UNIVERSIDAD METROPOLITANA CASTRO CARAZO

CURSO ANALISIS ADMINISTRATIVO

TRABAJO DE INVESTIGACIN CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL ANALISIS ADMINISTRATIVO. PRINCIPIOS Y TECNICAS DE ADMINISTRACIN. INVESTIGACIN EN EL ANALISIS ADMINISTRATIVO

REALIZADO POR: MARISELA RODRGUEZ CHAVARRA

PRESENTADO A: MARIVIN BRACK

LIMON, 16 DE MARZO 2010

Contenido
INTRODUCCION .................................................................................................................................................................. 3 TEMA I: CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL ANLISIS ADMINISTRATIVO ............................................................................. 4 Concepto e importancia del papel del anlisis administrativo en la administracin general ........................................ 4 El anlisis administrativo: ............................................................................................................................................... 4 El estudio del anlisis administrativo: ............................................................................................................................ 4 TEMA II: PRINCIPIOS Y TECNICAS DE ORGANIZACIN ........................................................................................................ 5 Unidad de mando: .......................................................................................................................................................... 5 Delegacin de autoridad: ............................................................................................................................................... 5 Centralizacin y descentralizacin: ................................................................................................................................ 9 Tipos de organizacin: .................................................................................................................................................. 11 TEMA III: INVESTIGACIN EN EL ANALISIS ADMINISTRATIVO .......................................................................................... 12 Planeamiento de la investigacin ................................................................................................................................. 12 Las etapas en el planteamiento de investigacin administrativa pueden resultar en las siguientes: ......................... 12 Modelos y mtodos aplicados a la investigacin administrativa metodologa del anlisis administrativo ................. 15 Modelos y mtodos aplicados ...................................................................................................................................... 16 Metodologa del anlisis administrativo ...................................................................................................................... 18 Fases de la metodologa de investigacin administrativa ............................................................................................ 19 CONCLUSION .................................................................................................................................................................... 21 BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................................... 22

INTRODUCCION
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que significa Anlisis Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas que se dan en una Organizacin o Empresa, tanto a nivel micro-analtico como a nivel macroanaltico. En realidad no existe una definicin mala o buena de lo que puede significar el Anlisis Administrativo. Podemos definir el Anlisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinmico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organizacin, para detectar situaciones anmalas y proponer las soluciones que sean necesarias. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones. En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su poltica de negocios y un sin nmero de otros factores que la diferencian de las dems.

TEMA I: CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL ANLISIS ADMINISTRATIVO

Concepto e importancia del papel del anlisis administrativo en la administracin general
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que significa Anlisis Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas que se dan en una Organizacin o Empresa, tanto a nivel micro-analtico como a nivel macro-analtico. En realidad no existe una definicin mala o buena de lo que puede significar el Anlisis Administrativo. Podemos definir el Anlisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos organizativo, dinmico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organizacin, para detectar situaciones anmalas y proponer las soluciones que sean necesarias. Se puede decir que la razn de ser del Anlisis Administrativo es, sin lugar a duda, el cambio. Ante este fenmeno, el Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos: Tener claras las leyes del cambio. Ajustar la Organizacin a esos cambios que demanda el Medio Ambiente o Entorno en forma sistemtica

El anlisis administrativo:
La auditoria implica la recopilacin de informacin que puede servir de ayuda en la adopcin de decisiones. Su propsito es evaluar el equipo de direccin. Como tal, pone en tela de juicio tanto la eficacia de las polticas, prcticas y procedimientos establecidos como los conceptos y principios que les sirven de base. El anlisis administrativo depende de las evidencias de hecho, y proporciona unas conclusiones y recomendaciones ponderadas sobre las tcnicas de direccin y administracin. La auditoria de direccin se ha convertido en una herramienta analtica distintiva que puede aportar unos beneficios sustanciales si se utilizan juiciosamente. Su uso adecuado, de cualquier forma, es crtico si se pretende que sus beneficios compensen los costos tan elevados que frecuentemente supone.

