionistisch
wahrgenommen, ...
Besonderheit: Gerade bei höheren Führungspositionen werden eher Pragmatiker (niedrige
Werte) mit schnellen Entschlüssen, sowie geringer Detailorientierung gewünscht, die einen
groben Überblick behalten. Perfektionismus (hohe Werte) ist unabdingbar bei
Tätigkeitsfeldern im technischen Bereich oder im Controlling.
Flexibilität
Niedrige Werte: fühlen sich in einem stabilen Umfeld wohl, Schwierigkeiten auf wechselnde
Bedingungen und Veränderungen einzugehen, bevorzugen eindeutige und definierte
Arbeiten, wirken stabilisierend und berechenbar, ...
Hohe Werte: schätzen wiederkehrende Herausforderungen und Beschäftigung mit
unvertrauten Problemen, verfügen über Improvisationstalent, stets offen für neue
Erfahrungen, Toleranz für ein hohes Maß an Ungewissheit, ...
Handlungsorientierung
Niedrige Werte: Unsicherheit bei der optimalen Bewältigung der Aufgaben, Tendenz des
Hinausschiebens von unangenehmen Tätigkeiten, Neigung zur Ablenkung durch sachfremde
Dinge, meiden Tätigkeiten, die ein rasches Handeln unter Unsicherheit verlangen, ...
Hohe Werte: zielorientiert, sofortige Umsetzung ihrer Vorstellungen, geringe
Ablenkungstendenz durch nichtrelevante Aspekte, zügiges handeln, effektive
Selbstorganisation, in Extremsituationen rasches in Angriff nehmen einer Aufgabe und
starke Konzentration auf die Tätigkeit, jedoch ohne Annahme einer überlegenen Qualität
(Schnellschüsse), ...
46
Soziale Kompetenz
Hier ist ebenfalls das Verhalten der Testpersonen wichtig, jedoch speziell das Verhalten im
Umgang mit anderen Menschen. Dieser Bereich enthält fünf Dimensionen:
Sensitivität
Niedrige Werte: Unsicherheit in der Wahrnehmung der Befindlichkeit Anderer, fühlen sich
in besonders schwierigen Gesprächssituationen leicht überfordert, brauchen strukturierte und
realistische Rückmeldungen über die Wahrnehmung durch Andere, ...
Hohe Werte: feines Gespür für Stimmungen und Emotionen, sichere Einstellung auf
schwierige Menschen und angemessene Interpretation von unterschiedlichen Situationen, ...
Besonderes: In dieser Dimension ist eine Selbstbild-Fremdbild-Diskrepanz sehr
wahrscheinlich, daher sollte diesbezüglich ein Abgleich stattfinden.
Kontaktfähigkeit
Niedrige Werte: zurückhaltend, zufrieden mit einem kleinen Kreis an engen Freunden und
Bekannten, Unsicherheit und Befangenheit in unterschiedlichen sozialen Situationen,
Schwierigkeiten beim Aufbau persönlicher Netzwerke, wenig Offensive im Aufbau von
Beziehungen, ...
Hohe Werte: keinerlei Schwierigkeiten auf andere zuzugehen, leichter Kontaktaufbau zu
fremden Menschen und Aufbau von einem Netz an persönlichen Beziehungen, Offenheit
zum persönlichen Austausch, günstige Voraussetzung für Führungspositionen und
Teamintegration, ...
Besonderheit: Introversion und Extraversion sind Temperamentfacetten und somit über
längere Lebenszeiträume hinweg stabil, hier werden jedoch Kontakt- und Bindungsstärke
erfasst, was durch spezielle Maßnahmen gefördert werden kann.
Soziabilität
Niedrige Werte: messen der Beliebtheit bei allen, sowie angenehmen Umgang und
rücksichtsvoller Wahrnehmung durch Andere wenig Bedeutung zu, sprechen Kritik offen
aus, kommen durch Reibung und Auseinandersetzung zum Ziel, gelten als markant oder
sogar provokant, gebrauchen keine Schmeicheleien um Sympathien zu gewinnen, setzen sich
auch für unpopuläre Maßnahmen ein, Austragen von Konflikten verläuft sachgerecht und
ohne frühzeitige Harmonisierung, ...
47
Hohe Werte: schätzen harmonisches Miteinander, ausgleichend, integrierend, indirekte
Kritisierung Anderer, werden als unterstützend und liebenswürdig erlebt, was die Integration
in Teams erleichtert, ...
Teamorientierung
Niedrige Werte: hohe Autonomie und Eigenständigkeit in der Arbeit, tragen gern die
Verantwortung für ihre Arbeit, Motivation durch selbstständiges und unabhängiges Handeln,
Betonung der Wichtigkeit von Kooperation trotz des „Einzelkämpfer/innentums“, ...
Hohe Werte: Kooperationsbereitschaft, Delegationsfähigkeit innerhalb der Gruppe,
Durchsetzung von im Team getroffenen Entscheidungen, halten Teamleistungen gegenüber
addierten Einzelleistungen für überlegen, Engagement für die Gruppe, Zurückgreifen auf die
Ressourcen im Team, ...
Durchsetzungsstärke
Niedrige Werte: keine bedingungslose Durchsetzung der Auffassung, Zielerreichung über
Kompromisse nicht über Dominanz und Autorität, Tendenz zur Nachgiebigkeit und sozialen
Beeinflussbarkeit, rasche Kompromissbereitschaft, ...
Hohe Werte: dominanter Umgang mit Anderen, offensiver und nachhaltiger Einsatz für den
eigenen Standpunkt, Zieldurchsetzung durch hartnäckige Argumentation, Wahrnehmung
dieser Personen oft als autoritär und kompromisslos, in Extremfällen geringe
Einfühlungsbereitschaft (heißt nicht Einfühlungsfähigkeit) und wenig starke
Mitarbeiter/innen-Orientierung, ...
Besonderheit: wenn bei langjährigen Führungskräften die Durchsetzungsstärke sehr hoch ist,
sollten die Dimensionen Sensitivität und Teamorientierung mitbeachtet werden, denn oft
halten sie sich für durchsetzungsstark, gleichzeitig aber auch für teamorientiert, einfühlsam
und unterstützend – was gerne von den Mitarbeiter/innen anders gesehen wird.
Psychische Konstitution
Der Schwerpunkt dieses Bereiches ist die psychische Verfassung der Proband/innen und er
umfasst drei Dimensionen:
48
Emotionale Stabilität
Niedrige Werte: oftmaliges Gefühl der Entmutigung und der Überforderung, wodurch die
Bewältigung der Arbeit schwerer fällt, längere Bearbeitung von Niederlagen und
Misserfolgen, ... Hierbei ist wichtig, dass niedrige Werte nicht automatisch einen
Ausschlussfaktor darstellen sollen, extrem niedrige Werte jedoch sollten besprochen werden.
Hohe Werte: hohes Maß an Gelassenheit gegenüber Rückschlägen und Misserfolgen,
optimistische und positive Lebensauffassung, hohe Stabilität, ...
Belastbarkeit
Niedrige Werte: bei starker Belastung schnelles Erreichen der Grenzen der eigenen
Leistungsfähigkeit, Nachlassung von Energie und Tatenkraft bei längerfristig
arbeitsintensiven Phasen, bei Extremfällen kann eine „Schonhaltung“ angenommen
werden, ...
Hohe Werte: große Energiereserven, auch in arbeitsintensiven Phasen gute Bündelung von
Kräften und Erhaltung der Leistungsfähigkeit, in Extremfällen kann eine Aussetzung lang
anhaltender Belastung zu körperlichen Symptomen führen, ...
Selbstbewusstsein
Niedrige Werte: große Besorgnis über den hinterlassenden Eindruck, Einschränkung des
Handlungsspielraums durch Konzentration auf die Bewertung von Anderen, Wunsch nach
mehr Selbstsicherheit und weniger Nervosität, Verunsicherung durch (schroffe) Kritik, ...
Hier sollte beachtet werden, dass eine niedrige Ausprägung nicht für eine geringere
Leistungsfähigkeit sprechen müssen, denn die Bewertung Anderer kann hier ein starker
Anreiz sein.
Hohe Werte: überzeugendes und selbstsicheres Auftreten, Unabhängig von den Bewertungen
Anderer, keine Belastung durch Ablehnung durch Andere, selbstsicher und souverän,
kritikfähig, Kennen der eigenen Stärken – nicht notwendigerweise auch der Schwächen, in
Extremsituationen können kritische Rückmeldung und Änderungsnotwendigkeiten ignoriert
werden, ...
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Die Konzeptualisierung dieser vier Persönlichkeitsbereiche geschah unter Nutzen von
theoretischen Ansätzen und Befunden der differentiellen und der Motivationspsychologie
(Hossiep et al., 2000). Die 14 Persönlichkeitseigenschaften haben sich im Berufsleben als
bedeutungsvoll gezeigt, was nicht bedeutet, dass die Probend/innen alle Dimensionen
überdurchschnittlich meistern müssen. Die unterschiedlichen Anforderungen der jeweiligen
Stelle bestimmen, welche der Dimensionen von Bedeutung sind (Lüdemann & Lüdemann,
2007).
Die Proband/innen müssen mindestens 20 Jahre alt sein. Zur Durchführung des Tests gibt es
eine Computer-, wie auch eine Papier- und Bleistiftversion und kann sowohl als Einzel- oder
als Gruppentest angewandt werden. Die Testdurchführung dauert ca. 45 – 60 Minuten, die
Auswertung der Papierversion über Auswertungsschablonen dauert ca. 20 - 30 Minuten. Bei
der Computerversion erfolgt auch die Auswertung mittels Computer. Für die Papierversion
wird derzeit noch an einer computerunterstützten Auswertungssoftware gearbeitet. Das
Ergebnis wird in einem neun- oder zehnstufigen Profil dargestellt und kann anhand
unterschiedlichster Normgruppen (nach Alter, Geschlecht, hierarchischer Position, ...)
ermittelt werden (Hossiep et al., 2000; Hossiep & Paschen, 2003; Muck & Stumpp, 2007).
Zum BIP wird auch ein wesentlich kürzerer Bogen zur Fremdbeschreibung angeboten, der
dieselben Dimensionen misst. Kombiniert können diese zwei Tests für Feedbackprozesse in
Betrieben herangezogen werden (Hossiep et al., 2000).
Hossiep und Paschen (2003) betonen, dass die Anwendung des BIP als alleiniges
Auswahlverfahren wenig zweckmäßig und sogar fahrlässig ist. Sozial erwünschtes Verhalten
kann gemindert werden, indem den Proband/innen erklärt wird, dass die Ergebnisse mit
anderen Informationen abgeklärt und der gesamte Prozess transparent für die
Teilnehmer/innen gestaltet wird. Auch das Feedback an getesteten Personen wird von
Hossiep und Paschen (2003) eindringlich erwähnt, genauso wie die fachmännische
Rückmeldung der Ergebnisse durch ausgebildete Psycholog/innen.
4.1.5 Gütekriterien
Durch die absichtliche Transparenz der Aussagen ist davon auszugehen, dass die
Objektivität der Aufgaben des BIP gegeben ist. Bei der Durchführung werden die
Anweisungen schriftlich vorgeben und mit Beispielen erläutert, den Testleiter/innen werden
50
die Rahmenbedingungen erklärt und schrittweise das konkrete Vorgehen beschrieben, auch
das Verhalten bei Einzel- und Gruppendurchführungen ist genau erläutert. Diese Punkte
führen dazu, dass die Objektivität der Testdurchführung gegeben ist. Die Testauswertung
erfolgt anhand Schablonen, bzw. computerunterstützt und kann daher auch als objektiv
betrachtet werden. Jedoch darf die Auswertungsobjektivität nicht mit der Interpretation der
Ergebnisse verwechselt werden, welche darauf folgt, denn diese ist immer stark von den
jeweiligen Diagnostiker/innen und ihren Qualifikationen und Erfahrungen abhängig
(Hossiep & Paschen, 2003).
Das Gütekriterium Reliabilität wurde zweifach bestimmt, indem die Konsistenz der Skalen,
sowie die Retest-Reliabilität kalkuliert wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass die
Dimensionen inhaltlich recht homogen sind und die Verhaltensdispositionen mit
zufriedenstellender Genauigkeit gemessen wurden (Hossiep et al., 2000). Die internen
Konsistenz, somit die Homogenität der Items wurde unterstützend durch einen Split-Half-
Test gemessen, wobei herauskam, dass die Skalen eine gute Verlässlichkeit aufweisen.
Jedoch gibt es Abweichungen zwischen den Reliabilitätskennwerten, was sich in der
Messung der Items von unterschiedlichen inhaltlichen Facetten begründet liegen könnte. Die
Kennwerte der Retest-Reliabilität werden als zufriedenstellend angegeben, verglichen mit
den Kennwerten anderer Tests. Dabei wurde der Test derselben Stichprobe einmal 8-10
Wochen und einmal 27-36 Monate nach der Erstbearbeitung erneut vorgelegt.
Gemessene Korrelation zwischen den Skalen und der Leistungsfähigkeit ergaben wenig
Übereinstimmung, während sich deutliche Zusammenhänge zwischen den vier Skalen
(berufliche Orientierung, Arbeitsweise, soziale Kompetenz und psychische Konstitution) und
Kriterien, welche von Unternehmen zur Bewerber/innen – Einschätzung herangezogen
werden, zeigten (Hossiep et al., 2000). In der Publikation von Hossiep et al. (2000) wird
angeführt, dass die Konstruktvalidität bisher noch keinerlei Untersuchung unterzogen wurde
(Hossiep et al., 2000). Sechs Jahre später sprechen Hossiep und Bräutigam davon, dass
Untersuchungen zur Kriteriumsvalidität ergeben haben, dass wesentliche Zusammenhänge
zwischen den Skalen des BIP und Ausprägungen beruflicher Zufriedenheit und beruflichen
Erfolgs bestehen (Hossiep & Bräutigam, 2006).
51
4.1.6 Vorteile des BIP
Das BIP dient bei Durchführung durch qualifizierte Diagnostiker/innen als nützliches
Hilfsmittel besonders zur Unterstützung einer hypothesengeleiteten und tieferen Exploration
(Hossiep & Paschen, 2003). Das Verfahren wurde alters- und geschlechtsspezifisch normiert
und diese Normierungen erfolgten anhand einer für das Anwenden dieses Instruments
relevanten Stichprobe, sie gilt aber nicht als repräsentativ (Hossiep et al., 2000, Muck &
Stumpp, 2007). Hossiep et al. (2000) beschreiben dieses Verfahren als unproblematisch
aufgrund seines direkten Berufsbezugs. Die Akzeptanz der Proband/innen ist groß,
selbstverständlich vorausgesetzt sachgerechter Durchführung. Das Feedback an die
Testteilnehmer/innen verläuft in der Alltagssprache und wird durch die Benennung der 14
Dimensionen unterstützt.
4.1.7 Kritische Bereiche des BIP

Die relativ hohe Skaleninterkorrelation stellt ein Problem dar, vor allem weil keine
Zusammenfassungen oder Entfernungen der betreffenden Skalen vorgenommen wurden. Der
Grund dafür war die Nähe der Dimensionen aus den einzelnen Skalen zur alltäglichen
Umgangssprache, die sich in der Korrelation widerspiegelt (Hossiep & Paschen, 1998, S.
19f, zitiert nach Hossiep et al., 2000). Auch sprechen Hossiep et al. (2000) davon, dass die
Stichprobe für die Normierung nicht als repräsentativ gilt, weil sie nur durch freiwillige
Teilnehmer/innen zustande kam. Das Problem ist, dass nur diese Freiwilligkeit eine
relevante Stichprobe garantieren kann. Der starke Berufsbezug, welcher unter den Vorteilen
erwähnt ist, kann insoweit kritisch betrachtet werden, als dass somit der Test wenig
facettenreich und für entfernte Fragestellungen nicht mehr geeignet sein kann. Die
Interpretation sollte immer durch Diagnostiker/innen mit fachlichen Kenntnissen erfolgen,
darum sollten immer erfahrene Diplom-Psycholog/innen eingebunden werden (Hossiep &
Paschen, 2003).
52
4.2 Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)
Das DISG hat einen neuen Namen: Persolog Persönlichkeits-Modell. Ein Grund dieser
Namensänderung liegt in der Irritation der Namensvielfalt in unterschiedlichen Ländern
(Großbritannien: DISC; Dänemark: DISK; Deutschland: DISG). Eine weitere Begründung
des Geschäftsführers Friedbert Gay ist die Abgrenzung dieses Verfahrens mit anderen, auf
der Urform von John Geier basierenden Verfahren, die aber nicht weiterentwickelt wurden.
Dabei besteht nun aber die Gefahr, dass die bereits zertifizierten Trainer/innen sich nicht
ebenfalls umbenennen, da sie nicht dazu gezwungen sind – was wiederum gegen die Vielfalt
des Namens spricht (Jumpertz, 2008).
Ich werde in meiner Arbeit dieses Verfahren „Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)“

nennen, auch wenn es nicht an allen Positionen korrekt erscheint, da es bis vor kurzem noch
DISG hieß und in der zitierten Literatur unter DISG angeführt ist.
Die erste Version des Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) entstand aus einem im Jahr
1965 entwickelten Wahrnehmungsmodell von John Geier, welches jedoch ausschließlich im
universitären Kontext zur Anwendung gelangte. Heute misst dieses Verfahren das Verhalten
von Personen anhand der Beurteilung von zweimal 24 Wortgruppen auf 2 Dimensionen und
4 Quadranten (Ott, Wittmann & Gay, 2006).

Das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) wurde in den 60er Jahren von John Geier
entwickelt. Die Studien und Forschungen von William Moulten Marston dienten ihm zur
Unterstützung, das beobachtete Verhalten zu verbalisieren. Marston beschäftigte sich bereits
in den 20er Jahren mit den Emotionsunterschieden von „normalen“ (gesunden,
durchschnittlichen) Menschen – in einer Zeit, in der das Hauptaugenmerk der Psychologie
auf der Erforschung von psychischen Anomalien und Krankheiten lag. Er stellte fest, dass
sich Menschen in unterschiedlichen Umgebungen sehr unterschiedlich verhalten. Er
untersuchte in Bezug auf Verhaltensweisen die Kategorien Dominanz, Zustimmung,
Gewissenhaftigkeit, Unterwerfung und Veranlassung. Geier entwickelte aus diesen Theorien
ein Profil zur Erfassung von Verhaltenspräferenzen in konkreten Situationen (Gay, 2003).
53
4.2.2 Ziel des Persolog Persönlichkeits-Modells (DISG)
Die Reflexion der getesteten Personen über ihr eigenes Verhalten, sowie das Wissen über
andere Verhaltensstile soll sie unterstützen, flexibler auf neue Situationen reagieren und
besser auf Menschen mit anderen Verhaltensstilen eingehen zu können, um eine gemeinsame
Kommunikationsbasis und besseres gegenseitiges Verständnis zu schaffen. Ein weiteres Ziel
ist es, den Proband/innen die Möglichkeit aufzuzeigen, wie sie eigene Strategien entwickeln
können, um erfolgreicher zu interagieren, zu agieren und zu reagieren. So sollen
zwischenmenschliche Reibungsverluste verringert und gleichzeitig die effektive
Zusammenarbeit gesteigert werden (Gay, 2003). Dadurch wird die
Persönlichkeitskompetenz gesteigert, die Sozialkompetenz in der Interaktion verbessert, die
Fachkompetenz im Umgang mit anderen Menschen erhöht und seine Methodenkompetenz
durch aufgeschlosseneres Verhalten Menschen mit anderen Verhaltensstilen gegenüber
angehoben (Hülshoff, 1996, zitiert nach Gay, 2003). Bei diesen Verhaltensstilen handelt es
sich um vier große Muster, welche bei jedem Mensch in unterschiedlicher Intensität
vorhanden sind (Seiwert, 1999).
Das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) soll den Benutzer/innen eigene Stärken
erkennbar machen und es ihnen ermöglichen, andere Menschen besser einschätzen und
verstehen zu können. Diese Bereiche zeigen sich in folgenden Gebieten als besonders
wichtig (Seiwert & Gay, 2002):
- Selbstmanagement
- Mitarbeiter/innen-Führung
- Teamarbeit
- Kommunikation mit Kund/innen
- Partnerschaft und Kindererziehung
Dieses Verfahren wird auch von autorisierten Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) –

Trainer/innen in Seminaren eingesetzt. Dies garantiert ein vertieftes Wissen über die eigenen
Verhaltenspräferenzen und unterstützt durch verschiedene Übungen auch die Anwendung
dieses Wissens im Alltag (Gay, 2003).
54
Nach Gay (2003) ist das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) als Selbstlerninstrument
konzipiert, zur Verbesserung der Selbsterkenntnis, dessen Schwerpunkt auf dem Verhalten
und nicht auf Kompetenzen liegt. Es dient der Praxis und bezieht sich auf Menschen in der
Arbeitswelt, im Alter zwischen 18 und 65 Jahren. Dieses Verfahren ist selbstauswertend,
selbsterklärend und selbstevaluierend. Die Durchführung kann in Seminaren integriert und
dann in beliebig großen Gruppen stattfinden, wobei bei großen Gruppen (bis zu 100
Personen) eine spezielle Vorbereitung und mehrere Trainer/innen notwendig werden. Ziel
bei einer Auseinandersetzung in Gruppen ist es, die Möglichkeit der Fallstudien,
Feedbackübungen und Erfahrungslernens zu nutzen (Gay, 2003).
Vor der Durchführung des Persolog Persönlichkeits-Modells (DISG) müssen sich die
Testteilnehmer/innen auf eine bestimmte Situation, bzw. ein bestimmtes Umfeld festlegen.
Danach füllen die Proband/innen in 10-12 Minuten das Profil aus, indem sie sich bei zwei
getrennten Antwortbögen mit je 24 Wortgruppen jeweils für die „am ehesten“ und die „am
wenigsten“ zutreffende Aussage entscheiden und diese ankreuzen (First-Choice Verfahren).
So werden Entscheidungen aus vier Antwortmöglichkeiten gefordert. Inhaltliche Fragen
während der Durchführung sind erlaubt und können jederzeit von den jeweiligen
Testleiter/innen beantwortet werden (Gay, 2003; Ott, Wittmann & Gay, 2006).
Nach Gay (2003) erfolgt die Auswertung der Papierversion händisch und kann auch von den
Teilnehmer/innen selbst durchgeführt werden. Dabei werden die Ergebnisse in drei
Diagramme eingetragen und die Punkte der einzelnen Diagramme zu einer Graphik
verbunden. Bei der computerunterstützten Auswertung werden die Ergebnisse eingegeben
und der Computer erstellt die Diagramme und Graphiken. Dieser Vorgang dauert in
Seminaren länger, da spezielle auf bestimmte Situationen eingegangen und zusätzliche
Informationen gegeben werden. Die Ergebnisse der Auswertung werden in drei
Interpretationsstufen mit jeweils unterschiedlichen Informationsstufen ausdifferenziert.
Gay (2003) erklärt, dass die Testleiter/innen eine Autorisierung als Persolog Persönlichkeits-
Modell (DISG) – Trainer/in benötigen, um den Test durchführen zu können. Die
Voraussetzungen dafür zeigen sich im Trainer/innen-Know-how bezüglich
Verhaltenstrainings und im guten Leumund. Die Trainer/innen erhalten einen vollständig
55
ausgearbeiteten Trainer/innen – Leitfaden, mit Tages- und Halbtagesseminar in „Wort für
Wort“-Ausführung, Hilfen zur Seminargestaltung, Checklisten und Hintergrundtheorien,
sowie Kopier- und Folienvorlagen. Außerdem erhält jede/r Trainer/in einen Seminarkoffer,
mit fast allen Produkten zum Persolog Persönlichkeits-Modells (DISG).
Das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) wird nach Seiwert und Gay (2002) in zwei
Dimensionen und vier Quadranten beschrieben. Da jeder Mensch mindestens zwei der vier
Verhaltenstendenzen in sich hat, entstehen zusätzlich 15 Mischformen (Seiwert, 1999).
Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) – Typen (Seiwert & Gay, 2002):

Dimensionen: aufgabenorientiert vs. menschenorientiert, introvertiert vs. extrovertiert
Quadranten: Dominanz, Initiative, Stetigkeit, Gewissenhaftigkeit
Abb. 2: Die 15 klassischen Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) – Persönlichkeitstypen

(Seiwert & Gay, 2002, S. 34)
Der „dominante“ Persönlichkeitstyp:

Hauptmerkmale dieses Typs sind die Freude an der Herausforderung von Widerständen, an
der Beeinflussung anderer und an der Ergebniserzielung. Weiters verfügt er über ein großes
Selbstvertrauen und hohe Durchsetzungskraft, darum übernimmt er gerne und bestimmend
das Kommando. Durch seine Tendenz zur Ergebnisorientiertheit trifft er schnelle
Entscheidungen und packt Herausforderungen geradewegs an. Er hat Freude am Wettbewerb
und verlangt viel von anderen, sowie auch von sich selbst. Weitere Merkmale zeigen sich in
der direkten, offenen und positiven Art.
56
Manchmal wirkt er auch grob und kann unsensibel gegenüber den Gefühlen von anderen
erscheinen. Durch seine übertriebene Kontrolle und da er gerne zu hohe Ansprüche an
andere Personen stellt, kann er Schwierigkeiten in Teams verursachen. Risiken und
Warnungen können von ihm leicht übersehen und wichtige Details vernachlässigt werden.
„Dominante“ Mischtypen:
- der Entwickler (hohes D, keine zweite Präferenz):
selbstsicher, unternehmerisch, innovativ, sucht neue Horizonte, hohe Erwartung an
sich und andere, legt geringen Wert auf soziale Beziehungen
- der Motivator (fast gleich viel „I“):
initiativ, leitet andere, charmant, überzeugend, kann auch kühl wirken, kann bei
anderen das Gefühl erwecken, diese zu benutzen
- der Eroberer (fast gleich viel „G“):
strebt nach Perfektion, schnelles Treffen von alltäglichen Entscheidungen, durch
Vernunft abgeschwächte Aggressivität, wirkt manchmal kühl und unnahbar
- der ergebnisorientierte Mensch (zweite Präferenz „I“):
selbstsicher, kämpft um seine Ziele, direkt, schneller Denker, oft mangelndes
Einfühlungsvermögen, wenig Geduld
Der „initiative“ Persönlichkeitstyp:

Personen, mit hohem „I“ lieben die Herausforderung, andere für neue Aktivitäten zu
gewinnen und zusammenzubringen. Sie zeigen sich beziehungsorientiert, sie knüpfen gerne
Kontakte, stehen gerne im Mittelpunkt, sind gesprächig und unterhalten andere. Ihre
begeisternde Art und ihr Optimismus fördert die Arbeit in Gruppen. Sie sind spontan und
schaffen hauptsächlich dann eine motivierende Atmosphäre, wenn sie keiner Kontrolle
unterliegen oder keine Detailarbeit verrichten müssen. Sie wollen andere zu nichts zwingen,
sie wollen sie lieber überzeugen. Dabei drücken sie sich gut und klar aus und teilen auch ihre
Gefühle den anderen offen mit.
Andererseits sind initiative Persönlichkeitstypen nur soweit wie nötig diszipliniert und
verschwenden ihre viele Energie oft in der Verzettelung von zu vielen Aktivitäten, wodurch
viele Dinge nicht zu Ende gebracht werden. Sie sind nicht gerne allein und haben oft
unbegründete Ängste vor Ablehnung. Oft reden sie zuviel, schätzen Ergebnisse zu
57
optimistisch ein und handeln impulsiv, wodurch sie häufig zuviel auf einmal in Angriff
nehmen.
„Initiative“ Mischtypen:
- der Überzeuger (zweite Präferenz „D“):
sucht Herausforderungen, Abwechslung, Mobilität, neigt dazu zuviel zu versprechen,
leicht zu beeinflussen (vor allem unter Druck), versucht durch andere seine Ziele zu
erreichen
- der Förderer (hohes „I“, keine zweite Präferenz):
kontaktfreudig, gesellig, geschickt im Umgang mit Menschen, wortgewandt, kann
andere begeistern, wäre effektiver durch besseres Zeit- und Selbstmanagement
- der Kalkulierer (zweite Präferenz „G“):
selbstsicher, wettbewerbsorientiert, hohe Überzeugungskraft, motiviert andere durch
Erklärung seiner eigenen Beweggründe, arbeitet nach detaillierten Plänen, kritischer
Denker
- der Ermutiger (zweite Präferenz „S“):
mitfühlend, verständnisvoll, löst zwischenmenschliche Probleme, sucht feste
Freundschaften, umgänglich, guter Zuhörer, zu tolerant
Der „stetige“ Persönlichkeitstyp:

Hauptmerkmal des „stetigen“ Typs ist, dass er sich herausgefordert fühlt, wenn er mit
anderen zusammenarbeiten muss. Durch seine unterstützende und bescheidene Art ist er
teamfähig und schafft ein stabiles und beständiges Umfeld. Auch wirkt er beruhigend auf
andere, ist treu, loyal und zuverlässig. Das Zuhören, Planen und die Konzentration auf eine
Aufgabe gehören eindeutig zu seinen Stärken. Er hat sehr viel Geduld, bevorzugt es aber,
Dinge in Ruhe abzuarbeiten. Menschen mit hohem „S“ entwickeln häufig spezialisiertes
Können.
Der „stetige“ Typ hat ein großes Problem mit Veränderungen. Außerdem kann er zu
nachsichtig und tolerant sein, wodurch er seine eigenen Wünsche oft stark zurückstellt. Er ist
abhängig von den Beziehungen zu anderen. Seine mangelnde Initiative und
Unentschlossenheit kann nur durch ständigen Zuspruch und Anerkennung für die geleistete
58
Arbeit gebessert werden. Er schiebt Dinge teilweise lange vor sich her und kann unter Druck
die Termine nicht mehr einhalten.
„Stetige“ Mischtypen:
- der Leistungsmensch (zweite Präferenz „D“):
zielorientiert, fleißig, strebsam, genau, will gute Leistungen erzielen, Schwierigkeiten
im Delegieren und Akzeptieren von Gruppenzielen
- der Vermittler (zweite Präferenz „I“):
nimmt Aufgaben und Beziehungen sehr ernst, gutes Einfühlungsvermögen,
unterstützend, kann sich gut organisieren, oft zu tolerant, konfliktscheu
- der Spezialist (zweite Präferenz „G“):
rücksichtsvoll, geduldig, beständig, kommt mit verschiedenen Menschen gut aus,
gewöhnt sich nur schwer an Veränderungen
- der Forscher (zweite Präferenz „G“ oder „D“):
objektiv, analytisch, hartnäckig, arbeitet gern allein, zeigt manchmal zu wenig
Begeisterung und Verständnis
Der „gewissenhafte“ Persönlichkeitstyp:

Dieser Persönlichkeitstyp fühlt sich herausgefordert, wenn die optimale Qualität erzielt
werden soll und zwar anhand bekannter und bewährter Vorgehensweisen. Weitere Stärken
sind seine Diplomatie, die Konzentration auf wichtige Details und die objektiveren und
analytischeren Entscheidungen, die er trifft. Anweisungen und Normen, sowie Autoritäten
akzeptiert er bereitwillig, wobei er gleichzeitig aber kritisch denkt und Genauigkeiten
überprüft. Er ist detailorientiert, selbstdiszipliniert und vermittelnd.
Dieser Persönlichkeitstyp tut sich schwer im Loslassen oder Delegieren und ist empfindlich
beim Erhalten von Kritik. Er hat Angst davor, Fehler zu machen, wodurch er zögerlich ist,
wenn es darum geht, neue Dinge auszuprobieren. Durch seine Genauigkeit beim Einhalten
von Vorschriften kann er sich leicht in Einzelheiten und Details verstricken. Er denkt sehr
vorsichtig und oft pessimistisch.
59
„Gewissenhafte“ Mischtypen:
- der Eroberer (fast gleich viel „D“) – siehe auch „dominanter“ Persönlichkeitstyp:
strebt nach Perfektion, schnelles Treffen von alltäglichen Entscheidungen, durch
Vernunft abgeschwächte Aggressivität, wirkt manchmal kühl und unnahbar
- der Praktiker (zweite Präferenz „I“ oder „S“):
ideal für Qualitätskontrolle, hohe Erwartung an sich und andere, kann gut technische
und menschliche Probleme lösen, lobt andere wenig
- der Perfektionist (fast gleich viel „S“):
präziser und logischer Denker, legt Wert auf bewährte Abläufe, achtet auf
Genauigkeit und Details, kann sich aber leicht darin verzetteln
- der objektive Denker (zweite Präferenz „S“):
kritischer Denker, legt großen Wert auf Fakten und Logik, oft zu analytisch, meidet
Gruppen
Die Proband/innen wählen ihren eigenen Fokus und beschreiben ihr Verhalten in konkreten
Situationen. Durch diese Art des Verfahrens wird die Objektivität gewährleistet. Sowohl die
Durchführungsobjektivität ist gegeben durch Fragebogenform, Auswertungs- und deutliche
Verfahrensanweisungen, als auch die Auswertungsobjektivität durch klare
Wertermittlungsvorlagen und Profil-Darstellung, ebenso die Interpretationsobjektivität durch
normierte Fragebogen und eindeutige Übersicht einzelner Verhaltensstile (Gay, 2003).
Daten zur Reliabilität ergeben eine hohe Präzision des Persolog Persönlichkeits-Modells
(DISG) in der Messung von Persönlichkeitsmerkmalen und die neuesten Ergebnisse einer
Reliabilitätsuntersuchung zeigten zufriedenstellende bis gute Werte (Gay, 2003; Ott,
Wittmann & Gay, 2006).
Die Konstrukt- und Vorhersagevalidität wurde anhand anderer valider psychologischer

Testverfahren überprüft und dabei als gültige Theorie bestätigt. Die Ergebnisse zeigten
substanzielle Zusammenhänge (Gay, 2003; Ott, Wittmann & Gay, 2006).
60
4.2.6 Vorteile des Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)
Das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) ist eine sehr effektive Analyse (Wagner, 2000).
Das Modell ist für die Proband/innen leicht verständlich und kann gleichzeitig nicht sehr
leicht manipuliert werden, im Sinne der sozialen Erwünschtheit (d.h. Antworten zu geben,
welche bei der Allgemeinheit eher auf Zustimmung stoßen könnten, als die tatsächliche
Meinung). Die Einsatzmöglichkeiten zeigen sich vielfältig, was durch die reichhaltige
Ausdifferenzierung des Produktes gegeben ist (W. Pöllauer, persönl. Mitteilung,
17.07.2008).
4.2.7 Kritische Bereiche des Persolog Persönlichkeits-Modells (DISG)

Das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) ist kein explizites Instrument zur
Kompetenzmessung, daher basiert es auf Interpretationen und der Hypothese, dass
Verhaltenspräferenzen und die jeweiligen Kompetenzbeschreibungen in einem
augenscheinlichen Kontext zueinander stehen. Eine direkte Ableitung jedoch für den
Zusammenhang zwischen Verhaltensvorlieben und Kompetenzen ist nicht zulässig –
diesbezüglich wäre eine Forschungsarbeit sehr hilfreich. Die Interpretationen sind sehr
subjektiv, weil die Entwicklung von objektivierbaren Verfahren fehlt. Ebenso
Messungenauigkeiten, welche aufgrund des First-Choice-Formates auftreten können,
betreffen auch das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) (Gay, 2003).
61
4.3 Insights MDI
Das Insights MDI ist seit 1984 bereits auf dem internationalen Markt und seit 1990 auf dem
deutschen Markt vertreten. Inzwischen gehören zur Insights MDI-Gruppe schon 20
Verfahren, u. a. Insights MDI-Potential-Analyse; Insights MDI-Leadership-Check; Insights
MDI – Persönliche Einstellungen, Interessen und Werte; Insights Verkaufs-Strategie-
Indikator; Insights-Arbeitstellenanalyse; Insights-TriMetrix-Arbeitsstellenanalyse, u. a.m.
Grundsätzlich setzt sich das Verfahren aus vier Quadranten und acht Grundverhaltenstypen
zusammen, welche in 60 Mischformen verfeinert werden. Im Gegensatz zu vielen anderen
Verfahren legt das Insights MDI-Modell besonderes Augenmerk auf die Wechselwirkung
von Person und Situation (Euteneier & Scheelen, 2006).