El estudio del anlisis administrativo:

El estudio administrativo persigue un objetivo y su estructura puede variar considerablemente, dependiendo de cmo se defina los siguientes elementos clave: Papel de las partes que intervienen: El patrocinador, entidad auditada y auditor pueden desempear papeles muy diferentes, dependiendo de la naturaleza o circunstancias de la auditoria. Alcance: dependiendo de los intereses y preocupaciones de las partes, un anlisis puede ser integra o limitada. El alcance debe estar mutuamente acordado por todas las partes implicadas, para asegurar una interpretacin uniforme. Objetivos: Los objetivos de la auditora difieren tambin en grado y pueden influir en la realizacin del anlisis. La mayora de los anlisis destacan los puntos fuertes y las oportunidades concretas de introduccin de mejoras evidentes en las reas sometidas a estudio.

Profundidad del anlisis: El nivel de revisin realizado en un anlisis suele reflejar un compromiso entre las necesidades y los costos.

El tratamiento de los anlisis puede diferir en cada caso concreto, dependiendo de elementos variables, la mayora de las auditorias de administracin constan de los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Orientacin y entrevistas iniciales Preparacin de un plan de estudio Investigacin del control interno Bsqueda externa de evidencias Anlisis Desarrollo de conclusiones y recomendaciones Comunicacin de los resultados del anlisis administrativo

Una vez finalizado el anlisis administrativo se prepara un informe final que suele presentarse a la direccin, primero en forma de borrador, para asegurarse de su exactitud e integridad. Si es necesario se revisa y se presenta oficialmente.

TEMA II: PRINCIPIOS Y TECNICAS DE ORGANIZACIN

Unidad de mando:
Henri Fayol es considerado el fundador de la escuela clsica de administracin de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci dentro de sus 14 principios de la administracin el siguiente: Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior.

Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre/servicio se observan estas consecuencias: la dualidad cesa por la desaparicin/anulacin de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo contina debilitndose, pero en ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. Otras consecuencias son: hesitacin en el subalterno, confusin, choque de intereses opuestos, disgusto en un jefe, desorden en el trabajo. Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce tambin a la dualidad de mando al igual que las continuas relaciones entre los distintos servicios y las atribuciones a menudo imprecisas. Es necesario dividir las atribuciones y separar los poderes de los distintos jefes.

Delegacin de autoridad:
La definicin de delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin. Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegacin: Directivo : Ahorra tiempo y gestin Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presin del trabajo inmediato Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones. Empleado: Incrementa la participacin Incrementa motivacin

Desventajas de la delegacin: Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que est perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados. La delegacin de tareas sin justificacin. Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones: Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada. Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado. Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Barreras crticas para la delegacin: Barreras del delegante 1-Preferencia por actuar ms que por dirigir. Exigencia que todo el mundo conozca todos los detalles La falacia de que puedo hacerlo mejor yo mismo Falta de experiencia en el trabajo o en delegar Inseguridad Temor a no ser aceptado Rehusar la aceptacin de errores Falta de confianza en los subordinados Perfeccionisno, que conduce al exceso de control Falta de dotes de organizacin para equilibrar las cargas de trabajo No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse Falta de inclinacin para perfeccionar a los subordinados Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado Falta de experiencia Incompetencia Evitacin de responsabilidades Desorganizacin Sobredependencia del jefe Sobrecarga de trabajo Inmersin en trivialidades

Barreras de la situacin Poltica de el gran hombre lo hace todo Intolerancia de errores Criticidad de las decisiones Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (direccin por crisis) Confusin en responsabilidades y autoridad Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones: Directores:

Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegacin como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo. Ignorancia de qu delegar Ignorancia de cmo hay que delegar Restringir la delegacin a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevaran a cabo. Celos de su mejora personal Preferencia por tratar los temas personalmente Falta de confianza en su personal Temor a asumir riesgos prudentes Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los xitos

Delegacin por abdicacin Delegacin de quita y pon; ms bien de quita que de pon Delegacin de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados:

Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegacin como un medio para crecer y aprender Sensacin de que slo se delegan los trabajo desagradables Confusin sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de gato escaldado de agua fra huye Resentimiento por no serle conocido su sentido comn Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la clera del Jefe Falta de respeto al director Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeos Sensacin de no ser valorados en su justa medida Sensacin de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus lmites, otorgada por delegacin

Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegacin satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo. Todo acto de delegacin se asienta en la relacin que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfaccin que cada uno espera que se derive de ello.