Der Schweizer Psychologe Carl Gustav Jung, der Begründer dieses Verfahrens, sprach
ursprünglich von 3 Dimensionen zur Beschreibung der Persönlichkeit der Menschen –
Denken vs. Fühlen, Wahrnehmung vs. Intuition, Extraversion vs. Introversion. Diese 3
Bereiche wurden von Jolande Jacobi weiterentwickelt, wodurch 8 Persönlichkeitstypen
entstanden. Durch Kombination des Insights MDI mit dem Persönlichkeitsmodell vom
Amerikanischen Psychologen William Moulton Marston Ende 20. Jahrhundert können nun
60 individuelle Persönlichkeitsprofile beschrieben werden (Scheelen, 2003).
4.3.2 Ziel des Insights MDI

Das Insights MDI zielt darauf ab, das Verhalten der Proband/innen zu beschreiben, sowohl
unter Arbeits- als auch unter normalen Bedingungen und deren Übereinstimmungen mit den
persönlichen Ressourcen festzustellen (Scheelen, 2003).
62
Der Insights MDI findet in folgenden Bereichen Anwendung (Scheelen, 2003):
- Personalauswahl
- Personalentwicklung
- Training und Coaching
- Outplacementberatung
- im Bereich Weiterbildung als Grundlage für Verkaufs-, Kommunikations-
Führungskräfteschulungen
- Teamentwicklung

Der Insights MDI kann sowohl mit Gruppen, als auch mit Individuen durchgeführt werden,
am Computer und übers Internet. Die Messung selbst dauert ca. 15 Minuten, die Auswertung
und Ausdruck des Berichts wird mit 10 Minuten angegeben, die Durchführung, Auswertung
und das Senden des Berichts übers Internet dauert zum Schluss noch 4-5 Minuten.
Anwendung findet dieser Test für alle Berufsgruppen, da 10 verschiedene Versionen
vorhanden sind. Um den Test einsetzten zu können, muss eine mehrtägige Schulung
absolviert werden (Scheelen, 2003).
Der Test misst 4 Verhaltensstile (Scheelen, 2003):

Antrieb (in Rot) – extrovertierter Denker: wie geht die Testperson mit Problemen und
Herausforderungen um?
Initiative (in Gelb) – extravertierter Fühler: wie gestaltet die Testperson ihre Beziehungen zu
anderen Menschen?
Stetigkeit (in Grün) – introvertierter Fühler: wie reagiert die Testperson auf Veränderungen?
Gewissenhaftigkeit (in Blau) – introvertierter Denker: wie reagiert die Testperson auf Regeln
und Regulierungen?
63
Gleichzeitig prüft der Insights MDI auch 6 Werte (Scheelen, 2003):
Theoretischer Wert – misst das Interesse der Testperson, sich Wissen anzueignen
Ökonomischer Wert – misst das Interesse der Testperson an Effizienz, Nutzen und Ertrag
Ästhetischer Wert – misst die Neigung der Testperson bezüglich Harmonie und
Lebensgenuss
Sozialer Wert – misst das Interesse am Wohlergehen der Mitmenschen
Individualistischer Wert – misst die Neigung der Testperson bezüglich Machtausübung und
Menschenführung
Traditioneller Wert – misst das Interesse der Testperson an Ordnung in allen
Lebensbereichen
Aus diesen Verhaltensstilen und Werten ergeben sich acht Haupttypen des Insights MDI
(Christiani & Scheelen, 2002):
Direktor
Haupteigenschaften: Macher und Bestimmer, Führungspersönlichkeit, ehrgeizig, starker
Wille, ziel-, ergebnis- und leistungsorientiert, setzt Ziele erfolgreich durch, möchte sich
abheben.
Die Stärken des Direktors zeigen sich in seiner Durchsetzungskraft, seiner raschen
Entscheidungsfähigkeit und Entschlussfreudigkeit. Er entwirft klare und effektive Strategien,
um seine Ziele zu erreichen und arbeitet oft unter Hochdruck. Er begreift rasch die
Zusammenhänge und geht scharfsinnig an die Lösung von Problemen heran. Er gibt sich
selbstbewusst und überzeugend und ist ein klarer, kühler Denker. Seinen Erfolg verdankt er
seinem Ehrgeiz und den hohen Maßstäben, die er sich selbst setzt, sowie seiner Eloquenz,
Taktik, Delegationsfähigkeit. Er erkennt die Stärken der Anderen, macht sie sich zunutze
und setzt sie für seine eigenen Zwecke und Ziele ein. Er ist stets auf seinen eigenen Vorteil
bedacht.
Dies zeigt gleichzeitig auch die Schwächen des Direktors, welche in wenig Rücksichtsnahme
und Einfühlungsvermögen erkennbar werden. Er setzt auf klare Aussagen der Anderen und
geht nicht gerne auf die Gefühle und Bedürfnisse anderer Menschen ein. Er möchte nicht
lange raten, was in den Anderen vorgeht und wird bei langen Ausführungen ungeduldig.
64
Dadurch, dass er sich seiner raschen Auffassungsgabe bewusst ist, entgehen ihm aber auf die
Schnelle doch mal wichtige Informationen. Da ihm selbst Gefühle nicht wichtig sind, nimmt
er auch wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer, was auf andere oft einschüchternd wirkt.
Vorgesetzte eines Direktors müssen sich klar positionieren und durchsetzen, sonst wird er
mit ihnen in Konkurrenz treten und versuchen, eigene Entscheidungen zu treffen. Mit Kritik
umzugehen fällt ihm schwer, wodurch er gerne Fehler auf andere abwälzt. Er bringt sich
selbst in Stress und ärgert sich dann selbst darüber. Kann er sich nicht beweisen, so versucht
er mit Stiften von Unruhe und Ärger trotzdem noch „berühmt und berüchtigt“ zu werden).
Motiviert wird der Direktor durch Macht, Ansehen und Geld, sowie durch Symbole für diese
Macht (z. B. Führungsposition oder Titel). Wichtig ist zusätzlich die
Entscheidungskompetenz, die ihm gewährt wird. Er sucht immer wieder nach neuen
Herausforderungen und engagiert sich mehr, wenn er selbst Strategien entwickeln und diese
eigenverantwortlich umsetzen kann.
Motivator
Haupteigenschaften: führt gerne, will andere mitreißen nicht Anweisungen geben, große
Beziehungsstärke.
Im Gegensatz zum Direktor liegt eine große Stärke des Motivators darin, dass er teamfähig
ist. Er führt gerne ein Team, ist kein Einzelkämpfer, trotzdem aber sehr ehrgeizig und
entschlossen. Er will sich ebenso wie der Direktor abheben und etwas Besonderes schaffen,
seine eigenen Entscheidungen treffen, wobei er jedoch andere mit einbezieht. Er erkennt die
Stärken der Anderen und motiviert sie so zu Höchstleistungen. Er kann sehr gut auf andere
eingehen, verfügt über große Intuition und kann gut zuhören. Er weiß, wie er mit anderen
umgehen muss, um seine Ziele zu erreichen. Muss er sich zwischen seinen Interessen und
denen anderer entscheiden, so wird er für seine Ziele handeln. Er ist eloquent, zieht
Sympathien auf sich, kann andere überzeugen und besticht mit ungeheurer positiver
Ausstrahlung. Er will gemocht werden, darum überzeugt er andere lieber, als dass er sie zu
etwas zwingt. Von Misserfolgen lässt er sich nicht lange runterziehen, er schmiedet bald
wieder neue Ideen und Pläne.
65
Der Optimismus des Motivators kann ihm aber auch zum Verhängnis werden, wenn er
darüber die Realität verkennt; er lässt sich dann selbst von seiner Begeisterung mitreißen. Er
ist nicht sehr detailliebend, was zu einer gewissen Oberflächlichkeit führen kann, welche in
Fehlern mündet, die er selbst aber nicht bemerkt und dementsprechend nicht behebt. Oft ist
der Motivator redselig, wodurch er gerne vom Thema abschweift. Sachliche Menschen
langweilen ihn. Er ist geltungssüchtig und will andere Menschen beeindrucken – dadurch
kann er leicht unter Stress geraten, wenn dies nicht der Fall ist, wodurch er unkonzentriert
wird und sein gutes Gefühl für andere verliert.
Motivierend wirken auf den Motivator Abwechslung, immer wieder neue Projekte und
exklusive Netzwerke, sowie prominente Menschen.
Inspirator
Haupteigenschaften: lebhaft, meist gut gelaunt, sprüht vor Energie und vor Ideen, tritt gern
vor vielen Menschen auf.
Der Optimismus ist markant für den Inspirator. Er fesselt Andere mit seiner
Redegewandtheit, seinem Humor und Charme und er weiß, Andere immer wieder mit
Witzen und Geschichten zu begeistern. Er liebt das Rampenlicht und kennt kein
Lampenfieber, keinen Selbstzweifel oder keine Schwellenängste. Er ist sehr kreativ und
seine Unstrukturiertheit fördert Querverbindungen und Einfälle, auf die er durch logische
Vorgehensweise nicht kommen würde. Durch seine hohe Flexibilität hat er ein hohes
Grundtempo und erledigt vieles parallel. Eine weitere große Stärke des Inspirators ist, dass
er immer die Chancen und Möglichkeiten sieht. Seine Inspiration fördert einmalige Ideen
und Visionen zutage, die Umsetzung jedoch liegt nicht in seinem Bereich.
Ein großes Problem des Inspirators ist seine Sprunghaftigkeit. Noch ist er von der einen
Sache begeistert, schon ist er bei der nächsten. Durch die vielen Aktivitäten verzettelt er sich
leicht, weil er auch zuwenig konstant und konsequent genug ist, um die Ideen bis ans Ende
zu verfolgen, wodurch sie schnell wieder verpuffen. So wie beim Motivator kann auch ihm
sein Optimismus im Weg stehen, wenn er die Tragweite von Problemen unterschätzt und nur
an der Oberfläche kratzt. Er lernt gerne neue Menschen kennen, ist aber nicht an dauerhaften
Beziehungen und tiefer gehenden Freundschaften mit ihnen interessiert. Er ist unzuverlässig,
66
unpünktlich und meist nicht gut vorbereitet, weil er sich auf seine Improvisationsgabe zu
stark verlässt.
Neue Bekanntschaften, neue Ideen und Abwechslung in Form von Reisen motivieren den
Inspirator. Er braucht einen gewissen Freiraum, zu große Kontrolle von einem Vorgesetzten
wirken eher demotivierend auf ihn. Höchstleistungen bringt er, wenn er sich inszenieren und
einen großen Auftritt hinlegen kann.
Berater
Haupteigenschaften: Familienmensch, Job zählt nicht alles, warmherzig, anderen Menschen
zugewandt
Seine Beziehungsstärke zeichnet den Berater aus – er hört den Anderen wirklich zu und
versucht sie zu verstehen. Er kommt leicht in Kontakt mit Anderen, baut diesen intensiv auf
und pflegt ihn über die Zeit. Er hilft lösungsorientiert mit Kompetenz und Geduld. Er ist ein
guter Teamleiter, der sich gut einfügt, loyal ist und sich auch intensiv für sein Team und ein
gutes Arbeitsklima einsetzt, indem er Spannungen entgegenzuwirken versucht.
Jedoch liegt dem Berater das allzu selbstständige Arbeiten nicht. Er braucht eine
Führungskraft über sich, der die letzte Verantwortung übernimmt, da er selbst nur schwer
Entscheidungen treffen kann. Auch kann er sehr nachtragend sein, wenn er von Jemandem
enttäuscht wurde, wodurch seine Leistungen leiden können. Er ist oft nachgiebig und wird
leicht durch den Widerspruch anderer verunsichert.
Wichtig für den Berater sind ein harmonisches Umfeld, Stabilität und genügend
Vorbereitungszeit auf Veränderungen. Auch braucht er neben der Arbeit genügend Zeit für
Familie und Freunde, damit er nicht die Lust an der Arbeit verliert.
Unterstützer
Haupteigenschaften: beständig, zuverlässig, loyal, wenn er mit anderen in Kontakt kommt,
setzt er sich selbstlos und engagiert für sie ein.
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Der Unterstützer kommt nicht so leicht mit anderen Menschen in Kontakt und wirkt auf die
Anderen daher eher reserviert und misstrauisch. Wenn er Vertrauen zu einzelnen oder
kleinen Gruppen von Menschen gefasst hat, kann er sehr enge Beziehungen zu ihnen
entwickeln. Als Teamleiter ist er absolut geeignet, da er sich sehr für sein Team einsetzt.
Eine große Stärke ist seine Überzeugungskraft. Typischer Weise arbeitet sich ein
Unterstützter über Jahre in ein Spezialgebiet ein, in dem er sehr effektiv, erfolgreich und
konstant arbeitet, wobei er aber gleich bleibende Arbeitsstrukturen schätzt.
Dies zeigt gleichzeitig auch die größte Schwäche eines Unterstützers, er kommt nicht mit
Veränderungen klar. Er kann sogar Widerstand gegen Veränderungen leisten, wenn sie ihm
zu schnell gehen und er zuwenig Zeit bekommt, sich darauf einzustellen. Darum arbeitet er
am liebsten mit einem kleinen Kreis an gewohnten Menschen. Bei Druck passt er sich an, er
kämpft und beschwert sich nicht gern und redet nicht gern vor vielen Menschen.
Der Unterstützer kann sich durch Routine und Überschaubarkeit motivieren, außerdem
benötigt er Ruhe und Zeit, um sich auf Veränderungen einstellen zu können. Für seine Werte
und Überzeugungen setzt er sich voll ein und kann weder durch Geld noch durch schöne
Worte davon überzeugt werden, etwas zu tun, das diesen Werten widerspricht.
Koordinator
Haupteigenschaften: stellt hohe Ansprüche an seine Arbeit, seine Umgebung und an sich
selbst, er macht Wertarbeit
Der Koordinator arbeitet mit viel Präzision, Disziplin, Sorgfalt und Struktur. Er ist meist auf
ein Gebiet spezialisiert, vertieft sich gerne in komplexe Probleme und sucht nach perfekten
und maßgeschneiderten Lösungen. Genauso wie der Unterstützer sucht er Kontakt zu
wenigen Menschen, für die er sich dann aber vollends einsetzt. Er lässt sich gut in Teams
integrieren, ist hilfsbereit, zuverlässig und pünktlich und er hält Verbindlichkeiten stets ein.
Eine große Stärke zeigt sich beim Koordinator in seiner Diplomatie, wenn er Kritik und
Einwände einbringt.
Die größte Gefahr des Koordinators besteht darin, dass er sich in Details verläuft. Er kommt
mit Stress und Chaos nicht zurecht. Er zeigt seinen Ärger nicht, wodurch dieser aber nicht
68
verschwindet. Er hat Angst davor, von anderen Menschen ausgenutzt zu werden, daher wirkt
er auf sie abweisend und unnahbar. Er sollte nicht für Kund/innen-Kontakte eingesetzt
werden, wenn dann nur mit langjährigen Kund/innen, von denen er sich geachtet fühlt. Er
braucht eine Führungskraft, der er sich unterordnen kann und die ihn nicht ständig aus seiner
Arbeit herausreißt, sonst wird er chaotisch.
Motivierend wirken auf den Koordinator ein stabiles Umfeld und anspruchsvolle Aufgaben,
für die er genügend Zeit hat.
Beobachter
Haupteigenschaften: Denker, Analytiker, ist meist rein an der Sache und nicht an Menschen
interessiert.
Der Beobachter stellt hohe Ansprüche an seine Arbeit, deren Qualität und sich selbst. Beim
Lösen von komplizierten Problemen, genauso wie bei der Bearbeitung von Untersuchungen
und Fehleranalysen fühlt er sich wohl und zeigt enorme Geduld. Seine Fähigkeit, den
Überblick zu bewahren unterstützt auch andere darin, Orientierung zu finden. Durch seinen
Scharfsinn und seine rationale Vorgangsweise zieht er logische Schlussfolgerungen und
betrachtet Probleme aus unterschiedlichen Perspektiven. Seine Intuition warnt ihn oft vor
Fehlern und unterstützt ihn dabei, das Kernproblem zu finden.
Die einzigen Menschen, die den Beobachter interessieren, sind die engsten
Familienmitglieder/innen. Andere Menschen können ihn nur durch deren Wissen und
Verstand beeindrucken. Der fachliche Austausch ist für ihn sehr wichtig – Small Talk
versucht er sich zu entziehen. Veränderungen unterstützt er nur, wenn sie für ihn
nachvollziehbar sind, ansonsten sträubt er sich dagegen. Unterlaufen ihm Fehler so versucht
er sie von sich abzuwälzen.
Wissenserweiterung, intensive Befassung mit Problemen, Zeit, ein stabiles Umfeld und
wenig Kontakt zu Menschen sind dem Beobachter wichtiger, als Gehaltserhöhungen.
Reformer
Haupteigenschaften: Denker, großer Ehrgeiz, will immer Erster sein
69
Der Reformer schließt den Kreis zwischen dem analytischen Beobachter und dem
ehrgeizigen Direktor. Ihn zeichnen Perfektionismus, Wettbewerbsdenken und
Zielorientiertheit aus. Er gibt sich nur mit erstklassigen Ergebnissen zufrieden und verliert
sich nicht in Details. Organisation und Struktur sind für ihn sehr wichtig. Neuerungen und
das Beschreiten neuer Wege machen ihm keine Angst, hauptsächlich wenn sie die
Verbesserung oder Beschleunigung seiner Arbeit unterstützen.
Frustrationen werden beim Reformer dadurch ausgelöst, dass er einerseits alles perfekt
machen und trotzdem immer der Erste sein möchte andererseits, dass er nicht alles im
Voraus planen und bedenken kann, was ihn in seinen Entscheidungen hemmt. Mit Fehlern
und Misserfolgen, aber auch mit Menschen kann er nicht umgehen. Die Sache ist ihm
wichtiger, als seine Mitarbeiter/innen, darum schafft er es oft nicht, auf diese einzugehen. Er
hält auch nicht viel von Menschen, die einfühlsam und umgänglich sind.
Die größte Motivation stellt für den Reformer der Erfolg dar. Für ihn ist es ein enormen
Sieg, wenn er es schafft, ein Produkt in erstklassiger Form als erster auf den Markt zu
bringen. Freiraum und selbstständiges Arbeiten unterstützen seine Motivation.
Die Objektivität des Insights MDI kann durch Instruktionen zur Durchführung,
Computerprogramme zur Auswertung und einer Anwender/innen-Ausbildung gewährleistet
werden (Scheelen, 2003).
Die Reliabilität, bzw. Zuverlässigkeit der Messung wird von Euteneier und Scheelen (2006)
als hoch beschrieben.
Das dritte Gütekriterium, die Validität wurde durch zahlreiche Untersuchungen an

verschiedenen Stichproben überprüft, wobei die Gültigkeit der Verhaltenseigenschaften in
der Praxis analysiert wurde. Hierbei haben sich die Vorhersage-, sowie die
Konstruktvalidität bewährt (Scheelen, 2003).
70
4.3.6 Vorteile des Insights MDI
Nach Scheelen (2003) zeigen sich die Vorteile des Insights MDI in seiner Effektivität in der
Durchführung und in seiner Einfachheit in Bezug auf Auswertung und Interpretation.
Wichtig für die Interpretationsobjektivität ist, dass die Auswertung über die Software des
Computers geschieht, wodurch Rechenfehler ausgeschlossen werden können. Bei der
Internetversion geben die Testproband/innen ihre Daten selbst ein, wodurch keine erneute
Eingabe durch die Auswerter/innen geschehen muss, was wiederum Eingabefehler beseitigt.
4.3.7 Kritische Bereiche des Insights MDI

Der ehemalige Sprecher des Testkuratoriums Herr Prof. Dr. Reinhold S. Jäger (2004) sieht
vor allem hinter dem Ansatz von Marston keine empirische Forschung. Auch die, diesem
Verfahren zugrundeliegende Typenlehre von C. G. Jung gilt in Fachkreisen als antiquiert
und veraltert. Herr Prof. Dr. Jäger kritisiert auch die offiziellen Angaben zur Normierung,
denn er kann keine Aktualität der Normen und Repräsentativität der Stichprobe ausfindig
machen. Außerdem spricht er davon, dass der Nachweis einer empirischen Belegbarkeit der
Hypothesen völlig im Dunkeln liegt. Dass sich viele Proband/innen in den Ergebnissen
wiedererkennen, liegt laut Herrn Prof. Dr. Jäger an den blumigen Beschreibungen, die
jedoch oberflächlich und undifferenziert sind (Jäger, 2004).
71
4.4 Thomas International
Das Verfahren von Thomas International basiert auf ca. 80 Jahre alten Schriften von Dr.
Marston und verfügt über 25-jährige Erfahrung. Es gibt vier unterschiedliche Möglichkeiten
der Anwendung, wobei der Fragebogen jeweils nur eine Seite lang ist.

Die Grundlage der Thomas Analyse bilden die Schriften von Dr. Moulton William Marston
(1928, 1931), welche besagen, dass das menschliche Verhalten als Funktion vier
Charakteristiken in zwei bipolaren Dimensionen (aktiv und passiv) gesehen werden kann
(Thomas International, 2008, Thomas Personal Profile Analysis – A commentary on its
history and validation):
freundlich
DOMINANZ EINWILLIGUNG
aktiv passiv
EINFLUSS BESTÄNDIGKEIT
unfreundlich
Abb. 3: Die zwei bipolaren Dimensionen der 4 Charakteristiken des Thomas International
Hieraus zeigt sich die Beschreibung der vier Charakteristiken wie folgt (Thomas
International, 2008, Thomas Personal Profile Analysis – A commentary on its history and
validation):
Dominanz (Dominance) – aktiv in unfreundlicher Umwelt
Einfluss (Influence) – aktiv in freundlicher Umwelt
Beständigkeit (Steadiness) – passiv in freundlicher Umwelt
Einwilligung (Compliance) – passiv in unfreundlicher Umwelt
72
Dr. Marston meint, dass das Verhalten des Menschen sich an die Umwelt anpasst. Ein
Mensch kann alle vier Charakteristiken in sich tragen und gleichzeitig einen eigenen
Verhaltensstil entwickeln, indem er auf bestimmte Reaktionen der Umwelt weniger Wert
legt (Thomas International, 2007, Thomas-Verhaltens-Profil-Analyse).
4.4.2 Ziel des Thomas Verfahrens

Das Thomas Systems soll die Stärken von Mitarbeiter/innen und potentiellen
Mitarbeiter/innen erkennen und unterstützen, damit sie optimal eingesetzt werden können.
Durch dieses optimierte Verfahren wird die Profitabilität der Mitarbeiter/innen gefördert
(Thomas International, 2007, Das ThomasSystem).
Das Thomas System findet Anwendung in folgenden Bereichen (Thomas International,
2008, Anwendungsgebiete):
- Personalentwicklung
- Führungsstil im Unternehmen
- Individueller Führungsstil
- Teambildung
- Mitarbeiter/innen-Gespräche über Position und Zukunft
- Individuelle Motivation
- Fähigkeiten und Begrenzungen unter Druck
- Planung von Ausbildung und Entwicklung
- Problemlösungen im zwischenmenschlichen Bereich
- Mitarbeiter/innen-Bindung
- Umbesetzungen
- Restrukturierung
- Auswahl und Einstellung, extern und intern
- Training und Entwicklung
- Potentialförderung
- Mitarbeiter/innen-Motivation
- Nachfolgeplanung
- Potentialabschätzung
73
- Benchmarking
- Karriereberatung
- Teamanalyse
- Ermutigung und Veränderung

Die Thomas Analyse wird in über 60 Ländern weltweit in über 56 Sprachen angewendet. Da
Thomas International der Meinung ist, dass jeder seine Auswertung in seiner Muttersprache
vorliegen haben sollte, kann diese in jeder Sprache in kürzester Zeit bei den Anwender/innen
sein. Die Ausbildung für Spezialist/innen, welche für die Anwendung der Thomas Analyse
unumgänglich ist, dauert 2 + 1 Trainingstage (es gibt zusätzlich die
Führungskräfteausbildung oder die Teambildung). Die Proband/innen füllen ein einseitiges
Formular aus, was nicht länger als 10 Minuten dauern darf. Die Auswertung für trainierte
Anwender/innen braucht 15 Minuten – wobei es mit der Computersoftware noch schneller
geht (Thomas International, 2008, Anwendererwartungen an ein Personalentwicklungs-
instrument).
Es gibt unterschiedliche Anwendungen von Thomas International:
VPA – Verhaltens-Profil-Analyse
Diese Form der Analyse dient zum Informationserhalt über den Arbeitsstil der
Mitarbeiter/innen, sowohl für das Unternehmen, als auch für den/die Mitarbeiter/in selbst.
Sie kann sowohl bei der Mitarbeiter/innen-Auswahl, als auch bei der -entwicklung von
Nutzen sein (Thomas International, 2008, VPA – Verhaltens-Profil-Analyse).
Die Befragung kann am PC oder händisch erfolgen und sollte allein und ohne Unterbrechung
ausgefüllt werden. Eine Anweisung auf dem Fragebogen verweist ganz speziell darauf, beim
Ausfüllen an das eigene Verhalten im Berufsleben zu denken. Nun wählen die
Proband/innen unter vier Adjektiven das aus, welches in der derzeitigen Arbeitssituation am
meisten (hier wird ein M vermerkt) und welches am wenigsten (hier wird ein W vermerkt)
auf sie zutrifft. Aus den Antworten von 24 verschiedenen Adjektiv-Gruppen wird das
Verhaltensprofil erstellt. Der Bericht gibt einen Einblick in die Arbeitsweisen der
(potentiellen) Mitarbeiter/innen und zeigt deren Eigenschaften innerhalb des
74
Arbeitsumfeldes – private Eigenschaften werden nicht abgefragt. Es stehen bis zu 16
unterschiedliche Berichte zur Verfügung, abhängig vom Anwendungsbereich (Thomas
International, 2008, VPA – Verhaltens-Profil-Analyse; Thomas International, 2008,
Formular VPA Verhaltens-Profil-Analyse).
TST – Tests für Selektion und Training

In den 80er Jahren wurden für Regierungsbereiche neue mehrfach anzuwendende Tests
entwickelt. So entstanden frühe Versionen der TST, welche in minimaler Zeit und zu
minimalen Kosten zur Verfügung stehen. Bei den TST handelt es sich um fünf unabhängig
validierte, normative Fähigkeitstests, welche die Geschwindigkeit der Aufnahme und
Speicherung von neuen Informationen messen. Es geht darum, wie schnell die Aneignung
neuer Fähigkeiten oder Verfahren von Statten geht, also die Lernfähigkeit zu ermitteln, um
damit die Begabungen ganzheitlich zu erkennen (Thomas International, 2008, TST – Tests
für Selektion und Training). Diese Fähigkeitstests umfassen die Bereiche
Wahrnehmungsgeschwindigkeit, logisches Denken, Arbeitsgedächtnis, Mathematische
Geschwindigkeit und Genauigkeit, Orientierung und räumliche Wahrnehmung (Thomas
International, 2008, TST – Tests für Selektion und Training):
Fähigkeitstest zum Auffassungsvermögen:

Einzelheiten und Ähnlichkeiten erkennen, Aufspüren von Unstimmigkeiten und Fehlern,
nicht berücksichtigen von irrelevanten Informationen
Fähigkeitstest zum Argumentationsvermögen:
Problemlösefähigkeit, Ziehen von Rückschlüssen, Argumentation aufgrund vorliegender
Informationen und Rückschlüsse ziehen, Informationsspeicherung im Kurzzeitgedächtnis
Fähigkeitstest zum Arbeitsgedächtnis:
behalten von bereits verarbeiteter Information bei gleichzeitiger Aufnahme von neuen Daten,
Abruf von Informationen und Erfassen von deren Sinn
Fähigkeitstest zum Zahlenvermögen:
Verarbeitung von Zahlen und Mengenbegriffen und Konzentration darauf
Fähigkeitstest zum Orientierungsvermögen:
Veränderung von Bildern im Kopf, Vergleich von Formen und prüfen des
Vorstellungsvermögens, wie Formen ein Ganzes bilden.
75
Die Durchführung der fünf Tests dauert 20 Minuten und wird per Papier und Bleistift
durchgeführt. Die Auswertung erfolgt über den Computer und das Internet. Daraus ergeben
sich Erkenntnisse über die Flexibilität, Erfolgsorientiertheit, Problemlösefähigkeit und das
Zurechtkommen mit mentalen Anforderungen der Kandidat/innen. Diese Ergebnisse sind
eine gute Ergänzung zu den üblichen Zeugnissen, um Begabungen, Fähigkeiten und
Potentiale zu erkennen. Sie liegen in graphischer und leicht verständlicher schriftlicher Form
vor (Thomas International, 2008, TST – Tests für Selektion und Training).
MAA – Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Analyse
Anhand der MAA wird eine vakante Stelle beschrieben und das Aufgabengebiet genau
definiert. Sie vermittelt einen Eindruck der zwingend erforderlichen Verhaltensmuster zur
erfolgreichen Erfüllung des Aufgabenbereiches. Die Ergebnisse werden in einer
Stellenbeschreibung und in einer graphischen Darstellung geliefert, welche mit der VPA-
Graphik der potentiellen Kandidat/innen verglichen werden kann. Durch den Vergleich des
Idealprofils mit den Profilen der Proband/innen wird auf einen Blick erkannt, wie gut sie
sich für die jeweilige Stelle eignen (Thomas International, 2008, MAA – Mitarbeiter-
Arbeitsplatz-Analyse).
Das Stellenprofil wird via PC oder Web in vier Schritten generiert (Thomas International,
2008, MAA – Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Analyse):
Schritt 1: In einer Liste mit Anforderungen sollen diejenigen rausgesucht werden, welche für
die vakante Stelle erforderlich sind.
Schritt 2: Nun müssen aus drei verbleibenden Listen Eigenschaften ausgesucht werden,
welche für den Job am wichtigsten sind.
Schritt 3: In diesem Schritt stehen weitere vier Sets von Anforderungen zur Auswahl. Auch
hier müssen die wichtigsten Wortgruppen für den Arbeitsplatz ausgewählt werden.
Schritt 4: Hier verbleiben noch 2 Sets von Adjektiven, eines davon muss ausgesucht werden.
Nun zeigt sich ein Rohentwurf des Anforderungsprofils mit vier Faktoren, der noch
verändert werden kann. Wird einer der Faktoren abgeändert, so aktualisiert sich auch
automatisch der Text zur Beschreibung der grundsätzlichen Verhaltensanforderungen.
Wurden diese Korrekturmaßnahmen beendet, so kann das Arbeitsplatzprofil ausgedruckt und
76
dann mit den Verhaltensprofilen der Bewerber/innen verglichen werden (Thomas
International, 2008, MAA – Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Analyse).
Ein weiterer Vorteil der MAA ist die Identifikation von Stellen, welche widersprüchliches
Verhalten fordern, was bei den Arbeitnehmer/innen zu Demotivation und Frustration führen
kann – im schlimmsten Fall zu einer hohen Fluktuationsrate (Thomas International, 2008,
MAA – Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Analyse).
TA – Team-Analyse
Die TA dient der Definition der idealen Teamkultur, durch Aufzeigen der aktuellen
Teamstruktur und der Differenzen im Soll-Ist-Vergleich. Auch die Identifizierung der Rollen
der verschiedenen Teammitglieder/innen im Team ist ein wesentlicher Bestandteil der TA.
Ebenso können anhand der TA Reaktionen von Teams auf Veränderungen vorhergesagt
werden (Thomas International, 2008, TA – Team-Analyse).
In Teams ist die Vielfalt wichtig – es braucht eine „Mischung“ an Charakteren und
Fähigkeiten. Darum enthält die TA auch eine Rollenverteilungsempfehlung mit einem
objektiven Vorschlag zur optimalen Verteilung der Rollen und Aufgaben für erfolgreiche
Teams. Dadurch werden das Verständnis der Teammitglieder/innen für sich selbst und die
anderen in der Gruppe gefördert und das Verhalten im Team besser einschätzbar (Thomas
International, 2008, TA – Team-Analyse).
Bei der Teamanalyse werden die wichtigsten Anforderungen an das Team eruiert – jeweils
vier Wort-Reihen beschreiben dessen Hauptfokus, ebenso wie die wichtigsten
Charakteristiken, um ein erfolgreiches Team zu bilden. Auch hier wird zuerst wieder ein
Rohentwurf vorgegeben, der noch angepasst werden kann (Thomas International, 2008, TA
– Team-Analyse).
77
Die Vorteile dieser speziellen Art der Analyse sind (Thomas International, 2008, TA –
Team-Analyse):
- Selbsterkenntnis durch Reflexion der eigenen Rolle im Team, sowie der Rollen der
Anderen.
- Bessere Kommunikation durch besseres Verständnis des eigenen Verhaltens im
Team, sowie des Verhaltens der Anderen.
- Prognose der Teamreaktionen, wodurch ein Unternehmen besser planen kann.
- Definition der idealen Teamkultur für einzelne Teams oder für die gesamte
Organisation.
- Aufzeigen von Problemursachen in Teams.
Die Teamanalyse kann bei der Integration von neuen Mitarbeiter/innen, bei der
Leistungsverbesserung oder Konfliktbewältigung in Teams, bei Vorgesetzten- oder
Strategiewechsel oder bei Kommunikationsproblemen Verwendung finden. Außerdem
fördert sie das Rollenverständnis, was speziell bei Projektteams von Vorteil ist. Ebenso kann
sie hilfreiche Unterstützung bei Fusionen bieten (Thomas International, 2008, TA – Team-
Analyse).
Nach Thomas International (Thomas International, 2008, Thomas Personal Profile Analysis
– A commentary on its history and validation) ergeben die Resultate von Untersuchungen
eine stabile Reliabilität. Bei der Validität zeigen Erfahrungen, dass sie gegeben ist, wenn
objektive Kriterien vorhanden sind.
Auch die Objektivität ist gegeben, da das Thomas System auf vorgegebene, nicht
veränderbare Formulierungen zugreift. Darum wird es unbeeinflussbar und durchwegs
objektiv. Die Proband/innen haben keinerlei Eingriffs- oder Gestaltungsmöglichkeit
(Thomas International, 2008, Merkblatt über die Zustimmung des BR zum Einsatz des
ThomasSystems nach dem Österreichischen Arbeitsverfassungsrecht).
78
4.4.6 Vorteile des Thomas Verfahrens
Thomas International verfügt über 25-jährige Erfahrung von Management Systemen und
Assessment Tools. Die gesamten Thomas Produkte sind online verfügbar und die Ergebnisse
werden sowohl graphisch, als auch in verständlichen Schriftberichten angegeben (Thomas
International, 2007, Vorteile des Thomas Systems).
Dadurch, dass die Thomas Analyse keinerlei Fragen stellt, sondern mit einer
Gewichtungsliste arbeitet, werden auch keine persönlichen Themen angesprochen (wie z. B.
politische oder religiöse Einstellung, familiäre Pläne, Vermögensverhältnisse, ...). Jede/r
Anwender/in wird schriftliche verpflichtet, strengen ethischen Anforderungen zu
entsprechen. Das auszufüllende Formular ist nur eine Seite lang und erklärt sich selbst. Das
Ausfüllen ist in 5-10 Minuten erledigt und die Auswertung steht nach maximal 15 Minuten
(wenn sie händisch gemacht wird, per Software geht es noch schneller). Aufgrund dieser
Vorteile liegt die Akzeptanz der Kandidat/innen bei nahezu 100 % (Thomas International,
2008, Merkblatt über die Zustimmung des BR zum Einsatz des ThomasSystems nach dem
Österreichischen Arbeitsverfassungsrecht; Thomas International, 2008,
Anwendererwartungen an ein Personalentwicklungsinstrument).
4.4.7 Kritische Bereiche des Thomas Verfahrens

Laut Herrn Peter Czinegei von SLG Thomas International (Öst.) GmbH gibt es mit dem
Thomas Verfahren grundsätzlich zwei Ebenen der kritischen Auseinandersetzung. Zum
einen die Kund/innen – Akzeptanz und zum zweiten die Zertifizierung über die BPS (British
Psychological Society) (P. Czinegei, persönl. Mitteilung, 08.08.2008). Leider konnte ich
weder über die Literatur noch über das Internet genauere Informationen und Daten dazu
finden. Trotzdem bin ich persönlich der Meinung, dass auch dieses Verfahren, so wie alle
anderen hier beschriebenen Persönlichkeitsprofile auch kritische Bereiche aufweist. Meine
persönliche Erfahrung mit dem Thomas System (inklusive Stärken und Schwächen, die ich
für mich herausgefiltert habe) habe ich unter dem Punkt „Feldforschung – eigene
Erfahrungen zu den Testverfahren“ beschrieben.
79
4.5 Identity Compass (IC)
Der Identity Compass ist ein vergleichsweise junges Verfahren und wurde im Jahr 2004 auf
dem deutschen Markt eingeführt. Die Entwicklung dieses Verfahrens wurde von NLP-
Spezialisten unterstützt. Es unterscheidet sich von den Persönlichkeitstests, welche die
Typenlehre voraussetzen, da es die Denk- und Verhaltenspräferenzen misst, ohne diese
einem bestimmten Typ von Menschen zuzuordnen. Es gibt unterschiedliche Module zur
Auswertung des Tests (Geuenich, 2006).
Abb. 4: Präferenzen des Identity Compass im Überblick (Geuenich, 2006, S. 24)

Das Verfahren wurde 1995 von Arne Maus gegründet und basiert auf Denkstrukturen im
NLP. Maus entwickelte mit der Unterstützung von Robert Dilts (Mitentwickler des NLP)
eine erste Version dieses Testverfahrens. Maßgebliche Unterstützung bei der weiteren
Entwicklung des IC fand Arne Maus durch Bert Feustel, Philosoph, Psychologe und
zertifizierter NLP-Trainer, mit dem er die erste funktionsfähige Version im Juni 2000 fertig
stellte. Bis März 2002 entstand der Identity Compass, wie er heute Anwendung findet
80
(Identity Compass International GmbH, 2008, Identity Compass stellt sich vor. Arne Maus*
zur Entstehungsgeschichte des Identity Compass). Laufende Weiterentwicklungen werden
durch Dr. David Scheffer begleitet, ein Spezialist in der Erforschung von Motiven (Identity
Compass International GmbH, 2008, Identity Compass stellt sich vor. Der Identity
Compass).
4.5.2 Ziel des Identity Compass

Der Identity Compass ist eine Bestandsaufnahme, welche Präferenzen, Informationen über
Motivation und persönliche Werte misst. Dadurch kann ein Persönlichkeitsprofil erstellt
werden, welches die Wahl eines geeigneten Arbeitsumfelds, sowie die Erkennung der
Bereiche des Entwicklungspotentials unterstützt (Identity Compass International GmbH,
2008, Identity Compass stellt sich vor. Der Identity Compass).
Der Identity Compass kann in den unterschiedlichsten Bereichen angewendet werden
(Identity Compass International GmbH, 2008, Identity Compass stellt sich vor. Ihr Nutzen;
Identity Compass International GmbH, 2008, Identity Compass stellt sich vor.
Anwendungsgebiete):
Für Unternehmer dient der IC zur Durchleuchtung von Unternehmenskulturen bei

fusionierenden Firmen, zur Auswahl optimaler Nachfolger/innen bei
Unternehmensübergang, zur Vorbereitung und Durchführung eines Einstiegs in neue
Märkte, sowie zur Analyse des Arbeitsplatzes, um die Mitarbeiter/innen-Zufriedenheit zu
steigern.
Bei Führungskräften wiederum kann der IC herangezogen werden, um Führungsqualitäten,

Entwicklungsmöglichkeiten und Potentiale auszubauen, zur Erweiterung der Handlungs- und
Führungsvielfalt, zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter/innen, zur Begleitung von
Veränderungsprozessen im Change-Management und weiters auch um
Teamzusammenstellung zu optimieren.
81
Im Personalmarketing findet der IC Verwendung, zur Erstellung eines Anforderungsprofils
des Arbeitsplatzes beim Verfassung von Stellenbeschreibungen, um geeigneten
Stellenbewerber/innen bei Stellenanzeigen anzusprechen, zur Minimierung von
Fehlentscheidungen beim Recruiting, sowie gleichzeitig zur Kostensenkung.
Auch die Personalentwicklung bedient sich der Vorteile des IC, einmal zur
Entscheidungshilfe bei der Erkennung des exakten Trainingsbedarfs, zum anderen zur
Effektivitätserhöhung und Erfolgsüberprüfung von Trainings und auch zur Erstellung von
360° Feedback-Profile.
Teams finden Unterstützung durch den IC bei Problemdiagnosen und Lösungsfindungen,

sowie bei der Optimierung der Zusammen- und Teamarbeit und der Arbeitszufriedenheit.
Das Individuum wiederum, erhält durch die Auswertung Informationen über die eigenen
Vorlieben, Motivationen, Gewohnheiten, Kommunikationsstrategien, Potentiale, wodurch es
sich persönlich weiterentwickeln und seine Stärken ausbauen kann. Dies erleichtert auch die
subjektive Auswahl geeigneter Arbeitsstellen.
Berater/innen können die Informationen des IC zur eigenen Kompetenzsteigerung, zur

Erweiterung des eigenen Handlungsspielraums bei Beratungen, sowie zur Beschleunigung
von Coaching-Prozessen nutzen, während der Nutzen des IC im Verkauf bei der
Wahrnehmung und in Einklangbringung eigener und fremder Denkstrukturen liegt. Auch bei
Durchführung von Trainings hilft die Erkenntnis der unterschiedlichen Denkstrukturen,
wodurch der Trainer / die Trainerin die geeignete Vermittlungsstrategie gewählt und der
Erfolg des Trainings überprüft werden kann. Ein weiterer Bereich, bei dem es wichtig ist, die
Denkstrukturen anderer zu kennen, stellt die Werbung dar. Durch das Kennen der
unterschiedlichen Denkmuster (was auch kulturell bedingt sein kann), können die
potentiellen Kund/innen erfolgreicher angesprochen werden.