Centralizacin y descentralizacin:
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas. b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control. Ventajas de la descentralizacin La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque; a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.

b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos. d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralizacin a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados. Centralizacin Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo del rgano situado en el ms alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el rgano de nfima categora, a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades. La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua. Mediante dicha relacin se explica cmo se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los rganos que lo forman. La relacin de jerarqua consiste en una relacin de dependencia que implica ciertos poderes de los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarqua, hasta el Presidente de la Repblica, que es el jefe jerrquico superior de la administracin pblica federal. En Mxico, el rgimen centralizado, constituye la forma principal de la organizacin administrativa. Su estudio viene a ser el de la organizacin del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la funcin administrativa. El Presidente tiene, segn la Constitucin, un doble carcter: de rgano poltico y de rgano administrativo. Su carcter de rgano poltico deriva de la relacin directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros rganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le seala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado. Como autoridad administrativa, el Presidente de la Repblica constituye el jefe de la administracin pblica federal. Ocupa el lugar ms alto de la jerarqua administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisin, de mando y jerrquico necesarios para mantener la unidad en la administracin.

Descentralizacin Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos siguientes: consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua y concluye: el nico carcter que se puede sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos. As aparece, una diferencia fundamental entre la descentralizacin y la centralizacin administrativas, ya que en esta ltima todos los rganos que la integran estn ligados por la relacin jerrquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los rganos inferiores. Para el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra descentralizacin significa accin y efecto de descentralizar y esta ltima: Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado. Descentralizacin para el derecho administrativo es una forma jurdica en que se organiza la administracin pblica, mediante la creacin de entes pblicos por el legislador, dotados de personalidad jurdica y patrimonios propios, y responsables de una actividad especfica de inters pblico. A travs de esta forma de organizacin y accin administrativas, que es la descentralizacin administrativa, se atienden fundamentalmente servicios pblicos especficos. Por su parte, Andrs Serra Rojas explica que descentralizar no es independizar, sino solamente dejar o atenuar la jerarqua administrativa, conservando el poder central limitadas facultades de vigilancia y control. La autonoma de los rganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administracin central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jerrquicas de sta. Dotar de personalidad jurdica y patrimonio propios, a los entes descentralizados es una forma de asegurar en parte esa autonoma, pero falta su autonoma econmica consistente en la libre disposicin de los bienes que forman su patrimonio propio y en la aprobacin y ejecucin que hagan de su presupuesto sin injerencia de ninguna autoridad central.

Tipos de organizacin:
Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones: Organizaciones segn sus fines: es decir segn el motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: 1. Organizaciones con fines de lucro: llamadas empresas, tienen como fin generar ganancias o utilidades para sus propietarios o accionistas. 2. Organizaciones sin fines de lucro: se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad para ello. Organizaciones segn su formalidad: dicho en otras palabras segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control.

Se dividen en: - Organizaciones formales: se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Esta a su vez se clasifica en: a. Organizacin lineal: la forma estructural ms simple y antigua, el nombre indica que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma tpica de organizacin en pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. b. Organizacin funcional: es el tipo de estructura funcional o principio de la especializacin de las funciones. c. Organizacin lnea staff: es el resultado de la combinacin de los tipos lineal y funcional buscando incrementar las ventajas y reducir las desventajas. d. Comits: reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos no existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. La autoridad que se da es variada y hace que reine confusin. Organizaciones informales: consiste en medio no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin

TEMA III: INVESTIGACIN EN EL ANALISIS ADMINISTRATIVO

Planeamiento de la investigacin
Una cosa es planear la investigacin de campo y otra es realizar la investigacin propiamente dicha. En lo primero, se esboza un plan de accin futuro que considere las ventajas e inconvenientes de realizar la investigacin, con ciertos mtodos y modelos, en cierto plazo y lugar y con determinados recursos. Se analiza la prefactibilidad de la investigacin. En lo segundo, se elabora la factibilidad de la investigacin, o sea el plan detallado que tiene como eje al mtodo y modelo de trabajo de campo. Estos definen a una serie de variables a analizar y el procedimiento para abordar su estudio.