Der Test liegt derzeit in mehreren Sprachen vor: Deutsch, Englisch, Spanisch, Französisch,
Dänisch, Katalan, Italienisch, Niederländisch, Norwegisch, Finnisch, Polnisch und
Rumänisch. Weitere Übersetzungen sind geplant. Die Ergebnisse können somit auch in einer
anderen Sprache angefordert werden, egal in welcher Sprache der Test ausgefüllt wurde. Die
82
Dauer des Ausfüllens hängt von der jeweiligen Version des IC ab, wobei die Auswertung
computergeneriert – dadurch innerhalb weniger Sekunden – sowie codiert, anonymisiert und
mehrfach verschlüsselt erfolgt. Die zu erfassenden Denkstrukturen können sowohl für
einzelne Mitarbeiter/innen, als auch für Teams gemessen werden. Auch besteht bei Einzel-
und bei Teamauswertungen die Möglichkeit, die Auswertungsergebnisse mit einem zuvor
erstellten Anforderungsprofil zu vergleichen (Identity Compass International GmbH, 2008,
Kurze Produktbeschreibung; Identity Compass International GmbH, 2008, Identity Compass
stellt sich vor. Der Identity Compass; Identity Compass International GmbH, 2008, Identity
Compass stellt sich vor. Verfügbarkeit).
Um dieses Verfahren anwenden zu können, muss laut Identity Compass International GmbH
(2008, Kurze Produktbeschreibung) ein 3-tägiger Workshop absolviert werden, nach dem die
Akkreditierung erfolgt. Außerdem müssen die Anwender/innen psychologische
Grundkenntnisse aufweisen können und als Personaler/in, Trainer/in, Berater/in oder Coach
tätig sein.
Es gibt vier unterschiedliche Auswertungsmöglichkeiten des Identity Compass (Identity

Compass International GmbH, 2008, Identity Compass stellt sich vor. Die Versionen):
Professional Edition
Hierbei wird durch situative Fragen im beruflichen Kontext ein vielschichtiges
Persönlichkeitsprofil erstellt. Diese Version des IC liefert Informationen über die
Präferenzen des Einzelnen bezüglich seinem Denken und Handeln, sowie seinen Ziel- und
Erhaltungswerten. Ein weiteres Hauptaugenmerk bei der Auswertung liegt in der
Informationsverarbeitung und Motivation der getesteten Person. Das Ausfüllen dauert ca. 30
- 40 Minuten und das darauf folgende Auswertungsgespräch nimmt ca. 1 Stunde in
Anspruch.
Die Auswertung liefert eine vollständige Übersicht über folgende Soft Skills:
- Wahrnehmung:
Sinneskanal (Sehen, Hören, Fühlen)
Interessen (Menschen, Orte, Aktivitäten, Wissen, Dinge)
Perspektive (Eigen, Gegenüber, Beobachter)
83
- Motivationsfaktoren:
Werte (Werte und ihre Dynamik)
Motiv (Einfluss, Zuneigung, Erfolg)
Richtung (Hin-zu, Weg-von)
Referenz (Internal, External)
Planungsstil (Optionen, Prozeduren)
- Motivationsverarbeitung
Aktivitätsgrad (Pre- / Aktiv / Re- / Non-Aktiv)
Vergleichsmodus (Ähnlichkeit, Unterschied)
Reaktion (Gleich, Polar)
Erfolgsstrategie (Vision, Realisierung, Qualitätskontrolle)
Arbeitsorientierung (Aufgabe, Beziehung)
- Informationsverarbeitung
Informationsgröße (Global, Detail)
Denkstil (Abstrakt, Konkret)
Arbeitsstil (Teamspieler, Gruppenspieler, Individualist)
Primäre Aufmerksamkeit (Selbstsorge, Fürsorge)
Zeitorientierung (Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft)
Zeitrahmen (Kurzfristig, Langfristig)
Überzeugungskanal (Zusehen, Zuhören, Lesen, Handeln)
Überzeugungsmodus (Anzahl, Zeit, Skepsis, Vertrauen)
Managementstil (Managend, Selbstreflektiv, Anweisen, Nicht Managend, Nicht
Reflektiv)
Einsatz findet der Identity Compass Professional Edition u. a. bei Firmenfusionen (nicht nur
bei großen Firmenzusammenlegungen, sondern auch bei Zusammenlegung von zwei
Abteilungen oder bei der Organisation von Projektteams), beim Einstieg in neue Märkte, im
Personalmarketing und im Recruiting, zur Optimierung von Teamzusammenstellungen, beim
Coaching und im Trainingsbereich.
JobMotivation Edition
Diese Ausgabe ist ein wissenschaftlich fundiertes Instrument zur Jobanalyse unter
Berücksichtigung neuester Motivationstheorien z. B. nach Norbert Bischof, John Holland
84
oder Mihaly Csikszentmihalyi. So werden die Potentiale der Verwirklichung und der
Entwicklung am jeweiligen Arbeitsplatz, Arbeitsmotivation und -zufriedenheit, gleichzeitig
auch das vorherrschende Organisationsklima analysiert. Eine Kombination zwischen
JobMotivation Edition und Professional Edition kann die optimale Verbindung zwischen Job
und Person aufzeigen. Das Beschreiben von Zufriedenheit und Motivation und Aufzeigen
der Zukunftserwartungen des Einzelnen an seinem Arbeitsplatz kann dem Unternehmen für
Maßnahmen in der Personalentwicklung und gleichzeitig zur Steigerung seines Erfolgs
dienen. Hier dauert das Ausfüllen ca. 8-10 Minuten, das Auswertungsgespräch ca. eine halbe
Stunde.
Folgende (de-) motivierende Faktoren werden anhand der JobMotivation Edition aufgezeigt:
- Autonomie (Einfluss, Sinnhaftigkeit der Arbeit, Identifikation, Soziales
Beziehungsnetz, Aufstiegschancen)
- Abhängigkeit (negativer Stress)
- Sicherheit (Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung, Gemeinschaft)
- Perspektivlosigkeit (Mangelnde Unterstützung, Mangeln an Kommunikation, Soziale
Kälte)
- Herausforderung (positiver Stress, Strategisches Geschick, Soziales Geschick,
Serviceorientierung)
- Sinnlosigkeit (Sinnlosigkeit)
360° Feedback Edition

Hierbei handelt es sich um die kürzeste und günstigste Version des IC. Das Ausfüllen dauert
ca. 5 Minuten, gibt aber trotz der Kürze eine präzise Auswertung über folgende Soft Skills:
- unternehmerisch vs. nicht unternehmerisch
- integer vs. nicht integer
- motivierend vs. nicht motivierend
- leistungswillig vs. nicht leistungswillig
- informierend vs. nicht informierend
Das anschließende Auswertungsgespräch mit den Proband/innen dauert ca. eine halbe
Stunde.
85
PreScan Edition
Diese Version unterstützt die effektive Bewerber/innen – Auswahl in Unternehmen und wird
meist auf Jahresbasis an die Firmen vermietet. Das Ausfüllen der Fragen dauert ca. 8-10
Minuten, das Auswertungsgespräch ungefähr eine halbe Stunde. Die Ergebnisse dienen
dazu, einen ersten qualifizierten Überblick über die Bewerber/innen zu erhalten. Dadurch
können Kosten im Personalrecruiting gesenkt und schneller auf geeignete potentielle
Mitarbeiter/innen reagiert werden.
Folgende Faktoren werden hier abgefragt:

Hard Facts: Diese werden den individuellen Bedingungen des jeweiligen Unternehmens
angepasst und bestehen aus schulischer und beruflicher Bildung, persönliche Erfahrungen
und sonstigen Qualifikationen.
Soft Skills: Hierbei handelt es sich um Denkpräferenzen aus den Bereichen

Motivationsfaktoren, Motivationsverarbeitung, Informationsverarbeitung.
Zum PreScan-Verfahren gehört auch der PreScanPlus Edition:

Hier werden zusätzlich zu dem PreScan-Verfahren die oben genannten Hard Facts mit einem
neuen und einmaligen Verfahren nach Vorgabe des Personalzuständigen gemessen und
bewertet. Außerdem werden Bewerbungsschreiben, Zeugnisse und Fotos online gesammelt
und es wird ein generiertes Antwortschreiben an die Bewerber/innen geschickt.
Nach Identity Compass International GmbH (2008, Kurze Produktbeschreibung; 2008,
Identity Compass stellt sich vor. Valide Ergebnisse) zeigen sich die Gütekriterien wie folgt:
Die Objektivität ist gegeben, da es sich beim IC um eine rein software-gestützte Analyse
handelt.
Bei der Reliabilität gilt die innere Konsistenz nach wissenschaftlichen Kriterien als erfüllt.
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Der Identity Compass PreScan und Professional Edition wurde gegenüber dem NEO-FFI,
CPI, OMT, CFT und durch Peer-Rating validiert, während die JobMotivation Edition von
Dr. David Scheffer empirisch erforscht wurde.
Weiters gilt die soziale Akzeptanz der Proband/innen als sehr hoch, da sie sich
wahrgenommen und nicht bewertet fühlen. Der durchgeführte Vergleich mit einer
Normgruppe ist aufgrund des Testdesigns irrelevant für das Interpretieren.
4.5.6 Vorteile des Identity Compasses

Die Einzigartigkeit dieser Methode wird darin beschrieben, dass sich durch konkrete
Aussagen über Denken und Handeln im beruflichen Alltag über 90 % der Proband/innen in
der Auswertung wieder erkennen. Eine weitere Besonderheit besteht in der Messung des
Arbeitsplatzklimas, sowie von motivierenden, als auch demotivierenden Faktoren. So zeigt
es schlussendlich ein einzigartiges, facettiertes Abbild der Persönlichkeit (Identity Compass
International GmbH, 2008, Kurze Produktbeschreibung).
4.5.7 Kritische Bereiche des Identity Compasses

Dadurch, dass der Identity Compass ein sehr junges Verfahren ist, gibt es derzeit noch keine
kritische Auseinandersetzung mit dem Test. Da die Analyse auf dem NLP basiert, können
kritische Fragen bezüglich dem NLP auch auf das Testverfahren angewendet werden. Auch
die Validität muss immer hinterfragt werden, vor allem wenn ein Test in mehreren Sprachen
konzipiert ist – so muss die Validität für jede Sprache neu hergestellt werden, was sich als
große Herausforderung für die Testentwickler zeigt (B. Moritz, persönl. Mitteilung,
15.07.2008).
Laut Testpersonen zeigt sich die Durchführung der Professional Edition als recht
zeitintensiv, eine Beantwortung der Fragen kann 45 – 60 Minuten dauern. Teilweise merken
die Tester/innen an, dass nicht alle Fragen spontan beantwortet werden können, da sie
teilweise mehrmals gelesen werden müssen, oder das Eindenken in mehrere unterschiedliche
Situationen zur Beantwortung der Fragen die Spontaneität einschränken kann. Auch wird
eine gewisse Notwendigkeit der Erklärung der Ergebnisse erwähnt (Geuenich, 2006).
87
5. Feldforschung
In diesem Teil der Arbeit stelle ich meine Untersuchungen und Erfahrungen zu den
beschriebenen fünf berufsbezogenen Persönlichkeitstests vor. Zum einen habe ich mit
Expert/innen Interviews geführt, um deren persönliche Erfahrungen und Einstellungen zum
jeweiligen Testverfahren herauszufinden. Zudem habe ich über 1000 Unternehmen
angeschrieben, um einen Überblick zu erhalten, welchen Zuspruch diese Testverfahren
bereits genießen und welche Analysen derzeit im Trend liegen. Auch wurde jeder Test von
mir persönlich durchgeführt, um anhand meiner Erfahrungen mit dem Ablauf und der
Auswertung der einzelnen Persönlichkeitsprofile meine persönliche Meinung der Tests
anzumerken.
5.1 Interviews zu den Testverfahren

Eine Frage, mit der sich diese Arbeit beschäftigt, lautet: Was halten die Anwender/innen,
also Expert/innen von den Verfahren. Dazu habe ich pro Testverfahren einen Experten
aufgesucht, den ich anhand eines halbstandardisierten Interviews über das Verfahren befragt
habe, welches er in seinem Unternehmen durchführt. Da es sich bei allen Befragten um
männliche Personen handelt, werde ich diese nur in männlicher Form anführen.
5.1.1 Auswahl der Interviewpartner

Die befragten Personen fand ich entweder über Internetrecherche (teilweise auf der
Homepage des jeweiligen Verfahrens) oder durch Empfehlungen.
Am schwierigsten war es für mich, jemanden zu finden, der das BIP (Bochumer Inventar zur
berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) durchführt. Im Internet fand ich das
Projektteam Testentwicklung (allen voran Herrn Rüdiger Hossiep) an der Ruhr-Universität
Bochum, die das BIP entwickeln und weiterentwickeln, aber keinerlei Daten zu Referenzen
88
oder durchführenden Unternehmen. Auch auf meine direkte Anfrage per Mail konnte das
Projektteam mir keine Angaben zu durchführenden Firmen zur Verfügung stellen. Darum
habe ich mich dann an den Antworten meiner Trendanalyse orientiert und dort die Firmen
herausgesucht, welche das BIP in ihrem Unternehmen durchführen.
Für den Identity Compass interviewte ich den Geschäftsführer der Firma ZTN Training &
Consulting GmbH. Da ich aber meine Diplomarbeit mit Unterstützung von den
Geschäftsführern und Mitarbeiter/innen dieser Firma durchführe und diese sehr an den
Ergebnissen interessiert sind, stellte sich mir die Frage, ob ich nicht zusätzlich noch weitere
Daten einhole, um auch die Meinung und Einstellung anderer Expert/innen zu inkludieren.
Da dieser Test noch sehr jung ist (siehe „Ausgewählte Methoden – Identity Compass“), war
es wiederum sehr schwer, jemanden zu finden, der diesen Test in Österreich durchführt. Es
stellte sich Herr Bernhard Moritz, Unternehmensberater und Dipl. Coach, ausgebildeter
Identity Compass-Mastertrainer für Österreich zur Verfügung, meine Fragen schriftlich zu
beantworten.
Hier eine kurze Übersicht über die Interviewpartner:

BIP Ing. MSC Armin J. Giselbrecht, Regional HR Manager
Firma Alpla Werke Alwin Lehner GmbH & Co.KG
Persolog PP (DISG) Roland Dalpez, Vertriebsberater
Raiffeisenlandesbank Vorarlberg
Insights MDI KMU Dipl. HSG Alois Sojer
Personal- und Unternehmensberater
Thomas International MAS Helmut Schöpf, Leiter Personalentwicklung
Zentrale Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H.
Identity Compass Bruno Marlin, Geschäftsführer
ZTN Training & Consulting GmbH;
Bernhard Moritz, Unternehmensberater und Dipl. Coach,
IC-Mastertrainer Österreich
5.1.2 Durchführung der Interviews

Um die Interviews durchzuführen, musste ich zuerst abklären, dass ich auch wirklich mit der
richtigen Ansprechperson im Unternehmen in Kontakt bin. Darum war meine erste Frage an
89
die Interviewpartner immer die, ob sie selbst den Persönlichkeitstest im Unternehmen
durchführen. Erfolgte die Antwort mit Ja, so beschrieb ich kurz meine Diplomarbeit, das
Thema und die Inhalte, um dann auch die Expertenbefragung zu definieren. Ich stellte klar,
dass die Daten der Interviews nur zum Zweck meiner Diplomarbeit verwendet werden und
ich keine anderweitige Veröffentlichung tätigen werde. Außerdem klärte ich ab, ob die
Personen anonym behandelt werden wollten, wobei es für keinen Interviewpartner ein
Problem darstellte, namentlich erwähnt zu werden. Bevor ich nun mit dem Interview begann,
bat ich noch jeden Interviewpartner, so weit wie möglich auf Hochdeutsch zu antworten, was
mir die Transkription der Interviews wesentlich erleichterte. Alle Interviews wurden von mir
mit Erlaubnis des jeweiligen Interviewpartners aufgenommen und anschließend transkribiert.
Das Interview erfolgte halbstandardisiert, d.h. ich hatte 11 Fragen vorbereitete, hielt mich
auch soweit wie möglich daran, hab aber eventuell Verständnis- und Vertiefungsfragen
gestellt, oder die Reihenfolge der Fragen geändert. Auch konnte es passieren, dass eine
Frage bereits schon durch eine zuvor behandelte Frage bereits beantwortet war und ich somit
die Frage nur mehr kurz in den Raum oder auch gar nicht mehr stellte.
Die folgenden Fragen wurden von mir im halbstandardisierten Interview gestellt:

1. Welche/s Testverfahren verwenden Sie in Ihrem Unternehmen und warum haben Sie,
bzw. Ihr Unternehmen sich gerade für diese/s Verfahren entschieden?
2. Für welchen Zweck verwenden Sie diese/s Verfahren
(Recruiting, Personalentwicklung)?
3. Bitte beschreiben Sie kurz den gewöhnlichen Ablauf einer Testdurchführung
(per Computer, händisch,…).
4. Was geschieht mit den gewonnenen Daten / Ergebnissen / Profilen?
5. Wie lange führen Sie schon Testungen durch?
Wie viele Tests haben Sie schon durchgeführt?
6. Welchen Hintergrund / welche Ausbildung / welche Qualifikationen haben Sie, was die
Befugnis zur Testung betrifft?
7. Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Verfahren und bei der Durchführung des
Verfahrens gemacht? Was halten Sie persönlich vom Testverfahren?
8. Was halten Sie von der Vorhersagekraft des/der Tests?
Wie schätzen Sie die Ergebnisse ein?
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9. Wie geht es Ihnen damit, andere zu beurteilen?
10. Was haben Sie / was haben Ihre Mitarbeiter/innen von der Testung?
11. Möchten Sie sonst noch irgendetwas zum Test oder allgemein anmerken?
Wurde unter Punkt 2. „Für welchen Zweck verwenden Sie diese/s Verfahren (Recruiting,
Personalentwicklung)“ angegeben, dass das Verfahren auch zu Personalentwicklungs-
zwecken Anwendung findet, wurde noch folgende optionale Frage gestellt:
12. Diagnose ist punktuell, wie werden die Ergebnisse in den Prozess eingespeist?
5.1.3 Ergebnisse aus den Interviews

Ich habe im Gesamten fünf persönliche face-to-face-Interviews geführt und einmal die
Fragen schriftlich beantwortet bekommen. Dabei war es mir wichtig, herauszufinden, was
meine Interviewpartner als Experten des jeweiligen Persönlichkeitstests von dem
Testverfahren halten und wie sie die Arbeit als Testleiter und Beurteiler von Menschen
selbst sehen. Mir waren vor allem die persönlichen Meinungen und Ansichten wichtig, denn
öffentliche Publizierungen wurden bereits unter dem Punkt „ausgewählte Methoden“
behandelt.
5.1.3.1 Interview zum BIP

Das Interview fand am 7. August 2008 um 10:00 Uhr in der Firma Alpla Werke Alwin
Lehner GmbH & Co.KG in Hard (Vorarlberg) mit Herrn Ing. MSC Armin J. Giselbrecht
statt. Herr Ing. Giselbrecht hat mich bereits vor dem Treffen darüber informiert, dass das
BIP in der Firma Alpla Werke Alwin Lehner GmbH & Co.KG derzeit nicht mehr
durchgeführt wird, sondern dass sie sich inzwischen für das Captain-Verfahren entschieden
haben. Trotzdem erklärte sich Herr Ing. Giselbrecht sofort bereit, mir meine Fragen zu
beantworten – soweit es ihm bezüglich des BIP möglich war.
Das BIP wurde bei Alpla Werke Alwin Lehner GmbH & Co.KG zur Personalentwicklung
verwendet. Herrn Ing. Giselbrecht war und ist es besonders wichtig, dass es sich beim
Persönlichkeitstest um ein fundiertes Verfahren handelt, was bei der damaligen
Entscheidung einer der Auswahlpunkte für das BIP darstellte. Herr Ing. Giselbrecht betont,
dass der Wechsel zum Captain-Verfahren eine Entscheidung von Alpla Werke Alwin Lehner
91
GmbH & Co.KG war, auch aufgrund seiner Zertifizierung zur Durchführung, wobei er
persönlich diese zwei Verfahren als sehr ähnlich betrachtet. Er selbst führt bereits seit 2000
selbstständig Tests durch, darunter bereits um die 50 Mal das BIP. Die Durchführung des
BIP erfolgte händisch auf Papier, wobei die Auswertung aufgrund fehlender Zertifizierung
von einem externen Berater durchgeführt wurde, der auch das Gespräch mit den
Proband/innen führte. Herr Ing. Giselbrecht erhielt die Ergebnisse, wobei es ihm sehr
wichtig war, dass es sich dabei um besprochene Ergebnisse handelte. Die erhaltenen Daten
wurden von ihm nochmals gemeinsam mit den Proband/innen erörtert und als
Entscheidungsunterstützung für Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter/innen herangezogen.
Das BIP wurde bei Alpla Werke Alwin Lehner GmbH & Co.KG zusammen mit dem PF 16
durchgeführt. Die Erfahrungen, die Herr Ing. Giselbrecht speziell mit dieser Kombination
gemacht hat, sind sehr gut. Er hält seither viel davon, nicht nur ein Testverfahren zu
verwenden, sondern eine Kombination, da ähnliche Auswertungsergebnisse bei zwei
unterschiedlichen Tests zu einer Gewichtung der Resultate und zu einer größeren Akzeptanz
bei den Proband/innen führt. Herr Ing. Giselbrecht hält das BIP für ein sehr gutes
Testverfahren und er betont nochmals die Ähnlichkeit des BIP mit dem jetzt im
Unternehmen angewendeten Captain-Verfahren. Bei der Vorhersagekraft ist er etwas
vorsichtig – er meint aber, dass der Test immer intelligent angewendet werden, d.h. auch
immer mit einem persönlichen Gespräch verbunden sein muss, dann dient er als gute
Entwicklungsbasis.
Herr Ing. Giselbrecht sieht in der Beurteilung anderer eine Legitimation, wenn die
Beurteiler/innen genügend geschult sind – einmal allgemein und dann auch in Bezug auf das
Testverfahren, also bezüglich der Ausführung, der anschließenden Gespräche und der
Weiterentwicklungsmaßnahmen. Er meint auch, dass die Mitarbeiter/innen am meisten von
der Testung haben, wenn diese offen, ehrlich und transparent durchgeführt wird und
klargestellt wird, was man mit der Testung vor hat und was danach mit den Daten geschieht.
Darum sieht Herr Ing. Giselbrecht auch die Verwendung solcher Persönlichkeitstests eher im
Bereich der Personalentwicklung, da das Recruiting eine besondere Situation ist.
Abschließend betont Herr Ing. Giselbrecht nochmals, dass die Tests eine umfangreiche
Befragung liefern sollten (also um die 200 Fragen) und unbedingt in Zusammenhang mit
92
einem Gespräch stattfinden sollen. Resultieren in der Achtsamkeit in der Verwendung und in
der Kommunikation gute Gespräche, gute Maßnahmen und eine entsprechende Entwicklung,
so zeugt dies vom Erfolg.
5.1.3.2 Interview zum Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)

Dieses Interview fand am 6. August 2008 um 9:00 Uhr in der Raiffeisenlandesbank in
Bregenz (Vorarlberg) mit Herrn Roland Dalpez statt. Er informiert mich während des
Interviews darüber, dass in der Raiffeisenlandesbank in Bregenz nur das Persolog
Persönlichkeits-Modell (DISG) Verwendung findet und dieser nur in der
Personalentwicklung. Die Begründung, warum gerade dieses Verfahren angewendet wird
liegt mehr im Interesse von Herrn Dalpez, als in einer Entscheidung des Hauses. Er selbst
hat die Zertifizierung durch Persolog und somit die Qualifikation, Tests selbstständig
durchzuführen, was er seit Oktober 2007 macht. Dabei hat er zwischenzeitlich bereits ca. 40
Stück am Computer und ca. 40 Stück händisch begleitet. Weiters hat er eine
Trainerausbildung absolviert, die neben Verkaufsthemen auch stark den Coachingbereich
anspricht. Auch eine Betriebsaubildung zum Betriebsökonom hat Herr Dalpez erfolgreich
abgeschlossen.
Die Mitarbeiter/innen können selbst entscheiden, ob sie den Test machen möchten, oder
nicht. Das Recruiting wird anhand eines Assessment Centers vollzogen, jedoch wird das
Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) dort nicht angewendet. Herr Dalpez sieht noch eine
zu große Gefahr in der Verwendung eines Persönlichkeitstests bei der Einstellung von
Bewerber/innen, da einerseits die Erfahrungswerte im Unternehmen noch nicht hoch genug
sind und andererseits die Ergebnisse überbewertet werden könnten – interessant wäre es, um
eine gewisse Eignung der Bewerber/innen zu erkennen, aber er hält es für gefährlich, die
Ergebnisse des Tests als einziges Auswahlkriterium bei der Einstellung zu verwenden.
Es gibt zwei Varianten, wie das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) verwendet wird –
einmal in der Einzelbegleitung und einmal im Team:
Einzelbegleitung: Vor der Durchführung des DSIG-Verfahrens findet ein Gespräch statt,
welches ca. ¾ - 1 Stunde dauert und die Identifikation der Proband/innen klären und die
Möglichkeiten der Weiterentwicklung anreißen soll. Dann schickt Herr Dalpez dem
jeweiligen Mitarbeiter / der jeweiligen Mitarbeiterin eine Link mit einem Zugangscode zu,
93
anhand dessen der Test am Computer ausgefüllt und abgeschickt werden kann. Die
Auswertung erhalten die jeweilige Person, sowie gleichzeitig auch Herr Dalpez zugemailt.
Daraufhin folgt ein zweiter Termin zu einem persönlichen Gespräch, bei dem das Profil und
die Identifikation mit den Ergebnissen besprochen werden. Auch wird der
Weiterentwicklungsbedarf geklärt. Herr Dalpez betont, dass nicht er die Teilnehmer/innen
auf eventuellen Handlungsbedarf aufmerksam macht, sondern diese selbst erkennen müssen,
was sie ändern möchten und wo sie an sich arbeiten möchten.
Im Team: Bei eintägigen Klausuren mit Teams von 10-15 Personen wird das Persolog
Persönlichkeits-Modell (DISG) händisch durchgeführt, was die Eingliederung des
Verfahrens in den Prozess erleichtert. Dabei werden auch Diskussionen und
Austauschmöglichkeiten gefördert. Zuerst werden in der Gruppe die einzelnen Typen
besprochen, bevor in Zweiergruppen das eigene Ergebnis diskutiert wird, was von Herrn
Dalpez insoweit begleitet wird, dass er diese Zweiergespräche mit seinen persönlichen
Eindrücken unterstützt.
Die gewonnen Daten und Ergebnisse verbleiben nur bei den Proband/innen, bei Herrn
Dalpez verbleibt nichts. Er sieht es als Aufgabe der Mitarbeiter/innen, diese Daten zu
verwalten, da es auch in deren Verantwortung liegt, etwas aus den Daten zu machen (wenn
diejenige Person das auch wünscht). Bei der Beratung und Begleitung der Mitarbeiter/innen
betont Herr Dalpez, dass seine Aufgabe da endet, wo das persönliche Problem des
Gegenübers beginnt. Er leitet Menschen mit privaten Problemen an kompetente Stellen (z.
B. Lebens- und Sozialberater/in im Unternehmen) weiter.
Vom Verfahren hält Herr Dalpez sehr viel, er weiß jedoch um das Problem, welches viele
Menschen mit dem Wort „Test“ haben und versucht darum immer dieses Wort durch den
Ausdruck „Profil“ zu ersetzen, da es bei den Persönlichkeitstests kein richtig / bestanden
oder falsch / durchgefallen gibt. Darum muss den Proband/innen diese vorprogrammierte
Angst genommen werden, dann hält Herr Dalpez viel von dem Verfahren. Außerdem hat er
die Erfahrung gemacht, dass ca. 90 % der Testteilnehmer/innen sich mit dem Ergebnis
identifizieren können besonders, wenn es in der Tiefe diskutiert wird und die
Zusammenhänge aufgezeigt werden. Diese Treffsicherheit des Persolog Persönlichkeits-
Modell (DISG) – Verfahrens ist ein weiterer Grund, warum Herr Dalpez viel darauf hält.
94
Herr Dalpez sieht sich selbst nicht als Beurteiler, sondern er sieht seine Hauptaufgabe in der
Hinterfragung der Ergebnisse gemeinsamen mit der jeweiligen getesteten Person. Somit
geschieht die Interpretation durch seine Fragen und somit gleichzeitig durch die Antworten
des Gegenübers, wodurch er selbst nicht wertet, sondern das Interpretieren der betroffenen
Person überlässt. Ganz klar grenzt er sich davon ab, sich von Führungskräften dazu
missbrauchen zu lassen, bestimmte Mitarbeiter/innen durch diese Testdurchführungen und
Gespräch verändern zu wollen (Manipulation). Er sieht die Nützlichkeit der
Persönlichkeitsanalyse für die Mitarbeiter/innen darin, dass sie dadurch sich selbst und die
anderen besser verstehen lernen, wodurch ein besseres Miteinander erreicht wird. In einem
erfolgreichen und effizienten Team braucht es unterschiedliche Typen, darum ist auch hier
dieses Verständnis untereinander von großem Vorteil. Auch Herrn Dalpez persönlich bringt
dieses Verständnis den verschiedenen Typen von Menschen gegenüber sehr viel, weil er
laufend mit unterschiedlichsten Menschen zu tun hat.
Abschließend betont Herr Dalpez nochmals die Wichtigkeit des Gesprächs in

Zusammenhang mit der Testdurchführung. Für ihn sind diese Zweiergespräche das
Interessanteste im Diagnostikprozess, denn dort sieht er den lebenden Erfolg, wo wirklich
Veränderungen angegangen werden.
5.1.3.3 Interview zum Insights MDI

Das Interview zum Insights MDI fand am 30. April 2008 in Vorarlberger Wirtschaftspark in
Götzis mit Herrn KMU Dipl. HSG Alois Sojer statt, Personal- und Unternehmensberatung.
Herr Sojer erklärte mir, dass in seinem Unternehmen ein komplettes Repertoire an
Testverfahren zur Anwendung kommt. Dabei handelt es sich um Intelligenztests,
Berufseignungstests und Persönlichkeitstests. Das Insights MDI ist eines davon und wird
zusammen mit dem 16 PF verwendet. Herr Sojer führt selbst bereits seit 3 Jahren
Testverfahren durch und den Insights MDI seit Anfang 2006. Er hat bereits zwei- bis
dreihundert Insights MDI durchgeführt. Herr Sojer wurde für dieses Verfahren akkreditiert
und hat eine mehrtägige Ausbildung in Deutschland absolviert. Er betont aber, dass die
Übung und das Interesse an der Thematik einen wesentlichen und wichtigen Faktor
darstellen.
95
Den großen Vorteil des Insights MDI sieht Herr Sojer darin, dass dieser nicht nur den
Basisstil offenlegt, sondern auch den adaptiven Stil. Das bedeutet, dass er den Menschen
zeigt, so wie er im Moment und wie er in Wirklichkeit ist. Darum ist dieses Verfahren auch
sehr interessant für Karriereberatungen. Bevor Herr Sojer den Insights MDI mit den
Kandidat/innen durchführt, werden von ihm zuerst die gesamten Bewerbungsunterlagen
sorgfältig geprüft. In speziellen Fällen werden mit den Bewerber/innen auch vor dem ersten
Treffen bereits kleine Tests gemacht (z. B. fristgerechtes Antworten, Arbeitsstil, ...). Dann
werden sie zum persönlichen Gespräch eingeladen, wobei auch hier stark auf den ersten
Eindruck geachtet wird. In diesem Gespräch werden keine 0815-Fragen gestellt, wie z. B.
„Was sind Ihre Stärken und Schwächen“. Herr Sojer spricht mit den Personen über die
Tätigkeit selbst, während dessen macht er sich Notizen über das Verhalten und die
Antworten. Wenn die Person entspricht, wird zuerst der 16 PF durchgeführt. Das Ergebnis
vergleicht Herr Sojer wiederum mit seinen Notizen – stimmen diese mehrheitlich überein, so
geht er davon aus, dass sich die Person authentisch gibt. Fallen nun mehrer Personen auf
eine Stelle, so wird anhand des Insights MDI vertiefend festgestellt, welche Person am
besten auf das Berufsbild passt und wer die beste Veranlagung für diese Stelle mitbringt. Der
Insights MDI bildet den Grundcharakter ab, wodurch aufgezeigt werden kann, ob die
jeweilige Stelle für den / die Bewerber/in nicht nur anhand der Ausbildung und
Vorerfahrungen, sondern auch typengerecht zu ihm passt.
Die erhaltenen Ergebnisse werden bei Herrn Sojer abgelegt und aufbewahrt. Er gibt seinen
Auftraggeber/innen eine Garantie über ½ Jahr, d.h. wenn das Arbeitsverhältnis scheitert, egal
aus welchem Grund, dann sucht er nach neuen Kandidat/innen, was ihn zur Qualität
verpflichtet. Darum ist es für Herrn Sojer sehr wichtig, seine Kandidat/innen gründlichst zu
erfassen. Dabei dienen ihm diese ganzen Testverfahren als Unterstützung. Das ist auch ein
Grund, warum die entsprechenden Tests bei ihm kostenlos durchgeführt werden. Es gibt
Personalberater/innen, bei denen die Bewerber/innen für die Durchführung zahlen müssen.
Davon hält Herr Sojer nichts, denn er sieht es als seine Aufgabe, die Eignung anhand der
Testprofile zu erfassen.
Nachdem Herr Sojer vor einigen Jahren den Insights MDI von einem Kollegen machen
lassen hat und die Ergebnisse nicht nur nach seiner Ansicht, sondern auch nach Beurteilung
befreundeter Personen zu 95 % zutrafen, war er derart begeistert von diesem Verfahren, dass
96
er sich selbst zertifizieren ließ. Diese Investition bereut er bis heute nicht. Herr Sojer spricht
von einer Vorhersagekraft von 79 – 85 %, wobei er auch aufklärt, dass das Profil auch von
nahestehenden Personen gelesen werden soll – dabei erhöht sich die Vorhersagekraft
zumeist, da man sich selbst oft anders sehen möchte. Wenn jedoch die Ergebnisse, oder im
persönlichen Gespräch die Probleme der Kandidat/innen in den persönlichen Bereich gehen,
dann macht Herr Sojer ganz klar Grenzen. Er ist zuständig für Berufseignung und Karriere,
aber nicht für psychologische Probleme.
Herr Sojer sieht in seinen Testungen keine Beurteilung, sondern eine Unterstützung des
Menschen, seine Stärken und Schwächen aufzuzeigen. Er will die Personen nicht verändern,
nicht beurteilen, nicht verurteilen. Er sieht in den Profilen die Hilfe, sich selbst über seinen
eigenen Typ und seine Reaktionen in bestimmten Situationen bewusst zu werden.
5.1.3.4 Interview zum Thomas Verfahren

Am 28. April 2008 um 11:00 Uhr fand das Interview mit Herrn MAS Helmut Schöpf in der
Zentrale der Firma Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H. in Lauterach statt. Herr Schöpf und
das Unternehmen haben sich 1990 verschiedene Verfahren angeschaut. Für das Thomas
Verfahren entschieden sie sich dann aufgrund der schnellen Ergebnisse, der schnellen
Auswertungen und der einfachen Machart. Herr Schöpf führt seit 2001 Testungen durch und
dabei waren bestimmt schon mehrere Tausend Thomas-Verfahren. Er hat eine dreitägige
Ausbildung in Wien bei Thomas International absolviert und ist daher bevollmächtigt, die
Analysen durchzuführen.
Herr Schöpf erklärt, dass die Analyse derzeit fürs Recruiting, für Standortbestimmungen von
Mitarbeiter/innen und Mitarbeiter/innen-Gespräche verwendet wird. Im Recruiting dient es
als Unterstützung, wenn mehrere Kandidat/innen für eine Stelle in Frage kommen, die
geeignete Person zu finden. In der Personalentwicklung wird das Thomas System als
Gesprächsbasis verwendet, um Veränderungen überprüfen und auf Probleme eingehen zu
können.
Die Durchführung geschieht laut Herrn Schöpf händisch oder per Computer, je nachdem, wo
sie stattfindet. Wird das Thomas Verfahren am Computer durchgeführt, wird den
Proband/innen das Formular per Email zugesendet, so kann es ausgefüllt und von den
97
Personen zurückgeschickt werden. Bei internen Testungen erhält immer der/die
Mitarbeiter/in die Auswertung und entscheidet selbst, ob er/sie etwas weitergeben möchte.
Beim Recruiting erhält natürlich die Personalabteilung die Ergebnisse, wobei die
Bewerber/innen immer die Möglichkeit zu einem persönlichen Gespräch über Einzelheiten
erhalten. Im Unternehmen gibt es neben Herrn Schöpf noch 10-12 Personen, welche die
Spezialausbildung des Thomas International haben, regelmäßig Tests durchführen und auch
diese Gespräche führen können. Bei den internen Durchführungen kommen die Ergebnisse
in den Personalakt.
Beim Thomas Verfahren gibt es drei Auswertungsmöglichkeiten, wobei Herr Schöpf sagt,
dass bei Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H. nur die Verhaltens-Potential-Analyse (VPA)
und die Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Analyse (MAA) Verwendung finden. Im diesem Interview
sprechen wir hauptsächlich von der VPA. Bei der MAA geht es darum, in einem Team von
zwei, drei Fachspezialisten und einer neutralen Person, die Fähigkeiten und
Charaktermerkmale einer Person zu definieren, die auf die jeweilige Stelle passen würde.
Die Auswertung kann dann mit den Auswertungen der VPA der Bewerber/innen verglichen
werden und als Hilfestellung im Recruiting verwendet werden. Herr Schöpf betont jedoch,
dass dieses Profil der MAA immer eine perfekte Darstellung zeigt und dies unbedingt bei
den Vergleichen beachtet werden muss. Die dritte Analyse, die Team-Analyse wird nicht
genutzt, da sie im Unternehmen bei Teambildungen sehr fachgebunden sind, d.h. es kommt
immer noch die Fachlichkeit an erster Stelle. Auch im Recruiting kommen die Thomas
Analysen erst an dritter oder vierter Stelle – zuerst kommt auch hier die Fachlichkeit der
Bewerber/innen, dann das Mensch-zu-Mensch-Gefühl, also ob man sich auch halbwegs
riechen kann.
Herr Schöpf hält sehr viel vom Verfahren, auch weil es eben nicht mit Farben oder Bildern
arbeitet. Die Manager/innen im Unternehmen haben seiner Meinung nach nicht die Zeit,
einen langen und ausführlichen Bericht über 30-40 Seiten zu lesen, darum ist diese kurze
und vernünftig erklärte Auswertung von großem Vorteil. Als weitern Vorteil sieht Herr
Schöpf die rasche Auswertungsmöglichkeit über den Computer – innerhalb von fünf
Minuten liegt das Ergebnis vor. Außerdem gibt es bei Thomas International die Möglichkeit,
bei Konstellationen, die nicht klar zu deuten sind, bei einer Hotline anzurufen, wo man dann
situationsspezifische Instruktionen erhält. Herr Schöpf erzählt auch, dass sie im
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Unternehmen versucht haben, das System zu überlisten, was jedoch nicht funktioniert hat, da
es ein gewisses Regelwerk gibt, das nicht übersprungen werden kann. Das spricht nach
Herrn Schöpf sehr für die Thomas Analysen. Trotzdem sind sie im Unternehmen anderen
neuen Verfahren gegenüber auch aufgeschlossen und probieren diese aus.
Die Aussagen decken sich laut Herrn Schöpf stark mit den eigenen Ansichten der
Proband/innen. Er hatte noch keine/n Anwender/in, der/die nicht sagte, dass die
Übereinstimmungen bei über 90 % liegen, besonders nach der „Verdolmetschung“ der
Ergebnisse durch qualifizierte Testleiter/innen. Sowohl das Unternehmen, als auch die
(potentiellen) Mitarbeiter/innen profitieren von der Testung, da eine bessere Zuordnung von
Mensch und Arbeitsplatz geschehen kann, wodurch sich diese Person an der richtigen Stelle
wohler fühlt.
Herr Schöpf sieht seine Arbeit nicht als Beurteilung anderer Menschen, er sagt, dass der
Mensch selbst den Test ausfüllt und ein wissenschaftliches System diese Aussagen
auswertet. So erhält Herr Schöpf eine gute Kommunikationslage für Gespräche mit
Mitarbeiter/innen oder für Bewerbungsgespräche.
5.1.3.5 Interview zum Identity Compass

Das persönliche Interview mit Herrn Bruno Marlin fand am 4. August 2008 um 11:00 Uhr in
der Zentrale von ZTN Training & Consluting GmbH in Lauterach (Vorarlberg) statt.
Zusätzlich erhielt ich am 7. August 2008 die schriftlichen Antworten auf meine
Interviewfragen per Mail von Herrn Bernhard Moritz, Unternehmensberater und Dipl.
Coach, IC-Mastertrainer Österreich. Herr Marlin führt den Identity Compass seit 3 Jahren,
pro Jahr ca. 15-20 Stück durch. Er hat sowohl den NLP-Practitioner, als auch den NLP-
Master und dadurch hat er die Lizenzierung für Identity Compass absolvieren können, denn
Grundkenntnisse im NLP bilden die Voraussetzung für diese Lizenzierung. Herr Moritz hat
neben der Zertifizierung durch den Testanbieter auch den Master, so dass er selber
Zertifizierungen durchführen kann. Dafür wird ein fundiertes psychologisches Wissen
verlangt, das Herr Moritz vorweisen kann. Er hat bereits mehrere hundert Tests durchgeführt
und arbeitet bereits seit 6 Jahren mit dem Identity Compass.
99
Herr Marlin verwendet den Identity Compass nur für die Personalentwicklung. Er betont den
Vorteil des Verfahrens in den unterschiedlichen Ansätzen – es gibt die Möglichkeit eines
kurzen Gesamtüberblicks der Persönlichkeit, einer großen JobMotivation-Analyse, oder
eines Profils für eine Position. Die Standortbestimmung des Tests wird genützt, um die
Entwicklung der Mitarbeiter/innen zu unterstützen und das gemeinsame Ziel der
Veränderung zu definieren. Herr Moritz verwendet das Verfahren auch in der
Personalentwicklung und im Coaching, aber auch im Recruiting. Er hat sich für den Identity
Compass entschieden, weil er darin kein typologisierendes Verfahren sieht, sondern eine
Möglichkeit einer breiten und differenzierten Persönlichkeitsspiegelung, was seiner Meinung
nach dem schubladisierten Denken entgegenwirkt.
Die Durchführung bei ZTN Training & Consulting GmbH erfolgt am Computer, ebenso die
Auswertung. Die Ergebnisse werden anonymisiert abgelegt, der Arbeitgeber erhält eine
Auswertung mit Namen, damit er auch weiß, wer den Test ausgefüllt hat. Herr Moritz führt
vor Durchführung ein Gespräch mit den Proband/innen, um sie über das Verfahren, den
Zweck und die Anonymisierung aufzuklären. Die Ergebnisse werden von Herrn Moritz nur
mit Einwilligung der getesteten Person an Vorgesetzte oder anderen Personen zugänglich
gemacht. Die Proband/innen füllen den Test am Computer aus, die Auswertung erfolgt
ebenfalls per Computer. Darauf folgt ein einstündiges Analysegespräch, mit
Maßnahmevorschlägen für die betroffenen Personen und deren Vorgesetzten. Teilweise
werden die Daten anonym zur Weiterentwicklung des Testverfahrens erfasst.
Den Identity Compass hält Herr Marlin darum für ein sehr gutes Testverfahren, weil er viele
Informationen über Denk- und Präferenzstrukturen der Mitarbeiter/innen erfährt. Außerdem
liegt die Rückmeldung der Vorhersagekraft seiner Proband/innen bei 80 – 90 %, was für
Herrn Marlin einen sehr hohen und guten Wert darstellt. Für Herrn Marlin geht der Identity
Compass eher in Tiefe, da er darauf schaut, was steckt hinter der Persönlichkeit des
Einzelnen. Herr Moritz sieht ebenfalls den Vorteil in der guten Validierung des Verfahrens.
Ihm ist es sehr wichtig, dass der Auftrag und die Absicht hinter der Testdurchführung klar
ersichtlich und geklärt sind und die wissenschaftliche Qualität stimmt. Auch die Grenzen des
Testverfahrens und der Ergebnisse aufzuzeigen und eine ethisch saubere Durchführung sind
für Herrn Moritz unabdingbar. Bei diesen Grundvoraussetzungen ist auch die
100
Vorhersagekraft ernst zu nehmen, er betont jedoch auch, dass die Ergebnisse immer nur eine
Annäherung an eine Person sind und diesen nie zu 100 % erfassen können.
Nicht als Beurteiler, sondern als Interpret der Ergebnisse, so sieht sich Herr Marlin. Die
Beurteilung erfolgt durch das System, darum hat er keinerlei Problem damit, den
Proband/innen als „Übersetzter“ zu erklären, was dabei herausgekommen ist. Den Wert des
Verfahrens sieht Herr Marlin darin, dass Stärken und Schwächen aufgezeigt und
Projektteams zusammengestellt und Reaktionen von Mitarbeiter/innen besser eingeschätzt
werden können. Herr Moritz sieht die Beurteilungssituation ähnlich, wie Herr Marlin, auch
er gibt keine Beurteilung ab, sondern hinterfragt die Motivation des Einzelnen an seinem
Arbeitsplatz. Er möchte nicht Menschen an Arbeitsplätze anpassen, sondern eine geeignete
Stelle finden, die höchstmögliche Motivation für die Mitarbeiter/innen bringt. Herr Moritz
dient der Identity Compass rein zur qualifizierten Informationsbeschaffung, um seine
Aufträge kompetent und seriös erfüllen zu können. Der Test ist für ihn effizientes, aber nicht
das einzige Mittel.
5.1.4 Fazit aus den Interviews

Die Experten sind sich einig, dass der Test nicht als alleiniges Verfahren verwendet werden
darf – egal ob im Recruiting oder in der Personentwicklung. Die Ergebnisse dienen
ausschließlich als Basis für Gespräche und Entwicklungsmaßnahmen. Verwendung finden
die Testverfahren mehrheitlich in der Personalentwicklung, da bei der Einstellung von
Mitarbeiter/innen manche Experten im Zweifel sind, ob diese Analysen dazu geeignet sind.
Teilweise werden nur die jeweiligen Testverfahren verwendet, teilweise werden sie mit
anderen Potentialanalysen kombiniert (in zwei Fällen mit dem 16 PF-Verfahren). Auch wenn
die Auswertungen extern geschehen, so ist es den Experten wichtig, persönlich ein Gespräch
mit den Proband/innen über die Ergebnisse zu führen. Wenn dieses Gespräch teilweise nicht
automatisch passiert, so wird es doch immer angeboten. Teilweise werden sogar bereits vor
der Durchführung intensive Gespräche über das Testprofil und dessen Zweck geführt, um
eine offene, transparente und ethisch korrekte Durchführung zu gewährleisten. Ein Experte
spricht auch die Problematik des Wortes „Test“ an – er versucht daher, nur das Wort „Profil“
zu verwenden. Manch ein Experte erwähnt auch die Wichtigkeit der Qualifizierung der
Testdurchführer/innen, nicht nur in Form von Wissen im theoretischen Bereich, sondern
auch durch viel Übung und großem Interesse an der Thematik. Keiner der Experten sieht
101
sich als Beurteiler (geschweige denn Verurteiler) von Personen, sondern sie sehen sich als
Übermittler der Ergebnisse, sie hinterfragen lediglich die Ergebnisse, sie überlassen es den
Proband/innen selbst, diese zu interpretieren und helfen ihnen bei der Interpretation. Gehen
die Gespräche über in persönliche Probleme, so geben betroffene Experten an, dass sie diese
Personen an kompetente Stellen, wie z. B. Lebensberater/innen weiterleiten.
Laut den Experten dienen die berufsbezogenen Persönlichkeitstests als Hilfestellung zur
Erfassung der Präferenzen, der Motivation und der Eignung der Kandidat/innen, um
einerseits bei mehreren Bewerber/innen die geeignetste Person zu finden und andererseits
die richtigen Mitarbeiter/innen an den geeigneten Stellen einzusetzen. Die Profile liefern
ausschließlich ein Selbstbild der Proband/innen und sind immer nur eine Annäherung an die
Personen. Außerdem sind manche Experten davon überzeugt, dass ein Team erfolgreicher
und effektiver arbeitet, wenn es aus Menschen mit unterschiedlichsten Charakteren besteht.
5.2 Eigene Erfahrungen zu den Testverfahren

Ich habe jedes der fünf Testverfahren, selbst ausprobiert und eine Auswertung erhalten. Was
mir bei den Ergebnissen und der Darstellung der Daten aufgefallen ist, möchte ich hier kurz
anmerken.
5.2.1 Eigene Erfahrungen mit dem BIP

Das BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) habe ich in
der Testbibliothek der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt ausgeliehen und selbst
durchgeführt, sowie selbst ausgewertet (anhand Schablone). Der Fragebogen besteht aus 16
Seiten, was das Ausfüllen als etwas langwierig gestaltet. Die Fragen waren für mich sehr
verständlich. Die Auswertung habe ich selbst durchgeführt, wobei ich anhand von
Schablonen und einem Summenblatt die Werte herausgefiltert und in ein Profilblatt
eingetragen habe. Ich bin die Auswertung mehrmals durchgegangen, um Fehler so gut wie
möglich auszuschließen. Das Profilblatt musste ich dann selbst interpretieren, da ich sonst
keinerlei ausführliche und schriftliche Auswertung erhielt, wie bei den anderen Verfahren.
So konnte ich nur sehen, in welchen Punkten ich in der Norm liege und in welchen nicht.
Somit sind die Ergebnisse für mich nur schwer nachvollziehbar und sie sind mit den
Interpretationen der anderen Testverfahren nicht vergleichbar.
102
5.2.2 Eigene Erfahrungen mit dem Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)
Beim Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) wurde online ein Persönlichkeitsprofil von
mir erstellt. Die Auswertung erfolgte prompt ebenfalls über den Computer. Ich musste mir
vor Beginn der Durchführung über einen Fokus klar werden, d.h. in Bezug auf welche
Situation mache ich diesen Test (z. B. mein Fokus war „Ich im Team“). Das Ausfüllen des
Fragebogens kam mir anfangs langwierig vor, doch durch die groben Angaben, wie viel
Punkte noch vor (bzw. wie viele bereits hinter mir) liegen, hatte ich einen recht guten
Überblick, wie lange ich noch dran sein werde. Und so verging die Zeit doch schneller, als
vorerst angenommen. Mir kam vor, dass sich die Fragen sehr oft wiederholten und ich hatte
das Gefühl, dass ich mich erinnern sollte, was ich zuvor schon angekreuzt hatte, um ein
gültiges Ergebnis zu erzielen, wodurch ich mich selbst etwas unter Druck setzte. Ich
persönlich empfand es auch als etwas schwierig, beim Ausfüllen immer an meinen vorher
fixierten Fokus zu denken. Die Ergebnisse erhielt ich per Mail und sie sind auf 40 Seiten
beschrieben. Für mich widerspricht es sich, wenn zuvor gesagt wird, dass es beim Ausfüllen
des Fragebogens keine richtigen oder falschen Antworten gibt, in der Auswertung jedoch
beziehungsförderndes und beziehungsminderndes Verhalten aufgezeigt wird (auch noch
anhand von Minus und Plus). Gut hingegen empfinde ich die Tipps und Arbeitsanleitungen,
die teilweise in der Auswertung gegeben sind. Dies kann eine Hilfe zur Verhaltensänderung
sein. Das Persönlichkeitsprofil von Persolog (DIGS) sehe ich persönlich zu ca. 83 % als
zutreffend. Selbstverständlich könnte sich diese Prozentzahl durch ein persönliches Gespräch
mit kompetenten Testleiter/innen noch erhöhen.
5.2.3 Eigene Erfahrungen mit dem Insights MDI

Den Insights MDI habe ich händisch ausgefüllt und an Insights MDI International gefaxt.
Das Ausfüllen des Fragebogens ging recht rasch von Statten. Zuerst musste ich vier
Merkmalsausprägungen reihen, von 1 = am Besten, bis 4 = am wenigsten. Danach folge eine
sechsfache Abstufung der Antwortmöglichkeiten, was mir als einiges schwieriger erschien.
Ich hatte sechs Aussagen, die nach 6 Abstufungen gereiht werden mussten, wobei ich mir
selbst nicht immer im Klaren war, an welche Stelle ich die vorliegende Aussage reihen
sollte. Nachdem ich die Daten gefaxt hatte, erhielt ich sehr schnell die computergenerierte
Auswertung. Von den Ergebnissen war ich beim ersten Überfliegen bereits begeistert. Ich
konnte mich in sehr vielen Punkten exakt wiederfinden und im Gespräch mit einer
nahestehenden Person erkannten wir sehr viele meiner grundlegendsten Eigenschaften
103
wieder. Auch empfand ich die Art, wie das Profil geschrieben ist, als absolut neutral und
wertfrei. Es entsteht kaum die Möglichkeit, etwas negativ zu sehen (bei anderen Tests kann
auch immer wieder eine wertfreie Aussage als negativ interpretiert werden). Hier sehe ich 94
% des Auswertungsprofils als zutreffend.
5.2.4 Eigene Erfahrungen mit dem Thomas Verfahren

Die Verhaltens-Profil-Analyse, welche ich beim Thomas Verfahren ausgefüllt habe, hat
mich fasziniert. Innerhalb von ca. 10 Minuten hatte ich den einseitigen Fragebogen
ausgefüllt. Hier wurde mir vorher gesagt, dass ich nur eine gewisse Zeit zum Ausfüllen habe,
dies setzte mich aber nicht sehr unter Druck, da ich die gesamten Fragen vor mir liegen hatte
und mir immer klar war, wie viele Fragen ich noch auszufüllen hatte. Und da es sich wie
gesagt um nur eine Seite handelte, hatte ich das Ziel immer vor Augen. Die Auswertung
erfolgte über Computer und geschah innerhalb weniger Minuten. Das Ergebnis wurde zwar
nicht besprochen, jedoch hat mich der Testleiter ausdrücklich darauf aufgeklärt, dass ich bei
Unklarheiten jederzeit mit ihm Kontakt aufnehmen kann, um diese zu besprechen. Die
Ergebnisse der Verhaltens-Profil-Analyse sind auf 12 Seiten beschrieben, wodurch somit
nicht nur der Fragebogen der kürzeste aller Verfahren ist, sondern auch die
Auswertungsbeschreibung die kürzeste im Vergleich. Was mir an der Auswertung auffiel
war, dass manche Punkte zwar grundlegend auf mich zutreffen, aber teilweise nicht nur als
Tendenz in eine Richtung beschrieben, sondern extrem einseitig gesehen werden. Die
Zutreffquote sehe ich persönlich bei ca. 88 %.
5.2.5 Eigene Erfahrungen mit dem Identity Compass

Den Identity Compass füllte ich am Computer aus. Es dauerte sehr lange, bis ich fertig war
und zum Schluss hin wurde ich etwas ungeduldig. Dass ich darauf aufmerksam gemacht
wurde, dass auch die Zeit zählt, in der ich den Fragebogen ausfülle, erzielte bei mir hier (im
Gegensatz zur Thomas Analyse) eine innere Unruhe, da ich mich gedrängt fühlte, lieber
irgendwas anzukreuzen, als immer das Zutreffendste auszusuchen. Die 37-seitige
Auswertung wurde mit mir persönlich besprochen, was mir das Verständnis sehr erleichterte.
Dadurch sah ich, wie wichtig dieses Gespräch gemeinsam mit professionellen
Auswerter/innen wirklich ist. Speziell beim Punkt „Richtung“ war für mich nicht klar, was
darunter verstanden wird. Ganz klar wurde es zwar auch im Gespräch nicht für mich,
104
trotzdem hätte ich ohne Erklärung diesen Punkt einfach ignoriert – so habe ich mich doch
damit auseinander gesetzt. Ansonsten kann ich mich in den Ergebnissen sehr gut
wiederfinden. Ich würde mein Profil zu ca. 93 % als zutreffend beschreiben. Da ich ein
visueller Typ bin (was im Test auch bestätigt wird), ist es für mich sehr angenehm, dass bei
jedem Punkt farbige Auswertungsbalken aufgezeigt sind, bei denen auf den ersten Blick
erkannt wird, in welche Richtung der Denkpräferenz ich tendiere.
5.2.6 Fazit aus den eigenen Erfahrungen

Die Grundtendenzen meines Verhaltens, meiner Charaktermerkmale, bzw. meiner
Denkpräferenzen klingen meiner Meinung nach in allen Auswertungen durch. Jedoch stellt
sich für mich die Frage, ob ich aufgrund meiner Begeisterung über die paar treffenden
Aussagen nicht die gleichzeitig auftretenden Abweichungen übersehe. Gleichzeitig frage ich
mich, was es mit mir macht, wenn ich einer bestimmten Kategorie zugeteilt werde. Laut
Testungen bin ich eher der introvertierte und ruhige Typ, sprich gut geeignet für einen Job,
bei dem ich nicht viel mit anderen Menschen zu tun habe, wie z. B. in der Buchhaltung.
Somit wäre ich laut Testleiter/innen, wenn diese sich stark an den Aussagen der
Persönlichkeitstests orientieren, für keinen Job geeignet, welcher auf extravertierte
Eigenschaften zählt. Mein derzeitiger Job ist Trainerin für Kommunikationstrainings. Heißt
das nun für mich, dass ich meine Arbeitswahl überdenken sollte?
Dies führt mich zu der Annahme, dass die Gefahr besteht, dass diese Kategorisierung und
das vermeintliche „Wissen“ wohin man laut Gesellschaft gehört, zu Veränderungen führen
kann, welche gegen die eigene Intuition geschehen.
Meine Listung der fünf selbst durchgeführten Testverfahren bezieht sich ausschließlich auf
die Durchführung und erhaltene Ergebnisse:
Im Gesamten kann ich sagen, dass ich persönlich beim Insights MDI – Profil am meisten
und die treffendsten Übereinstimmungen erkennen konnte. Auch habe ich mich bei der
Durchführung und Durcharbeitung der Analyse am Wohlsten gefühlt. Der Identity Compass
lieferte meiner Meinung nach mehrheitlich treffende Ergebnisse, wobei hier das Ausfüllen
des Fragebogens etwas langwierig erschien. Bei der Verhaltens-Profil-Analyse von Thomas
International war ich begeistert, weil es innerhalb von 10 Minuten ausgefüllt wird und die
Auswertung sofort per Computer generiert wird, jedoch konnte ich mich in der Auswertung
105
wenig überzeugend erkennen – meiner Meinung nach ist dieses Profil etwas zu grob
definiert. Das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) hat mich von den Ergebnissen auch
nicht genügend überzeugt. Es sind ein paar sehr zutreffende Beschreibungen dabei, jedoch
auch ein paar, die ich überhaupt nicht so sehe.
Beim BIP, das ich selber anhand einer Schablone ausgewertet habe, lag ich in manchen
Punkten unter der Norm. Solche Ergebnisse können Proband/innen extrem verunsichern,
welche wenig selbstreflexiv die Auswertungen so nehmen wie sie vorliegen, ohne sie zu
hinterfragen. Hierbei stelle ich mir die Frage der Verantwortung, welche sich
Durchführer/innen aufladen, derer sie sich aber oft nicht bewusst sind. Selbstverständlich
kann ein persönliches Analyse-Gespräch kompetenten Testdurchführer/innen zu mehr
Klarheit über die Aussagen verhelfen. Jedoch muss hinterfragt werden, ob die Sichtweise
dieser Expert/innen objektiv begründet sind oder ob im Sinne ihres Unternehmens nicht
mehr die Zusammenhänge erkannt, sondern Teile der Auswertung speziell im Hinblick auf
die jeweilige Fragestellung (Recruiting oder Entwicklung der Mitarbeiter/innen)
herausgefiltert und subjektiv betrachtet werden sollen.
5.3 Trendanalyse im Bodenseeraum

Das Ziel dieser Analyse ist es herauszufinden, wie viele Unternehmen im Bodenseeraum
(Definition: Umkreis Luftlinie ca. 300 km von Bregenz / Vorarlberg) bereits
Persönlichkeitstests im Personalmanagement (Recruiting und/oder Personalentwicklung)
verwenden und speziell zu welchen Verfahren diese Unternehmen tendieren – also welche
Analysen derzeit im Trend liegen.
5.3.1 Durchführung und Ergebnisse

Die Email-Adressen erhielt ich von Datenbanken von ZTN Training & Consulting GmbH,
sowie durch Internetrecherche. Dabei habe ich Firmen jeglicher Branchen in Österreich
(Vorarlberg und Tirol), in der Schweiz, Liechtenstein und Deutschland (Bayern und Baden-
Württemberg) angeschrieben. Die Zielgruppe meiner Trendanalyse sind Unternehmen im
Bodenseeraum – die Definition von Bodenseeraum wurde von mir zuvor gemeinsam mit der
Firma ZTN Training & Consulting GmbH festgelegt und umfasst die Orte und Städte in
einem Umkreis von ca. 300 km um Bregenz. Dabei fand ich 1511 Email-Adressen. Um es
106
den Adressaten so einfach wie möglich zu machen, bat ich sie lediglich um eine kurze
Antwort, ob – und wenn ja welche – Persönlichkeitstests in ihrem Unternehmen Anwendung
finden.
angeschriebene erhaltene erhaltene Antworten

Land Bundesland
Adressen Antworten in %
Österreich Vorarlberg 280 90 32,40%
Österreich Tirol 300 64 21,12%
Schweiz 386 85 22,10%
Liechtenstein 50 11 22,00%
Deutschland Bayern 86 27 31,40%
Deutschland Baden-Württemberg 409 103 25,18%
GESAMT 1511 380 25,15%
Tab. 2: Trendanalyse 2008, angeschriebene Adressen und erhaltene Antworten
Von insgesamt 1511 angeschriebenen Unternehmen, haben 380 geantwortet. Die meisten
Antworten (siehe „erhaltene Antworten in Prozent“) erhielt ich von Vorarlberg, gefolgt von
Bayern und Baden-Württemberg. Insgesamt bin ich mit einer Antwortquote von
durchschnittlich 25,15 % zufrieden. Nun lag in erster Linie mein Interesse daran,
herauszufiltern, wer in seinem Unternehmen bereits einen oder mehrere Tests anwendet.
erhaltene Testanwender Testanwender keine

Land Bundesland
Antworten JA NEIN Angaben
Österreich Vorarlberg 90 21 69 0
Österreich Tirol 64 5 59 0
Schweiz 85 36 48 1
Liechtenstein 11 4 7 0
Deutschland Bayern 27 4 15 8
Deutschland Baden-Württemberg 103 28 66 9
Tab. 3: Trendanalyse 2008, Auflistung der Unternehmen die Tests verwenden und die keine Tests
verwenden
Unter der Kategorie „keine Angabe“ sind die Firmen aufgelistet, die entweder prinzipiell
keine Diplomarbeitsanfragen beantworten, oder sie wollten speziell diese erbetenen Daten
nicht an Dritte weitergeben. Unter „Testanwender Ja“ sind alle Firmen vermerkt, die bereits
einen oder mehrere Tests anwenden, auch diejenigen, die bis vor kurzem noch
Persönlichkeitsanalysen verwendet haben. Firmen, welche vorhaben, in Zukunft ein
107
Verfahren fürs Recruiting oder zur Personalentwicklung einzuführen, habe ich unter
„Testanwender Nein“ vermerkt, da oft nicht einmal die Art des Verfahrens bekannt war.
keine Angabe Testanwender JA in % Testanwender NEIN in %
92,19%
76,67%
63,64% 64,08%
56,47%
55,56%
42,35%
36,36%
23,33%
14,81% 27,18%
7,81%
0,00%
0,00% 1,18% Testanwender NEIN in %
0,00% Testanwender JA in %
29,63% 8,74%
Ö - Vorarlberg
Ö - Tirol
keine Angabe
Schweiz
Liechtenstein
D - Bayern
Württemberg
D - Baden-
Tab. 4: Trendanalyse 2008, Auflistung der Unternehmen die Tests verwenden und die keine Tests
verwenden (Angaben in Prozent)
Wie aus Tabelle 4 erkennbar wird, so ist in jedem Land / Bundesland die Rate an
„Testanwender Nein“ höher, als „Testanwender Ja“. Speziell im Tirol ist dieser Unterschied
sehr deutlich erkennbar – von den erhaltenen 64 Antworten schrieben über 90 %, dass sie
keinen Test verwenden. Demgegenüber ist die Zahl der Testanwender in der Schweiz mit
über 40 % klar am höchsten. Firmen, die keine Angaben machen wollten sind mit fast 30 %
der Antworten in Bayern sehr hoch.
Die Firmen, welche bereits Persönlichkeitstests verwenden, hatten die Möglichkeit,

Mehrfachantworten zu geben. So haben teilweise Unternehmen bis zu 6 verschiedene
Verfahren angegeben, die bei ihnen in Verwendung sind. In Tabelle 5 sind alle Verfahren
aufgelistet, die von den Verantwortlichen angegeben wurden und die Häufigkeit der
Nennung.
108
Testverfahren N Testverfahren N Testverfahren N
16 PF und 16 PFR 7 Graphol. Gutachten 4 OPQ 2
Adizes 1 HBDI 1 PersProfile Manager 1
APM 1 HDI 1 Prisma World 1
ARP 1 Hogrefe TestSystem 4.0.2. 1 Profile XT 1
Assess 2 Identity Compass 1 Reiss Profil 1
Assessment Center 8 IHD-Analyse 1 SCAN 1
biographischer Fragebogen 1 Insights Discovery / Insights MDI 12 SPE 1
BIP 10 IST 1 STAB 1
Captain 5 Jobfidence 1 Thomas Analyse 15
DISC 1 Kode®x 1 Transaktionsanalyse 1
DISG 22 Language and Behaviour Profil 1 Wiener Testsystem 1
DNLA-Programme 1 MBTI 14 Work Place Big Five 1
Enneagramm 3 MPA und MMP und MPE 7 Working Style Analysis 1
Golden Profiler 2 TMS 2 Sonstiges 3
GPI 1 Teampuls 1 eigenes Verfahren 4
GPOP 1 Online Test von Cut-e 1
Tab. 5: Trendanalyse 2008, genannte Verfahren und Häufigkeit der Nennung (N)
Insgesamt wurden von den Firmen 45 verschiedene Testverfahren genannt, zusätzlich noch
vier selbstentwickelte. Unter Sonstiges sind Antworten von Unternehmen angegeben, welche
Tests verwenden, diese aber ausgelagert haben, oder der Name der verwendeten Analyse der
Person nicht bekannt war, die geantwortet hat. Ganz klar im Trend liegt nach Auswertung
der Ergebnisse das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) mit 22 Nennungen. Auch die
Thomas Analyse von Thomas International wird 15 Mal genannt. Fast genauso oft findet der
Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) Anwendung, dieser wird 14 Mal genannt. 12
Nennungen betreffen die Verfahren des Insights und 10 Mal wird das BIP (Bochumer
Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) genannt.
Nun stellt sich mir noch die Frage, wie oft diese fünf am häufigsten genannten Verfahren in
den jeweiligen Ländern / Bundesländern Anwendung finden.
109
D - Baden-
Württemberg
D - Bayern
Thomas Analyse
Liechtenstein
MBTI
Insights
Schweiz
(DISG) Persolog
BIP
Ö - Tirol
Ö - Vorarlberg
0 2 4 6 8 10
Anzahl der Nennungen
Tab. 6: Trendanalyse 2008, Häufigkeit der Nennungen der fünf im Trend liegenden Tests in den
Ländern / Bundesländern
Interessant zu sehen war, dass das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) in allen Ländern
und Bundesländern genannt wurde. Auch das BIP wird außer in Tirol und Liechtenstein
überall genannt. Die Insights-Verfahren werden in der Schweiz am häufigsten angegeben,
der MBTI in Baden-Württemberg und das Thomas Verfahren in Vorarlberg.
5.3.2 Fazit aus der Trendanalyse

Aufgrund dieser Trendanalyse kann nun gesagt werden, dass im Bodenseeraum die
Anwendung von Persönlichkeitstests im Personalmanagement (Recruiting und/oder
Personalentwicklung) zwischen 8 % bis höchstens 42 % liegt. In der Schweiz ist die Anzahl
der Unternehmen, die Unterstützung durch Testverfahren in Anspruch nehmen, am höchsten,
in Tirol klar am niedrigsten. Leider gab es auch Firmen, die zwar zurück schrieben, aber
keine Antwort geben wollten, wobei hier im Verhältnis zu den anderen Ländern /
110
Bundesländern Bayern mit fast 30 % an der Spitze liegt. Bei den am häufigsten genannten
Verfahren handelt es sich um das Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG), das Thomas
Verfahren, der MBTI und die Insights-Verfahren, sowie das BIP. Das Persolog
Persönlichkeits-Modell (DISG) ist nicht nur das am meisten erwähnte Verfahren, es ist auch
das einzige, das in dieser Trendanalyse in allen Ländern / Bundesländern angegeben wird.
Abschließend führe ich in Tabelle 7 eine Auflistung der Theorien der fünf ausgewählten
Methoden an. Die Punkte sind ergänzt durch Ergebnisse der Interviews mit den Experten,
sowie durch meine eigenen Erfahrungen. Auch die Nennungen der fünf Persönlichkeitstests
in der Trendanalyse sind angegeben. So soll eine ausführliche Zusammenfassung der
wichtigsten erarbeiteten Bereiche klar und übersichtlich auf einen Blick gegeben werden.
111
Verfahren BIP DISG Insights Thomas IC
Entwicklung /
ca. 1990 ca. 1960 ca. 1984 ca. 1983 ca. 2004
1. Veröffentl.
C.G. Jung +
Basis Theorie -- Marston Marston NLP
Marston
Selbstbilderf. Messen von
Verhalten Verhaltens-beschr.
Standortanalyse Stärken erkennen + Präferenzen,
reflektieren, unter Arbeits- und
Ziel des Exploration fördern zur Motivation und
-Stile erkennen, normalen
Verfahrens Selbsterkennung Profitabilität der pers. Werte+
Vielfalt in Teams, Bedingungen,
Basis zur MA- MA, Zieldefinition der
Verständnis Eignungs-erfassung
Entwicklung Entwicklung
Recruiting
Selbstmanag. Personalentw.,
Recruiting Personalentw. Personalentw.,
Personalentw. Beratung, Team,
Anwendungs- Personalentw. Training Nachfolgeplanung
Team Recruiting,
gebiete Beratung, Team Coaching Recruiting, Team,
Kommunikat. Training,
Training, Coaching Beratung Beratung, Training
mit Kunden Nachfolgeplanung
Team
VPA Professional
unterschiedl. 20 verschiedene TST JobMotivation
-- --
Analysen Verfahren MAA 360° Feedback
TA PreScan
Direktor
Motivator
dominanter Typ
berufl. Orientierung, Inspirator Dominanz
initiativer Typ
Typen/ Arbeitsverhalten, Berater Einwilligung
stetiger Typ --
Dimensionen soz. Kompetenz, Unterstützer Einfluss
gewissenh. Typ
psych. Konstitution Koordinator Beständigkeit
Mischtypen
Beobachter
Reformer
Prof: 30-40 min
Durchführung VPA : 10 min JobMot: 8-10 min
45 - 60 min 10-12 min 15 min
Dauer TST: 20 min Feedback: 5 min
PreSc: 8-10 min
Gütekriterien
ja ja ja ja ja
gegeben
alle Tools online,
facettiertes Abbild
Unterstützung für keine persönl.
effektive Analyse, über Denken und
Hypothesen und Themen,
verständlich, Effektivität, Handeln im Beruf
Exploration, hohe Akzeptanz,
schwer einfache und motivierende /
Vorteile direkter schwer überlistb.
manipulierbar, Durchführung und demotivierende
Berufsbezug, Durchführung: max.
vielfältige Auswertung Faktoren,
hohe Akzeptanz, 10 min
Einsatzmögl. keine
Alltagssprache Auswertung: kurz,
Typologisierung
klar
hohe
Interpretation veralterte Basis- basiert auf NLP
Skalenkorrelation, KEINE
basiert auf Theorien, daher Kritikpunkte
keine relevante ANGABEN,
Hypothesen, sehr Aktualität der an NLP auch für IC
Nachteile Stichprobe, meiner Meinung
subjektiv, ev. Normen unklar, gültig,
nur für nach trotzdem
Messungenauig- blumige Ergebnis- Durchführung
berufsbezogene vorhanden
keiten Beschreibung zeitintensiv
Fragestellungen
Nennungen
10 22 12 15 1
Trendanalyse
Tab. 7: Gesamtüberblick über die erarbeiteten Daten der fünf ausgewählten Methoden
112
6. Kritische Bewertung der Personaldiagnostik
Wie in meiner Trendanalyse erkennbar wird, verwenden noch lange nicht alle Unternehmen
Persönlichkeitstests im Recruiting oder in der Personalentwicklung. Manche der
angeschriebenen Personalverantwortlichen haben mir zurück geschrieben, dass sie sich
lieber auf ihre Intuition und Erfahrung verlassen, anstatt die Verantwortung an Tests
abzugeben. Ich denke, dass Testverfahren oft aus dem Grund verwendet werden, weil eine
zu hundert Prozent richtige Entscheidung getroffen werden soll, was nicht möglich ist.
Speziell in der Auslese von potentiellen Mitarbeiter/innen bedeutet dies, dass aus allen
Bewerber/innen den oder die Geeignetste/n für die Stelle gefunden werden muss. Zeit und
Fehlentscheidungen kosten dem Unternehmen Geld. Diese Verantwortung gegenüber dem
Unternehmen kann einer der Gründe sein, warum Personalverantwortliche dabei die Hilfe
von Tests in Anspruch nehmen. Ich denke, dass dadurch Fehlentscheidungen den Auslese-
Verfahren zugeschoben werden können. Jedoch beachten sie dabei oft nicht, dass sie sich
gleichzeitig eine andere Verantwortung aufbürden. Die Verantwortung gegenüber einem
Menschen, der zur Testung gezwungen wird, der gar keinen Test ausfüllen will; gegenüber
einem Menschen, der überfordert wird, von der Testsituation und von den Ergebnissen. Ich
denke, dass sich die Bewerber/innen dieser Problematik bewusster sind, als die
Durchführer/innen.
6.1 Ängste der Proband/innen

Durch teilweise undurchsichtige Fragen bestimmter Persönlichkeitstests fürchten potentielle
Mitarbeiter/innen oft, dass sie regelrecht durchleuchtet werden und somit intime Facetten
ihrer Persönlichkeit zum Vorschein kommen könnten, die sie lieber verborgen halten
würden. Doch wer so etwas von den Testinstrumenten erwartet, der überschätzt deren
Leistungspotential. Tests dienen dazu, ein Selbstbild des Testkandidat/innen zu erheben, d.h.
wie möchten die Kandidat/innen vom testenden Unternehmen gesehen werden (Anastasi,
1985, zitiert nach Hossiep et al., 2000; Hossiep, 1996a, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
113
6.1.1 „Muss ich den Test ausfüllen?“
In meinen Interviews sprechen manche Interviewpartner von einer hohen Akzeptanz der
Proband/innen gegenüber den Testverfahren. Beruhen die Testungen auf freiwilliger
Durchführung von Proband/innen, so ist diese Befürwortung nachvollziehbar. Jedoch fehlt es
speziell im Recuriting oft an dieser autonomen Auswahlmöglichkeit der Bewerber/innen.
Denn entscheidet sich jemand gegen das Ausfüllen eines Persönlichkeitstests, so zielt dies
meist auf eine vorzeitige Entscheidung der Personalverantwortlichen gegen diese/n
Bewerber/in ab.
Lang (1978, zitiert nach Hossiep et al., 2000) kritisiert den unüberwindbaren Widerspruch
zwischen professionell betriebener Psychodiagnostik und der Selbstbestimmung des
Individuums durch Einschränkung seiner Wahlfreiheit. Die Versuchsperson kann sich zum
Zeitpunkt der Vereinbarung kein realitätsgerechtes Bild von der Situation machen, was die
Verantwortung der Versuchsleiter/innen in Bezug auf eine gerechte und ausgewogene
Beziehung erhöht (Schuler, 2000). Dass Entscheidungen der Psychodiagnostik häufig unter
Unsicherheit gefällt werden, kann laut Hossiep et al. kein Argument gegen deren Einsatz
sein, da jegliche alternative Entscheidungshilfe ebenso fehlerbehaftet ist. Ich jedoch halte es
für eine fragwürdige Methode, dass sich Bewerber/innen zuerst Tests unterziehen müssen,
um ihre Qualifikation für die Stelle oder einer Weiterentwicklung gerecht zu werden.
6.1.2 Preisgeben von Intimitäten