Las etapas en el planteamiento de investigacin administrativa pueden resultar en las siguientes:

El problema y objeto de estudio El diagnostico El objetivo El modelo La estrategia El informe La prueba piloto El cronograma de implantacin El seguimiento y desarrollo organizacional

1. El problema y objeto de estudio El punto de partida de cualquier investigacin debe ser la existencia de un problema o el tratamiento de un objeto de estudio. El problema es la ideal central calificada de la investigacin con variables directas. Algunos autores definen al problema como una situacin anormal respecto de las conductas o hechos considerados normales en un momento histrico determinado y un lugar dado. Es decir, las acciones o hechos que ocurren y que rien de alguna manera con las normas establecidas, las conductas humanas y sociales aceptadas, los valores, culturas, patrimonios y derechos adquiridos, se consideran problema y la sociedad lo hace posible para corregirlos mediante investigaciones cientficas y soluciones racionales. De esta manera el problema detectado siempre va ser una situacin anormal, compuesta de innumerables variables interactuantes, activadas por determinadas causas y produciendo efectos sensibles y notorios. En general, al problema se le detecta, en primera instancia, por efectos que produce en el medio o en el sujeto. Como ejemplos de problemas administrativos citamos algunos como: Desmotivacin del personal Ineficiencia Renuncias frecuentes Altercados personales entre empleados Indisciplina Entre otros

El objeto de estudio es el otro norte alternativo de una investigacin. En este caso no existe situacin anormal, existe un inters especial del investigador por conocer ms sobre un determinado aspecto u objeto. Est de por medio la curiosidad, inventiva o propsito cientfico. As que podemos iniciar una investigacin, partiendo de que queremos conocer ms sobre el sistema planetario, el origen de las lluvias, las tcnicas de motivacin, la reingeniera administrativa, la gerencia estratgica, entre otras cosas. Todo problema u objeto de estudio debe ser adecuadamente identificado o definido al inicio de la investigacin, para poder dar paso apropiado a la siguiente etapa, que es el diagnstico concreto del problema y medio afectado. Al problema y objeto de estudio debe delimitrsele en tiempo, espacio y mbito de influencia. 2. El diagnstico En la etapa del planteamiento de la investigacin, solo se prev realizar un diagnstico, y se consideran alternativas de tipo y viabilidad de efectuarlo. Es en la etapa de la investigacin donde el diagnostico debe realizarse. El diagnstico consiste en la identificacin y explicacin de las variables directas e indirectas inmersas en el problema, ms sus antecedentes y los efectos que se producen en el medio ambiente del problema. El diagnstico se ocupa de recabar toda la informacin posible de un determinado problema sobre un aspecto

concreto. Idealmente el diagnstico se aplica utilizando un modelo de investigacin de diagnstico que incluye todas las variables de la situacin presentada. La informacin que se obtiene a travs del diagnstico debe venir estructurada por variables y ser totalmente objetiva; esto es que no acepta juicios de valor sobre las situaciones encontradas. El diagnstico debe ser como la fotografa de una realidad. El modelo puede ser desde un formulario de registros, un cuestionario, una entrevista dirigida, test psicolgico, modelo nutricional o un modelo administrativo. 3. El objetivo Toda investigacin debe definir un objetivo, que es al que se quiere llegar. Un objetivo se define como un deseo a lograr, es algo a lo que se quiere llegar. A modo de formulacin se puede estructurar gramaticalmente con verbo en infinitivo y un predicado. La jerarqua de objetivos comprende dos niveles: Objetivos generales: definen grandes rasgos la estrategia de la empresa; los objetivos particulares establecen las directrices o polticas en que debe inspirarse la accin. El tipo de objetivo general marca el instrumental metodolgico a emplear, as como la naturaleza y cantidad de recursos necesarios para el trabajo. Objetivos especficos: especifican, aclaran o dividen el propsito general del objetivo, para hacerlo ms fcil de lograr e instrumentar y no salirse de su intencin original. 4. El modelo Consiste en un conjunto de variables a estudiar, relacionadas entre s e interactuantes, que en conjunto conducen a solucionar un problema y obtener un resultado predeterminado. 5. Los recursos En esta fase de identifican, ubican y cuantifican la cantidad y calidad de los recursos que son necesarios para realizar la investigacin. Deben considerarse factores de plazo de investigacin, momento histrico, condiciones ambientales y rendimientos humanos y de equipos, para poder acertar en el planeamiento de los recursos que se necesitan. Generalmente intervienen recursos humanos, financieros, equipo y mobiliario, materiales, espacio o planta fsica y tiempo. 6. El mtodo El mtodo est asociado a la metodologa que se va a utilizar. El mtodo es el procedimiento que se va a seguir y los instrumentos que se van a utilizar. Consiste en una sucesin de pasos o etapas lgicas que conducen a lograr un objetivo predeterminado. 7. La estrategia Con respecto a la estrategia, vale decir que se trata de considerar la manera y el momento ms oportuno para iniciar la investigacin determinada. Se toma en cuenta la localizacin, y la clase de personas que participan en el trabajo. La estrategia es un conjunto de reglas armnicas adoptadas para garantizar la decisin efectiva en cada momento del desarrollo de la investigacin. La estrategia considera los pro y los contra de hacer o no realizar una accin para la finalidad propuesta.