Entschließen sich die Bewerber/innen, sich dem Druck zu beugen und den Fragebogen
auszufüllen, fürchten viele, dass durch die Tests Informationen erhoben werden können, die
sie nicht bereit sind, anderen mitzuteilen, da sie ihnen unangenehm oder peinlich sein
könnten. Sie sind besorgt, dass sie gegen ihren Willen durchschaut werden (Hossiep et al.,
2000). Doch dienen Personaltests einzig der Selbstbeschreibung, indem die
Testkandidat/innen aufzeigen, wie sie gern wahrgenommen werden wollen. Es ist absolut
unrealistisch anzunehmen, dass die Proband/innen ausnahmslos valide Selbstbeschreibungen
abgeben würden, trotzdem wird dadurch ermöglicht, relevante Persönlichkeitsfacetten zu
thematisieren und das jeweilige Selbstbild so objektiv wie möglich zu erheben (Hogan et al.,
1985, zitiert nach Hossiep et al., 2000; Johnson, 1981, zitiert nach Hossiep et al., 2000). Die
Ergebnisse sollten aber auf keinen Fall allein als Grundlage für Personalentscheidungen
herangezogen und somit immer durch andere Informationen ergänzt werden. Nur ein
114
Methodenmix, welcher auch Persönlichkeitstests beinhalten kann, gewährleistet eine
höchstmögliche Validität (Howard & Bray, 1988, 1990, zitiert nach Hossiep et al., 2000;
Jackson & Rothstein, 1993, zitiert nach Hossiep et al., 2000; Sarges, 1996, zitiert nach
Hossiep et al., 2000).
Um den Kandidat/innen Ängste zu nehmen, muss die Funktionsweise des eingesetzten

Persönlichkeitstests erklärt werden (Hossiep & Paschen, 1998, zitiert nach Hossiep et al.,
2000). Ebenso muss der getesteten Person nach Abschluss der Testung eine klare,
ausführliche und individuelle Rückmeldung gegeben werden. Die Ergebnisse der Testungen
dürfen nicht im stillen Kämmerchen zu Selektionsentscheidungen herangezogen werden
(Zuckerman, 1985, zitiert nach Hossiep et al., 2000).
6.1.3 Umgang mit den Ergebnissen

Als Begründung für Testungen im Personalmanagement wurde mir auch schon erklärt, dass
die Proband/innen diese Checkprozeduren selbst wollen, um mehr über sich und ihre
Persönlichkeit herauszufinden. Nach Hossiep et al. (2000) können die Ergebnisse besonders
bei der Ablehnung von Bewerber/innen als Unterstützung dienen, auf der Suche nach einer
passenderen Tätigkeit. Bei Testungen, welche auf freiwilliger Basis stattfinden, kann dies
durchaus der Fall sein. Jedoch denke ich nicht, dass sich alle Proband/innen darüber freuen,
in Kategorien eingeteilt zu werden.
Wenn Menschen etwas Neues über sich erfahren, kann es sie verändern. Ich habe bei meinen
eigenen Erfahrungen erwähnt, dass ich mir die Frage gestellt habe, was ich mit den
erhaltenen Daten über mich anfangen soll, ob ich nun meinen Job wechseln muss. Ich denke,
dass nicht nur die Gefahr besteht, dass die Testleiter/innen die Ergebnisse als Maß aller
Dinge sehen, sondern auch die Getesteten die Auswertungen überbewerten und dadurch
keine Hinterfragung stattfindet. Nach Hossiep et al. (2000) bedeutet die Kategorisierung der
Menschen, für welche Richtung von beruflichem Aufgabengebiet sie geeignet sind,
einerseits eine Unterstützung für die Bewerber/innen, sich gezielter bewerben zu können,
gleichzeitig jedoch bedeutet dies wieder einen Eingriff in die Erlebens- und
Verhaltensbereiche der Person.
115
6.2 Testknacker
Immer mehr Publikationen nehmen sich der Ängste der Testkandidat/innen an. Nach
Diemand, Schuler und Stapf (1991, zitiert nach Hossiep et al., 2000) macht ein Training aller
Teilnehmer/innen bei Leistungstests durchaus Sinn, da sich dadurch die Varianz zwischen
den Teilnehmer/innen eher vergrößert und die Validität von Leistungstests eher steigt als
sinkt. Dabei erwähnen sie aber nicht die Persönlichkeitstests. Rein schon der Gedanke daran,
dass Menschen anderen Tipps geben, wie sie Persönlichkeitstests ausfüllen müssen, um die
gewünschte Arbeitstelle zu erhalten, löst in mir unweigerlich zwei Fragen aus:
Wie kann ein Mensch seine Persönlichkeit trainieren?
Wie können in nur einem Buch Ausfülltipps für alle möglichen Tests gegeben werden, wenn
gleichzeitig unterschiedliche Stellen auch verschiedene Persönlichkeitsstile bevorzugen?
Folgender Auszug aus dem Buch „Das neue Test-Trainings-Programm“ zeigt, wie Hesse und
Schrader (1991, S. 284) über diese Art der Bewerber/innen-Selektion denken:
Aus psychoanalytischer Sicht manifestieren sich in der gängigen Praxis der
Bewerberauslese sadistische Rituale [Hervorhebung v. Verf.]. Sie erinnern an die
Pubertäts- und Initiationsriten von Naturvölkern, bei denen die Aufnahme von
Jugendlichen in den Erwachsenenstatus vom Überstehen quälender Prozeduren (zum
Beispiel Spießrutenlaufen) abhängig gemacht wurde. .... Tests messen deshalb vor
allem die Fähigkeit, Angst zu ertragen, nicht aber – wie durch den Anschein
wissenschaftlicher Objektivität vorgetäuscht wird – intellektuelle Leistungen oder gar
Berufseignung. .... In einer Passiv-Aktiv-Umkehrung kann man den Jugendlichen und
Bewerbern in der Rolle des sadistischen Prüfers jetzt das rächend und triumphierend
antun, was einem selbst vielleicht einst in der Kindheit von Eltern und Lehrern
traumatisch widerfuhr.
Auch wenn diese Kritik sehr hart klingt, so muss ich ihr in gewissem Maße Recht geben. Ich
befürworte es nicht, eine solche strikte Verallgemeinerung vorzunehmen und zu behaupten,
dass Testleiter/innen ihrer sadistischen Ader freien Lauf lassen wollen, denn ich denke, dass
es genügend verantwortungsbewusste Personen gibt, die verantwortlich für Testungen in
Unternehmen sind. Jedoch halte ich den Angstaspekt als gegeben, wenn der erhebliche
Druck betrachtet wird, welcher speziell in Assessment Center auf die Bewerber/innen
ausgeübt wird. Als sadistisches Ritual kann die Anwendung von Testungen dann betrachtet
116
werden, wenn die Bewerber/innen gezwungen werden, den Fragebogen auszufüllen, da sie
sonst keinerlei Chance mehr auf die jeweilige Stelle haben und wenn zusätzlich keine
Aufklärung vor oder nach der Testung stattfindet.
Trotzdem halte ich diese Art von Kritik für überspitzt, da sie meiner Meinung nach nur die
Ängste der Betroffenen schüren wollen. Paczensky (1976, zitiert nach Hossiep et al., 2000;
Hesse & Schrader, 1998, zitiert nach Hossiep et al., 2000) sieht somit oft die Hilfe zur
Vorbereitung von Einstellungstests als unseriös. Er meint, sie dient hauptsächlich der
massiven Kritik an psychologischen Testverfahren, da die Autor/innen die Testsituation als
ungerechtfertigt und unzumutbar sehen. Der erste dieser „Testknacker“ erschien 1974,
beeinflusste einige der nachfolgenden Literaturwerke und zielte hauptsächlich auf
Persönlichkeitstests ab.
Die Hauptkritik solcher Testknacker zeigt sich hauptsächlich in folgenden Punkten (Hossiep
et al., 2000):
a) Politische und ethische Verurteilung der Personalselektion durch ungerechtfertigte

Verbauung von Lebenschancen.
b) Fehlen von rationalen oder wissenschaftlichen Begründungen für den Einsatz von
Testverfahren.
c) Unrechtmäßigkeit des Einsatzes von Testverfahren.
d) Undurchschaubarkeit der Tests und unsachgerechte Rückmeldung der Ergebnisse.
e) Ursprüngliche Konstruktion der Tests für anderweitige diagnostische
Fragestellungen.
f) Schikane der Bewerber/innen durch Eingriff in deren Intimsphäre.
Zu a) Politische und ethische Verurteilung der Personalselektion durch ungerechtfertigte

Verbauung von Lebenschancen:
Die Kritik der Personalselektion basiert teils auf früheren gewerkschaftlichen Forderungen,
dass der Verzicht auf Tests mehr Ausbildungsplätze schaffe. Jedoch kann ein Mangel an
Ausbildungsplätzen nicht vom Verfahren der Selektion abhängig gemacht werden. So bleibt
auch in den sogenannten „Testknackern“ die Frage offen, ob prinzipiell die
leistungsbezogene Selektion (sie stehe grundsätzlich den Interessen der Bewerber/innen
117
entgegen) oder lediglich die angewandte Auswahlmethoden abgelehnt wird (Wottawa &
Hossiep, 1987, zitiert nach Hossiep et al., 2000). Die „Bösartigkeit“, welche von den
Autor/innen den Testverfahren unterstellt wird, lässt sich bei sachgerechten, fairen und
validen Verfahren nicht nachvollziehen (Hossiep et al., 2000; Siewert & Siewert, 1995,
zitiert nach Hossiep et al., 2000).
Zu b) Fehlen von rationalen oder wissenschaftlichen Begründungen für den Einsatz von
Testverfahren:
Das Leugnen, dass psychologische Testverfahren zur Entscheidungsfindung beitragen
können und, dass rationaler Begründungen zur Durchführung vorhanden sind, wird schon
allein von zahlreichen Befunden hinsichtlich vorhandener Validität widerlegt (Hossiep et al.,
2000).
Zu c) Unrechtmäßigkeit des Einsatzes von Testverfahren:

Nach Hossiep et al. (2000) gibt es sehr wohl psychologisch und juristisch fragwürdige
Methoden zur Auswahl im Personalwesen, wie z. B. projektive Testverfahren, wobei die
Häufigkeit der Anwendung solch angreifbarer Verfahren nur schwer feststellbar ist.
Zu d) Undurchschaubarkeit der Tests und unsachgerechte Rückmeldung der Ergebnisse:

Ein gängiges Vorurteil gegen Persönlichkeitstests von Testkandidat/innen und Autor/innen
von „Testknackern“ zeigt sich in der Vermutung, dass dabei nur verborgene und
unerwünschte Facetten der Persönlichkeit offengelegt werden sollen. Darum empfehlen die
„Testknacker“ oft ein Verschweigen spezifischer Eigenschaften und fordern zu sozial
erwünschtem Verhalten auf (Hossiep et al., 2000). Auf dieses Vorurteil wurde bereits in
dieser Arbeit unter dem Punkt „Ängste der Proband/innen“ genauer eingegangen.
Nach Hossiep et al. (2000) ist das Problem der ungenügenden Rückmeldung der
Testergebnisse in gewissen Fällen berechtigt, da die Proband/innen das Recht auf
Erläuterung und Interpretation der Testergebnisse haben (Ringelband & Birkhan, 1995,
zitiert nach Hossiep et al., 2000). Hossiep et al. sind definitiv der Meinung, dass eine
qualifizierte Rückmeldung der Testungsergebnisse unbedingter Bestandteil der
berufsethischen Grundsätze der psychologisch-diagnostischen Tätigkeit sein muss.
118
Zu e) Ursprüngliche Konstruktion der Tests für anderweitige diagnostische Fragestellungen:
Der Vorwurf, dass Persönlichkeitstests nicht fürs Personalmanagement angemessen wären,
erklären Hossiep et al. (2000) mit der Art der jeweiligen Verfahren. Die Sinnhaftigkeit von
eher klinisch ausgerichteten Tests, wie z. B. der MMPI (Minnesota Multiphasic Personality
Inventory) oder der FPI (Freiburger Persönlichkeitsinventar) oder auch von bereits
erwähnten projektiven Verfahren für die berufseignungsdiagnostischen Entscheidungen ist
tatsächlich fragwürdig und nicht zielführend.
Zu f) Schikane der Bewerber/innen durch Eingriff in deren Intimsphäre:

Der Eingriff in die Intimsphäre der Proband/innen kann bei gewissen Tests vorkommen,
welche Fragen nach Sexualität und Träumen beinhaltet. Nach Hossiep et al. (2000) gilt dies
aber vorrangig für Tests, die für spezifische (meist klinische) Fragestellungen entwickelt
wurden und dementsprechend ihr Berechtigung haben. Bei den gängigen
Persönlichkeitstests, welche im Personalmanagement Anwendung finden, wie z. B. das
NEO-FFI (siehe „Geschichte der Differentiellen Psychologie – Lexikalischer Ansatz“) oder
das BIP (Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung) (siehe
„Ausgewählte Methoden – BIP“) wird die Persönlichkeit der Proband/innen respektiert,
somit kann nicht ein spezifisches Testverfahren kritisiert werden, sondern der unsachgemäße
und unangemessene Umgang mit bestimmten Instrumenten muss beanstandet werden.
Durch diese publizierten Kritikpunkte der Autor/innen dieser „Testknacker“ kann im

Gegensatz zur versprochenen Beruhigung und Vorbereitung auf die Testsituationen große
Verunsicherung aufkommen, weil sie veralterte, pauschale und unqualifizierte Aussagen
über die Auswahlverfahren liefern, womit sie die Ängste und das bereits vorhandene
Misstrauen der Leser/innen stärken und damit eine natürliche Einstellung gegenüber dieser
Tests verhindern (Hossiep et al., 2000; Berg, 1999, zitiert nach Hossiep et al., 2000). Somit
stellt sich die Frage, nach den Motiven der Verfasser/innen von dieser
Gegenbewegungsliteratur, welche sich nach Hossiep et al. (2000) in der Realisierung eigener
wirtschaftlicher Interessen zeigen.
119
6.3 Ethische Überlegungen
Wenn Menschen getestet werden, muss der moralische Aspekt beachtet werden. Nicht nur in
Hinblick auf die Durchführung, d.h. wie muss die Testung ablaufen, damit sie ethisch zu
verantworten ist, sondern auch bereits die Tatsache, dass es nötig geworden ist, Menschen
Tests zu unterziehen, wenn mehrere Bewerber/innen zur Auswahl stehen. Speziell wenn
festgestellt wird, dass die Kategorisierung von Menschen zu keiner Chancengleichheit führt.
Es gibt kritische Stimmen, die sagen, dass Testungen als Machtausübung zur
Aufrechterhaltung der Ungleichheit der Lebenschancen gesehen werden können.
6.3.1 Kategorisierung von Menschen

Hierbei stellt sich die Frage, wer gibt ihnen das Recht dazu? Meiner Meinung nach muss
schon der Grundgedanke dieser Persönlichkeitstests, nämlich die Kategorisierung von
Menschen überdacht werden. Jede Form von Testverfahren, welche ich im Zuge dieser
Arbeit kennen gelernt habe, schiebt die Betroffenen in Kategorien. Dadurch wird
angenommen, dass sehr schnell erkannt werden kann, für welche Stellen eine Person
geeignet ist. Selbst wenn noch ein Gespräch stattfindet, so sind die Personalverantwortlichen
dann oft schon voreingenommen. Jedoch nimmt man so den Bewerber/innen die Chance der
Weiterentwicklung in anderen Bereichen. Ich denke, die Entscheidung, welche Richtung
ein/e Arbeitssuchende/r einschlagen möchte, sollte ihm selbst überlassen bleiben. Ich
persönlich teste gern meine Grenzen aus und bin derzeit in einem Job tätig, der laut meiner
Testergebnisse nicht oder weniger meinen Charaktereigenschaften entspricht. Somit bin ich
froh, dass meine Vorgesetzten mir die Chance gaben, mich zu beweisen, dass sie an mich
glauben und mich nicht von vornherein abgelehnt haben, nur weil eine Auswertung ergeben
hat, dass ich in die Kategorie „für diesen Job nicht so geeignet“ falle.
6.3.2 Ethik bei der Durchführung von Tests

Die Ethik der Psychodiagnostik verlangt von allen praktisch arbeitenden Diagnostiker/innen,
sich mit den ethischen Grundlagen seines Handelns auseinander zu setzten (Comelli, 1995,
zitiert nach Hossiep et al., 2000). Hierbei geht es um kompetentes und sachgerechtes
Handeln, orientiert an selbstgesetzten oder vereinbarten Zielen, sowie deren übergeordneten
Prinzipien und Loyalität gegenüber den Kontraktpartner/innen, wie Auftraggeber/innen,
Kund/innen und Klient/innen und den Vorgesetzten, Kolleg/innen, Mitarbeiter/innen
120
(Schuler, 2000). Hier sprechen Hossiep et al. (2000) davon, dass Psycholog/innen
berufsethisch höhere Beschränkungen auferlegt werden, als anderen Berufsgruppen. Nun
stellt sich die grundlegende Frage, ob psychologische Diagnostik überhaupt ethisch zu
verantworten ist (Pulver, Lang & Schmid, 1978, zitiert nach Hossiep et al., 2000). Gerade in
den 70iger Jahren kam Kritik auf, dass Eignungsdiagnostik einseitige Vorteile für die
Organisation, aber gegen die Arbeitssuchenden schaffe und somit ein
Stabilisierungsinstrument der ungleichen Chancenverteilung darstelle, sowie dass eine
Verletzung der Privatsphäre der Proband/innen und Untergrabung deren Autonomie
stattfinde (Schuler, 2000).
6.3.3 Vorteile der Mächtigen

Zur Ethik der psychologischen Diagnostik im Bereich der Machtausübung gibt es einige
kritische Stimmen, allen voran Grubitzsch (Hossiep et al., 2000), der in den Testungen eine
Legitimation der „Mächtigen“ sieht, die ungleiche Verteilung an Lebenschancen aufrecht zu
erhalten. Jedoch kann nach Schuler (2000) die Problematik des unausgeglichenen
Arbeitsmarktes nicht anhand der Eignungsdiagnostik gelöst werden, noch durch den
Verzicht auf sie. Ein gewisses Maß an Ungleichheit ist immer gegeben, denn für
Managementpositionen werden selbstbewusste Menschen mit Durchsetzungsvermögen meist
bessere Aussichten haben, als Menschen mit gegenteiligen Merkmalsausprägungen. Dies
basiert auf Unterscheidungen, die nur wenig beeinflussbar sind, sollte aber trotzdem in
klaren Fällen unbedingt Beachtung finden (Schuler, 2000). Wichtig für eine seriöse
Personaldiagnostik ist auch, dass sie nicht nur dem Interesse der Organisation dient, sondern
ebenso dem der untersuchten Personen, so dass diese die Chance zur Aufdeckung eigener
Wachstumspotentiale, sowie zur Vermeidung von eventuelle Über- oder Unterforderungen
aufgrund falscher Arbeitsplatzentscheidungen erhält (Kanning, 2002).
Auch Hossiep et al. (2000) erkennen die Ressourcenzuweisung aufgrund Testleistungen im

Sinne der gegenwärtig „Mächtigen“. Doch sie sehen darin keine Diskrepanz zu den
Grundprinzipien der Demokratie. Sie sind der Meinung, dass objektive psychologische
Diagnostik, die Leistung als Hauptauswahlkriterium für ein funktionierendes
gesellschaftliches und staatliches Gefüge anstrebt, nichtleistungsbezogene Einflüsse
abmildern kann. Trotzdem sagt Schuler (2000), dass in der Praxis Fälle auftreten, wo eine
121
Machtausübung durch das Nutzen der Intransparenz der Ergebnisse für Außenstehenden
geschieht, für den Verkauf von unfundierten Beratungsleistungen an Unternehmen.
6.4 Kritik an Testanwender/innen

Die folgenden Punkte behandeln die Thematik der Auswahl geeigneter Testanwender/innen,
die Schwierigkeiten, die entstehen können, wenn Unternehmen selbst Testverfahren
entwickeln, sowie die Effizienzproblematik für Organisationen in der Psychodiagnostik.
6.4.1 Befugnis zur Testanwendung

Die Rentabilität in Unternehmen verleitet oft, Stellen im Personalbereich (speziell bei
Personalchef/innen) an firmeninterne Personen zu vergeben, anstatt ausgebildete
Psycholog/innen zu engagieren. Berufsfremden Betriebsangehörigen einer Kurzausbildung
zu unterziehen, um personaldiagnostisch tätig zu sein, ist wesentlich billiger, als voll
akademisch ausgebildete Psycholog/innen anzustellen. Teilweise wurden
Forschungsprojekte abgebrochen, sobald sie eine gewisse Rendite-Schwelle überschritten
hatten. Hierbei darf aber auch nicht vergessen werden, dass auch gut ausgebildete
Psycholog/innen genauso dilettantisch arbeiten können, wie Laien (Bonnardel, 1950, zitiert
nach Rüegsegger, 1986; Rüegsegger, 1986). Eine einfache und endgültige Lösung, wer zur
Anwendung der Testung befugt sein soll, konnte bis heute noch nicht festgelegt werden
(Schuler, 2000). Die Gefahr der „Alltagspsycholog/innen“ (Jedermann / Jedefrau fühlt sich
in seiner Eigenart als Mensch irgendwie als Fachmann/frau) ist die, dass subjektive
Erfahrungen auf Bereiche ausgedehnt werden, für die erst durch wissenschaftlich vertiefende
Analysen und seriöse Ausbildungen gültige Aussagen gemacht werden können. Wenn nun
Menschen mit intuitivem Talent und gutem Geschäftssinn anhand der Psychologie Macht
über andere ausüben wollen, dann ist die Gefahr den Weg der Scharlatanerie zu betreten sehr
groß (Bonnardel, 1950, zitiert nach Rüegsegger, 1986; Rüegsegger, 1986).
Nach Amelang & Schmidt-Atzert (2006) geschieht es öfters, dass Unternehmen aufgrund
spezifischer Anforderungen der jeweiligen Anstellung eigene Testverfahren entwickeln,
diese aber keinen weiteren Überprüfungen auf Testgütekriterien unterziehen. Auch dies stellt
ein weiteres großes Problem in der eignungsdiagnostischen Untersuchung dar (Amelang &
122
6.4.2 Hohe Anforderungen
Die hohe Anforderung an die Psycholog/innen (speziell im Personalmanagement) stellt eine
weitere Schwierigkeit dar. Die Industrie fordert sofortige Effizienzbeweise und Resultate,
somit bevorzugen sie oft „Scharlatane“ die unrealistische Versprechungen machen, vor
qualifizierten Psycholog/innen, welche länger andauernde Prozesse prophezeien (Bonnardel,
1950, zitiert nach Rüegsegger, 1986; Rüegsegger, 1986).
6.5 Statusdiagnostik vs. Prozessdiagnostik

Auch stellt sich die Frage, ob Prozesse überhaupt diagnostiziert werden können, oder ob die
Eignungsdiagnostik nicht nur einen Statusbericht darstellen und somit keine Aussagen über
Prozesse liefern kann. Durch die Assessment Center (siehe „Persönlichkeitstestung im
Personalmanagement – Assessment Center“) wird versucht, den Problembereich
Statusdiagnostik durch die Perspektive des Prozessualen zu erweitern. Die Bewerber/innen
werden über einen längeren Zeitraum beobachtet (meist 2-3 Tage), wodurch die Störfaktoren
Tagesform und punktuelle Messungen abgemildert werden und treffsichere Aussagen über
künftige Entwicklungen gemacht werden können (Amelang & Schmidt-Atzert, 2006). Die
Nachteile und kritischen Betrachtungsweisen des AC habe ich im Kapitel
„Persönlichkeitstestung im Personalmanagement – Assessment Center“ bereits angeführt.
123
7. Zusammenfassung
Bereits vor Tausenden von Jahren wurde versucht, aus Tiereingeweiden

Verhaltensvorhersagen zu praktizieren. Dies zeigt, dass Menschen schon immer von einer
Neugier begleitet wurden, mehr über die Verhaltensweisen der Anderen zu erfahren. Dazu
begann Galen im Mittelalter die Menschen in vier Kategorien nach Körpersäften einzuteilen.
Später, zu Beginn des letzten Jahrhunderts wurde der 16 PF – Test entwickelt, ein
Meilenstein in der Persönlichkeitstestung, welcher 16 Faktoren zur Beschreibung der
Unterschiede zwischen Personen vorstellt. Daraus resultierten die „Big Five“, fünf
Merkmalsausprägungen, welche viele der Persönlichkeitstests beeinflussen. Im
deutschsprachigen Raum handelt es sich dabei um Neurotizismus, Extraversion, Offenheit
für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit. Auch im Personalmanagement
finden Testungen immer mehr Anwendung, welche die Menschen in Kategorien einteilt, um
sie speziellen Berufsrichtungen besser zuordnen zu können.
Mein Vergleich der fünf unterschiedlichen Testverfahren zeigt unter anderem, dass auch hier
jedes seine Kategorien aufweist, in die das Verfahren die Proband/innen einteilt. Die
Verwendung solcher Selektionsmethoden soll die Personalverantwortlichen in folgenden
Punkten unterstützen: Auswahl der Bewerber/innen, Entscheidung der Frage, ob die neuen
Mitarbeiter/innen zur Unternehmenskultur und zu den Werten, die das Unternehmen prägen
passen, Vorhersage der Integration in das bestehende Arbeitsteam, sowie die Vermeidung
von Unter- oder Überforderung durch die Tätigkeit. Jedoch denke ich, dass speziell im
Recruiting immer noch viele Personalverantwortliche mehr auf ihre Intuition und ihre
Erfahrungen vertrauen, als auf Testergebnisse und Auswertungen. Auch aus der in dieser
Arbeit beschriebenen Trendanalyse geht hervor, dass im Bodenseeraum noch lange nicht alle
Unternehmen Tests verwenden, egal ob im Recruiting oder im Personalmanagement.
Andererseits gibt es meiner Meinung nach aber auch teilweise Testleiter/innen, die
versuchen, mit Durchführungen von Potentialanalysen ihre Verantwortung abzugeben. So
124
möchten sie sich aus der Verlegenheit helfen, auf sich gestellt eine „richtige“ Auswahl für
ihr Unternehmen treffen zu müssen, wenn mehrere Bewerber/innen zur Auswahl stehen. Die
von mir befragten Experten wiederum sehen in den Verfahren und deren Ergebnisse eine
Unterstützung und Hilfestellung als Basis für das persönliche Gespräch mit den
(potentiellen) Mitarbeiter/innen.
In den durchgeführten Interviews wurde von einem Personalverantwortlichen angegeben,

dass in seinem Unternehmen die Testungen der Mitarbeiter/innen ausschließlich auf
freiwilliger Basis geschehen. Ich denke, dass dies ein wichtiger Punkt für die ethischen
Grundlagen von Testungen darstellt. Sonst wird die Autonomie der Beteiligten untergraben.
Jedoch liegt auf den Bewerber/innen ein Druck, der es ihnen oft nicht erlaubt, eine Testung
zu verweigern, wenn sie den Job wollen.
Wird ein Verfahren für die Auswahl von neuen Mitarbeiter/innen oder zur
Weiterentwicklung der Angestellten angewendet, so wird entweder in der Literatur, oder bei
den Interviews mit den Experten ganz klar angesprochen, dass die berufsbezogenen
Persönlichkeitstests ausschließlich als Hilfsmittel verwendet werden dürfen. Im Recruiting
darf es nie als alleiniges Auswahlverfahren gesehen werde, auch in der Personalentwicklung,
in der Beratung oder bei Trainings sollen sie rein als Unterstützung betrachtet werden, da die
Ergebnisse nie einen 100 %igen Einblick in die Persönlichkeit eines Menschen geben
können. Verfahren zur Persönlichkeitsdiagnostik können die Proband/innen nicht
durchleuchten, sie spiegeln lediglich das Selbstbild der Person wider.
Was jedoch können die Ergebnisse bei den Getesteten auslösen? Wenn ein Mensch etwas
Neues über sich erfährt, kann ihn das verändern. Darum müssen die Ergebnisse immer
hinterfragt werden, sowohl von den Testleiter/innen, als auch von den Proband/innen selbst.
Ansonsten können die Ergebnisse zu Verunsicherungen führen.
125
Abschließend kann ich sagen, dass die Anwendung von Persönlichkeitstests im
Personalmanagement immer von zwei Seiten betrachtet werden muss:
Einmal können Testverfahren bei ethisch verantwortbarer Durchführung als geeignete

Hilfsmittel zusätzlich zu den Erfahrungen von Personalverantwortlichen und als Basis für
Gespräche mit den Mitarbeiter/innen dienen. Wird die Testung von den Proband/innen
unterstützt, so kann es auch für diese ein wertvoller Input über die eigene Persönlichkeit
sein. Die Ergebnisse müssen jedoch immer hinterfragt werden.
Zum anderen muss aber grundlegend hinterfragt werden, ob es in der heutigen Zeit
notwendig geworden ist, Tests an Menschen durchzuführen und sie zu Kategorisieren, um
ihre Qualifikationen für eine Arbeitsstelle oder ihre Entwicklungsmöglichkeiten in einem
Unternehmen herauszufinden.
126
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133
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Dimensionen des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen
Persönlichkeitsbeschreibung ................................................................................. 44
Abb. 2: Die 15 klassischen Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)
– Persönlichkeitstypen ........................................................................................... 56
Abb. 3: Die zwei bipolaren Dimensionen der 4 Charakteristiken
des Thomas International ...................................................................................... 72
Abb. 4: Präferenzen des Identity Compass im Überblick .................................................. 80
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Anwendung verschiedener Auswahlverfahren für Führungskräfte im
europäischen Vergleich (Angaben in Prozent der befragten Unternehmen).......... 25
Tab. 2: Trendanalyse 2008, angeschriebene Adressen und erhaltene Antworten ............ 107
Tab. 3: Trendanalyse 2008, Auflistung der Unternehmen die Tests verwenden
und die keine Tests verwenden ............................................................................ 107
Tab. 4: Trendanalyse 2008, Auflistung der Unternehmen die Tests verwenden
und die keine Tests verwenden (Angaben in Prozent) ......................................... 108
Tab. 5: Trendanalyse 2008, genannte Verfahren und Häufigkeit der Nennung ............... 109
Tab. 6: Trendanalyse 2008, Häufigkeit der Nennungen der fünf im
Trend liegenden Tests in den Ländern / Bundesländern ...................................... 110
Tab. 7: Gesamtüberblick über die erarbeiteten Daten
der fünf ausgewählten Methoden ......................................................................... 112
134
Anhang
Transkription der Interviews

Füllwörter sind mit „...“ gekennzeichnet, unverständliche Textteile mit „[...]“.
Interview zum BIP

am 7. August 2008 bei Alpla Werke Alwin Lehner GmbH & Co.KG, Hard
mit Herrn Ing. MSC Armin J. Giselbrecht (AG)
I: Meine erste Frage an Sie wäre: Welches Testverfahren verwenden Sie in Ihrem Unternehmen, oder welche Testverfahren
und warum haben Sie, bzw. Ihr Unternehmen sich gerade für diese oder dieses Verfahren entschieden.
AG: Also wir haben früher 16 PF und BIP verwendet, wir verwenden im Moment ... Captain über, über OSB und ... diese
Sachen verwenden wir ... in Bezug auf Entwicklungsmaßnahmen, ... beim Rekrutieren teilweise und dort verwend ich dann
auch noch das Lang-, Language and Behaviour – Verfahren, ... Interview-Verfahren von der Shelle Rose Charvet.
I: ... Und jetzt grad speziell das BIP-Verfahren, ... für welchen Zweck haben Sie des ver-, verwendet? Beim Recruiting oder
in Personalentwicklung?
AG: Wir haben des bei der Personalentwicklung gemacht, ... in verschiedenen Anwendungen, und im Prinzip ... ist uns halt
einfach wichtig, dass des ein fundiertes Verfahren ist und da hat sich des BIP damals ergeben. Inzwischen machen mir des
eben über Captain, aber im Prinzip sind das sehr ähnliche Verfahren.
I: Und ... können Sie mir bitte kurz ... den gewöhnlichen Ablauf von so einer Testdurchführung – also jetzt speziell im
Hinblick auf den BIP – erklären? Wie hat des funktioniert – per Computer oder händisch?
AG: Wir hatten damals noch nicht diese Lizenzen, wir haben es dort über, über Papier gemacht, dass wir eigentlich diese
Fragebögen ausgefüllt haben und dann ausgewertet, damals.
I: Das haben Sie selber ausgewertet?
AG: Nein, das haben wir extern über einen Berater dann auswerten lassen und auch die Gespräche dann durchführen lassen.
Ich habe dann eigentlich nur übers Ergebnis ... bekommen und das war mir dann wichtig, dass es eben ein besprochenes
Ergebnis war.
I: ... Von diesem externen Berater haben Sie das dann bekommen?
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AG: Ja.
I: ... Und ... mit den Daten und den Ergebnissen die Sie da erhalten haben, was ist mit denen dann geschehen?
AG: Ja, einmal waren das dann Entscheidungen in der Entwicklung, ... oder andererseits war des ... bei, bei
Führungskräften, dass die einfach ein, ein Fremdbild zu ihrem Selbstbild erhalten haben und, und daraus sich entsprechende
Entwicklungsmaßnahmen ergeben.
I: ... Und die haben ...
AG: Also die, die entschieden worden sind, dann nachher.
I: ... Und die haben Sie dann abgelegt bei sich, diese Daten?
AG: Ja.
I: Und derjenige, der den Test durchgeführt hat, hat sie dann auch erhalten?
AG: Das ist besprochen worden, einmal vom externen Berater zuerst und dann in Verbindung mit mir dann nochmal, um
hier dann entsprechend die Maßnahmen zu fixieren und die dann wirklich durchzuführen.
I: ... Und wie lange führen Sie selbst schon Testungen durch und wie viele vom BIP haben Sie schon durchgeführt, oder
bzw. eben ausgegeben?
AG: Das ist ein bisschen schwierig. Ich würde sagen [kurze Pause], also es wird so irgendwo 40 oder 50 gewesen sein.
I: Vom BIP?
AG: Die wir dann gemacht haben, damals. Aber wie gesagt, es ist schon ein paar Jahre her.
I: Und wie lange führen Sie selber schon Tests überhaupt allgemein durch?
AG: Also ich würd sagen, ich hab das irgendwo seit 2000 ..., jetzt muss ich überlegen, also ich würd sagen so die letzten
acht Jahre hab ich mich intensiver damit auseinander gesetzt und, und, und seither mach ich das auch. Ich mach das auch
immer selber, um hier einfach auch ein Gefühl zu kriegen, für die einzelnen Tests.
I: ... Und welchen Hintergrund, welche Ausbildung, welche Qualifikationen haben Sie, was die Befugnis zur Testung
betrifft, also jetzt wieder speziell im Hinblick auf den BIP, sie haben zwar gesagt, dass wird ja dann von jemand anderem
ausgewertet?
AG: Also das haben wir damals ... extern gemacht, inzwischen habe ich vom Captain auch da das Zertifikat, dass ich das
selber dann mache. ... Wir machen das im Moment eben mit der ... mit Internetlösung und da ist es dann relativ einfach zu
machen.
I: Da haben Sie eine spezielle Ausbildung gemacht, oder?
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AG: Da hab ich zuerst eine, eine Einführung ins Zertifikat gemacht und das mach ich jetzt inzwischen und darum ist es
auch Captain geworden, weil wir das einfach bei Alpla entschieden haben, das so zu machen. Im Prinzip sind die Verfahren
– meiner Meinung nach sehr ähnlich.
I: Wissen Sie, was es für a Ausbildung für den BIP benötigt, wenn man den selber machen möchte?
AG: Kann ich Ihnen jetzt, im, im Moment nicht genau explizieren.
I: ... Und welche Erfahrungen haben Sie mit dem Verfahren und bei der Durchführung des Verfahrens gemacht, also was
halten Sie persönlich jetzt von dem Testverfahren – also vom BIP?
AG: Also, wir haben’s damals auch in Verbindung mit dem 16 PF gemacht, das war, war damals so a Zufallsentscheidung,
um, um Erfahrung zu sammeln. Da haben wir die Kandidaten in, in, in beiden Verfahren getestet. ... Das hat sich dann im
Endergebnis dann positiv auch bemerkbar gemacht, weil die Kandidaten dann auch sich sicherer waren, also nicht nur einen
Test zu haben, sondern zwei. Und das hat sich damals auch ziemlich gut ergänzt, weil der 16 PF ja irgendwo, ja die, ich sag
jetzt mal, die Ehrlichkeit da testet und beim BIP war’s dann eher diese, ... in Verbindung mit der Berufsgruppe ... die
Ergebnisse dann gesehen werden konnten. Und das war dann irgendwo a schöne, a schöne Verbindung und hat dann auch ...
zu, zur großen Akzeptanz dann geführt. Also ... seither hab ich die Meinung, dass es ab und zu auch ganz gut ist, zwei
Verfahren da anzuwenden und nicht nur eins. Weil, weil des einfach nachher eine gewisse Sicherheit noch gibt, wenn, wenn
diese zwei, zwei Testverfahren zu ähnlichen Ergebnissen kommen, dann hat des einfach auch mehr Gewicht. Also, das hat
sich aber zufällig so ergeben. Damals.
I: Und Sie führen ja den BIP jetzt nicht mehr durch, was halten Sie den persönlich vom BIP selber?
AG: Also ich halte es eben für ein gutes Verfahren, die Entscheidung ist jetzt einfach anderst, anderst gefallen, weil wir das
in Verbindung mit einem Management- Developement-Programm und der Berater hat große Erfahrungen mit dem Captain,
aber ich seh die, die Sachen sehr ähnlich.
I: ... Und ... was halten Sie von der Vorhersagekraft des Tests, also, wie schätzen Sie die Ergebnisse ein, die Sie damals
bekommen haben?
AG: Ja, da gibt’s ja wissenschaftliche Untersuchungen ... über, über diese Sachen. Also ich denke, dass diese Sachen schon
mit ... mit, mit der gewissen Vorsicht zu genießen sind und ... wichtig ist dann auch das Gespräch danach. Für mich ist ...
der Test eigentlich eine gute, gute Grundlage zu einem guten und intensiven Gespräch dann mit dem Mitarbeiter oder dem
Kandidaten zu kommen, weil das einfach a gute Grundlage gibt, und andererseits einfach ein neutrales Bild amol, ein
neutrales Grundbild amol vermittelt und das dann einfach a gute Grundlage ist, auf dem aufsetzend dann weitere
Gespräche, Maßnahmen u.s.w. zu, zu setzen. Nur der Test allein, habe ich gewisse, gewisse, gewisse Fragezeichen
sicherlich, aber wie gesagt, in Verbindung mit einem entsprechenden Gespräch ... ist es a tolle Möglichkeit hier, hier ...
wirklich so a Chancen- und ... Chancen-, Stärken-, Schwächen...thema hier aufzugreifen und dann entsprechend weiter zu
entwickeln. Also ich halte die Sache für wichtig und gut. Man muss es im Einsatz dann schon es auch intelligent anwenden.
Wie mit allen Werkzeugen.
I: ... Genau ja! Und wie geht es jetzt Ihnen damit, andere zu beurteilen?
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AG: Ja gut ... Das ist a menschliches Thema, sag ich hier mal, andere zu beurteilen. Da muss man sich ja ... einmal schulen,
würd ich mal sagen, ganz amol allgemein und sicher auch in diesen Verfahren zu schulen. Was ich aber vorher gesagt hab,
ist es dann auch wichtig zu schulen, was man, was man damit weiter macht und wie man solche Gespräche nachher führt.
Also ich sehe das nur ein Teil in einem Gesamtkonzept und nicht, nicht als die allumfassende Maßnahme.
I: ... Und was haben Sie, was haben Ihre Mitarbeiter von der Testung?
AG: Also ich, ich hab da, es ist auch wichtig dabei, die Sache dann wirklich im internen Gespräch dann zu vermitteln, was,
was bezweckt man damit, also dass das offen, ehrlich und transparent ist. Was man da vor hat, was dann nachher passiert.
Also ich glaub, da ist es sehr wichtig hier ... achtsam damit umzugehen. Und wenn man das macht, ist die Akzeptanz sehr
groß. Drum hab ich auch gewisse Mühe, das im, im, im Bewerber...-Verfahren dort einzusetzen, weil das ... schon ’ne
besondere Situation ist.
I: ... Gut, das waren schon meine zehn Fragen, möchten Sie sonst noch irgendwas dazu sagen, zum BIP oder allgemein?
AG: Ja, diese Potentialanalyse-Verfahren haben eben ihren Einsatz, wichtig ist es eben nochmals – möcht ich nochmal
betonen – das im Gespräch oder im, in der Interviewtechnik einzusetzen. Was so ein Potentialverfahren nicht kann, ... es
gibt da auch kürzere Verfahren, meiner Meinung nach ist es sehr wichtig, dass es wirklich ... a wissenschaftlich getestetes
Verfahren ist und dass das irgendwo so um die 200 Fragen hat, also mit diesen kürzeren Verfahren hab ich meine große
Mühe. ... Andererseits gibt’s eben dann Interviewtechniken, die ähnliche Sachen ermöglichen und ich glaub die Verbindung
ist dann nachher ... das Entscheidende, dass man situativ das richtige Verfahren verwendet und dass dann das auch richtig
anwendet. Dass, zuerst mol wichtig, eben diese Achtsamkeit in der Verwendung und auch in der Kommunikation, das ist
entscheidend für den Erfolg fürs Unternehmen, auch für, für den Mitarbeiter. Und ... wenn dann in gute Gespräche, gute
Maßnahmen und dann eine entsprechende Entwicklung stattfindet, dass ist glaub ich nachher Zeichen des Erfolges. Das
möchte ich am Abschluss noch erwähnen.
I: ... Gut, ich danke Ihnen für das Interview!
AG: Bitte gern.
Interview zum Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)

am 6. August 2008 bei Raiffeisenlandesbank Vorarlberg
mit Herrn Roland Dalpez (RD)
I: So meine erste Frage an Sie wäre: Welches Testverfahren verwenden Sie in Ihrem Unternehmen und warum haben Sie,
bzw. Ihr Unternehmen sich gerade für dieses Verfahren entschieden.
RD: ... Wir verwenden bei uns als Profil, als Testverfahren nur, nur DISG. ... Der Grund ist eigenes Interesse. Also weniger,
dass das Haus sich für etwas entschieden hat, sondern eher das Interesse von mir als Person. ... Jo und die Möglichkeit vom
Haus bekommen, diese, diese Themen umzusetzen, also dieses Thema einzusetzen. Es ist nicht, es ist bei uns auch nicht so
geplant, dass jeder Mitarbeiter das, dieses Profil für sich erstellen lassen muss. D.h es kann jeder für sich entscheiden, will
ich oder will ich nicht. Wir gehen nicht in die breite Öffentlichkeit, es wird also hauptsächlich im Zweiergespräch
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verwendet, bzw. im Team. Wenn wir mit einem – wie jetzt vorhin kurz angesprochen – bei Führungskräften da
verwenden’s wir natürlich sehr gern. Aber nur wenn der Vorstand im Vorfeld sein ok gibt. Also wir machen nie etwas so
hinten herum, ... sondern immer mit Absprache des Vorstandes, bzw. des Vorgesetzen, ob des für diese Person auch Sinn
macht. I moan, do reden mir natürlich von Kosten, so ein Profil ist ja nicht so, so billig, es kostet allein die Erstellung,
kostet bei uns ... ca. 40 Euro plus a Stund Vorbereitung, im Sinne der Aufbereitung der Daten, plus nachher noch
mindestens a Stunde Nachbesprechung, plus je nach dem eine Entwicklung, ein Entwicklungsplan zu erstellen – da reden
wir gleich pro Mitarbeiter von fünf, sechs Stunden, was in, in Summe investiert wird und des ist für ein Haus natürlich
schon nicht ohne, d.h. die Kosten. Aber wir verwenden nur DISG bei uns, im Sinne dieser, dieser Begleitung – als Test,
wenn man es so ausdrücken will.
I: Ok, dann wär eh die nächste Frage eh schon mehr oder weniger beantwortet: Für welchen Zweck verwenden Sie das
Verfahren? Also im Recruiting nicht, also im, beim Einstellen von Mitarbeitern?
RD: Noch nicht, noch nicht. ... Wir haben ein eigenes AC für, für das Recruiting, für die neue Einstellung von Mitarbeitern,
und da verwenden wir es derzeit noch nicht. Da fehlen uns noch so die Erfahrungswerte. Kann sein, wenn wir jetzt wirklich
im Hause mit anderen Kollegen mehr Erfahrung haben, dass wir’s dort einsetzen, weil der Aufwand wär ja nicht so
wahnsinnig groß fürs Recruiting, nur ich glaub halt, dass es, dass es ein sehr gefährliches, ein sehr gefährlicher ... Aspekt
fürs Recruiting ist, weil aus meiner Sicht nicht unbedingt entscheiden ... eine Entscheidung herauskommt: ist der
Mitarbeiter geeignet für diesen Job oder nicht geeignet. Weil egal, wie das Ergebnis herauskommt, das Ergebnis ist so, aber
wegen dem zu sagen, der ist mehr Wert für den Job, oder mehr Wert für den Job, dass würde ich mich derzeit nicht trauen.
Vielleicht eine gewisse Eignung kann man erkennen. Aber ich hab genügend Berater jetzt schon erlebt, die vom Profil herer
nicht wirklich die erfolgreichsten wären, aber aufgrund von ihrem, von dieser Hartnäckigkeit, die hinter dem Einzelprofil
steht doch sehr erfolgreich sind. Also da jetzt zu sagen ja, aufgrund von dem nehmen wir oder nehmen wir nicht, das wäre
mir zu mutig. Aber ich weiß natürlich eher, wen ich einkaufe. Von dem her wärs interessant, aber da fehlen uns noch die
Erfahrungswerte.
I: ... Beschreiben Sie bitte kurz einen gewöhnlichen Ablauf einer Testdurchführung – also wird das am Computer gemacht,
wird das händisch durchgeführt?
RD: Wir haben da zwei Arten, also die Variante eins, die ich eigentlich bevorzuge, im Einzelcoaching, oder in der
Einzelbegleitung – Coaching ist ein hoher Ausdruck – also in der Einzelbegleitung ... ist es am Computer. Dort führ ich im
Vorfeld ein Gespräch, wir kommen drauf, dass des möglicher Weise ein Thema wäre, wo der Mitarbeiter sich selber
weiterentwickeln könnte. ... Das Gespräch geht ca. ¾ Stund, Stund, wo wir uns einfach grundsätzlich übers, über so
Themen unterhalten und des abgeholt wird, kann er sich mit dem überhaupt auseinander setzen, identifizieren. Es ist etwas,
wo freiwillig ist, wo ihm nicht jemand aufsetzt. ... Also das Gespräch geht ca. eine Stunde, dann bekommt er einen Link
zugesandt, von mir, mit dem Zugangscode, den kann er einmalig verwenden und füllt es aus, dieses, ja dieses Profil. In
weiterer Folge, innerhalb von ca. einer Stunde bekommt der Kollege, also der Mitarbeiter das Profil zuge-, zugemailt und
ich auch, als Trainer bekomm’s auch zugemailt. Und dann vereinbaren wir einen weiteren Termin, wo wir das Profil
gemeinsam durcharbeiten. Also passt – was steht da wirklich drinnen, was sind die Ergebnisse, wie, wie sehr können sie
sich mit den Ergebnissen auch identifizieren, wie sehr findet er sich wieder. Ja, und wenn er sich dementsprechend
wiederfindet, dann gehen wir in die Tiefe. Und dann geht’s halt darum, o.k. und wo sieht er an sich selber Handlungsbedarf,
also sehr stark weniger aus meiner Sicht: da hättest du Handlungsbedarf, sondern eher aus Teilnehmersicht: ok da, das
stimmt, das macht mir des Leben schwerer, oder des macht’s mir zu leicht, wie auch immer, und an dem ... arbeiten wir
nachher weiter. Also DISG gibt auch die Möglichkeit im Sinne von, von Hilfekarten ... eine Entwicklung, wie gesagt für
mich selber zu ... festzuhalten. Also die Hilfekarten sind so zu sehen, angenommen ich bin in einem bestimmten Bereich,
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von mir aus in der Dominanz, sehr, sehr hoch, was mir aber das Umfeld sehr schwierig erscheinen lässt, oder – in dem dass
ich überall im Mittelpunkt stehen will und, und sehr dominant in Sitzungen auftrete und vielleicht auch vorm Kunden sehr
dominant bin, was nicht somit die beste Eigenschaft jetzt grad für einen Verkäufer wäre, dann kann man natürlich sehr wohl
mit diesen Entwicklungskarten arbeiten: wie schaff ich dieses Dominante etwas zurück zu nehmen? Aber nicht in dem
Sinne, du musst dich jetzt verändern, sondern wär das ein Thema wo du gerne an dir arbeiten möchtest? Dies ist der
Bereich, wenn wir es elektronisch machen, also dieses, eher dieses Zwei-, dieses Zweiergespräch, ... auf Papier mach ich es
eher, wenn ich Teamentwicklung mache, wenn ich bei einem Unter-, wenn ich bei einem Team auf Klausur geh. Und, und
dann geht’s halt eher drum, so am Anfang auf das Thema überhaupt einzustimmen, was machen wir jetzt, oder? Da muss
sich jemand ja auch öffnen und da reden wir doch von einem Team von 10, 12 bis 15 Personen, dass die jetzt nicht ... da
alle gleich heller Freude schreien: ja super, auf das wart ich schon ewig! – das ist nicht so. Da geht’s also, ganz am Anfang
wird man ganz sanft in des eingeführt, da macht man im Team dann zuerst so zweier-dreier-Diskussionen, also so wie
erlebst du mich, wie geht’s dir mit mir – eher so ganz sanft in, in den Bereich ein-, eingeführt und in den ca. 2 Stunden, wo
dann mehrere Spiele gemacht werden, wie man sich besser kennen lernt, wie man manche Dinge einfach im Anderen
versucht zu erkennen, ... macht jeder das Profil für sich. ... Und auf Grund von dieses ... Profils, das jeder von sich gemacht
hat, wird das Profil zuerst selber in der Gruppe besprochen, also nicht jeder einzeln in der Gruppe, sondern einfach so, dass
ein Gesamtergebnis wird einmal besprochen, was heißt dass, der dominanter Typ, wie wirkt sich der aus, was heißt, ein
initiativer Typ, was ist der für ein Mensch? Es wird jeder einzelne Typ ... so mal analysiert, und dann bekommt jeder mit
einem Kollegen oder einem Vis-a-vis so die Chance, so eine halbe Stunde Gespräch zu führen. Und nach – wie würdest du
mich erleben? So das ist mein, mein Profil, findest du mich da wieder? Also, dann machen wir so, und da, des begleite ich
einfach in dem, dass ich immer von Station zu Station gehe und dort einfach so meine, meine Eindrücke, immer in der
Regel so mitschildere. Also, ... es ist höchst spannend, natürlich im Team, aber da ist eher der, der Prozess und der Prozess,
da reden mir eher von a Klausur, die so in der Regeln von Freitag Abend irgendwo so ab 16 Uhr bis, bis Samstag Abend
irgendwo so wieder bis 17:00 Uhr geht. Also da reden wir wirklich von, von circa, von, von mindestens einem guten Tag,
den dieser Prozess dann verbraucht. Und das sind schon so die Unterschiede. Ich kann mit beidem sehr, sehr gut leben,
elektronisch macht’s mir leichter, ... weil ich sehr viel Zeit gewinne, indem dass es jeder mit sich selber macht, und ich
bekomme, wie gesagt tolle Auswerter. Papier macht den, hat den Vorteil, dass man während des Prozesses des erarbeiten
kann. ... Welche ... kann ich nicht sagen, welche ..., welche sinnvoller sind, im Zweiergespräch elektronisch ideal, im Team
ist elektronisch zu aufwändig, da macht’s Papier einfach sehr gut, weil der Prozess so einfacher ist.
I: Ok, ja. Und Sie haben vorher eh schon ganz kurz gesagt, die Ergebnisse ... und die Daten die dann herauskommen, was
passierte dann mit denen? Also Sie besprechen das mit denjenigen und dann wird des bei Ihnen abgelegt?
RD: Nein, bei mir, bei mir bleibt gar nichts, es bleibt alles beim, beim entsprechenden Gegenüber, ... ich sehe es nicht als
meine Aufgabe, die Daten zu bei, bei mir zu, zu bewahren, bzw. sollte es irgendwo verloren gehen, habe ich die
Möglichkeit übers System, weil es elektronisch ist, das nochmal anzufordern. Aber bei mir bleibt soweit gar nichts, weil,
die Dinge verändern sich auch, also wenn ein, wenn ein – dieser mögliche Kollege nach ’nem halben Jahr wieder kommt
und sagt, ich hätte gern das Ergebnis wieder, dann kann der in einem halben Jahr schon wieder einen, ’nen
Entwicklungsschub gemacht haben, und’s Ergebnis stimmt nicht mehr, dann müsste er’s schon neu machen. Ich glaub es
macht auch Sinn, gerade wenn jemand in der Entwicklung steht, das halbe Jahr vielleicht wieder einmal, oder zumindest
nach einem Jahr, wenn ich heute einen Schritt mache, sage ok, von jetzt möchte ich einen Veränderungsprozess an mir, an
mir vollbringen, dann schau ich’s mir in einem Jahr einfach wieder an. Dann macht es sehr wohl Sinn. Aber bei mir bleiben
keine Daten. Ich glaube es macht Sinn für den Coach in dieser Begleitung, ist ja nicht mein Job, dass er sich verändert,
sondern der Job des Kollegen sich selber zu verändern und damit ist es auch seine, in seiner Verantwortung, das zu
bewahren. Bei mir bleibt da gar nichts.
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I: ... Ja, klar. ... Und wie lange führen Sie schon Testungen durch und wie viele Tests haben Sie schon durchgeführt?
Ungefähr?
RD: ... Ich führ’s jetzt seit letztes Jahr im [kurze Pause] Oktober – Ende September habe ich die Ausbildung gemacht, seit
Oktober führ ich’s durch und in der Zwischenzeit sind’s ca. 40 elektronische Profile und 40 ... händisch erstellte Profile –
also in Summe etwa 80 – 80 Ergebnisse.
I: ... Und welchen Hintergrund, welche Ausbildung bzw. welche Qualifikationen haben Sie, was die Befugnis zur Testung
betrifft?
RD: Ja, gute Frage, ... meine Ausbildung ist rein für den Test gibt’s eine Ausbildung von der Firma Persolog, das ist so im
deutschsprachigen Raum eigentlich so der Anbieter, ... da hab ich mich zum Seminar angemolden und hab dieses Seminar
gemacht. Und mit diesem Seminar bekommt man also diese Zertifizierung, diese, diese Tests auch durch - also diese Profile
zu erstellen, bzw. man kann die Unterlagen alle bei der Firma Persolog nachher auch – muss man dann käuflich erwerben,
es ist nicht so, dass man’s geschenkt bekommt, sondern die muss man dort kaufen und kann sie nachher durchführen. D.h.
von dem her kann es also jeder machen ..., wobei immer die, die, die Frage natürlich ist, oder, ... wie tief geh ich. Ich habe
keine Coaching-Ausbildung, als, also bin kein ausgebildeter Coach, hab da keine Zertifizierung, haben aber, im Prinzip
über unser Haus so diese ... eine, eine Trainerausbildung gemacht, die geht im Prinzip schon über, über den ganzen, über
einen langen Zeitraum, das ist immer wieder mit, mit Einzelcoachings mit dabei, da ist dieses Coaching mit ein Teil. Wir
sind alle im Verkauf, wir sind bei uns Verkaufstrainer im, im Büro und die, die ist ziemlich intensiv diese Ausbildung. Die
machen mir da in Österreich ... und da geht es, da ist jedes Thema dabei, das Thema Verkaufen mit dabei und natürlich
dieses, dieses sehr stark dieses Feedback-Thema mit dabei und ein Teil ist das, dieses Coaching. Und von dem her, jo ist es
natürlich schon mit ein Thema, schon dabei, wie man Mitarbeiter begleiten kann. Zusätzlich habe ich vor – ist jetzt her –
vier oder fünf Jahren ... ein Studium abgeschlossen, zum Thema – also diesen Vertriebs- diese, diese, diese
Vertriebsausbildung, akademischer Marketor, den’s da den’s da ja gibt, damals war’s halt der Betriebsökonom, den hab ich
da gemacht, einfach so in die Richtung, [...] Vertriebstärke in mir selber drinnen zu haben, trotzdem wärs für mich immer
noch zu wenig, also nur diese technische Ausbildung wäre meiner Meinung nach zu wenig. Ideal ist sicher, die Chance die
ich habe einfach wirklich tatsächlich mit, mit einfach Kollegen im Verkauf zu stehen. Begleit sie wirklich sehr stark
intensiv im Bereich der [...], steh da regelmäßig mit Kollegen im Kontakt wenn’s drum geht Beratungen durchzuführen, da
sitz ich mit dabei. ... Es gibt auch einen sehr, sehr, sehr, sehr intensiver Blick in die Situation des jeden einzelnen
Verkäufers. Also einerseits diese fachliche, das fachliche Hilfestellung, die ich selber genossen habe, aber einfach dieses
wirklich praktische auch umsetzen dazu. Des macht’s einfach nachher auch aus. Interessant, also grad in Bezug auf, auf Ihre
Frage, interessant ist sicher wenn jemand einen psychologischen Hintergrund hat. Oder wirklich aus der Ecke einer
Coachingausbildung, einer tatsächlichen richtigen Coachingausbildung kommt, dann ist es ideal. Mein, meine Begleitung
endet dort, wo’s, wo’s persönliche Problem beginnt vom Kollegen. Dort zieh ich mich zurück, sag ok, da, da haben mir jetzt
’ne andere Ebene, ... da würd ich jetzt einfach Bitten ... entsprechende Hilfe irgendwo anders zu suchen. Also meine
Begleitung, mein Coaching – wenn man’s so ausdrückt, geht wirklich nur im fachlichen verkäuferischen, niemals im
persönlichen Bereich. Also wenn jemand wirklich drauf kommt, ok, ... du möchtest dich persönlich ändern weil, du hast da
mit, mit deiner Familie ein Problem, oder weiß ich was, dann zieh ich mich sofort zurück ... da ist einfach die Hilfestellung
nur noch die, such dir bitte den geeigneten Kollegen. Da haben wir im Hause bei uns auch so richtige Lebensberater, also
diese Lebensbegleiter, wie wir sie nennen, oder, und dann gibt’s auch bei uns im Haus diese, diese, weiter- also diese, diese
Weitergabe, also wirklich auch physische Weitergabe, dass ich sag ok, ich nicht mehr, aber – grad der Kollege Merlin
Markus ist in dem Bereich da sehr tief drinnen, der begleitet doch Kollegen noch, wenn’s wirklich in diese persönliche
Begleitung geht. Also da haben wir bei uns schon diese, dieses Staffelholz, wenn man’s so ausdrückt, das wird sehr wohl
übergeben und mein, meine, meine Begleitung hört dort auf, wo’s wirklich persönlich Probleme gibt. Meistens.
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I: ... Und welche Erfahrung haben Sie mit dem Verfahren, und bei der Durchführung des Verfahrens gemacht und was
halten Sie persönlich von diesem Testverfahren?
RD: Ich halt sehr viel vom Testverfahren, sonst würden mir’s nicht einsetzen. Wobei das, der Begriff Test immer so ..., so
behaftet ist mit es gibt eine gute und eine schlechte Note und das erleben wir auch bei Kollegen die, die mit dem zum ersten
Mal zu tun haben. ... Wenn irgendwo das Wort Test kommt, dann muss man sich selber immer, immer an der Nase nehmen
und nie das Wort Test sondern immer das Wort Profil zu verwenden. Das ist bei Test einfach, ja im, im, im Jargon einfach
dass ich dieses, diese Angst hab durchzufallen. Und das gibt’s überhaupt nicht, oder, es gibt kein Gut und kein Schlecht, es
gibt kein Ergebnis das sagt, he super, Gott sei Dank hast du das Ergebnis, oder wenn du das Ergebnis hast bist du, man
muss überlegen, was man mit dir macht – das gibt’s überhaupt nicht. ... Des war viellicht so diese Erfahrung, die ich
gemacht habe, dass ich da einfach ... an mir selber noch arbeiten muss, dass ich ... dass ich des offener, also ... d.h. einfacher
betrachte. Nicht immer so schwarz-weiß-Seite betrachte, sondern einfach, ok, das Ergebnis ist so wie es ist, und, und das ist
gut so. Und so ist der Mensch einfach. Und darum habe ich eigentlich schon sehr gute Erfahrungen damit gemacht. Wenn
man das am Anfang dem, dem Vis-a-vis wegnehmen kann, diese Angst, dann, dann funktioniert’s ganz gut und dann sind
sie ganz offen für das Thema. Und da hab ich wirklich in Summe nur sehr, sehr gute Erfahrungen gemacht. Und auch die
Ergebnisse die herauskommen, die stimmen – nicht leider Gottes, sondern Gott sei Dank also in der Regel zu 90, 95 %
wirklich mit dem überein, wie sich der Teilnehmer selber einschätzt. Also wenn sie’s durchlesen nachher das Ergebnis,
kommt in Summe heraus, ja, also stimmt, so, so bin ich wirklich. Es kommen dann einzelne Sachen, die sagen, na das würd
ich anders sehen, wenn wirs aber im Detail mit ihm beraten dann kommt dann doch diese Selbstsicht und die Fremdsicht
heraus, oder – aha, selber würde man sich halt da ein wenig besser sehen, oder, wie der – da kommt eine klare, klare
Aussagen heraus, oder, dass man da einfach Probleme hat, dass des fürs, fürs am Umfeld sehr, sehr schwer – sehr, sehr
schwer, ... sehr, sehr große Probleme auch macht. Ja, also von den Ergebnissen her bin ich immer wieder auch heute noch
sehr erstaunt, wie genau sie, wie treffsicher sie sind und sie geben einfach viel, viel Möglichkeiten. Und drum verwende ich
sie einfach sehr, sehr gern.
I: Und wie lang goht, geht die Durchführung von einem Test am Computer?
RD: Am Computer geht er circa 20 Minuten.
I: 20 Minuten.
RD: Ja.
I: ... Und was halten Sie von der Vorhersagekraft? Sie haben das jetzt eh auch grad gesagt, ... also die Ergebnisse, wie Sie
sie einschätzen, also Sie sagen zu 90, 95 %?
RD: Ja, ich mein, was natürlich herauskommt, die ... die Menschen sind unterschiedlich und manche sind sehr klar, oder.
Sie haben von mir aus von, von diesen vier Dimensionen, die es bei diesem DISG ja gibt, ... gehen die klar in eine
Dimension. Das sind fast so, sag ich 80 % in einer Dimension, von mir aus in der Dimension Dominanz ... dann ist auch das
Ergebnis, das schriftliche Ergebnis, das herauskommt ziemlich, dann ist es fast 100 %ig richtig. Nur schwierig wird’s, wenn
einer natürlich mehrere Dimensionen in sich drinnen hat. Also grad, es gibt ja ganz, ganz wenige wo nur dominant sind, es
ist in der Regel die Dominanz, ein wenig initiativ und ein wenig gewissenhaft. Also haben mehrere, mehrere Bereiche in
sich und je breiter ich als Person bin, desto schwieriger ist es zum beschreiben. Oder? Je klarer ich ein Profil hab, desto
einfacher, umso – aha, handgestrickter Mensch, der ist so, der reagiert so in Situationen, des passt 100 %ig. Je breiter
jemand ist, der, der reagiert heute so, von mir aus fast als Choleriker, du denkst, das gibt’s netta, und ’ne halbe Stund später,
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dieselbe Sit- oder ein Tag später, dieselbe Situation, ist ganz gelassen, ohne irgendetwas. Ich mein, so ... so ’ne Person ist
sehr schwer einzuschätzen und da ist natürlich ou das Profil das herauskommt für diese Person in dem Moment sehr schwer
zu verstehen. Also des ist ... erleb ich immer wieder, dass Leute, wo aus mehreren Dimensionen bestehen, ... selber sagen,
ich find mich nicht 100 %ig wieder. Bei mir sind’s viellicht ok 80 %, aber wenn man’s dann in der Tiefe diskutiert, dann
wird’s nachvollziehbar, warum diese Person einfach ned, ned – warum diese Person sagt, ja ich, ich und, ich ein Choleriker,
überhaupt ned, oder, aber wenn man’s dann diskutiert und des zu reflektieren, manche Ereignisse, die man erlebt hat, oder,
dann kommt schon was, ok, stimmt, ok in der Situation, ja aber des ist einmal gewesen, oder. Nur einmal gewesen? Einmal
ist keinmal, wär zwar wahr, aber in der Regel ist es nicht nur einmal, sondern ist es doch mehrmals, oder. Also für mich
sind Ergebnisse sehr stimmig, aber natürlich am Stimmigsten, wenn’s nur, wenn ich nur eine Dimension in Berührung habe,
aber schwierig wird’s immer wenn’s zwei oder drei Dimensionen berühren.
I: ... Und wie geht es Ihnen damit, andere zu beurteilen?
RD: ... Gut, weil’s aus meiner Sicht keine Beurteilung von mir ist. Also ich, ich maße mir nicht an, das Ergebnis so
herzunehmen und zu sagen, ok ..., Frau Wolf, reden wir über Ihr Ergebnis, da steht klar, Sie sind so und so, oder, und das
sehe ich auch so, oder – das maße ich mir nicht an. Ich nehm das Ergebnis so wie es ist und hinterfrag’s immer nur. Also
mein Job ist da nur, das zu hinterfragen. ... Wenn des so drinnen steht, gibt’s ein Beispiel ..., wo’s letzte, wo’s beim letzte
Mal, wo das so, wo’s genauso herausgekommen ist, dass des so wieder stimmig ist? Also, versuche eher über, über Fragen
... vom, vom Vis-a-vis so diese Ergebnisse zu int- selber in Eigenform zu interpretieren, oder. Also weniger, dass ich jetzt
wo irgendetwas sage – ich mein, ich interpretier ja natürlich diese Aussagen, oder. Das steht da so, ich interpretiere das als
so und so, aber ich maße mir nicht zu irgendwo eine Wertung [...] abzugeben. Mach’s mir natürlich deshalb auch leicht und
schanz es den Kollegen auch darum zu, oder. Also für mich ist’s – nochmals, es ist eine Wertung, weil Wertung wär wieder
gut oder schlecht und, und, ist so, wenn halt jemand halt als dominant auftritt, dann ist das so, dann hat er damit
Erfahrungen gemacht, oder, wo vielleicht auch gut waren, oder vielleicht auch etwas, wo schlecht war. Wenn, wenn er das
Schlechte weg haben will, dann muss dieser, oder diese Person dran arbeiten, oder. Und da bin ich wieder behilflich. Aber
es hat – ich hab, hab auch schon jemand erlebt, der’s gelesen hat, ja, passt für mich, ist ok, lassen wir so stehen, ich seh
keinen Bedarf, da etwas zu ändern – dann ist’s nicht mein Job zum sagen, du musst dich verändern. Was ich auch nicht
mache, drauf lass ich mich nicht ein, dass die Führungskraft sagt, mach’s mit der Person, die muss sich ändern. Also auf,
auf dieses Spiel lass ich mich nicht, weil wenn die Führungskraft meint, die Person soll sich ändern, dann soll’s die
Führungskraft ihr direkt sagen, oder, nicht über den, über eine weitere Person, oder, im Sinne eines möglicherweise
neutralen Coaches, oder, ich mein das ist – der Versuch wär immer wieder da, mit dem wird man natürlich konfrontiert,
aber da muss man die Finger davon lassen. Also des wär, des wär dieses, dieses, dies geht nachher dann wirklich ins fast
vergewaltigt werden, ein System wo, wo’s für des es auch nicht gedacht ist.
I: ... Und noch eine Frage, was haben Sie, was haben Ihre Mitarbeiter/innen von der Testung?
RD: ... Ich fang bei den Mitarbeiterinnen a, oder Mitarbeiter, ... die haben aus meiner Sicht sehr viel davon, weil sie die,
weil sie Dinge, die sie immer schon im Nachhinein, wenn sie es sagen, immer schon gewusst haben, diesmal schwarz auf
weiß haben. Also es ist niemand da wo sagt, also das ist ganz was Neues. Wär ja ou schlimm, oder, weil wie soll ganz was
Neues kommen, ich mach den Test ja selber, das ist ja ned, das ist nicht, kein Fremdbild. ... Aber einfach diese Klarheit zu
bekommen, ok, ich ticke einfach so. Ich ticke von mir aus – ich bin ein gewissenhafter Typ und das Gewissenhaft heißt, ich
möchte Dinge einfach hinterfragen. Ich kann Dinge nicht so nehmen, wie sie sind. Wenn das Glas noch leer ist, warum ist
das leer? Warum kann man’s nicht, warum kann es nicht auch schon befüllt sein? Und was war da im Vorfeld – was hätte
anders sein müssen? Des sind halt so immer so Typen, wo am Ende einer Sitzung immer noch drei Fragen haben. Kaum ist
es 12 Uhr, jeder will nach Hause gehen, aber der Gewissenhafte hat noch genau diese drei Fragen. Die sind für jeden lästig.
143
Die mag, also, die mag keiner. Die hasst jeder, diese Typen hasst auch jeder insgeheim. Und trotzdem, wenn ich den
umgekehrten Mensch hernehme, so der Initiative, dem würden drei Aussagen genügen, ok, kenn alles, weiß alles, kann
damit umgehen. Nur wenn’s um ein Projekt geht, dann macht es ja sehr wohl Sinn, dass eben diese Kleinigkeiten auch
gefragt werden. Es macht aber auch Sinn, manchmal über die Kleinigkeiten hinweg zu sehen, um viel mehr Zeit auch, auch
ressourcenmäßig sinnvoll einzusetzen. ... Und da erleb ich’s, dass man grad in einer Teamzusammensetzung, und auf des
schau’n mir sehr stark in Teams jetzt da, also grad mit solchen wo ich d’Projektgruppe begleite, ... dass mir schau’n, wer ...
wer passt rein – ich brauch einerseits diesen, sag ich jetzt im Dialekt – Tüpfle- Tüpfleschießar, oder, diesen brauch ich
natürlich, weil der schaut im Projekt drauf, dass ja nichts vergessen wird, dass wirklich jedes Detail einfach behandelt wird,
ich brauch aber genau diesen Typ. Ich brauch eine dominanten Typen, wo sagt, he Freunde jetzt, jetzt kommen wir auf den
Punkt, jetzt müssen wir ein Ende machen, jetzt müssen wir eine Entscheidung treffen, jetzt müssen wir weiter sonst
vergeuden mir sinnlos einfach Zeit. Also ich brauch beide drinnen. Und, und dieses Verständnis ... für den, für den
Gewissenhaften, ... dass manche einfach nicht so genau sein müssen, also vom Typ her, und einfach lieber entscheiden, des
ist wichtig, im Sinne dieses Verstehens untereinander und umgekehrt ist es für einen Dominanten auch wichtig, zum, zum
wissen, ok, mir, mir fehlt da Detailwissen, brauch ich in meinem, für meinen Job brauch ich’s auch nicht, aber fürs Projekt
macht es sehr wohl Sinn, dass genau dieses Detailwissen vorhanden ist. Es ist einfach, dieses Verständnis untereinander
hilft jedem auch ein besseres ... Miteinander zu haben. Und, oft sind die Probleme ja nicht irgendwo aus, aus fachlichen
Gründen nur weil, weil meine Kollege mehr weiß, wie ich, deswegen streit ich mich mit ihm, sondern in der Regel sind’s
immer zwischenmenschliche Probleme. Genau die zwischenmenschlichen Probleme kommen aus dem Grund raus, weil der
anders tickt wie ich, ich weiß nicht warum er anders tickt. Also von dem her, für die, für diejenigen die’s machen, so ein
Verständnis für sie, aha, so ticke ich und durch dieses Verständnis auch viel, viel mehr Verständnis für mein Vis-a-vis. Ich
bin jetzt ein gewissenhafter Mensch und mein Vis-a-vis, ok, der scheint eher initiativ zu sein und das, und deshalb fragt er,
stellt er die Fragen nicht. Ja und ich akzeptier auch, dass, dass er die Fragen nicht stellt, aber er muss auch akzeptieren, dass
ich diese Fragen stellen muss, für mich. Also dieses Verstehen füreinander, das hilft sehr viel weiter. Und auf die Frage,
was, was mir hilft, mir hilft’s insoweit, dass ich ... sehr oft Projekt, Projekte begleite, sehr oft als Projektleiter einfach tätig
bin und schau natürlich schon, wer soll mein Team sein. Ich war am Anfang ein, ein Projektleiter, der immer so eher die
Typen gesucht hat, wie ich bin. Logisch, mit denen versteht man sich gut, oder, da meint man da kann man auf einer, auf
einer Ebene sehr gut diskutieren, oder, und so die Typen, die alles immer so im Detail immer wissen wollen, die habn mir
nicht einfach dazuagno. Aber dann kommen wir drauf, so Projekte, am Ende immer wieder noch diese, diese weitere
Schleife ziehen müssen, weil das und das und das noch nicht im Detail diskutiert wurde. Also für mich selbst als
Projektleiter macht es sehr wohl Sinn, dass ich eben dieses Wissen habe, weil man die Gruppe viel besser ein- ein- einteilen
kann und im anderen Bereich natürlich hilfts mir insoweit, oder, dass ich meinen Vis-a-vis besser einschätzen kann. Und
deswegen in Gesprächen viel, ... viel offener auf jemand zugehen kann. Also dieses, dieses Schubladendenken ist eher, ist
eher weg. ... Ich denk nicht mehr so, dieses, oje schon wieder diese Person, Mann, schon wieder diese Fragen, sondern
einfach eher das offene, ok, ist ja wichtig diese Frage. In meiner Situation ned, aber für diese Person hat’s einen Grund
warum sie frägt. Also dieses Verstehen hat mir selber sehr viel gebracht. Und grad für meine Aufgabe, wo ich sehr viel mit
unterschiedlichsten Kollegen und unterschiedlichsten Vorständen, in der Regel nur mit Vorständen zu tun habe oder in
vielen Bereichen mit Vorständen zu tun habe, ist es halt schon immer höchst spannend, einfach die Vis-a-vis besser
einschätzen zu können. Also von dem her hilft’s mir sehr, sehr viel, ... grad im, im Kundenkontakt. Sehr, sehr wichtig für
[...].
I: Ja, ok, gut, ... ja, das waren meine Fragen an Sie. Möchten Sie sonst noch irgendwas anmerken, zum Test, oder?
RD: ...
I: Gibt’s noch etwas, das Sie dazu sagen möchten?
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RD: Denke, dass ziemlich alles eigentlich von Ihnen in Ihren Fragen so drinnen sind. Hoffe, ich hab nicht zu weit aus-
ausgeholt, ... wobei’s einfach immer schwierig ist, oder, weil das Thema ... ein sehr emotionales Thema ist. Und es nicht
irgendwo einfach sagen kann, ok, mach amol, und jetzt haben wir ein Ergebnis, und das setzen wir anderst ein, weil ... das
ist etwas, wo man nachher nur ... immer wieder in Form von einer Begleitung weitermachen kann. Also nur, nur ein Test
machen, auch das, solche Kollegen gibt’s leider Gottes, die bieten diesen Test an, ... schicken diesen Link den Kollegen,
also den Kollegen raus, oder, füllen’s aus, jetzt hast ein super Ergebnis, lies es durch. Und des ist zuwenig, denn meiner
Meinung nach ist, ist dies wirklich eine Hilfe, dass sich jeder selber weiterentwickeln kann. Und des geht nur, in Form von
einer Begleitung. Drum ist dieses Zweier-, dieses Zweier- ... Gespräch sicher das Interessanteste. Im Team hilft’s halt
insoweit, dass man halt den anderen besser versteht, oder. Dieses ... dass man sich mit anderen leichter versteht. Aber, wenn
Sie mich fragen, wo ist der lebende Erfolg? Ist im Zweiergespräch. Das ist ganz wichtig, weil in Zweiergespräche natürlich
die Entwicklung eher, eher angegangen wird, wie im Team. Im Team sagt jeder, ok, hab ich’s gesehen, passt, danke, aber
wo, wo die Veränderung für mich jetzt stattfinden soll, das nimm ich nicht so heraus. Und im Zweiergespräch ist halt das
noch, genau ein Thema mit dabei. Das jetzt noch als abschließende Aussage.
I: Gut, dann danke ich fürs Interview.
RD: Bitte, gerne.
Interview zum Insights MDI