8. El informe El informe debe ser definido en forma, tamao, volumen y calidad, dependiendo de los usuarios que va a tener. Las caractersticas del informe final predeterminan de alguna manera la naturaleza de los instrumentos y recursos que se van a utilizar en el estudio. 9. Prueba piloto Un ejercicio de simulacin, tomando en cuenta el objetivo del trabajo, el momento, el plazo, las tcnicas, recursos, sistemas y productos esperados, aporta una idea figurada de los posibles resultados y evidencia virtudes y defectos del plan trazado. Este recurso permite al analista introducir correcciones a tiempo y no arriesgarse o exponer tanto en el momento del trabajo investigativo. 10. Cronograma de implantacin Todo plan debe ejecutarse, y para ellos hay que decidir cundo hacerlo y como ordenar las distintas tareas del plan de la investigacin, de modo que el tiempo disponible sea suficiente y no haya retrasos ni desorden en su ejecucin. Lo ms recomendable es utilizar una carta de Gantt, tambin conocida como cronograma de actividades, para presentar las actividades en forma secuencial lgica, sealando a la vez, para cada una, el tiempo y responsable asignado. 11. Seguimiento y desarrollo organizacional Finalmente debe completarse como se va a dar seguimiento y control a la ejecucin de la investigacin. Esto es definir los mtodos de supervisin y control, los instrumentos, los momentos, la cantidad y naturaleza de los reportes, su destino y usuarios y la forma de retroalimentacin informativa. El desarrollo organizacional se ocupa de supervisar permanente el desarrollo y avance de las medidas implantadas, para introducir ajustes operativos necesarios y oportunos, o incorporar nueva tecnologa, conocimientos y capacitacin a las estructuras y partes de la organizacin elegida, conforme pasa el tiempo.

Modelos y mtodos aplicados a la investigacin administrativa metodologa del anlisis administrativo

1. El modelo: Los problemas simples y complejos se pueden resolver si nos concentramos en alguna parte de ellos o bien en algunas de sus caractersticas fundamentales, en vez de hacerlo en todos los detalles del objeto a la vez. Los modelos pueden servir para definir o describir cosas como un sistema de informacin administrativa; ayudan a hacer el anlisis de un sistema, especifican las relaciones y procesos, presentan una situacin en trminos simblicos que se manipulan para obtener predicciones. El atributo principal de los modelos es lograr un sistema de predicciones que pueda ser manipulado para ayudar al encargado de la toma de decisiones. Los modelos ofrecen dos ventajas importantes: el ahorro en la representacin y en la bsqueda y nos permiten analizar y experimentar situaciones tan complejas en una forma que resultara imposible se reprodujramos el sistema y su ambiente real.

Debemos entender que la construccin de modelos son una necesidad para el estudio y el diseo de sistemas. Concepto: el modelo consiste en un conjunto de variables relacionadas entre s e interactuantes, que conducen a la resolucin de un problema especfico o a la obtencin de un producto predeterminado. Las variables son elementos actuantes del modelo que asumen valores cuantitativos y cualitativos. Caractersticas: tienen estructura de sistema, ya sea de tipo abierto o cerrado. Un ejemplo de modelo abierto podra ser el que se emplea en las ciencias mdicas para determinar males en el paciente. Un modelos cerrado podra ser el que se emplea para producir relojes, vehculos medicamentos, televisores, microcomputadoras, en ingeniera civil y arquitectura, casas de habitacin casa modelo y puente prefabricado. Los modelos se presentan en grafos, o sea en figuras tales como diagramas o redes que muestran la relacin existente entre las partes del modelo. Cada parte del modelo representa una variable. El modelo tiene inicio y tiene fin. Una de las caractersticas esenciales de los modelos es que son recetas generales para resolver determinados problemas o para producir ciertos bienes, pero todas sus variables asumen valores distintos dependiendo del tiempo y naturaleza del caso tratado. Otra caracterstica es que los modelos no son necesariamente rgidos, permiten variantes en su estructura para adaptarlos a casos singulares. 2. El mtodo Consiste en una serie de pasos en sucesin lgica que conducen a obtener un resultado predeterminado. Para Chiavenato, mtodo significa el medio por el cual las cosas son hechas. El mtodo detalla el cmo y la mejor manera de realizar un trabajo. La finalidad principal del mtodo es encontrar la mejor manera de hacer las cosas, y constituye la forma ms simple de conducir un trabajo por la va de la eficiencia y de la eficacia.