am 30. April 2008 im VWP mit Herrn Alois Sojer (AS),
Personal- und Unternehmensberater
I: So, also meine erste Frage wäre: Welches oder welche Testverfahren verwenden Sie und warum bzw. also warum hob’n
Sie sich genau für diese Verfahren entschieden?
AS: Wir verwenden ..., wir haben ein komplettes Repertoire von Testverfahren. Es ...das Testverfahren ist immer abhängig
... vom ... Zweck des Testverfahrens. Wir machen z. B. Lehrlingstests. Ein Lehrlings-, ein Lehrlingstest ... erfordert andere
Testverfahren, wie z. B. ... der Test eines ... Kadermitarbeiters. Dann ... wir haben, um zuerst ... den anderen Teil auf ihre
Frage. ... Wir – ich bin Partner von Pendl & Piswanger in Wien, ... wir haben Psychologen im Haus, in Wien und wir testen
diese Verfahren selbst, indem wir diese selbst, diese Tests selbst machen. Und ... unsere Erfahrung ist einfach, diejenigen,
die Tests die für uns am realistischsten sind, die suchen wir aus. Zu den Testverfahren haben wir ... Leistungstests – das
sind, da hier wird die, die, die Leistung getestet oder der IQ, wenn man dem so sagen darf, dass einerseits ... die, die verbale
Intelligenz ... [Unterbrechung durch Telefonat].
So ... bieten wir ... z. B. ... den ... Intelligenztest, wo die verbale Intelligenz und die nummerische Intelligenz gemessen
wird, das Merkvermögen ... gemessen wird, ... die Konzentration gemessen wird, dann ... bieten wir Organisationstests, vor
allem für, für Sachbearbeit – im Sachbearbeitungsbereich, ... auch ... administratives Verständnis, das sind Textaufgaben, ...
mit umfangreichere Textaufgaben, wo es auch darum geht ..., versteht der Kandidat den Inhalt, kann der Kandidat ... – wie
... wie sieht’s aus mit der Instruktion, fasst er das auf? Dann haben wir einen Berufsinteressenstest, wo daraus hervorgeht ...,
aus 60 Fragen, wie reif ist der Kandidat für die Berufswahl, unabhängig davon ..., was er für einen Beruf wählt. Dann ... der
zweite Aspekt ist, für welchen Beruf ist er ... aufgrund ... der Aussagen geeignet, heißt aber, also interessiert – heißt aber
nicht, dass er dafür geeignet ist. Dann haben wir Persönlichkeits...tests, wie z. B. der 16 PF Test. Wir bevorzugen den 16 PF
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Test gegenüber ... dem ... dem BIP, weil der 16 PF ... das logische Verständnis beinhaltet. Es gibt auch hier logische Fragen
zu beantworten und der 16 PF Test ... ist einerseits von uns auch ... bevorzugt, weil ... er den Quervergleich zum Insights
herstellt. Und der Insights-Test wird ja revidiert, oder wird geeicht und ein Eichmittel des Insight-Testes ist der 16 PF Test.
Also es lassen sich auch wunderbare Parallelen herstellen. ... Also wir arbeiten ... mit, mit diesen Testprogrammen, die
einerseits für Lehrlinge eingesetzt werden, einerseits auch für Politiker eingesetzt werden, oder für, für Kaderleute, für
Führungsleute, wie auch immer, auch ... für ... für Gruppenanalysen. Wir hatten unlängst ein Beispiel in einer Firma: Eine
Abteilung hatte eine enorm hohe Fluktuation, alle anderen Abteilungen waren alle im grünen Bereich. Wir haben diese
Abteilung untersucht mit dem Insights und haben dabei festgestellt, dass in dieser Abteilung immer dieselben Leute
eingestellt werden, wie der Leiter selbst ist. Da kam keine Innovation auf, kam keine ... Kreativität auf, ... es waren ... haben
alle in dieselbe Richtung und das hat – teilweise hat es gut getan, aber teilweise war es eigentlich nicht befruchtend. Und ...
wir kamen zur Erkenntnis, alle neuen Mitarbeiter, die wir dort einstellen werden wir gründlich untersuchen und wir suchen,
und wir versuchen, dass diese Charakterien etwas durchmischt werden. Und das haben wir jetzt gemacht, seit dort haben
wir eigentlich Ruhe in dieser Abteilung. Das kann ich Ihnen so zu den Tests sagen, ja.
I: ... Und jetzt ganz speziell der Insights, für welche Bereiche verwenden Sie den?
AS: Ich muss einmal klarstellen, der Insights ist kein Leistungstest. Der Insights ... ist ... ein, ein Persönlichkeitstest, der
gibt eigentlich die Charakterien wi-, wider. Und der Vorteil beim Insights ist ..., meines Wissens gibt es keinen Test auf
dem Markt, wie der Insights, der das bietet, der legt einerseits den Basisstil offen und andererseits den adaptieren Stil. Alle
Tests, wie z. B. 16 PF ..., BIP und wie die alle heißen, die geben immer ... die Person wider, so wie sie sich im Moment
befindet. Also beim [...] in dieser Zeit, aber es könnte ja sein, dass jemand nicht authentisch ist, er gibt sich – er verhält sich
heute, im heutigen Umfeld so, ist aber von Grund auf komplett anderst. Und der Insights deckt das auf, wie er sich heute
ergibt ... wie er sich heute gibt und wie er in Wirklichkeit ist. Ich hatte unlängst ... einen Kandidat, der ... der hätte das Profil
... eines Unternehmensberaters, eines ... Kontrollers, also mit, mit Führungseigenschaften, der arbeitet heute ... auf einer
Bank, ... unterstützend. Und ... er ist nicht glücklich, hier ging auch ganz klar hervor, an sich wäre er jemand, der sehr
denklastig ist, kopflastig ist, analytisch, Führungseigenschaften, eher dominant, fordernd, ... risikoorientiert – und was
macht er? Unterstützend, ... stetig, ... loyal, also Tätigkeiten, die Loyalität erfordert, das passt nicht zu ihm. Warum war er
da, weil er nicht glücklich ist. Und ... er sucht auch eine Stelle, wo er das hat und wir wurden auch fündig. Aber, und wir
mit – also Insights ist natürlich auch sehr interessant für Karriereberatung. Wir haben – was nützt Ihnen das, wenn man
irgendwo hingeht ... und eine Karriereberatung macht und der Berater sagt dann, Sie haben soziale Kompetenz, Sie haben
Durchsetzungsvermögen? Das hilft mir nicht weiter. Wir können sagen, Sie haben die Eigenschaften ... für
Führungsverantwortung, für ... für unterstützende Tätigkeiten, für Berater oder für ... für ... Modeberatung, für Verkauf, für
Rechnungswesen, für ... für juristische Belange, usw. analytisch – natürlich hängt das mit der Ausbildung zusammen. Aber
das Grundverständnis, es gibt Leute, die s-, die haben einfach die, die Eigenschaften, unabhängig von der Ausbildung, die
ein Ingenieur haben muss, ein Techniker haben muss und es wäre eigentlich falsch, wenn so et-, so ... wenn so jemand in
eine Führungsposition reinkommt. Der braucht viel zu lange, der analysiert alles, bevor der alles analysiert hat, hat sich die
Situation schon wieder verändert. Kann nicht führen, ... ist introvertiert, ... er kann es schon machen, aber er macht es nicht
so gut, als so einer, der das, der ... der den Grundcharakter mitbringt. Und das bringt der Insights hervor.
I: ... Und können Sie vielleicht kurz so einen Ablauf beschreiben – also ... da kommt dann ein Bewerber zu Ihnen und ... wie
verläuft dann nachher der gesamte Prozess?
AS: Also bei uns kommt ... wir, wir bekommen zuerst die Bewerbung und die Bewerbung wird normal geprüft auf
Vollständigkeit. Und wir lassen an sich keinen Bewerber kommen, bevor die Unterlagen nicht vollständig sind, so dass wir
erst sagen können, ich lass ihn kommen. Es kommt natürlich drauf an ..., für welche Position dass diejenige Person sich
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bewirbt – bewirbt er sich irgendwo für eine Führungsposition oder bewirbt er sich für einen Sachbearbeiterjob. ... Da macht
man schon Unterschiede. Und wir prüfen die Unterlagen bis hin zum Foto, ist das Foto angeklammert, ist es geklebt ...,
usw. also wir gehen ziemlich ins Detail, wie ist das Anschreiben, wie sind die ... Fehler, bringt er es auf den Punkt im
Anschreiben usw. Dann wird der Kandidat eingeladen, ... wenn der Kandidat kommt, wird, be-, beginnt bei uns schon die
erste Beobachtung, wie kommt er zur Türe herein, kommt er pünktlich, wir machen teilweise sogar Vortests, ... wenn es um
gewisse Positionen geht, wir verlangen Unterlagen, wir ... verlangen ... wir, wir nehmen mit ihm Kontakt auf, per Mail oder
per Telefon und beobachten, ob er auch fristgerecht antwortet, ... wie sein Arbeitsstil ist, ... bevor wir ihn gesehen haben.
Dann kommt er zur Türe rein und das ist der entscheidende Moment eigentlich ... wie begegnet er mir, ich bleibe gerne
stehen und dann seh ich, kommt er auf mich zu, oder muss ich auf ihn zugehen. ... Und das sind schon die ersten Eindrücke.
Geht er auf die Leute zu, oder geht er nicht zu, ist er freundlich, ist er anziehend, wie auch immer. Ja, dann beginnt das
Bewerbungsgespräch, das Bewerbungsgespräch läuft bei uns nicht 0815, wir st- ... , stellen dem Kandidaten bestimmt nicht
die 0815 Frage: Was sind Ihre Stärken und was sind Ihre Schwächen? Wo, wo sehen Sie sich in fünf Jahren? ... Wir
sprechen über seine Tätigkeit. Und das ist auch unser Vorteil. Ich war s-, selbst lange in der Geschäftsführung, habe ein
Unternehmen saniert, war im Rechnungswesen, im Controlling, in der Geschäftsführung und wir wissen, ... wir kennen die
Berufsbilder. Wir können über Controlling sprechen, wir können über Marketing sprechen, ... auch über Technik, über
Produktionsplanung – und so sprechen wir mit den Leuten, um das Gebiet, worauf sie sich bewerben. Und wir testen die
Leute und wir provozieren die Leute. Also es kann durchaus sein, dass ich ... eine Bilanz auf dem Flipchart ... vermerke und
ihn diese Bilanz analysieren lasse und dann behaupte ich einfach das Gegenteil, obwohl er eventuell Recht hat. Und dann
kann ich das Verhalten des Mitarbeiters 1:1 feststellen – wird er aggressiv, ... wie steht er darüber, bleibt er sachlich, ...
Gestik, ... bekommt er einen roten Kopf, kratzt er sich an der Nase, kratzt er sich ... an den Haaren. ... Wenn ich ihm eine,
eine ... Frage stelle, wie sind die Blicke, wenn er lügt, schaut er weg – das sind ... das sind andere Aspekte, als solche
banalen 0815-Fragen. Und so kommen wir dahinter. Dann ... – also der größte Teil des Bewerbungsgesprächs handelt sich
um die Person und um das Fachliche und dann kommt der formale Teil, ... ja, Konditionen, Kündigungsfrist, Familiäres
usw. Wenn das vorher, das Gespräch positiv gelaufen ist, dann ... werden wir noch einen 16 PF machen. Während des
Gesprächs mache ich mir Notizen, wie schätze ich z. B. sein, sein, seine, seine Arbeitsweise ein, ... sein Verhalten, ist er
flexibel, ist er kontaktstark, ist er emotional stabil, wenn ich ihn provoziere, hat er ein logisches Denkvermögen, denkt er
relativ schnell, denkt er im großen Rahmen, ... wie auch immer. Mach ich mir Notizen. Und dann, ... wenn ich den Kandidat
für, für würdig halte für diese Position, machen wir den sechz-, 16 PF, werten diesen aus und dann vergleiche ich meine
Notizen mit dem 16 PF. Deckt sich mein persönlicher Eindruck mit dem 16 PF, wenn sich dieser Eindruck nicht deckt,
dann ist der Kandidat für mich durchgefallen. Das heißt nicht, dass ich ... Recht habe, aber für mich ist es nicht authentisch,
ich kann hinter diesem Kandidaten nicht stehen. Und wir verkaufen nicht Kandidaten, wie es vielleicht auch andere
machen, die schicken fünf Profile oder fünf Lebensläufe oder schreiben die Lebensläufe ab, da hast du fünf, such dir einen
aus. ... Wir präsentieren nur Kandidaten, hinter denen wir stehen können und wenn – wir können nur einen Kandidaten
einstellen – wenn aber der Kandidat nicht eingestellt wird, wenn wir drei haben, die wir präsentiert haben, bleiben wir für
die restlichen zwei aktiv. D.h. ... wir werden uns selbst aktiv kümmern, um diese Platzieren zu können. Das Verfahren geht
vielleicht zwei, drei Monate und dann werden wir inaktiv. Und dann sind wir dort, ... wo eigentlich ..., ja vielleicht andere
Personalberater sind, d.h. wir nehmen sie in die Evidenz auf. ... Und das machen wir erst nach zwei, drei Monaten, nachdem
wir gesehen haben, es geht einfach nicht, da ist irgendetwas ..., wo es einfach nicht passt, oder kein Bedarf oder wie auch
immer. Gut, dann ... ist das ... [...] ..., der 16 PF erledigt. Dann schreiben wir ein Profil, wir schreiben auch ein
Kandidatenprofil, wo wir nicht reinschreiben: 1,65 groß, Brille, Glatze, Schnauz, sondern das ist unwesentlich, ich finde das
eigentlich ... verwerflich auch, wenn man eine Person so beschreibt. Wenn er mir nicht passt vom Auftreten her, empfehl
ich ihn gar nicht. Wenn er mir passt, dann ... passt es ohnehin und dann schreibe ich die Persönlichkeitseigenschaften rein.
Wir schreiben Herr oder Frau Soundso ist eine, ist eine selbstsichere, ... kontaktfreudige, ... emotional stabile Person oder
Typ, oder wie auch immer, ihr logisches Denkvermögen ist überdurchschnittlich, was sie auch zu analytischen Aufgaben
befähigt, usw. Also wir schreiben wirklich etwas über die Person, damit der Kunde auch mit diesen Informationen etwas
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anfangen kann. Wenn er ungepflegt oder nicht hübsch oder – er muss nicht hübsch sein, wenn er nicht ... der Position dem
Auftreten entspricht, dann empfiehl ich ihn gar nicht. Ich hatte unlängst jemand hier für eine Bank, der hatte einen Schlurf,
hatte eine rosarote Krawatte, eine schwarze Jeanshose und eine schwarze Sportjacke. ... Ist eine solide renommierte Bank –
konnte ich nicht empfehlen. Nur schon vom Auftreten her, ... stark parfümiert, das war für mich ... ein Hindernis, ich habe
mit ihm das Gespräch trotzdem geführt, ... bei uns ist auch wichtig, die Wertschätzung der Kandidaten, ... aber ich konnte
ihn nicht empfehlen. ... Und so gehen wir eigentlich vor. Der Kunde bekommt das Profil und dann, der letzte Entscheid
trifft der Kunde, wollen wir ihn ... einladen auf ein Gespräch oder einstellen. Und wenn der Kunde sagt, so jetzt hab ich
zwei Favoriten, ... welchen soll ich nehmen, dann gehen wir in einem weiteren Schritt in die Insights. Und mit der Insights
können wir dann noch vertieft feststellen, passt der eigentlich auf dieses Berufsbild, ist er – hat er die Veranlagung, dass er
dort besser hinpasst als der eine.
I: Also der Insights wenden Sie dann an, wenn Sie dann nach dem PF und nach dem Bewerbungsgespräch und nach allem
trotzdem noch mehr als einen Kandidaten haben?
AS: Richtig, ja, weil der Insights sagt über die Leistungsfähigkeit nix aus. Das sagt nur über die Person etwas aus. Wir
hatten unlängst auch jemand, der hat einen Insights gemacht [Unterbrechung, Aufnahmekassette fertig – musste umgedreht
werden]. Wir hatten jemand ... der ..., der war sehr, sehr ... also introvertiert, sehr analytisch, strukturiert denkend und ...
vom Typ her hat er sich gut verkauft, wir haben ihn an sich abgelehnt, das Unternehmen wollte ihn. Und ja, siehe da, er
arbeitet jetzt zwei Monate dort und ... man sagt, eigentlich hätten wir den nicht einstellen dürfen. ... Ich habe gesagt, das ist
kein Hemdsärmel-Typ, wir suchen einen Hemdsärmel-Typen, also einen Macher und das ist natürlich ein hoher
Theoretiker, schlägt mit Fremdwörtern herum, weiß aber gar nicht wovon er spricht, ... delegiert alles, befasst sich nicht mit
der Basis. Und ... das war wieder einmal ein Zeichen für mich, Insights, wenn man den gründlich liest und konsequent
verfolgt, dann bringt er etwas.
I: ... Und die gewonnen Daten, ... also diese Profile, was geschieht mit denen? Das bekommen amol die ... die Auftraggeber
wahrscheinlich, die werden so ein Profil erhalten und bei Ihnen wird das abgelegt, oder?
AS: Ja, bei Ihn-, bei uns wird das ... – aber es ist gespeichert im Computer. Wird dokumentiert für eine gewisse Zeit. Und
dann wird eben sechs Monate Garantie auf unseren Kandidaten – ... aus welchen Gründen auch immer dieses
Arbeitsverhältnis scheitern sollte, suchen wir kostenlos einen Ersatzkandidaten. ... Und das spricht natürlich auch Qualität
..., das verpflichtet uns eigentlich, dass wir von Anfang an gründlich schauen, wir wollen auch keine Garantieleistungen
erbringen.
I: Und wie lange führen jetzt Sie persönlich schon Testungen durch?
AS: Drei Jahre, also ich bin seit drei Jahren – jetzt bin ich im vierten Jahr selbstständig. ... Jetzt habe ich mich am 1.1.2005
verselbständigt und ... ich habe ziemlich schnell mit den Tests begonnen und das gibt natürlich Erfahrung. Ich muss auch
zugeben, am Anfang ... war das Papier, war Theorie und ohne Gespräch mit dem Menschen und ohne Quervergleiche ...
geht das nicht. Und man muss sich natürlich auch die Mühe machen und selbst bereit sein zu lernen. Und ich finde, dieses
Verfahren, zuerst das Gespräch, Notizen machen, dann Test, dann kann man sich auch selbst korrigieren.
I: Und den Insights selber, seit wann führen Sie den durch?
AS: Den, ... ich wurde 2006, Anfang 2006 ... führe ich Insights durch. Ich bin übrigens ... ziemlich der Einzige in der Pendl
& Piswanger Group, der mit Insights arbeitet. Ich kam ... auf Insights, ... wir haben noch einen Partner in Graz, der macht
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auch Insights – wir sind zu zweit, ... allerdings ist der glaub ich nicht Insights akkreditiert. Und der hat einen Insights-...Test
von mir gemacht und ... ich habe den natürlich ... kritisch gelesen, auch lesen lassen von Personen die mich kennen, selbst
beurteilt, beurteilt man sich ja ohnehin anders, als man nach außen wirkt, und ... ja, ich würde sagen, es hat zu 95 %
zugetroffen. Und ich war so begeistert und hab mich selbst zertifizieren lassen, hab diese Investitionen nicht gescheut und
ich bin heute irrsinnig froh.
I: Und wie viele von diesen Insights-Tests haben Sie ungefähr schon durchgeführt?
AS: Ja so zwei-, bis dreihundert.
I: Zwei- bis Dreihundert.
AS: Ja, ja, also wir machen natürlich auch Karriereberatung. ... Wir machen ..., eben unlängst haben wir einen Politiker
getestet, ... nachdem ich der einzige – ziemlich der einzige bin, innerhalb Pendl & Piswanger, mach ich natürlich Tests im
restlichen Österreich, die Partner kommen natürlich auf uns zu, ... wo wir diese Tests immer wieder anwenden. Ist
allerdings nicht das Kerngeschäft, das ist etwas, was unterstützend ... wirkt. Ich bin natürlich auch der Auffassung – es gibt
z. B. ich möchte der Konkurrenz natürlich nicht zunahe treten, aber ich höre immer Reklamationen von den Kandidaten, es
gibt also Neuberater, die verkaufen solche Tests, der Kandidat muss bezahlen. Und ... meine Meinung ist einfach, als
Personalberater ist die Pflicht eines Personalberaters, ... den Menschen so gut wie möglich zu erfassen. Und das kann man
nicht separat in Rechnung stellen. Also wenn er das – wenn der Kandidat das nicht bezahlt, dann wird das nicht gemacht,
wenn es nicht gemacht wird muss ich davon ausgehen, dass der Mensch nicht gründlich erfasst wird. Da muss ich mich
fragen, was ist das für eine welche Personalberatung. 100 % können wir natürlich auch nicht hinter einen Menschen sehen,
aber wir tun das Möglichste um das Optimalste herauszuholen.
I: Und was haben Sie für a Qualifikation, bzw. Ausbildung, dass Sie diesen Test durchführen dürfen?
AS: Also wir sind – ich bin akkreditiert, ich musste mehrer Tage nach Deutschland und ... dort hat man natürlich ...
Gruppenspiele gemacht, also Gruppenbeispiele, man hat verschiedene Charakteretypen aufeinander losgelassen und man
hat natürlich die Verhalten dann aufgezeigt. Dann ... das eigene Verhalten natürlich, jeder musste selbst noch den Insights
machen und es wurde dann natürlich mit Psychologen besprochen, warum, weshalb, ... es geht ja noch weiter. Der Insights
beruht ja auf einer Motivation und wir sagen dem dann, die Motivationsanalyse [...] und das hängt natürlich von Faktoren
ab, wie, wie, wie, ... wie die Theorie, wir sagen dem die Theorie ... der Individualismus, ... die Tradition, dann ...
Ökonomie, wenn jemand sehr ökonomisch ... denkt und ... ein hohes theoretisches Wissen hat, kann man davon ausgehen,
dass er ... Führungseigenschaften hat. Und wenn er noch etwas leicht ... über dem Schnitt des Individualismuses liegt, dann
ist er auch bereit ... zu kämpfen und ... etwas, also sich in den Vordergrund zu stellen, das braucht es auch. Das sind z. B.
Führungseigenschaften.
I: Und das haben Sie bei dieser Ausbildung dann intensiver gemacht?
AS: Ja, sind ..., ja, ja, ja.
I: ... Ok.
AS: Und Übung! ... Die Ausbildung alleine ist zuwenig. Das – Übung, Übung und man muss sich dafür interessieren. Ich
habe mir selbst ... Notizen gemacht, z. B. wie reagiert ... – beim Insights spricht man in Farben – welche Fragen stellt ein
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Grüner, welche Farben stellt ein, ein Blauer oder ein Roter, ... die roten sind eher ungehalten, ungeduldig, ... pionierhaft und
sie fassen sich kurz, die wollen nicht lange um den großen Brei herumreden, die sind auch bei der Begrüßung richtig kurz
angebunden, wenn da einer hereinkommt, da, das fühlt man einfach, muss ich jetzt einen Vorspann machen, ... oder eine,
eine Atmosphäre – muss ich zuerst eine gute Atmosphäre das Vertrauen schaffen, bis er sich öffnet, oder ... ist er
ungeduldig, muss ich gleich ... mit dem Wesentlichen beginnen, und, und, und. Das ..., oder welche Gestik, welchen Gang,
welche Schritte, ... das geht natürlich tief in die Psychologie hinein. Ich bin kein Psychologe, habe mich aber lange ... mit
Graphologie mit Physiognomie, auch die Physiognomie, da, das ist so interessant. ... Ich hatte schon öfters Kandidaten hier,
z. B. ... ich muss aufpassen, also man darf die Physiognomie nicht als, als entscheidend, aber als Hilfsmittel. ... Ich hatte ...
Leute hier mit gewissen Merkmalen im Gesicht und kombiniert mit anderen Merkmalen, habe ich sie dann gefragt: Könnte
es sein, dass sie leidenschaftlich sind? Und dann haben sie ausgepackt, die haben sich irgendwie gefreut über diese Frage
und dann hat er mir über seine Leidenschaft erzählt. Und das sind Hilfsmittel, das sind Bestätigungen. Aber es gibt auch
Parallelen zwischen Physiognomie und ... Graphologie. Wenn man das Untergesicht und die Unterlänge in der Schrift
ansieht, oder die Oberlänge und die Oberlänge ober der Nase, hohe Stirn, das sind ..., das sind Parallelen, das ist sehr – ich
weiß nicht warum, weshalb, aber es ist einfach so. Und das fließt natürlich alles ein, aber es sind nur Hilfsmittel, ja nicht als
Entscheidungsmittel ansehen!
I: Und Sie haben gesagt, Sie haben ja den Test selber bei sich auch durchgeführt und ... also, bei Ihnen waren dann 95 % wo
sie sagen, ja das ist übereinstimmend, was halten denn Sie persönlich denn beim, beim Insights von der Vorhersagekraft –
also haben Sie da auch Erfahrungen bei anderen?
AS: Ja, 79 bis 85 %. Und ich habe immer wieder Kandidaten, die sagen, es ist spitze getroffen, ausgezeichnet getroffen, das
ist verrückt und ich gebe den Kandidaten immer den Tipp, lassen Sie sich, lassen Sie den Test von einer Ihnen
nahestehenden Person lesen und fragen Sie die, ob sie Sie auch so sieht, denn selbst sieht man sich oft anders, man will sich
anders sehen. Und das wird dann häufig ... zu einem höheren, zu einem besseren Prozentsatz bestätigt, als diejenige Person
es bestätigt, von der der Test gemacht wird. Dann haben wir noch ... interessante Sachen, bringt der Insights hervor. ... Ich
hatte unlängst ... einen Lehrling und ... die Mutter hat das Ergebnis nicht akzeptiert, oder akzeptieren wollen, dann ... ging
ich noch tiefer, dann haben wir einen Insights gemacht und ich musste feststellen, ich musste sie fragen, könnte es sein, dass
Ihr Kind irgendwann in der letzten Zeit irgendwie traumatisiert wurde. Und zuerst war Ruhe und dann hat die Mutter
begonnen auszupacken. ... Ich kann jetzt da nicht über die einzelnen Verhältnisse ... berichten, aber es – oder ich hatte einen
älteren Herrn hier, einen Herrn hatte ich hier, der war über 50, war ... ja, hatte eine schwierige Scheidung hinter sich, ...
konnte die Scheidung nicht verarbeiten, das geht einfach hervor. Ich hatte Frauen hier, ... aus, aus Alkoholiker-
...Verhältnissen, ... ich ... das sind wenige Sachen, nur dann muss ich natürlich klar die Grenze ziehen, das ist nicht mehr
Aufgabe des Personalberaters, ich kann nicht helfen, ich, ich weiß auch nicht was, ich kann nur sagen, da liegt etwas vor, da
liegt eine Blockade, eine Störung vor, bitte holen Sie sich Hilfe, irgendwo anders, aber nicht bei mir, das geht zu weit. Also
wir machen auch ganz klare Grenzen. Wir gehen Richtung Beruf, Karriere, aber nicht in den psychologischen Teil.
I: ... Die Abschlussfrage noch: ... Wie geht es Ihnen dabei, andere Menschen zu beurteilen?
AS: ... Ich beurteile sie nicht, ... ich helfe ihnen, ich versuch mit ihnen das zu erörtern. Jed-, meine Meinung ist, aber ihre
Frage ist durchaus berechtigt, ... ich habe mir da schon Gedanken gemacht. Es ist nicht so, dass ich da, da über alles darüber
hinwegfege, aber ... das Feedback von den Menschen stärkt mich eigentlich immer mehr, um das zu helfen. Und ich bin 100
% - ich habe heute gerade am Frühstückstisch mit meiner Frau darüber gesprochen, jeder Mensch auf dieser Erde hat
Fähigkeiten und wenn er irgendwo blockiert ist, dann muss er sich helfen lassen, das ist auch natürlich – es geht auch uns
so, wir sind auch nicht jeden Tag ... gleich gut drauf, oder es könnte auch uns einmal passieren, dass ein Schicksal über uns
hereinbricht, dann muss man ihnen gezielt von den entsprechenden Fachkräften ... müssen sie sich helfen lassen. Wenn sie
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das in Anspruch nehmen passt’s, wenn sie nicht – jeder muss sein Schicksal selbst in die Hand nehmen. Aber ich bin
überzeugt, so im Großen und Ganzen hat jeder seinen Platz auf dieser Welt und unsere Aufgabe ist nicht Menschen zu
beurteilen oder zu verurteilen, sondern aufzeigen, wo ihre St-, Stärken oder ihre Schwächen sind und wichtig ist auch, wir
wollen die Leute nicht ändern, wir sagen immer dann – oder es gibt Leute die sagen: Ja hey – ich bin ja, ich bin ja total ...
denklastig, ich habe keine Gefühle, ich habe keine Emotionen, ... sie zeigen sie nur nicht, auch die haben Gefühle, und es
geht nicht, dass er sich verändern muss, das wollen wir nicht, sondern dass ihm das bewusst wird, wie er reagiert. Ich selbst
habe auch meine Schwächen. Ich beispielsweise bin ein Knallroter – also Unternehmer, dann bin ich noch selbstständig,
relativ ungeduldig, fordernd, risikobereit, ... eher gehetzt, hektisch, früher hatte ich immer ... Situationen, wenn ich – wenn
wieder der Neanderthaler hervorgekommen ist, dann hat’s mich immer wieder geärgert: Jetzt machst du wieder wie du
warst, als du 15 oder 14 oder 20 Jahre alt warst. Das hab ich heute noch, das geht auch nicht weg, aber mir ist es bewusst.
Und wenn heute eine kritische Situation bevorsteht, dann weiß ich: halt pass auf, du weißt wie du bist, denk daran, wie du
reagierst, gib dir Zeit, zieh dich zurück, überschl-, überschlaf es eine Nacht und morgen sieht der Tag ganz anders aus. Das
sind Hilfsmittel. Und das wollen wir den Leuten sagen und nicht Vorwürfe machen, oder beurteilen oder wie auch immer.
I: Schön, ja. Gut dann bedanke ich mich herzlich für das Gespräch.
AS: Gerne – isch as scho gsi?
Interview zum Thomas Verfahren

am 28. April 2008 in der Zentrale Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H.
mit Herrn Helmut Schöpf (HS)
I: Also die erste Frage wäre: Welches Testverfahren oder welche Testverfahren wenden Sie in Ihrem Unternehmen an und
warum haben Sie, bzw. Ihr Unternehmen sich gerade für dieses Verfahren entschieden.
HS: Wir haben im Jahr 1990 ... diverse Systeme angeschaut und sind dann aufgrund der schnellen Ergebnisse, der schnellen
Auswertungen und der einfachen Machart, haben wir uns dann für das Thomas ... DISC entschieden.
I: ... Und für welchen Zweck wenden Sie das Verfahren an?
HS: Wir verwenden ... die Thomas Analyse derzeit für, fürs Recruiting, für Standortbestimmungen von Mitarbeiter,
Mitarbeiterinnen und ... teilweise auch für Mitarbeitergespräche.
I: ... Also auch für die Personalentwicklung, dann in dem Fall.
HS: Genau, auch in der Personalentwicklung.
I: ... Und ..., bei der Personalentwicklung – es ist ja so, dass ... die, das Ergebnis, das Profil ist ja eigentlich punktuell, also
... eben eine Standortbestimmung, und ... wie binden Sie das dann in den, in den Prozess ein?
HS: Also im Prozess es, es gibt – da gibt’s mehrere Möglichkeiten, es, es gibt Niederlassungen, die bei uns auch generell
für Mitarbeitergespräche, ... nehmen wir die Thomas-Analyse mit, damit mir a gute Gesprächsbasis hond, damit wir
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Veränderungen überprüfen können, oder auch wenn wir Mitarbeiter haben, die uns sehr wertvoll sind, ... aber es sehr [kurze
Unterbrechung] die uns sehr wertvoll sind, aber es, es gibt ja teilweise auch int-, introvertierte Menschen, die eher ruhig
sind und ... aus der Thomas-Analyse kann man auch schon herauslesen, ob jemand gern Probleme hat und da haben wir
dann die Chance ..., da nochmals drauf einzugehen. Also es wird, wird also auch so eingebunden, dass bei uns die
Führungskräfte über dieses Thomas-System Bescheid wissen und das also einfach dann nutzen, wenn sie es auch brauchen
können.
I: ... Und das, das Thomas-Verfahren ist jetzt also der, die einzige Testung die Sie verwenden, bei euch.
HS: Das ist die einzige ... Testung in diese Richtung, wobei ich natürlich jetzt ganz ehrlich sagen muss, das ist ... vielleicht
an dritter oder vierter Ständ, Stelle im Recruiting eingegliedert, weil zuerst kommt einfach die Fachlichkeit, es muss klar
sein, jemand muss seinen Job tun können. Das nächste ist immer noch ein Gefühl Mensch-Mensch, also wenn die
Führungskraft zu uns heute sagt, und die Führungskraft schlussendlich trifft dann die Entscheidung, wen nehmen wir, wenn
die Führungskraft sagt, da kann ich nicht, weil ich jedes Mal wenn ich den sehe steigt da bei mir irgendetwas auf, dann
nutzt mir auch das Thomas-System nichts. Wir nutzen es dann in weiterer Linie, wenn wir wirklich 3-4 Personen haben, ...
wo wir sagen, die wären jetzt alle gleich qualifiziert, die würden alle gleich passen, dann schauen mir auch in der Thomas-
Analyse nochmol, was wäre von der Eignung her da am ehesten gegeben.
I: ... Bitte beschreiben Sie ganz kurz so einen gewöhnlichen Ablauf bei, bei einer Durchführung von einem so einem Test
bei Ihnen – also wird des per Computer gemacht, wird es händisch gemacht?
HS: Es wird ... händisch, oder per Computer gemacht, je nachdem wo wir sind. Also wir haben hier bei uns die Chance, ...
das Blatt auch jemandem zuzuschicken, per Email, ... die Person füllt es aus und sendet’s uns zurück und dann machen wir
die Auswertung und die Person bekommt wieder die Auswertung. D.h. in internen Prozessen ... bekommt’s immer die
Person, also, und die Person entscheidet, ob sie diese Analyse hergeben will, oder nicht. Also bei uns ist – es kann, kann
auch nicht sein, dass man sagt, die bekommt der Chef einfach so, sondern die bekommt immer die, die Person, die diese
Analyse macht. Nur beim Recruiting natürlich, da bekommen wir diese Analyse, geben sie dann aber dem, dem Bewerber,
der Bewerberin mit, und wenn die dann nochmol ... a Gespräch will, über die Analyse auch Zusammenhänge, bekommt sie
des.
I: Und die machen dann Sie, diese Gespräche?
HS: Die Gespräche - wir haben in der, wir haben in der Firma rund 10 oder 12 ausgebildete Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen,
die ... Thomas-System die Spezialausbildung haben, also Dreitageausbildung, die auch regelmäßig des im Recruiting
nutzen, weil ich glaube, wenn man das Thomas-System nur einmal im Jahr nutzt, dann versteht man auch die
Zusammenhänge nicht mehr. Also man muss das regelmäßig verwenden, damit man auch wirklich hier in Übung bleibt.
I: ... Und Feedback bekommt jeder, der das wünscht?
HS: Jeder der das wünscht – von den Bewerbern bekommt sowieso, bekommt Feedback und die internen sowieso, sobald
sie sich entschließen ihre ... Analyse herzugeben.
I: ... Und was geschieht dann nachher mit den Daten, also für Sie, wenn Sie diese, dieses Profil dann haben, von den
einzelnen Mitarbeitern oder potentiellen Mitarbeitern? Was ...
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HS: Im Normal - also im Normalfall werden die Daten, wenn es ein Mitarbeiter ist oder wenn es jemand ist, der dann bei
uns bleibt, kommen die in Personalakt und zwar nur die Analyse. Also nicht das Schriftliche, weil wir es auch nicht
brauchen, weil wir können ja anhand der, des letzten Blattes, ... wo, wo das ganze aufskizziert ist, können wir das ganze
wieder abrufen. Also wenn wir sagen, wir brauchen in zwei Jahren nochmal das Schriftliche, könnt mas aufgrund der
Darstellung nochmals holen. Also, da ist, das, ja, kommt in Personalakt.
I: Und ..., bei den ... potentiellen Mitarbeitern, also eben beim, im Recruiting, da nehmen Sie es her, wenn einfach mehrere
sind, wo in Frage kommen.
HS: Genau, genau. Zur, zur, schlussendlich zum, zum Klären, wer von diesen Vieren eignet sich noch besser. Wir sind a
Firma mit Viereinhalbtausend Leuten. Und wir suchen oft einmal einen Verkäufer und wenn wir da einen Mensch
hereinbekommen und wir gehen davon aus, dass alle die sich bewerben den Job auch wollen – und da haben wir natürlich
Leute, die sind eher Richtung Buchhaltung, also eher introvertierte Zahlenmenschen und es gibt einfach eher Leute die dem
Profil entsprechen und Verkaufstypen sind, die gerne mit Menschen reden und, und trotzdem, wenn er sich bei uns bewirbt,
will er den Job haben. Und wir haben manchmal den, neben dieser Stelle auch noch einen Buchhaltungsjob und dann reden
wir sie immer wieder: Aber sie würden ja besser in der Buchhaltung passen – ja wenn’S da was haben, dann würden wir
schon, oder könnte ich. Also so, das erleben wir schon, dass mir manchmal da auch direkt ins ... Leben, der meldet sich als
Verkäufer und landet bei uns aber dann schlussendlich in einer anderen Abteilung.
I: ... Interessant. Und ..., soviel ich weiß, gibt es ja bei diesem Thomas ... Verfahren gibt’s ja unterschiedliche [kurzes Hallo
an jemand, der den Raum betritt] – ich glaube drei verschiedene Richtungen, oder drei verschiedene Fragebögen?
HS: Na, na, na, also der Thomas – ich zeig es ihnen schnell, wie es ausschaut. [Pause] ... Ja, für uns, es gibt ... drei
Auswertungen. Wir verwenden zur Zeit ... vor allem zwei, und das wäre oamol die VPA, also die Verhaltens-Profil-
Analyse, dann gibt es eine Mitarbeiter-Arbeitsplatzanalyse, die MAA und dann würde es noch eine Team-Analyse geben,
damit man schauen kann, dass man die richtigen Menschen in den richtigen Teams hat, die verwenden wir derzeit nicht.
Wir verwenden also nur die VPA und die MAA.
I: Aha, ok.
HS: Ok. ... Die VPA ist ein Blatt, da sind 24 Zeilen und in diesen 24 Zeilen stehen jeweils 4 Wörter und die haben nur ...
dort anzukreuzen, welches ... ist mir des am meisten wichtige Wort und welches ist mir des am wenigst wichtige Wort. Und
... das ganze geht 8 Minuten – also es ist ein bisschen ein Zeitdruck dabei, damit man nicht zulange überlegen kann,
welches Wort wäre jetzt schön, sondern – und ... wir halten die Teilnehmer an ..., wirklich, wenn’s in einer Reihe lauter
Wörter gibt, die günstig und ungünstigen nochmals speziell an den Arbeitsplatz zu denken. Also nicht zu denken, ich bin
privat so, sondern nochmals zu überlegen, wie geht’s mir am Arbeitsplatz – diese Situation einzubringen. ... Wenn das
ganze ausgefüllt ist ..., wird es innerhalb von, von 2 Minuten in den Computer eingegeben und nach fünf, sechs Minuten
bekommen wir je nach Größe – da kann man noch eine kleine, eine mittlere, eine große Auswertung fahren – kostet dann
natürlich auch mehr Geld, die große ist teuere, wie die kleine, eh klar – ... und innerhalb von fünf Minuten ist das in
schriftlicher Form zwischen 6 und 15 Seiten, ist das bei uns zur Verfügung.
I: Ah, das funktioniert, ... funktioniert nachher über den Computer, die Auswertung?
HS: Die Auswertung funktioniert über den Computer.
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I: Also über Thomas International.
HS: Genau. Thomas Internatio-, International – auf ihrem Server wird diese Auswertung gefahren und wird dann wieder an
uns her geschickt.
I: ... Und das mit dem Team, ... das brauchen Sie im Moment nicht, oder?
HS: ... Es ist so, dass mir ..., ich, ich denke – wer ist denn so ein Teamspezialist – ... Cantor, oder so was, der hat ja diese
Teamtypen festgelegt, dieser Mover, Vollover, Bystander, und weiß Gott was alles, und da gibt’s eben auch diese ...
Teamtheorien, dass man gewisse ... Strukturen im Team braucht, damit es gut funktioniert. Und jetzt könnte man natürlich
aufgrund ... dieser VPA-Analyse auch schauen, haben mir diese Leute alle im Team? D.h. alle im Team müssten so eine
VPA machen und dann wird geschaut, fehlt uns irgendeine dieser Strukturen. Und das tun wir nicht, weil für uns in der
Praxis nach wie vor die Fachlichkeit vorne angesiedelt ist. Also es, es kann jetzt zwar sein, dass ich keinen Fuller dabei hab,
aber ich brauch einfach den Fachmann von der IT, und ... und damit sind wir eher fachlich gebunden im Team, so, da ... tun
wir weniger mit dem.
I: ... Denn, wie lang haben Sie selber schon solche Testungen durchgeführt, also?
HS: Wir haben’s jetzt bei uns seit 2001.
I: Also im Unternehmen seit 2001?
HS: Im Unternehmen seit 2001.
I: Und Sie persönlich, seit wann führen Sie so Testungen durch?
HS: Seit 2001.
I: Auch seit 2001. Können Sie ungefähr sagen, wie viel Tests sie da schon durchgeführt haben bis jetzt?
HS: Mehrere Tausend. Mit Sicherheit, ja!
I: Gut, und was haben Sie für einen Hintergrund, oder a spezielle Ausbildung oder was für Qualifikationen haben Sie, dass
Sie diese Tests durchführen können?
HS: Also, auch ich hab diese Thomas-Ausbildung, die Dreitägige in Wien, die man machen muss, damit man das ...
Instrument wirklich gut übersetzten kann, damit man wirklich auch weiß, wie sind die Zusammenhänge. Und es haben bei
uns alle, alle Spezialisten haben diese Ausbildung und vieles – es gibt auch, ... wie soll ich sagen, es gibt auch so eine Art
Hotline, also wenn wirklich mal eine Konstellation kommt, wo man nicht genau weiß, was hat jetzt des zu bedeuten, kann
man jederzeit bei der Firma Thomas in Wien anrufen und bekommt dort nochmals Instruktionen wie das zu machen wäre.
Und das andere ist wirklich Praxis. Also du erlebst einfach über die, über die Jahre dann auch, aha das ist so und das kommt
so zusammen – also irgendwann hast du im Kopf so a Verkäuferbild. Und zwar schon – und, und du hast sogar, es geht
soweit, dass, dass wir uns ... relativ gut vorstellen, wer wird ein Kundenberater, der also Stammkunden betreut und wer ist
einer, der man auch sehr stark zu Neukunden schicken kann. Also, weil da gibt’s einfach kleine Unterschiede, ... die es
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ausmachen, wo mir, wo mir inzwischen die Erfahrung haben, ja bei denen Leuten haben wir diese Erfolge und bei denen
Leuten haben wir diese Erfolge. Also das ist – ich denk die Erfahrung bringt hier sehr viel.
I: ... Wäre eh auch meine nächste Frage gewesen, so ... ihre Erfahrungen mit dem Test, also, was, was sagen Sie – oder auch
mit der Durchführung. Was, was halten Sie persönlich jetzt von diesem Testverfahren?
HS: Ja, da gibt’s jetzt zwei, drei Sachen, die ich vielleicht dazu erzählen kann. Das erste war, als wir dieses System damals
gekauft haben, haben wir uns den Spaß gemacht und haben 10, 15 solcher Anwendungsblättern unseren IT-lern
rübergeschickt und haben gesagt: Versucht’s mal ein gutes Profil zu erzielen. Also wir haben geschaut, inwieweit kann
jemand, der normal denkt, dieses System ... überlisten und wir haben - alle diese Auswertungen sind zurückgekommen: ...
wir können keine Auswertung übergeben, bitte erklären Sie ... dem Anwender nochmals, um was es hier geht. Also das
System hat in sich ... natürlich ein Regelwerk, ... eine gewisse Anwendungslogik, die wir nicht überspringen können,
anscheinend. Also des ..., des haben wir versucht. Wir fragen jeden Anwender, jede Anwenderin, wie denn die
Übereinstimmung ist und wir kommen ... – wir haben noch nie gehört, dass jemand nicht gesagt hat 90 und mehr Prozent.
Also die Leute fühlen sich auch mit dem Instrument wohl, also sie sagen, ja es ist wirklich – es gibt immer – und da, da
geht’s dann über, über, um die Übersetzung, da kommen zwischendurch dann wieder ein paar Sätze, wo sie sagen, dass
kann ich bei mir gar nicht finden und dann muss man’s gemeinsam nochmals durchlesen und, und schauen, ob man diese
Frage vielleicht systemisch besser lösen kann. Weil viele Leute glauben von sich: Ich bin ein unglaublich guter
Kommunikator und wenn sie du aber in der Praxis erlebst sagst, also wenn ich dich so sehe in Sitzungen und du sagst dann
in einer Stunde einmal ein Wort, ... erleb ich es anders. Und die Leute glauben – also das, das, das sind auch diese ...
Verdolmetschungen wo wir dann brauchen, um den Menschen das nachher nochmals näher zu bringen.
I: Ganz spannend, ja. Und ... Sie persönlich, was halten Sie von dem Test? Sie haben ihn wahrscheinlich selber auch schon
durchgeführt bei sich?
HS: Ja, ich, ich, wir halten diese Sache für gut. Also schlussendlich ist – wir haben uns auch für das Thomas-System
schlussendlich entschieden, weil’s nicht mit Farben arbeitet, weil’s nicht mit Bildern arbeitet, ... weil wir, weil wir bei der
Evolution damals gemerkt haben, im Endeffekt ist der Anwender ein Manager und die haben soviel an Tagesjob, dass wenn
ich dem mit 30-40 Seiten komme und die noch bebildert sind, mit unterschiedlichen Farbstrukturen, und, und, und, haben
wir gesagt, das liest, das lesen sie uns nicht. Was unsere Manager wollen, ist etwas, was halbwegs in einem kurzen Text
vernünftig erklärt – wie schaut es aus. Und da sind wir bei der, bei der, bei der VPA auf ... – das war für uns der ideale
Hintergrund. Und ... natürlich, wenn wieder etwas auf den Markt kommt, dann vers-, versuchen wir das auch. Wir schauen
es uns an und haben bisher aber immer den Schluss ... gezogen, ja, das für was wir uns damals entschieden haben war das
Richtige. Wir führen jetzt dieses System ... im Mai auch in China ein, weil einfach ... das Thomas-System auch sehr gut
sprachlich variiert ist und wir werden es in China mit Chinesisch, und also Mandarin und in Englisch laufen lassen. ... Ja,
mir sind soweit so zufrieden, dass wir das also jetzt langsam weltweit ausrollen.
I: ... Und ..., von der Vorhersagekraft des Tests, also die Ergebnisse, ... sagen Sie aus Ihren Erfahrungen, das deckt sich
dann eben auch?
HS: Das deckst sich wirklich zu einem Großteil, ja also es ist für uns, ja es ist, ist interessant. Vor allem wenn man ...
Kontakt hat – die Firma Thomas übergibt uns ja auch immer wieder neue Studien, die sie selber durchführen, ... da haben
wir jetzt gerade vor kurzem was ganz was interessantes erfahren, von einer englischen Busfirma, die hat 400 Fahrer getestet
– und zwar haben sie sich das Bild mal angeschaut von Fahrern, die viele Unfälle bauen, also viele ... im Verhältnis ... und
keine und haben wirklich ganz ein interess-, ein, ein interessantes Bild auch entwerfen können, wo sie gesagt haben, z. B.
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ein Fahrer mit, mit ’nem hohen D ... hat mehr Unfälle, weil er einfach dominanter ist, der will irgendwo auch sich
durchsetzten - der sagt da fahr ich jetzt. D.h. ein Fahrer mit einem niedrigeren D ... hat weniger Unfälle und dann natürlich
beim letzten, beim DISC, beim, beim letzten Buchstabe, da geht’s schon drum, da muss ein Fahrer eine hohe Genauigkeit
haben, weil sonst sagt er: Ja da steht zwar 60, aber jetzt fahr ich halt 80. Also, auf diese Dinge kann man schon gehen. Das
ist ..., das ist ganz spannend ja. Also man könnte da wahrscheinlich noch mehr, mehr Sachen tun, als wie wir momentan
machen.
I: ... Was haben jetzt – so als, als allgemeine Frage – was haben jetzt Sie und was haben Ihre Mitarbeiter von der Testung?
HS: Wir haben von der Testung, dass mir ... nicht unbedingt einen Buchhalter in einem Verkaufsjob haben, also wir können
sie besser zuordnen, wo fühlen sie sich wohler, weil für uns ist die [Unterbrechung, Aufnahmekassette fertig – musste
umgedreht werden]. Wir haben auf jeden Fall den Vorteil zu erkennen, ob sich ein Mensch wohler fühlt, ... in einem
Verkaufsjob oder in einem Buchhaltungsjob, ... wir haben die Vorteile zu erkennen, ist ein Mensch ... reist der Mensch
gerne usw. Also wir können wirklich schauen, passt er zu dem, was wir brauchen, ... weil wir glauben, wir haben für jeden
Menschen einen Job, aber so können wir halt wirklich die Menschen auf die richtige Stelle bringen, weil ... meine
Erfahrung ist, dass es immer ein energetischer Aufwand bedeutet, wenn ich irgendwo unterwegs bin, wo ich nicht so
glücklich bin oder wo, wo ich, wo ich jeden Tag überwinden muss, das zu tun. Ich denke, mit dieser Vorgangsweise haben
wir auch schon die Vorteile für den, für den Mitarbeiter, der ... sieht ..., er kann selber berücksichtigen stimmt es, was ich da
höre über mich, ja, das stimmt eigentlich, ich bin nicht so reisebereit, ich bin eher ein genauer, ich bin - also ich denke, es
hat auch viel damit zu tun, wie komme ich mit Kollegen aus, wieso habe ich jetzt ein Problem immer mit jemand, der sehr
genau ist, vielleicht bin ich weniger genau und, und das macht mir zu schaffen, ja und, und ich denke in dieser Linie ist es
ganz gut, wenn man sich an dem Platz befindet, wo man sich auch wohl fühlt.
I: ... Ok, und dann noch die letzte Frage – wie geht es Ihnen damit, andere zu beurteilen?
HS: Ich selber stell für mich das überhaupt nicht ... als Beurteilung dar, denn der Proband – oder wie mir das, wie mir das
jetzt nennen ... füllt selber seine 24 Zeilen aus, mit den à 4 Wörter und was rauskommt ist einfach ein ausgearbeitetes
wissenschaftliches Modell, des daraus gewisse Aussagen trifft. Wir haben die Erfahrung gemacht, bei, bei wirklich einigen
tausend Auswertungen, dass die über 90 % stimmig sind – und damit bewerte ich nicht, sondern ich kriege eine gute
Kommunikationsunterlage, a gute Sicht auf den Menschen und das führt zumeist zu wirklich ... einer guten
Kommunikation, entweder mit dem Mitarbeiter oder im Bewerbungsgespräch.
I: ... Möchten Sie sonst noch etwas zu der Thomas-Verhaltens-Profil-Analyse sagen?
HS: Ja, das zweite Tool, das wir verwenden, das ist ja dann diese Mitarbeiter-Arbeitsplatz-Analyse, da wäre jetzt genau das
Umgekehrte möglich, d.h. ich setzte mich mit zwei, drei Fachspezialisten zusammen, nehme eine neutrale Person dazu, die
diesen Platz nicht kennt und dann vielleicht noch einen Personalentwickler oder eine Personalentwicklerin und dann
schauen wir mal an, was wir glauben, was muss denn ein Mensch ..., wie muss ein Mensch sein, der diesen Job bekommt -
also wenn wir jetzt an einen, an einen Disponent denken, der am Tag sicher 5000 Telefonate zu führen hat. Und dann wird
des ... durchgearbeitet, also da, da wäre z. B.: Muss sich leicht auf detaillierte Arbeit konzentrieren. Muss die Fähigkeit
haben unterschiedliche Menschen zu organisieren. ... Muss die Fähigkeit haben, andere zu motivieren. Des ganze wird hier
mitbewertet und dann kommt ... praktisch das letzte Blatt raus, wo auf diesem DISC die Punkte gesetzt sind und ich kann
dann auch bei allen Bewerbern theoretisch schauen, hat der ein ähnliches Profil wie wir uns das vorstellen ... und tu mir da
auch bei der Auswahl leichter. Wichtig ist einfach, wir haben am Anfang bemerkt, da kommt dann immer so diese ... – wie
hoaßt’s – diese Wollmilch-irgendwas raus.
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I: Eierlegende Wollmilchsau.
HS: Genau so ist es. Weil, weil, weil, man sagt ja, das muss er können und das muss er können und im Endeffekt kommst
du drauf, dass da ein Bild erzeugt wird, das ein Mensch nicht erfüllen kann. Wir haben einfach Menschen ... und es ist koa
triviale Maschine, sondern der eine reagiert so, der andere macht es so ... und da muss man wirklich drauf schauen. Drum
auch Personalentwicklung dabei, drum auch einen Neutralen dabei, der fragt dann auch mal die Fachspezialisten, muss das
wirklich sein, dass der das kann, weil das könnte man anders auch. Und auch hier haben wir schon die Erfahrung gemacht,
dass das gut passt, weil ich dann theoretisch nur noch die VPA-Analysen der Bewerber zu dem Bild hinlegen muss und sag,
ja das schaut ähnlich aus, vielleicht wär das was, versuchen mir’s.
I: ... Und Sie kombinieren das dann immer, in dem Fall, ja?
HS: Wir, das verwenden wir weniger, da haben wir, haben wir einfach Jobbilder, wenn wir sagen, ja ok, da wir, wir haben
immer wieder ... gewisse Stellen, die wir ausschreiben, dann kann man sich das überlegen. Also für, für eine Stelle, die bloß
alle 10 Jahre mal gebraucht wird, wäre das zuviel Arbeit. Also was wir wirklich täglich machen sind VPA’s im DISC.
I: ... Gut, dann danke ich Ihnen fürs Interview!
HS: Vielen Dank!
Interview zum Identity Compass

am 4. August 2008 bei ZTN Training & Consulting GmbH
mit Herrn Bruno Marlin (BM)
I: Also meine erste Frage wäre: Welches Testverfahren verwenden Sie in Ihrem Unternehmen und warum haben Sie, bzw.
Ihr Unternehmen sich gerade für dieses Verfahren entschieden.
BM: ... Also wir bei ZTN verwenden u. a. den Identity Compass. Identity Compass deswegen, ... weil ich selber
einschlägige Erfahrungen im Bereich von NLP gemacht habe und der Identity Compass im Prinzip auf die
Persönlichkeitsstrukturen und Denkstrukturen und Präferenzen von NLP Bezug nimmt.
I: ... Und für welchen Zweck verwenden Sie dieses Verfahren, also im Recr-, Recruiting, Personalentwicklung?
BM: ... Im Prinzip unterschiedlich, je nachdem für was man ihn braucht und einsetzen möchte. Also der Test hat ...
unterschiedliche Ansätze. Man kann z. B. ... ’nen kleinen Einstiegstest machen, wo man so einen Gesamtüberblick kurz mal
über die Persönlichkeit bekommt, dann kann man auch so a JobMotivation abfragen, wenn jemand also im Beruf ...
angesiedelt ist, wie er motiviert ist, in welchen Bereichen er vielleicht noch Nachholbedarf oder Potential hätte, aber auch z.
B. einfach ... gesamte Persönlichkeitsanalyse, wo man sagt, ok, ich hab z. B. die und die Funktion zu besetzen und was
bräuchte ich da für jemand, was müsste er für charakteristische Merkmale haben, sollte es eher ein extrovertierter Mensch
sein, sollte es eher ein introvertierter Mensch sein, sollte es ein Visionär sein, sollte es ein Realisierer, sollte es ein
Qualitätssicherer sein, solche Geschichten. Da kann man sagen, ok, ich stell ein Profil z. B. zusammen für eine Position, für
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eine Funktion und aufgrund dessen suche ich dann im Prinzip auch eben im Recruiting oder in der
Personalzusammensetzung die richtige Person, die passen [...].
I: Und ... beschreiben Sie doch bitte kurz einen gewöhnlichen Ablauf bei so einer Testdurchführung, wird es am Computer
gemacht, wird es händisch durchgeführt?
BM: ... Das wird alles am Computer durchgeführt. Der Proband unter Anführungszeichen kriegt ... des per Mail
zugeschickt. Je nachdem welchen Test er dann macht. ... Dauer circa von 10 Minuten bis Obergrenze 45 Minuten, also für
das Gesamtpaket und der schickt’s dann wieder zurück und das wird dann auch ... EDV-mäßig direkt ausgewertet, das man
dann entweder dem Arbeitgeber oder dem Probanden wieder zur Verfügung stellen kann.
I: Und was passiert dann mit den Daten und den Ergebnissen bei Ihnen, in der Firma?
BM: Die Ergebnisse, bzw. die Daten werden anonymisiert abgelegt, also für niemand ersichtlich, wem der Test jetzt
praktisch zuzuordnen wäre oder wem er zuzuordnen ... ist. Der Arbeitgeber natürlich, der kriegt ... ein personalisiertes –
weil der muss ja wissen, für welchen Kandidaten der Test natürlich gilt. Aber auch da sagt man, ok, die und die Person hat
den oder den Test ausgefüllt und ansonsten ist im Prinzip im Hintergrund alles anonymisiert.
I: ... Und das wird dann bei Ihnen dann abgelegt?
BM: Das wird bei uns abgelegt, genau.
I: ... Und wie lange führen jetzt Sie selbst schon Testungen durch und wie viele von diesen Tests haben Sie schon
durchgeführt?
BM: ... Ich selber führe die Tests jetzt seit drei Jahren circa durch, ja so ungefähr. Und hab für unterschiedliche Firmen in
unregelmäßigen Abständen auch Tests selber durchgeführt ... Stückzahl, pro Jahr vielleicht zwischen 15 bis 20.
I: ... Und welchen Hintergrund, welche Ausbildung bzw. welche Qualifikationen haben Sie, was die Befugnis zur Testung
betrifft?
BM: Also ich hab die Lizenzierungen beim, über Identity Compass selber gemacht und Identity Compass setzt voraus, dass
man NLP Grunderfahrungen oder Grundkenntnisse hat, was bei mir natürlich insofern zutrifft, da ich sowohl den NLP-
Practitioner, als auch den NLP-Master gemacht habe.
I: Und für die Lizenzierung, was muss man da alles machen?
BM: Für die Lizenzierung muss man ... von einem lizenzierten Consulten, der kann im Prinzip nur die, die Ausbildung oder
die Lizenzierung durchführen. Da trifft man sich entweder allein, mit dem, mit dem Consulten, oder eben in einer Gruppe,
bei mir was’s jetzt allein und da macht man innerhalb von drei Tagen, wird die Lizenzierung praktisch durchgeführt,
anhand von theoretischen, aber auch anhand von praktischen Fällen.
I: Mit einer Prüfung zum Schluss, oder?
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BM: ... Prüfung – im Prinzip einfach wird nachg’schaut ob man die ganze Sache mehr oder weniger verstanden hat und ob
man auch ein Profil lesen kann und ob man ein Profil mit ’nem Kunden, mit ’nem Probanden im Prinzip auch besprechen
kann. Was so die wichtigsten Details und die wichtigsten Facts im Hintergrund da sind.
I: ... Und welche Erfahrungen haben Sie mit dem Verfahren und bei der Durchführung des Verfahrens gemacht, also was
halten Sie persönlich von dem Testverfahren?
BM: Ich halte es für ein sehr, sehr gutes Testverfahren, ... eben weil ich von der Persönlichkeit sehr viel erfahre, über
Denkstrukturen, über Präferenzen, über Persönlichkeitsstrukturen, einfach so unter dem Thema, wie tickt der Mensch. Und
auch von der, ja, Validität sag ich jetzt mal, oder von dem wie viel, was für ein hoher Prozentsatz würde zutreffen, kann
man sicher sagen, und mit den Leuten mit denen ich, und mit den Probanden wo man den Test gemacht hat, die sagen so
80, 90 % trifft auf jeden Fall auf sie zu. Und des ist also, denk ich, für ein Testverfahren ein sehr, sehr guter Wert.
I: Und was halten Sie von der Vorhersagekraft des Tests? Also, wie schätzen Sie die Ergebnisse dann ein?
BM: Ok, das war im Prinzip ja auch schon ...
I: Mit den 90 %.
BM: Genau, die vorhergehende Antwort mit den, mit den 90 %. Weil ja wirklich, ... im Prinzip die Persönlichkeit als
solches angeschaut wird. ... Möchte’s zwar nicht mit anderen Tests vergleichen, aber manche Tests bewegen sich sehr an
der Oberfläche und ich glaub Identity Compass geht doch sehr in die Tiefe, weil er wirklich anschaut, was steckt hinter,
oder was steckt in der Persönlichkeit auch drin.
I: Und ... wie geht es Ihnen damit, andere zu beurteilen?
BM: Ja gut, ich treffe ja im Prinzip selber nicht die Beurteilung, ich bin ja letztendlich dann nur der, der ... interpretiert und
sieht, was raus kommt und der Proband kann dann sagen, ok, jawohl, des trifft auf mich zu oder des trifft auf mich nicht zu.
Also ich beurteile ihn ja nicht als solches, sondern die Beurteilung erfolgt durch ... das System im eigentlichen Sinn und ich
bin ja mehr oder weniger nur der Übersetzter des Ganzen. Aber ansonsten habe ich keine Probleme damit, jemand ... zu
sagen, du das und das ist herausgekommen.
I: ... Und was haben jetzt, ... was haben Sie, was haben Ihre Mitarbeiter von der Testung selber?
BM: [kurze Pause] Ja gut, was die Mitarbeiter haben – man kann natürlich schauen, welche Stärken hat ein Mitarbeiter oder
wo hätte er Stärken, und natürlich dann entsprechend auch bei Projekten – ist jetzt bei uns nicht der Fall, aber wenn so was
wäre – dass man sagt ok, wie soll das Projektteam z. B. zusammengestellt werden oder welche Leute wären für welche
Aufgaben in einem Projekt ganz, ganz gut, und das auf jeden Fall. Aber auch, einfach auch zu sehen, ... was ist das generell
für ein Typ, für ein Mensch-Typ, ... wie sind seine Ausprägungsmerkmale, wie sieht er seine Denkstruktur, ist er eher ein
Teamplayer, ist er eher Einzelplayer und das kann man dann auch recht gut sagen, ok, ah aus dem Grund hat er vielleicht in
der Situation so oder so reagiert, dann kann man auch manchmal die Reaktionen eines Mitarbeiters besser verstehen und
nachvollziehen.
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I: ... Sie haben auch gesagt, also bei der Personalentwicklung wird der Test auch eingesetzt bei Ihnen, ... jetzt ist ja
Entwicklung ein Prozess und die Diagnose ist ja was Punktuelles. ... Wie werden dann die Ergebnisse in diesen Prozess
eingespeist?
BM: Wie werden die Ergebnisse eingespeist? [kurze Unterbrechung] ... Ok, die Diagnose ist natürlich immer eine Situation-
und eine Momentaufnahme und ich kann natürlich dann sagen, ok der Mitarbeiter steht in dem Moment an dem und dem
Platz. Und wenn ich jetzt das als Entwicklung machen möchte, muss ich natürlich schauen, wo will ich den Mitarbeiter hin
entwickeln, oder wo will er sich mitunter selber hinentwickeln. Und da kann ich natürlich anschau’n, ok, Momentaufnahme
– hier steht er im Moment, z. B. wenn jetzt JobMotivation, kann ich sagen, ok, was fehlt dem Mitarbeiter und in welche
Richtung möchte ich ihn bringen, oder wo möchte er selber hin, dann kann ich schauen, ok was muss ich tun, damit die
Richtung eingeschlagen werden kann, oder damit der Mitarbeiter in die Richtung gehen kann. Im Prinzip ... ist es eine
Momentaufnahme, wo ich halt schauen muss, ... wo will ich eben letztendlich hin, im Prinzip geht’s ja auch da wieder
letztendlich nur um, um ’ne Definition eines Ziels, dass ich sage ok, ok, was ist mein Ziel, was ich im Prinzip erreichen will
mit dem Mitarbeiter, wo will ich ihn hinentwickeln oder wo will ich meine Mitarbeiter generell hinentwickeln, wo soll von
der Unternehmensphilosophie her, wie sollen sich meine Mitarbeiter oder unsere Mitarbeiter bei uns fühlen. So unter dem,
unter dem Gesichtspunkt eben.
I: ... Gut, ... also ich hätte meine zehn Fragen gestellt, möchten Sie sonst noch irgendetwas zu dem Test sagen?
BM: Na, ich denke nicht. Danke.
I: Gut, vielen Dank für das Interview!
BM: Danke!
schriftliche Beantwortung der Interviewfragen

erhalten am 7. August von Herrn Bernhard Moritz (BM)
Unternehmensberater und Dipl. Coach, IC-Mastertrainer Österreich
Welche/s Testverfahren verwenden Sie in Ihrem Unternehmen und warum haben Sie, bzw. Ihr Unternehmen sich gerade für
diese/s Verfahren entschieden?
BM: Ich verwende das Rice-Profil (Die 16 Lebensmotive) sowie den Identity-Compass. Beide Testverfahren sind keine
typologisierenden Tests, sondern spiegeln eine breite und differenzierte Persönlichkeitseinschätzung wieder. Damit wird
einem schubladisierenden Denken entgegengewirkt. Es geht nicht darum wie jemand ist, sondern viel stärker darum, was
jemanden motiviert, beziehungsweise demotiviert. Die Bewertung gut oder schlecht fällt somit weg. Auch wenn dies
typologisierende Testverfahren von sich aus auch nicht implizieren, wird dies von den Testkandidaten oft so
wahrgenommen beziehungsweise selbst impliziert in einer Selbstauf- oder Selbstabwertung. Aus diesem Grund erscheinen
mir nicht typologisierenden Verfahren für meine Arbeit günstiger und dem Anspruch auch der Auftraggeber eher gerecht zu
werden.
Für welchen Zweck verwenden Sie diese/s Verfahren (Recruiting, Personalentwicklung)?
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BM: Ich verwende die Testverfahren vor allem im Coaching und in der Personalentwicklung. Die Tests wurden aber auch
für interne wie externe Stellenbesetzungen eingesetzt, sowie für teamanalytischen Prozesse bzw. und in der
Organisationsentwicklung. Erfahrungen gibt es auch im Bereich von zielgerichtet abgefassten Stellenausschreibungen
(Textinserate etc.).
Bitte beschreiben Sie kurz den gewöhnlichen Ablauf einer Testdurchführung (per Computer, händisch,…).
BM: Nach Auftragserteilung durch Vorgesetzen oder Abteilungsleiter oder Unternehmer:

Vorstellung des Testverfahrens und Erklärung bezüglich Ablauf, Begründung warum und die inhaltlichen Aussagekraft des
Testverfahrens (Was misst der Test und worüber gibt er Auskunft). Hinweis auf die Anonymisierungsmethodik und den
Datenschutz. Kein Test wird Vorgesetzten oder anderen Personen zugänglich gemacht, außer mit Einwilligung des
Probanden. Generieren des Tests im System, Zusendung des Links, nach Eintreffen des ausgefüllten Tests, elektronische
Auswertung. Im Anschluss daran persönliche Analyse anhand der von den Testentwicklern vorgegebenen
Betrachtungsweisen und Interpretationshilden und Korrelationen. Verfassen von Notizen im Test. Gegebenenfalls
„matching“ der Ergebnisse mit Kollegen, Vorgesetzen, Untergebenen oder der Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibung.
Einstündiges Analyse- und Auswertungsgesprächs mit dem Klienten. Vorschlag von weiteren Maßnahmen, abgesprochen
mit dem Probanden und den Vorgesetzten.
Was geschieht mit den gewonnenen Daten / Ergebnissen / Profilen?
Die Ergebnisse werden grundsätzlich nicht an Dritte weitergegeben und bleiben im Testsystem anonymisiert erhalten. Im
Sinne eines internen Matchings und zu umfangreichen Testweiterentwicklung werden statistische, keine persönlichen,
Daten, sowie Branche und Position bzw. Anlassfall der Durchführung erfasst.
Wie lange führen Sie schon Testungen durch? Wie viele Tests haben Sie schon durchgeführt?
6 Jahre, mehrere Hundert
Welchen Hintergrund / welche Ausbildung / welche Qualifikationen haben Sie, was die Befugnis zur Testung betrifft?
Vorauswahl und Zertifizierung durch Testanbieter. Da ich Master bin, der selber Zertifizierungen durchführen darf, wird ein
fundiertes psychologisches Wissen verlangt, das nachgewiesen werden muss. Für normale Anwender gibt es
Themenfeldbezogene Voraussetzungen.
Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Verfahren und bei der Durchführung des Verfahrens gemacht? Was halten Sie
persönlich vom Testverfahren?
Ich habe durchaus gute gemacht, da beide Testverfahren gut validiert sind und durch universitäres Wissen um die
Entwicklung und Durchführung von derartigen Verfahren abgesichert sind. Persönlich halte ich von Testverfahren dann
sehr viel, wenn der Auftrag und die Absicht hinter der Durchführung klar ist und die wissenschaftliche Qualität der
Testentwickler und auch der Durchführer stimmt. Testverfahren sind ein objektivierter Baustein, der einen erweiterten Blick
auf die jeweilige Person erschließt und damit das Gesamtbild bereichert. Ich halte von reinen Testings nichts. Wichtig
erscheint mir weiters, dass die Grenzen des Tests klar kommuniziert werden und die Durchführung auf einer ethischen
sauberen Basis basiert. Tests als „Feigenblattmethode“ für mangelnde Führungskompetenz und Personalführung lehne ich
an.
161
Was halten Sie von der Vorhersagekraft des/der Tests? Wie schätzen Sie die Ergebnisse ein?
Wenn sowohl das Verfahren als auch die Kompetenz des Durchführers und Auswerters stimmt, sind Testverfahren von
ihrer Vorhersagekraft durchaus ernst zu nehmen und wichtiger Entscheidungsfaktor. Wichtig ist, dass Testverfahren nur
eine Annäherung an eine Person sind, und dies nur in jenem Kontext, in dem der Test durchgeführt wird. Testverfahren, die
mehr versprechen, halte ich persönlich für unseriös.
Wie geht es Ihnen damit, andere zu beurteilen?
Da ich nicht andere beurteile, sondern über die Frage: „Was motiviert diesen Menschen, was nicht?“, geht es weniger
darum eine Beurteilung über die Person abzugeben, sondern zu fragen, ob das Umfeld, in der er zukünftig oder derzeit tätig
ist, seiner Motivation entspricht, es geht also nicht darum den Menschen an den Arbeitsplatz anzupassen sondern einen
Arbeitsplatz zu finden oder zu schaffen, der die höchst mögliche Motivation für den Testkandidaten bringt. Denn das hilft
dem Unternehmen. Gibt es für diesen Kandidaten keine entsprechende Stelle im Unternehmen, ist es besser man trennt sich
von ihm oder stellt ihn nicht ein. Das Feedback von Unternehmen wie auch von Testpersonen auch Monate später nach
einer Entscheidung haben mir das bisher immer bestätigt.
Was haben Sie / was haben Ihre Mitarbeiter/innen von der Testung?
Tests gehören für mich nicht zum Credo, sondern dienen, wie andere Methoden zur qualifizierten Informationsbeschaffung,
die es ermöglichen den gestellten Auftrag kompetent und seriös zu erfüllen. Sie werden also von mir nur dort eingesetzt,
wie es Sinn macht und wo das ok des Auftraggebers auch da ist. Ich verkaufe keine Tests, sondern meine Kompetenz. Ein
Test ist also so gesehen für mich ein effizientes Mittel, aber nicht das einzige.
162

Persönlichkeitstests Im Personalmanagement

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Eva Maria Wolf

zur Erlangung des akademischen Grades

Studium der Psychologie

Begutachter: Ao.Univ.-Prof. Dr. Ewald Krainz

Die während des Arbeitsvorganges gewährte Unterstützung einschließlich signifikanter

Eva Maria Wolf

Wolfurt, 1. September 2008

2. GESCHICHTE DER DIFFERENTIELLEN PSYCHOLOGIE .................... 12

3. PERSÖNLICHKEITSTESTUNG IM PERSONALMANAGEMENT ......... 22

4. AUSGEWÄHLTE METHODEN ...................................................................... 39

7. ZUSAMMENFASSUNG .................................................................................. 124

ANHANG ................................................................................................................... 135

- Was leisten berufsbezogene Persönlichkeitstests bzw. Verfahren zur

1.2 Inhaltlicher Aufbau

Zu Beginn wird die Geschichte der Persönlichkeits- und differentiellen Psychologie

Auf die Persönlichkeitsdiagnostik im Personalmanagement geht das nächste Kapitel genauer

Der nächste Teil dieser Arbeit besteht aus drei Schwerpunkten:

Menschen unterscheiden sich in Aussehen, Gestik, Mimik und allgemeinem Auftreten, in

2.2 Diagnostik im Altertum

2.3 Kategorisierung im Mittelalter

Anhand dieser Gruppierung wurde versucht, eine Klassifikation der

2.4 Unterscheidung von Individuen in der Neuzeit

2.4.2 Erste systematische Messungen

Leptosomer (asthenischer) Typ (Korrelation zur Schizophrenie):

2.4.5 Lexikalischer Ansatz

Cattell wählte 16 Faktoren, um die Unterschiede zwischen den Personen genauer zu

Neurotizismus, Extraversion und Offenheit für Erfahrungen

Bei der berufsbezogenen Personaldiagnostik sind die Eignungsdiagnostik und die

3.1 Entwicklung Berufseignungsdiagnostik

Autor/innen früherer Persönlichkeitstests beschäftigten sich überwiegend mit der

Tests zur Erfassung psychopathologischer Störungen

Trotz steigender Nachfrage von Persönlichkeitstests in der Berufseignungsdiagnostik war

3.2 Internationaler Vergleich von Auswahlverfahren

Tab. 1: Anwendung verschiedener Auswahlverfahren für Führungskräfte im europäischen Vergleich

3.3 Gütekriterien diagnostischer Verfahren

Um die Tests zu halbieren gibt es mehrere Möglichkeiten (Amelang & Schmidt-Atzert,

Amelang und Schmidt-Atzert (2006) vergleichen die Möglichkeiten von Gruppentestungen

3.5 Assessment Center

Vorläufer gab es zuvor schon bei Streitkräften und in Armeen in Deutschland,

3.5.2 Durchführung der AC

3.5.3 Feedback an die Teilnehmer/innen

3.5.4 Gütekriterien des AC

3.5.5 Vor- und Nachteile des AC

Die Tiere, die etwas Bedeutendes tun wollten:

4.1 Bochumer Inventar zur berufsbezogenen

4.1.1 Entwicklung des Verfahrens

4.1.2 Ziel des BIP

4.1.4 Beschreibung des Tests

Abb. 1: Die Dimensionen des Bochumer Inventars zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung

Die 14 Dimensionen des BIP erfassen Persönlichkeitseigenschaften, welche sich im

4.1.7 Kritische Bereiche des BIP

Ich werde in meiner Arbeit dieses Verfahren „Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG)“

4.2.1 Entwicklung des Verfahrens

Dieses Verfahren wird auch von autorisierten Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) –

Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) – Typen (Seiwert & Gay, 2002):

Abb. 2: Die 15 klassischen Persolog Persönlichkeits-Modell (DISG) – Persönlichkeitstypen

Der „dominante“ Persönlichkeitstyp:

Der „initiative“ Persönlichkeitstyp:

Der „stetige“ Persönlichkeitstyp:

Der „gewissenhafte“ Persönlichkeitstyp:

Die Konstrukt- und Vorhersagevalidität wurde anhand anderer valider psychologischer

4.2.7 Kritische Bereiche des Persolog Persönlichkeits-Modells (DISG)

4.3.1 Entwicklung des Verfahrens