Modelos y mtodos aplicados

Modelos: A continuacin se presentan dos modelos aplicados: a. Uno est referido al planeamiento y metodologa de la investigacin administrativa. Este organiza e integra en un modelo nico las distintas variables, al final se espera realizar la investigacin y aplicar los resultados. b. El otro est referido al diagnstico de organizaciones, ideado para el diagnostico y el cambio organizacional, ordena las variables en dos niveles: endoestructura y exoestructura de la organizacin. Su resultado es un diagnstico que sirva de base para la formulacin de un cambio racional en la organizacin.

La endoestructura, comprende 5 variables: Liderazgo: institucional y personal Es determinar el grado de influencia que la institucin como tal ejerce sobre el entorno, en materia de direccin, planeacin, organizacin y coordinacin. Se mide en trminos de aceptacin y apoyo que la institucin obtenga en el ambiente en que se desenvuelve. Desde el punto de vista liderazgo personal, se trata de la aceptacin y apoyo que los ejecutivos logren en el ambiente interno y externo de la organizacin como consecuencia de sus propias decisiones y no por el prestigio que la institucin posea. Doctrina Es evaluar los fines que dan sustento a la organizacin, con el fin de adaptarla a las exigencias de los tiempos, o bien para asegurar la coherencia entre sta y los objetivos y funciones departamentales. Programas Es evaluar tanto la conformacin y fines de los planes y programas de la institucin, como los mtodos y sistemas de planeacin que se emplean para su formulacin y seguimiento. Recursos Es determinar la magnitud, estado y necesidades de los recursos que la organizacin emplea en sus operaciones (personal, financiamiento, equipos, planta fsica y recursos de autoridad legal y poltica) Estructura interna Es evaluar la conformacin organizacional, o sea la divisin del trabajo, objetivos y funciones administrativas, mecanismos de toma de decisiones y coordinacin, clasificacin y asignacin de puestos, sistemas manuales y administrativos y el comportamiento y desarrollo organizacional.

La exoestructura se ocupa de un grupo de 4 subvariables denominadas: Capacitadores Son los que tienen que ver con el suministro de medios e insumos (informacin, recursos, poder) del ambiente, para que la organizacin realice su gestin. Funcionales Se refieren a las relaciones administrativas entre la institucin y otras para poder realizar determinadas tareas. Normativos Son el conjunto de normas y disposiciones del ambiente que condicionan o limitan las formas de actuacin de la institucin. Difusos Son todos aquellos que se dan entre la organizacin y los grupos organizados del ambiente, las personalidades, los partidos polticos, valores culturales, etc. y que en alguna medida, influyen en el comportamiento institucional. Mtodos A continuacin se citan algunos mtodos clsicos de investigacin general, entre ellos: Mtodo cartesiano La regla de la evidencia La regla del anlisis La regla de la sntesis La regla de la clasificacin

Mtodo cientfico Definicin del problema Recopilacin de datos Anlisis crtico de los hechos Consideracin de las soluciones Aplicacin y seguimiento

El ICAP aporta un modelo para la investigacin administrativa que consiste en la ejecucin de las siguientes etapas lgicas: Planificacin del estudio Recopilacin de datos Anlisis de datos Formulacin de recomendaciones Implantacin Evaluacin del sistema

MIDEPLAN presenta otro modelo que considera las siguientes fases para su ejecucin: Determinacin de la finalidad del estudio Diagnstico (estudio preliminar) Planeacin del estudio Recopilacin de datos Anlisis de la informacin Preparacin de las conclusiones

El investigador Alfonso Palacios ofrece un modelo de investigacin administrativa que consta de las siguientes etapas de ejecucin: Definicin del problema Hiptesis inicial de solucin Reconocimiento del problema Hiptesis final de solucin Proyecto piloto Investigacin propiamente dicha Recopilacin y estructuracin de datos Revisin de informacin obtenida Presentacin del informe Implantacin y seguimiento de soluciones

Metodologa del anlisis administrativo

Este modelo no es el nico que existe para hacer anlisis administrativo en las instituciones y empresas. Hay mas y pueden elaborarse otros tantos, segn sean las necesidades del analista. Existen metodologas de investigacin para el anlisis de puestos, salarios, procedimientos, normas, formulas y manuales, distribucin de planta fsica, de salud ocupacional Seguidamente se presenta un modelo que ha tenido importante aplicabilidad en instituciones del sector pblico, fue ideado en el Ministerio de Planificacin Nacional y de Poltica Econmica (MIDEPLAN).

La realizacin de una investigacin administrativa, exige del analista administrativo poseer algunas aptitudes y actitudes mnimas, que le facilitan el ejercicio de sus delicadas funciones: Aptitudes: conocedor, seguridad, comunicativo, metdico, investigador, creativo, analtico, vocabulario apropiado y tica profesional. Actitudes: respetuoso, trato ameno, buena presentacin, tacto, buen oyente, observador, discrecin, colaborador, objetivo, ordenado, responsable, persuasivo, determinacin y perseverante.

Fases de la metodologa de investigacin administrativa

Esta metodologa de investigacin tiene su origen en la Divisin de Reforma Administrativa de MIDEPLAN y comprende las siguientes fases: 1. El problema y objeto de estudio El problema es una idea central calificada de una situacin con variables directas. Se le detecta por los efectos que produce en el medio ambiente o en el sujeto afectado. 2. El diagnostico Es una explicacin de variables directas e indirectas de un problema, ms sus antecedentes, ms los efectos que se producen en el medio ambiente del problema. 3. La prognosis Consiste en someter la informacin a una valoracin preliminar para detectar el grado de complejidad o delicadeza del problema en cuestin, es un enjuiciamiento crtico de la informacin del diagnstico, algunas veces del tipo FODA y de costo/beneficio, respecto de la informacin aportada por un diagnstico o situacin de problema concreto, para definir distintas alternativas futuras de accin. La prognosis evala: cuando grave es la situacin, si amerita modificarse total o parcialmente, si lo que ms conviene es dejar las estructuras vigentes o introducir solo medidas de contencin, entre otros. Al final debe decidirse claramente cual curso se va a seguir y a partir de all formular el objetivo final de la investigacin y el mtodo de anlisis a emplear en lo que sigue, los recursos medidos que se necesitarn para alcanzar el objetivo. 4. Objetivos y funciones departamentales bsicos Una vez tomada una decisin en la prognosis y definido el objetivo deseado, corresponde evaluar la divisin especializada del trabajo, por medio de la definicin de las funciones y objetivos de la departamentalizacin bsica de la organizacin. Esto quiere decir que en el trabajo total encomendado a la institucin deben existir segmentaciones, segn sea lo que se va a hacer. 5. Diagramacin de estructuras La departamentalizacin estructural se representa por medio de una grfica de rectngulos (unidades organizativas) y lneas (relaciones de autoridad) denominada organigrama, el cual puede adoptar varias formas, dependiendo del gusto del analista. Puede haber horizontales, estructuralfuncional vertical, circular o semicircular. 6. Definicin de sistemas y subsistemas bsicos Este paso corresponde a enjuiciar la existencia o ausencia de los sistemas generales y subsistemas del trabajo departamental. Los sistemas de servicios generalmente son cadenas de puestos ubicados en distintos departamentos y niveles jerrquicos, por donde fluye el proceso de produccin o de servicios hasta lograr un resultado tangible y predefinido. 7. Diseo de formulas y manuales administrativos

Los formularios contribuyen a la eficiencia, ahorrando tiempo a las operaciones, si son bien diseados, con objetivos y usuarios concretos y en cantidad razonable. Lo contrario induce al papeleo y a la ineficiencia. Los manuales deben reunir informacin actual y autorizada sobre determinados procesos o normas. Su existencia contribuye a democratizar la informacin tcnica y operacional horizontal, disminuir el error y favorecer la confianza y la eficiencia. Su ausencia induce a lo contrario. 8. Sistemas de puestos de trabajo Debe evaluarse el sistema de puestos vigente, en trminos de racionalidad en la clasificacin, proporcin de stos respecto al volumen de taras y especializaciones del trabajo presentes. Hay que asegurar que los sistemas de puestos produzcan al sumable al esfuerzo total de la organizacin. El puesto de trabajo constituye la ltima unidad organizativa en que se divide el trabajo. Se define como un conjunto de deberes y responsabilidades a cumplir por una persona que posee ciertos requisitos, y a cambio de una determinada remuneracin econmica. El sistema de puestos tiene que ver con las clases, nomenclaturas, categoras y salarios en que se clasifican los puestos de la organizacin, segn complejidad y especializacin. 9. Asignacin de recursos Este aspecto, evala la cantidad y clase de recursos empleados para brindar produccin y servicios, segn el tamao de la organizacin, las jornadas laborales, las demandas enfrentadas y la capacidad de oferta de la institucin. Debe enjuiciarse adecuadamente la congruencia entre el nivel de especializacin y categora del puesto con la funciones departamentales a las cuales va a servir. La evaluacin de los recursos en el momento actual es muy importante para lograr mayores ndices de eficiencia y eficacia. Los recursos clsicos de la organizacin son: - Humanos - Financieros - Mobiliario y equipo - Materiales - Planta - Tiempo 10. El sistema normativo Evaluar en forma general las normas (leyes, reglamentos, instructivos) vigentes, de modo que se conozca si facilitan o entorpecen el trabajo. El propsito de las normas es que aporten reglas autorizadas y estandarizadas que den confianza al funcionario y al usuario en su mutua relacin, pero sobre todo, que dinamicen el trabajo. Las normas van desde las de alta direccin hasta el nivel tcnico y operacional. 11. Estrategia de implantacin Esta etapa sucede posterior a la aprobacin de las recomendaciones ofrecidas en el respectivo informe final de la investigacin. Consiguientemente, se debe definir y adoptar una estrategia para implantar tales como medidas. La estrategia debe considerar el momento (plazo y tiempo) y la forma (total, parcial o gradual) de hacerlo, la infraestructura organizacional y de equipamiento disponible y el sector laboral afectado, adems de una ardua tarea de divulgacin y de logro de aceptacin. 12. Desarrollo organizacional (DO) El DO se ocupa de brindar permanentemente a la organizacin un mantenimiento racional sobre los procesos y estructuras adoptadas para el cambio. Hay que implantar un sistema de seguimiento, control y ajustes de los procesos y estructuras, para adaptarlos al momento, respecto de los nuevos conocimientos que se generen, los avances tecnolgicos y las demandas de los usuarios o clientes. El DO, mediante el proceso de actualizacin, se ocupa de preservarle la vida til a la organizacin.

CONCLUSION
El nuevo enfoque de la administracin empresarial requiere del equipo humano que desarrolla su labor en la misma o en relacin con ella, iniciativa, imaginacin y capacidad de sus directivos. Estos deben promover incesantemente la consecucin de nuevos objetivos y metas a fin de que su gestin no se quede obsoleta y se desenvuelva perfectamente dentro de la dinmica competitiva. Una correcta administracin representa para la empresa el puente que garantiza la unin de la actual posicin con su futura pervivencia. Determinar la funcin y ubicacin de cada uno de los elementos del proceso administrativo, los componentes de la estructura organizativa y conocer en cada momento las necesidades del mercado harn que la institucin crezca en forma equilibrada y se afiance slidamente sobre sus bases presentes, al tiempo que se proyecta seguro hacia un porvenir sin sobresaltos. Hacer un anlisis implica considerar diversos factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organizacin. Un anlisis permite reunir informacin tanto interna como externa, y mediante dicha informacin se puede analizar y tomar las debidas decisiones, nos permite darnos cuenta de lo que en realidad tenemos para competir, y hacia qu mercado estamos esperando posicionar, entre otros factores importantes para el debido posicionamiento del mercado. El anlisis estratgico es bsico para determinar los factores de ms impacto del entorno y la posicin de la marca con relacin a sus expectativas sobre las potenciales estrategias, utilizndose para el desarrollo de este documento, herramientas administrativas probadas a nivel mundial a lo largo de los aos, las cuales permiten en base a las conclusiones obtenidas a partir de estos instrumentos, generar los elementos de las estrategias, correlacionadas con el conocimiento del negocio en el entorno en que se desenvuelve.

BIBLIOGRAFA
CARLOS HERNNDEZ OROZCO. Anlisis Administrativo: Tcnicas y Mtodos. EUNED.2007. HAROLD KOONTZ. HEINZ WEIHRICH. Administracion: una perspectiva global. 12a. edicin. Mc Graw Hill. 2004 Internet: www.monografas.com